Habilidades Gerenciales y Satisfacción Laboral en Las Escuelas Primarias

UNIVERSIDAD SANTA MARIA
DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIN

DIRECCIN DE INVESTIGACIN
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EDUCATIVA
HABILIDADES GERENCIALES PARA LA SATISFACCIN

LABORAL DE LOS DOCENTES EN LA EDUCACIN BSICA EN
EL COMPLEJO EDUCATIVO RURAL ESTADAL N 02-001
Autora: Linares, Yusbely

C.I. 17.647.937
Abril 2013
UNIVERSIDAD SANTA MARIA


LABORAL DE LOS DOCENTES EN LA EDUCACIN BSICA
EN EL COMPLEJO EDUCATIVO RURAL ESTADAL N 02-001
Trabajo Especial de Grado para optar al ttulo de Especialista en
Gerencia Educativa
Autora: Linares, Yusbely

C.I. 17.647.937
Abril 2013

DEDICATORIA
Primero que nada a Dios Todopoderoso, por ser gua espiritual en
mi vida, por cultivar en mi corazn el perdn, la amistad y el amor.
A mis padres, por estar siempre conmigo brindndome su apoyo
incondicional.
A mi esposo, por estar a mi lado, por su comprensin y apoyo en los
momentos difciles.
A mis hijos, por haber venido a llenar mi vida de alegra.
A mis amigos(as) y compaeros(as) de estudio, por su apoyo y
estimularme a seguir adelante.
Que Dios los Bendiga!
Yusbely Linares
AGRADECIMIENTO
Primeramente a Dios, por ayudarme y darme las fuerzas para seguir
adelante.
A la Ilustre Universidad Santa Mara, por abrir sus puertas en este
Municipio y darme la oportunidad de formarnos profesionalmente.
A los profesores de esta casa de estudio, quienes me brindaron toda
la ayuda necesaria para adquirir los conocimientos con los que ahora
cuento.
A todas aquellas personas que me ayudaron y prestaron su valiosa
colaboracin
de una u otra forma para la realizacin de esta
investigacin.
A todos ustedes Gracias!
Yusbely Linares
NDICE GENERAL
DEDICATORIA
RECONOCIMIENTO
NDICE GENERAL
LISTA DE CUADROS
RESUMEN
iv
v
vi
viii
ix
INTRODUCCIN
CAPTULOS
I
EL PROBLEMA
1.1
Contextualizacin y Delimitacin
Problema
1.2 Interrogante de la Investigacin
1.3 Objetivos de la Investigacin
1.3.1 Objetivo General
1.3.2 Objetivos Especficos
1.4 Justificacin
1.5 Sistema de Variables
1.5.1 Definicin Conceptual
1.5.2 Definicin Operacional
II
del
3
8
8
8
8
9
10
10
12
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes Relacionados a la Investigacin
2.2 Gerencia Educativa en Educacin Bsica
2.3 Tipos de Habilidades Gerenciales del Director
2.3.1 Habilidades Gerenciales Tcnicas
2.3.2 Habilidades Gerenciales Humanas
2.4 Satisfaccin Laboral de los docentes
2.5 Factores motivadores de la Satisfaccin
Laboral de los docentes
2.5.1 Clima organizacional en las instituciones
de Educacin Bsica
2.5.2 Relaciones Interpersonales de los
14
17
19
21
26
36
38
40
Docentes de Educacin Bsica

2.6 Factores de higiene de la satisfaccin laboral
de los docentes
2.6.1 Supervisin Educativa del Director de
Educacin Bsica
2.6.2 Cultura Organizacional de las
Instituciones Educativas
55
64
65
67
III MARCO METODOLGICO

3.1 Tipo y Diseo de la Investigacin
3.2 Poblacin y Muestra
3.3 Instrumento
3.3.1 Validacin
3.3.2 Confiabilidad
3.4 Procedimiento
70
72
73
75
76
77
IV PRESENTACIN Y ANLISIS DE
RESULTADOS
4.1 Presentacin de los Resultados
79
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
4.2 Recomendaciones
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
85
87
89
LISTA DE CUADROS
CUADRO
pag
1 Identificacin y Definicin de las Variables
11
2 Operacionalizacin de las Variables
13
3 Caractersticas de la Poblacin
73
4 Variable Tipos de Habilidades Gerenciales

que poseen los Directivos de Educacin Bsica
80
5 Factores motivadores de la Satisfaccin Laboral de

los Docentes
81
6 Factores de higiene de la Satisfaccin Laboral de los

Docentes
82
UNIVERSIDAD SANTA MARA

Trabajo Especial de Grado
Autora: Yusbely Linares
Ao 2013
RESUMEN
Esta investigacin se ubica en el rea de la Gerencia Educativa, Lnea de
Investigacin Sociedad Educadora y Estado Docente referido a las habilidades
gerenciales para la satisfaccin laboral de los docentes en la educacin bsica, la cual
tuvo como Objetivo General: Analizar las habilidades gerenciales aplicadas por el
director para promover la satisfaccin laboral del personal docente de educacin
bsica en el Complejo Educativo Rural Estadal 02-001, donde se observan
debilidades en cuanto a las habilidades gerenciales que poseen los directivos para
propiciar la satisfaccin laboral en sus instituciones demostrndose dbiles
relaciones interpersonales, entre otros indicadores de ella. Se consideraron los aportes
tericos para los tipos de habilidades gerenciales definindolas como cualidades que
le permiten al directivo afrontar los desafos exigidos por el contexto, factores
motivadores de la satisfaccin laboral definidos como el contenido del cargo, tareas
y deberes relacionados con ste que producen una satisfaccin duradera y factores
de higiene concebidos como condiciones que rodean al docente cuando trabaja, entre
otros. La metodologa fue descriptiva, de campo, no experimental, transeccional. La
poblacin estuvo conformada por cuatro (4) directores y treinta y cinco (35) docentes.
El instrumento fue una escala conformada por cuatro alternativas de respuesta tipo
Likert modificada. La validacin fue por juicio de expertos y la confiabilidad
obtenida por aplicacin del clculo del Coeficiente Alfa de Cronbach a los resultados
de una prueba piloto aplicada a una poblacin con caractersticas similares
obtenindose rtt = 0.9816 indicando alta confiabilidad. Se concluy que existen
debilidades relacionadas con las habilidades gerenciales que poseen los directores. Se
recomienda dirigir la institucin propiciando un clima organizacional adecuado para
propiciar la satisfaccin laboral de los docentes.
INTRODUCCIN
La gerencia ha sido determinante para mejorar la administracin y
orientar mecanismos hacia la obtencin de mejores resultados en las
instituciones escolares, la cual trata de organizar los distintos aspectos de
la accin educativa en un todo con sentido propio, conferido por los
objetivos de la poltica educacional, as como de la comunidad a la cual
sirve. Visto de esa forma, puede decirse que la buena marcha de las
organizaciones escolares depende en gran parte de la gestin del
directivo, quien posee las habilidades gerenciales necesarias para disear
y promover estrategias conducentes al xito de la institucin, siendo
necesario para ello la integracin de todos los miembros de la misma,
fomentar el trabajo en equipo, la motivacin, as como ser asertivo en la
toma de decisiones, con el propsito de ofrecer servicios educativos,
tanto eficientes como de calidad.
Desde esa perspectiva, la gerencia de las instituciones educativas se
concibe como el proceso a travs del cual se orienta, conduce a la labor
tanto docente como administrativa y sus relaciones con el entorno, con
miras a conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo
cooperativo de todos los miembros de la comunidad educativa, brindando
un ambiente propicio para incrementar la satisfaccin laboral del
personal docente. Dentro de ese contexto, se justifica la realizacin de la
presente investigacin por cuanto aporta informacin que permite
complementar el conocimiento sobre habilidades gerenciales que poseen
los directores no slo de las instituciones seleccionadas sino de otros

centros educativos, as como los elementos que incrementan o minimizan
la satisfaccin laboral de los docentes.
Para lograr los objetivos propuestos se sustent en los aportes
tericos de Amors (2010), Brunet (2008), Chiavenato (2008), entre
otros, as como en una metodologa basada en un estudio de tipo
descriptivo, de campo, no experimental, transeccional aplicado en las
instituciones educativas pertenecientes al Complejo Educativo Rural
Estadal N 02-001 ubicado en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio
Baralt, Estado Zulia, presentando su desarrollo en un informe constituido
por cinco (5) captulos:
Captulo I, El Problema, conformado por la contextualizacin y
delimitacin del problema, interrogante y objetivos, la justificacin, as
como el sistema de variables. El Captulo II, Marco Terico, contiene la
fundamentacin terica estructurada por los antecedentes, y el esquema
de las variables. Captulo III, Marco Metodolgico, expone la
metodologa utilizada durante el desarrollo del estudio, constituida por
tipo y diseo de la investigacin, poblacin y muestra, instrumento
validez, confiabilidad, procedimientos. Captulo IV, Presentacin y
Anlisis de Resultados. Captulo V. Conclusiones y Recomendaciones.
Adems, presenta la bibliografa y los anexos considerados durante la
investigacin.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Contextualizacin y Delimitacin del Problema.

Los escenarios mundiales, se encuentran llenos de constantes e
inesperados cambios tecnolgicos, sociales y culturales, por ello el ser
humano como ente social vive un intenso proceso de modernizacin.
Estos elementos transformadores influyen en la convivencia, relaciones
interpersonales en la participacin de las actividades grupales, como
tambin en el clima organizacional de una empresa pblica o privada.
Por ello, se hace referencia a la importancia
sobre las
organizaciones e interaccin entre las personas para satisfacer sus

necesidades
bsicas. Al
respecto
Jones
(2006),
destaca
toda
organizacin debe tener un sentido de propsito, reconocimiento,

compartir, valores, oportunidad de aprendizaje y crecimiento (p.62).
Lo antes expuesto sirve para confirmar que la incertidumbre en la
actividad laboral origina capacidad en la forma de girar instrucciones
debido a que las personas no logran comunicar sus necesidades y
sentimientos a quienes les rodean.
En consecuencia, las organizaciones, como la misma sociedad, se
han venido transformando desde las condiciones de vida laboral ms
inhumanas hasta lograr formas ms aceptables para equilibrar la calidad
3
de vida con la tan deseada productividad. En este sentido, la gerencia se

convierte en una tcnica donde se debe responder eficientemente a esos
cambios como tambin
apoyar
a las personas que desempeen
funciones gerenciales para motivar al empleado en su trabajo, reflejando

un mejoramiento continuo en la calidad de los procesos administrativos.
En el mismo orden de ideas, las organizaciones han jugado un papel
fundamental a lo largo de la historia, como estructuras sociales a travs
de las cuales se generan, transforman, producen, comercian los bienes de
consumo que las personas necesitan para subsistir o cubrir el sinfn de
necesidades primarias.
De la misma manera, han sido el lugar en donde los seres humanos
han tenido formas particulares de interaccin, desde las bsicas
relaciones formales jefe-subordinado, compaeros de trabajo, hasta todas
aquellas informales como las amistades y enemistades, los subgrupos,
las subculturas, por ejemplo, pues no son menos importantes para la
dinmica organizacional.
Por tal motivo, se han estructurado complejas relaciones de poder,
sumisin, solidaridad o bien de confrontacin; lugar, tambin en donde
los individuos dan sentido a sus vidas o, por el contrario, se ha perdido.
No es, extrao, entonces, que se haya dedicado tanto esfuerzo y energa,
desde siempre, a tratar de mejorarlas, se ha pensado en la vida de
quienes las integran, como sera el caso de la psicologa del trabajo.
As mismo en Latinoamrica, la complejidad del proceso de
transformacin real del quehacer educativo, es un requerimiento
inminente por tanto precisa de gerentes, supervisores competentes
capaces de promover e impulsar procesos innovadores generando en el
mismo, un ambiente de satisfaccin laboral ptimo que promueva el

desarrollo humano en el contexto organizacional.
Por consiguiente, en Venezuela, las funciones gerenciales aumentan
su rapidez de respuestas, lo que pudiese estar generando de una manera
no muy clara la forma de dirigirse a su personal, slo pareciera centrarse
en suministrar informacin y exigir recaudos al personal docente, en
algunos casos intervenir en la solucin de los problemas internos del
aula, donde el papel del director es de mensajero, generando instituciones
aisladas del entorno.
De manera tal , la gerencia se convierte en una tcnica que permite
responder eficientemente a esos cambios como tambin contribuir con
las personas ocupantes de compromisos gerenciales aumenten su rapidez
de respuestas al personal a su cargo, para as, lograr motivar al empleado
en su trabajo, reflejando un mejoramiento continuo de la calidad de los
procesos administrativos.
En consecuencia, Jones (2006), considera la satisfaccin de las
personas depende de los agentes internos o intrnsecos los cuales
constituyen el contenido del cargo, entre estos: logros, reconocimiento,
responsabilidad, rendimiento y ascenso, as como los factores externos o
intrnsecos a quienes denomin higinicos, referidos a las condiciones
del
individuo cuando
trabaja
como:
polticas
organizacionales,
supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, seguridad

y remuneracin.
En el mismo orden de ideas, Fernndez (2008), establece al Estado
como garante de la materia educativa en el pas, Por ello, precisa de
procesos innovadores que realmente promuevan un fortalecimiento de su
esencia alcanzando una alineacin de ciudadanos capaces de hacer

aportes significativos para la transformacin real requerida por la
sociedad.
En vista de lo planteado, en el estado Zulia, se observa la
inminente falta de estmulo del director hacia la satisfaccin laboral del
docente, pues se evidencia un gran nmero de ellos mostrando un alto
grado de apata hacia el cumplimiento de sus funciones, razn dada a un
factor poco favorable para el despliegue de su potencial. Todo ello, se ha
visto afectado por los constantes cambios suscitados por la globalizacin
con incidencia en el hecho laboral, donde los docentes al verse limitados
generalmente se sienten insatisfechos afectando su capacidad productiva.
En concordancia a lo anteriormente planteado, el municipio Baralt,
no escapa de tal aseveracin, por ello se considera de vital importancia
contar con gerentes competentes capaces de promover un ambiente
fructfero, desde donde se impulsen procesos de formacin acordes a la
realidad del momento y se pueda disponer de oportunidades para emerger
ante las adversidades del entorno, pues, el contexto educativo, segn lo
refleja la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la
Ciencia y la Cultura (UNESCO 2005), el gerente no ha demostrado su
calidad, eficiencia al momento de enfrentar, estimular, motivar a los
docentes para que estos realicen de forma asertiva cada una de sus
obligaciones laborales.
En este sentido, seala Hernndez (2007), an existen escuelas de
Educacin Bsica, donde frecuentemente se encuentran instituciones
que evidencian directores con poca capacidad de convencimiento al
momento de motivar, estimular al logro, reflejando carencias en sus
habilidades para gerenciar, igualmente deficiente interaccin social y el

apoyo gerencial generando en los docentes la manifestacin por un
desinters por el trabajo, sntomas de aburrimiento e irritabilidad que
limita su participacin y toma de decisin para las resoluciones de
problemas en las instituciones.
Por todo lo anteriormente expuesto, en el Complejo Educativo
Rural Estadal 02-001 ubicada en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio
Baralt, estado Zulia,
se puede evidenciar a un personal docente
insatisfecho con las aptitudes del director, pues se muestran apticos a

realizar las actividades extracurriculares, manifestando exceso de trabajo
administrativo que genera malestar colectivo e insatisfaccin laboral.
Asimismo, se evidencia que los directivos desarrollan un proceso
comunicacional netamente descendente el cual impide el libre
intercambio de opiniones e ideas que posibiliten una mejor realizacin de
las actividades, pues los docentes consideran como imposiciones,
cumplindolas solo como requisito pero sin aportar sus capacidades y
potencial.
Esto genera que las escuelas no participen en la mayora de las
actividades planificadas por las autoridades educativas municipales,
desmejorando la calidad educativa que ofrecen a sus alumnos, quienes se
sienten desplazados al no poder participar en las mismas.
Por ello se debe tomar en cuenta, las habilidades gerenciales de un
director y su aplicacin en el personal al momento de asignar
responsabilidades con la intencin de minimizar el grado de
insatisfaccin laboral, logrando que el docente se sienta a gusto en su
espacio laboral y no obligado ni vigilado al momento de realizar sus
asignaciones. En el mismo orden de ideas, el presente estudio se enmarc

en la lnea de investigacin Sociedad Educadora y Estado Docente.
1.2 Interrogante de la Investigacin.
Al reflexionar sobre lo expuesto surge la
siguiente
interrogante:
Cules son las habilidades gerenciales aplicadas por el director,
para promover la satisfaccin laboral del personal docente de educacin
bsica en el Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la
parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia?
1.3 Objetivos de la Investigacin
1.3.1 Objetivo General
Analizar las habilidades gerenciales aplicadas por el director para
promover la satisfaccin laboral del personal docente de educacin
parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia
1.3.2 Objetivos Especficos
- Identificar los tipos de habilidades gerenciales que poseen los
directivos de Educacin Bsica en el Complejo Educativo Rural Estadal
02-001 ubicado en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado
Zulia.
- Describir los factores motivadores de la satisfaccin laboral de los
docentes
del Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la
parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia.

