La personalizacin, que no es slo

una extensin del mejoramiento continuo, exige la transformacin de la

compaa

Haciendo funcionar la personalizacin masiva.

por Joseph Pine II, Bart Victor
y Andrew C. Boyton
l mejoramiento continuo de Toyota Motor
Company constituye hoy una leyenda
empresarial. Durante tres dcadas, Toyota
consigui que sus empleados participaran en un
esfuerzo perseverante para encontrar mtodos
ms rpidos y eficientes para desarrollar y hacer
autos de costo bajo y sin defectos. Los resultados
fueron estupendos. Toyota se convirti en el parmetro de la industria automovilstica en calidad
y bajo costo.
No se puede decir los mismo, sin embargo, de
la personalizacin masiva, el ltimo esfuerzo pionero de Toyota. Cuando finalmente las compaas
norteamericanas empezaron a alcanzarla, a fines de
la dcada de 1980, los ejecutivos superiores de
Toyota se propusieron utilizar su fuerza de trabajo
altamente capacitada y flexible para hacer productos variados y a menudo personalizados de manera individual al mismo costo bajo de los productos estandarizados y producidos masivamente.
Ellos vieron este enfoque como una etapa ms
avanzada del mejoramiento continuo.
En una fecha tan reciente como 1992, Toyota
pareca haber avanzado bastante en su camino
hacia sus metas de rebajar su tiempo de desarrollo de nuevos productos a 18 meses, ofrecer a los
clientes un amplio rango de opciones para cada

modelo, y fabricar y entregar autos hechos a pedido en un lapso de tres das.

En los ltimos 18 meses, no obstante, Toyota
se ha visto en problemas y ha tenido que retirarse, al menos temporalmente, de su meta de convertirse en un fabricante masivo de automviles
hechos a pedido. A medida que aumentaron
abruptamente los costos, los ejecutivos superiores ampliaron los ciclos de desarrollo de productos y de vida de los modelos y pidieron a los representantes que mantuvieran ms inventario.
Despus que las investigaciones de Toyota revelaron que 20% de las variedades de productos
daban cuenta de 80% de las ventas, la compaa
redujo su rango de ofertas en un quinto.
Qu haba sucedido? Haba estado la nueva
meta de Toyota fuera de foco desde el primer momento o estaba siendo el programa de personalizacin masiva la vstima de los complicados momentos econmicos? Muchos analistas creen que la
recesin de Japn y la devaluacin del dlar en
comparacin con el yen eran los culpables que
haber forzado la retirada de Toyota. Estos factores
haban socavado la posicin competitiva de la
compaa y estaban siendo causa de que sus utilidades bajaran. Pero, segn los ejecutivos superiores de Toyota, estas no eran las nicas razones de
la compaa para reducir gastos. Ellos reconocieron que haban aprendido por el camino difcil que
la personalizacin masiva no es simplemente un
paso ms del mejoramiento continuo.
Demasiado a menudo, los ejecutivos de las
compaas, tanto manufactureras como de servicios, que han estado procurando el mejoramiento
continuo no se dan cuenta de que la personalizacin masiva es una forma distinta y generalmente
B. Joseph Pine II, presidente de Strategic Horizons, Inc.,
una firma consultora con base en Ridgefield, Connecticut,
es autor de Mass Customization: The New Frontier in
Business Competition (Harvard Business School Press,
1993). Bart Victor, un especialista en diseo organizacional y proceso gerencial, es profesor adjunto de gestin en
el Kenan-Flagler Business School de la Universidad de
North Carolina, en Chapel Hill. Andrew C. Boynton, especialista en tecnologa de informacin y gestin estratgica,
es profesor en el International Institute for Management
Development de Lausana, Suiza.

