Passo 1

1. O significado da palavra administrao e suas variveis no decorrer da histria;

A palavra Administrao envolve o processo de decidir e resolver problemas com
eficincia e eficcia. O conceito de administrao foi criado acerca de 3.000 a.C.
onde surgiram os primeiros dirigentes e funcionrios administrativos profissionais
(MAXIMIANO 2012). Com o passar do tempo alguns conceitos mudaram, de
acordo com a necessidade e com as circunstncias de cada poca. Segundo
Maximiano a partir do sculo XXI ocorreram vrias mudanas em todos os
ambientes da Administrao: competitivo; tecnolgico; econmico e social, o que
levou ao surgimento de novas tcnicas e conceitos na Administrao.
2. Levantar quais foram as escolas de administrao sustentadas pelas teorias
administrativas como solues prticas e que surgiram no decorrer da histria,
citando os principais nomes e premissas;
Os princpios da administrao cientfica de Frederick Taylor
Taylor nasceu nos Estados Unidos em 20 de maro de 1856 e considerado o pai
da Administrao em suas bases cientficas. Iniciou sua carreira como operrio e
depois como engenheiro, chegando a ocupar cargos em altos postos nas
empresas norte-americanas.
Como tinha larga experincia na prpria linha de produo, foi um dos primeiros a
destacar a necessidade de racionalizar o tempo e a diviso do trabalho industrial
para aumentar a eficincia nas fbricas.
No seu principal livro, Os Princpios da Administrao Cientfica, publicado em
1911, Taylor afirma a necessidade de executar o trabalho administrativo em bases
cientficas e objetivas.
Sua grande contribuio terica reside nas diretrizes que fixou para a
racionalizao do trabalho industrial e na diviso de autoridade e superviso ao
nvel de linha (autoridade vertical).
A seguir descrevemos os principais pontos de sua teoria:
- princpios cientficos em substituio ao empirismo: com o objetivo de instituir a
prtica administrativa cientfica, baseada em princpios e no no processo de
tentativa sob risco;
- diviso do trabalho: determinando, atravs das regras bsicas, a diviso em
diferentes etapas das diversas atividades;
- diviso de autoridade e responsabilidade: distinguindo as tarefas de
planejamento e direo daquelas referentes execuo do trabalho;
- treinamento e seleo do trabalhador: permitindo a qualificao do trabalhador
mediante seleo e aperfeioamento tcnico;
- coordenao entre as atividades: articulao da atuao dos trabalhadores com
os supervisores e administradores;
Taylor tem sua importncia por ter sido um dos precursores da importncia do
papel da cincia na Administrao.

A teoria de Henry Fayol

Henry Fayol nasceu na Frana em 1841 foi o autor do livro Administrao Industrial
e Geral, que foi editado em 1916.
Fayol buscou uma viso mais geral da empresa e criou uma teoria mais global da
ao administrativa, ao contrrio de Taylor que se dedicou mais as questes
relativas linha de produo.
Na verdade as teorias de Taylor e Fayol se complementam, no obstante suas
abordagem diferentes.
O fundamento da teoria de Fayol tem base em seis funes bsicas existentes na
empresa, definidas por ele da seguinte maneira:
1. Funo tcnica: corresponde atividade produtiva da empresa.
2. Funo comercial: abrange as tarefas de compra de mercadorias, matriaprima, materiais de consumo, etc necessrias ao desenvolvimento das atividades
da empresa, assim como a venda dos bens ou servios por ela produzidos.
3. Funo financeira: referente atividade de obteno e gerncia dos recursos
financeiros, em termos de dinheiro ou crdito.
4. Funo contbil: classificao e registro dos fatos econmico - financeiros
ocorridos na empresa, com o objetivo de apurar seus bens, direitos e obrigaes,
lucros ou prejuzos.
5. Funo de segurana: visa a salubridade dos trabalhadores, condies de
iluminao, temperatura e preveno de acidentes e proteo de materiais,
segurana de equipamentos, instalaes e construes, normas, etc.
6. Funo administrativa: refere-se ao trabalho de gerncia, direo e controle das
atividades para que a empresa possa atingir de forma racional seus objetivos, que
na viso de Fayol, a mais importante, pois esta funo direciona e comanda
todas as outras.
Fayol tambm elaborou quatorze princpios administrativos que ao serem
aplicados devem levar em conta a realidade de cada empresa:
1. Diviso de trabalho: tanto em termos de tempo como de espao, estudando as
fases e etapas de um mesmo trabalho;
2. Autoridade e responsabilidade: posio na empresa e qualificao;
3. Disciplina: mediante regras de subordinao aos superiores;
4. Unidade de comando: um certo nmero de subordinados recebe e acata ordens
de um nico superior;
5. Unidade de direo: um certo nmero de atividades obedece superviso de
um nico superior;
6. Subordinao do interesse individual ao coletivo: o interesse de um indivduo
no deve prevalecer contra o interesse coletivo;
7. Remunerao: salrios justos do ponto de vista da empresa e do trabalhador;
8. Centralizao: concentrao de direo nas mos de um nico controle ou
direo;
9. Cadeias hierrquicas: define uma rigorosa estrutura de autoridade e
responsabilidade;
10. Ordem: a perfeita ordenao humana e material;

