GESTIN HUMANA GEPE 01V 19810

Fruto:

TRABAJO DE APLICACIN

Realizado Por:
HENRY ANTONIO GALVIS AGUIRRE
BETINA PATRICIA ROMAN POLO
DIANA MARCELA OSORIO ALVAREZ
Presentado Para:
YAQUELINE ROMN CASTAO

FUNDACIN UNIVERSITARIA CEIPA

24 DE SEPTIEMBRE DE 2011

INTRODUCCIN
El factor humano en el contexto de las organizaciones, ha sido reconocido, desde la
ltima dcada del pasado siglo, como su activo principal. Deber resultar evidente al
lector; que las posiciones adoptadas en este artculo, argumentadas y orientadas con
bases socio-psicolgicas, pedaggicas e informacionales, se dirigen hacia un proceso de
desarrollo y talento humano.
Los Recursos Humanos han sido histricamente una discordia entre especialistas y
directivos de las organizaciones, ya que a nivel global de las organizaciones o de sus
reas sigue siendo un objetivo a perseguir. Es prcticamente un principio de direccin
empresarial, sobre todo cuando se habla de direccin estratgica, que aquello que no se
diagnostica no se controla, puesto que el diagnstico constituye una funcin nueva y
principal del enfoque estratgico en los recursos humanos. Adems, controlar y planificar
dichos objetivos nos llevar a tomar las mejores decisiones estratgicas.
El desarrollo en que se encuentran cada da ms los recursos humanos de las
organizaciones; tanto en funcin y como en rea organizativa implanta un nuevo proceso
de Perfeccionamiento Empresarial, es decir, un proceso que necesariamente debe
plantearse objetivos cualitativos, cuantitativos y competitivos, superiores con relacin a los
mismos recursos humanos y como funcin de direccin.
El Grupo Bancolombia nos plantea una direccin apoyada en la planeacin estratgica
para materializar y plasmar en hechos los planes que se tienen para el futuro. Como
banco fusionado, han centrado la atencin en defender la participacin de mercado y
empezar a penetrar en economas externas, en incrementar la utilidad por accin y
mejorar los niveles actuales de eficiencia para conseguir estndares internacionales. Lo
que nos lleva a pensar que Bancolombia hace grandes esfuerzos para mantener unos
objetivos claros y que para ellos son totalmente alcanzables ya que el trabajo que estn
desarrollando para que la Empresa como tal, este acorde con las tecnologas y servicios
actuales para sus clientes; que cada da son ms exigentes debido a una fuerte
competencia.
En el mundo actual, percibir recursos humanos que se caracterizan en mantener y tener
empleados orgullosos, satisfechos y felices, con competencias requeridas, en el puesto
apropiado y en el momento adecuado, para que su desempeo y desarrollo correspondan
a las expectativas de un modelo de Gestin Integral. Todos los procesos de Gestin
Humana que acompaan la vida laboral del empleado y las acciones que contribuyen a un
crecimiento profesional y personal equilibrado; son oportunidades de desarrollo que
mantiene las empresas para con su personal; y ellos, soportan en valores e imagen a la
misma.
En los escenarios de los captulos 1 y 2; mantendremos la tnica de direccionar, socializar
y adaptar los recursos humanos de las organizaciones y su personal, y en el tercer
captulo; sostendremos unas pginas acerca del Grupo Bancolombia, un banco de
constante desarrollo estratgico y en crecimiento internacional.

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Las acciones comerciales y administrativas del grupo financiero ms grande de Colombia,

nos permitir evidenciar las mejoras de eficiencia laboral, competitiva y humana, en su
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SIRH (sistema de informacin de recursos humanos).

http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=ba8c424f-0573-4ca0-a34cc4f654a3bb31%40sessionmgr112&vid=2&hid=123
2

http://ascort.net/docmedicionimpactogh.htm

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NDICE

INTRODUCCIN
1. RESUMEN
2. CAPTULO 1
2.1.
Estructura organizacional
2.2.
Evaluacin
2.3.
Anlisis y descripcin de puestos
2.4.
Sistema de Evaluacin de Desempeo
2.5.
Sistema de Remuneracin Variable
2.6.
Encuesta de Remuneraciones y Beneficios Adicionales
2.7.
Bsqueda y seleccin de talentos
2.7.1. Psicolaboral
2.7.2. Competencias
2.7.3. Potencial
2.7.4. Anlisis de compatibilidad
2.8.
Desvinculacin asistida
2.9.
Capacitacin
2.10. El SIRH
3. CAPTULO 2
3.1.
Induccin
3.1.1. Induccin general
3.1.2. Induccin Especifica
3.1.3. Evaluacin
3.2.
Entrenamiento
3.2.1. Inventario de necesidades (diagnostico)
3.2.2. Programacin del entrenamiento para atender las necesidades
3.3.
Reclutamiento de Personal
3.3.1. Reclutamiento Interno
3.3.2. Reclutamiento Externo
3.4.
Socializacin y Cambio de la Gente
4. CAPTULO 3
4.1.
BANCOLOMBIA-PLANEACIN ESTRATGICA 2008 2012
4.1.1. Lineamientos
4.1.1.1. Crecimiento
4.1.1.2. Rentabilidad
4.1.1.3. Eficiencia
4.1.1.4. Metodologa
4.1.2. Desglose de cada estrategia
4.1.3. Mapa Estratgico Grupo Bancolombia
4.1.4. Estrategias
4.1.4.1. Hacer fciles los servicio financieros
4.1.4.2. Servicio
4.1.4.3. Excelencia Seis Sigma

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4.1.4.4. Gestin de las Transacciones

4.1.4.5. Consolidar el Modelo Corporativo
4.1.5. Proyectos Estratgicos
4.1.5.1. Hacer fciles los servicios financieros
4.1.5.2. Servicio
4.1.5.3. Excelencia Seis Sigma
4.1.5.4. Gestin de las Transacciones
4.1.5.5. Consolidar el Modelo Corporativo
4.1.5.6. Gestin del Riesgo
4.2.
Datos tomados en Ebesco
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFAS

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1. RESUMEN
La Gestin Humana, como gestin o actuacin, como entidad organizacional y como
disciplina, caracteriza todo mtodo para su abordaje, es un modelo consecuente con los
enfoques gerenciales de Gestin del Conocimiento, del Capital Intelectual y del
Aprendizaje Organizacional; dentro de los cuales el factor humano ocupa un lugar central
y protagnico, lo cual los diferencia de etapas anteriores del pensamiento organizativo y
relativo al factor humano en las organizaciones y su direccin.
La Gerencia de Recursos Humanos debe generar valor y para demostrar que lo est
haciendo, se requiere de una reflexin sensata sobre el nuevo horizonte organizacional
que debe emprenderse para valorar la Gestin con las Personas en la organizacin.
En resumidos casos veremos un enfoque amplio, explicativo y real de la direccin y
gestin de los recursos humanos, el cual tiene mucha importancia en la formacin
organizacional y competitiva de las empresas; y veremos como ejemplo actual en
Colombia; al Grupo Bancolombia.
Identificaremos una etapa actual del pensamiento organizativo del Bancolombia,
plasmando elementos comunes, cifras, y fuentes de la misma.
El desarrollo se ver acorde con lo informado en los captulos 1 y 2; Donde la Gestin
Humana de la organizacin tratar de hacer compatibles los principios, la imagen, la
misin, visin y los objetivos de la organizacin, con la subjetividad de las personas y
grupos de la misma.