- Describir los factores de higiene de la satisfaccin laboral de los
docentes del Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la
parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia
1.4 Justificacin
El trabajo investigativo en referencia,
se centra en las
competencias del estudio de las habilidades del director
como la
satisfaccin del docente de educacin bsica, por cuanto la mayora de

organizaciones, empresas y corporaciones han integrado a su sistema de
trabajo como a las organizacin, los postulados enfoques como teoras
de la gerencia moderna, en funcin de conocer, transformar, encausar las
debilidades que puedan poseer en verdaderas fortalezas y ventajas para
estar a la par de aquellas formaciones que han sabido introducir cambios
radicales logrando un ventajoso comportamiento organizacional.
De all la importancia de confrontar los elementos disfuncionales de
las habilidades gerenciales en las instituciones educativas de Educacin
Bsica, para as establecer la relacin tanto en esta variable como en la
satisfaccin laboral de los docentes.
1. Terico: Aporta informacin que permite complementar el
conocimiento sobre habilidades gerenciales que poseen los directores no
slo de las instituciones seleccionadas sino de otros centros educativos,
as como los elementos que incrementan o minimizan la satisfaccin
laboral de los docentes, lo cual redundar en beneficio del aprendizaje de
los alumnos.
2. Prctico: Porque de la aplicacin del instrumento se elaborarn

conclusiones concretas y recomendaciones pertinentes que aportarn
alternativas viables de solucin a la problemtica detectada, mejorando la
satisfaccin laboral de los docentes, lo cual propiciar un mejoramiento
de su desempeo, incrementando a su vez, la calidad de la educacin que
en esas instituciones se imparte.
3. Metodolgico: esta investigacin servir de gran ayuda para el
abordaje futuro de esta temtica de estudio en otras instituciones
educativas. Se puede resumir, la utilidad de este trabajo investigativo, es
de poder ser un aporte a otros investigadores en cuanto a la informacin
contenida en ella, al igual que anlisis de datos para trabajos en el rea.
1.5. Sistema de Variables
1.5.1 Definicin Conceptual
Arias (2006), seala que la definicin conceptual consiste en
establecer el significado de la variable, con base en la teora y mediante
el uso de otros trminos (p.63). En otras palabas, la definicin
conceptual consiste en conceptualizar la variable considerando los
aportes tericos pero explicndola con palabras propias del investigador.
En ese marco referencial el Manual USM (2012) explica La
definicin conceptual de la variable es la expresin del significado que el
investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el
trabajo (p.36).
Visto de esa forma, la definicin conceptual de la variable se refiere
a la opinin personal acerca del enunciado que la conforma, la cual es
expresada considerando el significado que se le dar durante el desarrollo

de la investigacin.
Cuadro 1
Identificacin y Definicin de las Variables
OBJETIVOS
VARIABLES
ESPECFICOS
Identificar los tipos de Tipos
de
Habilidades
habilidades gerenciales que Gerenciales que poseen los
poseen los directivos de directivos
de
Educacin
Educacin Bsica en el Bsica.
Complejo Educativo Rural
Estadal 02-001 ubicado en
la parroquia Pueblo Nuevo,
municipio Baralt, estado
Zulia.
DEFINICIN
CONCEPTUAL
Son las capacidades
del gerente para
administrar
los
diferentes niveles de
aumento
en
la
efectividad
y
bienestar
de
la
organizacin
Conocer los factores

motivadores
de
la
satisfaccin laboral de los
docentes del
Complejo
Educativo Rural Estadal 02001 ubicado en la parroquia
Pueblo Nuevo, municipio
Baralt, estado Zulia.
Factores motivadores de
la satisfaccin laboral de los
docentes del
Complejo
Baralt, estado Zulia.
Son
un
conjunto
de
elementos
que
promueven
la
satisfaccin laboral
de los docentes de
Educacin Bsica
Describir los factores

de higiene de la satisfaccin
laboral de los docentes del
Estadal 02-001 ubicado en
la parroquia Pueblo Nuevo,
municipio Baralt, estado
Factores de higiene de la
satisfaccin laboral de los
docentes del
Complejo
Baralt, estado Zulia
.
Son factores que se

presentan en las
instituciones
educativas
que
pueden o no inhibir la
satisfaccin laboral
de los docentes
Fuente: Elaborado por la Autora (2013).
1.5.2 Definicin Operacional
Bernal (2008) considera que operacionalizar la variable significa

traducir la variable a indicadores; es decir, traducir los conceptos
hipotticos a unidades de medicin. (p.135). Esto implica, seleccionar
los indicadores de acuerdo al significado que se le ha otorgado a la
variable en estudio.
En otras palabras, le asigna significado a la variable en trminos
observables y comprobables para poder identificarla. En ese marco de
ideas, el Manual USM (2012) explica:
La definicin operacional de la variable representa el
desglosamiento de la misma en aspectos cada vez ms sencillos
que permiten la mxima aproximacin para poder medirla,
estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de
dimensiones, indicadores y de ser necesario subindicadores.
(pp. 36-37)
De acuerdo con la definicin anterior, operacionalizar la variable
implica desfragmentarla en enunciados ms pequeos denominados
indicadores o subindicadores en caso de ser necesario, los cuales
permiten a la investigadora, analizar con mayor facilidad la variable, as
como obtener los elementos tericos que posibilitarn elaborar los tems
que conforman el instrumento de medicin con el cual se recabarn los
datos necesarios para verificar la realidad detectada durante el
planteamiento del problema.
Cuadro 2. Identificacin de las Variables.
VARIABLE
DIMENSIN
INDICADORES
TEMS
Tipos de Habilidades
Gerenciales que poseen
los
Directivos
de
Educacin Bsica.
Factores motivadores la
Satisfaccin Laboral de
los Docentes.
Factores de higiene de
la Satisfaccin Laboral
de los Docentes
Habilidades
Tcnicas
1,2,3
Habilidades
Humanas
4,5,6
Clima
Organizacional
7,8,9
Relaciones
Interpersonales
10,11,12
Supervisin del
Director de
Educacin Bsica
Cultura
Organizacional de
las instituciones
educativas
13,14,15
Gerencial
Gerencial
Gerencial
Fuente: Elaborado por la Autora (2013).
CAPITULO II
MARCO TEORICO
16,17,18
En este captulo se establecern las bases sobre las cuales se

desarrollar la investigacin, en primer lugar se describirn los
antecedentes, luego la fundamentacin terica, el estudio de los aspectos
legales y por ltimo el sistema de categoras, con su respectiva matriz de
anlisis de los derechos de los individuos con discapacidad a la insercin
dentro del campo laboral.
2.1 Antecedentes Relacionados a la Investigacin
Los antecedentes de la investigacin, segn refiere Nava (2008),
constituyen el conjunto de hechos, ideas, datos y circunstancias que han
precedido o son anteriores a la formulacin del problema que se investiga
y que sirva para interpretar el fenmeno que se estudia. Siguiendo este
orden de ideas, a continuacin se presentan los trabajos que sirvieron
como antecedentes, a saber:
El estudio de Briceo (2010) denominado Habilidades del gerente
educativo y manejo de conflictos en instituciones de educacin inicial,
cuyo propsito fue determinar la relacin entre habilidades del gerente
educativo y manejo de conflictos en educacin inicial, Municipio Escolar
San Francisco N 1. Se concluye que los directivos presentan un bajo
dominio de las habilidades gerenciales para el manejo de conflictos en las
instituciones objeto de estudio.
La investigacin anterior se consider pertinente con el presente
4
estudio puesto que se refiere a las habilidades gerenciales indicando su
importancia para el manejo de conflictos por cuanto la mayora de stos
deben ser solucionados desde la gerencia, quien debe poseer las

habilidades necesarias para ello, lo cual contribuye a
satisfacer
laboralmente al personal
Cardozo (2010) titulado Habilidades gerenciales aplicadas por los
directivos para facilitar el desempeo docente en las escuelas bsicas la
cual tuvo como objetivo proponer lineamientos estratgicos para
optimizar las habilidades gerenciales aplicadas por los directivos para
facilitar el desempeo docente en las escuelas bsicas en la parroquia
Alonso de Ojeda del Municipio Lagunillas del Estado Zulia.
Se concluy que entro de las habilidades gerenciales se ubican las
relacionadas con la implementacin de estrategias para promover la
optimizacin del desempeo docente, lo cual permiti la seleccin del
estudio anterior como antecedente de la presente investigacin,
ofreciendo aportes tericos que posibilitan la ampliacin de la dimensin
e indicador correspondiente.
En otro orden de ideas, se ubic el estudio de Navarro (2010)
denominado Satisfaccin laboral de los docentes del Decanato de
Administracin y Contadura de la UCLA con relacin al clima
organizacional, bajo un enfoque prospectivo, cuyo propsito fue analizar
la satisfaccin laboral de los docentes del departamento mencionado,
concluyendo por los resultados obtenidos que:
a. Se comprob que los docentes el tener dominio sobre los
contenidos impartidos. Integridad, responsabilidad en su trabajo y
mantener un comportamiento inequvoco con los valores universitarios,
le genera mayor satisfaccin laboral.
b. La universidad debe mejorar su clima organizacional y para ello

debe formar personas para un mundo laboral donde las tareas a llevar a
cabo estarn en constante evolucin, el trabajo dependiente, mecnico
ceder lugar al
autnomo,
profesional,
reconociendo la labor
desempeada.
La investigacin presentada ofrece elementos tericos importantes
al presente estudio, indicando que la satisfaccin laboral no se basa solo
en la remuneracin econmica, sino, existen tambin otros factores, los
cuales generan mayor satisfaccin que los salarios por cuanto favorecen
la motivacin al logro personal.
Asimismo, se seleccion el estudio de Torres (2012) denominado
Clima organizacional como factor para el logro de la satisfaccin laboral
del docente caso: Escuela Bolivariana Batalla de Vigirima del Municipio
Guacara del Estado Carabobo, que tuvo como objetivo analizar el clima
organizacional como factor para el logro de la satisfaccin laboral del
personal docente caso: Escuela Bolivariana Batalla de Vigirima. Los
resultados permitieron concluir de acuerdo a la percepcin de los
docentes, que el clima organizacional ejerce una influencia significativa
sobre la satisfaccin laboral.
El estudio anterior se seleccion como antecedente porque ofrece
elementos relativos a la satisfaccin laboral tal como el clima
organizacional, el cual es considerado como un factor de logro de la
misma, razn por la que se tom indicador de la variable factores
motivadores, para verificar sus resultados en la realidad estudiada.
2.2 Gerencia Educativa en Educacin Bsica
La gerencia puede entenderse de dos (2) maneras, la primera como

una de las partes o secciones de una institucin y la segunda como la
actividad de gerenciar. As como llevar adelante el trabajo de
planificacin/organizacin en cualquier tipo de espacio. Al respecto,
Chiavenato (2008) seala que:
La palabra gerencia est hoy en da estrechamente
vinculada con el ambiente laboral, organizacional, debido a su
relacin con especificidad con la posesin de actitudes,
capacidades, las cuales tienen como fin la obtencin de
resultados apropiados para el funcionamiento de una empresa
de cualquier ndole. (p.27)
Tal como se plantea, el trmino gerencia tiene dos utilidades
principales, es decir, al hablar de gerencia
se hace referencia a la
actividad de gerenciar o poner en prctica todo tipo de tcnicas y

mtodos que puedan organizar el funcionamiento de una institucin, pues
ella, normalmente, es la encargada de coordinar las diferentes secciones o
departamentos a su cargo, para lograr la existencia de una dinmica, as
como una comunicacin apropiada entre ellas.
En ese marco de ideas, la Universidad Andina Simn Bolvar (2009)
seala en relacin al mbito educativo:
Gerenciar en educacin, implica una reconceptualizacin
de las formas de pensar y actuar en los diferentes procesos
directivos, administrativos, pedaggicos, de gestin,
curriculares, comunitarios y legales, por cuanto requiere de
procesos de gestin integrales que articulen las mltiples
instancias de la vida escolar (p.19).
Considerando el enfoque anterior, se considera la gerencia como un

proceso que permite la realizacin de las actividades con eficiencia y
eficacia; ejerce diferentes funciones en una organizacin, entre las cuales
se encuentran administrar, delegar, supervisar, coordinar todos los
recursos a travs de los procesos de planeamiento, organizacin,
direccin, control, a fin de lograr los objetivos establecidos.
En esa lnea de pensamiento, Robbins y Coulter (2008) explican que
el trmino gerencia se refiere al proceso de hacer que las actividades
sean terminadas con eficiencia y eficacia a travs de otras personas. En
otras palabras, la accin de gerenciar implica tomar decisiones en un
proceso que tiene lugar en la esfera mental de una persona o personas a
quienes corresponde ejercer la direccin, pero as mismo, otras
actividades como la informacin, el control, la forma de manifestacin y
transmisin de la decisin.
De igual forma, Manes (2006), considera la gerencia educativa
como:
Un proceso de conduccin de una institucin educativa
por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades
directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar
la gestin estratgica de aquellas actividades necesarias para
alcanzar la eficacia pedaggica, eficiencia administrativa,
afectividad comunitaria y trascendencia cultural (p.18).
2.3 Tipos de Habilidades Gerenciales del Director
La direccin escolar es un pilar bsico en el organigrama del centro

educativo y en la actualidad nadie pone en duda la importancia de la
labor realizada por un director o directora en la buena dinmica del
mismo. Al respecto, Caminero (2012), seala que la funcin directiva ha
adquirido una enorme complejidad en la actual sociedad del
conocimiento, pues la gestin de una organizacin escolar necesita
liderar no dirigir, contemplar la diversidad de las personas para promover
la tolerancia, planificar en base a una misin y unos objetivos
compartidos, ofrecer buenos resultados y medir constantemente grados
de satisfaccin aplicando mejoras en su conduccin.
Asimismo, Cantn (2009) explica que en la direccin escolar el
tratamiento de las personas ha variado, pasando a ser el principal capital
de las organizaciones, el recurso vital en un modelo de gestin de calidad
basado en conocimientos, habilidades del gerente. Al respecto, Garrido
(2005) plantea:
Las habilidades no es algo que solamente deba entenderse
en lo alto de la pirmide organizativa y/o administrativa; por el
contrario debe constituir en un proceso de comunicacin en el
cual intervienen todos los niveles estratgicos de la
organizacin (p.192)
De acuerdo con lo antes sealado, para todo gerente es importante
poseer habilidades, concebidas como el talento o capacidad de una
persona para realizar determinada actividad, es decir, el director
demuestra sus habilidades al guiar, orientar, dirigir al personal con el
propsito de lograr los objetivos prestablecidos.
Asimismo, Gmez y Pin (2007), definen las habilidades como la

capacidad de un individuo para funcionar de manera eficiente, efectiva
como miembro de un grupo (p.203). Estas se convierten en destrezas,
permitiendo al director realizar sus funciones idneamente, siendo
indispensables cuando se requiere coordinar e integrar ideas, conceptos,
as como ejecutar acciones.
Dentro de ese marco de ideas, Benavides (2008) define las
habilidades gerenciales como las cualidades que le permiten al directivo
afrontar los desafos que el contexto exige, demostrando su capacidad
mental y organizativa a las diferentes circunstancias y retos de su vida
cotidiana.
En tal sentido, el gerente de una organizacin educativa est
llamado a hacer uso de todo su potencial cognitivo, capacidad resolutiva,
negociadora, comunicativa, as como el dominio de nuevas estrategias y
tecnologa que le permitan realizar una gestin contextualizada en los
procesos de solucin de problemas y toma de decisiones diarias.
En ese sentido, las habilidades gerenciales estn determinadas por
un trabajo detallado, en el cual se conjugan la capacidad del directivo en
la realizacin de planes y estrategias para sacar adelante una institucin
conducindola hacia la excelencia. Por tanto, se consideran como un
instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales de
las organizaciones, as como la medida en la cual los directivos
descubren la forma adecuada de conducir al personal a su cargo hacia el
logro de los objetivos, ubicndose entre ellas, las tcnicas y las humanas.
2.3.1 Habilidades Gerenciales Tcnicas

