Curso

Gesto de Pessoas do
Instituto de Ensino de Segurana
Pblica do Par - IESP

Professora: Lucila Santos

Belm PA
2013

APRESENTAO

Caro participante,

Seja bem vindo ao Curso de Gesto de Pessoas que o Instituto de

Ensino de Segurana Pblica do Par - IESP est promovendo, com vistas
aos novos paradigmas implantados no campo da segurana pblica
brasileira e as exigncias do mundo contemporneo, aliadas a dinmica do
conhecimento e da prpria complexidade da atuao do servidor neste
novo panorama na rea da defesa social, responde a esses desafios,
busca-se atravs da socializao de saberes e aprendizagem, gerenciar
estudos sistmicos sobre a importncia da gesto de pessoas, como
gestores de pessoas no que tange a anlise da percepo desse
profissional da sociedade contempornea.
O estudo que voc vai realizar abre espao para discusso,
reflexo e anlise epistemolgica a respeito do agir profissional com
relao ao outro relacionado ao mundo do trabalho e da construo de
relaes institucionalizadas harmnicas com respeito s diferenas e as
diversidades culturais, no que tange, os padres de comportamento
dentro desse organismo vivo que a organizao institucional. Pois, as
profundas mudanas ocorridas nas ltimas dcadas, a globalizao e o
avano da tecnologia alteraram o comportamento humano impondo
novas necessidades, aumentando consideravelmente o nvel de exigncia
da populao.
A metodologia do curso esta estruturada em quatro partes
distintas que focaliza respectivamente: o Processo Organizacional;
Comportamentos Humanos e suas Aes; Relaes Interpessoais e
Lideranas, Modelos de Gesto de Pessoa. Nesse estudo, buscou-se
investigar e aprofundar os conhecimentos sobre a qualidade no que diz
respeito ao servio de segurana pblica;

INTRODUO

As organizaes funcionam como o lugar onde as pessoas podem se

sentir produtivas e dignificadas, em funo do seu papel e sua importncia
para a sociedade, principalmente quando se trata de servio pblico, j
que este, por essncia, de responsabilidade social.
As organizaes pblicas influenciam e so influenciadas pelos
indivduos e sociedade, bem como exercem influncia na vida de seus
colaboradores, grupos da mesma organizao.
Por sofrer forte influncia do meio as organizaes pblicas, cada
vez mais, buscam se moldar as exigncias do meio que lhe cerca
principalmente, aps adventos como a Constituio, Cdigo de Defesa do
consumidor, Tecnologia da Informao, globalizao, o que exige de
organizaes pblicas ou privadas, que se transforme em uma organizao
flexvel, aberta e dinmica, de forma a responder com eficcia as
demandas de mercado e da sociedade.
As organizaes modernas devem estar preparadas para
acompanhar a velocidade das mudanas, o que torna sua dinmica cada
vez mais complexa, pois qualquer mudana s ser possvel se houver
investimento na mudana de conhecimento e comportamento das
pessoas que dela fazem parte, ou seja, preciso mudar os modelos
mentais, quebrar paradigmas e modificar a cultura organizacional, o que

se torna um grande desafio, quando se trata de comportamento

organizacional.

O Comportamento Organizacional para ser compreendido requer

um estudo sistemtico do comportamento humano a partir da anlise das
aes e atitudes dos indivduos, grupos no ambiente organizacional.
O estudo do comportamento organizacional permite identificar
fenmenos que ocorrem a partir da dinmica da organizao e sua relao
com seu ambiente interno e externo, o que permite planejar o futuro com
base em dados de realidade presente e passado, e compreender os
campos de fora que influenciam o comportamento organizacional, a
partir do estudo da influncia da estrutura organizacional e de poder que
atuam na organizao, de indivduos, grupos, lideranas e tecnologia da
informao e das foras do ambiente externo e seu impacto no
comportamento organizacional.
Um elemento de forte influncia no comportamento organizacional
a atitude gerencial, a atuao do lder frente s diferentes demandas
internas e externas, a capacidade de resposta de uma organizao
depende muito da qualidade do processo decisrio praticado, da viso
sistmica e do modelo de gesto adotado, ou seja, o gerente precisa

constantemente quebrar paradigmas e se modernizar para responder de

forma adequada aos impactos do ambiente.
O Comportamento Organizacional tem sua importncia na medida
em que ao ser estudado permite a organizao criar polticas e estratgias
para conviver com as diversas variveis que interferem em seu
desempenho, e propiciar a buscar de mecanismos para que a organizao
cumpra com seu papel institucional e atinja com eficcia e efetividade a
sua misso, viso de futuro, sem perder de vista os valores necessrios a
gesto pblica, bem como e a satisfao de seus clientes internos, do
cidado e da sociedade.
Em sentido restrito, em nossa realidade somos um tipo de regime
econmico, onde o ESTADO tem total autonomia sobre si prprio,
autossuficiente, no sentido de uma administrao pblica, ou seja, uma
autarquia.

PARTE

PROCESSO ORGANIZACIONAL: O AMBIENTE E A DINMICA NO

COTIDIANO INSTITUCIONAL

As organizaes pblicas, privadas e do terceiro setor, esto

vivendo um processo de profundas e rpidas mudanas, fruto da
criatividade e inovao do homem que tenta se superar a cada dia,
colocando, por exemplo, a tecnologia a seu servio, mas, impulsionado

principalmente por uma procura incessante por sucesso e felicidade,

cujos conceitos variam de acordo com a cultura.
Em busca de adaptao a este novo contexto ambiental, encontrase o indivduo e a organizao.
A organizao buscando a sua modernizao para responder s
demandas da sociedade, do ambiente interno e externo. E o indivduo
buscando o seu autodesenvolvimento para se manter nas organizaes e
conquistar o reconhecimento e a liberdade de desenvolver seu potencial
criativo. Vale ressaltar que esta situao ainda no se aplica a todas as
organizaes, nem a todos os trabalhadores.
A modernizao organizacional constitui um processo polticoeducacional permanente aplicado s organizaes, com vistas
maximizao de resultados atravs das pessoas. Esta concepo est
baseada na seguinte afirmativa de Ruy de Alencar Mattos: Trabalho e
educao so polos de um mesmo processo o desenvolvimento
humano
medida que o trabalhador se desenvolve atravs da educao e
treinamento, a organizao se desenvolve e se prepara para responder de
forma proativa as demandas de um mundo globalizado de uma sociedade
mais consciente de seus direitos, o que exige cada vez mais talento e
criatividade do indivduo, flexibilidade e dinamismo das organizaes.
Desta forma, os cursos de capacitao e interatividade ganha uma
dimenso estratgica.
Neste sentido, a educao e os cursos profissionalizantes, nas
organizaes devem ser tratados como prtica emancipadora, cujo
carter autenticamente reflexivo, implica um constante ato de
desvelamento da realidade. (...). Atravs dela, que provoca novas
compreenses de novos desafios, que vo surgindo no processo da
resposta, se vo reconhecendo, mais e mais, como compromisso. Assim
que se d o reconhecimento que engaja (Freire: 80).
Sem esse engajamento crtico, a que se refere Paulo Freire,
possibilitado por aes de treinamento e desenvolvimento do

trabalhador, impossvel a prtica da modernizao, enquanto

responsabilidade de cada participante da organizao.
As pessoas so o verdadeiro diferencial para qualquer tipo de
organizao, pois elas mudam, aceleram seu processo de aprendizagem e
desenvolvimento, em funo da necessidade da organizao de estar
inserida nesse mundo globalizado e nessa sociedade em contnuo
processo de mudana.
A mudana cultural um fenmeno de aprendizagem coletiva,
exclusivo de cada organizao, pois quem aprende so as pessoas
individualmente e em grupo. atravs do crescimento contnuo que se
tem garantia quanto perenidade e o cumprimento do papel da
organizao. Portanto, para buscar este crescimento, fundamental que
as organizaes estejam conscientes de que, as mudanas, s sero
efetivas se houver um alinhamento inteligente entre suas intenes
estratgicas, sua estrutura organizacional, seus processos, sua cultura,
planejamento e gerenciamento de pessoas.
O planejamento deve est concentrado na melhoria da capacitao,
atravs do treinamento e desenvolvimento, e no alinhamento dos
objetivos e planos de recursos humanos com a misso, viso e metas
estratgicas da organizao.
Como fruto da dinmica do ambiente externo e sua influncia nas
organizaes, a educao e o treinamento como subsistemas mais
amplos, um dos recursos estratgicos no processo de preparao para
mudana e para lidar com os impactos do ambiente no comportamento
organizacional. Atravs do qual, a organizao assegura a presena de
pessoas talentosas, criativas, capazes e produtivas, muita organizaes
sentem cada vez mais a necessidade de recorrer ao treinamento, em sua
dimenso estratgica, no sentido de:

1. Desenvolver a capacidade dos servidores, para adquirir viso

sistmica e distinguir problemas de desempenho que indiquem
necessidades de treinamento daqueles que se originam em fontes
motivacionais e organizacionais, a fim de conduzir certos

treinamentos necessrios, e saber orientar a equipe para outros

recursos adequados soluo desses problemas;
2. Desenvolver um corpo de especialistas na organizao, e os
gestores para que assumam suas responsabilidades, de obter
resultados atravs das pessoas e tambm para prover programas
internos adequados;
3. Desenvolver programas internos suficientemente flexveis no
contedo e mtodo para fazer face s necessidades de mudanas
oriundas de demandas sociais, cuidadosamente analisadas e
acompanhar os resultados esperados pela organizao;
4. Desenvolver mecanismos efetivos de feedback para avaliar e
melhorar os programas internos e externos, avaliar se esto
adequados as metas sociais e estratgicas e resultados, bem como a
adequao do levantamento de necessidade presente e futura, que
gerou tais programas.

2 PARTE
O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
... gado a gente marca, tange, ferra, engorda e mata, mas, com gente,
diferente!
(Geraldo Vandr)

Herclito tinha uma concepo do homem como ser dinmico e

continuamente mutvel. O indivduo um ser de ideias, dinmico e

responsvel por construir a sua prpria histria, na qual assume o papel

de autor e ator. Portanto o indivduo um ser capaz de transformar a sua
realidade, e como elemento de grupo, tem a capacidade de transformar a
dinmica deste grupo, e assim contribuir para a histria de um grupo e de
uma organizao.
Para Silvia Lane (1984) o indivduo um produto histrico-social,
visto sua relao de transformao de si e da sociedade, considerando os
aspectos espao-temporal e o contexto no qual encontra-se inserido.
Existe uma dinmica no apenas no prprio indivduo, como na
relao indivduo-grupo e indivduo-organizao. O indivduo se expressa
atravs de signos, enquanto cdigo social so instrumentos de
comunicao que permitem a compreenso da relao eu-outro. As
diversas formas de expresso individual do pensamento e de sentimentos
tero a marca da histria desse indivduo, do grupo e da organizao ao
qual pertence.
Silvia Lane aponta para a tradio biolgica da psicologia como um
dos maiores entraves para o estudo do comportamento social dos
indivduos, o que no significa negao do biolgico, mas da concepo
que decorre desta tradio, onde o ser humano visto, como possuidor
de uma existncia abstrata, nica, isolada de tudo e de todos. Mesmo
antes do nascimento, o homem desenvolve-se biologicamente numa
relao direta com seu meio ambiente, o que significa que tornar-se
homem est intimamente ligado com um ambiente, que no pode ser
visto como natural, mas como um ambiente construdo pelo homem.
Assim, a relao homem-meio implica na construo recproca do homem
e do seu meio, ou seja, o ser humano deve ser visto como produto de sua
relao com o ambiente e o ambiente como produto humano, sendo,
ento, basicamente social.
Para Lane, o ambiente, visto como produto humano se desenvolve a
partir da necessidade de sobrevivncia, que implica no trabalho e
consequente transformao da natureza; a satisfao destas necessidades
gera outras necessidades, que vo tornando as relaes de produo
gradativamente mais complexas. O desenvolvimento da sociedade

humana se d a partir do trabalho vivo, que produz bens e

consequentemente acumulao de bens (capital), e a necessidade do
trabalho assalariado; em ltima anlise, a formao de classes sociais.
Logo, as relaes de produo geram a estrutura da sociedade, inclusive
as determinaes socioculturais, que fazem a mediao entre o homem e
o ambiente.
Uma abordagem psicolgica do ser humano teria de enfatizar
necessariamente, para uma compreenso completa do homem, um macro
e microanlise, em que a primeira abrangeria todo o contexto social,
estrutura, relaes, etc., e a segunda se direcionaria para o homem
formado por este contexto e, portanto, agindo, percebendo, pensando e
falando segundo as determinaes desse contexto, que, atuando como
mediaes, foram internalizadas pelo ser humano.
O indivduo, na sua relao com o ambiente social, interioriza o
mundo como realidade concreta, subjetiva, na medida em que
pertinente ao indivduo em questo, e que por sua vez se exterioriza em
seus comportamentos. Esta interiorizao-exteriorizao obedece a uma
dialtica em que a percepo do mundo se faz de acordo com que j foi
interiorizado, e a exteriorizao do sujeito no mundo se faz conforme sua
percepo das coisas existentes.
Assim, a capacidade de resposta do homem decorre de sua
adaptao ao meio no qual ele se insere, sendo que as atividades tendem
a se repetir quando os resultados so positivos para o indivduo, fazendo
com que estas atividades se tornem habituais.
Todos os processos de formao de hbitos antecedem a
institucionalizao dos membros, esta ocorrendo sempre quando as
atividades tornadas hbitos se amoldam em tipos de aes que so
executadas por determinados indivduos. Assim, a instituio pressupe
que, por exemplo, o dirigente e o funcionrio ajam de acordo com as
normas estabelecidas, e assim por diante, importante notar que essas
tipificaes so elaboradas no curso da histria da instituio, da s se
pode compreender qualquer instituio se aprender o processo histrico
no qual ela foi produzida.

Tambm importante ressaltar o fato de que, quanto mais

solidificados e definidos forem esses padres, mais eficiente se torna o
controle da sociedade sobre os indivduos que desempenham esses
papis.
O estabelecimento de papis a serem desempenhados leva sua
cristalizao, como, por exemplo, o papel da mulher enquanto formas de
ser e agir. Essa cristalizao faz com que os papis sejam vistos como
tendo uma realidade prpria, exterior aos indivduos que tm de se
submeter a eles, incorporando-os. Esta incorporao dos papis pelos
indivduos realiza-se sob a forma de crenas e valores que mantm a
diferenciao social, visto estar fundamentada na distribuio social do
conhecimento e na diviso social do trabalho.
Desta forma, o mundo social e institucional visto como uma
realidade objetiva, concreta, esquecendo-se, que essa objetividade
produzida e construda pelo prprio homem.

1.2 - O COMPORTAMENTO DOS GRUPOS NAS ORGANIZAES

Darwin Cartwright e Alvin Zander, a partir de estudos, admitem que

todos os objetivos do grupo cassem numa destas duas categorias: 1) A
realizao de algum objetivo especfico do grupo ou 2) A manuteno ou o
fortalecimento do prprio grupo.