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2. CAPTULO 1
La Gestin de los Recursos Humanos; es un constante cambio de comportamientos y
actitudes de las personas para enfrentar las competencias del mercado ante la
organizacin y su eficiente administracin han asumido una importancia estratgica a la
hora de competir. Por ello, la habilidad de la empresa por atraer, retener, desarrollar y
motivar funcionarios talentosos, debe formar parte de sus fortalezas.
Sin importar el rea de actividad o el tamao de la compaa, una solucin global en
Recursos Humanos es una alternativa a la medida de las necesidades. La Gestin de
Recursos Humanos implica el anlisis, diagnostico e implantacin de modificaciones en la
estructura organizacional y en la aplicacin de herramientas que faciliten el desarrollo de
una organizacin flexible y adaptable a los cada vez mas acelerados ritmos de cambio.
A partir de un estudio sistemtico y con metodologas probadas, el equipo de trabajo a
diario desarrolla diagnsticos que permite plantear las recomendaciones necesarias para
ajustar la estructura y la capacidad directiva y operativa a la estrategia de su negocio.
De esta manera, se evala las fortalezas y debilidades de la organizacin tanto en la
estructura, equipo directivo y equipo operativo como en la cultura corporativa; llevando
consigo un despliegue de los recursos humanos.
CONOCEREMOS ALGUNAS HERRAMIENTAS ADECUADAS PARA ADMINISTRAR
RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES; diseos dinmicos y
aplicativos para estar ordenados sistemticamente, las cuales son caractersticas
estratgicas en la gestin y direccin, como ventaja competitiva ante las dems
organizaciones:
2.1. Estructura organizacional ______________________________________________
La dinmica de cambio del mercado, las acciones de la competencia, las tendencias
emergentes y las propias exigencias de las fuerzas internas de la organizacin requieren
una permanente revisin de sus estructuras organizacionales.
Mediante el diseo de una nueva estructura, podemos asistir a la empresa en
adecuacin de su modelo de organizacin, alinendolo con los nuevos objetivos
estrategias. Esta nueva propuesta de modelo permitir a la organizacin adecuar
dotacin de funcionarios, las funciones, los procesos y las relaciones de dependencia
Plan de Negocios.

la
y
la
al

Evaluar a los postulantes tcnica y psicolgicamente para identificar a aquellos

que mejor se adaptan a los requerimientos de la posicin, actuando con rapidez y
eficiencia.

Contar con conocimientos actualizados y moderna tecnologa para buscar al

candidato ms adecuado para el cargo y la organizacin.

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Estudiar en profundidad las caractersticas, habilidades y actitudes que son

necesarias para un ptimo desempeo.

2.2. Evaluacin __________________________________________________________

Mediante el proceso de evaluacin de los recursos humanos, se asiste a la organizacin a
valorar cmo cumplen sus funciones, analizando su adecuacin a la estructura, su
compatibilidad con el estilo de trabajo vigente, su capacidad para la toma de decisiones y
el manejo de los conocimientos, herramientas y habilidades que su negocio requiere.
Sobre la base de ello y para lograr la efectividad, planteamos recomendaciones que
abarcan desde un nuevo despliegue de los recursos humanos existentes hasta planes de
capacitacin, seleccin de personal, reciclaje y cesantas.
2.3. Anlisis y descripcin de puestos _______________________________________
A partir del proceso de anlisis y descripcin de puestos nuestros profesionales pueden
asistir en la confeccin de un manual que permitir a su organizacin la administracin
ordenada y la toma gil de decisiones en materia de incorporacin y reubicacin de
personal, as como requerimientos de capacitacin o de cesantas.
2.4. Sistema de Evaluacin de Desempeo ___________________________________
Los equipo especialistas podr asistir en el diseo de un sistema de evaluacin de
desempeo adecuado que le permitir disponer de una objetiva evaluacin de los
colaboradores de su empresa y facilitar la toma de decisiones respecto a promociones,
manejo de escala de remuneraciones y ajuste de salarios, as como el relevamiento de
informacin gerencial y necesidades de capacitacin.
2.5. Sistema de Remuneracin Variable ______________________________________
La implantacin de un sistema de montos variables de salario para el personal de su
firma, establecidos en funcin del logro de indicadores definidos estratgicamente,
permitir a la organizacin un manejo gil y organizado de la estructura salarial, y medir
los resultados tanto a nivel empresarial como sectorial e individual, aumentando la
probabilidad del logro de rendimientos superiores.
2.6. Encuesta de Remuneraciones y Beneficios Adicionales ____________________
Las Encuestas de Remuneraciones y Beneficios Adicionales, pone a disposicin toda la
informacin referida a:
Remuneraciones y otros beneficios para cargos de nivel superior y nivel medio
Valores, promedio y mediana de los salarios,
Polticas de Remuneraciones y beneficios adicionales
Evolucin comparativa de ndice de servicios y productos
Remuneraciones de cargos gerenciales
Costo de vida
Novedades en legislacin laboral y seguridad social.
Encuesta Internacional, que incluye exclusivamente empresas internacionales.
Encuesta Nacional, que rene nicamente a empresas nacionales.
Encuesta General, con toda la informacin de empresas nacionales e internacionales.
Encuesta Especfica de Instituciones Financieras: bancos, casas financieras, coperativas
de ahorro y crdito e instituciones financieras externas.

