UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP

CEAD PLO ANHANGUERA JULIO DE CASTILHO

CURSO DE TCNOLOGIA EM LOGISTICA
LOGSTICA EMPRESARIAL
Prof. Me. Ademir Cavalheiro Leite

ANTONIO BARRETO DE ALMEIDA

Ra: 7925683096

ADALBERTO R. P. VILLARRAEL

Ra: 8311760835

ERICKA BARBOZA PASSOS

Ra: 0000446210

JUCIMARA DA SILVA LOPES

Ra: 7932703288

LEANDRO GONALVES DE PAULA

Ra: 8323775939

LOGSTICA EMPRESARIAL
ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

CAMPO GRANDE
2014
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UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP

CEAD PLO ANHANGUERA JULIO DE CASTILHO
CURSO DE TCNOLOGIA EM LOGISTICA
LOGSTICA EMPRESARIAL
Prof. Me. Ademir Cavalheiro Leite

LOGSTICA EMPRESARIAL
ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS
Trabalho de nicio semestral apresentado
Universidade Anhanguera Uniderp, como requisito parcial
para encerramento do 3 semestre do curso de Tecnologo
em Logistica, do ano de 2014, com intuito de obteno de
nota na matria de Logstica Empresarial.
Orientadores(as): Prof. EAD Rafael NunesMagalhaes

CAMPO GRANDE
2014
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Sumario
Introduo

A Empresa

Rede Logstica

Fluxo de Caixa Relevante

Concluso

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Bibliografia

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Introduo
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A Logstica hoje considerada como a "nova fronteira" do conhecimento, apontada

como um dos principais instrumentos da competitividade nas mais diversas empresas dos
mais diversos setores. Integrada a diversas reas ela contribui para a melhoria da
produtividade e da qualidade, representando um importante fator competitivo.
A Logstica Empresarial a rea da Administrao que cuida do transporte e
armazenamento das mercadorias. o conjunto de: Planejamento, Operao e Controle do
fluxo de materiais, mercadorias, servios e informaes da empresa, integrando e
racionalizando as funes sistmicas desde a produo at a entrega, assegurando vantagens
competitivas na cadeia de distribuio e, conseqentemente, a satisfao dos clientes.
O objetivo deste trabalho de pesquisa. O desafio ser elaborar um plano de melhoria
da produtividades e da qualidade logstica para uma determinada empresa, essa de nossa
escolha.
Discutiremos e visaremos neste, o desenvolvimento e aperfeioamento das atividades
da cadeia logstica da mesma, apontando os aspectos favorveis e os que necessitam de
melhorias, tendo como foco a elaborao de um plano de melhorias para as atividades da
cadeia logstica da organizao.
Aqui daremos de forma simples e ampla, explicaes e definies sobre a importncia
da logstica empresarial e das ferramentas nela utilizadas, definir como sero as suas
aplicaes dentro da empresa escolhida e visar com isso o aperfeioamento da nossa formao
profissional.

Empresa
Nome e localizao:
SOPRANO Eletrometalrgica e Hidrulica LTDA.
Rodovia Edegar Lopes de Farias, BR262, Km 361, Ncleo Industrial Campo Grande - MS
CEP: 79.108-547
Telefone: 67-2107-6200

Segmento:
Produtos de construo civil e produtos eltricos.
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Produtos Fabricados:
Fechaduras, disjuntores, chaves de partida, plugs e tomadas industriais, entre outros.
Porte:
Empresa com aproximadamente 465 colaboradores na clula Campo Grande. Com vrias
unidades espalhadas pelo Brasil. Vemos ela como uma empresa de grande porte.
Viso:
Sermos grandes e reconhecidos internacionalmente pela inovao, solidez e valorizao
humana.
Misso:
Perpetuar a empresa com crescimento justo para acionistas, colaboradores, mercado e
comunidade, atravs de produtos e servios morais, ticos, inovadores e lucrativos.
Valores:
Ser o agente do crescimento e da continuidade da empresa.
Trabalhar em conjunto, promovendo o desenvolvimento e a satisfao individual, da
equipe e da comunidade.

Desenvolver solues que satisfaam nossos clientes e consumidores.

Fazer da inovao nosso diferencial em produtos, servios e processos.

Os alicerces da empresa so suportados pela qualidade dos produtos e aes, lucratividade

e pelo exerccio da tica e da moral.
Pblico-alvo:
Lojas varejistas e atacadistas de materiais de construo.
Contato na empresa:
Romo Fagundes Gomes de Souza
Procurador / Fiscal
Eletrometalrgica Soprano Unidade Campo Grande
Contato: (67) 2107-6225

Rede Logstica
Definida como: Rede de organizaes conectadas e interdependentes entre si e trabalhando
cooperativamente e em conjunto para controlar, gerenciar e melhorar o fluxo de materiais e
informaes de fornecedores para usurios finais.
Atualmente as organizaes so desafiadas a operar de forma eficiente e eficaz para
garantir a continuidade de suas atividades, o que as obrigam a desenvolver constantemente
vantagens em novas frentes de atuao. As demandas impostas pelo aumento da
complexidade operacional e pela exigncia de maiores nveis de servio pelos clientes, mas
que anseiam por preos declinantes. Surge ento uma questo: Como agregar mais valor e, ao
mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo a lucratividade? Essa resposta est diretamente
ligada a rede logstica.