De acuerdo con Chiavenato (2008) estas habilidades son las que
incluyen uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar
tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos (p.3). Es decir,
una disciplina especializada, para efectuar su trabajo o desempearlo con
eficacia y eficiencia.
Asimismo, Robbins (2008) define las habilidades tcnicas como el
conocimiento y competencias en un campo especializado (p.12). Para la
investigadora, estas habilidades son de gran importancia, por cuanto
permiten al gerente educativo utilizar los conocimientos, tcnicas y
procedimientos que tenga al respecto.
Cabe destacar que la habilidad tcnica del directivo es
imprescindible en el desarrollo de todas las actividades administrativas
que realiza, por ello, debe saber planificar, organizar, dirigir y controlar el
talento humano, as como el recurso material, econmico del plantel, con
lo cual estar encaminado en la bsqueda de la efectividad.
En otras palabras, estas habilidades tienen estrecha relacin con las
funciones o actividades que cumple el gerente administrativamente,
definidas por Block, Smith y Folk (2005) como la capacidad del gerente
de una organizacin para determinar su lnea de accin planificando,
organizando, controlando, dirigiendo. Estas habilidades son actividades
que los gerentes deben desarrollar con suficiente competencia para
alcanzar los objetivos institucionales. Por esa razn, los gerentes deben
desempear las funciones contempladas en ellas, pues stas le permitirn
incrementar su eficacia en el logro de procedimientos operativos
normales, las cuales pueden adquirirse como resultado de actividades

formativas o de actualizacin.
1. Planificacin: Tomando en cuenta lo expresado por Hurtado
(2003) la planificacin es una actitud, la cual requiere de dedicacin
para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin
para planear constantemente, sistemticamente como parte integral de la
direccin (p.23). Adems, representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
tcnicas prescritas.
Por otro lado, apoyando lo expresado por Galarraga (2008), la
planificacin es un proceso proactivo, mediante el cual se desarrollan
procedimientos y se dictan acciones con el fin de alcanzar tanto metas
como objetivos especficos (p.13), representando, por tanto, un
elemento esencial en los procesos administrativos de toda organizacin
incluyendo las escuelas, por lo tanto, se debe aplicar en el rea gerencial
para alcanzar altos niveles de eficiencia/eficacia en la gestin directiva.
La funcin de planificacin, de acuerdo con Gibson, Ivancevich y
Donelly (2009), incluye definir los fines propuestos, determinar los
medios apropiados para su logro (p.17). De all que la planeacin se
considere como un proceso formal en el cual se fijan metas especficas,
establecindose planes detallados para alcanzarlas.
Al respecto, Dessler (2008) define la planificacin como:
Un proceso que empieza con objetivos, define estrategias,
polticas y planes detallados para alcanzarlas, establece una
organizacin para llevar a la prctica las decisiones, e incluye
una revisin del rendimiento, as como retroalimentacin para
introducir un nuevo ciclo de planeacin. (p. 326)

De lo anterior se deduce que el primer paso de la planificacin es la
formulacin de los objetivos, los cuales se establecen para cada una de
las subunidades de la institucin educativa, tales como departamentos o
coordinaciones, cuyo logro se cumple mediante la definicin de
programas, en donde se considera la viabilidad y la aceptacin del
personal.
Puede decirse entonces que la planificacin es la primera de las
cuatro funciones administrativas, consistiendo en un proceso de
establecimiento de objetivos, as como en la forma de alcanzarlos, la cual
se plasma en los planes en donde se identifican los recursos necesarios,
las tareas a ejecutar, las acciones a emprender, adems del tiempo
requerido para cada una de ellas.
2. Organizacin: Para Chiavenato (2008), la organizacin es el acto
de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados
de administrar, as como establecer relaciones, atribuciones a cada uno de
ellos. En este sentido, organizar significa agrupar, las coordinaciones
institucionales, definir su estructura, establecer la divisin del trabajo
mediante la diferenciacin, definir los niveles, tanto de autoridad como
responsabilidad.
Asociado a esta definicin, Gibson y Colaboradores (2009) sealan
que la funcin de la organizacin incluye
todas las actividades
administrativas, las cuales traducen las acciones planeadas requeridas en

una estructura de tareas y autoridad. De acuerdo con lo antes expuesto, el
propsito fundamental de la organizacin en las instituciones educativas
es la existencia de una coordinacin entre sus miembros, cuyas acciones

aseguren sistemticamente un modelo de esfuerzo colectivo donde ellos
puedan actuar con seguridad, estableciendo una accin independiente de
las personas o individuos pertenecientes a ella.
Desde esta perspectiva, Melinkoff (2006) expresa la organizacin
es una funcin proyectiva de la organizacin, que se complementa con la
direccin, pues solamente a travs de ese proceso de complementacin es
factible lograr el objetivo no alcanzado aisladamente (p.10)
En concordancia con lo anterior, la organizacin es una funcin
administrativa realizada por el gerente educativo, a travs de la cual este
asigna a los componentes de su estructura: coordinadores, profesores,
personal
administrativo,
obrero,
determinadas
responsabilidades
especficas segn su relacin jerrquica.

3. Direccin: De acuerdo con Koontz y ODonnell (2010) la
direccin es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio de
la cual los subordinados pueden comprender y contribuir, tanto con
efectividad como con el logro de los objetivos de la institucin. Por ello,
se infiere que el directivo de una organizacin escolar tiene la
responsabilidad de lograr el cumplimiento del trabajo, iniciar la accin,
as como de suministrar la informacin al personal.
Asociado al concepto anterior, Martnez (2005) seala la direccin
consiste en motivar a los empleados a desempear una actividad y as
lograr los objetivos de la organizacin, mediante el liderazgo, la toma de
decisiones (p.42). Asimismo, Soto (2006) expresa la accin de dirigir
es un proceso que imprime orden, hace crecer la institucin como un
sistema, asocindose con la planificacin, la organizacin (p.38),
indicndola como el proceso de instrumentar el plan, usar los recursos

organizados en operaciones, tanto reales como efectivas para lograr los
objetivos establecidos.
En este sentido, Koontz y OWeihrich (2009), sealan que la
direccin:
Consiste en influir en los seres humanos para que
contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y
del grupo: se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administracin, todos los gerentes estn
de acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen de
los seres humanos (sus deseos, actitudes, conducta como
individuos y en grupo) y que los gerentes eficaces necesitan
tambin ser buenos lderes. (p.19)
Por lo anterior se asevera que la direccin implica un aspecto

interpersonal pues los gerentes educativos se mantienen en permanente
comunicacin con su personal, as como con la comunidad en funcin de
su trabajo, pues de ello depende el funcionamiento de la institucin, por
cuanto esto le permite resolver problemas tcnicos, atender necesidades
individuales y motivarlos para resolver los conflictos presentados en la
misma.
4. Control: En opinin de Rincn y Nez (2008), el control es una
funcin administrativa mediante la cual el producto de una actividad se
compara con los estndares establecidos. Como proceso se permite al
gerente educativo evaluar y corregir el desempeo de las acciones del
personal para asegurarse que los planes de la institucin se estn llevando
en la forma prevista.
En las instituciones educativas, sealan las autoras antes

mencionadas, es imprescindible controlar las siguientes reas: propsito,
estructura, relaciones, recompensa-castigo. Dentro de la primera se debe
controlar hasta qu punto las personas entienden su cumplimiento y las
metas, as como cunto colaboran en el logro de los objetivos.
Dentro de la estructura, se debe controlar si realmente se hace o no
el trabajo programado, el horario de trabajo, la asistencia del personal,
los retardos.
Dentro de las relaciones, se controlan los conflictos grupales y se
verifican las comunicaciones horizontales, verticales, formales e
informales. En las recompensas, se verifica si se estn reconociendo los
esfuerzos individuales, de grupo, cules conductas deben recompensarse,
cules sancionar.
De lo antes presentado se deduce que, en cualquier contexto, una
buena gestin depende de la forma como se lleve a cabo el proceso
gerencial, pues este garantiza la realizacin de las propuestas, por lo
tanto, al frente de una institucin educativa debe existir una persona o
grupo de personas capaces no slo de coordinar el trabajo
sino de
mejorar el rendimiento de cada uno de ellos, por lo cual es indispensable

poseer conocimientos acerca del ejercicio de la gerencia educativa.
2.3.2 Habilidades Gerenciales Humanas
Son definidas por Stoner y Freeman (2008) como aquellas que
requiere el gerente para trabajar, comprender y motivar a la gente. A
travs de ellas, el directivo dirige eficientemente el personal de la
institucin, permitindoles alcanzar un ptimo desempeo gerencial,
adems, de facilitarles a los empleados la ejecucin del trabajo en

beneficio de la organizacin.
Lo anteriormente expuesto permite inferir que los gerentes
educativos realizan parte de su trabajo por medio de otras personas, por
lo cual es indispensable el desarrollo de la habilidad para laborar con
otros, comunicarse con ellos y comprenderlos. Por esta razn, las
capacidades para relacionarse con el personal son esenciales en todos los
niveles de la organizacin escolar, por cuanto son esenciales para
desempearse eficazmente dentro de la funcin directiva.
Asimismo,
Ivancevich
Otros
(2009)
sealan
que
una
comunicacin eficaz requiere del manejo adecuado de la transmisin,

tanto oral como escrita, de la informacin para lograr su entendimiento
por el personal, as como el xito en cualquier rea. Por tanto, el dominio
de la habilidad para comunicarse por parte del gerente educativo, es
fundamental para lograr la confianza y la cooperacin del personal, los
cuales son factores indispensables para el xito de la institucin.
Dentro de estas habilidades se ubica la capacidad para solucionar
problemas y tomar decisiones, as como todas las actividades
relacionadas en el proceso de responsabilidad compartida, la cual
significa asignar tareas a los miembros de la comunidad educativa para
realizar adecuadamente las actividades en beneficio de la organizacin
escolar.
Para desarrollar adecuadamente estas habilidades se requiere un
directivo lder por excelencia, el cual propicie un ambiente de libertad y
autonoma, para la conformacin de grupos, con base en la visin
compartida, el trabajo en equipo, el pensamiento sistmico, de manera de
promover una estructura organizacional lo suficientemente flexible para

favorecer los cambios demandados por la sociedad.
En ese sentido, debe dominar las tcnicas de comunicacin oral y
escrita, pues cuando existen grupos de diversa formacin acadmica es
indispensable poseer un vocabulario adecuado a cada uno de ellos, para
poder influir en sus miembros, logrando su colaboracin a travs del
establecimiento de una relacin armnica, equilibrada con los miembros
de la comunidad educativa.
Visto de esa forma, las habilidades humanas se consideran
capacidades del directivo para desenvolverse dentro de la institucin, por
ello deben ser desarrolladas para facilitar la convivencia en la misma. Por
consiguiente, es indispensable tener en cuenta las presiones, para asumir
una conducta social acertada, la cual segn Wallace (2006) implica la
expresin directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legtimos
y opiniones sin castigar ni violar los de los dems. En otras palabras, las
habilidades humanas del directivo suponen respecto hacia s mismo, as
como a los derechos y necesidades de los dems actores educativos,
implican por tanto, trabajar, compartir en armona con el personal de la
institucin, as como los padres-representantes, para lo cual requiere:
- Tener un buen concepto de s mismo.
- Ser educado, considerando los puntos de vista de los dems, pero
exponiendo de manera firme su opinin.
- Disculparse de ser necesario,
- No recurrir a las amenazas. Seale las actividades a realizar, de
manera firme pero tranquila para asegurarse la cooperacin de los actores
educativos.
Desde esa perspectiva, se asume en la presente investigacin como

actividades humanas las siguientes: participacin, conformacin de
equipos, delegacin de funciones
1. Participacin: Segn Rodrguez (2010) la participacin es la
colaboracin activa de los miembros de la institucin educativa en las
actividades que se llevan a cabo conjuntamente (p.54). Lo anterior
permite inferir la participacin como el trabajo mancomunado de todos
los actores del proceso educativo para llevar a cabo las acciones y
directrices del plantel.
En este orden de ideas, la participacin de los miembros de la
comunidad educativa debe realizarse con gran estmulo para que
provoque en las personas el deseo de involucrarse en las actividades
planificadas. Sin participacin no puede existir el aporte de los miembros
integrantes de la escuela-familia-comunidad, estos tambin son
responsables del cumplimiento de las metas de la organizacin, ms an,
tienen competencia en la buena educacin y formacin de sus hijos, tal
como lo plantea Gil (2010) al sealar el estmulo de los padres es un
importante factor a tener en cuenta en la potenciacin de las actitudes
participativas positivas. La actitud de los padres sirve de ejemplo a los
hijos (p.127).
Perdomo y Domnguez (2010), coinciden con lo antes sealado
cuando expresan que la participacin es la capacidad de acceso de los
miembros de una organizacin, de un colectivo, una comunidad, a la
toma de decisiones, las cuales afectan a esa organizacin; en suma, es la
posibilidad de compartir entre todos los miembros de la comunidad
educativa el poder de los centros educativos. Pero en educacin,
participacin no es slo un mecanismo de funcionamiento para la gestin

de la institucin, es tambin un proceso de aprendizaje, un medio de
formacin para el alumnado, el profesorado, las familias.
La participacin de los padres es clave porque al ser un grupo que se
encuentra fuera de la relacin pedaggica, objetivo central de la
organizacin educativa, su intervencin permite ver, tanto a los
profesores como a los estudiantes, la posibilidad de la existencia de
espacios no estrictamente acadmicos para la convivencia. Por ello, la
implicacin de los padres en el centro, es probablemente, una de las
pocas vas para facilitar la apertura del establecimiento educativo a la
comunidad donde est inserto, para contribuir a una mayor dinamizacin
cultural del tejido social.
En este orden de ideas, la participacin implica, tal como lo
plantean Davis y Newstrom (2009) un involucramiento mental y
emocional de los individuos en situaciones grupales que los alienta a
contribuir en beneficio de las metas del grupo, as como a compartir
responsabilidades sobre ellos (p.250).
De lo anterior se infiere la
motivacin de los miembros de la comunidad escolar cuando se les da la

oportunidad de participar protagonizando en el contexto educativo todas
las actividades programadas en el plantel.
Lo anterior implica que la institucin educativa debe integrarse y
nutrirse de los programas desarrollados en el medio donde est ubicada,
actuando a la vez como centro promotor de la misma. Con ello, la
organizacin escolar no estar aislada pedaggicamente, conectndose a
la vez con la vida social del entorno al formar parte de ella, mediante la
participacin, cooperacin de todos sus miembros.
Prerrequisitos de la participacin: el xito de la participacin,

sealan Davis y Newstrom (2009), se relaciona directamente con el
correcto cumplimiento de ciertas condiciones de prerrequisito. Algunas
de estas condiciones son propias de los participantes; otras estn
presentes en el entorno. Los principales son:
Debe haber tiempo para participar antes que sea preciso pasar a la
accin. La participacin difcilmente es adecuada en situaciones de
emergencia.
Los posibles beneficios de la participacin deben ser superiores a
los costos.
El tema de la participacin debe ser pertinente e interesante para los
interesados, de otra manera, estos la considerarn como un recurso para
mantenerlos ocupados.
Los participantes deben poseer capacidad, as como inteligencia y
conocimientos para participar, es decir, se debe considerar el campo de
accin de cada individuo antes de involucrarlo en la toma de decisiones
sobre determinada situacin.
Los participantes deben ser capaces de comunicarse entre s para
poder intercambiar ideas.
Ninguna de las partes debe sentir que su posicin se ve amenazada
por la participacin.
La participacin en la decisin de un curso de accin en una
institucin slo puede tener lugar en el rea de accin del grupo.
De lo anterior se deduce que la participacin debe seguir un
conjunto de normas o lineamientos para alcanzar el xito, entre ellos,
Davis y Newstrom (2009) mencionan: (a) Permitir a los individuos
progresar del involucramiento en asuntos simples a situaciones ms

complejas, (b) ofrecer a los participantes capacitacin pertinente para que
comprendan los diferentes aspectos institucionales, (c) comunicar con
anticipacin a los participantes sus reas de participacin, (d) establecer
metas realistas para las primeras etapas de la participacin.
2. Conformacin de equipos: Gibson y Colaboradores (2009)
sealan que la conformacin de equipos consiste en alentar a las
personas a trabajar juntas para identificar metas en comn, mejorar
comunicaciones y resolver conflictos (p.272). Lo anterior le asigna a la
conformacin de equipos el propsito de permitir a grupos de trabajo o
de cualquier ndole efectuar sus tareas ms eficazmente, mejorando su
desempeo.
Por esta razn, la formacin de equipos tiene entre sus objetivos
especficos: establecer metas y prioridades analizando cmo el grupo
hace su trabajo, examinando las normas, los procesos del mismo para
comunicarse, as como la toma de decisiones, asesorando las relaciones
interpersonales dentro de este.
Asociado al concepto anterior, Gibson y Colaboradores (2009)
sealan que la formacin de equipos no es una estrategia de corto plazo
para reducir conflictos intergrupales, requiere de un compromiso de largo
plazo porque es un proceso continuo, el cual nunca termina. Este
proceso, generalmente comienza con una serie de reuniones de
diagnstico, en donde se permite a todos los miembros compartir sus
percepciones de sus problemas y causas de conflicto con los otros
miembros.
Asimismo, comprende los siguientes pasos: (a) identificar
problemas y causas de conflicto para llegar a un consenso respecto de su

prioridad, (b) llegar a acuerdos respecto a un plan de accin, (c) el plan
de accin debe requerir que cada miembro del equipo emprenda una
accin especfica para aliviar uno o ms problemas.
Siguiendo la misma lnea de pensamiento, Davis y Newstrom
(2009), sealan que cuando los miembros de un equipo conocen sus
objetivos, contribuyen responsable y entusiastamente a las tareas,
apoyndose entre s. Al menos, cuatro elementos contribuyen al
desarrollo del trabajo en equipo: entorno de apoyo, coincidencia entre
habilidades-requerimientos de roles, metas supremas, retribuciones. Para
ello, proponen una serie de etapas por las cuales pasa el desarrollo del
equipo:
Formacin: los miembros comparten informacin personal,
empiezan a conocerse y aceptarse, comienzan a fijar su atencin en las
tareas del grupo. En esta etapa prevalece una atmsfera de cortesa, las
interacciones son por lo general cautelosas.
Ajuste: los miembros compiten por prestigio y puesto de relativo
control, discuten la direccin ms adecuada del grupo, presiones externas
interfieren en este, surgiendo tensiones entre individuos a medida que
estos se afirman a s mismos.
Normacin: el grupo comienza a operar en comn en forma
cooperativa, alcanzando un equilibrio tentativo entre fuerzas de
competencia. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento
individual, la sensacin de cooperacin es cada vez ms evidente.
Desempeo: el grupo madura y aprender a manejar retos complejos.
Se desempean roles funcionales, los cuales se intercambian cuando es
necesario; las tareas son eficientemente cumplidas.