11. Eqidade: conciliao de interesses empresariais e trabalhistas;

12. Estabilidade: contra a rotatividade da mo-de-obra, julgando mais eficiente sua
permanncia;
13. Iniciativa: abrangendo o dinamismo desde o principal executivo at os mais
baixos nveis de autoridade;
14. Cooperao: estimulando o esprito de equipe e a conjugao dos esforos
para a meta final.
Henry Ford
Ford tambm escreveu livros: Minha Filosofia de Indstria e Minha Vida e Minha
Obra; este respeitado industrial do automobilismo atuou no incio do sculo XX,
como pioneiro em sua rea de atuao, a empresa por ele criada ainda hoje uma
multinacional respeitada por todos; ele tambm deixou registrados seus estudos e
reflexes sobre sua experincia administrativa.
Ao contrrio de Fayol, que centrou sua anlise no aspecto administrativo da
empresa, Ford se ocupou do sistema de produo empresarial como um todo,
visando a sua maior eficincia.
Ford introduziu conceitos modernos de produo em srie e de linhas de
montagem, concebendo um ritmo de trabalho em cadeia, para poupar tempo e
custos. Estabeleceu tambm trs princpios pelos quais deve se orientar a
produo:
1. de intensificao: reduo de tempo de produo, eliminao da capacidade
ociosa de trabalhadores e equipamentos, permitindo o rpido retorno do capital
investido;
2. de economicidade: emprego reduzido dos fatores de produo;
3. de produtividade: aumento da capacidade produtiva do trabalho;

Elton Mayo - Teoria das Relaes Humanas

Em meados do sculo XX, a Teoria das Relaes Humanas preocupou-se
intensamente com o esmagamento do homem pelo desenfreado desenvolvimento
da civilizao industrializada. Elton Mayo, o fundador do movimento, escreveu trs
livros se dedicando aos problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de
uma civilizao baseada quase que exclusivamente na industrializao e na
tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos
ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no
manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. Lembrando socilogos cujas
observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso
industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo
de cooperao, Mayo afirma que a soluo do problema da cooperao no pode
ser resolvido apenas atravs do retorno as formas tradicionais de organizao. O
que deve haver uma nova concepo das relaes humanas no trabalho. Como
resultado de suas experincias dentro das prprias empresas, verificou que a
colaborao na sociedade industrializada no pode ser entregue ao acaso,

enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnolgicos do progresso

humano.
Os mtodos de trabalho tendem todos para a eficincia, nenhum para a
cooperao. A cooperao humana no o resultado das determinaes legais ou
da lgica organizacional, mas tem causas mais profundas que as experincias
feitas por Elton Mayo revelaram. Com base nestas experincias Mayo passa a
defender os seguintes pontos de vista:
O trabalho uma atividade tipicamente grupal: suas pesquisas indicaram que o
nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos
incentivos salariais e materiais de produo. Para Maio, a atitude do empregado
em face de seu trabalho e a natureza do grupo do qual ele participa so fatores
decisivos na produtividade.
2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo
social: E as mudanas no seu meio o afetam.
A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de
comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo
pessoal: Ao invs de se tentar fazer os empregados compreenderem a lgica da
administrao da empresa, a nova elite de administradores deve compreender as
limitaes dessa lgica e ser capaz de entender a lgica dos trabalhadores. Para
Mayo "Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade da Histria o
foi, e combinamos isto com uma total incompetncia social." Logo, torna-se
necessria a educao de uma elite social capaz de recobrar a cooperao.
A pessoa humana motivada essencialmente pela necessidade de "estar junto",
de "ser reconhecida", de receber adequada comunicao: Mayo se opunha
afirmao de Taylor de que a motivao bsica do empregado era meramente
salarial (homo economicus)
Para Mayo o conflito social deve ser evitado a todo custo atravs de uma
administrao humanizada que faa um tratamento preventivo e profiltico. As
relaes humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito social.
Para ele, o conflito social o germe da destruio da prpria sociedade. "O conflito
uma chaga social, a cooperao o bem estar social"

3. Revoluo Industrial: contexto industrial, tecnolgico, social, poltico e

econmico que permitiu o surgimento da teoria administrativa.
A Revoluo Industrial ocorreu no incio do sculo XVIII na Inglaterra. O fato
ocorreu porque a burguesia industrial almejava por maiores lucros e por uma maior
eficincia, ou seja, fazer mais com menos, alm do crescimento populacional que
exigia maior demanda de produtos e servios. Para isso ser alcanado a burguesia
inglesa teve que usar seu capital para financiar mo de obra, matria-prima e
maquinrio. Tudo isso ocasionou em uma grande passo na histria tecnolgica no
mundo e revolucionou a produo industrial.
Dessa revoluo histrica surgiram grandes empresas responsveis por muitos
trabalhadores assalariados, aumento da produo de mercadorias, concentrao
de renda e abertura de sindicatos de trabalhadores. Muita burocracia. A Teoria de

Administrao foi criada para poder manter a ordem e no sofrer com um

descontrole que ocasionaria grandes prejuzos aos donos de empresas da poca,
uma soluo que s cresceu e continua crescendo at hoje.

Fontes usadas at agora:

http://www.suapesquisa.com/industrial/consequencias.htm
http://www.suapesquisa.com/industrial/
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/principais-teorias-e-escolas-daadministracao/50247/
e PLT.

Etapa 2
Passo 1

2.1 O significado da palavra tica e o que seria tica organizacional

A palavra "tica" vem do grego (ethikos), e significa aquilo que pertence
ao (ethos), que significava "bom costume", "costume superior", ou "portador
de carter".
tica Organizacional a tica aplicada pelos seus gestores e
colaboradores de determinada organizao sobre como devem gerir e
realizar o seu trabalho com responsabilidade.
2.2. A diferena entre tica de moral
A tica tem o objetivo de fundamentar as aes morais exclusivamente pela
razo, portanto, ela quem orienta o comportamento humano em
sociedade. A palavra moral tem origem no termo latino morales que
significa relativo aos costumes, hbitos, regras, tabus e convenes
estabelecidas por cada sociedade.
Neste sentido, tica pode ser definida como a cincia que estuda a conduta
humana e a moral a qualidade desta conduta, desta forma, julga-se do
ponto de vista o bem e o mal.
2.3. A tica voltada para a qualidade e valorizao dos clientes internos e
externos
A tica voltada para a qualidade e valorizao dos clientes internos e
externos est relacionada com a tica profissional, do qual o indivduo ou
entidade se compromete a cumprir com todas as atividades de sua
profisso, seguindo os princpios determinados pela sociedade e pelo seu
grupo de trabalho. Cada profisso tem o seu prprio cdigo de tica, que
pode variar ligeiramente, graas as diferentes reas de atuao.
2.4. Os pontos essenciais de um modelo de gesto que preserve a tica

