Comportamiento

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
ADMINISTRACIN Y SISTEMAS
TEMA
: LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACIN
INTERPERSONAL
PROFESOR
DR. ELBERT MARIO HENRIQUEZ RIOS
Integrantes
ESPINOZA CAMPOS ELIZABETH
LA ROSA VELASQUEZ FELIX
JUNCO BALDEON ELSA
GARCIA MARCOS
2015
LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL
INDICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
La Percepcin............................................................................................................ 3
Caracterstica de la Percepcin......................................................................................3
Elementos de la percepcin..........................................................................................6
3.1. El perceptor........................................................................................................ 6
3.2. El objeto percibido................................................................................................6
3.3. La situacin........................................................................................................ 8
Comunicacin interpersonal.......................................................................................... 9
Importancia y proceso de la comunicacin......................................................................10
Componente del proceso comunicativo.........................................................................10
6.1. Emisor............................................................................................................. 11
6.2. Mensaje........................................................................................................... 11
6.3. Receptor.......................................................................................................... 11
6.4. Retroalimentacin.............................................................................................. 11
Problemas de la Comunicacin..15
7.1. Los Componentes conductuales de la Comunicacin...............................................16
7.2. Componentes no Verbales..................................................................................17
7.3. Componentes para Verbales................................................................................17
7.4. Componentes Verbales......................................................................................17
Barreras y errores18
8.1. Falta de Planeacin18
8.2. Supuestos Confusos ...19
8.3. Distorsin Semntica..19
8.4. Mensajes Deficientes Expresados.19
8.5. Barreras de La comunicacin en el mbito familiar19
8.6. Perdida por transicin y Deficiente Retencin19
8.7. Escucha Deficiente y evaluacin prematura..20
8.8. Comunicacin Interpersonal...20
8.9. Desconfianza, Amenaza y Temor.20
8.10. Periodo insuficiente para la adaptacin al cambio......21
8.11. Sobrecarga de Informacin....21
8.12. Otras Barreras a la Comunicacin.21
Errores..22
9.1 Derivados del propio mensaje....22
9.2 Humanos, Relacionados y personales..22
9.3 Psicosociales...22
Barreras para la Comunicacin.....27
10.1. Los Prejuicios de Percepcin y atribucin......27
10.2. Las relaciones Interpersonales..28
10.3. Estructura de la Organizacin....29
10.4. La Distancia Fsica.....30
10.5. Las Diferentes Culturas.30
Como Superar las barreras para la comunicacin.31
11.1. Uso de la comunicacin electrnica..31
11.2. Mejora interaccin personal..32
11.3. Reconocimiento de las diferentes Culturas...33
11.4. Cambio de la estructura Organizacional...33
Mejora para la comunicacin en situaciones especiales....33
12.1. Como sostener juntas productivas....33
12.2. Como realizar entrevistas de colocacin...34
12.3. Como mejorar la evaluacin de desempeo....34
Conclusiones..36
Bibliografa..37
1. LA PERCEPCIN
Las personas perciben la realidad de manera diferente, cada cual atribuye el xito o
fracaso de una conducta diferente a distintas razones. Cada una evala su comportamiento
y el de los dems basndose en percepciones. La conducta depende de la percepcin y la
percepcin de mltiples factores.
Podemos decir que la percepcin es el proceso activo de percibir la realidad y de
organizarla en interpretaciones o visiones sensatas en ocasiones incluso contradictorias.
Las personas perciben la realidad de manera diferente y lo ms importante cada cual acta
con la forma como ve las cosas.
Cuando un gerente toma una decisin esta se basa en la percepcin de la situacin
especfica que tiene delante, a menudo muchas decisiones se sustentan en percepciones
2

equivocadas de la realidad y conducen a resultados perjudiciales para la empresa y para el
propio gerente.
2. CARACTERSTICAS DE LA PERCEPCIN
La organizacin ayuda a que la persona asimile los estmulos asignndoles un
sentido e importancia apropiados. As tambin el almacenamiento permite que el
individuo pueda tener acceso a sus experiencias recordndolas cada vez que lo
desee.
Tal como sealan Hasford y otros, las caractersticas de la percepcin son las
siguientes:
1. Es inmediata.
Significa que ocurre en forma veloz sin que medite esfuerzo mental de
interpretacin. Simplemente, despus de la sensacin fsica de or, ver o tocar algo,
se produce la percepcin. Es ms compleja que la sensacin.
2. Tiene estructura.
Los datos sensoriales desordenados y carentes de sentido se estructuran en parte
por
nuestra
experiencia,
debido
ciertas
leyes
que
gobiernan
nuestro
funcionamiento fisiolgico. Veamos algunas de estas leyes:

a. Figura Fondo. Percibimos los objetos en relacin con un ambiente dado,
en oposicin a un segundo plano. Las letras de un texto adquieren sentido
por el fondo sobre el que estn escritas.
Ejemplo: Un trabajador que realiza 150 piezas por minuto destacara ms si el
promedio de la fbrica es de 95 que si es de 170.
b. Cierre. Tendemos a completar conjuntos incompletos a partes inconexas
aadiendo el elemento que parece faltante. Cuando la informacin es
ambigua tratamos de completarla para que tenga sentido.
Ejemplo: si vemos conversar a dos empleados sin or que dicen, tendremos
que suponer lo que han hablado y darlo por cierto. Pero tambin nos limita la
captacin de cosas nuevas y diferentes, pues entendemos a verlas como una
extensin de las anteriores.

c. Continuidad. Los estmulos que percibimos consecutivamente tienden a ser
captados como relacionados entre s. De esta manera otorgamos sentido a lo
que vemos.
Ejemplo: Un vendedor acostumbrado a vender un artculo puede pasar por
alto una gran venta de otro artculo.
d. Proximidad. Aquellos estmulos que se ubican en un mismo espacio tienden
a ser percibidos como parte de un conjunto.
Ejemplo: Cuando por coincidencia varios agentes de bolsa salen a vender un
mismo papel, los compradores se preguntan la razn por deshacerse del
papel.
e. Similitud. Los estmulos que poseen alguna caracterstica comn tienden a
ser agrupados dentro de una misma categora.
Ejemplo: algunas personas llegan frecuentemente tarde al trabajo, sern
percibidos como el grupo de tardones
3. Es estable.
La realidad est en permanente transformacin pero nuestra percepcin de ella es
estable. Como nuestra capacidad de procesamiento de informacin es limitada, no
puede registrar todos los cambios que se producen en el medio ambiente.
4. Tiene un Significado
Percibir no implica interpretar la realidad. La interpretacin es un proceso cognitivo
ms complejo y elaborado en el que intervienen de inteligencia y las emociones de
la persona. Sin embargo la percepcin si implica un proceso de ordenamiento de
estmulos y de asignaciones de importancia. Las sensaciones son descartadas o
registradas. Si son registradas, adquiere una determinada clasificacin e
importancia. El significado atribuido a los estmulos que se perciben vara de
acuerdo con las caractersticas del perceptor, con las del objeto percibido y con las
circunstancias o situaciones en la cual se produce la percepcin.
5. Es Selectiva
Como sealan Mcaffe y Champagne, las investigaciones han demostrado que el
odo humano puede escuchar mucha ms informacin de la que el cerebro puede
procesar. Esto obliga a registrar, ordenar y almacenar la informacin que percibimos

dentro de determinadas categoras. Irremediablemente, mucha informacin se
pierde. En efector ignoraremos informacin desagradable.
Apuntes de la Organizacin y Comportamiento Organizacional Elbert Enrquez Ros