Desintegracin: incluso los grupos, comits y equipos ms exitosos
se desmantelan tarde o temprano. Su cancelacin se conoce como
desintegracin, lo que supone disolver relaciones sociales intensas.
En relacin con lo anterior, la investigadora opina que para
conformar equipos, la direccin debe: (a) generar un entorno de apoyo en
su beneficio, alentndolos a pensar como equipo, (b) ofrecer tiempo para
reunirse, mostrar confianza en su capacidad de realizacin, (c) ensear a
todos los participantes los roles de sus compaeros, (d) orientarlos hacia
su tarea general, ofrecer retribuciones en forma de reconocimientos
segn el desempeo de tareas de cada uno.
3. Delegacin de Funciones: Kirbux (2009), seala: delegar
significa compartir autoridad y responsabilidad para que se realice el
trabajo. Compartir es el mejor medio para fomentar en el personal la
estima propia, al sentir la realizacin de una accin (21). En virtud de lo
expresado, la delegacin es una habilidad utilizada por el gerente para
propiciar, tanto en el personal como en la comunidad, la motivacin,
valoracin de s mismo, es la oportunidad de las personas de integrarse al
contexto en el cual trabaja, sentirse til, as como saberse tomado en
cuenta elevando su autoestima.
De acuerdo con Koontz y Weihrich (2009) la delegacin se define
como una disposicin a darle una oportunidad a las ideas de otras
personas (p.195). Por tanto, la toma de decisiones comprende cierta
libertad y la decisin de un subordinado probablemente no ser similar a
la asumida por el gerente.
Retomando las ideas de los autores, todo gerente educativo debe, no
slo darle la bienvenida a las ideas de otros, sino tambin ayudarlos, as

como elogiar su creatividad. Al respecto, Munch y Garca (2009), sealan
la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para
actuar (p.63).
En este sentido, el directivo de una institucin, solo, no puede llevar
a cabo el funcionamiento de la misma, este como gerente, debe dedicarse
a las decisiones de ms importancia, delegando a los subordinados las
rutinarias, sencillas, de esta manera, se comparten responsabilidades e
integra el personal en los objetivos de la organizacin.
De igual manera, la direccin de una institucin educativa no slo
incumbe a sus directivos, tambin forma parte de ella la enseanza, las
relaciones interpersonales y con el entorno, dando lugar a una comunidad
escolar donde la convivencia de personas con distintas orientaciones e
intereses exige el establecimiento de criterios de accin, los cuales
favorezcan el propsito educativo del centro.
Esta gestin directiva, seala Borjas (2010) exige que la direccin
de los centros educativos deleguen funciones, pues estas son imposibles
de realizar por una sola persona, lo cual supone el trabajo en equipo, con
individuos con diverso estilo de gerenciar a fin de complementarse,
reconociendo diferencias de opinin, aceptando el conflicto como una
oportunidad para mejorar la gerencia a fin de aprender a actuar en
consenso.
Para ello, propone: (a) la toma de decisiones colegiada, donde se
fomente la participacin de todos los miembros de la comunidad, velando
porque cada uno de ellos asuma sus responsabilidades y tenga claras sus
funciones; (b) combatir actitudes verticalistas, autoritarias, asignando
responsabilidades con base en el dilogo y el consenso en la toma de

decisiones que ataen al colectivo.
2.4 Satisfaccin Laboral de los Docentes de Educacin Bsica
La satisfaccin laboral es una respuesta afectiva o emocional hacia
varios factores del trabajo del individuo, los cuales varan segn el puesto
ocupado, la empresa para la cual trabaja, e incluso la edad del mismo. Al
respecto, Robbins (2008) seala que esta es un motivo en s misma, es
decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin para
lograr esta (p.74). Adems, la define como una variable del
comportamiento organizacional, la cual indica la actitud general del
individuo ante su propio trabajo.
Del mismo modo, Gibson (2009), sostiene que la satisfaccin
laboral es la actitud personal con respecto al trabajo, esta puede ser
positiva (satisfaccin) o negativa (insatisfaccin) (p.381). Mediante su
estudio, los directivos de las instituciones educativas podrn saber los
efectos
producidos
por
las
polticas,
normas,
procedimientos,
disposiciones generales de la organizacin en el personal.

En ese marco de ideas, la satisfaccin laboral se encuentra
relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que conforman el
contexto laboral. Por ello, Davis y Newstrom (2009) la definen como el
conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el
empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas
actitudes laborales. Asimismo, para los autores, la satisfaccin del trabajo
es un sentimiento de placer o dolor diferente de los pensamientos,
objetivos e intenciones del comportamiento, las cuales ayudan a los
directivos a predecir el efecto de las tareas en el comportamiento futuro.

Para Robbins (2008) el tema de la satisfaccin laboral es de gran
inters por cuanto indica la habilidad de la institucin escolar para
satisfacer las necesidades de los docentes, por los siguientes motivos:
Existen muchas evidencias de que los docentes insatisfechos se
ausentan con mayor frecuencia y suelen incumplir ms.
Se ha demostrado que los docentes satisfechos gozan de mejor
salud y viven ms aos. La satisfaccin laboral se refleja en la vida
particular del empleado, dependiendo de los aspectos manifestados en
ste como una necesidad.
La satisfaccin laboral es de gran inters por constituirse en
resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia,
efectividad alcanzado por la institucin: como tal, son indicadores del
comportamiento de los cuales pueden derivar polticas y decisiones
institucionales.
Es ms probable que los docentes satisfechos sean ciudadanos
satisfechos, estas personas adoptarn una actitud ms positiva ante la
vida en general y representarn para la sociedad personas ms sanas, en
trminos psicolgicos.
Actualmente, se presta mayor inters a la satisfaccin laboral a
diferencia de aos anteriores en donde se buscaba la relacin con el
rendimiento, subyace la idea de que las personas trabajen eficazmente
pero sintindose bien, o a la inversa, a gusto con el trabajo, al mismo
tiempo ofrecer un resultado satisfactorio. Es un hecho observable que los
docentes satisfechos en su trabajo son quienes producen y rinden ms.
Por el contrario, quienes estn insatisfechos son ms improductivos.
Todas las personas son capaces de percibir claramente lo benfico,

agradable y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas
que se llevan bien, se comprenden, comunican, respetan, trabajan en
armona y cooperacin.
Visto de esa forma, la satisfaccin laboral de los docentes se puede
definir como su actitud hacia el trabajo, el cual debe ser percibido ms
all de las actividades realizadas en el aula, pues adems requiere
interaccin con lo colegas y directivos, cumplir con los lineamientos
institucionales, los estndares de desempeo, entre otros. Por ello, al
considerar la misma es esencial, tomar en cuenta los factores que pueden
o no propiciar su incremento dentro de las organizaciones escolares
2.5 Factores motivadores de la Satisfaccin Laboral de los
Docentes
Los factores motivadores de la satisfaccin laboral, seala Amors
(2010) pueden generarse en las instituciones escolares a travs de
diferentes determinantes, tales como: trabajo mentalmente desafiante,
recompensas justas, condiciones favorables de trabajo, apoyo de los
compaeros, compatibilidad entre personalidad y puesto desempeado.
Todas ellas indican la presencia o ausencia de los mismos en las escuelas
primarias. En ese sentido, los factores de satisfaccin laboral se
relacionan con la teora de motivacin-higiene por sus dos caractersticas
nicas: (a) insiste en algunos factores del trabajo que conducen a la
satisfaccin, en tanto, otros son capaces de evitar el descontento pero no
son motivo de satisfaccin: (b) la satisfaccin y el trabajo no existen en
un solo continuo.
Al respecto, Hellriegel y Slocum (2006) sealan que la teora de

motivacin-higiene establece dos grupos de factores diferentes. El
primero, referido a los factores motivadores, los cuales son
caractersticos del contenido del puesto, donde se incluye el trabajo en s
mismo, el reconocimiento, los ascensos y la responsabilidad.
Estos factores se relacionan con los sentimientos positivos de la
docente respecto al trabajo en s mismo. A su vez, esos sentimientos se
asocian con las experiencias de logros, reconocimientos, responsabilidad
de la persona. Reflejan un logro duradero en el ambiente de trabajo ms
que uno temporal. Por tanto, sealan Ferreiros y Alczar (2010), son
internos, vinculados directamente con la satisfaccin del docente en la
institucin.
En otras palabras, los motivadores son factores intrnsecos,
vinculados de manera directa con el trabajo y, en gran parte pertenecen al
mundo interno del docente. Para el segundo grupo, describe los factores
de higiene, los cuales son caracterstico del contexto de trabajo, la
supervisin tcnica, el sueldo, las prestaciones, condiciones de trabajo,
relaciones interpersonales.
Estos factores se relacionan con los sentimientos negativos del
docente hacia el trabajo y con el ambiente de la institucin escolar. Los
factores de higiene son extrnsecos, externos al trabajo, los cuales slo
funcionan como recompensa a causa del alto desempeo si la
organizacin lo reconoce.
Segn Hellriegel y Slocum (2006), los factores motivadores tiene
que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados
con el cargo en s; produce un efecto de satisfaccin duradera y un
aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El

trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin, de crecimiento,
y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y
actividades que constituyen un gran desafo y tiene bastante significacin
para el trabajo.
Cuando los factores motivacionales son ptimos, expresan los
autores, elevan la satisfaccin de modo sustancial; si son precarios,
provocan la prdida de satisfaccin y se denominan factores de
satisfaccin. Constituye el contenido del cargo en s e incluyen:
delegacin de la responsabilidad, libertad de decidir cmo realizar un
trabajo, ascensos, utilizacin plena de las habilidades personales,
formulacin
de
objetivos,
evaluacin
relacionada
con
estos,
simplificacin del cargo (por quien o desempea), ampliacin o

enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente). Dentro de los
factores motivadores se ubica: clima organizacional, relaciones
interpersonales.
2.5.1 Clima Organizacional en las instituciones de Educacin
Bsica
El clima organizacional puede definirse como la percepcin que
posee el docente de la escuela para la cual trabaja y la opinin formada
en trminos de autonoma individual, grado de estructura, obligacin
exigida
por
el
puesto,
tipo
de
recompensas,
consideraciones,
agradecimiento, apoyo.
Al respecto, Chiavenato (2008) expresa que el clima organizacional
se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la

organizacin, ligado a la motivacin del personal, e indica de manera
especfica las propiedades del medio ambiente de trabajo; es decir,
aquellos aspectos de la institucin, los cuales desencadenan diversos
tipos de motivacin entre los docentes.
En ese sentido, el autor mencionado, lo define como la cualidad o
propiedad del ambiente interno de la institucin, percibida o
experimentada por el recurso humano, la cual influye en su
comportamiento. Sobre la base de las ideas expuestas, se infiere que el
clima organizacional est constituido por el conjunto de percepciones de
cada docente con respecto a la organizacin donde trabaja, permitiendo
crearse opiniones de la misma, caracterizando estas impresiones su
comportamiento y rendimiento, as como su satisfaccin laboral.
Cabe destacar que dentro de las organizaciones escolares, se ha
aprendido a asumir la relacin existente entre el ambiente y los
trabajadores as como la influencia de esta sobre la satisfaccin laboral.
Al respecto, Davis y Newstrom (2009) le dan especial importancia a los
factores ambientales haciendo especial nfasis en las interrelaciones del
ambiente organizacional, as como las percepciones de los individuos
acerca de las actividades realizadas en ellas (p.263).
En este contexto, Brunet (2008) seala que el clima organizacional
constituye una configuracin de las caractersticas de una organizacin,
as como las caractersticas del estilo gerencial, las cuales pueden
constituir su personalidad interna. En ese sentido, Rubio (2005) comenta:
El clima laboral es el ambiente humano y fsico en el que

se desarrolla el trabajo cotidiano, influyendo en la satisfaccin
y por lo tanto, en la productividad. Est relacionado con el
saber hacer gerencial del directivo, con los comportamientos
presentes de las personas con su manera de trabajar y de
relacionarse, con la interaccin con la empresa, con las
mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno
(p.3).
Desde esa perspectiva, el clima organizacional es una cualidad o
propiedad del ambiente laboral que perciben y experimentan los
docentes, la cual est determinada por el lder. Por tanto, es un fenmeno
circular en donde los resultados producidos vienen a confirmar las
percepciones de los empleados.
En otras palabras, si las caractersticas psicolgicas personales de
estos, como las actitudes, percepciones, personalidad, resistencia a la
presin, valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la
realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados
obtenidos por la organizacin.
Al respecto, Brunet (2008) define el clima organizacional como la
atmsfera intangible o estilo particular que se da dentro de una empresa y
que opera de manera positiva o negativa, lo que dificulta o favorece
alcanzar los objetivos del negocio (p.87). De lo expuesto por el autor, se
infiere que el clima organizacional en las instituciones educativas no se
puede ver ni tocar, es un estilo particular de cada una de ellas, el cual est
muy
relacionado
con
prcticas
gerenciales,
polticas,
normas,
procedimientos, actitud, percepcin, reaccin, cultura del personal, forma

de comportarse, en un momento determinado del trabajo.
El clima organizacional es la resultante de la interaccin de las

variables causales, intermedias, finales, constituyendo por tanto, la
personalidad de una institucin, adems, contribuye a la imagen
proyectada a sus docentes e incluso al exterior. Por tanto, es importante
ser capaz de analizar e interpretar las caractersticas que dan forma a la
personalidad de dicho clima para planear la forma de ser intervenido
cuando se desee realizar alguna modificacin de los factores integrantes
de la misma.
Por su carcter multidimensional, seala Brunet (2008), el clima
organizacional involucra otras variables que pueden condicionar el medio
ambiente de trabajo, tales como liderazgo, cultura, estructura, procesos
organizacionales, participacin en la toma de decisiones, comunicacin e
involucramiento, entre otros; por lo cual es importante determinar cmo
interactan estos elementos con la finalidad de mejorarlos en funcin de
la satisfaccin del personal, as como la productividad institucional.
Por esa razn, el estudio de los componentes y de las variaciones del
medio interno, procedentes de las propiedades mismas de la escuela, se
advierten
como
particularmente
importantes,
siendo
esencial
diagnosticar, comprender cmo ven los docentes el clima de la

institucin, cules son los factores dentro de esas variables ms
influyentes tanto en el comportamiento como en el rendimiento de estos.
En ese sentido, Brunett (2008), seala dos grandes tipos de clima:
autoritario, participativo
- Clima de tipo autoritario: El clima de tipo autoritario, seala
Brunet (2008), puede ser explotador o paternalista. El primero, se basa en
un ambiente de desconfianza, en donde existe poca participacin de los
empleados en la toma de decisiones, los individuos laboran bajo una

atmsfera de miedo, represiones, amenazas, pocas recompensas; dando
origen a un tipo de organizacin informal opuesta a los logros de la
organizacin.
En el clima autoritario explotador, se presenta un ambiente estable
donde la comunicacin entre direccin y el personal es totalmente
descendente, concretndose en la emisin de rdenes e instrucciones
especficas, propia de una direccin escolar basada en el enfoque
tradicional de la gerencia, donde el directivo solo es un jefe que ordena a
un docente obediente.
Este clima se identifica con un directivo autocrtico quien fija las
directrices sin participacin alguna del grupo, ordenando la ejecucin de
tareas, es decir, centraliza el poder, as como la toma de decisiones en s
mismos, concentrando totalmente la autoridad a la par de asumir por
completo la responsabilidad.
Este tipo de clima es negativo por cuanto ocasiona inconformidad,
sentimientos agresivos en el personal, adems de conflictos en el entorno,
pues el directivo posee una orientacin hacia el trabajo, asignando las
responsabilidades segn su criterio, vigilando los resultados del
desempeo de acuerdo con sus especificaciones.
En este sentido, Davis y Newstrom (2009) sealan que en los climas
autocrticos, los directivos estructuran en su totalidad la situacin de
trabajo del personal, de quienes esperan el cumplimiento cabal de las
rdenes, sin darles oportunidad de participar en la planificacin de las
actividades asignadas.
Visto de esta forma, en las instituciones educativas, el directivo
concentra sus funciones en asignar las actividades a realizar por los