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2.7. Bsqueda y seleccin de talentos _______________________________________

El objetivo es identificar y seleccionar talentos, utilizando para ello distintas estrategias
adaptadas a nuestro medio y a la organizacin. Dicho objetivo se lleva a cabo a travs de
procedimientos confiables, con profesionales especializados en el rea de psicologa
laboral y una metodologa altamente participativa.
Evaluacin de antecedentes
Evaluacin de competencias clave de la organizacin y especfica para cada cargo
Con el objetivo de generar mayor valor dentro de las organizaciones, incorporar nueva
herramienta que nos permite un acercamiento ms preciso a las competencias de los
evaluados, y anlisis de los resultados obtenidos y posterior elaboracin del informe final.
Seguimiento y apoyo continuo.
2.7.1. Psicolaboral. Con este tipo de anlisis se trata de conocer algunas de las fuerzas
que motivan el comportamiento de las personas en el mbito laboral, considerar y analizar
posibles barreras que afectan las comunicaciones interpersonales y organizacionales, as
como la habilidad para comunicarse efectivamente.
2.7.2. Competencias. Procura a travs de la entrevista obtener informacin de
comportamientos concretos: qu hizo, cmo lo hizo y qu resultados ha logrado.
2.7.3. Potencial. Consiste en analizar cules son las competencias que poseen las
personas para el desempeo de nuevas funciones, describiendo fortalezas y debilidades
de los mismos, a los efectos de que la organizacin pueda tomar acciones para minimizar
la brecha identificada.
2.7.4. Anlisis de compatibilidad. A travs del anlisis grafo-caracterolgico podemos
brindar asesoramiento con respecto a la formacin de equipos funcionales y exitosos,
identificando fortalezas y debilidades de los integrantes del mismo.
2.8. Desvinculacin asistida _______________________________________________
El objetivo fundamental es brindar apoyo tcnico y psicolgico necesario para enfrentar el
proceso de desvinculacin/reinsercin, de la mejor manera posible.
Analizar la situacin del mercado laboral y de las posibilidades reales de reinsercin.
Conocer las caractersticas de un proceso profesional de seleccin de personal.
Indagar aspectos fuertes y dbiles de su formacin y experiencia laboral, as como
intereses y motivaciones laborales.
Participar en la simulacin de entrevistas de seleccin.
Acompaar en el proceso de reaseguramiento personal.
2.9. Capacitacin _________________________________________________________
Especialmente dirigido a gerentes funcionales y profesionales en cualquier nivel de la
organizacin que deseen especializarse en temas que hacen a la dinmica de la gestin
de una empresa, la Capacitacin en Recursos Humanos est diseada para que se
pueda ser adaptado a las necesidades especficas de su organizacin.

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Adems, la capacitacin del personal permite:

Comunicaciones efectivas
Motivacin
Liderazgo
Negociacin colaborativa
Relaciones laborales
Seleccin de personal
Trabajo en equipo
Administracin del tiempo
2.10. El SIRH ____________________________________________________________
El SIRH (sistema de recursos humanos); el final del proceso de direccin, nos permite
gestionar de manera sencilla y global toda la informacin referente a los empleados,
plasmando lo ya descrito y resumido en este primer captulo; pero de una manera ms
amplia, tales como:
- Informacin personal
- laboral, familiar
- Experiencia de trabajo
- Historia de anteriores trabajos
- Y datos que cada empresa desee controlar
Esto permite conocer ms las competencias, caractersticas y necesidades del activo ms
valioso de toda organizacin con la finalidad de desplegar estrategias para su crecimiento
y consolidacin y por ende el mejoramiento del clima laboral y productividad.345

www.intellisoftsa.com

http://www.1asesores.com/climaorg.html

http://www.pwc.com/uy/es/recursos-humanos

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3. CAPTULO 2
Durante muchos aos, la gestin humana estuvo anclada en las denominadas prcticas
de administracin de personal reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin,
entrenamiento y capacitacin, remuneracin, evaluacin y desvinculacin, la mayora
de las veces ms preocupada por mejorar las tcnicas para la realizacin de estos
procesos que en su finalidad. Ello la alej de los niveles estratgicos de la empresa y la
convirti en una oficina administrativa importante, pero no clave para el logro de los
objetivos organizacionales.
Sin embargo, un conjunto de cambios generados en el contexto empresarial y social estn
presionando fuertes modificaciones en la concepcin de la gestin humana y sus
prcticas; algunas de ellas son: el desarrollo del capital humano, la gestin del cambio, la
construccin de capital social (Studdard y Darby, 2008) y una permanente
profesionalizacin de los procesos de recursos humanos (Boston Consulting Group,
2008).
La seleccin es un proceso que se ha estado integrando con otros, como formacin y
desarrollo, evaluacin de desempeo y organizacin del trabajo, de manera que no slo
se pretende encontrar la persona adecuada para un cargo en el presente, sino que se
busca un talento potencial ms all de una experticia tcnica. Dado el alto valor que \a
formacin tiene para la productividad y la competitividad de las organizaciones, las
empresas han entendido que se debe ir ms all del entrenamiento para el puesto de
trabajo y se est empleando como mecanismo de potenciacin del individuo a futuro y
como medio de retencin de talentos; es una prctica asociada con la evaluacin del
desempeo y los planes de carrera.
La evaluacin no haba sido considerada una prctica estratgica y, en ocasiones, se
converta en un requisito formal o en una calificacin sobre el cumplimiento de tareas y,
tal vez ms, de comportamientos del empleado. Aunque algunas empresas todava
persisten en esta perspectiva, con la implementacin de sistemas de competencias se ha
dado un giro importante a la prctica, pues se la ha integrado con otras, como la
compensacin, la formacin y el desarrollo y la posibilidad de promocin o carrera en el
interior de la empresa.
3.1. Induccin ___________________________________________________________
El objetivo del Proceso de Induccin es ofrecer una informacin clara, detallada y
concreta al empleado sobre su rol dentro de la empresa; fortaleciendo su sentido de
pertenencia y brindando las herramientas necesarias para realizar su trabajo de manera
autnoma. Presentar un buen proceso de induccin depende, en gran parte, de la
participacin de las directivas en toda la organizacin para lograr un buen acople y facilitar
el desarrollo de las actividades a cargo de esa persona.
Este consta de 3 pasos bsicos:
3.1.1. Induccin general: En esta etapa se presenta toda la informacin de general de la
empresa (organigrama, polticas, misin, visin, objetivos, reglamento interno de trabajo,
productos o servicios de la empresa, detalles de la contratacin, etc.)

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3.1.2. Induccin Especifica: Esta fase es liderada por la persona dirigente del cargo,
enseando en detalles las funciones a desarrollar: lo que se espera que haga, como lo
puede (o debe) hacer y cul es la forma en que ser evaluado su desempeo. Es
fundamental brindar esta informacin de la manera ms clara, completa, sencilla y
especifica posible, ya que de ella depender en gran parte el nivel de desempeo del
nuevo empleado, dejando por escrito todos los puntos tratados en este proceso siendo la
constancia de haber recibido la capacitacin en las actividades realizadas en el proceso
de induccin.
3.1.3. Evaluacin: Esta se hace en base a los registros de la induccin brindada con el
fin de identificar los puntos inconclusos y reforzarlos o tomar acciones concretas.

