I.

INTRODUCCIN GENERAL AL DO
Qu es el DO?

El DO es un proceso por el cual se producen y se aplican

de manera sistemtica y planificada los principios de la
Psicologa a las organizaciones (Schmuck y Miles).

Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones

interpersonales como medio para impulsar la empresa
(Harris).

Es una respuesta al cambio, una estrategia de carcter

educacional que tiene la finalidad de cambiar creencias,
actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de
modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas
tecnologas, a los nuevos desafos y al ritmo vertiginoso
del cambio (Beckhard).

En resumen, el DO es una integracin coherente de

teoras y prcticas capaces de resolver la mayor parte de
los problemas que se dan en la organizacin.
Para resolver los problemas que se presentan se utiliza
una perspectiva del sistema organizacional, que
considera:
PROCES
OS

ORGANIZACIN

Cultura Organizacional

Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y

normas que comparten y aceptan los miembros de una
organizacin.
Es el ambiente en el cual las personas realizan su
trabajo.

Estructura organizacional

Es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de la organizacin en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

Procesos

Se relaciona con la manera en que se desarrollan las

actividades al interior de las organizaciones.

Como se hacen las cosas en una

organizacin, es tan importante como lo
que se hace.

Cmo surge el DO?

El DO surge en 1962 como una consecuencia prctica de

la Teora General de Sistemas al estudio del
comportamiento.
Se han descrito una serie de elementos que llevaron al
surgimiento del DO (Chiavenato, 2007):

La multiplicidad de enfoques de estudio de las

organizaciones, con dificultades para sistematizar
conceptos.

Los estudios sobre la motivacin humana y su

influencia
sobre
el
comportamiento
de
las
organizaciones.
Qu nos motiva?
Cmo conjugar las motivaciones
personales con las organizacionales?

La creacin del National Training Laboratory (NTL) en

Bethel (1947), que llevaron a estudiar el
comportamiento de los grupos en ambientes de
laboratorio.
La publicacin en 1967 de un libro con los resultados
del NTL y de su eventual aplicacin en las
organizaciones.
Los avances tecnolgicos que llevaron a un crecimiento
en el tamao y la complejidad de las organizaciones.
La fusin de la visin de la estructura de las
organizaciones con la del estudio del comportamiento
al interior de ellas.

Para qu se realiza el DO?

Para qu se realiza el DO?

Se ha hablado de una sociedad del conocimiento, donde las

certezas rpidamente se vuelven obsoletas. Aparecen
computadores, mquinas nuevas y ms rpidas.

De la misma manera, los productos van siendo rpidamente

mejorados y tambin pasado a ser obsoletos.

La nueva fuerza de trabajo, en donde la escolarizacin y la

especializacin favorece la calidad en el trabajo, pero a la vez
facilita la mayor diferenciacin de las actividades al interior de la
organizacin. Aparecen ms y nuevos profesionales.

Los cambios econmicos que se han visto en el mundo que

fomentan la eficiencia de las organizaciones. Hay crisis, cadas
en los mercados de valores.

Para qu se realiza el DO?

Vivimos en mundo globalizado, donde la competencia ya

no es a nivel zonal, sino internacional, y donde se debe
identificar la ventaja comparativa de la organizacin. Se
producen fusiones y desapariciones de empresas.

Existe una poltica mundial de internalizacin de los

negocios que deriva del punto anterior y que lleva a las
organizaciones a buscar nuevos mercados y actividades.

Entonces, tenemos un panorama y un ambiente

tremendamente complejos que lleva a que la
organizacin deba adaptarse si quiere sobrevivir.
Por ello

El DO permite que las personas que conforman la

organizacin realicen sus tareas con mayor eficacia.

Al intervenir en la cultura organizacional, permite que se

establezcan relaciones interpersonales ms adecuadas.

Permite diagnosticar problemas

apropiadas para resolverlos.

adoptar

medidas

Ahora bien, aunque generalmente las situaciones que

llevan al cambio en las instituciones son accidentales, las
medidas implementadas para adaptarse al cambio no lo
pueden ser, sino que deben ser planificadas.

Las empresas estn formadas por personas, por lo que los

cambios le ataen a ellos de manera directa.

El xito o fracaso de las medidas de

cambio implementadas depende de la
modificacin del comportamiento de las
personas o de los grupos.

Conceptos centrales del DO:

1.

Intervenciones:
Son las medidas planificadas para llevar a cabo el cambio
planificado.

2.