Kurt Lewin analisa o grupo em termos de sistema de foras,

procurando captar a dinmica que ocorre que ocorre quando as pessoas
estabelecem uma interdependncia seja em relao a uma tarefa
proposta (scio grupo), seja em relao aos prprios membros em termos
de atrao, afeio, (psicogrupo) etc.
A funo do grupo definir papis e, consequentemente, a
identidade social dos indivduos; garantir a sua produtividade social.
Para Pichon-Rivire, o grupo um conjunto restrito de pessoas
ligadas entre si por constantes de tempo e espao, articuladas por sua
mtua representao interna, que se prope de forma implcita ou
explcita uma tarefa a qual constitui sua finalidade, interatuando atravs
de complexos mecanismos de atribuio e assuno de papis.
O Grupo Operativo analisado por J. F. Caldern e G.C. C De Govia,
para os quais um grupo uma relao significativa entre duas ou mais
pessoas que se processa atravs de aes encadeadas. Esta interao
ocorre em funo de necessidades materiais e/ou psicossociais e visa a
produo de suas satisfaes. A produo do grupo se realiza em funo
de metas que so distintas de metas individuais e que implicam,
necessariamente, cooperao entre os membros.
Os autores consideram que os grupos esto em constante
transformao na medida em que produzem meios para satisfao de
suas necessidades. Neste processo, o primeiro estgio seria o de Grupo
Aglutinado, no qual h um lder que prope aes conjuntas e do qual os
membros esperam solues; um grupo de baixa produtividade. Num
segundo momento, tem-se o Grupo Possessivo, onde o lder se torna um
coordenador de funes, e onde as tarefas exigem a participao de todos
levando a maior interao e conhecimento mtuo.
Na terceira fase, temos o Grupo Coesivo, onde h uma aceitao
mtua dos membros, o lder se mantm como coordenador e a nfase do
grupo est na manuteno da segurana conseguida, vista como um
privilgio. um grupo que tende a se fechar, evitando a entrada de novos
elementos.

Por fim, temos o grupo Independente, com a liderana amplamente

distribuda, pois o grupo j acumulou experincias e aprendizagens; os
recursos materiais aumentam e as metas fundamentais vo sendo
alcanadas, surgindo novas metas que visam o desenvolvimento pleno dos
membros e das pessoas que se relacionam com o grupo. um grupo onde
as relaes de dominao so minimizadas e a coordenao das atividades
tende para a autogesto.
Os autores observam que no h tipos puros de grupos, pois esto
sempre se processando dialeticamente, uma etapa engloba aspectos da
etapa anterior.
Alguns fenmenos caracterizam o comportamento dos grupos nas
organizaes, entre os quais:
- Coeso Grupal: pode ser definida como a quantidade de presso
exercida sobre os membros para que nele permaneam. H vrias formas
de atrao grupal, mas uma vez presente a coeso num grupo, o
comportamento de seus membros assume peculiaridades prprias,
decorrentes desta mesma coeso. Estudos sobre coeso conduziram as
seguintes concluses:
a) Quanto maior a coeso do grupo, maior a satisfao
experimentada por seus membros;
b) Quanto maior a coeso grupal, maior a quantidade de
comunicao entre os membros;
c) quanto maior a coeso grupal, maior a quantidade de influncia
exercida pelo grupo em seus membros;
d) Quanto maior a coeso grupal, maior a produtividade do grupo.
Existe um risco, descrito por Janis, que os grupos altamente coesos,
se mostram pouco crtico, tornando-se presa fcil de distoro da
realidade.
- Formao de Normas Sociais: todo grupo, para funcionar
adequadamente, necessita estabelecer normas a serem seguidas por seus
membros. Pode se definir normas sociais como sendo padres ou

expectativas de comportamentos partilhados pelos membros de um

grupo.
O estabelecimento de normas pode substituir o uso do poder que,
muitas vezes, provoca tenso e nus nos membros do grupo. Em grupos
de pouca coeso, pode haver dificuldade em estabelecerem normas
devido multiplicidade de interesses e pontos de vista. Nestas
circunstncias, para que se formem normas, necessria, a seguinte
sequncia de acontecimentos:
a) Especificao de atitudes ou comportamentos desejados;
b) Fiscalizao pelo grupo, da obedincia a estas especificaes;
c) Aplicaes de sanes aos no conformistas.
A existncia de normas uma condio necessria para o convvio
indivduo, grupo e organizao.
Liderana: Um bom lder pode conseguir excelentes resultados com o
grupo. Trs tipos de liderana so mais comuns:
- Liderana Autocrtica: centraliza totalmente o poder, que
exercido de forma coercitiva, gera maior produtividade, mas torna seus
membros totalmente dependentes do lder.
- Liderana democrtica: as decises so compartilhadas, o lder
apenas um articulador e facilitador, o lder catalisa a expresso da vontade
de seus liderados e tornam os liderados menos dependentes do lder.
- Liderana Laissez-Faire, no h propriamente uma ao de
liderana, sendo permitido que cada membro do grupo faa o que deseja.
Este tipo de liderana a que gera os piores resultados.
Status: em qualquer grupo social, possvel estabelecer-se o status
de cada membro, bem como o papel que lhe cabe desempenhar. O status
significa prestgio desfrutado por um membro do grupo. Este prestgio
pode ser tal como a pessoa o percebe (status subjetivo) e pode resultar do
consenso do grupo acerca desta pessoa (status social). O status subjetivo
pode ou no corresponder ao status social. A no congruncia entre

status subjetivo e status social pode causar problemas de adaptao da

pessoa no grupo.
Funes dos grupos nas organizaes:
1. Executam tarefas que no poderiam ser executadas por indivduos
trabalhando sozinhos.
2. Permitem que, uma multiplicidade de talentos e habilidades seja
usada em tarefas.
3. Permitem que a tomada de deciso considere e avalie vrias e
conflitantes vises dos problemas.
4. Oferecem meios eficientes para o controle organizacional do
comportamento individual.
5. Facilitam mudanas nas polticas e procedimentos organizacionais.
6. Aumentam a estabilidade organizacional transmitindo aos novos
membros os valores e crenas da organizao.
3 PARTE

LIDERANA E PODER EM SUAS DIVERSAS DIMENSES & RELAES

INTERPESSOAIS
O desempenho da funo gerencial, em um novo modelo de gesto
exige de seu ocupante conhecimento e habilidades, em pelo menos,
quatro dimenses: Tcnica, Administrativa, Poltica e Psicossocial.

Dimenso Tcnica: a exigncia que se faz sobre o seu

desempenho situa-se no campo do conhecimento especfico do prprio
trabalho gerenciado. Por exemplo: Finanas, Informtica, Engenharia,
Pessoal, Educao, etc. Mesmo que o gerente no possua conhecimentos
profundos, comum encontrar-se nesta dimenso para alguns membros
da equipe de colaboradores, a principal fonte de seu prestgio perante
estes membros.
Dimenso Administrativa: recai sobre o papel gerencial a exigncia
de conhecimentos e habilidades sobre o ato de planejar, organizar,
coordenar, controlar, acompanhar, avaliar entre outros tantos desejos
que raramente se transformam em ato. Planejamento, coordenao e
acompanhamento constituem conceitos que teimam em no sair do
mbito da sala de aula ou dos gabinetes refrigerados para a prtica do dia
a dia.
Esta uma dimenso que exige novas estratgias de
desenvolvimento, mais comprometida com a aplicao prtica dos
conhecimentos como aprimoramento em servio e habilidades para
administrar o trabalho humano de forma coletiva.
Dimenso Psicossocial: abrange, de um lado, os conhecimentos e
habilidades concernentes aos recursos psicolgicos de que dispe o
prprio gerente, (sua criatividade, motivao, grau de segurana em
situaes desestruturadas ou incertas, controle emocional e afetivo, sua
autoadministrao, ou seja, a inteligncia emocional, que permite
responder a pergunta - voc faz parte da soluo ou do problema?); de
outro lado refere-se aos conhecimentos e habilidades para lidar com
outras pessoas isoladamente e em grupos.
O fato, do desempenho gerencial, ser um fenmeno relacional isto
, manifestar-se apenas quando em relao a outros papis, ao invs de
um atributo inerente ao gerente, j suficiente para demonstrar o quanto
importante esta dimenso psicossocial para a eficcia gerencial.
Nesta dimenso destaca-se o papel de coach necessrio ao novo
modelo de gesto, habilidade de contribuir para o desenvolvimento da
inteligncia emocional e espiritual de indivduos e equipes, ou seja, atuar