3.2. Entrenamiento _______________________________________________________

Hoy en da han evolucionado notablemente los modelos y sistemas de de capacitacin
para adecuarse a las necesidades da cada empresa, estableciendo el entrenamiento
como un proceso educativo, sistemtico y organizado desarrollado a corto plazo, con el fin
de aprender conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de unos objetivos
especficos.
Para los autores Chiavenato y Amaro Guzmn es definido como el acto de proporcionar
medios que permitan el aprendizaje en un sentido positivo y beneficioso, para que los
individuos de una empresa puedan desarrollar de manera ms rpida sus conocimientos,
actitudes y habilidades otorgando beneficios a la empresa
Dentro de los beneficios ofrecidos por este proceso tenemos:
-

Reducir la rotacin de personal

Optimizar la eficiencia y efectividad de los empleados
Brindar a la organizacin el sostenimiento que necesita para alcanzar sus objetivos
especficos
Desarrollo de las habilidades personales del trabajador, lo que conlleva a la
empresa a un alto nivel de calidad y cantidad en su recurso humano
Alcanzar un clima laboral satisfactorio entre los empleados y aumentar su
satisfaccin

Para establecer un proceso de entrenamiento contamos con 4 etapas bsicas:

3.2.1. Inventario de necesidades (diagnostico): Este anlisis implica el estudio de la
empresa, su ambiente socioeconmico y tecnolgico con el fin de establecer un plan y
una filosofa de entrenamiento en todas sus reas, consiste en determinar donde debe
hacer nfasis el entrenamiento y estas necesidades deben inventariarse e investigarse
con periodicidad para implantar los programas adecuados. Tambin se deben analizar la
fuerza laboral del recurso humano, por ejemplo: la descripcin del cargo, el nmero de
empleados necesarios en cada cargo, el nivel de conocimiento, la actitud, el desempeo,
el ndice de ausentismo, el tiempo de entrenamiento para cada cargo, las tareas que
componen el cargo.

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3.2.2. Programacin del entrenamiento para atender las necesidades: La

programacin del entrenamiento se crea durante el inventario, incluye factores como: la
necesidad, objetivo de entrenamiento, divisin del trabajo por desarrollar, determinacin
del contenido del entrenamiento, eleccin de los mtodos de entrenamiento, definicin de
los recursos, cantidad y tiempo de personas,.

3.3. Reclutamiento de Personal:

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y
ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende
llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente
para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la
intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de
personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.
Toda empresa se caracteriza por el incesante flujo de recursos necesarios para
poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales
se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.
Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos
3.3.1. Reclutamiento Interno:
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical,
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno implica:
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalizacin de personal
Las ventajas del reclutamiento interno son:
Es ms econmico
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal
Aunque presenta las desventajas siguientes:
* Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento

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adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus

ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.
* Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido
promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de
subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
* Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada
"principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar
competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.
* Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.
* Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el
reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una
sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo
ocupante del cargo.
3.3.2. Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa frente a
las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han
preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es decir el que enfoca tanto
fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos". Chiavenato Idalberto,
Administracin de Recursos Humanos, Mc Graw Hill.
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con
personas extraas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de
reclutamiento:
-

Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o

proveniente de otros reclutamientos.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar
en cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y
preseleccin y no slo captacin de curricula, ya que de ser as nicamente
fungen como buzn de recepcin.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

* El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de
ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y,
casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la

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empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de

lo que ocurre en otras empresas.
* Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
* Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:
* Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin
de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan
la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin deber
tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los
factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.
* Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
* En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la
empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e
investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un
perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del
proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro
de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras
imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como
desleal hacia su persona.
* Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y
la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.
Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 de Cdigo de Trabajo
que prohbe al patrono exigir o aceptar dinero u otra compensacin de los trabajadores
como gratificacin para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesin o
privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se
deben considerar nicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio
al candidato, futuro trabajador de la empresa.
3.4. Socializacin y Cambio de la Gente______________________________________
Por definicin la socializacin laboral es un proceso mediante el cual el individuo alcanza
a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables, los
conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rol laboral, y las
actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de una organizacin.

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A travs de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas que
se postulan en una organizacin. Tiene que haber una coincidencia de los valores de la
compaa y del individuo.
La persona busca aceptacin, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en la
empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las polticas y los niveles de relacin
entre los jefes y sus equipos de trabajo.678

http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&hid=111&sid=2aed0398-1145-4779-abbd5ecc92cf46c1%40sessionmgr114
7

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/entrenamiento-capacitacion-y-formacion.htm

http://www.sht.com.ar/archivo/temas/induccion.htm

http://www.wikilearning.com/monografia/el_proceso_de_contratacion_de_personal-programa_de_induccion/16171-14

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4. CAPTULO 3
Tomaremos como ejemplo las estrategias del Grupo Bancolombia S.A. quienes lo vienen
apostando todo para realizar una renovacin total con el fin de hacer ms fciles tanto sus
servicios internos u operativos como externos de cara al cliente, la necesidad de cambio
se da a raz de las tres fusiones sufridas antes del 2008, se presentaban una cantidad de
dificultades ya que todos los mdulos de Sistemas no tenan comunicacin directa y la
tarea de realizar un solo informe de todas las empresas era complicado, al igual de
homogenizar ms de 5.000 procesos operativos, tambin era una necesidad sentida
descentralizar las diferentes tareas de nmina para cada una de la reas, a continuacin
contamos algunas de las estrategias tomadas por el Grupo Bancolombia quienes buscan
una mayor participacin en el mercado actual y una mayor proyeccin internacional.

4.1.

BANCOLOMBIA-PLANEACIN ESTRATGICA 2008 - 2012

El proceso de fusin llev consigo una cantidad de esfuerzo de muchos colaboradores, no

slo por el trabajo que implica la unificacin de procesos, sino tambin por concentrarse
en cmo direccionar el mayor banco del pas, el compromiso que se adquiere con los
accionistas, con los empleados y con la comunidad en general.
Desde entonces, la Direccin del Grupo Bancolombia se ha apoyado en la planeacin
estratgica para materializar y plasmar en hechos los planes que se tienen para el futuro.
Como banco fusionado, se centr la atencin en defender la participacin de mercado y
empezar a penetrar en economas externas, en incrementar la utilidad por accin y
mejorar los niveles actuales de eficiencia para conseguir estndares internacionales. Se
defini que era un banco universal, con presencia en todos los segmentos de mercado y
con un compromiso grande con el pas, para ofrecer productos y canales de bajo costo
para bancarisar nuestra poblacin, enmarcados siempre en un objetivo principal: crear
valor para los accionistas como nica fuente de supervivencia en el largo plazo.

