O consrcio modular como fator de competitividade: um estudo de

caso na Volkswagen Resende e So Bernardo do Campo

Marcos Jos Corra Bueno
Oduvaldo Vendrametto
Universidade Paulista - UNIP
RESUMO: Com a crescente competitividade no mercado automobilstico e sua busca por melhoria
nos
indicadores produtivos, as empresas viram-se obrigadas a rever suas formas de relaes de
fornecimento
e redimensionar seus arranjos industriais.
Identificar a forma deste relacionamento e seus resultados nos indicadores de produtividade e
produo
flexvel o objetivo deste trabalho.
Para alcan-lo, utilizou-se uma abordagem exploratria na Volkswagen nas unidades de Resende e
So
Bernardo do Campo.
Os dados recolhidos apontam para uma melhoria nos resultados, orientando este modelo de negcio
para
a disseminao de sua prtica no setor.
Palavras-chave: Modulista. Consrcio Modular. Competitividade.
1. INTRODUO
O setor automobilstico tem sido objeto de diversos estudos na Administrao e na
Engenharia de Produo. A crescente competitividade obrigou as empresas a buscar novas
formas para permanecer no mercado. Baixar custos, agregar valores aos produtos, inovar
processos e gesto esto entre as muitas iniciativas tomadas. Segundo Montgomery & Porter
(1998), as aes de inovao em seu sentido mais amplo podem incluir tanto tecnologias como
novos modos de fazer as coisas. Entre as inovaes nos sistemas produtivos na busca de maior
competitividade pela reduo de custos uma estratgia utilizada est o Consrcio Modular da
Volkswagen Caminhes Resende.
Algumas empresas, com sistema de produo complexos, com clulas de produo,
tinham dificuldade em alocar recursos produtivos em momentos de baixa produtividade em seu
mdulo, embora outros mdulos (ou clulas) estivessem com capacidade de produo no limite.
A partir de ento as empresas passaram a tomar atitudes no sentido de reduzirem parte de
seus custos fixos e terem menos impacto na manuteno de recursos em perodos de baixa
produtividade.
2. O CONSRCIO MODULAR E A FBRICA DE CAMINHES DA VW
A constante busca, por parte das empresas nacionais e multinacionais, por vantagens
competitivas, tem sido a meta no Brasil na ltima dcada. Especificamente nas montadoras, os

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parques industriais estavam ultrapassados quanto organizao do trabalho: os leiautes no
facilitavam grandes mudanas e o gigantismo dos complexos fabris tornava a administrao mais
lenta e com dificuldades de logstica. Aos poucos as montadoras foram procurando solues para
seus problemas especficos. Algumas construram unidades em outros estados, outras cidades,
buscando sempre o aprimoramento dos seus processos e servios. Os riscos do trabalho no
modelo just-in-time estavam atrelados a fornecedores responsveis quantos aos termos de prazos
e qualidade do produto.
Diante desse cenrio, a empresa Volkswagen do Brasil desenvolveu, em 1995/1996, uma
forma de processo produtivo chamado Consrcio Modular. Esse sistema consiste em uma
parceria entre empresa e fornecedores. Nessa parceria, os riscos e os investimentos foram
compartilhados, conforme ressalta Ferro (1998, apud WOMACK; JONES, 1998, p. 372) citando
Roberto Barretti, diretor geral da planta na poca: A Volkswagen responsvel pelo edifcio,
enquanto os parceiros so responsveis pelos mveis.
Vale ressaltar que a Volkswagen no tinha tradio em produzir caminhes. Aps a
aquisio da americana Chrysler no incio da dcada de 80, a Volkswagen participou de uma
joint venture com a Ford, criando a Autolatina.
A Autolatina objetivava primordialmente uma reduo dos custos atravs das economias
de escala que poderiam ser atingidas pelas empresas operando conjuntamente. No entanto,
conflitos e divergncias de cunho estratgico; alm da turbulncia advinda do rpido processo
de internacionalizao da produo de automveis, no permitiram que a parceria fosse adiante
e, em 1994, iniciou-se o processo de dissoluo da Autolatina (PIRES, 1998).
O desafio da Volkswagen no era apenas construir fisicamente uma nova planta e
redesenhar a cadeia de suprimentos, mas tambm recuperar, renovar ou estabelecer relaes com
os fornecedores de peas e componentes para caminhes e nibus, rompidas durante o perodo da
Autolatina, pois essas relaes com fornecedores eram desenvolvidas pela Ford Brasil.
A separao definitiva apenas foi completada em 1996, quando .todas as plantas que
trabalhavam sob a marca da Autolatina voltaram a ser operadas pelos seus respectivos donos. A
Volkswagen viu-se ento obrigada a retirar-se da fbrica da Ford no bairro do Ipiranga, em So
Paulo., onde a Autolatina construa nibus e caminhes (MARX, ZILBOVICIUS e SALERNO,
1997, p. 293). A partir desta perda instantnea de capacidade e participao neste. mercado
especfico que a empresa decidiu, valendo-se das capacidades apreendidas durante a operao
conjunta da fbrica de Ipiranga, construir sua prpria planta para fabricar seus veculos pesados.
A fabrica de caminhes e nibus da Volkswagen instalou-se na cidade de Resende, Rio de
Janeiro, distante 280 Km de So Paulo e 150 Km da cidade do Rio de Janeiro, com 80 mil metros
quadrados de rea construda em um terreno de mais de 1 milho de metros quadrados.
2.1 O PROCESSO DE ESCOLHA DOS PARCEIROS
Definida a forma de produto baseada no conceito de Consrcio Modular, o prximo passo
foi a escolha dos parceiros. Para tanto 53 empresas nacionais e internacionais foram analisadas,
por meio de um sistema de compra internacional da Volkswagen do Brasil. A anlise passou por
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uma verificao da condio tcnica de cada empresa, alm dos aspectos do melhor preo
oferecido para a realizao da tarefa.
As sete empresas participantes so de diversas origens: trs so alems; duas, americanas;
trs, nacionais; e uma formada pela juno de duas empresas nacionais e uma japonesa. Dessa
forma, a relevncia do estudo est em entender como foram administrados os empregados das
sete empresas parceiras mais os empregados da Volkswagen em um mesmo local fsico de
trabalho e sob os mesmos procedimentos e polticas de recursos humanos. Cabe lembrar que,
antes da nova planta, a montadora trabalhava com pouco mais de 400 fornecedores diretos.
A adaptao ao novo ambiente de trabalho tambm foi influenciada pelas prticas
anteriormente usadas pelas empresas: a comparao entre benefcios, salrios, e a prpria forma
como o trabalho foi organizado.
Depois de toda a anlise, foram escolhidas as sete empresas que passaram a fazer parte do
Consrcio Modular, conforme Tabela 01:
Tabela 01: Empresas participantes do Consrcio Modular por origem e responsabilidade
na montagem
MDULO
Chassis
Eixo e Suspenso
Rodas e Pneus
EMPRESA
Maxion
Meritor
Remon
Motor
Powertrain
Cabine e acabamento final
Montagem da carroceria
Pintura
Fonte: rea de Marketing de caminhes e nibus, junho, 99
Com o seu prprio ferramental e empregados, as empresas participantes se encarregam de
todas as suas atividades, no processo: transporte de peas, montagem de kits, estoque e controle
VDO

Delga/KG
Carese/Eisenmann
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de qualidade. No se estabelece uma associao. No h controle acionrio entre as empresas e a
Volkswagen. O que existe uma parceria entre a Volkswagen e as empresas.
2.2 O FUNCIONAMENTO DO CONSRCIO MODULAR
De acordo com Arbix; Zilbovincius (1997, p. 448-469), a montadora reordena suas
especialidades, mantendo seu foco nas funes estratgicas, como o design, e a arquitetura global
do veculo, o projeto, a qualidade, a poltica do produto e marketing e a comercializao.
Segundo Ferro (1998, apud WOMACK; JONES, 1998, p. 379), a no participao na
montagem final, por parte da Volkswagen, apenas um dos elementos inovadores da planta de
Resende. O prprio leiaute j mostra uma planta bastante ousada. Aparentemente irregular,
procura adequar-se aos processos definidos e marca claramente a redefinio das fronteiras
fsicas, organizacionais e empresariais entre a montadora e os seus fornecedores (parceiros). O
autor salienta a simplicidade da planta e dos processos bsicos. Os fluxos de materiais so bem
estabelecidos, e o acesso planta independente para cada mdulo. Assim, as peas e os
componentes so entregues no ponto mais prximo possvel do local onde sero montados. O
planejamento e a programao de produo, a manuteno das mquinas e dos equipamentos
passam a ser responsabilidade conjunta dos parceiros e da Volkswagen.
As compras compartilhadas, coordenadas pela Volkswagen, em vez de serem feitas
isoladamente, facilitam a obteno de economias de escala e melhores preos e condies de
pagamento e entrega.
Conseqentemente, esse sistema produtivo busca diminuir incertezas em uma situao de
intensificao da concorrncia internacional e nacional, investindo em um experimento de
redefinio de seu negcio e de reviso de riscos com outros capitais.
O que se observa de imediato do "layout", conforme figura 1 da planta que,
contrariamente organizao de um distrito industrial onde os fornecedores da fbrica central se
localizam na regio relativamente prxima a esta, no consrcio modular os fornecedores so
literalmente parte fsica da linha de montagem, ocupando espaos especificamente reservados
dentro do prdio. Percebe-se, ento, que tal configurao fortalece sobremaneira as relaes entre
a montadora e seus fornecedores, na medida em que o fluxo de material e informaes est
confinado em uma unidade fsica acessvel a qualquer instante para todos os participantes do
consrcio. No caso de Resende, entretanto, esta presena fsica representa mais do que um
estreitamento de relacionamento entre os fornecedores e as montadoras para fins de otimizao
operacional, representando uma diviso maior de riscos e lucros (ZAWISLAK, VIEIRA e
IRALA, 2000).
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Figura 1: Consrcio Modular Volkswagen Resende RJ
A idia central desta inovao consiste na subdiviso do produto em mdulos ou

subsistemas, cuja responsabilidade pelo projeto (parcialmente), fabricao, submontagem do

conjunto, fornecimento e montagem dos mdulos no veculo na linha de montagem final fica a
cargo de fornecedores especficos, os "modulistas" (PIRES', 1998).
No que diz respeito diviso do trabalho na fbrica, esta nova configurao reflete-se no
nmero de empregados da Volkswagen que so necessrios ao funcionamento do projeto. De um
total de 1565 empregados em Resende, apenas 265 so funcionrios da Volkswagen, dos quais
somente cerca de 60 tm sob sua responsabilidade as atividades do cho-de-fbrica relacionadas
ao controle de qualidade, coordenao das atividades e projeto do produto, estando o restante
encarregado das reas de "marketing" e vendas (PIRES, 2001).
Logo, 80% da fora de trabalho necessria ao fornecimento de valor ao cliente est
representada pelos trabalhadores dos fornecedores "modulistas' e terceirizados que compem o
consrcio, no existindo funcionrios da Volkswagen trabalhando diretamente na montagem.
Collins, Bechler e Pires (1997) sintetizam as relaes de responsabilidades, definindo-o
como uma relao contratual de longo prazo entre o fabricante e um pequeno nmero de
fornecedores de primeiro nvel, onde:
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a)
os fornecedores assumem a responsabilidade pela montagem final
'on-line' dos mdulos no veculo;
b)
participam como investidores na operao e gerenciamento da
cadeia de fornecimento dos mdulos;
c)
prov a planta e a linha de montagem,
responsabilidade pela coordenao da planta e do teste final.
Na implementao da fbrica, o investimento inicial da montadora foi de
aproximadamente US$ 250 milhes, enquanto que o dos modulistas foi de US$ 42 milhes.
Pode-se fazer uma analogia afirmando que nesse caso a montadora providenciou a planta,
enquanto os modulistas providenciaram os mveis. Praticamente todos os investimentos feitos
pelos modulistas foram gradativamente amortizados pela montadora durante o tempo de durao
do contrato, o que garantiu montadora maior liberdade no momento de sua renovao.
Grande parte das mquinas e equipamentos necessrios ao funcionamento da planta
foram, de incio, responsabilidade nica e exclusiva dos "modulistas", cabendo montadora a
participao naqueles diretamente empregados na linha de montagem.
Formalmente, toda a organizao, comprometimentos, deveres e direitos de cada
participante do consrcio modular esto estabelecidos em contrato firmado conjuntamente entre
a Volkswagen e seus sete "modulistas". Um dos pontos mais importantes diz respeito ao
interesse da montadora em amortizar o investimento executado pelos sete "modulistas" na planta
durante o prazo em que o contrato firmado estiver vigorando. Operacionalmente, como se o
pagamento pelos mdulos fornecidos estivesse subdividido em uma parcela fixa, independente
do volume e relacionada amortizao, e uma parcela varivel e dependente do volume de
subconjuntos aceitos pela montadora segundo seus critrios de qualidade (SALERNO, 2002).

O pagamento dos modulistas contabilizado numa freqncia diria e baseado nos

veculos montados de forma completa e sem problemas de qualidade. No caso de uma noconformidade, a princpio o ressarcimento de todas as perdas dos consorciados de
responsabilidade do modulista causador do problema. Eventuais paradas na linha de montagem
tambm podem ter seus prejuzos assumidos pela empresa causadora. Isso tudo incentiva um
sistema produtivo enxuto, gil e que produza veculos de forma sempre completa.
Ao comportar os seus fornecedores imediatos no mesmo espao fsico e, mais importante,
delegar-lhes parte considervel e estratgica de seu processo de produo, os fabricantes
extrapolam papel que comumente alocado s empresas que prestam determinado tipo de
servio, como na terceirizao, por exemplo. Dentro do espectro dos tipos de relacionamento a
serem estabelecidos entre as partes nota-se que a configurao da planta de Resende se assemelha
mais a uma parceria do que ao tradicional modelo de relacionamento contratual (ARKADER,
2001).
A partir deste posicionamento possvel argumentar ento que, a despeito da
comprometida flexibilidade da planta na mudana dos "modulistas" face existncia das
instalaes fsicas permanentes operadas por estes, a seleo e alternncia entre os fornecedores
no se torna, desta forma, proibitiva, cabendo a deciso, em ltima instncia; aos objetivos
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estratgicos da montadora. Contratualmente est definido tambm o sistema de pagamento aos
"modulistas", especificando que cada fornecedor ser pago em 90% do valor relativo ao mdulo
fornecido aps a consecuo da montagem no veculo, os 10% restantes sendo repassados
quando da conformidade atestada pelo departamento de teste final da montadora (PIRES, 2001).
Observa-se ento que os riscos do investimento realizado pelos fornecedores so
mnimos, j que a montadora remunera seus parceiros pela produo realizada e no pelas
previses e tendncias da demanda e seus excessos de estoques. O que se tm, afinal, conforme
observam Salerno e Dias (apud PIRES, 2001), uma situao onde "fornecedores adotam
procedimentos para diminuir a diviso dos riscos com a Volkswagen e a montadora adota
procedimentos para diminuir a diviso do poder com os modulistas.
Neste sentido, no que diz respeito aos mdulos em si, a organizao e o gerenciamento da
produo cabem nica e exclusivamente aos prprios "modulistas" e, indo mais alm, alcana o
gerenciamento dos segundo e terceiro nveis da cadeia de fornecimento correspondente ao seu
mdulo (MARX. ZILBOVICIUS e SALERNO, 1997). Os sete "modulistas" so submetidos a
um programa mestre de produo coordenado pela montadora, mas a deciso estratgica sobre a
forma pela qual o fornecedor vai atender a esta programao fica a cargo destes. Entretanto, da
mesma forma que autoriza e incentiva escolhas estratgicas para a organizao da produo nos
fornecedores, a montadora tambm decreta que qualquer ganho de produtividade na planta
devido a melhorias no processo repassado eqitativamente entre a Volkswagen e o fornecedor
proponente, independentemente de onde tal melhoria tenha sido implementada (PIRES, 2001).
Em relao coordenao da cadeia de suprimentos, a montadora cabe a conduo do
processo de seleo dos parceiros de terceiro nvel, tendo sob sua responsabilidade tambm a
rotina de negociao da compra das matrias-primas destes fornecedores, visto que desta forma
mais factvel o controle e a obteno de vantagens de preo j que seu poder de barganha
incontestvel se comparado aos fornecedores de terceiro nvel. Tal configurao, no entanto,
permite montadora o conhecimento de grande parte da estrutura de custos do "modulista", j

que o preo cobrado pelo seu fornecedor de matria-prima acordado em negociao com a
Volkswagen, o que leva a dificuldades crticas para os "modulistas" no momento da negociao
por preos mais altos (MARX. ZILBOVICIUS e SALERNO, 1997)
No sentido de debelar possveis conflitos entre as partes, a relao entre montadora e
fornecedores aprimorada atravs de reunies e acordos coletivos envolvendo os parceiros da
planta. No entanto, o poder da barganha da Volkswagen logo se torna aparente quando tal
questo diz respeito a decises estratgicas consolidadas da montadora. A alternativa
representada pelo contrato firmado em Resende leva os fornecedores a uma deciso que retrata
sua estratgia diante do mercado. Ao arcar com parte do risco do projeto investindo uma parcela
de seus ativos financeiros na planta, o fornecedor praticamente compromete-se a dedicar tais
investimentos a um cliente especfico, reduzindo sobremaneira sua flexibilidade. No entanto,
mais do que representar uma restrio fisica e contratual de fornecimento, esta caracterstica pode
ser contornada com o artifcio de se utilizar o mnimo possvel de investimento no mdulo da
planta; preparando-o apenas para a montagem final dos subconjuntos preliminarmente
construdos e montados em plantas mais distantes, com capacidade maior e com flexibilidade
suficiente para o atendimento a outros clientes (MARX, ZILBOVICIUS e SALERNO, 1997).
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Ao se analisar tecnicamente os ganhos advindos da integrao entre os elos da cadeia de
valor, seja esta integrao fsica (material) ou virtual (informao), nota-se que estes sobrepem
os custos e riscos econmicos imediatos. No entanto, ao se observar as oportunidades geradas
pela configurao com respeito transferncia de conhecimento entre as partes que se
vislumbra o seu ponto crucial.
Desta forma, ao ingressar em um projeto nos moldes do consrcio modular, um
fornecedor pode estar claramente beneficiando-se das oportunidades de aprendizado de
competncias at ento restritas ao domnios da montadora. O nvel com que tais fornecedores
tero sucesso nesta busca, conforme observam Marx, Zilbovicius e Salerno (1997), depende
exclusivamente do "gerenciamento do relacionamento entre os parceiros, sendo que a
Volkswagen ter que avaliar o risco de compartilhamento de seu conhecimento com outros, os
quais podero estabelecer outros contatos com outros clientes no mercado".
Com relao ao gerenciamento da interface entre as partes constituintes do consrcio, o
que se observa a necessidade de uma maior integrao entre as diferentes culturas gerenciais
existentes no princpio, estando as diretrizes da montadora em um plano superior a estas, como
no caso da qualidade, por exemplo. Ao definir estas diretrizes, mais do que procurar facilitar o
gerenciamento da rotina entre seus fornecedores, o que a montadora realmente almeja a
uniformidade de funcionamento da planta, situao que venha a permitir no futuro a identificao
de.-uma cultura prpria de gerenciamento do consrcio modular de Resende.
Compreende-se que, a despeito das ameaas postadas montadora e aos seus
fornecedores atravs dos riscos descritos anteriormente, o consrcio modular integra fisicamente
numerosos elos da cadeia de fornecimento. No entanto, o que se observa primordialmente a
integrao prvia de elos para a formao de um "modulista que nada mais do que uma
montadora em menor escala, cabendo ainda sob sua responsabilidade a coordenao e integrao
dos elos externos planta e que possivelmente podem ser geograficamente dispersos.
Para os modulistas, o sistema introduziu uma srie de desafios imediatos como a
responsabilidade pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos do mdulo, a necessidade de
rpida absoro de novas competncias e investimentos em infra-estrutura de produo

(ferramental, dispositivos etc.). Um bom exemplo de desafio enfrentado por um modulista na

nova planta foi aquele colocado para a VDO (atualmente Siemens VDO Automotive),
responsvel pelo mdulo de montagem interna e externa da cabine (mdulo de tapearia, na
linguagem do setor). A empresa sempre foi conhecida em todo o mundo como tradicional
fornecedor de velocmetros, tacmetros e congneres, mas em Resende assumiu a
responsabilidade pela montagem de todo o mdulo, incluindo o painel de instrumentos que
onde residia seu tradicional core business at ento. Coube a ela a responsabilidade pelo
mdulo com o maior nmero de itens a serem gerenciados (cerca de 2.500 no mdulo) e uma
srie de tecnologias envolvidas, o que significa que a empresa teve que rapidamente buscar novas
competncias e aprender a administrar e desenvolver a cadeia de suprimentos do mdulo.
A planta tambm inovou colocando diferentes empresas trabalhando juntas em uma linha
de montagem interdependente, o que requereu grandes esforos na gesto da interface entre as
mesmas e uma definio clara do papel de cada uma delas no estabelecimento das regras gerais
de trabalho e na resoluo dos problemas dirios do cho-de-fbrica. Outro aspecto interessante
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da planta que alguns mdulos foram supridos por novas empresas, incluindo companhias que
so competidores fora da planta. Por exemplo, o mdulo de rodas e pneus (Remon) ficou sob a
responsabilidade de uma companhia em que dois fornecedores (Bridgestone e Borlen) tiveram
que aprender e construir juntos uma forma de trabalho complementar. J o mdulo Power Train
ficou sob a responsabilidade de uma empresa (joint venture) criada pela associao de dois
tradicionais competidores no segmento de motores diesel, a Cummins e a MWM. Antes de a
planta de Resende funcionar, as duas companhias forneciam motores montadora de forma
totalmente independente. Fora dos limites da fbrica ambas companhias continuam a ser grandes
competidores mundiais, especialmente no segmento de motores diesel de mdia potncia, mas
dentro da planta elas construram uma verdadeira parceria entre competidores. (PIRES, 2004).
3. A VOLKSWAGEN RESENDE E O MERCADO ATUAL
Quando do inicio de sua produo de caminhes logo aps a aquisio da Chrysler em
1981, a Volkswagen produzia somente 2 tipos de caminhes: os modelos VW 11130 e VW
13130.
Atualmente, na planta de Resende, so produzidos 25 modelos de caminhes, com
capacidades variando de 5 a 45 toneladas, sendo 6 da marca Constellation, um veculo super
pesado para cargas de 45 toneladas e que at ento no era uma rea em que a montadora atuava.
No mercado de nibus, a Volkswagen iniciou sua participao desde o incio da operao
da planta de Resende. De acordo com os dados da ANFAVEA (2207), desde 1999 a produo de
nibus da Volkswagen cresceu 247%. Em caminhes, este ndice foi de 163%.
Nos ltimos anos, a competio nestes dois segmentos com seu maior concorrente, a
Mercedes Benz, tem sido acirradas. A Volkswagen conquistou a liderana nos ltimos 4 anos,
porm, como a Mercedes Benz trabalha com alguns veculos (furges Sprinter e caminhes a
partir de 4 toneladas), muitas vezes a divulgao de liderana por parte de uma de outra
montadora se caracteriza mais como ao de marketing.
Tabela 1 Dados de produo da Volkswagen Resende
2006

2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
4. O SISTEMA DA VOLKSWAGEN NA PLANTA DE SO BERNARDO DO
CAMPO
Caminhes
28040
32781
29271
22649
18570
18989
14631
10641
nibus
6048
5680
4984
6370
5051
4639
3951
1741
Total
34088
38461
34255
29019
23621
23628
18582
12382
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Em visita fbrica da Volkswagen em So Bernardo do Campo, feita em junho de 2007,
foram levantadas diversas dificuldades operacionais de uma planta onde no h o processo de
outsourcing (Consrcio Modular ou Condomnio Industrial).
No entanto, ficou ntida a adaptao a esses rearranjos produtivos que a planta de So
Bernardo do Campo vem, de forma esparsa e discreta, aplicando sua produo.
So vrios e delicados os problemas verificados com fornecimento de peas.

Em entrevista feita com supervisores das reas de logstica e produo, estes apontaram os
seguintes pontos:
- Atualmente, 7 fornecedores externos assumiram a produo de peas que antes eram
produzidas internamente. Destes 7 fornecedores, 5 localizam-se no estado de So Paulo, 1 em
Santa Catarina e 1 em Minas Gerais. No so modulistas nem condminos, apenas fornecedores.
O fornecedor de carcaas para cmbio, sediado em Minas Gerais, apresenta problemas de entrega
e qualidade. Foi identificado, na visita planta de So Bernardo do Campo lotes enormes de
carcaas de cmbio que seriam devolvidas ao fornecedor em Minas Gerais por erro na usinagem
do dimetro do eixo.
- O fornecedor de bloco de motor, sediado no municpio de Mau, prximo a So
Bernardo do Campo, simplesmente no tem condies de atender demanda do cliente. A
Volkswagen precisa constantemente recorrer a um fornecedor de bloco de motor na Argentina.
- Diversas peas do cmbio e do motor ainda so usinadas na planta de So Bernardo do
Campo devido falta de confiana nos fornecedores atuais.
importante ressaltar que muitas operaes conseqentes destas atividades internas
geram diversas outras atividades que a planta de So Bernardo do Campo acaba por absorver.
Um exemplo que ficou bastante claro que os resduos industriais gerados pelas
atividades de usinagem, corte e estamparia executados internamente continuam a gerar outras
atividades que estes tem de administrar. Somente o desenvolvimento de uma adaptao de uma
Kombi para transportar cavacos consumiu 3 meses, utilizando mo de obra alocada da usinagem,
montagem e pintura. A rea ocupada somente para estoque e reprocessamento de limalhas e
cavacos ocupa um espao de aproximadamente 2000m2. Funcionrios da Volkswagen ocupam-se
das tarefas de gesto de todas estas operaes.
4.1 APROXIMAO DO MODELO DE CONDOMNIO
interessante frisar que nos contatos com o pessoal da logstica, estes alegaram que j
existe uma ambientao de seus processos orientado ao modelo de consrcio/condomnio.
As atitudes da planta de So Bernardo do Campo, embora esparsa e superficial, denota o
entendimento do pessoal a esta necessidade.
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Atualmente, algumas empresas esto instaladas dentro da planta de So Bernardo do
Campo abastecendo as necessidades da Volkswagen. Muito embora isto ainda seja apenas um
processo de fornecimento tradicional, onde o fornecedor l instalado apenas entrega o produto
just in time, enxerga-se ali algumas nuances de reestruturao via outsourcing de sua cadeia de
suprimentos.
Existe na Volkswagen uma rea denominada Ala 20 onde concentram-se 12 empresas
(Pelzer, Kromberg, Arvim Meritor, Quasar, Logservice, entre outras) que estocam nesta ala peas
e abastecem just in time as necessidades de um plano de produo da Volkswagen.
A Logservice gerencia a administrao de materiais de todas estas 12 empresas. Nesta
rea esto concentrados os fornecedores de peas de pequeno e mdio porte, como pedais,
maanetas, para choques e peas do painel, entre outras.