Universidad San Martin de PorraS
Elbert Enrquez Ros Universidad San Martin de Porras.
3. ELEMENTOS DE LA PERCEPCIN
3.1. El Perceptor
1. Capacidad. Las personas difieren en su capacidad de percepcin de estmulos,
tanto en calidad como en cantidad.
Debido a las caractersticas fisiolgicas de cada uno varia notablemente, algunos
pueden percibir ms cosas que otros as como diferencias de calidad que para otros
pasan inadvertidas.
2. Experiencia. Las experiencias pasadas crean expectativas y esas expectativas
afectan las percepciones actuales, por ejemplo un gerente de ventas dir que lo ms
importante para mejorar la empresa es hacer una investigacin de mercados. El de
Produccin dir comprar nuevas mquinas para estar al da con la nueva tecnologa,
etc.
3. Motivacin. Se refiere al estado de satisfaccin / insatisfaccin en que se
encuentran las necesidades de las personas en un momento dado.
Cuando una persona esta insatisfecha de una necesidad, ello hara que le asigne
ms importancia a todo aquello que le ayude a satisfacerla y tendera a ignorar otro
tipo de estmulos.
4. Emociones. El estado emocional de alegra, miedo pena, etc. Condiciona la forma
como percibimos la realidad.
Para un empleado que acaba de ser promovido como asistente del presidente como
asistente del presidente puede pasar inadvertido el desagrado que esto ha causado
a su jefe inmediato.
3.2. El Objeto Percibido

Aquellos estmulos que tienen relevancia valor o significado para el sujeto,
presentara una mayor probabilidad de ser atendidos y almacenados que aquellos
que carecen de dichas caractersticas.
El valor de tales estmulos depende de las siguientes variables:
1. Contraste
Dentro de un conjunto determinado, un estmulo diferente a los dems tiene
mayor probabilidad de ser percibido y registrado.
2. Frecuencia
Un estmulo presentado una mayor cantidad de veces tiene mayor
probabilidad de ser registrado y almacenado que otro que se exhibe una sola
vez. En este principio se basa la publicidad que vemos y omos
repetidamente.
3. Movimiento de Cambio
Los estmulos que estn en movimiento o cambio despiertan mucho mayor a
los estmulos fijos y estables. Esa es la razn que explica la existencia de
avisos luminosos que se encienden y apagan permanentemente.
4. Intensidad
Cuando un estmulo alcanza una intensidad no pasa inadvertido para el
receptor.
5. Nmero
Mientras mayor es el nmero de estmulos que se presentan, mayores la
seleccin que hace el individuo.
6. Incertidumbre
Cuando los estmulos son pocos claros o ambiguos, habr una mayor
Probabilidad que el receptor le aada otros elementos que haga un mayor
esfuerzo por interpretarlos.
7. Novedad
Un estmulo inusual, sorprendentemente o inesperado provoca mayor
atencin que un estmulo usual o esperado. El conocer que una persona es
comprometida con la empresa ha decidido pasar a la competencia nos
llamara ms la atencin que si la decisin es tomada por un nuevo funcionario
menos comprometido.
8. Estatus Social
El estatus social suele determinarse por el ingreso, ocupacin lugar de
residencia, etc. La tendencia es darme mayor importancia a los estmulos que
tienen un estatus social elevado.
3.3. La Situacin

Las circunstancias especficas dentro de las cuales se producen los estmulos
afectaran la forma que son percibidos. El objeto percibido adquiere un particular
significado para el perceptor de acuerdo con el contexto situacional en el que se d.
Las diferentes circunstancias hacen que el perceptor aada datos para darle mayor
sentido a lo percibido a que modifique los estmulos captados. La razn es que las
personas estn acostumbradas a mostrar una parte de su personalidad en ciertas
situaciones y se entiende a generalizar a partir de caractersticas que es ms familiar
para uno.
1. Momento
Si el gerente de Investigacin y Desarrollo nos refiere sus dudas respecto al
producto, nuestra percepcin vara mucho dependiendo del momento. Si no
las manifiesta al da anterior al lanzamiento de la campaa de venta, ser
muy diferente que si lo hace uno que si est diseando la versin de
prototipo.
2. Lugar
La impresin que nos formamos de los otros depende del lugar en el que
interactuamos con ellos. Conocer a un abogado en un club har que lo
percibamos muy diferente que si lo conocemos al cerrar un contrato de
nuestro principal proveedor.
3. Contesto
Un comentario accidental sobre el desempeo de su subordinado le causara
mayor impacto si lo dice una semana previa a su evaluacin anual, que si lo
dice a mitad de periodo.
4. COMUNICACIN INTERPERSONAL
Entendemos por comunicacin interpersonal el proceso a travs del cual se trasmite
informacin entre dos o ms personas. Para que el proceso de comunicacin tenga
lugar se requiere que el individuo que cumple el rol de emisor codifique lo que
quiere transmitir en el lenguaje que pueda ser descifrado y entendido por la persona
que desempea el rol de receptor, que es quien recibe y descifra el mensaje.
Adicionalmente, se necesita un mecanismo de retroinformacin que le indique al
emisor en qu medida ha sido bien comprendido.

El recurso ms importante de cualquier organizacin est constituido por el equipo
humano que la integra. Es obvio que debe estar organizado y estructurado de
acuerdo a los objetivos marcados, la misin, la visin, la estrategia y los planes
establecidos para realizarlos.
Ese equipo de recursos humanos/personas desarrollar sus actividades de forma
coordinada segn las responsabilidades que le asignen. Si no hubiera una adecuada
comunicacin entre ellos, su actuacin podra ser catica.
La comunicacin interpersonal sirve para marcar objetivos y tcticas, para reportar
problemas y dificultades, en definitiva para dar cohesin, fluidez, flexibilidad,
coherencia, energa, motivacin y empuje al equipo.
Es el combustible sin el cual no puede funcionar el motor que moviliza toda lo
organizacin.
La
comunicacin
fluye
de
arriba-abajo,
de
abajo-arriba,
horizontalmente, en las organizaciones; casi siempre a travs del eslabn persona a

persona.
Si este eslabn fallase, normalmente se cortara la comunicacin organizativa y el
equipo se derrumbara, surgira el caos, y al final la propia organizacin dejara de
existir.
La comunicacin interpersonal es el aspecto ms importante de la formacin
humana. Curiosamente en nuestro sistema educativo no se le da la importancia que
tiene o quizs debiera decir que no se le da la ms mnima importancia.
La comunicacin es clave en el mbito profesional pero tambin en el personal.
Cuando una familia se rompe normalmente el origen del problema est en un fallo
de la comunicacin. Primero empieza fallando la comunicacin, luego se pierde el
inters mutuo, posteriormente empieza el rechazo y al final se termina en ruptura. (*)
5. Importancia y Proceso de la Comunicacin