como um tcnico, tratando a equipe como um time, que precisa de

orientao diante de jogadas estratgicas.
Dimenso Poltica: existem poucos estudos sobre a questo do
poder nas organizaes. Entretanto a conduta gerencial essencialmente
politizada, na medida em que determinada por consideraes de funo
de poder ou de privao do eu por outrem. Assim a politizao um caso
especial de socializao, no qual as relaes interpessoais so
consideradas pelas suas consequncias em termos do exerccio do poder.
A prpria estrutura organizacional expressa, antes de tudo, o
cenrio poltico onde ir ter lugar os jogos de poder, com suas regras e
motivaes muitas vezes no reveladas. A administrao das relaes de
poder constitui, portanto, conhecimento e habilidade que precisam ser
praticados por aqueles que trabalham em organizaes sociais
principalmente as pblicas, cujo maior salrio indireto tem sido
sentimento de dominao usufrudo por alguns gerentes que, em seu diaa-dia, subjugam, manipulam, desqualificam aqueles que precisam manter
seus empregos em troca de obedincia consentida ou no.
O novo modelo de gesto, por ser relacional, sistmico, tambm
situacional.
Se por princpio todo fenmeno social produto das relaes, da
situao e do contexto, como a gesto um fenmeno social, deve
considerar ainda a histria, a cultura e o clima organizacional.
O novo modelo de gesto exige o exerccio da liderana, baseadas
em trs habilidades, consideradas fundamentais pelo terico Reddin, que
um gerente deve desenvolver, para tornar seu comportamento de
liderana eficaz:
Sensibilidade Situacional: habilidade do gerente de perceber as
peculiaridades de cada situao, alm de suas tendncias futuras. Com
esta habilidade o gerente pode fazer um diagnstico mais preciso da
realidade, pr-condio para as outras duas habilidades.

Flexibilidade ou Resilincia (funcionamento de mola submetida a

presso e liberada em seguida) de Estilo: habilidade de adequar-se s
situaes com as quais se depara, quando no possvel, necessrio ou
prudente alter-las.
Gesto Situacional: habilidade do gerente de administrar a
situao na qual est inserido, alterando suas condies com vistas ao
cumprimento de seus prprios objetivos ou premissas de trabalho.
Auto Percepo: Habilidades do gerente de perceber seus recursos
e limitaes pessoais, assim como peculiaridades de seu repertrio de
estilos gerenciais. Sem esta habilidade o gerente no ter como utilizar as
anteriores, pois carecer de um ponto de referncia o seu prprio eu.
A prece de S. Francisco de Assis, a seguir poderia ser a prece do lder
adepto deste novo modelo de gesto:
Senhor, d-me a serenidade para aceitar o que no pode ser mudado
(flexibilidade de estilo). A coragem para mudar o que deve ser mudado
(gesto situacional). E a sabedoria para distinguir uma coisa da outra
(sensibilidade situacional).
Acrescenta-se a isso o lema eternizado por Scrates: Conhece-te a
ti mesmo.

1.2 - LIDERANDO E MOTIVANDO PESSOAS

Pense numa orquestra sinfnica tocando Bach ou Beethoven. Ah,
que beleza!
Que harmonia! Que sincronia! Agora pense nos ensaios dessa
orquestra. Pois , o violino atropela o fagote, o trompete entra depois do

violoncelo, o tringulo sai do compasso. Imagine agora se cada msico vier

de um lugar diferente do mundo. O violonista, por exemplo, hngaro. O
senhor do trompete alemo. O jovem talento do fagote blgaro.
A mulher do tringulo venezuelana. Isso sem contar os russos,
tchecos, americanos e brasileiros. Isso, essa salada de nacionalidades o
que acontece no Amazonas, na Filarmnica de Manaus, criada h cerca de
um ano e meio. Tudo bem, a linguagem da msica universal, mas no
deixa de ser um quase milagre que o conjunto da orquestra soe como uma
obra divina.
Como que se faz isso, se voc s consegue fazer com que sua
equipe de quatro pessoas parea uma bandinha do interior? Como que
se administra tanta diferena, cultural, ideolgica e por a a fora? Como
que se faz esse milagre? O maestro um lder, diz Jlio Medaglia,
principal regente da Amazonas filarmnica e principal responsvel pela
harmonia dos atuais 45 msicos da orquestra. Ele tem que estabelecer
uma lgica em todo o processo, impor respeito sem abafar o que cada
msico tem de melhor.
Isso parece bvio? No deveria ser assim sempre, seja com msico
ou outros profissionais? Bem, no ano e meio de existncia da orquestra,
Medaglia investiu cerca de seis meses para conseguir uma integrao
satisfatria entre todo mundo.
E voc? Dedicou um semestre para que a equipe se entendesse pela
msica? Apesar da partitura no depender da lngua falada pelo msico,
preciso haver um forte entrosamento em todos os aspectos, afirma. E
isso no p exatamente fcil. Alm disso, esse um processo que nunca
termina. Neste momento, Medaglia est trazendo mais trinta msicos
para tocar e morar em Manaus, vindo de companhias consagradas como a
pera de Berlim, o Bal kirov e a orquestra Filarmnica de So
Petersburgo. O segredo que eu administro a orquestra como se
administra uma empresa, diz.
E por que ele consegue e voc no? Para responder a isso, o
maestro chegou at a preparar uma palestra batizada de Regncia ou
Gerncia, que costuma ser apresentada para executivos.

1.3 - Diferena e Diversidade

Acho que um dos melhores
concertos que j fiz foi na Bulgria,
com uma orquestra em que os
msicos falavam uma lngua que eu
no entendia (nenhum deles sabia
francs nem ingls e eu no sei
blgaro). A gente s se comunicava por meio da linguagem tcnica, que
italiana. E todo mundo se entendia. Na Amazonas Filarmnica a mesma
coisa. Alm disso, todos trabalham muito, so brilhantes e disciplinados, o
que facilita bastante. Mas, seja como for, a diversidade e as diferenas
devem ser administradas caso a caso, aos poucos e, a bem da verdade,
nem chega a ser um problema. O importante reconhecer que a
orquestra tem uma psicologia prpria de funcionamento, que o maestro
deve conhecer a fundo. Boa vontade e dedicao so fundamentais. mas,
para que a gente se entenda cada vez mais, todos esto tendo aulas de
portugus.
1.4 - A Busca da Qualidade
Para manter a qualidade da equipe, decidi que todos os msicos tm
que passar por uma avaliao anual. bom para eles, que nunca param de
melhorar. bom para mim, que trabalho com gente cada vez melhor.
Preocupar-se com a evoluo constante um item muito importante. Levo
isso to a srio que chego apoiar a criao de conjuntos menores de
dentro da prpria orquestra (de cmara), em que os msicos passam a ter
outro tipo de experincia at exercitar sua capacidade de liderana.
1.5 - Liderana
O maestro tem que saber tirar o que o msico tem de melhor. Tem que
fazer sua equipe brilhar. A grande magia desse trabalho, alis, quando
voc consegue fazer as quase 80 pessoas chegarem juntas com extrema
perfeio. Para isso, o maestro, em geral tem que seduzir o funcionrio (o
msico) e o cliente (a plateia) e voc dificilmente consegue fazer isso
seno tiver carisma e bom humor. Alm disso, o lder deve tambm saber
delegar. E como fao isso? Convido um outro regente para trabalhar e

desapareo dos ensaios durante algumas semanas. timo. Voc no se

desgasta e d oportunidade de os msicos trabalharem com diferentes
estilos de regncia.

