Administrando las funciones bsicas de la cadena de suministros

Supply Chain Management Review presenta una nueva serie llamada "Back to Basics." Es una
mirada a cmo la excelencia en la logstica y actividades bsicas de la cadena conduce al xito
general del negocio. Los artculos de esta serie de siete partes estn escritas por los educadores
de la Universidad de Tennessee. En la foto: Dr. Pablo J. Dittrich, Director de Alianzas
Corporativas de la Universidad de Tennessee.
Cules son los "fundamentos" para los administradores de la cadena de suministro de
hoy en da?
Hace diez aos, el lder de la cadena de suministro en la mayora de empresas tena un ttulo
como vicepresidente de logstica. Fue un papel funcional en gran medida que se basaba en la
competencia tcnica en reas distintas: el conocimiento de las rutas de navegacin, la
familiaridad con el equipo de almacenamiento y las ubicaciones de CC, y un slido conocimiento
de los fletes y los costos del combustible.
El vicepresidente de logstica le reportaba al CEO o al director financiero, pero haba pocas
perspectivas de avanzar ms.
La manera que pensar en el ejecutivo de la cadena moderna ha cambiado drsticamente. En la
actualidad, los lderes reconocen que la necesidad va mucho ms all de la experiencia
funcional.
Los Ejecutivos de la cadena de suministro an necesitan ser expertos en el manejo de las
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funciones de la cadena de suministro como el transporte, almacenamiento, gestin de inventario

y logstica inversa.
Este "Back to Basics", serie de la facultad en la Universidad de Tennessee, ayudar a estos
profesionales el dominio de los fundamentos - pero en el contexto del proceso de la cadena de
suministro
ms
amplia.
Ese proceso hoy en da se extiende de extremo a extremo e incluso fuera de la empresa,
incluyendo las relaciones con proveedores y clientes a nivel mundial. Las empresas lderes ven
ahora el lder de la cadena de suministros funcional como el ejecutivo para coordinar de extremo
a extremo el proceso de la cadena de suministro (a pesar de que este individuo no tiene control
sobre todo). Debido a que la nueva dimensin de la cruz-funcional, la coordinacin entre
empresas, Los altos ejecutivos de la cadena de suministro debe poseer una serie de
caractersticas nicas y habilidades que van ms all de los fundamentos tradicionales.
La cadena de suministro no es slo camiones, plataformas y almacenes. Pero estar atrapado en
un punto de vista tradicional es una de las principales razones que pocas empresas se estn
aprovechando de la oportunidad de valor para los accionistas presentada por excelencia de la
cadena de suministro. Algunos pueden ser escpticos de que la inversin en esta nueva visin
expansiva de una cadena de suministro vale la pena. Pero existe un vnculo innegable entre la
excelencia cadena de suministro y valor para el accionista.
La cadena de suministro genera valor para el accionista.
En un nmero cada vez mayor, el CEO y el consejo de administracin entendern el valor de la
cadena de suministro para su empresa. Sin embargo, muchos otros altos ejecutivos, maltratados
por una inmensa gama de prioridades que compiten por su atencin, no vern este vnculo
claramente. Sin embargo, el vnculo est ah. En la mayora de las empresas, la cadena de
suministro controla la mayor parte del inventario; gestiona 60-70 por ciento del costo, ayuda a
generar ingresos, proporcionando la disponibilidad del producto en circulacin; y gestiona
muchos de los activos fsicos de la empresa.
La "Gran Recesin de 2008-2010" increment la atencin sobre el impacto de una cadena de
suministro en la salud financiera de la empresa. En una era de la escasez de crdito, las
palancas de la cadena de suministro puede ser utilizado para las reservas de caja libre de los
balances en lugar de depender de los mercados de crdito restringidos. La oportunidad de
aumentar el valor de los accionistas en el futuro, an ms que en el pasado, vendr a travs de
la excelencia de la cadena, y se manifestarn tanto en la cuenta de resultados y balance general.
La cadena de suministro como parte del Equipo Ejecutivo
Un nmero cada vez mayor, pero todava pequeo de las empresas debe asegurarse de que sus
administradores de la cadena de suministro no slo tienen acceso al equipo directivo sino que
son una parte de ella. Ese papel les obliga a aportar un valor en trminos de educar a los CEO y
la junta directiva, dndoles el vocabulario para hablar de la cadena de suministro y su papel
fundamental en la creacin de beneficios econmicos, y encontrar y manejar las oportunidades
para aumentar el beneficio econmico. El trabajo de la cadena de suministro en las empresas
progresistas ya no es principalmente una funcional. En cambio, es un papel estratgico clave
que puede influir en 60-70 por ciento de los costos totales de una empresa, todos los costos de
su inventario, y la mayora de los aspectos de servicio al cliente.
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El lder de la cadena de suministro en estas empresas progresiva tiene la responsabilidad global