Es posible entender en proceso de comunicacin sin antes conocer los
mecanismos de percepcin? Definitivamente no. Percepcin y comunicacin son
temas estrechamente relacionados. Dejamos establecido que la comunicacin

depende de la percepcin, As, antes de preocuparnos por mejorar nuestras
comunicaciones, debemos aumentar la exactitud de nuestras percepciones. Dicho
de otro modo. Si somos mejores en percibir la realidad estaremos en mejores
condiciones de comunicarnos con eficiencia.
En la primera parte de este trabajo, se trat en detalle el tema de la percepcin y la
conducta. Para una adecuada compresin de la comunicacin interpersonal se debe
tener muy en cuenta.
El sistema de comunicacin de una empresa se afecta por distintos factores de
orden estructural y procesal, Factores estructurales son aquellos relacionados con el
tamao de la organizacin, el nmero de niveles jerrquicos, etc. Factores
procesales son los que tienen que ver con los procedimientos de trabajo, reglas de
produccin, normal laborales, etc. As el solo hecho de contar con comunicaciones
ms exactas no conduce necesariamente a una mayor eficiencia organizacional. La
clave para el proceso de comunicacin organizacional esta en asegurar que la
persona correcta reciba la informacin exacta (en calidad y cantidad) en el momento
preciso. Naturalmente que garantizar el funcionamiento de un sistema perfecto es
muy difcil, sobre todo si el tamao de la empresa es grande y su actividad compleja,
pero aun en estas condiciones se puede mejorar el proces de comunicacin.
6. COMPONENTE DEL PROCESO COMUNICATIVO
La definicin anterior nos ha podido identificar a los principales componentes del
proceso comunicativo. Veamos seguidamente como interviene cada uno de ellos en
el proceso de comunicacin interpersonal.
6.1-Emisor
Es la persona que posee algina informacin (experiencia, emocin o
pensamiento) y que tiene la necesidad de darla a conocer a otra persona. Para
transmitir la informacin la codifica en un lenguaje capaz de ser descifrado y
comprendido por el receptor. El emisor puede ser o no la fuente del mensaje.
6.2-Mensaje

Es la informacin (experiencia, emocin o pensamiento) codificado en un
lenguaje. Constituye el producto fsico del proceso de comunicacin
interpersonal. No todos los mensajes son palabras. Hay mensajes verbales,
como la palabra escrita o la conversacin hablada entre dos personas y
mensajes no verbales, como la posicin del cuerpo, la exposicin facial, la
mirada, etc. El mensaje se transmite a travs de un cdigo comn gracias al
cual es posible descifrar su significado.
6.3-Receptor
Es la persona que recibe un mensaje y lo descifra. Es decir, decodifica el
mensaje transmitido por el emisor y obtiene la informacin (experiencia,
emocin o pensamiento) ha sido bien recibida y comprendida por el receptor.
6.4.- Retroinformacin
Es el mecanismo a travs del cual el emisor puede constatar que la informacin
trasmitida a travs del mensaje (experiencia, emocin o pensamiento) ha sido
bien recibida y comprendida por el receptor.
Para mayor claridad se presenta un grfico que muestra la relacin existente
entre los diferentes componentes del proceso de comunicacin interpersonal.
EMISOR
RECEPTOR
Deseo o
Eleccin
Trasmisin
Percepci
necesidad
de un
del
de
cdigo y
mensaje
mensaje
transmitir
codificaci
Decodificaci
del n de la
Comprensi
n de la
informacin
informacin
contenida en
y emisin
10

una
n de la
el mensaje
de seal de
experiencia
informaci
haberlo
emocin o
n en un
entendido
pensamient
mensaje
o
Grfico N
01
Pongamos un ejemplo. El Gerente Financiero de una empresa industrial descuelga

el telfono y le pide a su asistente que prepare un reporte del costo de la mano de
obra en los ltimos seis meses. Para explicar esta sencilla comunicacin se requiere
de un complejo proceso de seis etapas, siempre y cuando el asistente haya
entendido de qu se trata. Ahora: pudiera ser que dicha persona desee una mayor
precisin respecto al encargo recibido. Digamos que la pregunta a su jefe para
cuando necesita el reporte. Para explicarnos esta nueva comunicacin tenemos que
seguir las mismas seis etapas, solo que ahora el gerente ocupa el rol de receptor y
su asistente de emisor. Si se produce un dialogo de preguntas y repuestas entonces
diremos que ambos estn desempeando a la vez roles de emisor y receptor.
Suele ocurrir que algunas personas que interviene en la comunicacin no estn
presentes en el momento en que esta se produce. Siguiendo con el ejemplo, pudiera
ser que la necesidad de preparar el reporte no haya partido del Gerente Financiero,
sino del Gerente General o del Directorio. En tal caso estos seran la fuente de la
comunicacin, y aquella actuaria solo como intermediario. Igualmente el mensaje
recibido por el asistente podra estar dirigido a la Secretaria del Gerente Financiero
para que se acerque al computador y consiga el reporte del costo de la mano de
obra. En este caso dicha secretaria seria la destinataria del mensaje y asistente el
intermediario de esta comunicacin.
Como podemos ver, una sencilla comunicacin entre dos personas puede implicar a
otras dos. Ahora: supongamos que la secretaria no sabe quin ha solicitado el
reporte. Ella piensa que se trata de un reporte ms entre los muchos que
diariamente se le pide al asistente, razn por la cual no le da prioridad. Frente a la
demora, la Gerencia General empieza a averiguar lo que ha pasado, descendiendo
por la jerarqua organizacional hasta detectar que ha ocurrido con el reporte
solicitado. Ya en este momento, la simple comunicacin inicial entre dos personas ha
11

motivado muchas otras comunicaciones a travs de los canales formales de la
organizacin. Pero aqu no queda la cosa. Al momento que las secretarias se renan
para almorzar, la reclamaran a la secretaria del Gerente de Finanzas por no haberle
dado importancia al encargo de la Gerencia general. Alguna le dir no puedo creer
que hayas metido en la cola de pedido del gran jefe. Como podemos observar las
comunicaciones formales e informales empiezan a entremezclarse.
La Fuente o idea de origen es el proceso por el cual una formula una idea de
comunicar a la otra parte. Este proceso puede verse influida por estmulos externos,
tales como libros o la radio, o puede ocurrir internamente pensando en un tema en
particular. La idea de origen es la base para la comunicacin.
El mensaje es lo que se comunicar a la otra parte. Se basa en la idea de fuente,
pero el mensaje se hace a mano para satisfacer las necesidades de la audiencia.
Por ejemplo, si el mensaje es entre dos amigos, el mensaje tendr una forma
diferente que si la comunicacin es con un superior o con un grupo.
La codificacin es cmo se transmite el mensaje a otra persona. El mensaje es
convertido a una forma adecuada para la transmisin. El medio de transmisin
determinar la forma de la comunicacin. Por ejemplo, el mensaje tendr una forma
diferente si la comunicacin es hablada o escrita.
El canal es el medio de la comunicacin. El canal debe ser capaz de transmitir el
mensaje de una parte a otra sin cambiar el contenido del mensaje. El canal puede
ser un trozo de papel, un medio de comunicacin como la radio, o puede ser una
direccin de correo electrnico. El canal es la ruta de la comunicacin del emisor al
receptor. Un correo electrnico puede utilizar Internet como canal.
El receptor es la parte que recibe la comunicacin. La parte que utiliza el canal para
conseguir la comunicacin desde el transmisor. Un receptor puede ser un televisor,
un ordenador, o un trozo de papel en funcin del canal utilizado para la
comunicacin.
La decodificacin es el proceso en el que se interpreta el mensaje de su contenido.
Tambin significa que el receptor piensa en el contenido del mensaje e interioriza el
mensaje. Este paso del proceso es donde el receptor compara el mensaje a
experiencias previas o estmulos externos.
12

