Anda di halaman 1dari 8

5 Alasan Mengapa Perencanaan Stratejik Gagal

Rabu, 14 November 2007 7:27 WIB


Oleh: Rinella Putri

(Vibiznews Strategic) Perencanaan stratejik umum dilakukan oleh perusahaan secara


periodik. Namun pada implementasinya, kadangkala perencanaan ini gagal. Sebuah survey
diadakan untuk mengetahui factor yang menyebabkan implementasi strategi menjadi tidak efektif.
Kategori berikut ini adalah respon paling populer.
1. Komunikasi
Komunikasi adalah salah satu elemen penting dalam perencanaan stratejik. Visi dan tujuan
strategis harus dikomunikasikan ke seluruh elemen organisasi. Gagalnya komunikasi dapat
berdampak pada kegagalan perencanaan stratejik.
Komunikasi yang dibutuhkan dalam perencanaan stratejik antara lain adalah visi, misi, tujuan,
langkah-langkah yang perlu dijalankan, jangka waktu dan lainnya. Komunikasi yang buruk antar
anggota tim menghasilkan implementasi yang buruk. Selain itu, ekspektasi dan opini juga perlu
dikemukakan secara terbuka.
2. Leadership
Leadership juga merupakan komponen penting dalam perencanaan stratejik. Leadership yang
kurang menghasilkan banyak dampak buruk, antara lain alokasi sumber daya yang kurang tepat,
control yang kurang, tidak selarasnya tujuan/strategi/aksi, system reward dan punishment yang
tidak efisien dan sebagainya.
Jika leader tidak berperan dengan baik, maka harus ada anggota tim yang mau berperan sebagai
leader dan mengeksekusi perencanaan menjadi suatu aksi yang konkret. Intinya, jadilah
pemimpin dimanapun Anda berada, walaupun Anda bukan di posisi puncak.
3. Ide Tidak Didukung Rencana
Ide yang bagus tiada artinya tanpa didukung oleh rencana. Seringkali ide yang bagus hanya
sekedar konsep saja, kemudian langsung diimplementasikan. Jika ide langsung
diimplementasikan, tanpa rencana yang matang, maka ide tersebut bisa dibilang masih mentah.
Ide harus digodok menjadi sebuah perencanaan yang matang meliputi detail-detail pekerjaan
yang harus dilakukan.
4. Manajemen Pasif
Manajemen pasif diawali oleh asumsi bahwa segalanya akan berjalan dengan sendirinya jika
sudah dimulai. Sebuah perencanaan stratejik merupakan hal yang harus dikelola secara aktif.
Karena jika tidak, maka hasilnya bisa buruk.
Manajemen disini berbeda dengan leadership. Jika leadership diharapkan untuk
mengkomunikasikan visi dan mendukungnya dengan tindakan yang sesuai, maka manajemen
diharapkan untuk mengetahui bagaimana eksekusi masing-masing taktik. Manajemen yang pasif
tidak mengalokasikan pekerjaan-pekerjaan seharusnya pada masing-masing individual. Tidak ada
yang melakukan follow up ketika seseorang tidak memenuhi deadline.
5. Motivation/Personal Ownership
Satu lagi hal yang membuat perencanaan stratejik gagal adalah tiadanya rasa memiliki dalam
strategi tersebut. Intinya, orang hanya mau mengimplementasikan strategi jika itu menguntungkan
dirinya.
Gejala-gejala terjadinya adalah penolakan dari karyawan, karyawan tidak melihat perencanaan
stratejik sebagai sesuatu yang penting, kurangnya dukungan karyawan, kurangnya inisiatif dalam
implementasi dan lainnya. Intinya, implementasi strategi tentu akan gagal jika tanpa melibatkan
emosi atau passion.