de la coordinacin de procesos a travs de los procesos funcionales que incluyen las ventas, la
financiacin de I + D y fabricacin, as como la responsabilidad funcional para las actividades
tales como compras, logstica, planificacin de produccin y servicio al cliente. El lder presta
tanta atencin a la demanda de la cadena de suministro como a la produccin y la planificacin
de materiales. l o ella saben lo que se necesita para entregar de forma fiable los productos a
los clientes y para escuchar lo que los clientes tienen que decir. En algunas empresas, el papel
del ejecutivo de la cadena de suministros se expande tanto que el individuo se convierte
esencialmente en el director de operaciones, especialmente en aquellas empresas donde el
gerente de operaciones no tradicionales tiene la responsabilidad de ventas, marketing o
comercializacin.
Un administrador de la Cadena de suministros puede ser un CEO?
En este mundo transformado, incluso consejeros delegados que previamente tenan poco
contacto con el lder de la cadena de suministro, ahora deben demostrar su experiencia la
cadena de suministro. De hecho, los administradores de la cadena de suministro se han
convertido en candidatos viables para la sucesin del CEO.
En Wall-Mart, Lee Scott, quien anteriormente dirigi el transporte, la distribucin y la logstica
para el minorista, es slo un ejemplo. Mike Duke, el sucesor de Lee Scott, tambin tiene una
gran dosis de experiencia en la cadena de suministro en su fondo. Depende de los profesionales
de la empresa de la cadena de suministro para encontrar maneras de educar a los CEO. Por
ejemplo, un lder de la cadena de suministro nos dijo que despus de fastidiar tanto a su jefe, el
vicepresidente ejecutivo de Operaciones, en la programacin de una actualizacin de la cadena
de suministro mensual, ste habl con el director general.
Ahora, ocho meses despus de esos exmenes, dice que el presidente entiende claramente las
cuestiones de la cadena en un nivel mucho ms profundo. De hecho, el CEO ahora menciona los
avances de la cadena en la mayora de sus comentarios pblicos.
La mayora de las empresas, sin embargo, estn muy lejos de este ideal. Muchos no tienen una
visin completa de extremo a extremo el proceso de su cadena de suministro y estas empresas
se enfrentan a un gran problema si sus competidores lo consiguen antes que ellos. Pero,
"consiguiendo" no es suficiente. Tambin tienen que ganar la batalla por el talento de la cadena
que posee un conjunto de habilidades ms all de los fundamentos tradicionales.
Los fundamentos se han expandido.
El libro publicado recientemente El Nuevo Programa de la Cadena de Suministro, escrito por
Rubn Slone, Dittrich, Paul y Tom Mentzer, identifica cinco pilares de excelencia que forman la
base de la agenda de la cadena de suministro nuevo. Estos pilares no son nuevos, por un lado.
Pero ellos estn experimentando un renacimiento y renovacin, ya que resuenan cada vez ms
en la lnea ejecutiva y en los consejos de administracin como motores fundamentales de la
excelencia de la cadena:
1. El talento es el primero de los cinco pilares de conduccin excelencia cadena de suministro. Si
usted no tiene la gente adecuada en el lugar, no se puede construir una estrategia adecuada - y
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ciertamente no se puede ejecutar. La bsqueda de talento para puestos de la cadena de