1.6 - Relacionamento com a Equipe

Tenho um relacionamento muito descontrado: me dou bem com
os msicos, sentamos juntos num botequim, mas na hora em que subo ao
palco eles no me chamam mais de Jlio, passam a me chamar de
maestro. Quer dizer, naquele momento, a gente muda de personalidade.
Antigamente, isso quase no acontecia. (Herbert Von) karajan e (Arturo)
Toscanini, por exemplo, no queriam nem saber, ignoravam mesmo.
O prprio Eleazar de Carvalho nem sequer viajava no mesmo avio que os
msicos (Revista Voc S. A. n 13).
1.7 - Cdigo de tica da Equipe
O cdigo de tica de uma equipe estabelece um conjunto de
elementos que criaro condies para que o grupo possa trabalhar de
uma forma harmnica, no perdendo de vista seu objetivo e no
ultrapassando os limites do respeito necessrio na interao com as
pessoas. Tambm denominado contrato ou regras de convivncia, cada
grupo estabelece os elementos que constituiro a sua maneira particular
de organizar o funcionamento da atividade. A participao e o respeito
so essenciais para firmar bem o compromisso da equipe. Considerando

que ambos formam a base dos relacionamentos interpessoais como

princpio de orientao individual dentro do grupo. So bsicos para
atingir um bom grau de integrao, de convivncia pacfica e de resoluo
de conflitos.

ASPECTOS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E AS

RELAES INTERPESSOAIS

A Janela de Johari, idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961),

representada pelos quatro retngulos abaixo podero ajudar-nos a
conceituar o processo de percepo de um indivduo em relao a si e aos
outros. A Janela de Johari ilustra as relaes interpessoais e os processos
de aprendizagem em grupo.

Conhecido
pelo EU

Conhecido
pelos OUTROS

No conhecido
Pelos OUTROS

No conhecido
pelo EU

II

EU ABERTO

EU CEGO

III

IV

EU SECRETO

EU
DESCONHECIDO

- A rea I (EU ABERTO) Conhecido pelo EU e pelos OUTROS

Se o grupo novo a rea 1 pequena, h pouca interao livre e

espontnea. Com o desenvolvimento dos processos do grupo, a rea um
cresce, os membros se sentem mais livres para agir autenticamente.
O estilo interpessoais do Eu Aberto, caracteriza-se pela utilizao
ampla e equilibrada de busca de feedback e de auto exposio,
permitindo franqueza e empatia pelas necessidades dos outros. O
comportamento da pessoa, em sua maior parte, claro e aberto para o
grupo, provocando menos erros de interpretao por parte dos outros.

- A rea II (EU CEGO) - No Conhecido pelo EU, Conhecido pelos

OUTROS
Representa nossas caractersticas de comportamento que so facilmente
percebidas pelos outros, mas das quais, geralmente no estamos cientes.
Por exemplo, nosso comportamento em situao de tenso, nossas
reaes agressivas em relao aos colegas e subordinados, nosso desprezo

por aqueles que discordam de ns. H evidncias de que nessa rea que,
frequentemente, somos mais crticos com o comportamento dos outros
sem percebermos que estamos nos comportando da mesma forma.
A rea II leva mais tempo para reduzir-se porque usualmente, h
fortes razes de ordem psicolgica para a recusa em ver o que faz ou
sente. Tem receio que os outros conheam sua imagem um dos motivos
seria a necessidade de no perder o poder, autoritarismo, etc.
No estilo interpessoal do Eu Cego, o indivduo utiliza intensamente
o processo de auto exposio e muito pouco o de solicitar feedback.
Critica frequentemente a todos, na convico de que est sendo franco e
construtivo.

- A rea III (EU SECRETO) Conhecido pelo EU, No Conhecido pelos

OUTROS.
A rea III representa as coisas sobre ns mesmos, que conhecemos,
mas que escondemos dos outros. Estas podem variar desde assuntos
inconsequentes at os de grande importncia. Numa situao fechada, ou
relativamente autoritria, provvel que haja muito mais deste aspecto,
do que numa situao aberta.
nesta rea e na rea II que algumas modificaes podem ser
conseguidas entre indivduos trabalhando juntos, experimentalmente,
com esprito de cooperao e compreenso. medida que a rea I cresce,
a rea III decresce; em um clima de crescente confiana recproca, h
menos necessidade de esconder ou negar pensamentos e sentimentos.

- A rea IV (EU DESCONHECIDO) No Conhecido pelo EU, No Conhecido

pelos OUTROS.
A rea IV inclui coisas das quais no estamos cnscios e
nem os outros o esto. Constitui-se de memrias de
potencialidades latentes e aspectos desconhecidos da
interpessoal. Algumas coisas esto muito escondidas e talvez

das quais
infncia,
dinmica
nunca se

tornem conscientes; outras mais superficiais e com o aumento de

abertura e feedback podero tornar-se conscientes.
Este estilo interpessoal canaliza sua energia para manter-se fechado, ao
invs de utiliz-la para autodescoberta e crescimento pessoal. A pessoa
parece ter uma carapaa em torno de si, exibindo comportamentos rgidos
e averso a assumir riscos, ficando retrada e observando mais do que
participando, seu potencial torna-se inexplorado, a criatividade reprimida.

COMPORTAMENTO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

As equipes so formadas por pessoas que tm necessidades
especficas quando trabalham juntas. A organizao constituda por
unidades organizacionais, e estas por equipes. De acordo com a equipe e
com a unidade em que trabalham, varia a rotina, os processos e os
resultados esperados e as expectativas e motivaes das pessoas em
relao aos processos, atividades e resultados, bem como seu grau de
compromisso com a equipe, com a gerncia, com a unidade
organizacional e com a organizao.
Algumas necessidades comuns manifestadas por pessoas em seu
trabalho em equipe: Comunicao Eficaz, Escuta Ativa, Soluo dos
Conflitos que surgem inevitavelmente quando as pessoas trabalham em
grupo, compreenso e adaptao s experincias diversificadas de outros

colegas de equipe, e por ltimo, mas no menos importante manuteno

de um clima de motivao entre todos os membros do grupo.
Para obter resultados atravs das pessoas, necessrio que as
pessoas conheam os resultados que precisam alcanar que se sintam
includas na equipe, pois caso excludas, ela pode adotar o papel de
sabotador. No campo da razo, preciso que a pessoa seja treinada em
suas atividades, de forma a ser capaz de gerenciar seus processos, e ainda,
ter condies mnimas necessrias para realizar suas atividades. No campo
scio emocional sentem a necessidade de perceber que existe uma
relao de confiana entre os membros da equipe, e desta com o gerente,
de forma a ser possvel adotar o feedback, como forma de comunicao
verdadeira e facilitadora da aprendizagem individual e em equipe.
Muitas organizaes acham que investir em tecnologia o
suficiente para obter resultados, porm no se pode esquecer que quem
opera a mquina o homem, composto de razo, emoo,
espiritualidade, corpo e intuio. Portanto o resultado depende das
pessoas e no das mquinas.
Da a importncia do lder saber lidar com grupos, que em seu
desenvolvimento passam por vrias fases: incluso, controle, afeto e
despedida. Estas fases devem ser bem trabalhadas pelo lder e pelo grupo,
a fim de manter a motivao, a auto-estima dos membros e
consequentemente o clima organizacional saudvel.
As categorias de interao no grupo distribuem-se em duas reas
de ocorrncia: rea da tarefa e a rea scio-emocional. A primeira
considerada neutra e a segunda pode ser positiva ou negativa, conforme
as reaes emocionais manifestas dos participantes.
Para obter resultados atravs das pessoas preciso que todos se
sintam parte da equipe, mantenha relaes interpessoais saudveis,
comunicao e interao contnua, de forma a criar a identidade grupal
em torno de objetivos comuns.