Setelah Anda mengetahui factor-faktor tersebut, maka waspadailah, mungkin Anda bisa
menelusuri apakah factor tersebut juga menghinggapi perusahaan Anda dan menghalangi
efektivitas pengimplementasian strategi. Kelola faktor tersebut dengan baik, dan sukses sudah
menunggu Anda.

http://www.vibiznews.com/1new/journal_last.php?
id=30&sub=journal&month=November&tahun=2007&page=str_mgt

kendala dalam implementasi sistem informasi


manajemen di indonesia
Posted on June 28, 2007 by Top-x RyahWna
Sistem informasi yang ada selama ini tampaknya selalu terabaikan atau harus
diperbaiki dengan mahal karena pemakaian yang tidak semestinya. Sistem informasi
dirasa tidak diterima dengan semestinya oleh pengguna seharusnya. Ada sejumlah
penolakan dari orang-orang yang selama ini bekerja dalam proses pengolahan data
dalam kaitan implementasi sistem informasi yang ditujukan untuk membantu
pekerjaannya. Penjelasan yang dapat diterima oleh umum berkaitan dengan rule of
thumb yang secara informal berdasarkan teori ilmiah sosial ataupun temuan-temuan
riset. Premis paper ini adalah untuk menentukan suatu teori yang lebih baik tentang
penolakan yang akan membawa ke strategi implementasi yang lebih baik. Hal ini
akan berdampak pada penyelesaian yang lebih baik terhadap permasalahan yang
dihadapi oleh organisasi yang menggunakan aplikasi komputer.
Kling memberikan suatu titik awal untuk menjelaskan teori tentang penolakan.
Dia mengidentifikasikan enam perspektif teori yang berbeda, yaitu: Rasional,
Struktural, Hubungan Manusia, Interaksionis, Politik Organisasi, dan Politik Kelas.
Pembagian ini berdasarkan berbagai dimensi, seperti pandangan teknologi dan setting
sosial. Kling mengelompokkan tiga jenis pertama ke dalam kategori Rasionalisme
Sistem dan tiga jenis yang terakhir dalam kategori Institusionalisme Tersegmentasi.
Penulis memberikan pandangan yang sedikit berbeda dalam menjelaskan
fenomena penolakan ini. Dia membagi penolakan ini ke dalam tiga jenis teori. Teori
yang pertama yaitu penolakan karena adanaya faktor internal terhadap perorangan
atau kelompok. Hal ini merupakan persoalan yang umum terjadi pada perorangan
yang diteliti. Contoh nyata yang berkaitan dengan teori ini adalah orang menolak
segala macam perubahan.
Teori yang kedua merupakan penolakan berdasarkan faktor inheren aplikasi
atau sistem yang diimplementasikan. Contoh nyatanya adalah orang cenderung
menolak sistem yang secara teknikal buruk, sistem yang tidak didesain secara
ergonomis, dan sistem yang tidak ramah pengguna (user friendly). Dua teori tersebut
termasuk dalam kategori divergen karena me ngasumsikan bahwa perilaku manusia