muy desconocida de hacer negocios. Este error es

PERSONALIZACIN MASIVA

comprensible. Los adelantos frecuentes de proceso generados por el mejoramiento continuo pueden aumentar la flexibilidad inherente a esos procesos. Y, a medida que la que fuerza de trabajo
se hace cada vez mejor, ampliando su rango de
destrezas, puede manejar un conjunto cada vez
ms complejo de tareas, como el montaje de una
variedad de productos o la entrega de servicios a
la medida.
Si bien los ejecutivos tienen razn al pensar
que el mejoramiento continuo es un prerrequisito
para la personalizacin masiva, hay una cosa que
estn dejando en claro experiencias de compaas
como Toyota, Amdhal y Dow Jones. El mejoramiento continuo y la personalizacin masiva requieren estructuras organizacionales, valores, roles
y sistemas de gestin, mtodos de aprendizaje y
formas de relacionarse con los clientes muy diferentes.
En los sistemas de mejoramiento continuo,
equipos estrechamente vinculados hacen de
puente entre funciones diferentes que es tpico
que interacten entre s de una manera predecible
y secuencial. Un sello distintivo es la conviccin
de que todos los procesos deben contribuir a satisfacer al cliente mediante el logro constante y
creciente de una calidad siempre ms alta. Pero
una gran diferencia con los sistemas de personalizacin masivos es que los trabajadores no cuestionan el diseo bsico del producto que les ha
sido asignado, suponen que eso es lo que los
clientes quieren.
Las organizaciones de mejoramiento continuo adiestran a los trabajadores en herramientas
y tcnicas para ayudarles a mejorar las tareas que
deben llevar a cabo. El precepto fundamental es
aprender mediante la ejecucin de la tarea y despus hacerla mejor. Los ejecutivos de tales organizaciones conducen a todo el mundo en una misin perseverante para eliminar el desperdicio y
mejorar la calidad a travs de una visin de ser
el mejor, al mismo tiempo que siguen garantizando resultados confiables de las tareas de rutina. Estos ejecutivos estn siempre esforzndose
por estrechar los vnculos entre los procesos, de
manera que la totalidad del equipo y cada trabajador individual conozca la forma en su funcin
afecta a otros y, en ltimo trmino, a la calidad del

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producto o servicio. Ellos deben ser entrenadores

que instan contantemente a los empleados a interactuar, conversar, mejorar y hacer lo que es bueno
para el equipo. Tratan de fomentar valores que
crean un sentido de comunidad debido a que los
intereses del individuo estn incluidos dentro de los
interese del equipo, la compaa y el cliente.
La personalizacin masiva, en cambio, requiere una red dinmica de unidades operacionales relativamente autnomas. Cada mdulo es,
tpicamente, un proceso o tarea especfico, como
por ej., hacer un componente dado, utilizar un
mtodo distintivo de soldadura, o llevar acabo
una verificacin de crdito. Es tpico que los mdulos que pueden incluir a proveedores y vendedores externos no interacten o se renan en
la misma secuencia todas las veces. La combinacin de la forma y la oportunidad en que interactan para hacer un producto o proporcionar un
servicio est ms bien cambiando constantemente
en respuesta a lo que cada cliente quiere y necesita. Al tratar continuamente de satisfacer estas
demandas, la organizacin de personalizacin
masiva aprende las nuevas capacidades que necesita. Sus empleados estn en una bsqueda continua para aumentar sus propias destrezas, al igual
que las de la unidad y la red, en una campaa que
no termina nunca para expandir el nmero de
formas en que la compaa puede satisfacer a los
clientes.
Los ejecutivos de estos entornos siempre
cambiantes son coordinadores cuyo xito depende de los bien que perfeccionan los vnculos que
conforman la red dinmica. Ellos se esfuerzan
por hacer cada vez ms fcil y menos costoso que
los mdulos del proceso se junten para satisfacer
los requerimientos del cliente. Y encabezan el
esfuerzo para aumentar el rango de cosas que la
organizacin puede hacer. Ellos deben crear una
cultura que asigne un valor alto a la diversidad de
capacidades de los empleados debido a que mientras mayor es la diversidad de los mdulos, mayor es el rango de personalizacin que puede
ofrecer la organizacin.
Todo esto se puede reducir a que la personalizacin masiva es un mundo totalmente diferente
del mejoramiento continuo. Es un mundo en el
cual la naturaleza impredecible de las exigencias

PERSONALIZACIN MASIVA

de cada cliente es considerada una oportunidad.

Para explotar esa oportunidad, la organizacin
debe generar permanentemente nuevos equipos
de productos. La clave para el xito es disear un
sistema de vinculacin que pueda reunir los mdulos que sean necesarios de manera instantnea,
sin costo, sin discontinuidades y sin causar fricciones.