FIGURA 1.1 A rede logstica da Empresa Soprano

Na anlise da rede logstica de distribuio da empresa podemos comentar que: Em
razo de fornecedores e mercados geograficamente dispersos, a empresa pde determinar qual
seria a melhor estratgia de distribuio, o que minimiza o custo total para atender demanda,
ao mesmo tempo que satisfaz os requisitos de tempo de entrega e nveis de servio aos
clientes. A APS- Advanced Planning and Scheduling (planejamento avanado e programao)
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da empresa considerou ser melhor que o CD (Centro de Distribuio) da mesma fosse

instalado no sul do pas, pois assim alm de ficar prximo ao porto, ficaria tambm prximo
da fabrica nacional, localizada em Itaja SC. Considerando o desenho ou redesenho da rede
logstica, o sistema APS da Soprano permite otimizar dados que descrevem seus potenciais de
modernizao logstica.
Os modelos incorporam as atividades associadas distribuio, s restries de
capacidade, de armazenamento, de transporte prprio e de transporte terceirizado, de
conectividade entre atacadistas e centros de distribuio e de varejes-tas e centros de
distribuio.
No setor de transporte, os APS devem considerar mltiplos modos de transporte de
forma a facilitar ao usurio a formao tima da frota de veculos de qualquer tamanho e tipo.
No mbito ttico, os APS permitem planificar as atividades de manuteno da frota de
veculos e fluxos de produtos por meio da rede de distribuio. Estes modelos podem ser
estticos, em um s perodo, ou dinmico, em mltiplos perodos, e permitem responder, entre
outras, as seguintes perguntas:
- Como minimizar o custo total de operao da rede logstica?
- Qual o compromisso, o custo de oportunidade entre tempos de entrega e custos
totais?
- Quantos, quando e onde devem estar localizados os centros de distribuio?
- Qual centro de distribuio deve atender a um consumidor?
- Qual, ou quais so os modos de transporte mais eficientes?
- Qual a poltica de manuteno da frota de veculos?
- Quanto o valor agregado do outsourcing, flow-through ou cross-docking?
O resultado de tudo isso um melhor cenrio possvel para a rede de distribuio.