GESTIN HUMANA / Trabajo de Aplicacin 17

UNIVERSIDAD CEIPA

2005
Fusin

2006

2007

Botton - Up

Top- Down

2008
Top - Down

Definicin de
Lineamientos y
Factores
Crticos de xito

Programacin
de Proyectos y
requerimientos

Definicin de 5
Estrategias e
indicadores
cuantitativos.

Definicin de
Mapa Estratgico
del Grupo
Bancolombia

Reto: Llevar el
esquema de
compensacin
variable a todo
el mapa de
cargos
profesionales.

Reto: Lograr
que el Grupo
Bancolombia
trabaje bajo un
enfoque de
metas
colectivas.

Reto: Llevar el
esquema de
compensacin
variable a las
Filiales.

Reto: Construir
modelo
organizacional

4.1.1. Lineamientos ______________________________________________

Desde el 2005 surgen tres (3) lineamientos estratgicos que son los pilares de la
planeacin estratgica y son los elementos bsicos para la generacin de valor del Grupo
Bancolombia.
4.1.1.1. Crecimiento: Quiere ser un Grupo que cada da crezca ms sus negocios en el
mbito local e internacional, desarrollando nuevas lneas de negocio y profundizando las
actuales. Nos enfocamos en tener una alta participacin en todos los segmentos de
mercado e incrementarla continuamente en el tiempo.
4.1.1.2. Rentabilidad: Quiere mantener al Grupo Bancolombia como un sitio atractivo para
invertir tanto para nacionales como para extranjeros.
4.1.1.3. Eficiencia: Buscar el uso ptimo y eficiente de los recursos para el diseo y
mantenimiento de los clientes, productos, canales, servicios y procesos. Estos deben ser
giles, simples, oportunos, con costo apropiado, con estndares de calidad y que generen
valor.
4.1.1.4. Metodologa: La metodologa utilizada para llevar a cabo el proceso de
construccin de la planeacin estratgica 2008 fue Top - Down, que significa de arriba
hacia abajo, con el fin de lograr que la informacin se construyera desde la alta direccin
hasta los niveles operativos, de igual forma se realizo el despliegue bajo el mismo
enfoque y la inscripcin de las metas. Cabe anotar que los resultados han sido
satisfactorios, permitindonos contar con un foco acorde con las expectativas de la alta
direccin, crear sinergias horizontales y verticales y alinear al Grupo Bancolombia con la
estrategia.
Fruto del trabajo en conjunto con todas sus vicepresidencias se construyeron los objetivos
estratgicos y se defini para cada uno de ellos el indicador que le permitira medir el

GESTIN HUMANA / Trabajo de Aplicacin 18

UNIVERSIDAD CEIPA

cumplimiento de sus objetivos. Como resultado de la reunin se obtuvo el mapa

estratgico del Grupo Bancolombia, la aprobacin del nuevo esquema de metas SVA para
los distintos niveles de la organizacin y la validacin del mapa frente a los lineamientos y
factores crticos de xito.
En el 2008, el Grupo Bancolombia contaba con cinco (5) estrategias, encaminadas a
lograr el cumplimiento de los lineamientos y factores crticos de xito en el largo plazo y a
su vez dar cumplimiento a la misin y visin de la organizacin.

4.1.2. Desglose de cada estrategia _________________________________

INSCRIPCIN EN ESTRATEGIAS CMITE DE PRESIDENCIA

Vicepresidencia

VP Ejecutiva de Servicios
VP Ejecutiva Dllo Corporativo
VP Banca Personas y Pymes
VP Banca Empresas
VP Financiera
VP Banca Hipotecaria
VP Riesgos
VP Secretara General
VP Tecnologa
VP Auditora
VP Operaciones
VP Gestin Humana
VP Administrativa

Servicio!

Hacer fciles los

servicios
financieros

Excelencia
Seis Sigma

Gestin de las
Transacciones

x
x
x
x

x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x

Consolidar el
Modelo
Corporativo

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Se realizaron reuniones por cada estrategia con los vicepresidentes inscritos en ellas
respectivamente, el objetivo de esta reunin fue:
5.
6.
7.
8.

Validar los Objetivos e indicadores por Estrategia

Validar los proyectos que apoyan los indicadores
Identificar los Dir/Gtes claves a inscribirse en los indicadores
Formular planes estratgicos (Qu debe hacer la Unidad Bancaria para que el
indicador se mueva?)

Como resultado del ejercicio se formularon 60 planes estratgicos que fueron el insumo
para la siguiente etapa.

4.1.3. Mapa Estratgico Grupo Bancolombia ____________________________

El mapa estratgico de Bancolombia contina con la generacin de valor como principal
objetivo de Grupo, apalancado en los lineamientos y en el mediano plazo en las
estrategias, desplegndose a travs de objetivos e indicadores. Un ingrediente
fundamental es la caracterstica de los indicadores, los cuales son numricos y enfocados

GESTIN HUMANA / Trabajo de Aplicacin 19

UNIVERSIDAD CEIPA

a los resultados, permitiendo conocer el avance real y estado de la estrategia en el

transcurso del tiempo.

SVA > 0
LINEAMIENTOS

Crecimiento
Rentabilidad
Eficiencia

FACTORES CRTICOS
Internacionalizacin
Orientacin al Cliente
Gestin del Riesgo
Tecnologa Eficiente
Gestin del Talento Humano
Innovacin
Sistemas de Informacin Eficientes

5 ESTRATEGIAS
SERVICIO

HACER FCILES
LOS SERVICIOS
FINANCIEROS

EXCELENCIA
SEIS SIGMA

GESTIN DE LAS
TRANSACCIONES

CONSOLIDAR EL
MODELO
CORPORATIVO

Objetivos
Objetivos
Indicadores
Indicadores

4.1.4. Estrategias ___________________________________________________

4.1.4.1. Hacer fciles los servicio financieros: Mantendremos un modelo de negocio
que haga fciles los servicios financieros contando con personas conocedoras del
negocio, tecnologa eficiente y procesos simples y giles.
Los temas a trabajar sern:
9. Tecnologa Eficiente
10. Procesos simples y giles
11. Cultura para hacer las cosas fciles

GESTIN HUMANA / Trabajo de Aplicacin 20

UNIVERSIDAD CEIPA

Peso
Objetivo

Objetivo

Indicador

Peso
Ponderacin en
Indicador
la Estrategia

27%

Te n e r t e c n o lo g a e f ic ie n t e e n
2012

Gast o s t o t ale s d e t e c n o lo g a (VTI) /

In g r e so s o p e r at iv o s

27%

4,86%

25%

H ac e r las c o sas sim p le s

e m p e z an d o d e sd e ah o r a

E n c u e st a p e r c e p t iv a p ar a m e d ir la
f ac ilid ad

25%

4,50%

De sar r o llar u n m o d e lo d e
p r o c e so s e f ic ie n t e y sim p le

Gast o s t o t ale s d e o p e r ac io n e s
(VOP ,A d m o n ) / In g r e so s o p e r at iv o s