La retroalimentacin es el paso final en el proceso de comunicacin. Este paso
transmite al transmisor que el mensaje se entiende por el receptor. Los formatos
receptor una respuesta adecuada a la primera comunicacin basndose en el canal
y la enva al transmisor del mensaje original.
Grfico N
02
13
Grfico N
7.-PROBLEMAS DE LA COMUNICACIN
03
En cualquier sistema de comunicacin existen barreras que dificultan el flujo

adecuado de los mensajes. Como se ha visto anteriormente, la percepcin afecta
todo el proceso comunicativo. Las personalidades diferentes se comunican a partir
de marcos de referencia distinta. Como se ver ms adelante, la distinta jerarqua
que ocupan las personas dentro de una organizacin constituye uno de los
principales factores que limita la comunicacin. A donde quiera miremos nos
encontraremos con barreras que hacen difcil un adecuado comunicacin
organizacional.
Al margen de otros problemas que se puedan producir durante el proceso de
comunicacin, se pueden cometer dos tipos de errores: el error de conocimiento y el
de transmisin.
El primero se refiere a los dficits o faltas en la formacin del emisor, por una
preparacin inadecuada o incompleta o simplemente, por no estar al tanto de los
acontecimientos cotidianos. No es un error muy grave, pues no se achaca al emisor
un nimo engaoso hacia el receptor.
14

Cuando se comete el error o sesgo de transmisin, el receptor atribuye al emisor un
nimo engaoso. Este error se considera ms grave que el anterior, pues su
presencia contribuye a una catalogacin negativa del emisor, con la que el
comunicador pierde su credibilidad.
Si en el primer caso el error haca referencia a lo que se dice, es decir, al contenido
de la informacin, en este segundo el error se centra en el cmo se dice, es decir,
la forma en que se presenta la informacin.
El error de trasmisin se relaciona con la intencin de la que hablbamos
Previamente, es decir, con la imagen que estamos transmitiendo a nuestros
interlocutores, y a su vez, sta lo hace con las conductas del emisor, conductas que
se concretan en tres tipos: verbales, no verbales y para verbales.
Estos tres tipos constituyen los componentes conductuales de la comunicacin y sus
diferentes combinaciones generan las impresiones que causamos en los dems.
7.1-Los componentes conductuales de la comunicacin.

Los componentes conductuales son aqullos que pueden ser directamente
observados por cualquier persona, pese a que sta no participe para nada en el
proceso de comunicacin. Se denominan no verbales, para verbales y verbales.
Su utilizacin, en todos los casos, se produce a lo largo de un continuo, pudiendo
ser empleados desde nada hasta mucho.
7.2-
Componentes no verbales
15

Son aquellos en los que no interviene para nada la palabra, resultando
prcticamente inevitable su uso siempre que la comunicacin se produzca de forma
presencial.
La utilizacin de elementos no verbales presenta diversas funciones. Por un lado,
puede reemplazar a las palabras cuando se utilizan cdigos reconocidos y
comnmente compartidos a mayor (por ejemplo, signo de la victoria) o menor escala
(por ejemplo, mirada de padre a hijo).
Pueden repetir lo que estamos diciendo (por ejemplo, signo de victoria mientras
verbalizamos que hemos ganado), lo que se utilizar para enfatizar ese mensaje y
tambin puede contradecir el mensaje verbal aunque en este caso se trate de una
conducta inintencionada.
Los principales elementos conductuales no verbales de la comunicacin son: la
mirada, la sonrisa, la expresin facial, la orientacin, la postura, la distancia, los
gestos, la apariencia personal, las auto manipulaciones y los movimientos con
manos y piernas.
7.3-
Componentes para verbales

Se refieren a la forma de decir las cosas en lugar de al contenido. Son aqullos cuya
utilizacin no altera las palabras pese a que haga variar el significado.
Este tipo de elementos puede afectar totalmente al significado de lo que se expresa.
Por ejemplo, el uso de distinto volumen puede hacer cambiar totalmente el
significado del mensaje, pese a que las palabras sean exactamente las mismas.
Los principales elementos para verbales de la comunicacin son: el volumen, el
tono, la velocidad del habla, la fluidez verbal, la claridad, el timbre, el tiempo de
habla y las pausas y silencios.
7.4-
Componentes verbales
El habla es el componente por excelencia de la comunicacin, y el que
tradicionalmente ha recibido ms atencin.
Se emplea para una gran variedad de propsitos, tantos como motivos tienen las
personas para comunicarse: trasmitir ideas, describir sentimientos, argumentar,
razonar, debatir, rebatir, etc., dependiendo fundamentalmente de las situaciones en
16

que se produzcan, el papel que la persona en cuestin juegue en esa determinada
situacin y los objetivos que se pretenda alcanzar.
Los elementos verbales ms importantes de la comunicacin son: el contenido, el
humor, la atencin personal, las preguntas y las respuestas a preguntas.
8.-
BARRERAS Y ERRORES
Quiz no sea de sorprender que los administradores se refieran frecuentemente a
las fallas de la comunicacin como uno de sus problemas ms importantes. Sin
embargo, los problemas de comunicacin suelen ser sntomas de problemas ms
profundos. As, el administrador perceptivo buscar las causas de los problemas de
comunicacin en lugar de limitarse a combatir los sntomas. Las barreras a la
comunicacin pueden estar presentes en el emisor, la transmisin del mensaje, el
receptor o la retroalimentacin. A continuacin nos ocuparemos de barreras
especficas a la comunicacin:
8.1-
Falta de Planeacin: es infrecuente que la buena comunicacin sea obra del azar.
Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el
propsito de su mensaje. No obstante, establecer las razones de una instruccin,
seleccionar el canal ms rpido y elegir el momento adecuado son acciones que
pueden favorecer enormemente la comprensin y reducir la resistencia al cambio.
17