Cundo No Puede Funcionar

la Personalizacin
Es posible que el mejoramiento continuo sea
ciertamente un subconjunto de la personalizacin
masiva. Las unidades operacionales autnomas que
se encuentran dentro de un personalizador masivo
pueden y deben esforzarse por mejorar continuamente sus procesos. Pero tal como Toyota, entre
otras, parece haber advertido finalmente, la personalizacin masiva generalmente no puede ser unsubconjunto del mejoramiento continuo.
Una de la principales causas de los recientes
problemas de Toyota fue que haba estado procurando llevar a cabo la personalizacin masiva pero
haba conservado las estructuras y sistemas de las
organizaciones de mejoramiento continuo. Al hacer
esto, Toyota termin por no tener xito en la personalizacin masiva y al mismo tiempo por socavar sus esfuerzos de mejoramiento continuo.
Por ejemplo, Toyota supuso que su fuerza de
trabajo haba alcanzado las destrezas necesarias
para manejar la produccin para su rango de
ofertas de productos en rpido crecimiento. Pero
cuando las tareas, que cambiaban con frecuencia
se toparon con los lmites de las capacidades de
los trabajadores, los ejecutivos no se dieron cuenta de que los problemas nacan de una incapacidad para transformar la organizacin. En lugar de
desarrollar la red relajada que se necesitaba para
hacer funcionar una organizacin de personalizacin masiva, los ejecutivos de Toyota recurrieron
a las mquinas. A travs del tiempo, esto termin
por debilitar las destrezas de los trabajadores y de
ese modo viol un principio esencial del mejoramiento continuo. Tambin fue causa de friccin
interna.

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Una de las acciones que realiz Toyota fue

invertir fuertemente en robots. Pero, tal como coment despus uno de los ejecutivos de Toyota:
Los robots no hacen sugerencias. Toyota tambin instal en algunas estaciones a lo largo de la
lnea de montaje monitores que decan a los trabajadores cmo ensamblar un auto determinado. Y la
compaa instal focos controlados por computador que iluminaban los baldes que contenan los
componentes correctos. Estas medidas privaron a
los empleados de oportunidades de aprender y pensar acerca de los procesos y, por lo tanto, redujeron
su capacidad para mejorarlos.
En Toyota, otro de los grandes problemas
fue que la proliferacin de productos asumi una
vida propia. Como si fueran mejoradores continuos carentes de inteligencia, los ingenieros
creaban caractersticas tcnicamente refinadas sin
que importara si los clientes deseaban opciones
adicionales. En la personalizacin, la demanda de
los clientes es lo que motiva las variedades de
modelos.
Un tercer problema surgi cuando los ejecutivos de Toyota, en su bsqueda de personalizacin de costo bajo, impulsaron a los equipos de
desarrollo de productos a utilizar ms componentes comunes a travs de sus modelos. En Toyota,
los jefes de proyecto tienen la responsabilidad
general sobre el desarrollo de un determinado
modelo, pero equipos separados desarrollan los
componentes individuales, como sistemas de
frenos o transmisiones, que, idealmente, se utilizarn en varios modelos. Los jefes de proyecto
pensaron que la mayor presin para que compartieran componentes los estaba forzando a transar
sus modelos y empezaron a oponer resistencia.
Finalmente, la compaa no pudo lograr los niveles propuestos para compartir experiencia en diseo, componentes y procesos de produccin, y
el costo general del desarrollo de productos subi.
Otras compaas tambin han estado intentando lograr la personalizacin masiva con resultados
menos que ptimos. Algunas de sus experiencias
destacan los potenciales peligros que pueden encontrar las compaas a tratar de dar este salto.
Nissan, Mitsubishi y Mazda se han encontrado
con muchos de los mismos problemas que perju-