Consultor:
Es el agente de cambio, la persona que promueve el
proceso de cambio en comn acuerdo con la alta
direccin. Puede ser interno o externo.

3.

Sistema:
Conjunto de elementos interrelacionados que conforman
una totalidad ordenada.

Conceptos centrales del DO:

4.

Crisis:
Es la reaccin que provoca el cambio en la organizacin.
Es la reaccin que obliga a cambiar.

5.

Cambio:
Se refiere a la redefinicin de las conductas, valores,
creencias, planes, estrategias, estructuras y las prcticas
que debe adoptar la organizacin para hacerle frente a las
demandas del medio.

3.

Sistema:
Conjunto de elementos interrelacionados que conforman
una totalidad ordenada.

Caractersticas del DO:

Como se ha dicho, es una estrategia planificada.

El DO se orienta a las demandas que debe satisfacer la

organizacin para sobrevivir:

Misin y visin.

Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin.

Problemas de eficiencia.

Las organizaciones se conforman de personas: el cambio

en el comportamiento de ellas es esencial.

El cambio debe ser promovido por el agente de cambio

externo en primer lugar, y luego interno.

Caractersticas del DO:

Requiere una visin sistmica de la organizacin:

Relacin de colaboracin entre el agente de cambio y

la organizacin.

Reconocer que las partes de la organizacin estn en

interrelacin.

Se exige una constante retroalimentacin: la entrega de

informacin oportuna y pertinente que apoye el proceso de
cambio.

Los cambios producto del DO es gradual y por niveles:

Individual.

Interpersonal.

Grupal.

Organizacional.

Es conveniente el DO?

Ventajas:
Los cambios afectan a toda la organizacin.
Fomenta el trabajo en equipo.
Genera mayor compromiso con los objetivos de la
institucin.
Aumenta la motivacin de los integrantes de la
organizacin.
Considera a las personas como personas.
Mejora la calidad de vida en el trabajo.
Incrementa la productividad.
Genera mayor satisfaccin en las personas.
Contribuye a la pronta resolucin de conflictos.

La naturaleza del cambio

Provocar cambios en las personas no es fcil.

El ser humano es una criatura de costumbres, por lo que
tendemos a volver a patrones de conducta conocidos.
El cambio de por s genera resistencia.
El cambio genera incertidumbre.
El cambio implica esfuerzo.
Por lo tanto, para implementar un cambio, hay que mover
a las personas y modificar las fuerzas que mantienen el
sistema organizacin comportndose de manera estable.

La naturaleza del cambio: Modelo de Kurt Lewin

Los comportamientos tienden a mantener un equilibrio

(status quo).
El equilibrio se produce porque las fuerzas que promueven
el cambio y las fuerzas que se resisten al cambio se
encuentran igualadas:

Fuerzas de
cambio

Fuerzas de
resistencia

Cmo romper este status quo?

La naturaleza del cambio: Modelo de Kurt Lewin

Lewin propone que para romper este equilibrio se debe

potenciar las fuerzas de cambio, disminuir las fuerzas de
resistencia, o utilizar una estrategia combinada de ambas.

Este es un proceso de descongelamiento que busca

quitarle fuerza a los actuales valores para instaurar otros
nuevos. El proceso consta de tres etapas:

1.

Descongelamiento:

Reducir las fuerzas que mantienen el estatus quo

a travs de volver obvia la necesidad de cambio
para as lograr su aceptacin.

La naturaleza del cambio: Modelo de Kurt Lewin

2.

Cambio o movimiento:

Desplazarse desde los antiguos valores,

creencias,
actitudes
y
comportamientos
resultantes a otros nuevos.
Implica identificarse e internalizar los valores,
creencias, actitudes y comportamiento del agente
de cambio.

La naturaleza del cambio: Modelo de Kurt Lewin

3.

Recongelamiento:

Transformar los nuevos valores, normas,

actitudes y conductas en nuevos patrones de
comportamiento. Esas caractersticas deben
pasar a ser la nueva generalidad y no la
excepcin.

La naturaleza del cambio: Modelo de Kurt Lewin

1.
2.
3.

4.

5.

Lewin agrega que el cambio slo se podr alcanzar si se

siguen 5 etapas:
Determinacin del problema.
Se identifica su situacin actual.
Se identifica la meta por alcanzar.
Se reconocen las fuerzas positivas y negativas que
influyen en el cambio.
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio.

La naturaleza del cambio

El proceso cambio en s es bastante simple: existe una

situacin inicial que ya no le es cmoda a la organizacin,
y un punto hacia el cual se quiere dirigir.