4 PARTE

MODELOS DE GESTO: NA REA DA SEGURANA

PBLICA
PROCESSO SCIO HISTRICO DE GESTO
Para compreender melhor o que um Modelo de Gesto vamos
entender a origem das palavras utilizadas na expresso, Modelo tem sua
origem no latim Modulus que significa molde, forma, o termo j foi
utilizado em diversas reas, porem sempre seguindo o mesmo conceito de
algo que deve ser seguido. Gerir organizar os recursos financeiros,
materiais e humanos de uma instituio atravs de tcnicas adequadas.
Ento podemos dizer que Modelo de Gesto o gerir atravs de um
exemplo j existente realizando apenas as modificaes necessrias para a
necessidade de cada organizao.
Uma boa gesto vem cada vez mais se tornando um fator de
sucesso para as organizaes, j que a grande maioria delas alm de
visarem os lucros buscam uma forma cada mais eficiente de reduo de
custos, e caso os objetivos no sejam alcanados os responsveis pela
gesto que sero cobrados, por isso fundamental que os gestores
consigam manter as informaes das diversas reas da empresa
integradas evitando assim a necessidade de uma gesto por improvisos.
A gesto deve ser feita de forma que o administrador, atravs dos
recursos que forem disponibilizados, faa com que a empresa alcance seus
objetivos e atenda as necessidades de seus clientes internos e externos.

Com uma maior busca pelos produtos e servios seguros e a entrada de

novas tecnologias na produo de muitas organizaes, pareceu
necessrio alterar a forma de gesto, e esta evoluo perpassa por
algumas etapas que esto ligadas a alguns nveis de complexidade
imbudos nas relaes institucionalizadas.

GESTO POR COMPETNCIA

A necessidade de uma atuao integrada estratgia
organizacional, de forma a contribuir para a melhoria dos resultados
empresariais exige a implantao de prticas inovadoras, que permitam a
integrao do comprometimento individual com os objetivos do negcio.
A Gesto de Pessoas por Competncias foi identificada como uma forte
tendncia de evoluo institucional e imprescindvel para possibilitar que
a empresa se prepare para atuar no cenrio de rpidas transformaes,
colocando-a organizao em patamares de competitividade, de forma a
levar satisfao sociedade em relao aos servios prestados.
A Gesto de Pessoas por Competncias busca estimular o
empregado a se desenvolver para obter melhor desempenho, tornando o
ambiente de trabalho um espao de aprendizagem e troca de
experincias. De forma a inter-relacionar os processos, alinhar as
necessidades pessoais com as estratgias da empresa e atender ao
objetivo de maximizar os resultados do negcio.
A partir das metas do Governo a organizao deve construir o seu
Planejamento Estratgico, no qual define a sua Misso, a Viso, as
Diretrizes e as Meta. Neste contexto so definidas as competncias
genricas, gerenciais e especficas necessrias para a realizao desse
novo desafio. Tais competncias so discutidas de forma a gerar aes
integradas de recursos humanos envolvendo as funes de seleo,
desenvolvimento, remunerao e avaliao das competncias, com o
objetivo de contribuir para a melhoria da qualidade do atendimento ao

cliente, a valorizao dos seus recursos humanos e consequentemente, o

aumento da capacidade e a eficcia organizacional.
O conceito de competncia para Zarifian (2001, P. 66): uma
combinao de conhecimentos, de saber-fazer, de experincias e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Para ele as
competncias so passveis de verificao e avaliao, quando utilizadas
em determinadas situaes profissionais. Continua o autor a dizer que:
compete, ento, empresa, identific-las, avali-las, valid-las e faz-las
evoluir.
O conceito de competncia envolve o saber fazer, o saber ser, o
saber conviver e o saber aprender, que so saberes contextualizados, pois
para o conhecimento ter status de competncia, deve ter uma utilidade
prtica imediata, visando os objetivos e a misso da organizao.
Dutra (1998, citado por Bitencourt, 2004) que considera
competncia como a capacidade da pessoa de gerar resultados dentro
dos objetivos organizacionais da empresa, traduzindo-se pelo
mapeamento do resultado esperado e do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrio para o seu atingimento.
Estes autores consideram, ainda, que as competncias so
ramificadas em: competncias humanas ou profissionais, que se referem
s pessoas e equipes de trabalho e as competncias organizacionais,
relacionadas a toda a organizao ou a uma unidade produtiva. As
competncias organizacionais so o saber que a empresa acumulou e que
lhe confere certo nvel de competitividade atual e futuro. As competncias
humanas so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado
contexto organizacional.
Gente o ativo mais importante nas organizaes: o propulsor
que as move e lhes d vida. As barreiras que inibem a formao e
manuteno de equipes de alto desempenho, porm, so vrias: a) lderes
que no encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura
da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos
para gerir seu pessoal, no raro servindo de mau exemplo a seus

subordinados; c) posicionamento no estratgico e falta de valorizao

das reas de recursos humanos nas empresas; d) no tratamento desse
tema como matria relevante nos cursos superiores.
Os aspectos que envolvem a gesto de pessoas tm de ser tratados
como parte de uma poltica de valorizao desse ativo, na qual gestores e
RH so vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um
desempenhando seu papel de forma adequada.

O RH na mesa de decises

A rea de RH aquilo que o lder da empresa quer que seja. Se ele

no a considera estratgica, o desenvolvimento e a implantao de um
plano consistente de RH ficam comprometidos, necessitam elevar a
gesto de RH ao mesmo nvel de profissionalismo, competncia,
integridade, hierarquia e remunerao que as demais reas da empresa.
Por sua vez, a rea de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no
planejamento e execuo da estratgia de recursos humanos, seja na
busca de ferramentas mais eficazes de gesto de pessoal e na sua
interao com os gestores. Lderes de RH tm de ter a senioridade, a
experincia, as qualificaes e a postura exigidas de outros lderes de
reas igualmente estratgicas na organizao.

Gestores de RH tm de ter objetivos desafiantes como qualquer

outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento.
Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o
capital humano necessrio para cumprir as metas da companhia.
Gestores de RH no podem assumir superpoderes, atuar como
eminncias pardas, considerar-se especialistas em tudo e comear a ditar
a seus colegas de outras reas o que tm e o que no tm de fazer. No
podem tampouco comportar-se de forma burocrtica, assumindo o papel
de organizar aes de socializao ou de monitorao da observncia das
regras e regulamentos de administrao de pessoal.
Uma rea moderna de recursos humanos deve atuar de forma
holstica, abrangendo mltiplas responsabilidades, comeando
impreterivelmente pelos aspectos estratgicos da gesto de gente.
O plano estratgico de recursos humanos deve cobrir os aspectoschave referentes disponibilizao de pessoal para que a estratgia
corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prtico, simples e
objetivo. E sem filosofia. Seu foco so os recursos humanos da
organizao e no a rea de recursos humanos. No tem, portanto, de
comear com a burocrtica definio da misso e da viso da rea de RH;
no final, ter uma seo dedicada ao plano de ao da rea de RH.
Deve guardar uma estreita interdependncia e subordinao com o
plano estratgico da empresa, que orientar a formulao do plano de
pessoal. O RH, como parceiro de negcios das diversas reas da empresa,
tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratgico
empresarial.
A rea de RH deve liderar a elaborao desse plano de recursos
humanos, com participao intensa dos gestores. Se seu lder no tiver a
senioridade e a competncia adequadas, a rea de RH no ter o respeito
necessrio para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o
plano estratgico de RH so os gestores; a rea de RH prov a eles as
ferramentas necessrias e o apoio para que desempenhem com eficcia
seu papel.