ditentukan secara internal maupaun secara eksternal oleh lingkungan atau teknologi.
Teori yang ketiga menyebutkan bahwa penolakan perorangan atau kelompok
didasarkan pada interaksi antara karakteristik yang berkaitan dengan orang dan
karakteristik yang berkaitan dengan sistem. Teori ini cukup susah untuk didefinisikan
tapi lebih mudah untuk dijabarkan. Kata kunci teori ini adalah interaksi. Contoh yang
mendukung teori ini adalah sistem yang tersentralisasi pengontrolan datanya ditolak
oleh organisasi yang terdesentralisasi otoritasnya. Contoh lain adalah sistem yang
mengubah keseimbangan kekuatan dalam organisasi yang ditentang oleh orang-orang
yang kehilangan kekuasaan dan diterima oleh orang-orang yang mendapatkan
kekuasaan itu.
Variasi teori ketiga, yang juga dikenal sebagai teori interaksi, dapat
diidentifikasi menjadi tujuh varian yang berbeda. Dua diantaranya merupakan varian
yang paling dikenal, yaitu varian sosioteknik dan varian politik, Varian sosioteknik
memfokuskan pada distribusi tanggung jawab tugas-tugas organisasi. Teori yang
berbasis sistem ini berpendapat bahwa bahwa bukan sistem atau setting organisasi
yang menyebabkan adanya penolakan, melainkan interaksi mereka. Teori ini
memprediksikan bahwa suatu sistem itu ditolak atau diterima berdasarkan fitur
perancangannya. Varian yang kedua yaitu varian politik yang beranggapan bahwa
penolakan dapat dijelaskan sebagai produk interaksi dengan distribusi kekuatan
intraorganisasi.
Ada tiga buah asumsi yang digunakan agar dapat dilakukan evaluasi terhadap
teori-teori di atas. Asumsi yang pertama adalah tentang sistem informasi. Sistem
informasi dapat dikategorikan dalam berbagai hal: berdasarkan tipe teknologi
pemrosesan, berdasarkan tipe data, berdasarkan derajat sentralisasi, dan lain
sebagainya. Diantara pengkategorian tersebut di atas ada hal yang berkaitan untuk
menganalisis penolakan yaitu berdasarkan tujuan sistem. Tujuan sistem dapat dibagi
menjadi dua jenis, yaitu yang sesuai dengan teori rasional manajemen dan yang tidak
sesuai dengan teori rasional manajemen. Teori rasional manajemen ini bertujuan
untuk merasionalisasi pekerjaan, untuk mengontrol dan memotivasi performa pekerja,
dan untuk meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar individu.
Asumsi yang kedua berhubungan dengan konteks organisasi terhadap
penggunaan. Organisasi di mana sistem informasi digunakan dapat dijelaskan secara:
Struktur: fungsional, divisional, matrix, tersentralisasi, desentralisasi
Kebudayaan: orientasi kekuasaan, kooperatif, teori Z
Kontrak kerja: profesional, birokrasi, semiprofesional
Dalam tujuan mengerti penolakan, adalah sangat berguna jika organisasi
dideskripsikan dalam hal seberapa terpengaruh orang atau subunit terhadap sistem
informasi yang diusulkan untuk mencapai tuj uan dan nilai yang kongruen.
Asumsi yang terakhir adalah tentang kealamian penolakan. Penolakan
didefinisikan sebagai perilaku yang ditujukan untuk mencegah
implementasi/penggunaan sistem atau mencegah perancang sistem untuk mencapai
tujuannya.
Dalam studi kasus sebuah Sistem Informasi Finansial di Golden Triangle
Corporation (GTC) yang diadakan antara 1964-1979, ada pertanyaan mendasar yang
berhubungan dengan pembuktian teori-teori yang bersangkutan, yaitu: adakah
perbedaan antara orang yang menolak dan tidak menolak, apakah ada permasalahan