Los problemas aparecen durante la transicin entre ambos

puntos. Como todo cambio, produce desorganizacin, y
eso lleva a una disminucin de la productividad inicial.
Si el cambio va a fracasar, ocurrir en esta etapa de la
transicin.
El secreto estar en minimizar el decaimiento temporal sin
sacrificar el resultado final del cambio.

II. LA NATURALEZA DEL CAMBIO

Qu es el Cambio Organizacional (CO)?

Sabemos que frente a las condiciones cambiantes del

medio, las organizaciones no pueden quedarse pasivas,
sino que adaptarse a esos nuevos contextos si quieren
sobrevivir.
Tambin sabemos que las condiciones cambiantes
producen inseguridad, por lo que se debe estar preparado
para el cambio.
Todo tiempo pasado fue mejor.
Por otro lado, sabemos que las organizaciones estn
conformadas por personas y que por lo general, el cambio
genera resistencia.

Entonces, una de las condiciones para que las

organizaciones se adapten al cambio, tiene que ver con el
compromiso que las personas al interior de ellas muestren
hacia este cambio.

Para lograr que las personas se comprometan con el cambio,

es necesario actuar sobre sus valores y conductas, permitiendo
que asimilen la importancia de realizar una modificacin a lo
conocido y establecido.

Qu es el CO?

Es la capacidad de adaptacin que tienen las organizaciones

frente a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje (Davis).

Implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y

prcticas con el objetivo de que la organizacin pueda
adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio (Guzar)

Las fuerzas que motivan el cambio pueden ser internas o

externas:

INTERNAS
Son aquellas que provienen de la misma organizacin y que
emanan el anlisis de la manera en que se comporta esta
organizacin (comportamiento organizacional).
El CO aparece entonces como la alternativa a la solucin de
los problemas que se dan al interior del sistema para
mantener su homeostasis (equilibrio)
Las soluciones pueden ir por un cambio en la estructura, un
mejoramiento de las tecnologas, de las metodologas
(conductas), una reestructuracin de los puestos, etc.

EXTERNAS
Son aquellas que nacen desde fuera de la organizacin,
pero que impactan en el orden interno de ella.

Para que un cambio sea realmente un cambio, y no slo

una reaccin temporal, la modificacin debe ir de la mano
del aprendizaje.

Qu es el aprendizaje?

La definicin general seala que el aprendizaje es un

cambio relativamente permanente de la conducta producto
de la experiencia.

Sin embargo, de manera ms especfica, se puede definir

a aprendizaje como:

Los cambios organizacionales requieren romper con la

homeostasis del sistema organizacin para as aprender
un nuevo equilibrio que sea mucho ms conveniente para
la empresa.

La necesidad del CO en la actualidad, por qu es

necesario cambiar?

Los cambios en el medio ambiente generan una amenaza

para la sobrevivencia de la organizacin.
Crisis de la Bolsa de 1929
Atentado de las World Trade Center del 11-09-2001.
Recesin mundial 2008 2009

1.

Las razones del porqu es necesario cambiar se pueden

resumir en seis motivos:
Naturaleza de la fuerza de trabajo:

Mayor capacitacin.

Acceso a la Educacin Superior.

La necesidad del CO en la actualidad, por qu es

necesario cambiar?

Mezcla de culturas y reduccin de los lmites.

2.

Avances tecnolgicos:

Automatizacin

Acceso a la tecnologa.

3.

Cambios en la economa mundial:

Tipo de cambio fluctuante.

Interdependencia de las bolsas mundiales.

Disminucin de las tasas de inters, etc.

La necesidad del CO en la actualidad, por qu es

necesario cambiar?
4.

Globalizacin:

Competencia mundial.

Fusiones, creaciones y desapariciones.

Acceso a la tecnologa.

5.

Tendencias sociales:

Disminucin de la natalidad y el aumento de las

expectativas de vida.

Incorporacin de ms mujeres a los trabajos.

Inclusin de las personas con NEE en los

establecimientos educacionaes y en el trabajo, etc.

La necesidad del CO en la actualidad, por qu es

necesario cambiar?
6.

Tendencias mundiales:

Cada de la Unin Sovitica.

Unin Europea y el .

AN1H1, VIH, Fiebre Aftosa, etc.

Cambio climtico: sequas e inundaciones.

Modelos de CO
Qu es un modelo?