27%

4,86%

37%

# d e h o r as d e p e r so n aliz ac i n / #
t o t al d e h o r as d e im p lan t ac i n

10%

1,80%

Ge st i n Tale n t o H u m an o

5,60%

1,01%

Ge st i n d e l Rie sg o

5,40%

0,97%

11%

In d ic ad o r e s Tr an sv e r sale s

4.1.4.2. Servicio: Nuestro servicio se orientar a incrementar la lealtad de los clientes,

brindando soluciones y propuestas adecuadas para cada segmento, optimizando los
valores de relacin, oferta y marca.
Los temas a trabajar sern:
12. Reclamos
13. Cultura de servicio
14. Conocimiento del cliente
Peso
Objetivo
22%

30%

30%

18%

Objetivo

Indicador

In c r e m e n t ar e l n iv e l d e
c o n o c im ie n t o d e l c lie n t e p o r
se g m e n t o
In c r e m e n t ar la sat isf ac c i n d e lo s
c lie n t e s
Co n t r o lar e l n m e r o d e r e c lam o s
y q u e jas, e in c r e m e n t ar e l n iv e l
d e sat isf ac c i n d e r e sp u e st a d e
lo s m ism o s

Peso
Ponderacin en
Indicador
la Estrategia

% A c t u aliz ac i n d e la b ase d e d at o s

10%

1,80%

% d e c u p o s v ig e n t e s

12%

2,16%

% Clie n t e s ap st o le s

15%

2,70%

% De se r c i n

15%

2,70%

N m e r o d e Re c lam o s y Qu e jas

18%

3,24%

% sat isf ac c i n so b r e r e c lam o s

r e sp o n d id o s

12%

2,16%

Ge st i n Tale n t o H u m an o

10%

1,80%

Ge st i n d e l Rie sg o

8%

1,44%

In d ic ad o r e s Tr an sv e r sale s

4.1.4.3. Excelencia Seis Sigma: Incorporar la metodologa seis sigma, la cual debe
asegurar que nuestros procesos crticos cumplan la promesa al cliente, sean predecibles
en su ejecucin, livianos y simples. Esta metodologa debe ser ampliamente difundida,
interiorizada y aplicada.
Los temas a trabajar sern:
15. Eficiencia
16. Procesos crticos

GESTIN HUMANA / Trabajo de Aplicacin 21

UNIVERSIDAD CEIPA

17. Sistemas de medicin de calidad de los procesos

Peso
Objetivo

Objetivo

Indicador

Peso
Ponderacin en
Indicador
la Estrategia

45%

Lo g r ar u n in d ic ad o r d e e f ic ie n c ia
d e 45% e n 2012

In d ic ad o r e s E f ic ie n c ia
(E g r e so s / In g r e so s*)
(E g r e so s / A c t iv o s)

45%

8,10%

30%

Ob t e n e r e l r e su lt ad o d e lo s
p r o y e c t o s d e m e jo r a

Mo n t o ah o r r ad o

30%

5,40%

10%

Im p lan t ar e l sist e m a d e m e d ic i n
d e c alid ad d e lo s p r o c e so s
c r t ic o s m s im p o r t an t e s d e l
n e g o c io

% d e e r r o r e s (No Co n f o r m id ad e s)

10%

1,80%

Ge st i n Tale n t o H u m an o

9,0%

1,62%

15%

In d ic ad o r e s Tr an sv e r sale s
Ge st i n d e l Rie sg o

6,0%

1,08%

4.1.4.4. Gestin de las Transacciones: Conseguir la mezcla ptima de las transacciones

de clientes y usuarios, asegurando su satisfaccin y la rentabilidad para el Grupo.
Los temas a trabajar sern:
18. Gestin de precios
19. Tiempo de entrega
20. Gestin de costos transaccionales
21. Bancarizacin rentable
Peso
Objetivo

30%

24%

Objetivo

Indicador

Ge st io n ar ad e c u ad am e n t e lo s
p r e c io s

Re d u c ir t ie m p o d e e n t r e g a d e
p r o d u c t o s y se r v ic io s

12%

Dism in u ir e l MTS Can ale s

24%

A lc an z ar b an c ar iz ac i n r e n t ab le
e n lo s se g m e n t o s p e r so n al y
em p ren d ed o r

10%

Peso
Ponderacin en
Indicador
la Estrategia

IDP (MIT ML, ME , Tar je t as)

SVA d e clien t es q u e d est r u yen
v alo r
Dism in u ir Co st o Tr an sac c io n al p o r
c lie n t e

10%

1,80%

10%

1,80%

10%

1,80%

Dism in u ir Tie m p o e n t r e g a

14%

2,52%

% Tr an sac c io n e s e n c an ale s
e le c t r n ic o s (Vt as, Tx s)

10%

1,80%

MTS Can ale s

12%

2,16%

SVA (Se g . P e r so n al E m p r e n d e d o r )

15%

2,70%

N m e r o d e c lie n t e s (P e r so n al,
Em p ren d ed o r)

9%

1,62%

Ge st i n Tale n t o H u m an o

2%

0,36%

Ge st i n d e l Rie sg o

8%

1,44%

In d ic ad o r e s Tr an sv e r sale s

4.1.4.5. Consolidar el Modelo Corporativo: El modelo de actuacin del Grupo

Bancolombia es internacional, de banca universal y orientada al cliente. Todas las
iniciativas estarn soportadas en una cultura corporativa y se encaminarn a la unificacin
de polticas, aprovechamiento de sinergias y operacin mediante centros de servicios.
Los temas trabajados fueron:
22. Centros de servicios compartidos

GESTIN HUMANA / Trabajo de Aplicacin 22

UNIVERSIDAD CEIPA

23. Modelo para captar sinergias entre las unidades de negocios y las adquisiciones y
creaciones (cada rea debe saber qu le corresponde hacer)
Peso
Objetivo
45%

30%

25%

Objetivo

Indicador

Op e r ar al 100% c o n b ase e n
# P r o c e so s u n if ic ad o s / # P r o c e so s
c e n t r o d e se r v ic io s c o m p ar t id o s
se le c c io n ad o s p ar a u n if ic ar
e n 2009
Co n t ar e n 2008 c o n u n m o d e lo
% d e av an c e e n la Im p le m e n t ac i n
p ar a in c o r p o r ar al Gr u p o y c ap t ar
d e p o lt ic as y m o d e lo d e g o b ie r n o
sin e r g ias e n t r e las u n id ad e s d e
d e l Gr u p o B an c o lo m b ia
n e g o c io ac t u ale s y n u e v as

Peso
Ponderacin en
Indicador
la Estrategia
45%

8,10%

30%

5,40%

Ge st i n Tale n t o H u m an o

13,0%

2,34%

Ge st i n d e l Rie sg o

12,0%

2,16%

In d ic ad o r e s Tr an sv e r sale s

4.1.5. Proyectos Estratgicos ________________________________________

El Grupo Bancolombia por medio de la identificacin y gestin de los procesos
estratgicos realiza la ejecucin de la estrategia. A continuacin se presentan los
proyectos que estn apalancando las cinco (5) estrategias y cada uno de ellos a que
indicador le est aportando para la consecucin de las metas propuestas.

4.1.5.1.

Hacer fciles los servicios financieros:

Indicador

Nombre del
Proyecto

Red Multiservicio
Gastos totales de
tecnologa (VTI) /
Ingresos operativos
Software Factory

Gastos totales de
operaciones
(VOP,Admon) /
Ingresos operativos

Descripcin
Potecializar la red del banco como habilitadora de
los servicios que se entregan a usuarios y clientes,
convergiendo los servicios de voz, datos, video y
movilidad sobre una sola red IP, facilitando la
interaccin entre ellos, con gran facilidad y
dinamismo para el negocio.
Implementar un modelo de Outsourcing de
desarrollo y mantenimiento de aplicaciones bajo
una estrategia de piloto inicial, que mejore la
eficiencia, calidad, productividad y los tiempos de
entrega.

El proyecto de logstica integral de activos en

bodegas, tiene como alcance la estandarizacin de
las actividades de recepcin (ingreso),
Logistica Integral de
almacenamiento, alistamiento, control de inventario,
Activos en Procesos
transporte (ingreso, traslado, salida) y embalaje de
todos los activos en bodega que posee la
organizacin a travs de un tercero.

Facilities
Managment

Lograr la administracin y operacin especializada

de los servicios de soporte de las instalaciones,
centralizndolos en un nico proveedor, para lograr
un manejo eficiente de los recursos
(administrativos, operativos y financieros).

GESTIN HUMANA / Trabajo de Aplicacin 23

UNIVERSIDAD CEIPA

4.1.5.2. Servicio:
Indicador

% Actualizacin de
la base de datos

Nombre del
Proyecto

Descripcin

Programa Integral
de Cliente

Homologar procesos de clientes Grupo

Bancolombia para mejorar los niveles de servicio,
ser consecuentes con la estrategia de orientacin al
cliente, garantizar la consistencia de la informacin
y el mejoramiento en la ejecucin de las reas
comerciales (eficiencia), as como el
aprovechamiento de la informacin para la gestin
comercial (mercadeo y ventas)

Estudio para conocer los atributos de la propuesta

de valor que impulsan las necesidades de
Definir los valores de
% Clientes apstoles
vinculacin, compra, recompra y permanencia de
compra
los clientes de los segmentos de la Banca de
Personas y Pymes del Banco.

4.1.5.3.

Excelencia Seis Sigma:

Indicador

Indicadores
Eficiencia
(Egresos /
Ingresos*)
(Egresos / Activos)

Monto ahorrado

Nombre del
Proyecto

Descripcin

Nuevo Modelo
Comercial TDC

Estructurar el nuevo modelo comercial de tarjeta de

crdito Bancolombia de manera que el producto se
rentabilice y se adecue a las condiciones del
mercado actuales.

Nuevo Modelo
Comercial TD

Aumentar la rentabilidad del producto mediante el

incremento de los ingresos por comisiones
mediante el posicionamiento del producto en los
establecimientos.

Oficinas de
Representacin

Crear el vehculo legal que permita el banco

establecerse en los mercados definidos como
estratgicos, de acuerdo a la estrategia de
internaionalizacin, tales como: Per, Mxico,
Brasil, Chile y Centroamrica.

Administracin
Centralizacin
Administracin de
Carteras Colectivas

Implementar la decisin de centralizar la

administracin de las carteras colectivas en cabeza
de la Fiduciaria.
Definir e implementar la estructura para la gestin
eficiente de la administracin activa de las carteras.

Lean Seis Sigma

Implementacin de la metodologa Seis Sigma y

revisin de los procesos de gran impacto,
garantizando desde su rediseo altos impactos en
costos y eficiencia.

GESTIN HUMANA / Trabajo de Aplicacin 24

UNIVERSIDAD CEIPA

4.1.5.4.

Gestin de las Transacciones:

Indicador

Nombre del
Proyecto

Descripcin

Mejora Sistema de
SVA de clientes
Transferencia de
que destruyen valor
Fondos (FTP)

Cubrir la necesidad de Fondeo de las filiales

Factoring y Sufi del grupo Bancolombia
incrementando la captacin de recursos por CDT
apoyndose en un proceso gil y seguro de
comercializacin y venta de los productos.

CDT Filiales
Disminuir Tiempo
entrega

MTS Canales

Adquisicin de un software que permita eliminar el

riesgo de mercado de las unidades de negocio y
productos; centralizar todo el riesgo de mercado y
la gestin de activos y pasivos en una sola rea y
mejorar la capacidad de generacin de precios.

Redefinicin e implantacin de los procesos

comerciales, de anlisis y decisin, garantas y
Rediseo de Crdito
desembolsos, de tal forma que se tenga un tiempo
Hipotecario
de respuesta al cliente de 30 das calendario desde
la recepcin de la solicitud hasta el desembolso.
Centros de Pagos

Reforzar la red de sucursales con la apertura de 10

centros de pagos especializados

Mejorar los procesos de la red de microfinanzas con

SVA (Seg. Personal Rediseo a proceso el fin de mejorar tanto el nivel de clientes por
Emprendedor)
de Microfinanzas
ejecutivo como el saldo vigente de cartera y
nivelarlo con los estndares internacionales.

4.1.5.5.

Consolidar el Modelo Corporativo:

Indicador

Nombre del
Proyecto

Descripcin

Centro de Servicios
Compartidos
# Procesos
unificados / #
Procesos
seleccionados para
unificar

Estrategias de
Conocimiento y
Colaboracin

Diagnstico en el grupo sobre los elementos

bsicos de servicios compartidos y de las iniciativas
de Servicios Compartidos de las reas hacia las
filiales.
Masificar el uso de la Plataforma SharePoint
basado en la Gestin del Conocimiento, generando
nuevas estrategias de colaboracin e interaccin
para los empleados del Grupo Bancolombia, con el
fin de lograr mayor productividad y eficiencia en su
trabajo, conservar la memoria de la organizacin y
potenciar el conocimiento del grupo.