docentes, as como vigilar el cumplimiento de todas sus especificaciones,
es decir, se presentan como jefes solamente, este comportamiento genera
conflictos en el personal quien alega la inexistencia de una comunicacin
efectiva entre ellos y la direccin.
El segundo clima de tipo autoritario denominado paternalista, se
caracteriza por la forma como la direccin tiene una relativa confianza
con los subordinados. Es un tipo de sistema donde impera el servilismo
por parte de los empleados, no por agradecimiento, sino ms bien por la
organizacin.
Aunque la mayora de las decisiones son tomadas en la cima, en
ciertas ocasiones se delegan ciertas tareas a niveles ms bajos. Bajo este
tipo de clima, la organizacin juega con las necesidades sociales de los
empleados, los cuales tienen la impresin de trabajar en un ambiente
estable y seguro. Dentro de este puede desarrollarse una organizacin
informal, pero esta no atenta contra los objetivos.
En las instituciones educativas donde existe este clima se
caracterizan por la presencia de un directivo que otorga cierta flexibilidad
a los docentes para la planificacin de actividades, pero, reservndose
para s, la decisin final sobre la manera de ejecutarlas, lo cual propicia
en estos la ausencia de compromiso con la institucin, as como su
sentido de responsabilidad, al no identificarse con las acciones realizadas.
- Clima de tipo participativo: Para Brunet (2008) este tipo de clima
posee dos dimensiones: consultivo y participacin grupal. El primero se
basa en la confianza que la direccin deposita en sus empleados. Existe
una moderada participacin de los subordinados en la toma de
decisiones. La motivacin est basada en recompensas, castigos, pero se

trata de satisfacer las necesidades tanto de prestigio como de autoestima
en el personal. Como consecuencia de este puede desarrollarse una
organizacin informal, pero esta puede negarse o resistirse a los fines de
la misma.
Para Sandoval (2008) en el clima consultivo la primera funcin es
definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza
conjuntamente con sus subordinados, hacindoles participar con sus
propias ideas (p.36). El directivo, por tanto,
realiza las siguientes
funciones: seleccionar las alternativas, evaluarlos, evaluarlos, elegir la

mejor, ejecutar la accin, controlar tanto la ejecucin como los resultados
de ella.
De acuerdo con lo anterior, en el clima consultivo el personal aporta
ideas, pero es el directivo quien toma las decisiones. Al respecto
Chiavenato (2008) seala que el directivo de instituciones con este clima,
se caracteriza por: (a)
establecer alianzas con el personal para
desempear el trabajo, considerando sus ideas, pero deja las decisiones

para s, (b) mantiene interrelaciones con los subordinados por medio del
dilogo, el consenso para la solucin de problemas en colaboracin, (c)
presentar los problemas a los subordinados quienes aportan alternativas
de solucin pero es el gerente quien elige la ms adecuada.
Por lo antes expuesto, se considera que en el clima consultivo, el
directivo valora las opiniones y sugerencias, tomndolas en cuenta antes
de tomar decisiones, es decir, utiliza un estilo colaborador, el cual le
permite diagnosticar las situaciones crticas, as como obtener ideas
novedosas para solucionarlas.
En el segundo clima participativo, denominado participacin en

grupo, la direccin tiene plena confianza en sus empleados, por lo
consiguiente la toma de decisiones se da en todos los niveles jerrquicos
de la organizacin. En este tipo de clima, seala Brunet (2008), la
comunicacin se realiza de forma efectiva entre todos los miembros de la
institucin, haciendo que los empleados se sientan motivados por ser
tomados en cuenta dentro de la toma de decisiones y pueden participar en
la fijacin de metas, mejoramiento en los procesos de trabajo, as como la
evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos organizacionales.
Generalmente dentro de este sistema se crean los equipos de trabajo
con la finalidad de alcanzar los objetivos de la organizacin, establecidos
bajo la forma de administracin estratgica, por todo lo planteado, se
puede referir que mientras una organizacin est ms cerca de este clima,
mejores sern las relaciones entre el personal directivo y el personal de la
institucin.
Este tipo de clima concuerda con el estilo de direccin democrtico,
el cual segn Stoner y Freeman (2008) se caracteriza por delegar gran
parte de su autoridad al grupo y permite a sus subalternos mucha
amplitud para tomar sus propias decisiones (p.159). Al respecto,
Robbins y De Cenzo (2008) expresan el gerente con estilo democrtico
descentraliza la autoridad, da participacin a los subordinados en la toma
de decisiones mediante consultas (p.247).
Al analizar las definiciones anteriores, se infiere que en el clima
democrtico, el gerente utiliza la discusin en grupo, en la cual se
aprovechan las ideas de este para la toma de decisiones compartidas;
asimismo, estimula a los docentes a expresar sus ideas, formular
sugerencias para la solucin de problemas. En este marco de ideas,

Ivancevich y Otros (2009) plantean que el directivo dentro de este clima
organizacional se centra en el empleado, cree en la delegacin de la toma
de decisiones, la ayuda a los docentes para la satisfaccin de sus
necesidades, en un ambiente de apoyo. Se interesa por el progreso,
crecimiento, as como los logros personales de ellos, fomentando, de esta
manera, el desarrollo individual, grupal para alcanzar un desempeo
laboral eficiente.
Desde esta perspectiva, seala Chiavenato (2008) el directivo en el
clima participativo, debate con el grupo las directrices y las decisiones
haciendo que los docentes esbocen las reglas as como las tcnicas para
alcanzar los objetivos. Es el clima empleado cuando el director consulta
al personal, pidiendo sugerencias, tomndolas en cuenta antes de tomar
decisiones, descentralizando la autoridad.
Segn las definiciones anteriores, se considera que este tipo de
clima se orienta a las personas, pues acta como apoyo de sus
subordinados, desarrollando relaciones sociales con ellos, respetando sus
sentimientos y demuestran confianza en ellos. Apoya a los grupos,
orientando, explicando, es objetivo, sus evaluaciones crticas se limitan a
los hechos. Por ello, se infiere que el gerente educativo promotor de una
clima participativo se caracteriza por considerar el personal como seres
humanos, aceptando sus individualidades, necesidades personales,
brindndoles confianza, amistad, apoyo, respeto, cordialidad.
Asimismo, adopta una poltica de participacin en donde se
involucra al personal en la gestin escolar, de tal manera de convertir esta
en un trabajo cooperativo e integrado en donde estos se identifiquen
positivamente con la institucin. Por tanto, el clima participativo permite

al director tomar decisiones participativas, las cuales surgen de la
consulta al personal y de su participacin. Los docentes son informados
de las condiciones que afectan a sus labores, siendo alentados a expresar
sus ideas, as como a hacer sugerencias.
El estudio del desarrollo organizacional y de la configuracin de los
climas organizacionales en las instituciones educativas modernas,
contempla la consideracin de muchos factores vinculados a la actividad,
la dinmica humana. Al respecto, Fernndez (2008) refiere que en una
realidad global sumamente competitiva, las escuelas deben implementar
constantemente, sistemas para mejorar el desempeo de su personal, a fin
de ser productivas.
Por ello, los constantes cambios producidos a nivel econmico,
administrativo, tecnolgico, educativo, entre otros, implican la revisin
constante de las herramientas necesarias para enfrentar los cambios, y
estar a la altura de la competencia. En ese sentido, el clima laboral es
determinante para obtener mayores ndices de desempeo.
Desde esa perspectiva, Navarro y Garca (2007), sealan que el
anlisis, diagnstico del clima organizacional permite evaluar las fuentes
de conflicto, estrs o de insatisfaccin, las cuales pueden afectar
directamente al personal, as como disear procesos de intervencin
atendiendo elementos problemticos a travs de tratamientos especficos.
Cabe sealar que en el caso de las organizaciones escolares, es
mayor la importancia de este aspecto pues, al acondicionar el
funcionamiento de la organizacin, se mediatizan tambin los resultados,
tanto acadmicos como sociales, a travs de la interaccin docente
alumno. Por tanto, Brunet (2008) seala como factores del clima
organizacional los siguientes: gerencia participativa, liderazgo del
directivo, motivacin del capital humano.
1. Gerencia participativa: La participacin es una actividad que se
ha venido desarrollando en las organizaciones educativas con el
propsito de estrechar las relaciones intergrupales, aumentar la cohesin
y estimular el inters, tanto para escuchar cmo enfrentar los problemas
confrontados en la escuela. Por ello, Bateman y Snell (2008) la definen
como la dimensin de la variedad de comportamientos desarrollados por
los gerentes para involucrar a sus empleados en la toma de decisiones
(442).
De acuerdo con lo antes sealado, la gerencia participativa crea un
marco adecuado para la utilizacin de diversas formas de trabajo en
equipo, conduciendo a la participacin diferencial de cada uno de los
actores en un gran nmero de actividades escolares, lo cual a su vez
estimula planteamientos de cooperacin.
Al respecto, Robbins (2008) define la participacin de los
empleados dentro de cualquier organizacin como un proceso
participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y est
destinado a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin
(p.194). La definicin anterior seala que, al hacer participar a los
docentes en las decisiones, incrementando su autonoma, as como el
control de su vida laboral, estos estarn ms motivados, comprometidos
con la organizacin, incrementarn su desempeo, sintindose ms
satisfechos con su trabajo.
Asimismo, el autor mencionado, identifica varias formas de
participacin de los empleados, siendo la ms pertinente con este estudio

la administracin participativa, cuya caracterstica principal es la toma
conjunta de decisiones, definindola como el proceso por el que los
subordinados comparten un grado significativo del poder de tomar
decisiones con sus superiores inmediatos. Mediante este tipo de
participacin, contina el autor, se consiguen los aportes de quienes
dominan las tareas asignadas, por tanto, se toman mejores decisiones,
adems, se incrementa el compromiso del personal con las decisiones,
por cuanto son relevantes con sus intereses, ofrecindole a los docentes
una recompensa intrnseca, haciendo su trabajo ms significativo e
interesante.
2. Liderazgo: Existen tantas definiciones de liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto, definindose
generalmente como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo e influir en ellas. Al referirse a l se debe
considerar la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influenciar en la conducta de los seguidores de diferentes maneras. Desde
esa perspectiva, Martnez (2005) expone:
El liderazgo implica conciencia de la realidad,
compromiso para interceder ante ella de una manera
organizada y en consenso; esto es lograr que otras personas
trabajen por alcanzar un futuro deseado y posible. En especial
vale la pena resaltar el concepto de liderazgo gerencial, por ser
el que est enfocado al desarrollo del talento humano en las
organizaciones. (p.34)
Esta definicin de liderazgo no debe considerarse reducida a una
organizacin concreta
o a un tipo especfico, pues existe liderazgo
siempre que se pretenda influir en el comportamiento de individuos o

grupos, tanto en empresas de carcter econmico, poltico como en
instituciones educativas. Al respecto, Senlle (2004), plantea la existencia
de numerosas clasificaciones de este, entre las cuales se encuentran:
- Liderazgo parental: ejercido por los padres dentro de la familia, y
por el docente en sus relaciones con sus estudiantes en la escuela. Se
caracteriza por su funcin protectora de las personas, consideradas
individualmente como miembros del grupo, lo que aparentemente
implica una contradiccin con las funciones del lder, las cuales se
refieren, no a las personas individualmente, sino al grupo como tal, segn
se indica al tratar de la significacin de este dentro del grupo.
- Liderazgo instituidor: predominante en los grupos que convergen a
un fin, es el ms numeroso en la vida social moderna. Forma parte de la
estructura de una institucin o grupo expresada mediante l. En este tipo
de liderazgo se distinguen tres subgrupos: creador, organizador, tcnico.
- Liderazgo creador; no crea propiamente la norma de accin de la
comunidad, sino, como intrprete autntico de la voluntad de esta, la
expresa exteriormente, con el acuerdo de todos los miembros del grupo.
La actividad creadora de esta clase de lderes se encuentra en aquellas
decisiones no previstas y que quedaron libradas, tanto a su criterio como
a su buen juicio.
- Liderazgo organizador; establece o regula las funciones
organizativas del grupo, le incumbe regular las funciones creadoras de la
organizacin.
- Liderazgo tcnico; desempea solamente funciones ejecutivas,

ejerciendo determinadas influencias dentro de la conducta del grupo.
- Liderazgo formal: actan dentro de ciertas reglas previamente
establecidas, lo cual indica que est regido por normas las cuales
establecen limitaciones o le imprimen una direccin a su accin.
- Liderazgo informal: son personas a quienes siguen, consultan y
solicitan los dems miembros del grupo, sin orientar el ttulo de
dirigentes. No requieren nombramiento ni designacin especial pues sus
funciones surgen como hecho espontneo en las comunidades.
3. Motivacin del capital humano: La motivacin se puede definir
como aquellos procesos psicolgicos que causan estimulacin, direccin,
persistencia de acciones voluntarias a los objetivos. En tal sentido, se
refiere al bienestar experimentado cuando un deseo es satisfecho, en otras
palabras, implica un impulso hacia un resultado. Al respecto, Marcano
(2006) la concibe como:
Las condiciones o estados que activan o dan energa al
organismo que lleva a una conducta dirigida hacia determinado
objetivo; se puede decir, que la motivacin se refiere a estados
internos que activan y dirigen las conductas hacia fines y metas
definidas (p.96)
De acuerdo con lo anterior, la motivacin puede considerarse como
un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta de las
personas hacia metas especficas. En ese sentido, Robbins (2008) define
la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos por
alcanzar las metas organizacionales, voluntad que est condicionada por
la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual (p.215).
Se infiere que la motivacin est constituida por un conjunto de
factores personales, los cuales indicarn la conducta o comportamiento
del personal ante determinadas situaciones o necesidades, permitiendo al
individuo desempearse cada vez mejor, o no, en su entorno, siendo por
tanto, un factor esencial, por cuanto de ella depende el desempeo eficaz
de los docentes influyendo en su satisfaccin laboral.
En ese marco de ideas, Dessler (2008) interpreta la motivacin
como el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades, las cuales se
sienten internamente y se pueden satisfacer con factores externos o
incentivos (p.202). Bajo
esa perspectiva, puede definirse como la
voluntad de las personas de hacer algo, que est condicionada por la

habilidad necesaria para realizar la actividad, satisfaciendo alguna
necesidad,
Visto de esa forma, la motivacin ocurre cuando comienza el
hombre a sentir ciertas tensiones fsicas o psicolgicas, lo cual lleva al
mismo a buscar o adoptar conductas dirigidas a satisfacer esas
necesidades y alcanzar el objetivo conducente a la satisfaccin de las
mismas. Pero, puede experimentar situaciones de frustracin, las cuales
aparecen cuando existe una barrera que impide el logro del objetivo o el
alcance del resultado deseado. Ahora bien, dentro de las instituciones
educativas, los directivos deben tener presentes que la motivacin est
vinculada con el porqu del comportamiento de los docentes. Por esta
razn, se hace necesario establecer aspectos destinados a satisfacer los
impulsos
necesidades
del
personal,
lo
cual
repercutir
comportamientos dirigidos al logro de los objetivos establecidos.
en
2.5.2 Relaciones Interpersonales de los Docentes de Educacin

