LA TOMA DE DECISIONES

Introduccin
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada
uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto,
de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en
ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la
planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
La penetracin de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son:
planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto
implica Toma de decisin.
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la
organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que
se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
Etapas de la toma de decisin
Identificacin y diagnostico del problema

Generacin de soluciones alternativas

Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el
estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe
realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se
generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar
predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin
existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un
precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar
planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en
el desarrollo de los acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en
condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son:
maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o

adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

1.

2.

3.

4.

5.

Caracterstica De La Decisin
Existen cinco caractersticas de las decisiones:
Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el
futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de
alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy
inferior.
Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer
este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es
fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el
impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con
una decisin tomada a un nivel bajo.
Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios
bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados,
se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda
tomar la decisin a un nivel bajo.
Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente.

Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
Tipos de decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.
Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha
desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el
mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de
decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos secuenciales
para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un
alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento
del mando en una direccin concreta.
b)
Decisin no Programada:
La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son ejemplos de
decisiones no programadas, Tambin la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo
producto.
a)

Conclusin
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter
de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las
decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones
humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La
representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una
ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin.
Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la
presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido
cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un
ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee
correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber
que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante
de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La
cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin ( sea sta buena o
mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL O ADMINISTRATIVO
El contador administrativo o gerencial ocupa en las organizaciones empresariales un destacado
papel al conocer y entender todas las funciones de la compaa y cmo cada una de ellas agrega
valor a sus productos o servicios, suministrando a los jefes de las distintas reas, la informacin
contable administrativa necesaria y oportuna para la toma de decisiones de distintas ndoles,
constituyndose en asesor de estrategias financieras y de negocios.
Los contadores administrativos o gerenciales preparan informes diversos, evalan el buen o mal
desempeo de los administradores o de las unidades de negocio por medio de los informes de
desempeo, es decir, comparan los resultados reales con los presupuestados o estndares.
Suministran informacin instantnea y frecuente de los indicadores claves que se han recibido,
como pedidos pendientes, grado de aprovechamiento de la capacidad instalada y ventas. Se
preparan y suministran otros informes analticos en la medida en que sean necesarios para
investigar problemas especficos, como la poca rentabilidad de una lnea de productos, entre otros.

Todos los administradores de las empresas necesitan planear y controlar sus operaciones y tomar
una serie de decisiones. La meta de la contabilidad administrativa es proporcionarles a los usuarios
internos la informacin til para planear, controlar y tomar decisiones. El papel del contador
gerencial est cambiando drsticamente en la mayora de las empresas, para lo cual, debe
conocer y entender todas las funciones de una compaa y cmo cada una de ellas agrega valor al
producto o al servicio; es un asesor de estrategias financieras y de negocios.

La administracin y la necesidad de informacin de la contabilidad administrativa En las

organizaciones, grandes o pequeas, tienen administradores. La administracin de una compaa
requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas, llamadas funciones de la
administracin o funciones administrativas. Estas funciones son: planificacin, organizacin,
recursos humanos, direccin y motivacin y control. La informacin que provee la contabilidad
administrativa tiene un papel vital en estas actividades bsicas de la administracin, pero de modo
ms especial lo tiene en las actividades de planeacin y de control. Planeacin Una actividad clave
en todas las compaas es la planeacin. Un plan transmite a los empleados las metas de la
compaa y especifica los recursos necesarios para alcanzarlas. Los planes financieros elaborados
por contadores administrativos se les denomina presupuestos. Los presupuestos pueden ser, entre
otros, el presupuesto de Ventas Anual, el presupuesto de Produccin, de Compras de Insumos, de
Mano de Obra Directa, de Costos y Gastos Operacionales, el Balance General presupuestado que
nos indica la utilidad neta que se planea, el Flujo de Entrada y Salida de Efectivo. Planificacin es
el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para
ejecutarlos. Para ello se debe:
a) Establecer los objetivos de la empresa,
b) Desarrollar premisas del medio ambiente en el cual se cumplirn esos objetivos,
c) Elegir las actividades necesarias para alcanzarlos, y