FLUXO DE CAIXA RELEVANTE

Fluxos de Caixa do Projeto: Uma Primeira Anlise

A aceitao de um projeto altera os fluxos gerais de caixa da empresa hoje e no futuro,
para avaliar uma proposta de investimento, precisamos considerar essas mudanas nos fluxos
de caixa da empresa, e ento decidir se elas adicionam ou no valor empresa. A primeira e
mais importante etapa, portanto, , decidir quais fluxos de caixa so relevantes e quis no so.
O fluxo de caixa relevante em um projeto uma mudana, no fluxo de caixa geral da
empresa, que decorre diretamente da deciso de aceitar o projeto.
Como os fluxos de caixa relevantes so definidos em termos de mudanas ou
incrementos dos fluxos de caixa existentes na empresa, eles so denominados fluxos de caixa
incrementais associados ao projeto. Eles sero projetados e utilizados para analisar os
investimentos da organizao apesar de a principio, poder ter quaisquer valores dados a logica
dos negcios e empreendimentos, apresentam, um formato padro. Composto basicamente
por trs partes:
Investimento inicial: sada de caixa em um momento zero para a execuo de um
determinado projeto, ou seja, o investimento expresso em dinheiro alocado inicialmente a
um projeto. Rene os gastos com a montagem da empresa, como: Instalaes, estoque,
reformas, mveis, veculos e qualquer outro item necessrio para colocar seu negocio para
girar.
Entradas de caixa operacionais: So as entradas de caixa ao longo da execuo do
projeto, depois de descontados os impostos de renda, ou seja, so os recebimentos durante a
execuo de um projeto e quando aps alguns perodos, o projeto se torna rentvel, gerando
fluxos de caixa positivos para a organizao ou investidor observa-se que no se incluem nas
entradas de caixa operacionais as entradas de caixa verificadas a partir do encerramento do
projeto, ou seja, o fluxo de caixa residual.
Fluxo de caixa residual: So as entradas de caixa no operacionais aps o
encerramento do projeto, descontado o imposto de renda, ou seja, concluda execuo ou
liquidao do projeto, o que for apurado com a venda do ativo do projeto, deduzido o valor de
venda do ativo velho ser o fluxo de caixa residual.
No representa recebimento pela operao do projeto, mas somente a liquidao
(venda) de ativos. Aps alguns perodos o projeto se torna rentvel, gerando fluxos de caixa
positivo para a empresa, normalmente so positivos e eventualmente negativo como por
exemplo: a obrigao de reflorestar determinadas reas aps retirar toda amadeira ou realizar
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gastos para compensar danos ambientais causados pelo investimento, o chamado passivo
ambiental.
Quais foram os gargalos percebidos? Os gargalos percebidos na empresa, foi sobre o
transporte de Matrias Primas, insumos e partes, peas para a montagem de fechaduras.
Quando efetuado o carregamento da carreta na Soprano Sul ( Metlicos), tem se a estimativa
de que estes materiais iro chegar aqui na Soprano MCO (Manufatura Centro Oeste) com dois
dias de viagem no transporte rodoviario, porm quando ocorre um imprevisto com o referido
transporte, no caso uma falha mecanica. Isso vem a acarretar o atraso no prazo de entrega,
mesmo sendo Caminhes Prprios da Soprano e no tercerizados.
Ao chegar o material aqui, as peas produzidas no Sul para a montagem das
fechaduras j so colocadas pelo PPCP como Prioridade Urgentissima, pois j h falta de
peas no Estoque e com isso acaba at ocorrendo o caso de parada de linhas de produo.
Chegando aqui, as peas vo diretamente para o setor de recebimento da empresa,
tendo-se que fazer conforme, e solicitado pela norma interna, ou seja, que efetue o
descarregamento e conferncia total de todo material da carreta. Com isso leva-se mais tempo
para poder fazer a liberao das peas para a produo, deixando-se de produzir, por conta do
atraso do transporte. Isso acarreta perca no lucros e na produo.
Que fatores os levaram a perceber os Gargalos? Foram percebidos atravs de
anlises de produo, ocorrendo falta de peas no estoque para a produo de fechaduras.
No que esses gargalos afetam as atividades da empresa estudada? Quando
solicitado, ajuste Interno de Estoque, verificase que o saldo de peas no estoque fisico, est
faltando, atravs de ordem de produo solicitada pelo PCP. Isso afeta tanto a entrega de
material ao cliente, como a produo de produtos, prejudicando o desempenho operacional,
assim como o financeiro da empresa.

CONCLUSO

Concluimos com este trabalho que o processo de globalizao e a revoluo digital

tm trazido novos desafios de competitividade s empresas. Um desses desafios a mudana
do foco da gesto organizacional para toda a cadeia na qual cada empresa se insere. A gesto
da cadeia de suprimentos requer, entre outros aspectos, a integrao dos processos-chave de
negocios ao longo dessa cadeia. Este trabalho teve como objetivo identificar a relao entre a
integrao de processos ao longo da cadeia de suprimentos e seu desempenho no servio
prestado ao cliente. Para tanto, a abordagem utilizada para pesquisa de campo foi do tipo
exploratria, tendo como objetivo de estudo dos produtos eletrometalurgicos da empresa
Soprano, filial Campo Grande MS, a qual constitui-se em um exemplo consolidadoe de
resultados concretos j obtidos de uma cadeia notria, alm de inserida no mercado
internacional pela sua forte tradio importadora e exportadora. As evidncias obtidas
permitiram concluir que o desempenho da cadeia eletrometalurgica no servio ao cliente esta
relacionado diretamente a integrao dos processos de atendimento de pedidos, gesto da
demanda e desenvolvimento de produtos ao longo da cadeia, envolvendo no apenas a
integrao com os clientes, mas tambm com os fornecedores. Pode-se constatar que esse
desempenho est relacionado tambm a existncia de competncias internas das organizaes
estudadas.

Referncias bibliogrficas
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CHRISTOPHER, Martin. Logstica Empresarial. So Paulo, SP: CENGAGE, 2007

CHRISTOPHER, Martin. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Traduo da
4 edio norte-americana Cengage Learning, 2013; So Paulo: Anhaguera, 2013. PLT 619

SCHLTER, Mauro Roberto. Como desenhar a rede logstica do processo ao Supply Chain.
Disponvel em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0B7S4Pp3KDYaHY2Q0YjhhOTEtYmNj
S00ODEyLWJlY2MtOGIzZDk5NDAyZmQ2&hl=pt_BR>. Acesso em: 29 mar. 2012.
MELLO, Jos Vicente Bandeira de. A Logstica como ferramenta para melhoria do
desempenho em pequenas empresas. Revista FAE BUSINESS, n 8, maio 2004. Disponvel
em:
<https://docs.google.com/fileview?
id=0B7S4Pp3KDYaHZWMyNWQwZDktYjRmNy00MjMxLWE4NjAtOWMyOGM3MjIw
MjA2&hl=pt_BR>. Acesso em: 29 mar. 2012.

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