Bsica
Se producen por las capacidades para discernir y responder
adecuadamente a las motivaciones, as como los deseos de los dems. En
ese sentido, Goleman (2006) las define como el arte de las relaciones, la
habilidad de manejar las emociones de los dems, siendo una
competencia social clave.
Visto de esa forma, las relaciones interpersonales consisten en la
interaccin recproca entre dos o ms personas, las cuales involucran
aspectos como la habilidad para comunicarse efectivamente, escuchar,
solucionar conflictos, es decir, la expresin autntica entre dos o ms
personas. Desde esa perspectiva, Oblitas (2009) sostiene que:
Un componente fundamental de la calidad de vida de las
personas es la capacidad de mantener relaciones positivas con
los dems, el desarrollo de comportamientos caractersticos de
las buenas relaciones interpersonales, como el fuerte
sentimiento de empata, afecto por los otros seres humanos y la
asertividad. (p.331)
En opinin de la investigadora, las relaciones interpersonales
armoniosas son imprescindibles para el mantenimiento de las
condiciones de vida de los docentes, considerados como seres sociales
quienes no pueden existir de manera aislada, siendo esencial para ello, la
empata con sus compaeros, as como la asertividad en su
comunicacin.
En ese marco de ideas, Shapiro (2008) las define como las
interacciones diarias que permiten a las personas compartir, cooperar,
establecer metas comunes y particulares. Estas relaciones son de carcter

social, por cuanto no pretenden generar una amistad como elemento
esencial sino el contacto establecido entre los individuos, plantendose el
compaerismo, el cual implica solidaridad, respeto, responsabilidad,
compromiso, justicia, igualdad, aprecio.
Desde esa perspectiva, las relaciones interpersonales en las
instituciones educativas de cualquier nivel pueden concebirse como las
habilidades usadas para trabajar en equipo, espritu de colaboracin,
cortesa, cooperacin y respeto a las necesidades de los compaeros, para
alcanzar objetivos comunes.
En otras palabras, se centran en la aptitud de los docentes para
trabajar, entender y motivar a quienes lo rodean, demandando para ello
una comunicacin efectiva, en especial de su visin hacia los
compaeros, superiores e institucin a la cual pertenecen. Consisten
entonces en apoyar, comprenderse tanto a s mismo como a los dems,
demostrar honestidad en el comportamiento, as como en sus valores
personales.
En esa lnea de pensamiento, Davis y Newstrom (2006) definen las
relaciones interpersonales como la interaccin de manera productiva,
cooperativa y satisfactoria de las personas dentro de las organizaciones.
(p.307). Esto indica la capacidad del directivo para entender a sus
docentes e interactuar con ellos de manera efectiva.
Dicho de otro modo, para promover las relaciones interpersonales
en las instituciones educativas, el director debe centrarse en las
necesidades, sensibilidades e idiosincrasias personales de los docentes,
trabajando para mantener los conflictos bajo control, as como un nivel
alto de colaboracin entre ellos. En ese sentido, se considera

indispensable que el gerente propicie las relaciones interpersonales en su
institucin con la finalidad de obtener resultados positivos y
satisfactorios en el desarrollo de las actividades acadmicas.
Por
ello,
Chiavenato
(2008)
expresa:
las
relaciones
interpersonales dan origen a un determinado clima, entendiendo como

clima la atmsfera psicolgica, caractersticas que existen en cada
organizacin y que la distinguen de otra e influye a su vez en el
comportamiento de las personas (p.50)
Por lo anteriormente expresado, se infiere que el directivo debe
conocer en profundidad a sus docentes, pensamientos, acciones,
capacidades, pues esto le permitir utilizar mtodos y estrategias las
cuales fomenten las relaciones interpersonales en la escuela, por lo cual
tiene la responsabilidad de motivar, as como propiciar un ambiente
laboral propicio para su desarrollo.
1. Negociacin: La negociacin es la accin de llegar a acuerdos
reconociendo los intereses de ambas partes, para dar solucin a conflictos
mejorando las relaciones interpersonales. En ese sentido, Puchol (2010)
considera la negociacin como un proceso de resolucin de conflictos
por el que dos o ms partes intentan alcanzar un acuerdo duradero que
satisfaga sus respectivos intereses (p.164).
En otras palabras, la negociacin se concibe como la capacidad de
alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes implicadas descubriendo
o creando elementos los cuales produzcan valor aadido a la relacin.
Por ello, el directivo debe buscar la solucin a los conflictos de manera
que todas las partes se sientan complacidas, creando as un equilibrio en
la institucin.
En esa lnea de pensamiento, Kinicki y Kreitner (2006) definen la
negociacin como un proceso de toma de decisiones de estira y afloje
que incluye a partes interdependientes con preferencias distintas
(p.290). Es decir, es una posicin que puede asumirse para resolver los
conflictos, los cuales pudieran afectar las relaciones dentro de un centro
educativo, implementando estrategias de manera de llegar a acuerdos
satisfactorios para ambas partes.
Afianzando lo anteriormente expuesto, Davis y Newstrom (2009)
manifiestan que la negociacin es la bsqueda de un punto medio o
disposicin de renunciar a algo a cambio de otra cosa. Esta estrategia
refleja un grado moderado de inters en uno mismo y los dems, sin
resultado definido (p.343). Visto de esa forma, en las escuelas, la
negociacin es realizada por los directores, procurando determinar el
resultado mnimo aceptado por las partes, ajustando sus solicitudes
consecuentemente.
En ese orden de ideas, Hellriegel, y Slocum (2006) acotan: la
negociacin es un proceso en que dos o ms personas o grupos, con
metas comunes y contrarias, expresan y examinan propuestas especficas
para un posible acuerdo (p.237). Se infiere que la negociacin es un
proceso de mutua comunicacin realizado por el director encaminado a
lograr un acuerdo entre los docentes cuando existe conflicto de intereses.
Puede decirse entonces que la negociacin es un proceso que tiene
distintos actores quienes buscan una solucin satisfactoria para sus
intereses. Por tanto, el director requiere considerarla como un factor
esencial para mejorar las relaciones interpersonales, pues la misma
fomenta el bienestar colectivo, la cooperacin y el entendimiento. En ese

marco de ideas, Harvard Business Press (2009) seala:
Existen dos tipos de negociacin: La negociacin
distributiva y la negociacin integrativa. En una negociacin
distributiva las partes compiten por la distribucin de una
cantidad fija de valor. La ganancia de una parte se obtiene a
expensas de la otra. Por su parte en la negociacin integrativa
las partes cooperan para lograr los mximos beneficios,
integrando sus intereses en un acuerdo. Esto tambin se conoce
como una negociacin ganar-ganar (p.5)
Segn la afirmacin anterior, el tipo de negociacin ms adecuado
para las escuelas, es la integrativa por cuanto ambas partes intercambian
algo, tratan de ponerse de acuerdo en una solucin aceptable, a travs de
un clima de cooperacin y entendimiento entre los docentes.
2. Comunicacin efectiva: La comunicacin se concibe,
generalmente como la transferencia de informacin y comprensin de
una persona a otra, es decir, es el intercambio de mensajes entre dos
interlocutores, con la correspondiente percepcin de su significado entre
las personas involucradas. En ese sentido, Cassany (2008) seala:
La comunicacin es la transferencia de informacin entre
un emisor y un receptor, asegurndose el primero de que este
ltimo lo entienda. El emisor puede ser cualquier individuo
interno o externo a la organizacin y ese xito viene dado por
las habilidades para hablar, escribir, escuchar o razonar. No se
puede comunicar lo que no se sabe (p.58).
En otras palabras, la comunicacin efectiva implica la transferencia
de un significado, pues sino se transmite la informacin o las ideas,
entonces no existe la misma. De esa manera, para que sta tenga xito, el
significado no slo debe ser impartido sino comprendido, por ello, es
importante la efectividad del mensaje, es decir, su fluidez, con el fin de
lograr su comprensin.
En ese orden de ideas, Davis y Newstrom (2009) definen la
comunicacin efectiva como una transferencia de informacin y
comprensin entre dos o ms personas considerndola como un puente
entre los hombres permitindose compartir los sentimientos y
conocimientos adquiridos (p.82). Esto implica un proceso continuo con
un conjunto de actuaciones mediante las cuales los individuos estaban en
contacto transfiriendo informacin.
De las definiciones anteriores se infiere que la comunicacin
efectiva es una habilidad, la cual puede llevar al xito de un gerente, pues
sus actividades implican compartir informacin con su personal, por lo
cual las organizaciones no pueden existir sin ella, pues los directivos no
pueden girar instrucciones, en consecuencia no se alcanzan los objetivos
institucionales.
En esa lnea de pensamiento, Certo (2009) explica la comunicacin
como el proceso de compartir informacin con otros individuos,
utilizada para describir cualquier pensamiento o idea que los gerentes
desean compartir con otros (p.307). Por tanto, para propiciar una
comunicacin efectiva los directivos deben saber transmitir la
informacin conociendo los tipos comunicacionales y las barreras que
impiden la fluidez del mensaje.
En ese sentido, la comunicacin efectiva constituye un elemento
fundamental para la solucin de conflictos laborales y de relaciones
interpersonales en las instituciones educativas a fin de lograr los

objetivos organizacionales, as como la integracin de todos los
elementos intervinientes en ella. Por esa razn, es esencial que la
direccin del plantel utilice procesos comunicacionales, los cuales
permitan la transmisin de mensajes no slo al personal sino a la
comunidad.
Puede concebirse la comunicacin efectiva entonces como un
proceso que implica la transmisin de informacin entre dos partes a
travs del uso de smbolos compartidos, pues el receptor debe ser capaz
de decodificar el mensaje y comprender su verdadero significado, pues
de lo contrario puede malinterpretarla.
En ese marco de ideas, Gmez y Balkin (2009) opinan una de las
mejores maneras de asegurar una comunicacin eficaz consiste en
proporcionar a los empleados las oportunidades para que desarrollen sus
habilidades comunicativas (p.312), pues de esa manera se reduce la
posibilidad de que los mensajes se transmitan de manera distorsionada.
Cabe sealar que la capacidad para comunicarse implica que el
gerente
educativo
sepa
escuchar
empticamente,
adems
de
retroalimentar, haciendo uso adecuado de las palabras para resolver tanto

problemas como conflictos. Desde esa perspectiva, Moreno (2009)
considera la comunicacin efectiva en una organizacin escolar como la
producida entre el emisor quien transmite y el receptor o escucha, por lo
cual todo el personal deben compartir el mismos lenguaje, as como el
mismo canal, sin distorsionar el mensaje original, mantener, garantizar
los de la misma.
Asimismo, para lograr una comunicacin efectiva es esencial
resolver las dificultades de entendimiento o interpretacin de los

mensajes, con lo cual se obtendr la retroalimentacin necesaria para
conocer si estos han sido recibidos y comprendidos. Al respecto, Llacuna
y Pujol (2009) expresan:
El proceso de comunicacin facilita la especializacin, la
diferenciacin y maduracin del individuo, el cual usa su
sistema comunicativo para recibir y transmitir sus mensajes y
obtener informacin existente a fin de deducir nuevas
conclusiones que no haban sido percibidas de una manera
directa y para construir y anticipar hechos futuros (p.9).
Lo expresado por los autores, indica que la comunicacin efectiva,
es importante en las organizaciones escolares, pues a travs de ella se
esclarecen, explican al personal las decisiones tomadas por la gerencia.
Los directivos, guan y orientan a los docentes, como resultado de un
entendimiento mutuo entre el comunicador-receptor.
3. Empata: La empata es uno de los elementos esenciales para el
desarrollo de las relaciones interpersonales. Se concibe como la
capacidad de tener conciencia y captar los sentimientos, necesidades e
intereses de los otros, lo cual implica saber qu quieren o necesitan, a fin
de cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas. En
consecuencia, permite al director mejorar las relaciones interpersonales
con los docentes.
Esta
disposicin
permite
los
directivos
comprender
emocionalmente a los docentes, permitiendo entender la mente y el

espritu de stos, ver las cosas a travs de los ojos de stos en lugar de
hacerlos desde la propia perspectiva. Al respecto, Lorenzo (2006) expresa
que la empata es la habilidad para entender los estados emocionales de

otras personas, sus sentimientos, necesidades e intereses, para tratarlas de
acuerdo con sus reacciones emocionales. Es decir, implica reconocer las
emociones en los dems, expresndose generalmente a travs de canales
no verbales.
Visto de esa forma, la empata es un elemento caracterstico de las
buenas relaciones interpersonales, por tanto, las personas con marcados
rasgos de empata son sociables, dedican la mayor parte de su tiempo a
compartir con sus semejantes, interesndose por ellos y por sus
sentimientos.
En esa lnea de pensamiento, GilAdi (2005) afirma que la empata
es la capacidad de entender a otra persona identificando sus emociones,
intereses, necesidades, ponerse en su lugar, cultivando una mayor
sensibilidad social. Por consiguiente, los directores empticos estn
mejor adaptados a las sutiles seales, indicativas de las necesidades o
deseos de los docentes, pues este elemento involucra la comprensin y
ayuda a los dems, aprovechando la diversidad.
En el mbito escolar, La empata se expresa en: (a) comprender a
los docentes, percibiendo sus sentimientos y perspectivas, as como
interesarse activamente en sus preocupaciones, (b) ayudar a los dems a
desarrollarse; entendiendo las necesidades de desarrollo del profesorado
fomentando sus aptitudes, (c) orientacin hacia el servicio, previendo,
reconociendo y satisfaciendo las necesidades de los docentes, (d)
(a)provechar la diversidad, cultivando las oportunidades a travs de las
diversas personalidades de los profesores.
Al respecto, Chiavenato (2008) indica: la empata describe la
capacidad intelectiva de una persona de vivenciar la manera en que se

siente otra persona; posteriormente, eso puede llevar a una mejor
comprensin de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones
(p.45). En otras palabras, es la habilidad para entender las necesidades,
sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su lugar, para
responder correctamente a sus reacciones emocionales.
Asociado a lo anterior, Goleman (2006) define la empata como la
capacidad para reconocer las emociones de los dems, saber qu quieren
y qu necesitan, es la habilidad fundamental para establecer relaciones
sociales y vnculos personales (p.123). Por tanto, es una de las
habilidades bsicas que debe poseer el director para entender al
profesorado, saber escucharlo, pues, la mayora de las personas cuando
hablan con otras le prestan mayor atencin a las propias reacciones en
relacin a los comentarios.
2.6 Factores de Higiene de la Satisfaccin Laboral de los
Docentes
Para Gordon (2007), los factores de higiene son las condiciones que
rodean al docente cuanto trabaja, implican las condiciones fsicas,
ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de
la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones
entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, entre otros.
Dentro de ese marco de ideas, se corresponden a la perspectiva
ambiental y constituyen los factores que las organizaciones han utilizado
tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. Sin

embargo, los factores higinicos poseen una capacidad muy limitada para
influir en el comportamiento de los trabajadores.
La expresin higiene refleja con exactitud su carcter preventivo y
profilctico, muestra que slo se destinan a evitar fuentes de
insatisfaccin en el ambiente como amenazas potenciales las cuales
puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son ptimos,
simplemente evitan la insatisfaccin, pues su influencia en el
comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera sustancial,
duradera.
Cuando son precarios, producen insatisfaccin denominndose
entonces factores de insatisfaccin. Ellos incluyen: supervisin y cultura
organizacional.
2.6.1 Supervisin Educativa del Director de Educacin Bsica
La tarea supervisora puede ser desarrollada por el director, pues en
su funcin gerencial debe estar atento a la calidad del proceso educativo
y, por consiguiente, debe realizar acciones que apunten hacia la
consecucin de buenos resultados. En ese sentido, Lussier y Acha
(2004) refieren que el director tiene la responsabilidad de ofrecer una
retroalimentacin adecuada a su personal sobre su desempeo. (p.213).
De acuerdo con lo anterior, el gerente adems de dirigir los
esfuerzos del personal debe adoptar una funcin supervisora,
evidenciando como se lleva a cabo la labor educativa y reorientando el
trabajo con el fin de optimizarlo, para ayudar a los docentes a lograr los
objetivos propuestos. Segn las afirmaciones anteriores, el directivo

como supervisor debe orientar sus conocimientos a la aplicacin de
herramientas prcticas que le permitan el logro de las metas de la
institucin. En ese sentido, se considera un proceso determinante en la
gerencia educativa, destacndose como un proceso orientador, de
acompaamiento del trabajo docente.
Al respecto, Falcn (2006) seala que un aspecto fundamental de la
gerencia moderna es orientar al personal para realizar su trabajo de
manera adecuada, mediante un contacto cotidiano cercano, es decir, una
actitud afiliativa a travs de un ambiente cooperativo, mantenimiento
constante de la comunicacin y un acompaamiento permanente.
La funcin de acompaamiento docente constituye una actividad de
efectividad para la gestin escolar dirigida hacia la mejora del sistema
educativo, en concreto, a la necesidad de orientar al personal docente
sobre mtodos, tcnicas eficaces, teniendo en cuenta a su vez, los
distintos niveles y sectores de la
comunidad escolar mediante las
correspondientes acciones de informacin, orientacin, estimulacin,

entre otros.
En ese marco de ideas, Lpez (2009) seala que supervisar un
centro escolar es una forma explcita de influir en los docentes para que
estos consoliden la transformacin de sus prcticas educativas. Visto de
esa forma, la supervisin educativa es considerada como el
acompaamiento de todas las actividades incidentes sobre el proceso de
enseanza aprendizaje, dirigidas a realizar una mejor planificacin,
coordinacin y ejecucin de las mismas dentro de las instituciones
escolares.
2.6.2 La Cultura Organizacional de las Instituciones Educativas