Como j citado, para cada profisso h um cdigo de tica, esse seria um

dos pontos essenciais de modelo de gesto, pois, os cdigos de tica
profissional so elaborados pelos Conselhos, que visam representar e
fiscalizar o exerccio da profisso. Outro ponto a conscientizao das
entidades em respeitar as regras e princpios impostos pela sociedade,
adaptando posturas que possam maximizar os lucros sem prejudicar os
restantes agentes econmicos.
2.5. Brainstorming sobre as mudanas que criam problemas
comportamentais no ambiente de trabalho. E como lidar com esse conflito,
mantendo a conduta tica?
A tecnologia, a concorrncia, presso de venda, salrios diferente devido
comisso por meta alcanada ou no, falta de trabalho em equipe, entre
outros...
Esse conflito entre outros que possam aparecer no ambiente de trabalho
devem sempre ser resolvidos com tica, dessa forma se evita muitos outros
problemas que possam ocorrer com a falta dela.
2.6. Plano de Ao
O que ser feito
Inicialmente focar nos funcionrios com menor motivao no trabalho e
identificar os pontos mais crticos que esto causando essa desmotivao,
assim agir na fonte do problema;
Melhorar o relacionamento interpessoal e fazer com que todos trabalhem
em equipe;
Investir em treinamentos, ferramenta essencial para que os funcionrios
mais antigos aprendam e dominem as tecnologias indispensveis para
execuo do trabalho e para que os mais novos se adaptem as situaes
que o ramo prope, treinamento para que os vendedores mantenham e
conquistem novos clientes e aprendam a lidar com a concorrncia com
tica;
Tempo para execuo Os treinamentos sero feitos dentro do perodo de
trs meses e a execuo do plano ser por tempo indeterminado at que os
resultados mostrem que haja necessidade de um novo plano de ao;
Objetivo do Plano Inovar e Motivar os funcionrios da equipe de vendas,
solucionando conflitos e visando sempre com a conduta tica, para que
tanto a empresa como os profissionais cresam positivamente no ramo.
CONCLUSO

Ao concluirmos este trabalho, percebemos a complexidade do processo da

administrao, pois administrar no se trata em apenas obter lucros, mas
sim verificar a cadeia ao todo, se h falhas, desmotivao do pessoal,
identificar os problemas, criar planos de ao e o mais importante executlos e verificar se este surgiu efeito com as pessoas envolvidas funcionrios,
clientes, fornecedores entre outros e o mais difcil talvez, manter o padro,
ou melhor, procurar obter sempre ideias inovadoras que tragam bons
resultados.

Vimos tambm sobre a tica e moral e suas diferenas, e a importncia de

se praticar a tica organizacional para um bom desempenho na sociedade.
Enfim, essa atividade nos proporcionou elaborar planos de ao que resume
pontos de vista em que o grupo percebeu que necessitavam sofrer
modificaes para obter melhores resultados e compreender que a arte de
administrar abrange a todo tempo planejar, organizar, dirigir e controlar as
competncias profissionais.

AS GERAES BABY BOOMERS, X, Y e Z

Geraes
Perodo
Caractersticas

Baby boomers

Nascidos na dcada de 1960

Gostam de emprego fixo e estvel, j no trabalho seus valores esto fortemente
embasados no tempo de servio, desenvolvendo uma carreira solida e conta muito
com as suas experincias. Indicados para cargos de presidncia, diretoria e chefia

Nascidos na dcada de 1970

Tem insegurana e medo de perder o emprego para pessoas mais novas, gerao
resistente a mudanas, inovaes, tecnologias, mesmo presenciando a exploso e
nascimento das ferramentas de comunicao no optou em aprend-la.

Nascidos na dcada de 1980

Tem a capacidade de fazer muitas coisas ao mesmo tempo, ler e-mail, atender
celular, escutar musica e navegar na internet, fazendo tudo isso no atrapalha o
seu desempenho profissional, adoram novos desafios, voltado para tecnologia,
procura subir na carreira rapidamente e fazer parte do processo. Pode encaixar
esse profissional em cargos estratgico de inovao.
Geraes
Perodo
Caractersticas

Z
Nascidos em meados dos anos de 1990.
Os jovens da Gerao Z apresentam um perfil mais imediatista. Querem tudo para
agora e no tm pacincia com os mais velhos quando estes precisam de ajuda
com algum equipamento eletrnico ou algum novo recurso da informtica. Esse
tipo de atitude sugere que tais jovens tero srios problemas no mercado de
trabalho, quando sero exigidas habilidades para se trabalhar em equipe. O
trabalho coletivo demanda respeito e tolerncia, virtudes em escassez nos jovens
da Gerao Z.