8.2-
Supuestos Confusos: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los
supuestos no comunicados en los que se basa un mensaje. Los supuestos no
aclarados por ambas partes pueden resultar en confusin y prdida de la buena
voluntad.
8.3-
Distorsin Semntica: La cual puede ser deliberada o accidental. El anuncio de

que "Vendemos por menos" es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta:
menos de qu? Las palabras pueden provocar reacciones distintas. Para lagunas
personas el trmino "gobierno" puede significar interferencia o gasto deficitario, pero
para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia.
8.4-
Mensajes Deficientemente Expresados: Aun siendo claras las ideas del emisor de
la comunicacin, su mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones,
incoherencia, mala organizacin, oraciones torpemente estructuradas, obviedades,
jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de
claridad, que puede ser costosa, se puede evitar si se pone ms cuidado en la
codificacin del mensaje.
8.5-
Barreras a la Comunicacin en el mbito Internacional: La comunicacin en el

mbito internacional es todava ms difcil a causa de las diferencia de idiomas,
culturas y normas de cortesa.
8.6-
Prdida por Transmisin y Deficiente Retencin: Un mensaje que debe ser

transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve
cada vez ms impreciso. La deficiente retencin de informacin es tambin otro
problema serio. As, la necesidad de repetir el mensaje y de emplear varios canales
resulta obvia. Por lo tanto, en las compaas suele usarse ms de un canal para
comunicar el mismo mensaje.
18
8.7-
Escucha Deficiente y Evaluacin Prematura: Son muchos los buenos

conversadores pero pocos los que saben escuchar. Todos hemos conocido a
personas que intervienen en una conversacin con comentarios sin relacin con el
tema. Escuchar exige total atencin y autodisciplina. Requiere asimismo que el
escucha evite la evaluacin prematura de lo que dice la otra persona. Es comn la
tendencia a juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo
por comprender el marco de referencia del hablante. En pocas palabras, escuchar
con empata puede reducir algunas de las frustraciones de la vida en las empresas y
resultar en una mejor comunicacin.
8.8-
Comunicacin Interpersonal: La comunicacin eficaz es ms que sencillamente

transmitir a los empleados. Requiere de contactos frente a frente en condiciones de
apertura y confianza. Para una verdadera mejora de la comunicacin no suelen
requerirse costosos y sofisticados (as como impersonales) medios de
comunicacin, sino la disposicin de los superiores a participar en la comunicacin
frente a frente.
8.9-
Desconfianza, Amenaza y Temor: La desconfianza, la amenaza y el temor minan

la comunicacin. En un ambiente en el que estn presentes estos factores, todo
mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de las
incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que
el subordinado fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe
informacin desfavorable pero verdica. De igual modo, ante la presencia de
amenazas (reales o imaginarias) la gente tiende a replegarse, adoptar una actitud
defensiva y distorsionar la informacin. Lo que se necesita es entonces un ambiente
de confianza, el cual facilita la comunicacin abierta y honesta.
8.10- Periodo Insuficiente para la Adaptacin al Cambio: El propsito de la

comunicacin es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a los empleados.
19

Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitacin adicional, ajustes
profesionales, etc. Los cambios afectan a las personas de distintas maneras, de
modo que puede tomar cierto tiempo reflexionar en el pleno significado de un
mensaje. En consecuencia, y para una eficiencia mxima, es importante no forzar el
cambio antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones.
8.11- Sobrecarga de Informacin: Podra pensarse que un ms abundante e irrestricto
flujo de informacin ayudara a la gente a resolver sus problemas de comunicacin.
Pero un flujo irrestricto puede dar como resultado un exceso de informacin. Cada
individuo responde a la sobrecarga de informacin de distinta manera.
Primeramente puede desestimar cierta informacin. En segundo trmino, si un
individuo se ve abrumado por demasiada informacin, puede cometer errores al
procesarla. En tercero, las personas pueden demorar el procesamiento de
informacin ya sea permanentemente o con la intencin de ponerse al da en el
futuro. En cuarto lugar, la gente puede filtrar informacin. La filtracin puede ser til
cuando se procesa primero la informacin ms urgente e importante y se concede
por lo tanto menor prioridad a mensajes menos importantes. Finalmente, las
personas reaccionan a la sobrecarga de informacin sencillamente rehuyendo la
tarea de comunicacin. Algunas reacciones a la sobrecarga de informacin son en
realidad tcticas de adaptacin y por lo tanto en ocasiones pueden ser vlidas.
8.12- Otras Barreras a la Comunicacin: Aparte de las barreras mencionadas a la
comunicacin efectiva, existen muchas otras. En el caso de la percepcin selectiva,
los individuos tienden a percibir lo que esperan percibir. La influencia de la actitud,
es la predisposicin a actuar o no actuar de cierta manera. Otras barreras ms son
las diferencias de categora y poder. As mismo cuando la informacin tiende a
atravesar varios niveles de la jerarqua tiende a sufrir distorsiones.
9.- Errores
Los errores son aquellos problemas que deforman el proceso comunicativo.
Podemos encontrar tres grandes tipos de problemas que generan errores:
20

9.1-
Derivados del propio mensaje, su manejo y su proceso de transmisin (dobles

sentidos, gazapos, juegos verbales, incorrecciones en la construccin,
mensajes incompletos o distorsionados, etc.).
9.2-
Humanos, personales y relacionados con la interaccin (incomunicacin,

autocensura, supersticiones, eufemismos, patologas, etc.). Dentro de stos,
representan un importante papel los llamados errores cognitivos, es decir,
aquellos pensamientos automticos -y por lo tanto difciles de controlar si no
sabemos que existen- que nos acuden cuando escuchamos y elaboramos el
mensaje que nos intenta trasmitir el otro. Entre los errores cognitivos
destacamos los siguientes:
a) Filtraje: consiste en tomar y magnificar los detalles negativos ms que los
positivos de una situacin. Por ejemplo: cuando explicamos a un ciudadano
que existe un corte de trfico, este tiende a no valorar que se le proporciona
un itinerario alternativo.
b)
c) Pensamiento polarizado: en ocasiones, se tiende a pensar que no existe
trmino medio, que las cosas o son blancas o negras. En realidad, esto no
es as, existiendo mltiples posibilidades entre los dos extremos.
d) Sobregeneralizacin: extraer una conclusin general de un simple incidente
o parte de la evidencia. Si un agente en una ocasin comete un error al
informar a un ciudadano sobre la gestin de las multas de trfico, tendemos
a considerar que el Cuerpo de Polica no est preparado para esas
cuestiones.
e) Personalizacin: cuando la persona cree que todo lo que los dems hacen o
dicen es alguna forma de reaccin contra ella. Por ejemplo, cuando se
piensa que otra persona ha elegido las vacaciones cuando nos interesaba a
nosotros slo por el hecho de fastidiarnos.
f) Falacias de control: sentirse constantemente controlado por todo, a la vez
que desamparado, como una vctima del destino. Este tipo de error tiene el
inconveniente de no afrontar correctamente los problemas, ya que
pensamos que la solucin no est en nosotros mismos, sino en las
circunstancias que nos rodean.
21

g) Falacia de justicia: la persona est resentida porque piensa que conoce qu
es la Justicia, pero los dems no estn de acuerdo con ella o no estn
dispuestos a acatar sus normas.
h) Culpabilidad: ocurre cuando se mantiene que los dems son los
responsables de nuestros problemas o cuando tomamos el punto de vista
opuesto a nosotros de todos los problemas ajenos.
i) Razonamiento emocional: creemos que lo que sentimos tendra que ser
verdadero, automticamente. Si una cosa la sentimos como estpida y
aburrida, es que debe ser estpida y aburrida para todos.
9.3-
Psicosociales: como las demandas simultneas o contradictorias, la

desinformacin, la censura, etc.
a) Problemas en la transmisin del mensaje

Los errores originados en la transmisin del mensaje comunicativo pueden
producirse por el desgaste que todo proceso temporal lleva implcito. La
ilustracin que presentamos a continuacin pretende mostrar la perdida
comunicativa que se produce desde que el emisor piensa lo que quiere decir
hasta que le vuelve a llegar el mensaje.
Los principales problemas en la transmisin del mensaje son los siguientes:
a) Lo que se quiere decir. Cuando el emisor inicia el proceso de comunicacin,