PERSONALIZACIN MASIVA

dicaron a Toyota: Se dice que Nissan, por ejemplo, tena 87 variedades de volantes, la mayor
parte de las cuales eran grandes hazaas de ingeniera. Pero los clientes no deseaban muchos de
ellos y no les gustaba tener que elegir entre tantas
opciones.
Amdhal, que desarroll su negocio en base a
una estrategia de costo bajo, pero que nunca dio
el paso hacia el mejoramiento continuo, adopt
una meta similar a la de Toyota: entregar un
mainframe hecho a pedido en una semana. Sin
embargo, Amdhal no logr su objetivo a travs
de capacidades de proceso flexibles, una red dinmica o cualquier otra cosa que se pareciera a la
personalizacin. Acumul inventario para cualquier combinacin posible que los clientes pudieran pedir, un enfoque que termin cargndola
con cientos de millones de dlares de exceso de
inventario.
Dow Jones, a travs del Wall Street Journal y
de sus otros recursos para reunir noticias, tiene
un almacn de informacin que puede personalizar y luego entregar en un cierto nmero de formas, incluyendo noticias cablegrficas, faxes y
sistemas computacionales en lnea. Sin embargo,
Dow Jones todava no ha encontrado la frmula
adecuada para envasar losservicios a precios bajos que le permitiran aumentar su participacin
de mercado. Sospechamos que hay dos factores
responsables de esto: Dow Jones parece estar
tratando de meter a la fuerza un producto en cierta forma personalizado en lugar de determinar
primero qu es lo que los clientes realmente necesitan y en qu forma quieren que se les entregue. La compaa tampoco parece haber desarrollado las capacidades organizacionales que le
permitiran bajar sus costos lo suficiente como
para expandir el mercado todava emergente de
informacin personalizada.
A pesar del hecho de que tantas compaas
estn esforzndose, son muchas ms que se estn
uniendo a la bsqueda: El atractivo es comprensible. La personalizacin ofrece una solucin a
un dilema bsico que ha atormentado a generaciones de ejecutivos.

Abrir Nuevos Horizontes

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Hasta que se inici el mejoramiento continuo,

hace 15 aos atrs, las dicotomas de uno u otro
rigieron la mayor parte de las elecciones gerenciales. Una compaa poda seguir la estrategia de
suministrar grandes cantidades de productos o servicios estandarizados a bajo costo, o poda decidir
hacer productos personalizados o altamente diferenciados en volmenes ms pequeos y a un costo
ms alto. En otras palabras, las compaas tenan
que elegir entre ser productores masivos eficientes
y ser negocios innovadores especializados. Se supona que la calidad y el costo bajo y la personalizacin y el costo bajo eran trade-offs. *
Esta antigua mxima competitiva se basaba
la nocin aparentemente bien fundada de que las
dos estrategias requeran formas muy diferentes
de gestin y, por lo tanto, dos formas organizacionales distintas.
La organizacin mecanicista, llamada as por
el nfasis de la direccin en la automatizacin de
las tareas y el trato de los trabajadores como si fueran mquinas, consiste en una estructura burocrtica de puestos de trabajo funcionalmente definidos
y altamente compartimentados. Los ejecutivos y
los ingenieros industriales estudian y definen tareas
y los trabajadores las ejecutan. Los empleados
aprenden sus trabajos siguiendo reglas rgidas bajo
una estricta supervisin.
En contraste, la organizacin orgnica, llamada as por su naturaleza fluida y siempre cambiante, se caracteriza por una estructura adaptable de puestos trabajos definidos de manera suelta. Estos son cubiertos por artesanos altamente
calificados. Ellos aprenden a travs de su desempeo como aprendices y su experiencia, son movidos por estndares personales o profesionales,
y estn motivados por un deseo de crear un producto nico o innovador.
La organizacin mecanicista, sea de manufactura o de servicios, entrega al ejecutivo el control y
la predecibilidad necesarios para lograr altos niveles de eficiencia. La organizacin orgnica entrega
la destreza necesaria para procurar una estrategia
*

N. del T.: Trade-off es una expresin inglesa que en este

caso no tiene un equivalente adecuado en castellano y que
indica que la eleccin de una determinada opcin conveniente implica la renuncia a otra que no se puede obtener
simultneamente.

PERSONALIZACIN MASIVA

diferenciada o de nicho. Cada una de estas formas

organizacionales tiene, sin embargo, limitaciones
innatas que en el pasado han obligado a los ejecutivos a optar por la una o la otra. En la organizacin
mecanicista, casi todo cambio es anatema. Y la
habilidad artstica y la informalidad que se encuentran en el corazn de la organizacin orgnica desafan los esfuerzos por regular y controlar.
El desarrollo de los modelos de mejoramiento continuo y personalizacin masiva muestra
que las compaas pueden superar los trade-offs
tradicionales. En otras palabras, las compaas
pueden tenerlo todo.
El mejoramiento continuo ha capacitado a
miles de compaas para realizar costos ms bajos que los de los productores masivos tradicionales y an as lograr la calidad distintiva de los
productores artesanales. Pero la personalizacin
masiva ha permitido a sus adherentes, que son
tan variados como Motorola, Bell Atlantic, el
asegurador diversificado United Services Automobile Association (USAA), TWA Getaway Vacations y Hallmark, avanzar un paso ms all. Estas
compaas estn logrando bajos costos, alta calidad
y la capacidad de hacer productos muy variados y a
menudo personalizados de manera individual.