teknis sistem, dan apakah konteks politik penggunaan sistem tersebut. Setelah
dilakukan studi kasus selama bertahun-tahun, jawaban pertanyaan yang tersebut di
atas menunjukkan suatu pola tertentu. Pihak yang cenderung menolak terhadap sistem
tersebut adalah orang-orang yang bekerja di akuntan divisi, sementara yang
mendukung adalah orang-orang yang bekerja di akuntan korporat. Terdapat sejumlah
permasalahan teknis dan faktor manusia yang berhubungan dengan sistem, misalnya
DMBS tidak bekerja dengan baik terhadap sistem operasi komputer dan
ketidakcukupan penyimpanan utama sehingga banyak terjadi downtimedan pelaporan
pekerjaan biasanya cenderung terlambat. Bagaimana pula dengan konteks politik
penerapan sistem tersebut di GTC? Ternyata terjadi rivalitas antara akuntan divisi dan
akuntan korporat.
Prediksi yang diturunkan dari tiga teori tersebut di atas terhadap studi kasus
adalah mengganti individu yang menolak atau memberikan kesempatan kepada
mereka untuk menyarankan perbaikan sistem dapat mereduksi atau mengeliminasi
penolakan. Bukti aktual studi kasus ini mendukung teori interaksi terutama varian
politiknya dan tidak mendukung dua teori yang lain. Prediksi lain adalah jika
sejumlah orang yang mendukung dipindahkan ke posisi orang yang menolak,
penolakan diantara akuntan divisi dapat diminimalisasi atau dihilangkan. Berikutnya
adalah memperbaiki permasalahan teknis mengeliminasi penolakan, dan secara politik
organisasi dikemukakan bahwa perubahan orang atau penggantian fitur teknis sistem
tidak akan mengurangi menolakan selama kondisi yang membangkitkan penolakan
tersebut masih ada.
Berkaitan dengan teori interaksi yang digunakan penulis terhadap studi kasus
GTC tersebut, dapat disimpulkan bahwa Sistem Informasi Fina nsial tersebut bukan
sekedar sistem biasa, melainkan ditujukan untuk mengambil domain legitimasi
akuntan divisi sehingga menimbulkan penolakan dari pihak akuntan divisi meskipun
sistem tersebut mudah digunakan.
Teori interaksi terutama varian politiknya disimpulkan memiliki penjelasan
superior dan kekuatan untuk memprediksi penolakan. Teori ini dapat digunakan untuk
merancang sistem yang tidak menghasilkan penolakan atau menghasilkan strategi
untuk digunakan terhadap penolakan yang sudah terjadi. Teori ini jga memiliki
kekurangan karena tidak bersifat universal dan saran-sarannya bersifat noncontingent.
Teori ini dianggap lebih berguna dibandingkan teori-teori yang lain dalam
memprediksikan penolakan. Ada dua observasi yang seharusnya dilakukan agar teori
ini dapat dijalankan dengan benar. Yang pertama pengguna harus bertindak sebagai
bagain dari analisis, yang kedua pengguna harus mengetahui tujuan penggunaan teori
ini adalah bukan untuk mengatasi penolakan melainkan menghindarinya.
http://tofikriyadi.wordpress.com/2007/06/28/kendala-dalam-implementasi-sisteminformasi-manajemen-di-indonesia/
Implementasi
Implementasi adalah tahap yang sangat penting bagi proses pencapaian tujuan sebagaimana
yang sudah disebutkan di muka. Tahap ini berkaitan erat dengan keluaran dan atau produk-

produk yang telah direncanakan dan didesain untuk mendukung tujuan penyelenggaraan Info
Jawa. Atas dasar itu maka tahap implementasi akan dikelompokkan menjadi 3, sesuai dengan
tujuan, yaitu penyediaan informasi dan pengembangan strategi komunikasi, peningkapatan
kapasitas para mitra dalam hal pengelolaan informasi dan komunikasi, peningkatan sinergi dan
kerja sama para pihak dalam hal pengelolaan informasi dan komunikasi
1. Penyediaan informasi dan pengembangan strategi komunikasi

a. Penyusunan protokol komunikasi dengan mitra dan pihak


berkepentingan lain (bentuknya bisa berupa mailing list atau
website), serta mengkongkritkan dan mulai melakukan interaksi
dan komunikasi intensif dengan kontak person yang telah
diidentifikasi sewaktu melakukan sosialisasi.
b. Pengumpulan, pengolahan dan penyebaran data dan informasi
(database) melalui protokol komunikasi. Data dan informasi ini
senantiasa di diperbaharui berdasarkan respon dan masukan dari
para pihak, ataupun hasil pengumpulan data dan informasi oleh
Tim Info Jawa.
c. Protokol atau sarana komunikasi ini kemudian didisain sedemikian
rupa sehingga ia dapat terhubung (linked) dengan Pusat Informasi
Regional pada region-region lain, Unit KomInfo MFP Pusat, unit
komunikasi di DepHut dan unit-unit tekhnis lain yang ada
didaerah.
d. Untuk keperluan akselerasi komunikasi dan informasi, akan
diterbitkan peta situasi dan katalog kerja-kerja multi pihak di JawaBali-Madura. Peta situasi akan berisi informasi mengenai sebaran
kerja-kerja multi pihak, jaringan, dan ragam inisiatif yang
dikerjakan. Sedangkan katalog akan memuat informasi-informasi
yang lebih detail tentang sebaran, jaringan, dan ragam inisiatif
yang berkaitan dengan kerja-kerja multi pihak di Jawa-BaliMadura.
e. Penerbitan peta situasi dan katalog yang sekaligus merupakan
upaya prakondisi bagi paket informasi yang lebih detail dan
mendalam, akan segera diikuti dengan paket informasi lain yang
sasarannya lebih luas dan multi level, yaitu liputan khusus oleh
media (diusahakan media nasional). Dalam hal ini TM Info Jawa
bersama-sama dengan SC dan para mitra strategis akan bekerja
sama mengembangkan jaringan dengan kalangan media,
menjajagi kemungkinan, dan melakukan identifikasi, khususnya
pada praktek-praktek unggulan kerja multi pihak yang ada di
Jawa-Bali-Madura, untuk bisa dijadikan materi liputan khusus.
f.. Pameran dan seminar adalah produk utama Info Jawa yang
sekaligus menjadi penutup bagi projek ini. Di dalam event ini
secara paralel disajikan paket informasi dan promosi, khususnya
terhadap praktek-praktek unggulan yang tersebar di regio JawaBali-Madura, dengan tujuan untuk membangun kesadaran bagi
proses reformasi kehutanan. Paket paket tersebut secara
paralel saat ini sedang dikembangkan oleh KPPHJ melalui
program Belajar Bersama dalam CBFM (BAP II). Sasaran utama
dari kegiatan pameran dan seminar adalah para pengambil
kebijakan, baik di sektor kehutanan maupun pemerintah
Kabupaten dan atau Kota, juga kalangan-kalangan tertentu yang