suministro tiene desafos nicos debidos en gran parte a la actualidad de funciones cruzadas y
se enfrentan a presiones cruzadas.
2. La tecnologa es siempre crtica, pero la verdadera clave es asegurarse de que elige la
tecnologa de la cadena de suministro bien y ponerlo en prctica con xito. Tecnologa
implementada Incorrectamente puede causar graves daos en lugar de mejorar. Usted debe
tener cuidado en cmo seleccionar y aplicar las ltimas tecnologas de la cadena de suministro,
sobre todo dado el carcter extremadamente complejo de las cadenas de suministro global de
hoy.
3. La colaboracin interna significa que cada funcin en su empresa juega un papel fundamental
en la construccin de una exitosa cadena de suministro. La colaboracin interna eficaz le
ayudar a desarrollar una visin clara de cmo todas las funciones pueden trabajar juntos para
lograr la excelencia la cadena de suministro. La Nueva Agenda de la cadena de suministro
incluye una hoja de autoevaluacin que puede llenar para evaluar honestamente su proceso de
adaptacin a la demanda y la oferta de la empresa.
4. La colaboracin externa se centra en cmo su empresa puede lograr resultados importantes,
colaborando externamente con dos de sus proveedores y sus clientes. Las mejores prcticas de
colaboracin existen y estn siendo aplicadas por las empresas cada vez ms.
5. La gestin del cambio de cadena de suministro es el ltimo pilar, pero igualmente crtico de
una estrategia de abastecimiento de excelencia de la cadena. Si no se ejecuta el cambio con
xito, todo lo dems es en vano. Usted necesita aprender cmo aumentar tus posibilidades de
xito en el camino hacia la excelencia de la cadena de suministro. Debido a su cruz-funcional, la
naturaleza transversal de la empresa, los proyectos de la cadena de suministro son ms difciles
de aplicar que las de otras reas funcionales.
Los artculos futuros de esta serie se incorporan cada uno de estos cinco pilares de la excelencia
en la discusin de los fundamentos tradicionales de la excelencia de la cadena. Los fundamentos
que se centrar en cubrir estas competencias bsicas:

Transporte
Almacenamiento
Compras y Adquisiciones
Gestin de devoluciones
Servicio post-venta
Alianzas y colaboracin
________________________________________

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Managing The Basic Supply Chain Functions

Supply Chain Management Review introduces a new series called Back to Basics. Its a look into how excellence in
the core logistics and supply chain activities leads to overall business success. The articles in this seven-part series are
written by educators from the University of Tennessee. Pictured: Dr. J. Paul Dittmann, Director of Corporate
Partnerships, University of Tennessee.

By Dr. J. Paul Dittmann, Director of Corporate Partnerships, University of

Tennessee
October 01, 2010
What are the basics for supply chain managers today? Ten years ago, the
supply chain leader in most companies held a title such as vice president of
logistics. It was a largely functional role that relied on technical proficiency in
discrete areas: knowledge of shipping routes, familiarity with warehousing
equipment and DC locations, and a solid grasp of freight rates and fuel costs.
He or she reported to the chief operating officer or chief financial officer, had
few prospects of advancing further, and had no exposure to the executive
committee.
The way companies need to think of the modern supply chain executive has
changed dramatically. The leaders today recognize that the need goes well
beyond functional expertise.
Supply chain executives still need to be experts at managing supply chain
functions such as transportation, warehousing, inventory management, and
reverse logistics.

This Back to Basics series from the faculty at

the University of Tennessee will help these
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professionals master those fundamentals - but