PLANO DE AO PARA UNIR AS GERAES BB, X, Y, DENTRO DA EMPRESA

LOCAL
Com o estudo realizado atravs da tabela apresentada na ATPS sobre a idade dos
funcionrios da empresa Local, seguindo a classificao de geraes conhecidas
como Baby boomers, X e Y, e da nova gerao Z que vem com muito entusiasmo
para o mercado de trabalho, temos o principal conflito dentro da organizao entre
as geraes X e Y.
Como pensa cada gerao? importante entender como se comporta cada

gerao onde a BB j mais amadurecida, se comporta com certa paternidade com

relao gerao X, onde a experincia adquirida no decorrer da vida, a segunda
guerra mundial, temequilbrio para orientar os mais novos; A gerao X que por
sua vez presenciou a revoluo tecnolgica com o aparecimento de ferramentas
gerencias atravs de sistemas, tem uma base slida para agir dentro das
organizaes, pois sempre prefere ficar mais tempo na mesma empresa com um
pensamento voltada para liberdade de expresso e respeito a hierarquia; J a
gerao Y por sua vez, veio para contrariar as geraes anteriores, com uma
maneira diferente de se comportar e agir, busca sempre a promoo de carreira,
sempre conectada com as redes sociais consegue desenvolver seu trabalho
realizando varias atividades ao mesmo tempo. Assim temos o surgimento de uma
nova gerao a Z que est crescendo conectada nas redes sociais, comunicao
rpida, no sabe esperar pelos mais velhos e a grande dificuldade que teremos
exatamente a falta de entrosamento com as outras geraes, individualista e no
consegue trabalhar em equipe.
Com base nas afirmaes apresentadas fica claro que o grande desafio das
organizaes proporcionar um ambiente de trabalho que harmonize o convvio
de todas essas geraes, onde a empresa Local atravs de um sistema de
aprendizado contnuo vaidesenvolver um sistema de trabalho que valoriza e
concilia as diferentes geraes como veremos a seguir.
1- A empresa Local vai implantar uma cartilha que define o cdigo de conduta
para serem utilizadas dentro da organizao, as regras sero claras e orientando
principalmente a importncia do respeito hierarquia empresarial, independente
da idade da pessoa responsvel pelo departamento, com isso a idia unir as
diferentes geraes.
2- A empresa Local atravs da anlise do perfil e gerao de cada colaborador vai
procurar direcionar e encaixar cada um para a rea que mais se identifique, como
por exemplo, os BB sero direcionados para os cargos de mais responsabilidades
e estratgicos, pois essa gerao tem competncia de assumir por exemplo a
presidncia da organizao.
J os colaboradores que pertencerem gerao X, como so taxados de pessoas
com alta capacidade de pensar, pois esse grupo iniciou suas atividades mais cedo,
preferem ficar mais tempo no mesmo emprego e selam pelo respeito a hierarquia,
se encaixam perfeitamente nos planejamentos ttico, dessa categoria temos
grandes administradores e gestores da atualidade.
Por sua vez a gerao Y que umagerao que est crescendo em meio
tecnologia avanada, ser direcionada para as funes de operaes sistmicas,
principalmente pelo fato de sempre buscarem os resultados mais rpidos, e
interagirem com mais facilidades com os meios tecnolgicos existentes.
A gerao Y por sua vez, que est agora entrando no mercado de trabalho, vai ter
a oportunidade na empresa de trabalhar com as outras geraes, que uma
soluo importante para que possam desenvolver habilidades para trabalhar em
equipe e sustentar as empresas do amanh.
Assim a proposta da empresa Local com essas medidas, principalmente pelo fato
dos novos investimentos e mudanas que esto acontecendo, mostrar que cada
colaborador tem a sua importncia, e o trabalho em equipe ir aumentar a