dianggap strategis untuk mendorong proses perubahan. Pameran


dan seminar ini akan dilaksanakan bersama sama dengan
agenda temu raya CBFM yang merupakan agenda penutup dari
program Belajar Bersama dalam CBFM (BAP II).
2. Peningkatan kapasitas mitra dalam hal pengelolaan informasi dan komunikasi
Untuk meningkatkan kapasitas mitra dalam hal pengelolaan informasi dan komunikasi, Info Jawa
akan menyelenggarakan 2 kegiatan yaitu Loka Tulis dan Pelatihan Pengelolaan Informasi (antara
lain seperti bagaimana menyusun database, strategi pendistribusian informasi, strategi
komunikasi publik, dan sebagainya). Kegiatan ini akan dilakukan secara kolaboratif: melibatkan
beberapa lembaga yang selama ini memiliki pengalaman di bidang pengelolaan informasi dan
komunikasi, seperti LP3Y, AJI, kalangan pers dan sebagainya. Kegiatan Loka Tulis dan Pelatihan
Pengelolaan Informasi masing-masing akan dilakukan satu kali, dengan sasaran peserta,
terutama para mitra, asosiasi, dan beberapa lembaga pemerintah yang terkait.
3. Peningkatan sinergi dan kerja sama para pihak

Disamping penyediaan informasi, pengembangan strategi komunikasi, dan peningkatan


kapasitas mitra dalam hal pengelolaan informasi dan komunikasi, Info Jawa juga akan
memfasilitasi upaya-upaya peningkatan sinergi dan kerja sama para pihak. Hal ini dirasa sangat
penting karena basis pendekatan Info Jawa adalah multi pihak, sebuah pendekatan yang di
dalamnya membutuhkan tingkat partisipasi tinggi dari segenap unsur penopang, baik dari
kalangan masyarakat, pemerintah maupun organisasi-organisasi non pemerintah (ornop).
Keberhasilan proses-proses multi pihak akan sangat ditentukan oleh sejauh mana kerja sama
dan proses sinergi bisa berjalan dengan baik.
Untuk itu maka Info Jawa akan membuat paket-paket siaran pers bersama (multi pihak), yang
lokasinya bergilir dari Jawa Barat, Jawa Tengah, DIY dan Jawa Timur. Disamping itu Info Jawa
juga akan memfasilitasi kalangan wartawan untuk bisa secara cepat dan mudah memperoleh
informasi kehutanan dan lingkungan. Bentuk fasilitasi ini bisa berupa pemberian akses kepada
para wartawan terhadap pangkalan data Info Jawa, ataupun penyediaan tempat untuk mangkal
para wartawan, khususnya mereka-mereka yang meliput berita-berita lingkungan dan kehutanan.