La Cultura Organizacional es definida por Chiavenato, (2008)
como: El conjunto de hbitos y creencias establecidos a travs de
normas, valores, actitudes y expectativas compartidas por todos los
miembros de la organizacin (p.143). As pues la cultura de una
organizacin educativa se distingue de las dems por el modo
institucionalizado de pensar y de actuar de una organizacin. Su esencia
en una institucin educativa se expresa en la manera de tratar a sus
empleados y alumnos, en el grado de autonoma que existe en sus
empleados y oficinas y la lealtad que exista en su personal.
La cultura organizacional refleja la mentalidad predominante en la
organizacin, por esta razn, la cultura condiciona la administracin de
personas. Es por esto que cuando se ingresa personal docente nuevo a
una institucin educativa se debe dar una induccin a fin de alinearlos
hacia la identificacin con la institucin, con sus valores, visin y misin
a fin de proporcionarles referentes de estndares de desempeo que
podran garantizar la puntualidad, la productividad y la preocupacin por
la calidad y el servicio que se presta a los clientes que en esta caso son
los estudiantes. Dentro de la cultura organizacional se encuentran
diversos elementos:
1. Los valores: son definidos por Chiavenato (2008) como las
razones importantes para que las personas puedan hacer lo que hacen.
Sirven como justificaciones aceptadas por todos los miembros. En
muchas culturas organizacionales los valores son creados por los
fundadores de la organizacin atendiendo a su misin (p. 145)
En consecuencia, esto se considera importante por cuanto en cada

institucin educativa se debe tener presente sus valores para lograr un
clima armonioso y lograr interrelaciones con otras personas como pilar
fundamental y crear un xito organizacional. As mismo, Torrealba
(2005) conceptualiza los valores como las creencias duraderas en un
modelo de conducta o estado final, es decir toda persona que trabaje en
una organizacin educativa debe poseer valores que le permitan crecer
como ser humano y poder desempearse con xito en las labores
educativas.
Actualmente en las instituciones educativas se observa como en la
mayora de los docentes poseen un conjunto de valores discordantes con
los instaurados en la institucin y a los cuales el director debe hacerle
frente. Tambin, la percepcin es otro elemento de la cultura
organizacional la cual segn Robbins y Coulter, (2008) es el proceso
por medio del cual los individuos dan significado a su ambiente,
organizando e interpretando sus impresiones sensoriales (p. 357)
De all que es imprescindible para el gerente educativo tomar en
consideracin la percepcin de sus empleados con respecto a las
actividades planeadas en la organizacin y por lo cual se debe considerar
los resultados generados de ellas a fin de modificar el ambiente de la
organizacin de manera armoniosa.
2. Normas: Davis y Newstrom (2009) definen las normas como
aquellos requisitos en una organizacin para el comportamiento de sus
miembros (p.107). Por ello, toda persona que labore en una institucin
educativa debe cumplir con un basamento de normas las cuales rigen el
trabajo, tanto especificadas por su carrera docente como aquellas
estipuladas en su ambiente de trabajo, en la cual debe tomarse en

consideracin sus roles y funciones dentro del aula de clase.
En muchas instituciones educativas han dejado de existir los
reglamentos internos y han pasado a ser normas de convivencia las cuales
dictan las normas a seguir dentro de la institucin tanto para docentes
como para estudiantes, en base a ellas esta normada la forma de actuar,
as como de proceder el personal ante cualquier situacin. Es necesario
que los gerentes busquen maneras para dar a conocer a los empleados las
normas de la organizacin.
Es importante para cualquier organizacin, en este caso las
educativas, que el personal conozca y domine las normas de convivencia
para as desarrollar una actitud ms clara ante los conflictos minimizando
una conducta contraria al reglamento interno del plantel. En este orden de
ideas, en las organizaciones cumplen igual funcin las creencias, las
cuales, Gibson (2009) define como los supuestos que le indican a los
individuos cmo percibir, pensar y sentir sobre el trabajo, las metas de
desempeo, las relaciones interpersonales y el desempeo de sus colegas.
Es necesario destacar, que las creencias llevarn tanto a los docentes
como a los directivos a percibir y sentir sus labores de trabajo. Estas son
el factor ms importante de las organizaciones porque en ellas loa
empleados harn bien su trabajo si as lo desean. Por tanto, las
organizaciones educativas deben fomentar en su personal creencias de
xito para as desarrollar a plenitud su mbito laboral.
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
El presente captulo explica la metodologa que sirve de gua a esta
investigacin, conformada por tipo y diseo de la investigacin,
poblacin y muestra, instrumento con su correspondiente validez y
confiabilidad, as como los procedimientos seguidos durante el desarrollo
del proceso investigativo.
3.1 Tipo y Diseo de Investigacin
En correspondencia con los objetivos propuestos esta investigacin
se ubic en el nivel descriptivo, el cual segn Hernndez y Otros (2010)
es un estudio que permite seleccionar una serie de cuestiones y se miden
cada una de ellas, independientemente para as describir lo investigado
(p.102), pues en la problemtica objeto de la investigacin, se
evidenciaron sistemticamente las manifestaciones de las variables e
indicadores de manera independiente.
En ese sentido, el estudio permiti reconocer las magnitudes de
aparicin de estas en la formacin del problema referido a las habilidades
gerenciales del director y la satisfaccin laboral de los docentes en el
Complejo Educativo Rural Estadal N 02-001 de la parroquia Pueblo
Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia.
Asimismo, Arias (2006) acota que la investigacin descriptiva
70
consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo,

con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados
de este tipo de estudios, se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere.
En cuanto al tipo, el estudio fue de campo, pues la informacin se
recolectar directamente en la institucin, por tanto, su carcter ser
primario motivado a que ser conseguida en la escena donde se
manifiesta la problemtica estudiada con respecto a las habilidades
gerenciales del director y la satisfaccin laboral de los docentes. Al
respecto, Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL,
2009) seala que el estudio de campo es:
El anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el
propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, o predecir su ocurrencia haciendo uso de mtodos,
caractersticas de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigacin conocidos o en desarrollo. (p.14)
Igualmente, Arias (2006) expres que la investigacin de campo es

aquella que consiste en la recoleccin de datos directamente de los
sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios) sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la informacin pero no altera las condiciones
existentes.
Segn el diseo de investigacin este fue transeccional por cuanto
las variables se medirn en un solo momento, tal como lo describen
Hernndez
Otros
(2010),
cuando
opinan
que
los
diseos
transeccionales descriptivos tienen como objetivo el indagar la

incidencia y los valores en que se manifiestan una o ms variablesen
un determinado momento (p.188)
Asimismo, la investigacin se realiz sobre la base de un diseo no
experimental y sin control de variables. Al respecto, Palella y Martins
(2006) expresan que en un estudio no experimental no hay asignacin
aleatoria entre grupo experimental y grupo control. No se manipulan las
variables, tampoco hay control sobre otras variables (p.82)
3.2 Poblacin y Muestra
Al hablar de la poblacin se hace referencia al conjunto de personas,
dentro del mbito estudiado en el problema investigado. Al respecto,
Hernndez y Otros (2010) consideran la poblacin como el conjunto de
todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones
(p.230). Es decir, es el universo de la investigacin sobre el cual se
pretende generalizar lo investigado. Asimismo, Chvez (2007) seala:
la poblacin de un estudio es el universo de la investigacin, sobre el
cual se pretende generalizar los resultados (p.162). La poblacin del
presente estudio fue integrada por 36 sujetos, de los cuales 04 son
directivos y 32 son docentes, distribuidos tal como se refleja en el
siguiente cuadro:
Cuadro 3
Caractersticas de la Poblacin
Institucin Educativa
Directivos
Docentes
04
36
Estadal N 02-001
Fuente: Estadstica de la Coordinacin Escolar Estadal del
municipio Baralt, estado Zulia (2013)
La muestra segn Hernndez y Otros (2010) es un subconjunto de
elementos que pertenecen a ese conjunto de caractersticas que llamamos
poblacin (240). Sin embargo, para la presente investigacin este
procedimiento, se obvi debido a la poca cantidad de sujetos
conformantes de la poblacin, lo cual determina trabajar con la totalidad
de la misma, pues estadsticamente es manejable a los efectos de la
aplicacin del instrumento de recoleccin de informacin.
Esta decisin se sustent en lo planteado por Chvez (2007) cuando
seala las poblaciones pequeas deben tomarse en su totalidad para
garantizar la consecucin de datos confiables para el estudio (p.166).
Asimismo, Palella y Martins (2006) sealan el censo poblacional se
refiere a considerar toda la poblacin seleccionada para el estudio por ser
finita a efectos del tratamiento estadstico (p. 61).
3.3 Instrumento
Todo investigador, debe confrontar con la realidad la teora
formulada y de alguna manera obtener el registro de los datos
provenientes del objeto de estudio, surgiendo entonces la necesidad de su
recoleccin, lo cual involucra dos condiciones: la tcnica para la
recoleccin de los datos, as como el instrumento utilizado para realizar

dicha actividad La tcnica de investigacin, de acuerdo con Hernndez y
otros (2010) se entiende como el conjunto de procedimientos que se
utilizan para obtener datos significativos.
Ahora bien, para los efectos de recolectar los datos de inters en
funcin de los objetivos de la investigacin se deben disponer de
instrumentos que le permitan la realizacin de esta actividad en una
forma vlida y confiable, procediendo a su construccin siguiendo los
procedimientos adecuados para ello. Por tanto, para esta investigacin, el
instrumento de recoleccin de informacin se elaborar un cuestionario
definido por Balestrini (2009) como:
un medio de comunicacin escrito y bsico entre el
encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las
variables de la investigacin a travs de una serie de preguntas
muy particulares, previamente preparadas de forma cuidadosa
susceptibles de analizar en relacin al problema estudiado
(p.138)
Para efectos de este estudio, se utiliz una escala multi opcional de
respuestas, el cual es definido por Hernndez y otros (2010), como un
conjunto de preguntas sistemticamente formuladas con respecto a un
asunto o variable que se desea medir, donde el informante responde
seleccionando una entre varias opciones de respuesta.
En este caso
tambin la escala se considera de tipo ordinal, pues permite ordenar en

forma consecutiva los sujetos de acuerdo al resultado obtenido en el
cuestionario. Por ello, para la recoleccin de informacin se implement
un cuestionario con escala tipo Likert conformado por cuatro alternativas
de respuestas: siempre (S), casi siempre (CS), algunas veces (AV), nunca
(N), y 18 tems, los cuales se ubicaron en el instrumento para considerar
las opiniones emitidas por la poblacin participante a las afirmaciones
propuestas en el mismo.
3.3.1 Validacin
El diseo de un instrumento de recoleccin de datos, exige dentro de
las ciencias sociales el cumplimiento de condiciones a travs de las
cuales se garantice la pertinencia, coherencia y consistencia de los datos;
referido a la validez del instrumento definida por Finol y Camacho
(2006) constituye el proceso mediante el cual se estima:(a) la medida en
que las conclusiones representan la realidad emprica, (b) si los
constructos elaborados por los investigadores representan las categoras
reales de la experiencia humana (p.82)
Ahora bien, para garantizar la pertinencia de los datos a recolectar,
se someti el cuestionario a consideracin de tres (3) expertos: dos (2) en
gerencia educativa y uno (1) en metodologa, quienes evaluaron la
pertinencia y contenido de los tems de acuerdo a los objetivos
propuestos. Para ello, se solicit a los expertos revisar el instrumento en
cuanto a forma y contenido. A tal efecto, se elabor una gua de
validacin de instrumentos de recoleccin de informacin, el cual se le
entreg a tres (3) especialistas anteriormente sealados, quienes
realizaron la lectura y correccin de este, para cumplir con la validacin
del mismo. Luego del anlisis se los expertos no se detectaron
correcciones lo que indic la validez de la escala
3.3.2 Confiabilidad
En cuanto a la confiabilidad, Palella y Martins (2006) la definen
como:
La ausencia de error aleatorio en un instrumento de
recoleccin de datos. Representa la influencia del azar en la
medida; es decir, es el grado en el que las mediciones estn
libres de la desviacin producida por los errores causales.
Adems, la precisin de una medida es lo que asegura su
repetibilidad (Si se repite siempre da el mismo resultado)
(p.150)
Para determinarla se utilizan diferentes tcnicas, siendo propicio
para el presente estudio el uso del Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual,
segn refiere Chvez (2007), se toma en cuenta cuando se tienen varias
alternativas de seleccin para responder y se presenta mediante la
siguiente frmula:
rtt = k/k-1[1-Si/St]
donde:
rtt = coeficiente de confiabilidad
k = nmero de tems
1 = constante
Si2= varianza de los puntajes de los tems
St2= varianza de los puntajes totales
Al aplicar el cuestionario en una prueba piloto suministrado a una
poblacin con caractersticas similares a la del estudio, sus resultados se
operacionalizaron en la frmula anterior a travs del paquete estadstico

SPSS versin 12.0, obtenindose como resultado un coeficiente de
0.9816 lo cual indica que el instrumento es confiable y puede ser
aplicado.
3.4 Procedimiento
La presente investigacin, por ser un estudio de campo, se
estructur en cuatro (4) etapas, desglosadas en siete (7) fases. La primera
etapa comprendi tres (3) fases:
1. Fase: Ubicacin, seleccin y extraccin de la informacin. Una
vez realizada la identificacin y descripcin del objeto de estudio
seleccionado, se ubicaron, discriminaron, seleccionaron las fuentes de
informacin pertinentes, tanto documentales como bibliogrficas
2. Fase: Procesamiento de datos. La informacin obtenida de la
revisin previa, se analiz con el propsito de obtener un marco, tanto
referencial como terico que servir de fundamentacin a la
investigacin, permitiendo la obtencin de referentes en atencin a sus
dimensiones tericas conceptuales.
3. Fase: Estructuracin y elaboracin del marco terico. Luego de
analizar la informacin obtenida de la revisin bibliogrfica y
documental, se sistematiz conformando la estructura general de las
variables, utilizando para ello, la tcnica del fichaje. El mtodo utilizado
en esta etapa fue el analtico, por cuanto se analiz el basamento terico
con la finalidad de obtener insumos para el diseo del instrumento.
La segunda etapa correspondiente a la investigacin de campo,
comprendi cuatro (4) fases:

1. Fase: Determinacin de la Muestra. La poblacin se tom en su
totalidad por ser estadsticamente manejable para la aplicacin del
instrumento diseado.
2. Fase: Elaboracin del Instrumento. La seleccin del tipo y diseo
de la investigacin, as como el mtodo utilizado permiti elaborar una
escala multiopcional pertinente con los indicadores prediseados. La
validacin del instrumento se correspondi con la tcnica del juicio de
expertos.
4. Fase: Aplicacin del Instrumento. Posteriormente, el instrumento
se aplic a la poblacin censal conformada por cuatro (4) directivos y
treinta y seis (36) docentes. En esta etapa se consideraron los mtodos de
la estadstica frecuencial: frecuencias, promedios y porcentajes.
La tercera etapa correspondi al anlisis de los resultados, el cual
desarroll mtodos cuantitativos con base estadstica, mientras la cuarta
se refiere a la presentacin de las conclusiones obtenidas de los
resultados alcanzados por la aplicacin del instrumento.
CAPTULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
En este captulo se realiza la presentacin y anlisis de los
resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento tipo escala diseado
para medir las variables: Tipos Habilidades Gerenciales que poseen los
Directivos de Educacin Bsica, Factores motivadores de la Satisfaccin
Laboral de los docentes y Factores de higiene de la Satisfaccin Laboral
de los docentes., las cuales estn conformadas por tres dimensiones, seis
indicadores. La presentacin se realiz mediante cuadros en donde se
plasm el anlisis estadstico desarrollado a travs de frecuencias, media
aritmtica y porcentajes de las variables, los cuales se extrajeron luego de
hacer el mismo procedimiento a cada uno de los indicadores. Esta
decisin se tom para efectos de sintetizar la informacin de manera que
se haga ms sencilla para el lector.
4.1 Presentacin de los Resultados
A continuacin se presenta el cuadro 4 que contiene los resultados
obtenidos por los tems 1 al 6 de la escala, diseados para medir la
variable Tipos de Habilidades Gerenciales que poseen los Directivos de
Educacin Bsica aplicada a la poblacin de directivos y docentes del
Complejo Educativo Rural Estadal N 02-001:
79
Cuadro 4
Variable: Tipos de
Habilidades Gerenciales que poseen los
Directivos de Educacin Bsica
Procedimiento
Estadstico
S
F
X
%
4
2
100
Alternativas de Respuestas
Directivos
Docentes
CS
AV
N
S
CS
AV
12
13
6
6,5
34
37
N
10
5
29
Los resultados obtenidos para los indicadores fueron sintetizados en

para luego extraer la frecuencia, media aritmtica y porcentajes que
pudieran ofrecer una mejor visin para el anlisis de la variable. Los
mismos, sealan que las opiniones de ambas poblaciones difieren por
cuanto el cien por ciento (100%) de los directivos manifestaron que
siempre demuestran poseer las habilidades gerenciales requeridas por su
cargo, por cuanto planifican al inicio del ao escolar, motivando al
personal a realizar las actividades propuestas en el plan anual mediante
una comunicacin efectiva.
Asimismo, propicia la participacin de todos los actores educativos,
propiciando para ello el trabajo en equipo; mientras que el treinta y siete
por ciento (37%) de los docentes
sealaron que algunas veces los
gerentes manifiestan esas habilidades durante el ejercicio de sus

funciones. Lo anteriormente expuesto permite inferir que la gerencia de
esas organizaciones no est respondiendo a los requerimientos propios de
la accin gerencial, al no cumplir con sus funciones administrativas
bsicas.
Esos resultados indican que los gerentes no desarrollan los tipos de
habilidades gerenciales requeridas para llevar a cabo su funcin en la
cual deben intervenir todos los niveles estratgicos de la organizacin.
Por tanto, se pueden definir los tipos de habilidades como las

capacidades de un directivo para funcionar de manera eficiente, efectiva
como miembro de un grupo, las cuales se convierten en destrezas,
permitindole realizar sus funciones idneamente, siendo indispensables
cuando se requiere coordinar e integrar ideas, conceptos, as como
ejecutar acciones.
Se presenta ahora el cuadro 5 en el cual se tabulan los resultados
relacionados con la variable Factores que promueven la Satisfaccin
Laboral de los docentes.
Cuadro 5
Factores Motivadores de la Satisfaccin Laboral de los Docentes
Procedimiento
Estadstico
F
X
%
S
4
2
100
Directivos
Docentes
CS AV
N
S
CS
AV
17
18
8,5
9
49
51
N
-
Los resultados obtenidos por los tems 7 al 12 sealan que directivos

y docentes difieren en las opiniones emitidas en relacin a los factores
que promueven la satisfaccin laboral de los docentes al indicar el cien
por ciento (100%) de los directivos que siempre permiten la participacin
de los docentes en la toma de decisiones mediante el ejercicio de un
liderazgo participativo lo cual propicia la existencia de un espritu de
colaboracin entre el personal, el cual se desarrolla mediante una
comunicacin efectiva.
Asimismo, sealaron que siempre propician el dilogo para la
solucin de problemas mediante la negociacin. Adems, consideran que
siempre orientan la praxis de los docentes a travs del ejercicio de la
supervisin como acompaamiento, lo cual permite reorientar la misma.