d) Replanear sobre la marcha para corregir las deficiencias que puedan existir en el curso de la
accin.
Organizar Organizar es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan
entre s para cumplir los objetivos de la empresa. El trabajo se divide entre grupos e individuos y
coordinar las actividades individuales del grupo. Establecer la autoridad directiva. Es el proceso de
asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr
los objetivos de la empresa. Establecer un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan
satisfechos.
Direccin Es el proceso de motivar a las personas, de todos los niveles o grupos, para ayudar
voluntaria y armnicamente, en el logro de los objetivos de la empresa.
Control Asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. En la
organizacin, el control se logra evaluando el rendimiento de los administradores y de las
operaciones de las cuales son responsables. Implica:
a) Establecer metas y normas,
b) Comparar el desempeo real contra las metas y normas establecidas, y
c) Reforzar los aciertos y corregir las fallas.
Al ejecutar la actividad de control, este se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes
peridicos de desempeo e informes especiales.
Tipos de control
1. Control preliminar, a travs de la alimentacin adelantada. Se ejerce previamente a la accin
para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar
las actividades.
2. Control coincidente, a travs de informes peridicos de desempeo. Vigilar, mediante la
observacin personal e informes, las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las
polticas y los procedimientos sobre la marcha.
3. Control por retroalimentacin. Accin a posteriori, replanificacin, concentrando la atencin sobre
los resultados pasados para controlar las actividades futuras.
PLANIFICACION Y CONTROL DE GERENCIA
CONCEPTO DE PLANIFICACIN. Aun cuando pudiera pensarse que la planificacin es
fundamentalmente una eleccin o un intento de pronosticar el futuro, comprende bastante ms. De
alguna manera, pretende dominar el futuro desconocido y conocer por adelantado, qu se desea
hacer, cmo puede alcanzarse el propsito establecido, cundo van a ejecutarse cada una de las
acciones previstas, quin va a desempearlas, qu recursos se utilizaran para su logro y cmo van
a evaluarse los resultados conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la realizacin de accin
que se planifica, que utiliza la previsin para fijar los objetivos. Steiner (1979) la define como el
proceso que determina los grandes objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que
gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de recursos para conseguir tales objetivos. La
planificacin se puede considerar como el instrumento fundamental de la direccin empresarial, al
abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofa, el propsito, la lnea de actuacin y los
objetivos a conseguir; las polticas de investigacin y desarrollo, de tecnologa o de produccin; los
productos a elaborar o los mercados en los que se estar presente; la forma de competir o los
canales de distribucin; los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la empresa.
La planificacin, por su carcter formal, es un slido canal de comunicacin dentro de la empresa,
permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las unidades
organizativas, adems de ser una fuente de capacitacin para los propios directivos. Requiere, no
obstante, una serie de componentes:
1. Especificacin del tiempo a que se refiere.
2. Concrecin de la unidad organizativa para la que se formula.
3. Caractersticas como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para adaptarse al entorno,
racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidad-facilidad de ejecucin, y aspectos
cuantitativos y cualitativos.

LA FUNCIN DE CONTROL. TIPOS DE CONTROL.