quiere decir algo, tiene una idea, un contenido que ha de codificar, hasta
convertirlo en mensaje.
b) Lo que se dice. Sin embargo, lo que quiere decir no es exactamente lo que
se dice. Al hacerlo, se pierde un poco de la riqueza del contenido que tena
"in mente".
c) Lo que el otro oye. El mensaje decodificado siempre va a tener alguna
diferencia con el mensaje emitido y, evidentemente, con la idea original.
d) Lo que el otro escucha, lo que llega a sus odos.
22

e) Lo que el otro comprende. Es lo que ha quedado del mensaje original.
f) Lo que el otro retiene. Lo que se retiene despus de haber recibido el

mensaje es, evidentemente, menor en cantidad y a veces en significado que
lo recibido, no slo por lo que dicen las leyes de la memoria sino porque lo
retenido est muy relacionado con el conjunto de intereses y necesidades de
las personas situadas en el polo receptor.
g) Finalmente, lo que le llega al emisor. Es con lo que nos podemos hacer una
idea de los efectos reales del proceso comunicativo.
Errores habituales en las comunicaciones a cualquier nivel dentro de las

empresas de cualquier rincn del mundo:
1.- Dar las cosas por sabidas sin estar seguros de ello.
2.- Improvisar sin preparacin algunos comunicados de cualquier tipo que generen
que muchas veces se comunique un mensaje diferente al que se quiere enviar.
3.- Caer una y otra vez en el mismo error a pesar de ser conscientes de que
nuestros comunicados no son claros.
23
4.- Ser reticentes a los cambios en la forma de hacer la comunicacin por la

inseguridad que esto produce.
5.- Abusar de la comunicacin escrita sin motivo entre departamentos erradicados

al lado tuyo. Cuando por todos es sabido que la comunicacin directa cara a cara
es mucho ms fructfera todos los niveles.
6.- Tomar con una ofensa personal aquellas crticas constructivas que puedan
hacer al desempeo de tu trabajo.
7.- Hacer que escuchamos al otro interlocutor cuando realmente simplemente ests
oyendo su voz pensando en nuestras cosas personales sin prestarle la ms mnima
atencin.
8.- Interrumpir de forma habitual a la persona que est hablando sin dejarle
terminar su argumentacin.
9.- Cuando no conseguimos llamar la atencin de nuestros interlocutores alzamos

la voz pensando que eso lo va a conseguir.
10.- Ponernos a realizar otras tareas cuando estamos manteniendo una

conversacin con otros compaeros.
11.- Juzgar al emisor del mensaje sin ningn tipo de piedad.
12.- Elegir al azar sin estudiarlo previamente los canales de comunicacin a utilizar
para diferentes tipos de mensaje.
24

13.- Comunicar el mensaje a los receptores equivocados por no parar a pensar
quin es necesario que reciba y quin no esa informacin.
14.- Entrometernos en el trabajo de otros compaeros por pensar que esto era
competencia tuya sin dialogar previamente sobre ello.
15.- Realizar comunicaciones innecesarias sobre temas sin sustancia y omitir

comunicaciones de vital importancia.
16.- Hacer del rumor el medio de comunicacin oficial.
17.- Desdecirse de lo dicho por no contrastar la informacin a transmitir.
18.- Dar informacin no veraz a los receptores para quitrtelos de encima o

conseguir contar con ellos. Es preferible decir que no tienes esa informacin antes
que mentir porque, al fin y al cabo, cuando comunicamos, estamos transmitiendo al
receptor una imagen de empresa positiva o negativa.
19.- No prestar atencin con posterioridad a realizar la oportuna comunicacin para

verificar que se percibi el mensaje de forma correcta por las personas precisas.
10.-BARRERAS PARA LA COMUNICACIN

Aun Cuando El Proceso Bsico De La Comunicacin Es Relativamente Sencillo,
Dentro de una organizacin hay deficiencias de comunicacin muy evidentes en
donde se muestran los prejuicios de percepcin y atribucin, las relaciones
interpersonales, la estructura de la organizacin, la distancia fsica y diferencias
culturales.
10.1-
Los Prejuicios De Percepcin Y Atribucin
25

Para determinar los prejuicios de percepcin y atributos, es necesario saber el
significado de ello.
PREJUICIOS: es la formacin de un concepto, juicio u opinin acerca de una
persona o situacin.
PERCEPCIN: tener la capacidad para recibir mediante los sentidos las
imgenes, impresiones o sensaciones externas, o comprender y conocer
algo.
ATRIBUCIN: Son explicaciones acerca de las maneras en que se juzga de
forma diferente a las personas, esto se aplica de acuerdo al comportamiento
dado.
La percepcin se refiere a la forma en que las personas entiendes los estmulos del
entorno y despus los organizan. Los perjuicios de percepcin como los
estereotipos, el efecto halo la proyeccin y otras profecas que se cumplan pueden
distorsionar la comunicacin.
Segn Edward l. Thorndike psiclogo y pedagogo estadounidense (trmino utilizado
por primera vez en 1920en un artculo the constant error in psychological ratings) El
Efecto Halo es un fenmeno psicolgico que nos lleva a juzgar a personas,
organizaciones, marcas, productos, grupos, etc, de acuerdo a las sensaciones que
nos produce una de sus caractersticas. El potencial que este sesgo de nuestro
razonamiento ofrece en marketing y comunicacin es enorme. Por ejemplo, es lo
que genera que se produzca una traslacin de valores de un artculo o servicio al
resto de productos de una marca o que funcione tan bien el uso de celebrities en
publicidad. Aunque tambin ofrece peligros en trminos de liderazgo ya que puede
llevar a juzgar errneamente a los integrantes de un equipo.
Por ejemplo los trabajadores de general Electric podran estereotipar a sus jefes
diciendo que no son sensibles, hasta que participan en un programa work-out en el
cual sus jefes pueden contrarrestar dichos estereotipos siendo receptivos a las
nuevas ideas.
Como la proyeccin implica un prejuicio emocional de la percepcin por temor, odio,
ira, incertidumbre, amor, engao, o desconfianza tie mensaje enviado y recibido.
.
Los errores tambin se pueden dar al atribuir causas a ciertos comportamientos
hechos o situaciones.
26