De igual forma, orientan a quienes ingresan a la institucin acerca de las
normas existentes en la institucin, plasmadas en el Manual de
Convivencia, propiciando con ello que los valores institucionales sean
compartidos por todo el personal.
Sin embargo, el cincuenta y uno (51%) delos docentes indicaron
que algunas veces
se evidencia la presencia
en las instituciones
educativas de factores que promuevan la satisfaccin laboral de los

docentes, tales como: su participacin en las decisiones referidas a las
actividades que afectan al centro educativo, provocando la formacin de
grupos que impiden la aplicacin de la negociacin para resolver
conflictos.
Los resultados anteriores permiten concluir que en los centros
educativos seleccionados no estn presentes los factores necesarios para
motivar la satisfaccin laboral del personal docente, evidencindose
debilidades en el clima organizacional que se traducen en obstculos para
el desarrollo de las relaciones interpersonales.
Cuadro 6
Factores de higiene de la Satisfaccin Laboral de los Docentes
Procedimiento
Estadstico
F
X
%
S
3
1,5
75
Directivos
Docentes
CS
AV
N
S
CS
AV
1
12
0,5
6
25
33
N
24
12
67
Los resultados obtenidos por los tems 13 al 18 de la escala indican

que el setenta y cinco por ciento (75%) de los directivos consideran que
siempre orientan la praxis de los docentes a travs del ejercicio de la
supervisin como acompaamiento, lo cual permite reorientar la misma.
De igual forma, orientan a quienes ingresan a la institucin acerca de las
normas existentes en la institucin, plasmadas en el Manual de
Convivencia, propiciando con ello que los valores institucionales sean
compartidos por todo el personal. Asimismo, el veinticinco por ciento
(25%)
de
stos
manifest
que
casi
siempre
se
desempean
adecuadamente implementando este tipo de factores de higiene.

Sin embargo, el sesenta y siete por ciento (7%) de los docentes
respondi que los directivos nunca ejercen la supervisin como
acompaamiento pedaggico donde los orienten sobre la forma como se
estn desempeando en el
aula, llevando a cabo
una supervisin
tradicional orientada slo al elemento administrativo lo cual impide

retroalimentar adecuadamente su trabajo.
Tambin, existen debilidades en cuanto a la cultura organizacional,
por cuanto los valores institucionales no siempre son compartidos por el
personal, sobre todo el de nuevo ingreso, el cual trae sus propios valores
pretendiendo imponerlos en las instituciones, debido a la ausencia o
desconocimiento de un manual de convivencia, mientras el treinta y tres
por ciento (33%) indic que algunas veces se realizan acompaamientos
en el aula por parte de los directivos quienes en ocasiones comparten la
cultura organizacional de las instituciones.
Luego de culminado el procedimiento de presentacin de los
resultados, se procede a realizar un anlisis general de los mismos,
sealando que existen debilidades en relacin a la presencia de

habilidades gerenciales en el desempeo de los directores de educacin
bsica, pues no se desarrollan adecuadamente las funciones gerenciales,
propias de las habilidades tcnicas, tales como: planificacin,
organizacin direccin y control, as como de las habilidades humanas
como la participacin y delegacin de funciones.
Estos resultados impiden la obtencin de satisfaccin laboral de los
docentes al evidenciarse ausencia de factores motivadores como la
presencia de un clima organizacional adecuado con base en el ejercicio
de una gerencia participativa que motive al personal a realizar las
actividades, lo cual incide en las relaciones interpersonales como
resultado de una comunicacin poco efectiva y ausencia de empata.
Adems, se detect la presencia no adecuada de factores de higiene
como el ejercicio de una supervisin concebida como fiscalizacin no
como acompaamiento que permita retroalimentar la praxis docente
reorientndola en caso de presentar debilidades, adems de la ausencia
de una cultura organizacional fuerte, donde el personal comparta los
valores institucionales, sobre todo los recin llegados quienes se
conducen de manera diferente.
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este captulo se presentan las conclusiones y recomendaciones a
las cuales lleg la investigadora luego de haber culminado el proceso
investigativo
5.1 Conclusiones
La presente investigacin se plante como Objetivo General:
Analizar las habilidades gerenciales aplicadas por el
director
para
promover la satisfaccin laboral del personal docente de educacin

parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia, por lo cual
realiz una revisin bibliogrfica y documental de donde se obtuvo la
informacin terica necesaria para disear el instrumento que se aplic a
la poblacin del estudio.
Posteriormente, se obtuvo informacin pertinente acerca de la
metodologa implementada, la cual fue de descriptiva, de campo, no
experimental, transeccional que sirvi de base para el diseo del
instrumento validado por el juicio de tres expertos y confiabilizado por el
clculo del coeficiente Alfa de Cronbach a los resultados de una prueba
piloto aplicada a una poblacin con caractersticas similares. Luego de
aplicado el instrumento, los resultados permitieron concluir:
1. La gerencia de las organizaciones escolares seleccionadas no est
respondiendo a los requerimientos propios de la accin gerencial, al no
cumplir con sus funciones administrativas bsicas, sealando que existen
debilidades en relacin a la presencia de habilidades gerenciales en el
desempeo de los directores de educacin bsica, pues no se desarrollan
adecuadamente las funciones gerenciales, propias de las habilidades
tcnicas, tales como: planificacin, organizacin direccin y control, as
como de las habilidades humanas como la participacin y delegacin de
funciones.
2. En los centros educativos seleccionados no estn presentes los

factores necesarios para promover la satisfaccin laboral del personal
docente, evidencindose debilidades en el clima organizacional que se
traducen
en
obstculos
para
el
desarrollo
de
las
relaciones
interpersonales.
3. La direccin ejerce una supervisin tradicional orientada slo al
elemento administrativo lo cual impide retroalimentar adecuadamente su
trabajo. Tambin, existen debilidades en cuanto a la cultura
organizacional, por cuanto los valores institucionales no siempre son
compartidos por el personal, sobre todo el de nuevo ingreso, el cual trae
sus propios valores pretendiendo imponerlos en las instituciones, debido
a la ausencia o desconocimiento de un manual de convivencia.
4. No existen factores motivadores tales como la presencia de un
clima organizacional adecuado con base en el ejercicio de una gerencia
participativa que motive al personal a realizar las actividades, lo cual
incide en las relaciones interpersonales como resultado de una
comunicacin poco efectiva y ausencia de empata.
5. Hay presencia de factores de higiene como el ejercicio de una
supervisin concebida como fiscalizacin no como acompaamiento que
permita retroalimentar la praxis docente reorientndola
en caso de
presentar debilidades, adems de la ausencia de una cultura

organizacional fuerte, donde el personal comparta los valores
institucionales, sobre todo los recin llegados quienes se conducen de
manera diferente.
5.2 Recomendaciones
Los resultados obtenidos permitieron a la investigadora formular las

siguientes recomendaciones:
1. Estimular la participacin y compromiso de los docentes
promoviendo el liderazgo en todos los niveles, as como el desarrollo de
sus habilidades y conocimientos, desplegando las mejores prcticas
gerenciales, para propiciar la innovacin en la praxis diaria.
2. Propiciar un clima y unas condiciones de trabajo donde todos
puedan participar y desarrollar iniciativas, tanto en el saln de clase
como en el centro educativo como un todo desarrollando actitudes
positivas hacia la excelencia.
3. Dirigir la institucin reorientando de una manera diferente la
organizacin y funcin educativa, formulando los valores y propsitos
que animan al centro a travs de la construccin, conjuntamente con las
comunidades docentes y alumnos, del manual de convivencia, que
permita a los actores educativos construir una visin comn.
4. Realizar crculos de reflexin que conduzcan a la institucin
escolar a construir un horizonte colectivo donde converjan todos los
docentes como equipo de trabajo, lo cual propiciar un mejoramiento de
las relaciones interpersonales, en consecuencia, incrementar la
satisfaccin laboral de los mismos.
5. Concentrar su liderazgo en cualidades intangibles como la visin,
valores compartidos y las ideas, con el propsito de crear relaciones,
dotando de mayor significado a las actividades independientes de los
docentes, ofreciendo un ambiente apropiado para la satisfaccin laboral
de los mismos.
6. Ofrecer apoyo individualizado al personal, al momento de

realizar el acompaamiento pedaggico, por cuanto el profesorado
precisa conocer que estn desarrollando adecuadamente su trabajo, lo
cual se logra con una adecuada retroalimentacin, generando una mayor
satisfaccin en el personal.
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Presentacin y Evaluacin de los Trabajos Especiales de Grado.
Caracas: Autor.
Wallace, P. (2006) Introduccin a la Psicologa. Bogot: Norma
ANEXOS
ANEXO A
ESCALA APLICADA A DIRECTIVOS DOCENTES
INSTRUCCIONES
Ciudadano (a):
A continuacin se le incluyen una serie de preguntas, conformadas
por cuatro alternativas de respuestas: Siempre (S), Casi Siempre (CS),
(AV), (N), para la realizacin de la investigacin que se ejecuta como
requisito parcial para la presentacin del Trabajo de Grado:
LABORAL DE LOS DOCENTES EN EDUCACIN BSICA DEL
COMPLEJO EDUCATIVO RURAL ESTADAL N 02-001, el cual tiene
como propsito Analizar las habilidades gerenciales aplicadas por el
director para promover la satisfaccin laboral del personal docente de
educacin bsica en el Complejo Educativo Rural Estadal N 02-003

ubicado en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Estado Zulia
.Se agradece de antemano, dar respuestas sinceras y objetivas a cada uno
de los tems planteados. Los datos suministrados por Ud., son de vital
importancia y utilidad para la investigadora, tienen un carcter
estrictamente confidencial, por lo tanto, no es necesario escribir su
nombre.
Gracias por su colaboracin
ESCALA APLICADA A DIRECTIVOS Y DOCENTES

ANEXO A
N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
Variable: Tipos Habilidades Gerenciales que

poseen los Directivos de Educacin Bsica.
Indicador: Tcnicas
En la institucin:
La
direccin
demuestra
poseer
conocimientos especializados sobre gerencia
Se planifica al inicio del ao escolar
Se motiva al personal a realizar las
actividades planificadas
Indicador: Humanas
La direccin se comunica efectivamente con
el personal
La direccin propicia la participacin de
todos los actores educativos
Se propicia el trabajo en equipo
Variable: Factores motivadores de la
Satisfaccin Laboral de los docentes
Indicador: Clima Organizacional
La direccin permite la participacin de los
docentes en la toma de decisiones
La direccin propicia el dilogo para la
solucin de problemas
La gerencia ejerce un liderazgo participativo
Indicador: Relaciones Interpersonales
Existe espritu de colaboracin entre el
personal
CS
AV
11
12
13
14
15
16
17
18
Se utiliza la negociacin para resolver los

conflictos
Existe una comunicacin efectiva en el
personal
Variable: Factores de Higiene de la
Satisfaccin Laboral de los Docentes
Indicador: Supervisin
La direccin orienta la praxis de los
docentes
La direccin ejerce la supervisin como
acompaamiento del trabajo docente
La gerencia retroalimenta el trabajo docente
Indicador Cultura Organizacional
La direccin orienta a los docentes de nuevo
ingreso sobre las normas de la institucin
Los valores son compartidos por todo el
personal
Existe Manual de Convivencia
ANEXO B
GUA DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
95
GUA DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

JUICIO DE EXPERTO
ANEXO B
Criterio: Validez de Contenido por medio de la Claridad y Congruencia de cada

lnea.
Instrucciones: En las columnas Claridad y Congruencia indique con una C si
considera correcta, o una I si considera incorrecta, la relacin de cada aspecto con
el tem en funcin de la variable correspondiente; si lo cree conveniente adiciones sus
observaciones.
Variables
Dimensin
Indicador
Tipos
de
Habilidades
Gerenciales
que
poseen
los Directivos
de Educacin
Bsica
Factor
es
motivadores
de la
Satisfaccin
Laboral de los
Docentes
Factor
es de higiene
de la
satisfaccin
laboral de los
docentes
Gerencial
Tcnicas
tem
1
2
3
Clari
dad
Contenido
Congruencia
Observaciones
Humanas
4
5
6
Gere
ncial
Clima
Organizacional
Relaciones
Interpersonales
Gerencial
Supervisin
Cultura
Organizacional
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Datos de Identificacin del Experto:

Nombre y Apellido: ___________________
C.I.: ________________________________
Profesin:___________________________
___________________
Firma
ANEXO C
CLCULO DE LA CONFIABILIDAD
CLCULO DE LA CONFIABILIDAD
ANEXO C
Reliability Coefficients
N of Cases = 20
N of Items = 15
Alpha = , 9816

Habilidades Gerenciales y Satisfacción Laboral en Las Escuelas Primarias

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Habilidades Gerenciales y Satisfacción Laboral en Las Escuelas Primarias

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UNIVERSIDAD SANTA MARIA

DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIN

HABILIDADES GERENCIALES PARA LA SATISFACCIN

Autora: Linares, Yusbely

UNIVERSIDAD SANTA MARIA

HABILIDADES GERENCIALES PARA LA SATISFACCIN

Autora: Linares, Yusbely

HABILIDADES GERENCIALES PARA LA SATISFACCIN

de una u otra forma para la realizacin de esta

Docentes de Educacin Bsica

III MARCO METODOLGICO

2 Operacionalizacin de las Variables

4 Variable Tipos de Habilidades Gerenciales

5 Factores motivadores de la Satisfaccin Laboral de

6 Factores de higiene de la Satisfaccin Laboral de los

UNIVERSIDAD SANTA MARA

los directores no slo de las instituciones seleccionadas sino de otros

1.1 Contextualizacin y Delimitacin del Problema.

organizaciones e interaccin entre las personas para satisfacer sus

organizacin debe tener un sentido de propsito, reconocimiento,

de vida con la tan deseada productividad. En este sentido, la gerencia se

a las personas que desempeen

funciones gerenciales para motivar al empleado en su trabajo, reflejando

mismo, un ambiente de satisfaccin laboral ptimo que promueva el

supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, seguridad

esencia alcanzando una alineacin de ciudadanos capaces de hacer

habilidades para gerenciar, igualmente deficiente interaccin social y el

se puede evidenciar a un personal docente

insatisfecho con las aptitudes del director, pues se muestran apticos a

asignaciones. En el mismo orden de ideas, el presente estudio se enmarc

del Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la

parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia.

competencias del estudio de las habilidades del director

satisfaccin del docente de educacin bsica, por cuanto la mayora de

2. Prctico: Porque de la aplicacin del instrumento se elaborarn

expresada considerando el significado que se le dar durante el desarrollo

Identificacin y Definicin de las Variables

Conocer los factores

Describir los factores

Son factores que se

Fuente: Elaborado por la Autora (2013).

1.5.2 Definicin Operacional

Bernal (2008) considera que operacionalizar la variable significa

Fuente: Elaborado por la Autora (2013).

En este captulo se establecern las bases sobre las cuales se

deben ser solucionados desde la gerencia, quien debe poseer las

b. La universidad debe mejorar su clima organizacional y para ello

La gerencia puede entenderse de dos (2) maneras, la primera como

actividad de gerenciar o poner en prctica todo tipo de tcnicas y

Considerando el enfoque anterior, se considera la gerencia como un

2.3 Tipos de Habilidades Gerenciales del Director

La direccin escolar es un pilar bsico en el organigrama del centro

Asimismo, Gmez y Pin (2007), definen las habilidades como la

2.3.1 Habilidades Gerenciales Tcnicas

normales, las cuales pueden adquirirse como resultado de actividades

introducir un nuevo ciclo de planeacin. (p. 326)

todas las actividades

administrativas, las cuales traducen las acciones planeadas requeridas en

es la existencia de una coordinacin entre sus miembros, cuyas acciones

especficas segn su relacin jerrquica.

indicndola como el proceso de instrumentar el plan, usar los recursos

Por lo anterior se asevera que la direccin implica un aspecto

En las instituciones educativas, sealan las autoras antes