Vale lembrar que a Quasar, que fornece pedais, monta ali dentro em uma pequena rea as
peas utilizando mo de obra prpria e entrega (via gerenciamento de materiais feito pela
Logservice) a pea para que funcionrios da Volkswagen monte a pea no veculo na linha.
A Arvim Meritor, que apenas fornece escapamento dentro da mesma ala, j tem
experincia como modulista na planta de Resende.
Este modelo, muito parecido com um CDA (Centro de Distribuio Avanado), tambm
utilizado na Ford de So Bernardo do Campo e na Fiat Betim, sendo que este ltimo o denomina
de Centro de Distribuio Compartilhado.
Algumas outras operaes internas j so repassadas prestadores de servios. A AESA
aluga 30% do parque de empilhadeiras e administra o estoque e substituio de 100% das
baterias. A AESA ocupa, assim como a Logservice, uma rea restrita onde seus prprios
funcionrios operam a manuteno das empilhadeiras da Volkswagen dentro desta rea. A
inteno da Volkswagen repassar 100% de sua frota para a AESA. Um dos problemas alegados
que uma empilhadeira da prpria Volkswagen j chegou a ficar parada por 2 meses por falta de
peas e pessoal disponvel.
Outro modelo de fornecimento que merece destaque o sistema da empresa Faurecia.
Esta ocupa, desde 2003, um espao que antes era um depsito de estamparia da Volkswagen,
pagando um aluguel. Esta rea foi definitivamente adquirida pela Faurecia em maio de 2007. No
entanto, a rea juridicamente separada, havendo portaria e entrada prpria.
A Faurecia fornece a frente do veculo Plo Sedan e entrega just in time na porta da
Volkswagen. Uma observao interessante que para produzir o Plo Sedan na planta de So
Bernardo do Campo, foi obrigatria uma linha de produo dedicada e flexvel. A planta de So
Bernardo do Campo possui trs linhas de produo. Uma para a Kombi, uma para o Gol e a
Saveiro e a do Plo. A linha de produo do Gol e da Saveiro s consegue atender um plano de
produo em lotes. A nova linha de produo flexvel do Plo atende a um plano de produo
customizado e com mais variedades de modelos do que as demais linhas da planta. Por fim, o
nico fornecedor ali instalado que fornece dentro de um sistema muito prximo do modulista a
Goodyear, que fornece e instala o pneu com funcionrios prprios.
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5. CONSIDERAES FINAIS
Apesar das dificuldades comparativas entre diversos indicadores de competitividade, dado
que a comparao se d entre empresas, planta, formas de produo e produto final muitas vezes
distintos, apresenta-se aqui alguns resultados observados nas empresas que adotaram o
outsourcing, seja este consrcio modular ou condomnio industrial.
Do ponto de vista de mercado, a performance do modelo de Resende vem sendo bastante
positiva, com seguidos crescimentos. No mercado de caminhes a participao da Volkswagen
Caminhes teve significativo crescimento (os dados podem ser verificados nas tabelas da
ANFAVEA). Vale lembrar que a menos de 20 anos atrs a empresa sequer produzia este produto.
A flexibilidade possibilitada pelo tipo de sistema produtivo adotado por meio da
terceirizao de mdulos ou subconjuntos dos veculos, proporcionou s montadoras o mximo
de flexibilidade produtiva e de custos.

Atualmente, a Volkswagen Caminhes oferece uma variada linha de caminhes, desde

cargas leves (5 toneladas) at as pesadas (45 toneladas).
O nvel de produtividade por espao ocupado tambm significativamente alto nestas
plantas. Apenas para um efeito comparativo, a planta da Volkswagen em So Bernardo do
Campo possui quase 2.000.000m2, produzindo atualmente uma mdia de 1044 veculos por dia
(504 unidades da famlia Plo, 450 unidades entre as famlias Gol e Saveiro e 90 da Kombi),
dados estes obtidos na linha de produo do fabricante em junho de 2007.
A planta de Resende, com 80.000m2, produz aproximadamente 150 caminhes/nibus por
dia, apresentando flexibilidade suficiente para produzir 23 modelos diferentes de caminhes e 10
modelos de nibus em uma nica plataforma de produo. A unidade de So Bernardo do Campo
possui trs plataformas de produo.
De qualquer forma, interessante citar o comportamento dos funcionrios das plantas no
modulares frente possvel mudana de poltica, principalmente nas unidades destas montadoras
no ABC paulista. Muito embora o sindicato atue de forma a no permitir estas mudanas,
observou-se nas visitas feitas s empresas que os prprios funcionrios j percebem uma
necessidade de realinhamento em suas configuraes produtivas orientadas ao sistema modular.
O modelo de Consrcio Modular da Volkswagen Resende, por ser o nico no mundo,
serve como modelo e benchmark para diversas outras adaptaes e rearranjos possveis nas
empresas.
A preocupao com este trabalho era realizar uma anlise da opo do Consrcio Modular
como modelo de arranjo produtivo onde suas vantagens sirvam de orientadores s outras
empresas.
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia
Apesar dos procedimentos adotados no serem conclusivos devido ao fato de que o
Consrcio Modular no uma best practices por si no so vantajosos em todas as situaes
este se mostram como auxiliares a uma produo enxuta, flexvel e gil.
6. BIBLIOGRAFIA
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