Un modelo es una abstraccin que representa una

realidad, enfatizando ciertos aspectos de ella y dejando de
lado otros aspectos.

I.

En cuanto a los modelos de CO, se han descrito cuatro:

Modelo de Investigacin Crtica.

II.

Modelo del Ciclo Planificar, Hacer, Controlar y Actuar

(PHCT) de Shewhart.

III.

Modelo Accin - Investigacin.

IV.

Leveling Cliente Consultor.

I. Modelo de Investigacin Crtica:

Fiel al pensador en que se basa (Marx), este modelo

seala que todas las organizaciones mantienen una
ideologa de la que derivar una manera de comportarse.

Esta ideologa predominante se traducir en una cultura

organizacional de la cual derivarn conductas al interior de
la empresa.

Los problemas comienzan a suscitarse cuando empiezan

a producirse discrepancias entre lo que realmente se hace
y lo que seala que debera hacerse de acuerdo a esa
ideologa.

Del resultado del anlisis de las discrepancias es que

empezar a gestarse los elementos que llevarn al CO

1.

Los pasos a seguir para introducir un cambio de acuerdo a

este modelo son:
Descripcin de la ideologa imperante al interior de
una unidad u organizacin en estudio: Cmo cree
que debera estar funcionando su unidad?.

2.

Identificar las conductas que van en contra de esa

ideologa: Qu situaciones/eventos/conductas van en
contra de la ideologa imperante?.

3.

Identificar a aquellas personas que pueden contribuir

favorablemente al cambio: Quines son los que estn
en contra de la ideologa imperante y que pueden ayudar a
desarrollar un cambio importante?..

4.

Confrontar las visiones contrapuestas respecto a la

ideologa imperante.

5.

Desarrollar una nueva ideologa a partir de las

inconsistencias observadas para ayudar a resolver los
problemas que se presentan.

6.

Establecer un programa de cambio.

7.

Implementar el cambio.

8.

Evaluacin y seguimiento del cambio, identificando las

posibilidades de mejora.

II. Modelo PHCA de Shewhart:

Se llama de esta manera, por las cuatro etapas que

implica este modelo de CO:
1.
Planificar:

Qu es lo que existe?

Qu debera existir?

Con qu urgencia se necesita lo que debera existir?

Qu se necesita para alcanzar esa meta?

Con qu recursos se cuenta?

Cules son las dificultades?

2.

Hacer:

Implementar un plan piloto de acciones a realizar.

Debe ser a pequea escala.

3.

Controlar:

Evaluar los efectos del plan piloto implementado a

travs de mediciones y observaciones.

4.

Actuar:

Qu resultados tuvo el plan piloto?

Se cumplieron las expectativas? De no ser as, por

qu?

Se implementar el cambio a mayor escala?

Vale la pena el esfuerzo?

III. Modelo Accin Investigacin:

Action Research.
Este modelo le da especial importancia al aprendizaje
donde todos los protagonistas del cambio, incluyendo el
consultor o el agente de cambio, van aprendiendo de las
acciones implementadas.
Cada cambio organizacional puede ser desglosado en
distintos pasos (conductas) que deben seguirse para llegar
al resultado final. Ese mismo desglose puede servir como
un plan de accin u hoja de ruta para el consultor.
La informacin que se vaya obteniendo a medida que se
va avanzando en este plan de accin sirve como
retroalimentacin para contrastar las hiptesis que se
tienen originalmente.
Por lo tanto, es un modelo con una visin muy sistmica
del cambio.

Este modelo le da especial importancia al aprendizaje

donde todos los protagonistas del cambio, incluyendo el
consultor o el agente de cambio, van aprendiendo de las
acciones implementadas.
Cada cambio organizacional puede ser desglosado en
distintos pasos (conductas) que deben seguirse para llegar
al resultado final. Ese mismo desglose puede servir como
un plan de accin u hoja de ruta para el consultor.
La informacin que se vaya obteniendo a medida que se
va avanzando en este plan de accin sirve como
retroalimentacin para contrastar las hiptesis que se
tienen originalmente. Se toman nuevas acciones de las
que se obtendr ms informacin.
Por lo tanto, es un modelo con una visin muy sistmica
del cambio.

IV. Modelo Leveling Cliente - Consultor:

Este modelo surge como crtica a los modelos anteriores,

especialmente en relacin con:

Una visin centrada en detectar las deficiencias de las

organizaciones.

La responsabilidad del cambio recae en el Consultor

(agente externo).

La supuesta objetividad del Consultor no es tal, sino

que tiende a teir con sus propios prejuicios lo que
sucede dentro de la organizacin.