El control es la funcin que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la retroalimentacin
de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase ntimamente interrelacionada
con la de planificacin. En definitiva, proporciona una informacin valiossima para la planificacin y
puede servir de estmulo a los distintos componentes de la organizacin si lo toman no como una
fiscalizacin, sino como un incentivo. Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden
y rectifican, las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados
y se desarrollen correctamente los planes creados para su consecucin. Como sistema, observa y
comprueba, en primer trmino, cmo responde el proceso de funcionamiento de la empresa a los
acuerdos de gestin adoptados; despus, revela los resultados de la influencia directiva sobre
dicho funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias de lo planificado y de los
principios vigentes de organizacin y regulacin. Al explicitar las desviaciones y sus causas,
determina las maneras para corregir la organizacin vigente, con el fin de superar las desviaciones
y suprimir los obstculos que entorpezcan el funcionamiento ptimo de la misma. Como sealaba
Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo se realiza conforme al
programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene la finalidad de
sealar las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar y evitar su repeticin. Se aplica a
todo, a las cosas, a las personas y a los actos. En este contexto, sealar que el output final del
proceso de control ,la informacin, admite distintos destinatarios. Desde los individuos o unidades
controladas, hasta los directivos de tales unidades o los directivos de niveles superiores. El control,
inseparable de la planificacin, requisito previo, precisa tambin de una estructura organizativa
para determinar en qu parte de la empresa yace la responsabilidad de las desviaciones.
Establecido en relacin con las funciones administrativas, busca la mejora constante de la accin
directiva incorporando las fases siguientes:
1.- Establecimiento de estndares, sealando criterios y normas de evaluacin. Los mejores sern
aquellos que fijen metas evaluables en trminos cuantitativos o cualitativos, especificados en
trminos reales (unidades de producto, horas-hombre, horas-mquina, etc.) monetarios (volumen
de costes, ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos etc.) o en forma de baremos (en
trminos absolutos o en porcentajes). Unos estndares referidos a cualquier aspecto vital para la
empresa: recursos fsicos y financieros, cuota de mercado, innovacin, productividad, rentabilidad,
resultados y desarrollo directivos y actitudes de los empleados, responsabilidad social, etc.
Atendiendo a la procedencia de estos estndares, puede hablarse de: externos o derivados de
otras empresas o unidades de la propia empresa; predeterminados en el proceso de planificacin;
tcnicos o ingenieriles, referidos al funcionamiento de las mquinas; de la lnea de produccin,
establecidos en funcin del anlisis de tiempos y movimientos; subjetivos, fijados
discrecionalmente por persona competente autorizada.
2.- Medida y comparacin de resultados con estndares, es decir, entre lo que es y lo que debera
ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no slo al trmino del perodo de la planificacin, para
detectar y corregir cualquier posible desviacin. Las comunicaciones facilitadas en el proceso de
control a los directivos se sustentan en el principio de direccin por excepcin, y se facilitan slo
cuando los resultados difieren significativamente del plan o de los estndares.
3.- Correccin de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han de ser
negativas; es posible, tambin, obtener supervit sobre los hechos planificados. De ah que pueda
hablarse de acciones contractivas, reductoras de la actividad, y acciones expansivas,
amplificadoras de la actividad, para alcanzar los objetivos prefijados dentro de los niveles
deseados.
Dentro del mbito directivo, a modo de ejemplo, podran introducirse desde reasignaciones de
recursos o tareas, replanteamiento de planes o modificaciones de metas, hasta la utilizacin de
una asesora adicional o el desarrollo de una mejor direccin o liderazgo. En general, la
implantacin de un sistema de control suele ir acompaado de cierto rechazo por parte de las
personas que integran la empresa. Controlar el desempeo o la obligacin de rendir cuentas ante
otras personas motiva algn tipo de disconformidad o actitud negativa. Por otra parte, el exceso de
informacin, generada muchas veces de manera automtica, puede ser costoso y negativo, ya sea

por no necesitarse, por carecer el destinatario de tiempo para su anlisis, o ignorar la manera de
realizarlo. Sin embargo, cuando los controles se establecen preventivamente y el progreso de las
actividades se comunica a quienes lo realizan, tal disconformidad se reduce notablemente e,
incluso, llega a eliminarse. Con todo, la efectividad del control puede reducirse, debido a la
existencia de problemas tales como:
a) Asignacin de una excesiva importancia a factores fcilmente medibles, frente a una escasa
atencin a los que presentan relativa dificultad: volumen de ventas a clientes versus nivel de
satisfaccin o vinculacin a la empresa.
b) La preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo: ventas mensuales versus
goodwill del cliente.
c) Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos