Liderazgo:

Vamos a definir el liderazgo como un tipo peculiar de relacin entre un individuo y otros, en el cual el
primero (lder) influye sobre los dems (liderados).
Una antigua definicin de liderazgo, que tuvo cierta difusin entre las dos guerras mundiales,
supona que el liderazgo era una cuestin de rasgos personales (tales como iniciativa, inteligencia,
valor, etc.). Segn esta concepcin, los afortunados poseedores de estos rasgos tenan grandes
posibilidades de ser lderes. Sin embargo, las conclusiones aportadas por esta teora fueron
sumamente contradictorias y se hizo necesaria una reformulacin.
Desde nuestra perspectiva, los integrantes de un grupo aceptan ser dirigidos por un lder, porque
perciben a la conducta de ste como el medio ms adecuado para la consecucin de los objetivos
grupales. Podemos afirmar que un lder es la persona a la cual los miembros del grupo ven como
alguien que los ayuda a resolver sus dificultades y satisfacer sus necesidades individuales. Este
punto de vista implica un enfoque funcional del liderazgo y enfatiza lo que el lder hace, en vez de lo
que ste es o sabe. De tal manera, admitimos que todos y cada uno de los integrantes del grupo
pueden realizar actos, funciones o roles especficos de liderazgo (tales como fijar una meta, resumir
un trabajo, alentar a los dems, etc.).
Si el liderazgo es una funcin del grupo, el lder emerge de la interaccin del mismo: al variar las
necesidades y objetivos grupales, varan las caractersticas significativas necesarias para ocupar la
posicin de lder: el liderazgo como funcin, es mvil.
Es necesario diferenciar liderazgo de autoridad, sealamos que el lder emerge de la interaccin del
grupo y esta emergencia es el resultado de un acuerdo entre los miembros. Ahora bien, cuando el
lder aparece impuesto por un exogrupo, hablamos de autoridad. Hacemos este distingo pero
tambin puede suceder que confluya en una misma persona la autoridad institucionalmente definida,
junto con la figura del lder.
Kurt Lewin, un renombrado socilogo, identific en 1939 tres estilos de liderazgo: autoritario,
democrtico y liberal (laissez-faire). Sus resultados demostraron que el estilo democrtico es
superior a los otros dos.
El lder autoritario toma todas las decisiones independientemente de lo que aporten los miembros
del equipo. La figura autoritaria dicta la direccin, dejando a los miembros en la oscuridad acerca de
planes futuros; elige cules miembros trabajarn colaborativamente y determina por l solo las
tareas de trabajo para los equipos. Este tipo de lder es muy personal en sus elogios y crticas para
cada miembro, pero no participa activamente con el grupo, a menos que est haciendo una
presentacin. La figura autoritaria es amistosa y/o impersonal, pero no es abiertamente hostil. Este
estilo de liderazgo puede ser efectivo cuando una situacin requiere pronta accin o toma de
decisiones. Los miembros del grupo que no se auto-motiven, que prefieren estructura, y aprecian
una direccin y monitoreo significativos pueden prosperar bajo este estilo.

El lder democrtico acepta contribuciones del equipo y facilita la conversacin de grupo y toma de
decisiones. Este tipo de lder comparte planes con el grupo y ofrece mltiples opciones para la
consideracin del mismo. Incentiva a los miembros a trabajar libremente con otros y le deja la
divisin de tareas al grupo. Este lder es objetivo al dar elogios y crticas, y participa en actividades
grupales sin tomarlas por asalto. Un liderazgo democrtico permite mltiples puntos de vista,
colaboraciones y participacin, y a la vez mantiene control y el rol de lder. Un lder democrtico de
calidad reconoce las fortalezas de cada miembro y extrae el mejor desempeo de todos, guiando y
dirigiendo efectivamente. Un reto para el lder democrtico es reconocer que no todas las tareas
deben ser manejadas por el grupo, y que el lder debe resolver algunos temas l solo.

El lder liberal (laissez-faire) permite al grupo una completa libertad para tomar decisiones sin
participar activamente. Este tipo de lder provee materiales y ofrece ayuda slo bajo pedido. No
participa en conversaciones de trabajo o tareas de grupo. No ofrece comentarios sobre el
desempeo de los miembros a menos que se le pregunte directamente, y no participa o interviene
en actividades. Este estilo funciona mejor cuando los miembros del grupo son altamente calificados
y estn altamente motivados, con un recorrido comprobado de excelencia. Este enfoque permite a
estos miembros capaces ser productivos y efectivos. Los miembros interpretan este estilo como una
seal de confianza en sus capacidades y les permite estar motivados y ser exitosos.
Poder
Poder: La habilidad potencial de una persona o grupo para ejercer influencia sobre otra persona o
grupo.
La definicin de Poder se expresa en capacidad potencial, ya que podemos decidir no usar dicha
habilidad.. Pero el hecho de poseerla puede ser suficiente para ejercer influencia sobre otros. El
poder puede residir tanto en los individuos (directivos, lideres), como en los grupos (departamentos,
comits). Tambin podemos tener en cuenta los conceptos de Poder y Autoridad, ya que esta surge
cuando el poder se legitimiza..
El poder evoca la posibilidad de ejercer influencia sobre alguien para obtener algo. Si se tiene en
cuenta que, la definicin ms convencional de lo que es dirigir, es "obtener resultados a travs de
otros", se comprende la atencin que le prestan los especialistas del "management". Lo reconoci
Minztberg a inicios de los aos ochenta, cuando expres "Actualmente todo el mundo parece estar
investigando cuestiones relacionadas con el poder en el seno de las organizaciones. Se ha
convertido en un tema respetable".
Tipos y fuentes de poder en las organizaciones
Robbins, citando diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de poder, de acuerdo con sus
bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legtimo, de experto, y de referencia. Sus caractersticas
principales se resumen a continuacin.

Poder coercitivo.

Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que
podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la amenaza de aplicacin, de
sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de frustracin, mediante la restriccin de
movimientos o el control por la fuerza de necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad. A nivel
organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo,
asumiendo que B valora su trabajo. Tambin, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten
desagradables.

Poder de recompensa.

Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede
producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas,
tendr poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas,
ascensos, asignacin de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo o territorios de
ventas preferidos.
Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la
influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptacin y los elogios
estn disponibles para todos en la organizacin, plantea Robbins. "El grado en que un individuo
busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder
sobre la otra persona", concluye.

Poder legtimo.

El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin.
Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Pero, es ms amplio que
estos, incluye la aceptacin de la autoridad por los miembros de una organizacin. "Cuando habla el
jefe, los dems lo escuchan y, generalmente, cumplen".

Poder de expertos.

Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos.

Conforme los trabajos se hacen ms especializados, somos ms dependientes de los expertos para
lograr las metas.

Poder de referencia.

Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que son admirados por
otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que
se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo que
explica la utilizacin, por especialistas en marketing, de figuras de artistas, o deportistas famosos, en
campaas publicitarias.