within the context of the broader supply chain
process.
That process today extends end-to end and even outside the firm, including the
relationships with suppliers and customers on a global basis. Leading firms now
see the supply chain functional leader as the executive to coordinate the end-to
end supply chain process - even though this individual does not control it all.
Because of that added dimension of cross-functional, cross-company
coordination, senior supply chain executives must possess a number of unique
characteristics and skill sets that go beyond the traditional basics.
The supply chain isnt just trucks, pallets, and warehouses. But being trapped in
a traditional view is one of the primary reasons that few companies are taking
advantage of the shareholder value opportunity presented by supply chain
excellence. Some may be skeptical that investing in this new, expansive vision
of a supply chain is worth it. But there is an undeniable link between supply
chain excellence and shareholder value.
The
Supply
Chain
Drives
Shareholder
Value
In an increasing, but still small number of firms, the CEO and the board of
directors understand the value of the supply chain to their firm. But many other
top executives, battered by an immense range of priorities competing for their
attention, do not see this link clearly. Yet the link is there. In most firms, the
supply chain controls most of the inventory; manages 60-70 percent of the cost;
helps generate revenue by providing outstanding product availability; and
manages many of the firms physical assets.
The Great Recession of 2008-2010 will increase the focus on a supply chains
impact on the financial health of the firm. In an era of tighter credit, supply chain
levers can be used to free cash reserves from balance sheets rather than
depend on restricted credit markets. The opportunity to increase shareholder
value in the future, even more than in the past, will come through supply chain
excellence as it manifests itself on both the income statement and balance
sheet.
Supply
Chain
as
Part
of
Executive
Team
A growing but still small number of firms make sure that their supply chain
chiefs dont just have access to the executive teamtheyre a part of it. That
role requires them to bring value in terms of educating the CEO and the board,
giving them the vocabulary to talk about the supply chain and its critical role in
creating economic profit, and finding and driving opportunities to increase
economic profit. The supply chain job in those progressive firms is no longer
mostly a functional one. Instead, it is a key strategic role that can influence 60 to
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70 percent of a companys total costs, all of its inventory, and most aspects of
customer service.
The supply chain leader in these progressive firms has global responsibility for
coordinating processes across functional silos that include sales, R&D, finance,
and manufacturing as well as functional responsibility for activities such as
procurement, logistics, production planning, and customer service. The leader
pays as much attention to the demand side of the supply chain as to production
and materials planning. He or she knows what it takes to reliably deliver
products to customers and to listen to what customers have to say. In some
firms, the role of the senior supply chain executive expands so much that the
individual essentially becomes the COO, especially in those companies where
the COO does not traditionally have responsibility for sales, marketing, or
merchandising.
Does
the
CEO
Get
It?
In this transformed world, even CEOs who previously had little contact with the
supply chain leader, must now demonstrate supply chain expertise. Indeed,
supply chain chiefs have even become viable candidates for CEO succession.
Wal-Marts past CEO Lee Scott, who previously headed transportation,
distribution and then logistics for the retailer, is just one example. Mike Duke,
the successor to Lee Scott, also has a big dose of supply chain experience in
his background. Its up to the companys supply chain professionals to find ways
to educate the CEO. For example, one supply chain leader told us that after
much badgering, he talked his boss, the EVP of Operations, into scheduling a
monthly supply chain update with the CEO. Now, after eight months of those
reviews, he says that the CEO clearly understands supply chain issues at a
much deeper level. In fact, the CEO now mentions supply chain advances in
most of his public comments.
The majority of firms, however, fall far short of this ideal. Many dont have a
complete end-to-end process view of their supply chainand these firms face a
big problem if their competitors get it before they do. But, getting it isnt
enough. They also have to win the battle for supply chain talent that possesses
a skill set beyond the traditional basics.
The
Basics
Have
The recently released book The New Supply Chain Agenda,
written by Reuben Slone, Paul Dittmann, and Tom Mentzer,
identifies five pillars of excellence that form the foundation of the
new supply chain agenda. These pillars are not new on the one
hand. But they are undergoing a rebirth and renewal as they
resonate increasingly in the executive suite and in the
boardrooms as critical drivers of supply chain excellence.

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Expanded

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1. Talent is the first of the five pillars driving supply chain excellence. If you dont have
the right people in place, you cant build an appropriate strategy - and you certainly
cant execute it. Finding talent for supply chain positions has unique challenges due
in large part to the cross-functional and cross-company pressures supply chain
executives face today.
2. Technology is always critical, but the real key is making sure you choose the right
supply chain technology and successfully implement it. Improperly understood or
implemented technology can cause severe damage rather than improvement. You
must be careful in how you select and apply the latest supply chain technologies,
especially given the extremely complex nature of todays global supply chains.
3. Internal collaboration means that each function in your firm plays a critical role in
building a successful supply chain. Effective internal collaboration will help you
develop a clear vision for how all the functions can work together to achieve supply
chain excellence. The New Supply Chain Agenda includes a self-assessment
worksheet you can complete to honestly evaluate your process for aligning the
demand and supply sides of the firm.
4. External collaboration focuses on how your company can achieve breakthrough
results by collaborating externally with both your suppliers and your customers.
Best practices for collaboration exist and are being applied by more and more firms.
5. Managing supply chain change is the last but equally critical pillar of a supply chain
excellence strategy. If you dont execute change successfully, everything else is for
naught. You need to learn how to increase your chances of success on the path to
supply chain excellence. Because of their cross-functional, cross-company nature,
supply chain projects are more difficult to implement than those in other functional
areas.

Future articles in this series will incorporate each of these five pillars of
excellence in discussing the traditional basics of supply chain excellence. The
basics we will focus on cover these core competencies:

TRANSPORTATION (Part 2)

WAREHOUSING (Part 3)

SOURCING and PROCUREMENT (Part 4)

RETURNS MANAGEMENT (Part 5)

POST-SALES SERVICE (Part 6)

PARTNERSHIPS and COLLABORATION (Part 7)

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In examining the basics, our experts from the University of Tennessee will
explain how mastery in these areas leads to success on the bigger supply chain
stage.
Were entering a new frontier where supply chain is a core element in the
boardroom. Your degree of success in this environment depends in no small
measure on how well you execute the basics.
Next in our series: A Primer on Transportation Decision-Making - Make
sure you are on our eNewsetter list so we can notify you when other series are
online

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