http://infojawa.org/index.php?action=generic_content.main&id_gc=117
Beberapa minggu lalu sambungan televisi-kabel di rumah kami terganggu. Tayangan di layar
televisi sulit dikenali karena buram dan penuh bintik bergambar-semu, walau suaranya cukup
baik. Karena tidak puas berlangganan televisi yang lebih mirip radio ini, saya menghubungi call
center perusahaan yang cukup besar tersebut melalui telepon. Suara mesin di ujung sana
memandu saya melalui menu pilihan yang cukup sederhana, namun ketika akhirnya disambung
ke saluran operator, suara mesin tersebut menyatakan bahwa semua manusia di call center

sedang sibuk. Sayapun disarankan untuk mengirimkan faksimil atau menghubungi sebuah nomor
telepon lainnya. Karena tidak sabar, saya hubungi nomor yang diberikan. Ternyata nomor
tersebut adalah nomor yang salah, sehingga saya terhubung dengan pihak lain, yang langsung
saja marah-marah karena rupanya sudah banyak pelanggan televisi-kabel yang tersesat ke sana.
Mencoba menelepon lagi call center itu tidak juga menolong, karena para operator terus saja
sibuk. Pengalaman ini terjadi beberapa kali, terutama ketika saya mencoba menelepon di
malam
hari.
Beberapa hari kemudian, setelah sambungan televisi-kabel kami berfungsi kembali, gangguan
kembali terjadi, kali ini pada saluran internet yang tersambung melalui jaringan yang sama.
Kejadiannya lebih menarik lagi, karena saya harus berhubungan dengan dua buah call centers.
Penyelenggara layanan Internet (ISP) yang bersangkutan, anak sebuah perusahaan
telekomunikasi milik pemerintah, mengoperasikan sebuah call center yang paling tidak lebih
manusiawi ketimbang perusahaan televisi-kabel yang saya langgan. Namun demikian, masalah
saya tidak dapat tuntas dalam beberapa kali menelepon, karena saya diperlakukan seperti bola
di antara kedua call centers tersebut. Setiap kali saya menelepon, keluhan dan masalahnya
harus dijelaskan kembali. Tampaknya sang customer service representative (CSR) ingin
memastikan kembali identitas dan masalah saya, atau mungkin karena fungsi call management
mereka
memang
amburadul.
Setelah hampir seminggu masalahnya tidak terselesaikan, sayapun menelepon Direktur Utama
perusahaan ISP termaksud, yang kebetulan saja saya kenal, untuk mohon bantuan. Mujizatpun
terjadi, masalah saya tuntas-tas dalam kurang dari 24 jam.
Jadi,
Masalahnya
Apa?
Pengalaman buruk ini sebenarnya dapat diatasi bila call centers tersebut mengantisipasi dan
mempunyai prosedur untuk mengatasi jenis dan volume kebutuhan pelanggan, sehingga
tersusun proses kerja yang lebih baik. Seyogyanya, setiap call center dilengkapi dengan
bioritme masing-masing, yang dijabarkan dari pola interaksi dengan pelanggannya. Setelah 2-3
minggu beroperasi, bioritme ini seharusnya sudah dapat mulai diplot. Kuncinya adalah
pengelolaan
beberapa
masalah
hakiki
pada
sebuah
call
center.
Call
Management
Pelanggan yang menghubungi sebuah call center kemungkinan sedang marah, atau sekurangnya
tidak sabar. Ia sebaiknya dihubungkan secepatnya dengan orang atau sistem yang dapat
membantunya menyelesaikan masalah atau menjawab pertanyaannya. Hal ini akan sangat
tergantung pada menu tanggapan yang didengar pemanggil, penyelesaian masalah antrian
panggilan,
serta
pemindahan
panggilan
ke
petugas
atau
sistem
lainnya.
Pilihan bahasa yang digunakan, umumnya bahasa Indonesia atau bahasa Inggris, serta ungkapan
yang digunakan, haruslah diuji benar sehingga betul-betul tidak menimbulkan kesalahpahaman. Penyebutan nomor telepon yang salah, dan penanganan antrian panggilan yang
ditemui pada kasus di atas adalah beberapa contoh implementasi call management yang sangat
buruk.
Pemanfaatan teknologi, mulai dari computer telephony integration (CTI), caller identification,
interactive voice response (IVR) dan integrasi dari sistem dan workflow akan dapat banyak
menolong. Pada call centers yang mutakhir, seorang CSR dapat langsung melihat pada layar
monitornya berbagai informasi mengenai pemanggil. Antara lain: penayangan identitas
pemanggil berdasarkan nomor telepon yang ditangkap secara otomatis atau apakah pemanggil
telah mencoba menelepon tidak lama sebelumnya. Yang terakhir ini penting diketahui, karena
mungkin pemanggil akan langsung berbicara dengan nada tinggi dan perlu ditangani secara
lebih sabar.