El Leveling supone una interaccin mucho ms cercana

entre el Cliente y el Consultor que los modelos anteriores.
El punto de partida no es el diagnstico de las situaciones
problemas, sino que de aquello que podra funcionar en la
organizacin.

En otras palabras, se estudian las actividades que han

sido exitosas (eficientes y eficaces) en otras
organizaciones.

Estas best practices se tomarn como el punto de

partida para el cambio en la organizacin, sealando
quines sern las personas directamente involucradas, las
metodologas a seguir, las consecuencias esperadas
(positivas y negativas), obstculos, etc.
El consultor puede incluso referir al cliente a alguna
organizacin donde cualquiera de las best practices
sugeridas se hayan implementado.

Adems, el consultor puede entregar informacin acerca

de las Best Theories.
De esta manera, al considerar la preparacin del mismo
cliente, ste se muestra ms dispuesto a aceptar el
cambio y a promoverlo.

Metas del CO, para qu cambiar?

La primera gran meta tiene que ver con tratar de mejorar

la capacidad de la organizacin para adaptarse a los
cambios del entorno.

EFICACIA Y
EFICIENCIA

La segunda gran meta se relaciona con cambiar el

comportamiento de las personas, porque

El xito o fracaso de una organizacin tiene que

ver ante todo con lo que las personas hacen u

As, los esfuerzos por introducir equipos de trabajo,

cambiar la estructura de la organizacin para
descentralizar la toma de decisiones y establecer nuevas
culturas organizacionales, son actos dirigidos y
planificados para alcanzar metas especficas que
responden al ambiente.

Una de las metas a alcanzar para alcanzar la meta del

cambio, tiene que ver con modificar las resistencias al
cambio

Resistencias
al
organizacionales

cambio:

individuales

Resistencias al cambio.

La resistencia al cambio es la causa ms frecuente de

fracaso al tratar de modificar lo que ocurre al interior de la
organizacin.
La ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra
resistencia al cambio es lo que mata el cambio y no la
resistencia en s misma (Smith)

La base de las dificultades en la pirmide de la resistencia

al cambio tiene que ver con el desconocimiento por parte
de las personas del proceso que se est viviendo: No
conocer.
Por lo tanto, es fundamental la capacidad de
comunicacin sobre este proceso por parte de la
organizacin hacia todos sus integrantes.
En el siguiente paso, una vez que ya hay suficiente
informacin acerca de lo que se est viviendo, puede que
exista la percepcin de no poder cambiar, y ello, porque
perciben que no tienen las capacidades suficientes,
porque consideran que faltan recursos, que los equipos de
trabajos no son adecuados, que la cultura organizacional
no permite el error, sino que lo castiga severamente, o
simplemente porque no hay fe en el cambio.

La cima de la pirmide se relaciona con que las personas

simplemente no quieren cambiar.

El cambio significa dejar atrs la comodidad que entrega lo

ya conocido. El cambio implica desacuerdos, esfuerzo,
dedicacin: Est dispuesta a cambiar la persona?

Resistencias
al
organizacionales

cambio:

individuales

Aunque por motivos de anlisis pueden distinguirse estas dos

resistencias, en la realidad ambas se encuentran bastante
superpuestas.

Resistencias individuales:

1.
2.
3.
4.

5.

Estas se pueden agrupar en cinco tipos:

Hbitos.
Seguridad.
Factores econmicos.
Temor a lo desconocido.
Procesamiento selectivo de la informacin

1. Hbitos:

Necesitamos adaptarnos a nuestro ambiente.

En ese ambiente siempre existen situaciones que se

mantienen ms o menos invariables.

Frente a ello, no es necesario estar creando soluciones

nuevas, sino que nos basta con soluciones ya definidas.

Hbitos

Los hbitos tienen una funcin de sobrevivencia

(adaptativa) muy importante: reducen la complejidad del
diario vivir.

Sin embargo, qu pasa cuando la situacin a la que

debemos adaptarnos cambia?
En esos momentos, la manera acostumbrada de hacer las
cosas se transforma en un obstculo.

Resistencia al cambio

Los cambios necesariamente afectan nuestra manera

habitual de comportarnos.

Nuestros hbitos

2. Seguridad:

Maslow clasifica las necesidades de las personas en una

jerarqua.

Las personas tendemos al afn de seguridad y proteccin.