produtividade e a interao vai acontecer de forma que as barreiras de separao

vo diminuir e vai prevalecer o crescimento coletivo, onde todos sero
beneficiados.
Concluso
Assim foi possvel entender a importncia de estudar o perfil das geraes, e
compreender o seu comportamento no mercado de trabalho, pois atravs desse
caminho possvel realizar um trabalho eficaz de integrao dentro de uma
organizao.
SUMRIO.
INTRODUO....................................................................................................
.......04
ETAPA
03..................................................................................................................0
5
CONCLUSO.....................................................................................................
.......07
REFERNCIAS...................................................................................................
......08

1. INTRODUO
Este trabalho tem como objetivo de apresentar um plano de ao para
implementar o aprendizado continuo na empresa L.O.C.A.L. para a melhoria,
demonstrando uma proposta para integrar diferentes geraes visando o
aumento da produtividade do trabalho em equipe.
Plano de Ao para implantar o aprendizado Continuo.
O nosso futuro ser aos que dedicam o tempo para aprender, preparar-se e
cumprir, com eficincia, dedicao e pacincia, cada passo do seu
planejamento para almejar nossos objetivos, a fim de melhorar a L.O.C.A.L.

Contudo, muitos funcionrios completam o curso de graduao bsica e

prometem a si mesmos que nunca mais abriro um livro. O problema que
muita gente cumpre essa promessa! Com isso queremos implantar o
Aprendizado Continuo que uma das condies essncias para o sucesso
da empresa. Nunca o conhecimento se desenvolveu to rpido.
Consequentemente, nunca ficamos to rapidamente obsoletos no nosso
ambiente de trabalho. Manter-se em dia com os avanos na nossa rea ,
portanto, extremamente importante. Isso o que nos mantm dentro da
minoria que preenche as condies e requisitos para obter o sucesso
esperado.
Mas se para isso o aprender novas competncias uteis para nossa carreira
de sucesso, a cada dia, parte de segredo para conquistar o sucesso.
Mas, aprender no significa esforo, suor, estudo, horas e horas de
sacrifcio, ter um alto grau de aprendizado, e sim mudar a atitude com
relao ao ato de aprender.
Algumas dicas que iremos implantar no nosso ambiente de trabalho:
Troca de experincias Compartilhe as situaes vividas com os
companheiros para avalias falhas e acertos e elabore um plano a fim de
impedir que os erros repitam;
Conhea a fundo o local de trabalho Procure inteirar-se a cultura, a misso
e os valores da corporao. Assim, ser possvel agir de acordo com as
expectativas e necessidades da organizao.
Aprenda com o chefe Observe o comportamento e as atitudes dos lderes,
sempre objetivando alcanar o melhor resultado para o grupo; Exemplos
positivos - Atente para as referncias benficas e inovadoras aplicadas por
outras companhias e procure executa l no setor em que presta seus
servios; Viso completa Compreenda a empresa como um todo. Dessa
forma, ser vivel auxiliar na soluo de questes ocorridas em outros
setores, independentemente do departamento em que atua.
Lembre-se que o funcionrio livre para escolher sua atitude, e desejamos
que escolha a atitude correta e positiva, aprenda continuamente, seja
inteligente por suas aes, e obtenha sucesso para sua carreira e para a
L.O.C.A.L.
3.CONCLUSO.
Conclumos que o Aprendizado Continua uma aventura e cada novo
conhecimento uma descoberta na carreira profissional, e que a empresa
onde voc trabalha a sua melhor escola, pois lhe dar uma viso de
realidade e de como aplicar seu conhecimento terico na pratica no dia-adia.
4. REFERNCIAS.
GOLD, J. A empresa que aprende baseada no conhecimento. SO Paulo:
Pioneira, 1995
WICK, C.W.;LEN, L.S. O desafio do Aprendizado: Como fazer sua empresa
estar sempre frente do mercado. So Paulo: Nobel, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Pratica. 5 Ed. So
Paulo: Manole, 2014.