Esta Su Compaa
Preparada para la
Personalizacin
Masiva?
Dado que lograr la personalizacin masiva
requiere nada menos que una transformacin del
negocio, los ejecutivos deben evaluar si sus compaa deben hacer la transformacin y si realmente pueden hacerla.
No todos los mercados son adecuados para la
personalizacin masiva. Los clientes de productos indiferenciados como petrleo, gasolina y
trigo, por ejemplo, no exigen diferenciacin. En
otros mercados, como los servicios pblicos y
gubernamentales, la reglamentacin a menudo
prohibe las personalizacin. En algunos mercados, las variaciones posibles en servicios y productos simplemente son de poco valor para los
clientes. Adems, la variedad por s misma no es

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necesariamente personalizacin y puede ser peligrosamente cara. Algunos detallistas de productos electrnicos de consumo y supermercados
estn experimentando hoy da una reaccin negativa de parte de clientes confundidos por un rango demasiado amplio de opciones.
El mejoramiento continuo seguir siendo una
estrategia muy viable para compaas cuyos mercados son relativamente estables y predecibles.
Pero aquellas compaas cuyos mercados son
altamente turbulentos debido a factores como
necesidades cambiantes de los clientes, avances
tecnolgicos y disminucin de los ciclos de vida
de los productos, estn maduras para la personalizacin masiva.
Para tener siquiera una posibilidad de convertirse exitosamente en un personalizador masivo, sin
embargo, las compaas deben lograr primero altos
niveles de calidad y destrezas, y costos bajos. Por
esta razn, parece imposible que los productores
masivos den este salto sin pasar primero por el
mejoramiento continuo.
Westpac, el gigante australiano en servicios
financieros, es un caso pertinente. Gast grandes
sumas intentando convertirse en un personalizador masivo mediante la automatizacin tanto de
la creacin como de la entrega de sus productos.
Quera instalar mdulos de software que le permitieran crear ms rpidamente nuevos productos
financieros como hipotecas y valores. Estratgicamente, la accin era sensata. La desregulacin
haba dado origen a un conjunto asombroso de
nuevos productos y servicios, y la competencia
cada vez ms intensa haba sido causa de una
presin descendente en los precios.
Westpac trat de eludir el mejoramiento continuo yendo desde la produccin masiva directamente a la personalizacin masiva. Los desafos
de procesos inflexibles de automatizacin, desarrollo sobre productos osificados, y el intento de
crear una red fluida dentro de una organizacin
jerrquica especialmente en un momento en
que la compaa estaba en una mala posicin
financiera debido a una competencia cada vez
mayor en mercados deprimidos demostraron
ser demasiado difciles. Westpac ha tenido que
reducir progresivamente su ambicioso sueo de

PERSONALIZACIN MASIVA

convertirse en una fbrica de productos hechos a

la medida.
Tal como lo hemos recalcado, incluso una
compaa que ha dominado el mejoramiento continuo debe cambiar radicalmente la forma en que
es administrada para convertirse con xito en un
personalizador masivo. Una compaa debe desarmar los equipos transfuncionales de larga data
y las fuertes relaciones desarrollados para el mejoramiento continuo con el fon de formar redes
dinmicas. Debe cambiar la focalizacin del
aprendizaje de los empleados desde un mejoramiento incremental del proceso a la generacin
de capacidades siempre crecientes. Y los lderes
deben reemplazar una visin de ser los mejores
en una industria por una filosofa orientada a
satisfacer cualquier cosa que puedan querer los
clientes en el momento en que lo quieran.
La organizacin mecanicista tradicional,
orientada a lograr produccin masiva de bajo
costo, es segmentada en compartimentos muy
estrechos, llamados a menudo silos funcionales o
verticales, cada uno de los cuales lleva a cabo
una tarea aislada. La informacin se entrega de
abajo hacia arriba y las decisiones de arriba hacia
abajo. La compensacin de los empleados, que
son vistos como meros dientes del engranaje, se
basa generalmente en niveles o categoras estandarizados y estrictamente definidos de puestos de
trabajo.
En las organizaciones de mejoramiento continuo, el sistema de control es mucho ms horizontal, aunque nunca completamente. Cada vez
ms, los equipos no tienen slo responsabilidad
sino tambin autoridad respecto de un problema
o rea de tareas. Tales organizaciones estn avanzando hacia descripciones de puestos de trabajo
mucho ms generales y que se superponen, al
igual que hacia compensaciones basadas en el
equipo.
Cuando el objetivo es la personalizacin
masiva, la organizacin estructurada en base a
equipos transfuncionales puede crear silos horizontales igualmente aislados y finalmente tan
dainos para la salud de largo plazo de la organizacin como los silos verticales. Cuando Toyota
expandi considerablemente su variedad, por
ejemplo, descubri que los equipos estrechamen-