ELEMENTOS QUE AJUDAM A CONSTRUIR EQUIPES DE ALTO

DESEMPENHO

Nas equipes de alto desempenho, as competncias emocionais tm tanta

importncia quanto os fatores tcnicos e cognitivos.
Elementos que compem a competncia emocional de uma equipe
a serem trabalhadas na construo de uma equipe de alto desempenho:
Autoconscincia, controle emocional, intuio, empatia,
comunicao eficiente, relacionamento interpessoal sadio entre os
membros da equipe.
Paula Caproni, professora da Michigan Business School e autora de
Treinamento Gerencial (editora Makron), diz que equipes de alto
desempenho tem seis caractersticas bsicas, que, portanto precisam ser
trabalhadas pelos seus lderes:
1. Limites precisos Todos sabem quem pertence ou no a uma
equipe de alto desempenho. Da mesma maneira, a equipe
reconhecida pelos outros como uma unidade organizacional.
2. Objetivos comuns As metas dizem respeito equipe, e todos
reconhecem e assumem a responsabilidade por seu cumprimento.
3. Cada membro deve dar a sua contribuio individual equipe.
4. Autonomia A liberdade para realizar o trabalho uma marca
registrada das equipes.

5. Dependncia dos recursos externos Os membros da equipe

sabem que dependem de outras equipes ou indivduos para
conseguir informaes, recursos e apoio. Enfim, eles valorizam tudo
o que possa ajud-los a cumprir seus objetivos.
6. Responsabilidade coletiva Recompensas e feedback so uma
constante, principalmente para toda a equipe.
Para Patrick Lencioni, autor de Os 5 Desafios das Equipes (editora
Campos), existem armadilhas que aparecem naturalmente e devem
sempre ser administradas em conjunto, e por no se tratar de problemas
isolados, Lencioni sugere como os lderes e suas equipes podem lidar com
estas armadilhas:
1) Falta de Confiana A confiana a base do trabalho em equipe e
no fcil conquist-la. As pessoas precisam se sentir vontade,
uma com as outras, a ponto de conseguir mostrar sua
vulnerabilidade e, muito importante, devem ter certeza de que seus
pontos fracos jamais sero usados contra elas. Quando no h
preocupao com a autoproteo, as pessoas voltam sua ateno
para o trabalho que precisam realizar. Neste caso, a soluo se
encontra quando o lder mostra a sua prpria vulnerabilidade, se o
lder age desta maneira os membros do grupo vo se sentir
estimulados a fazer o mesmo.
2) Falta de Conflito Em alguns casos, o consenso exagerado no vem
do fato de as pessoas do grupo ter um perfil parecido ou
concordarem em tudo. Algumas vezes, o que est por trs disso a
falta de confiana. Inseguros quanto ao que os outros pensam sobre
eles, os membros da equipe automaticamente comeam a fazer o
que podem para evitar polmicas. Grupos em que funcionam assim
os comentrios paralelos fluem mais do que o dilogo e a
participao nas reunies, que se tornam desinteressantes. Existem
conflitos que so saudveis e esclarecedores, contribuem para o
crescimento individual e coletivo. Ento, o lder s deve interferir
quando for realmente necessrio.
3) Falta de Comprometimento Equipe que no debate seus
problemas abertamente tem dificuldade em se comprometer com

as decises. Concordam, mas no se envolvem. Neste caso, o lder

precisa levar a equipe a concluir o que se props a realizar e, muito
importante, dentro do prazo estabelecido. Deve adotar estratgias
que impulsione os membros da equipe a atingir o resultado
esperado, verificando o que teria mais efeito, enquanto elemento
motivador dos indivduos e da equipe. O lder tambm deve
encarar com naturalidade, o fato de que algumas de suas decises
podem, com o tempo, se revelar erradas.
4) Falta de Responsabilidade - Se no existe um plano claro de aes e
os indicadores de desempenho no tiverem sido coletiva e
corretamente identificados, dificilmente vai haver um empenho real
da equipe. Logo, as pessoas vo evitar assumir qualquer tipo de
responsabilidade, como, por exemplo, chamar ateno de um
colega cujo desempenho est comprometendo o trabalho da
equipe. Todos da equipe devem saber o que todos esto fazendo,
de forma a acompanhar a evoluo do trabalho. Isso ativa os
mecanismos de auto regulao do grupo. Assim no caber s ao
lder cobrar pela execuo das tarefas que no foram realizadas.
Instituir prmios pelo desempenho coletivo tambm um bom jeito
de estimular o senso de responsabilidade.
5) Falta de Ateno aos resultados Essa quinta disfuno
consequncia direta das outras anteriores. Ela pode aparecer
quando os membros da equipe comeam a colocar suas metas
individuais acima das metas coletivas. Tambm no producente
que quando a equipe se contenta com o simples fato de existir e se
apia nisso. Nesses casos, as metas so geralmente relegadas a
segundo plano. Cabe ao lder d mostra de entusiasmo em relao
ao assunto e determinar a sua disposio para o trabalho e suas
expectativas em relao ao desempenho da equipe.
PONTOS DE REFLEXO
O importante que haja entre lderes e sua equipe um contrato de
convivncia, iniciando desta forma uma relao de confiana que
imprescindvel para o sucesso de uma equipe de alto desempenho.

Para preparar a equipe para atingir um alto nvel em seu

desempenho, se faz necessrio:
- Utilizar e ensinar a equipe atuar adequadamente uma agenda e saiba dar
prioridade as atividades dirias. O lder deve orientar e acompanhar com a
equipe o uso da agenda. Pois a organizao do lder e da equipe um dos
elementos propulsores e facilitadores para o alto desempenho da equipe.

- Concentrar-se no que essencial, e faa o que mais importante. D

uma ordenao no que faz, e siga esta ordem de prioridade. Deve-se fazer
e terminar uma coisa de cada vez. Se faltar tempo para terminar todas as
pendncias, pelo ao menos as coisas importantes no sofrero impacto e
o nvel de desempenho esperado ser mais fcil de ser atingido.

Rena sistematicamente sua equipe semanalmente / diariamente e

trate:
. Dos problemas de desempenho ouvindo sugestes de melhoria;
. A reunio deve ter um carter consultivo e no burocrtico;
. Abra um grande espao de bem-estar e motivao para obteno das
metas.
- Seja um grande energizador, mobilize motivando, exercite a pr-ao e
no a reao, a fim de facilitar o alto desempenho.
- Conhea os colaboradores e tenha um legtimo interesse pessoal e
profissional por eles. Gere oportunidades de encontros fora do horrio de
trabalho para um maior convvio. Assim voc ter oportunidade de
conhecer suas ideias, sonhos, convices e interesses especficos e facilita
a quebra da barreira em relao ao poder e assim gerar relaes de
confiana mtua. Porm, isto s ser possvel, se as pessoas sentirem
veracidade nesta ao.

- Repassar todas as informaes importantes, para quem diz respeito,

aps toda reunio que tiver com a linha acima, de forma a manter o
comprometimento dos membros da equipe com a melhoria de seu
desempenho, percebendo seu nvel de responsabilidade.
- Manter uma rede de conexo saudvel com sua equipe, realizando
reunies com propsitos bem definidos e que estas sejam bem
conduzidas, delegando competncias e responsabilidades, valorizando o
bom desempenho.
- Edificar os colaboradores, dando sempre reconhecimento positivo de
forma sincera. O que vai ajudar o amadurecimento da equipe, pois cada
um passar a conhecer os pontos fortes de cada um, admirando e
respeitando este trao na pessoa. Desta forma contribui para a reduo da
inveja e dos cimes, to comuns em grupos no trabalhados e previne
aspectos negativos de ordem scio emocional, que podem prejudicar o
desempenho da equipe.
- Criar com sua equipe uma forma de reforo, fazendo com que todos
aprendam a exercitar a edificao como um modelo de comunicao mais
adequada e positiva, que agregue valor nas relaes interpessoais, de
forma a facilitar a melhoria do desempenho.
- Valorizar todos e todas as etapas de um trabalho. Lembre-se sempre que
a interdependncia a marca maior de construo de uma equipe, assim
percebem que todos e todas as tarefas so importantes e significativas
para a equipe, e como tal devem ser valorizadas.
- Criar um sistema de rodzio, considerando as especificidades de
conhecimentos e tarefas, de forma que preferencialmente todos possam
passar por todas as tarefas que a equipe precisa realizar, para atingir as
metas traadas. Pois, alm de entenderem melhor cada etapa ou tarefa,
aprendero tambm o exerccio da humildade de aprender sempre, alm
de preparar profissionais polivalentes.