GESTIN HUMANA / Trabajo de Aplicacin 25

UNIVERSIDAD CEIPA

4.1.5.6.

Gestin del Riesgo:

Indicador

Nombre del
Proyecto

Descripcin

Back Testing
modelo Riesgo de
Mercado

GAP-ALM

Desarrollo e implementacin del software GAP para

cumplir con los requerimientos legales y brindar
soporte a la gestin de riesgo de mercado y liquidez
de libro bancario de la Organizacin.

SARO- SOX

Disear e implementar un modelo integral que mida

la eficiencia, el riesgo y transparencia del ciclo
financiero, de las actividades que lo apoyan, y de
todos los procesos de la Organizacin, bajo los
lineamientos de riesgos y control interno, apoyados
en los estndares normativos de la SEC, PCAOB, y
la Superintendencia Financiera, con el fin de
obtener la certificacin de cumplimiento 404 y
cumplir con los requerimientos de los entes
reguladores

Gestin de Riesgo
Operacional

Todo ha sido desarrollado de acuerdo a la planeacin tctica con el cual se materializ la

estrategia, a travs de actividades, que a su vez permitieron lograr las metas propuestas
para los indicadores.
En el 2011 ya se encuentran en fasces de produccin sistemas como Murex (Soporte
para tesorera) sistemas anti-lavado de activos, sistemas que soportan todo lo relacionado
con las bases de datos para clientes (Mantenimiento, ingreso, campaas, reclamos, etc.)
y en actualmente en este segundo Semestre se encuentra tambin en produccin uno de
los aplicativos ms importantes para el grupo, como lo es toda la plataforma que soporta
todo los temas con Gestin Humana (Ingresos, retiros, novedades de nomina,
capacitaciones, inducciones, calificacin descendente y ascendente acorde con la
actualidad y necesidades del grupo, procesos de viticos, etc.) todas estas aplicaciones
fueron fundamentadas sobre el sistema SAP, todos los aplicativos estn siendo
desarrollados por expertos en este software, esto ha mejorado mucho el resultado del
negocio, ya que la Junta Directiva tiene sus informes del negocio en forma ms inmediata
ya que todos los aplicativos afectan la contabilidad en forma directa y en tiempo real, cada
rea tiene un presupuesto definido y cualquier solicitud ya sea de pagos a terceros,
activos fijos, gastos, etc. es disminuido de acuerdo a su utilizacin y no podr ejecutar
mas ya que el sistema tiene todo controlado lo que evita gastos excesivos e innecesarios.
Bancolombia contrat una firma de Ingenieros trados de la India, actualmente hay un
grupo de ellos residiendo en nuestro Pas laborando exclusivamente para Bancolombia y
con el apoyo de cerca de 200 Empleados que estn atacando cada uno de los frentes en
sus fasces de implementacin.
Vemos que los aos 2010 y 2011, Bancolombia han obtenido excelentes resultados a
pesar de las crisis econmicas a nivel mundial y sobre todo por la mala calificacin en los
Estados unidos (Base de datos Ebesco Fin de la Globalizacin).
A medida que Bancolombia avanza en su nueva estructura vemos que en el primer
trimestre del 2011 con respecto al primer trimestre del 2010, sus ingresos se
incrementaron en un 32%

GESTIN HUMANA / Trabajo de Aplicacin 26

UNIVERSIDAD CEIPA

4.2.

Datos tomados en Ebesco _____________________________________

Para el trimestre que finaliz 30 de junio de 2011, Bancolombia registr una ganancia
neta consolidada de COP 386 mil millones, o CP 489 por accin, por valor de USD 1,01
por ADR, lo que representa un aumento del 10% en comparacin con los resultados del
trimestre terminado 31 de marzo de 2011 y un aumento de 32% en comparacin con los
resultados del trimestre finalizado el 30 de junio de 2010. El ingreso neto acumulado en
los seis primeros meses de 2011 fue de COP 736 mil millones, que es 16% superior con
respecto al mismo perodo del ao anterior.91011

http://web.ebscohost.com/ehost/detail?sid=b557f9c5-3417-4af0-8df784d6e075874b%40sessionmgr104&vid=2&hid=125&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=bwh&AN=201108
031800PR.NEWS.USPR.MX47065
10

http://web.ebscohost.com/ehost/detail?sid=767ed332-30e7-4323-a599192c33abb4c4%40sessionmgr112&vid=1&hid=125&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=fua&AN=5720619
4
11

http://www.grupobancolombia.com/webCorporativa/gobierno/buenGobierno/GH_modeloGH.asp

GESTIN HUMANA / Trabajo de Aplicacin 27

UNIVERSIDAD CEIPA

CONCLUSIONES
El Rol que cumple Gestin Humana ha sufrido cambios importantes a medida
que la competitividad en nuestro medio es ms agresiva. En un mundo
Empresarial cada vez ms exigente, el rea de Gestin Humana est trabajando
ms de la mano con las estrategias Empresariales en el desarrollo de un personal
ms idneo, ms capacitado, ms humano ya que es el capital ms importante
que posee toda Empresa.
Si bien todos los temas que se desarrollan dentro del rea de gestin Humana
parecen pasar como desapercibidos, pero si analizamos muy bien La Empresa
como tal, la mayor parte de los procesos para que muchos de los elementos
funcionen bien tienen relacin directa e indirecta con el rea de Gestin Humana,
procesos como seleccionar personal, inducirlo y encaminarlo hacia las estrategias
de la Empresa, darle induccin, guiarlo a un buen desempeo con el seguimiento
correspondiente por medio de las evaluaciones ascendentes y descendentes y
retroalimentarlo, ubicarlo en el nivel salarial de a cuerdo al cargo segn estudios
realizados y evitar que el empleado aprenda y se vaya para otra compaa,
Gestin Humana es un rea incansable a la cual no se le da la Importancia que
realmente merece.
Las organizaciones que alcanzan xito empresarial, son aquellas que compiten e
innovan da a da, con sus servicios y productos a la mano de un gran talento
humano; es el caso visto de Bancolombia. El Grupo Bancolombia, con sus
polticas y procedimientos de controles internos, implementa estrategias y
esquemas administrativos; con el fin, de diariamente lograr la credibilidad y
confianza de sus empleados, clientes y proveedores.
Tenemos que proyectarnos empresarialmente, en que el talento humano es la
conciencia que logra el mejoramiento continuo de las empresas emprendedoras,
dando eficiencia y competitividad.

GESTIN HUMANA / Trabajo de Aplicacin 28

UNIVERSIDAD CEIPA

BIBLIOGRAFAS
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2- Resumen
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