Information
Management
CSR yang meminta pemanggil mengulangi kembali masalahnya, seolah tidak tahu bahwa ada
pending issue yang masih belum diselesaikan beberapa jam yang lalu jelas menunjukkan
buruknya pengelolaan informasi sebuah call center. Pelanggan akan merasa kurang
diperhatikan, dan sebagai akibatnya, menumbuhkan kemarahan yang sebenarnya tidak perlu.
Sejarah pertanyaan dan masalah seorang pemanggil seharusnya terekam dengan baik dan
dapat diakses secara tepat dan cepat. Akhir-akhir ini, sistem pendukung dilengkapi dengan
scripting yang membantu seorang CSR untuk berinteraksi dengan baik, case-based reasoning
(CBR) untuk penyelesaian masalah, dan bahkan geographical information systems (GIS) yang
canggih untuk menyelesaikan masalah-masalah di sebuah area geografis tertentu.
Process
&
Interaction
Management
Penanganan masalah kompleks yang mencakup lebih dari satu organisasi mempersulit
penanganannya. Kasus di atas, dimana proses penyelesaian masalahnya harus ditangani oleh
perusahaan televisi-kabel dan ISP, menunjukkan pengelolaan proses dan interaksi yang
seharusnya tidak terjadi. Pelanggan, yang seharusnya memperoleh kemudahan dengan adanya
call centers malah disulitkan karena buruknya pengelolaan proses dan interaksi.
CSR
Management
Bagaimanapun tingginya peringkat otomatisasi sebuah call center, masih juga akan diperlukan
para CSR untuk menyelesaikan masalah-masalah yang lebih musykil. Menanyakan saldo rekening
memang cukup dijawab dengan suara komputer yang menyebutkan sebuah angka, walaupun
dengan agak terbata-bata. Semakin musykil pertanyaan pemanggil, semakin perlu pula layanan
manusia,
yang
dalam
hal
ini
dilaksanakan
oleh
para
CSR.
Pada dasarnya, seorang CSR perlu mampu tidak hilang-sabar walaupun pelanggan mencacinya
dengan ucapan-ucapan yang hampir pasti tidak terlalu karib sifatnya. Ia juga perlu tidak mudah
lelah, selalu tanggap dan tidak hentinya berupaya membantu pemanggil menyelesaikan
masalah mereka. Karenanya, mengelola para CSR dan menjaga agar mereka dapat terus
menunjukkan kinerja yang baik memerlukan perhatian tersendiri.
Sentuhan
Manusiawi:
Dari
Call
Center
ke
Contact
Center
Dalam bentuknya yang termutakhir, layanan call center telah berangsur menjadi contact center
lebih lengkap ketimbang hanya melayani panggilan telepon saja. Modus yang semakin populer
adalah kontak yang dilakukan oleh pelanggan melalui short message service (SMS) dan juga
yang
melalui
layanan
berbasis
web
di
Internet.
Alasan mengapa sebuah call center, atau pada waktunya sebuah contact center, tetap saja
memerlukan sentuhan manusia untuk dapat berfungsi secara paripurna, terutama disebabkan
oleh peringkat kemusykilan proses layanan pelanggan yang akan diterapkan. Tambahan pula,
bukankah pada dasarnya kita lebih menyukai kehangatan suara manusia yang dapat diajak
beragumentasi dan bila perlu dimarahi dalam rangka menyelesaikan sebuah masalah?

http://www.ebizzasia.com/0104-2003/columns,0104,01.htm