- Motivar a sua equipe, para o alto desempenho, levando-a a fazer coisas

porque quer, porque entende o seu significado e importncia. Isto s
possvel com conversas francas, autnticas, explicativas, negociando e
deixando-a participar.
- Criar um espao de expresso para os membros da equipe, a fim de
facilitar a confiana e a construo do esprito de equipe, com respeito
limitao e potencialidades uns dos outros.
- Gerar um espao para a criatividade, e quando no for possvel implantar
as ideias. Dar retorno do porque da impossibilidade. Importante criar um
clima de abertura, franqueza e respeito mtuo, que possibilite as pessoas
liberarem suas ideias criativas no dia-a-dia do trabalho, sem medo de
censura.
- O lder deve desenvolver a capacidade de ouvir para poder compreender
e respeitar as ideias e opinies dos outros. Pedir feedback com relao a
suas habilidades, para se aperfeioar e compreenda o que se passa com a
equipe.
- Melhorar a comunicao com a equipe, pois pode causar impactos
positivos e negativos, e at comprometer a motivao, identificar e
eliminar os gargalos no fluxo interno de comunicao.
- Desenvolver habilidades de gerenciamento de conflitos, de forma a no
permitir o acmulo de tenses e problemas decorrentes da no
administrao e postergao do gerenciamento do conflito.
- Praticar a delegao para que voc e sua equipe se desenvolvam adotar
a liderana situacional como referncia.
- Aprender a dar e receber feedback de forma adequada. O que precisa
melhorar nos membros de sua equipe deve ser motivo de conversa
particular, j o que deve servir de edificao e modelagem deve ser
conversado ou apresentado publicamente. Importante aprender a ouvir e
falar, para que ao ouvir feedback, no queira se justificar e defender o que
vai impedir de ouvir e pode gerar conflito e competies futuras, e a falar
de forma a estimular uma reflexo para o crescimento e a outra pessoa

perceba o feedback como uma oportunidade de melhoria de seu

desempenho.
Ao concluirmos nosso estudo no que tange os processos orgnicos da
gesto de pessoas no contexto da segurana pblica, afim de motivarmos
a eficcia e eficincia de nossa aprendizagem no que permeia a nossa
viso sistmica inerente as mudanas que vem sofrendo o mundo
globalizado. Assim, vale ressaltar a importncia da questo da qualidade
de vida do profissional no interior das instituies.

QUALIDADE DE VIDA

Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa

sociedade do futuro, mas continuamos a usar os instrumentos do
passado. Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes,
este cenrio no faz parte de sua realidade atual. As dez melhores
empresas, para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o
ambiente de trabalho e a Sade emocional e fsica em vantagem
competitiva, tendo plena convico estratgica de que quanto mais eliciar
satisfao, mais retorno ter em produtividade, criando assim a viso de
uma organizao mais privilegiada, competitiva e equilibrada.

Segundo a Organizao Mundial da Sade, Qualidade de Vida um

conjunto de percepes individuais de vida no contexto dos sistemas de
cultura e de valores em que vivem, e em relao a suas metas,
expectativas, padres e preocupaes.
Programas de sade a cincia e a arte de ajudar pessoas a
modificar seu estilo de vida em direo a um timo estado de sade,
sendo esta compreendida como o balano entre a sade fsica, emocional,
mental, social e espiritual. (american journal, 1989).
Os programas de Sade e QV objetivam facilitar mudanas no
estilo de vida, combinando aes e campanhas para conscincia,
comportamento e envolvimento, que suportem suas prticas de sade e
previna doenas.
O propsito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoo de
Sade nas Organizaes encorajar e apoiar hbitos e estilos de vida que
promovam sade e bem estar entre todos os funcionrios e famlias
durante toda a sua vida profissional.
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratgias
com o intuito de promover um ambiente que estimule e d suporte ao
indivduo e empresa, conscientizando sobre como sua sade est
diretamente relacionada sua qualidade e produtividade.

No suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de

sade dos profissionais, mas tambm encoraj-los a cuidarem e
gerenciarem sua prpria sade, adquirindo um ganho substancial na sua
satisfao e crescimento, assim como no aumento de produo e reduo
de custos para a empresa:
Benefcios, melhoria da produtividade e empregados mais espertos
e motivados na busca da melhoria da imagem corporativa, menor ndice
de absentesmo (ausncias dos trabalhadores no processo de trabalho),
melhoria das relaes humanas e industriais, baixas taxas de enfermidade,
melhoria da moral da fora de trabalho, reduo em letargia e fadiga,

reduo de promover, misso estratgica, a misso estratgica de um

programa de qualidade de vida canaliza seus esforos para alcanar os
seguintes resultados:
Aumentar os nveis de SATISFAO E SADE do colaborador/
consumidor/ comunidade. (Fora de trabalho mais saudvel);
Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relaes e aes
saudveis);
Afetar beneficamente no processo de FORMAO E DESENVOLVIMENTO
humano, agregando competncias (capacidade e atributos);
Influenciar na diminuio da PRESSO NO TRABALHO e do DISTRESSE
individual e organizacional (Menor absentesmo/rotatividade; Menor
nmero de acidentes);
Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia.
(Maior produtividade).

As dimenses da Sade Integral e Qualidade de Vida

Para efeitos didticos, dividimos a Sade em Seis Dimenses:

Fsica, Emocional, Intelectual, Profissional, Social e Espiritual.
Estas dimenses facilitam a conscincia e o desenvolvimento da sade

integral, assim como a possibilidade de se ter uma viso sistmica e seu

posterior equilbrio e expanso, pois sabemos que na vida sempre
estamos buscando uma inter-relao harmoniosa dos vrios aspectos e
dimenses do ser humano.
Desde que o mundo exigiu novas e complexas interaes em
termos de excelncia em relao produtividade e a qualidade dos
servios prestados, estamos tendo que constantemente se adaptar
todos estes estmulos, comprometendo de alguma forma nosso
aprendizado e sade. Afina de contas, se sentir mal no tempo e no espao
no mais privilgio de nenhum astronauta. O psiquiatra Carl Gustav Jung
dizia que se as coisas vo mal ao mundo, algo deve estar mal comigo.
Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida vibrante
e feliz, na qual se utiliza o mximo que possui, com enorme prazer um
objetivo de vida. o que d qualidade vida.

Por fim, buscou-se apreender partes do universo orgnico da

gesto de pessoas, pois em se tratando de pessoas. Temos muito ainda o
que investigar, explorar sistematicamente esse acervo cultural. Haja vista
que, esse assunto possui um cabedal terico vasto de valores e ideias de
vrios autores que exprimem seus sentimentos e conhecimentos na rea
do conhecimento epistemolgica da segurana pblica.

OBRIGADA PELA ATENO DE TODOS!

BOM ESTUDO!

Professora: LUCILA SANTOS

Referncias:

ALVES, S. Revigorando a Cultura da Empresa. So Paulo: Makron Books,

1997.
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