Las personas que equivocadamente atribuyen ciertos comportamientos a causas
individuales, En lugar de a causas situacionales, podran equivocarse en
consecuencia comunicar estos comportamientos y sus causas.
10.2- Las Relaciones Interpersonales:
El carcter y la historia influyen en la comunicacin de las personas en cuatro
maneras:
En primer lugar el grado en que una parte confi n la otra es un factor
fundamental.
La confianza facilita una comunicacin exacta y abierta, asi mismo suceder
cuando hay personas o grupos que desconfan unos d otros, la comunicacin
es ms limitada y conservada.
En segundo lugar: tanto el emisor como el receptor tiene influencia y poder
sobre la otra parte y tambin podran inhibir la comunicacin, esto hace que en
lugar de compartir la informacin en forma exacta y completa, el emisor y
receptor con menos poder tratar de protegerse de la influencia del otro y al
hacerlo distorsiona la informacin ocasionando diferencias, y esto provocando
el avance dentro de la organizacin.
En tercer lugar: a los cuales necesitan emisor y receptor respectivamente, las
normas en cuanto a calidad y carcter de comunicacin, tienen actitudes
competitivas definiendo el conflicto como una situacin de ganar o perder y
solo persiguen sus propias metas y necesidades.
Particularmente cuando las personas o grupos adoptan una actitud competitiva,
la comunicacin se puede proyectar n una situacin de ganar por lo tanto rigen
una barrera entre ellos.
La confianza tiende a facilitar una comunicacin ms exacta y abierta, es decir
cuando las personas desconfan unos de otros.
En lugar de tratar de compartir la informacin en forma exacta o completa, el
emisor y receptor con menos poder se tratara proteger l influencia del otro, y al
hacerlo distorsionara la informacin.
10.3- Estructura De La Organizacin:
27

Los factores estructurales pueden facilitar o entorpecer la comunicacin, eso
hace que la comunicacin se restringe a canales de transmisin.
Con frecuencia los miembros de las organizaciones violan la jerarqua para
comunicarse con las personas ms indicadas o convenientes.
La centralizacin de la autoridad restringe la difusin de la informacin porque
los diferentes miembros y grupos de las organizaciones tiene acceso a
diferente informacin, toda vez que los departamentos o los grupos con metas
y destrezas diferentes muchas veces tienen dificultades para comunicarse con
eficacia y buscar la manera de superar los conflictos de comunicacin y brindar
una comunicada de calidad.
10.4-
La Distancia Fsica:
Las personas que estn cerca se pueden comunicar frente a frente con ms
facilidad, constatar la exactitud de su comunicacin solicitada retroalimentacin
y revisar su comunicacin.
Conforme aumenta la distancia fsica, el ruido tambin aumenta creando una
mayor distorsin en la comunicacin.
Las telecomunicaciones y otros medios tienen un puente entre enormes
distancia y disminuyen los problemas causados por la distancia fsica. Las
redes facilitan la comunicacin con exactitud y velocidad que se requiera y as
realizar una comunicacin con la exactitud con la compaa y los empleados.
10.5-
Las Diferentes Culturas:
Las cuestiones interculturales pueden afectar a la calidad de la comunicacin y

se requiere que se descodifiquen los valores, motivos, aspiraciones y
supuestos bsicos de los mbitos geogrficos, ocupacional, funcional o de la
clase social.
Ejemplo: los diferentes lenguajes presentan obstculo evidente para la
comunicacin.
Las diferentes culturas tienen normas muy diferentes en cuanto al espacio
adecuado entre una persona y otra.
La compatibilidad o incompatibilidad de los estilos verbales o no verbales
usados para comunicarse tambin influyen en la eficacia de la comunicacin
intercultural entre ellos los rabes usan un lenguaje muy expresivo y elaborado,
los estadounidenses tienden a ser directa y concreta.
28

11.- COMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA LA COMUNICACIN
Las personas mejoran su comunicacin formal e informal superando las barreras
que se acaban de describir.
La comunicacin Electrnica,
el
perfeccionamiento
de
la
comunicacin
interpersonal y los cambios de la estructura de la organizacin tienden a

repercusiones.
11.1-
Uso de la comunicacin electrnica:

Los medios electrnicos de comunicacin incluyen los mensajes electrnicos
y de voz; las conferencias por audio y video y computadora y los sistemas
integrados.
Los cuales permiten que las personas dejen o reciban mensaje de voz o
correo electrnico. Los mensajes de voz complementan la comunicacin
telefnica y suelen incluir a una lista especificada con anterioridad.
Cuando el usuario recibe mensaje en forma electrnica n un buzn de
entada, n listo para contestar o guardar o en desechar. Los sistemas de
mensajes electrnicos pueden crear, editar guardar, recuperar, enviar y
distribuir mensajes en forma similar a los sistemas de correos de voz.
Los sistemas de conferencias suman un elemento interactivo a los sistemas
de mensajes, los sistemas de audio se aparecen en una conferencia
telefnica y por tanto reemplazan la comunicacin frente a frente.
Los sistemas de computadora es otra parte no usan recursos de audio ni
video, la conferencia se realiza exclusivamente en la pantalla de la
computadora con los participantes, las conferencias por computadora
tambin producen transcripciones del contenido, que se pueden usar para
preparar y editar el documento compartido.
Los mensajes y las conferencias electrnicas facilitan la comunicacin de las
organizaciones, en Japn el uso de internet se duplico entre 1993 y 1994
para incluir dos millones de direcciones japonesas de correo electrnico.
11.2-
Mejora La Interaccin Personal:
29

Aumenta el grado de confianza es el primer paso para mejorar las
interrelaciones interpersonales, pues el aumento de confianza producir
percepciones y atribuciones ms exactas, y en ltima instancia permitir
escuchar en forma activa.
CREAR
UN
CLIMA DE
COMUNICACIN
TOLERANTE:
para
mejorar
la
comunicacin los administradores y empleados generalmente necesitan crean un

entorno de confianza y tolerancia.
El objeto de este clima es usar las comunicaciones para resolver problemas y no
como una evaluacin que hara que los empleados se pusieran a la defensiva y se
sientan amenazadas.
Los superiores, subalternos y otros comunicadores son tolerantes de seis maneras:
a) Usa un discurso descriptivo en lugar de evaluativo, con el cual ofrece y piden
informacin en lugar de alabanzas, culpas, juicios o insinuaciones que el receptor
debera cambiar.
b) Adopta una orientacin para resolver problemas, esto implica que debe analizar un
problema reciproco en lugar de controlar al receptor convencindolo de actitudes
personales del comunicador.
c) Son espontneos, honrados y revelan sus metas, en lugar de presentarse como
interesado o neutrales respecto al bienestar del receptor.
d) Se sienten igual que el receptor y no superiores a l, quieren tener una relacin

compartida en lugar de simplemente do minar la interaccin.
e) Comunican que pondrn a prueba su propio comportamiento y sus ideas que no

sern dogmticos al respecto.
11.3-
Reconocimiento De Las Diferencias Culturales

30

Para garantizar la buena comunicacin en situaciones pluriculturales, los
comunicadores primero deben suponer que existen diferencias culturales y
tratar de analizar la situacin desde la perspectiva de sus colegas y adaptar
y codificar o decodificar su uso de lenguaje.
11.4- Cambio De La Estructura De La Organizacin.
German miller Company fabricante de muebles emplea los equipos
interfuncionales, que tiene bastante responsabilidad de autogestin como
estructura bsica para realizar tareas laborales.
Kerm Campbell el director general piensa que una de las obligaciones de un
buen administrador no es entrometerse en el camino de sus empleados,
dndoles
mayor
autonoma
concedindoles
ms
importancia
de
comunicacin lateral que la vertical.