De estas necesidades emergen la tendencia a vivir dentro
de un medio ordenado y estable.
Cuando nos cambian la situacin en que vivimos, puede
aparecer el miedo a perder el control de nuestra vida.
El cambio amenaza directamente la posibilidad de
sentirnos seguros.
Todo tiempo pasado es mejor

Ejemplo:
Jefe: Nuestra fbrica va a incorporar nuevas tecnologas.
Trabajador: Van a echarnos y reemplazar nuestros puestos
con robots

3. Factores econmicos:

Quizs una pregunta que emerge inmediatamente cuando

se anuncia un cambio en la organizacin tiene que ver con
cmo afectar ello a los ingresos de cada uno.

Los cambios en las tareas o en las rutinas laborales

tambin pueden generar temores que impactan en el
factor econmico, si las personas se cuestionan si podrn
mantener su estilo de vida (hbitos), especialmente
cuando sus ingresos se relacionan con la productividad.

4. Temor a lo desconocido:

Por lo general, las personas tendemos a sentir rechazo

hacia la incertidumbre. Preferimos lo que nos da
estabilidad.
El cambio implica dejar de lado lo conocido para aceptar la
incertidumbre y la ambigedad.
Si el cambio dentro de la organizacin implica que las
personas asuman nuevos aprendizajes, puede aparecer el
miedo a no ser capaces, y con ello, el rechazo u otras
conductas negativas o disfuncionales.

5. Procesamiento selectivo de la informacin:

Cada persona tiende a ver la realidad desde su propio

punto de vista.

La realidad es construida a partir de las percepciones

individuales. Adems, la percepcin tiende a seleccionar
aquellos elementos que concuerden con la impresin
inicial.
Procesamiento selectivo de la realidad

Una vez que una persona construye una realidad, se

resiste a cambiarla con el fin de mantener sus
percepciones intactas.

Resistencias organizacionales:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estas se pueden agrupar en seis tipos:

Inercia estructural.
Alcance limitado del cambio.
Inercia de los grupos.
Amenaza a las destrezas.
Amenaza a las relaciones de poder establecidas.
Amenaza a la asignacin habitual de recursos.

1. Inercia estructural:

Las organizaciones como sistemas tienen mecanismos

que mantienen su integridad estructural y darle estabilidad:

Seleccin de personal.

Capacitacin.

Tcnicas de socializacin para reforzar requisitos y

habilidades especficas de un cargo.

Descripciones de cargo.

Normas en general.

Las personas que se integran a la organizacin debe

cumplir con cierto perfil para poder acomodarse a ella, y a
la vez, para que la organizacin mantenga su estabilidad.

Al producirse los cambios, esta inercia se conforma en un

contrapeso que dificulta el cambio y que promueve la
estabilidad

2. Alcance limitado del cambio:

Debemos entender que las organizaciones son sistemas

que funcionan como una totalidad interdependiente.

Al entender que dentro de ese sistema existen

subsistemas que funcionan de manera interdependiente,
no se puede cambiar uno sin afectar a los otros.
Si un cambio apunta slo a un subsistema especfico, la
estructura general del sistema tender a anular el cambio.

3. Inercia de los grupos:

Los grupos establecen normas y procedimientos que

deben cumplir aquellos integrantes que pertenezcan a ese
grupo.

Aunque la persona individual quiera cambiar, su empeo

se ver anulado por la inercia del grupo.

El ejemplo ms claro es el de los sindicatos.

4. Amenazas a las destrezas:

Al desempearse en una determinada tarea, las personas

van desarrollando destrezas.

Competencias

Los cambios en las pautas organizacionales ponen en

jaque esas destrezas o competencia, lo cual genera
resistencia en los grupos especializados.

5. Amenazas a las relaciones de poder establecidas:

Los patrones de comportamiento al interior de una

organizacin establece ciertas responsabilidades y
poderes a cada uno de sus integrantes.

Al introducir un cambio, se redistribuyen tambin las

responsabilidades y las facultades para tomar decisiones,
lo que amenaza las relaciones de poder establecidas
anteriormente.

Al introducir relaciones participativas y equipos de trabajo

autnomos se amenaza directamente el poder de los
supervisores y los mandos medios.

6. Amenazas a la asignacin habitual de recursos

Existen grupos al interior de las organizaciones que tienen

asignados ciertos montos para operar.

Cuando esos montos son considerables, esos grupos

tienden a ver los cambios como amenazas porque
prefieren mantener las cosas como estn. Se sienten
satisfechos con la manera en que se dan las cosas.

El dinero es poder.