12. MEJORA PARA LA COMUNICACIN EN SITUACIONES ESPECIALES
La comunicacin eficaz s importante en cualquier situacin mercantil, por ellos ser
cuidadoso al comunicarse con los dems, as mismo querr conocer los problemas
de la comunicacin en situaciones especiales.
12.1- Como sostener juntas productivas: la mayora de administradores pasan
mucho tiempo en juntas con sus alternos y jefes, sostener una junta
productiva es de gran reto para muchos administradores, y el primer paso
para lograr a ello es en asegurar que las juntas sean el vnculo adecuado
para el tipo de comunicacin que se requiere.
Puntos para sostener una junta efectiva.
a) Determinar la meta o el objetivo de la junta, esta junta es para compartir
informacin y detectar problemas para darle alguna solucin.
b) Prepararse para la junta: incluye reservar el lugar adecuado para terminar y
decidir que personas deben asistir, preparar una agenda y distribuirla.
c) Sostener la junta. Convocar a una junta a tiempo y observar los lmites de
tiempo especfico en la agenda.
d) Terminar la junta. Recapitulacin de lo logrado una especificacin de los
pasos siguientes y una asignacin de las responsabilidades.
31

12.2-
Como Realizar Entrevistas De Colocacin.

Los comunicadores transmiten informacin que les permite decidir el puesto
del vacante habla de su experiencia en el campo de anlisis financiero y
las debilidades como empleado, as mismo realizando preguntas cerradas
como por ejemplo: Qu sera lo primero que usted le dira a su posible
cliente? Cuntos empleados han supervisado al ao?
Para realizar entrevistas se requiere efectivamente un administrador qu
comparta datos sobre los verdaderos comportamientos relaciones con el
empleo.
12.3-
Como Mejorar Las Evaluaciones Del Desempeo

Tanto el Administrador como l empleado comparten informacin sobre el
desempeo y su desarrollo en el futuro, la valuacin del desempeo puede
poner al empleado a la defensiva o aumentar su compromiso y motivacin.
Se debe describir los comportamientos especficos en lugar de hacer
afirmaciones evaluativas o describir la personalidad del individuo.
Raychem: logro tener
un equipo elctrico y electrnico con un valor
incondicional pero no supo realizar planes de contingencia para realizar una

evaluacin a sus empleados.
Perrier: en esta empresa los gerentes tenan tanto miedo que dejaron de
presentarle problemas e ideas.
Reconocer el disgusto por dar o recibir retroalimentacin un requisito
necesario para mejorar la comunicacin de dos sentidos en los casos de
evaluacin de desempeo.
Para aumentar la eficiencia de la comunicacin y la confiabilidad de las
evaluaciones, los supervisores deben obtener descripciones completas del
comportamiento de los subordinados
32

13. CONCLUSIONES
Podemos concluir este trabajo sealando que una organizacin es un sistema social
complejo, abierto al intercambio de energa, materia e informacin con el medio
exterior, con identidad espacio temporal y caracterizada por la no linealidad, la
interaccin de individuos y grupos humanos (sistema de roles y comunicacin),
coordinada por una estructura de autoridad, en la bsqueda de objetivos y metas
comunes.
Si bien es cierto que an predomina un pensamiento racional, en el cual la
organizacin manifiesta un comportamiento lineal, en las organizaciones predominan
procesos no lineales, en los que las caractersticas emergentes no siempre tienen en
su base las mismas causas; se conciben las organizaciones como sistemas alejados
del estado de equilibrio, lo cual es necesario para generar innovacin, creatividad y
cambio, considerando la inestabilidad como aspecto bsico del fenmeno organizativo,
del cual emerge la auto organizacin como proceso de los sistemas complejos.
La organizacin y el poder llegan a constituirse en uno mismo, para satisfacer las
necesidades de una sociedad. Igualmente una organizacin siempre depende de otra,
de menor o mayor poder. Desde los tiempos antiguos han existido las organizaciones
para satisfacer necesidades productivas, econmicas, sociales, etc.
En conclusin puedo decir que las organizaciones siempre formaran parte de nuestras
vidas y en cada una de ella siempre habr una persona que tenga el control, poder u
autoridad. Eso no quiere decir que nosotros nunca podamos ser parte del poder de una
organizacin formal o informal.
33
14.
BIBLIOGRAFIA
Apuntes de la Organizacin y Comportamiento Organizacional Elbert Enrquez Ros
Universidad San Martin de Porras1997.
http://www.revistadintel.es/Revista/Numeros/Numero4/Seguridad/SISA/SISA4.pdf
-http://www.elementosdelacomunicacion.com/elementos-del-proceso-de-lacomunicacion.htm
34

Comportamiento

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Comportamiento

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

DR. ELBERT MARIO HENRIQUEZ RIOS

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

funcionamiento fisiolgico. Veamos algunas de estas leyes:

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

Apuntes de la Organizacin y Comportamiento Organizacional Elbert Enrquez Ros

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

horizontalmente, en las organizaciones; casi siempre a travs del eslabn persona a

5. Importancia y Proceso de la Comunicacin

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

Pongamos un ejemplo. El Gerente Financiero de una empresa industrial descuelga

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

En cualquier sistema de comunicacin existen barreras que dificultan el flujo

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

7.1-Los componentes conductuales de la comunicacin.

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

Componentes para verbales

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

Distorsin Semntica: La cual puede ser deliberada o accidental. El anuncio de

Barreras a la Comunicacin en el mbito Internacional: La comunicacin en el

Prdida por Transmisin y Deficiente Retencin: Un mensaje que debe ser

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

Escucha Deficiente y Evaluacin Prematura: Son muchos los buenos

Comunicacin Interpersonal: La comunicacin eficaz es ms que sencillamente

Desconfianza, Amenaza y Temor: La desconfianza, la amenaza y el temor minan

8.10- Periodo Insuficiente para la Adaptacin al Cambio: El propsito de la

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

Derivados del propio mensaje, su manejo y su proceso de transmisin (dobles

Humanos, personales y relacionados con la interaccin (incomunicacin,

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

Psicosociales: como las demandas simultneas o contradictorias, la

a) Problemas en la transmisin del mensaje

Los principales problemas en la transmisin del mensaje son los siguientes:

a) Lo que se quiere decir. Cuando el emisor inicia el proceso de comunicacin,

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

f) Lo que el otro retiene. Lo que se retiene despus de haber recibido el

Errores habituales en las comunicaciones a cualquier nivel dentro de las

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

4.- Ser reticentes a los cambios en la forma de hacer la comunicacin por la

5.- Abusar de la comunicacin escrita sin motivo entre departamentos erradicados

9.- Cuando no conseguimos llamar la atencin de nuestros interlocutores alzamos

10.- Ponernos a realizar otras tareas cuando estamos manteniendo una

11.- Juzgar al emisor del mensaje sin ningn tipo de piedad.

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

15.- Realizar comunicaciones innecesarias sobre temas sin sustancia y omitir

16.- Hacer del rumor el medio de comunicacin oficial.

17.- Desdecirse de lo dicho por no contrastar la informacin a transmitir.

18.- Dar informacin no veraz a los receptores para quitrtelos de encima o

19.- No prestar atencin con posterioridad a realizar la oportuna comunicacin para

10.-BARRERAS PARA LA COMUNICACIN

Los Prejuicios De Percepcin Y Atribucin

LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACION INTERPERSONAL

PREJUICIOS: es la formacin de un concepto, juicio u opinin acerca de una