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te vinculados no compartan con facilidad ms

all de sus fronteras para mejorar las capacidades
generales de la compaa. Como resultado, los
costos de aumentar la variedad rpidamente dejaron atrs cualquier valor que se estuviera creando
para los clientes.
Para lograr una personalizacin masiva, es
necesario que los ejecutivos empiecen por convertir sus procesos en mdulos. En segundo lugar, es necesario que creen una arquitectura para
vincularlos que les permita integrarlos rpidamente en la mejor combinacin o secuencia requerida para adaptar productos y serviciosa las
necesidades del cliente. La coordinacin de una
red dinmica general es a menudo centralizada,
en tanto que cada mdulo conserva la autoridad
operacional para su proceso particular. Las descripciones de puestos de trabajo se hacen cada
vez ms amplias e incluso pueden desaparecer. Y
la compensacin para cada mdulo, est formado
ste por un equipo o un individuo, se basa en la
exclusividad y el valor de los aportes que hace a
la produccin del producto.

Haciendo que la
Personalizacin Masiva
Funcione
La clave para la coordinacin de los mdulos
del proceso es un sistema de vnculos con cuatro
atributos claves:
1. Instantneo. Los procesos deben ser capaces de ser vinculados entre s tan pronto como
sea posible. Primero se debe definir con rapidez
el producto o servicio que cada cliente desea,
preferiblemente en colaboracin con el cliente.
Los personalizadores masivos como Dell Computer, Hewlett-Packard, AT&T y LSI Logic utilizan software especial que registra los deseos de
los clientes y los traduce en un diseo de los
componentes necesarios. Luego el diseo es
transformado rpidamente en un conjunto de procesos que son integrados con rapidez para crear
el producto o servicio.
2. Sin costo. Ms all de la inversin inicial
necesaria para crearlo, el sistema de vinculacin
debe agregar tan poco costo como sea posible al

PERSONALIZACIN MASIVA

costo de hacer el producto o servicio. Muchos

negocios de servicios tienen bases de datos que
hacen que est disponible toda la informacin
conocida acerca de sus clientes y sus necesidades
para todos los mdulos, de manera que no es necesario volver a generar nada nuevo. USAA, por
ejemplo, utiliza tecnologa de imgenes que le
permite escanear y almacenar electrnicamente
documentos y una base de datos que abarca a
toda la compaa, de manera que todos los representantes que entran en contacto con un cliente lo
saben todo acerca de l.
3. Sin discontinuidades. Un ejecutivo de IBM
coment correctamente en una ocasin: Usted
siempre despacha su organizacin. Lo que quiso
decir fue que si uno tiene discontinuidades en su
organizacin, va a tener discontinuidades en su
producto, como por ejemplo, programas que no
trabajan bien juntos en un sistema computacional. Dado que una red dinmica es esencialmente
la construccin de un equipo instantneo nuevo
para enfrentarse con todas las interacciones con
los clientes, las ocasiones para mostrar las discontinuidades son realmente muchas. La reciente adopcin de trabajadores de casos o ejecutivos
de casos es una de las formas en que las compaas de servicio como USAA e IBM Credit Corporation evitan esto. Estas personas son responsables de las relaciones de la compaa con los
clientes y de coordinar la creacin del producto o
servicio personalizado. Ellos se aseguran de que
no aparezcan discontinuidades.
4. Sin fricciones. Las compaas que todava
est predominantemente en la etapa de mejoramiento continuo pueden ser las que tengan mayores dificultades para lograr este atributo. La necesidad de crear equipos instantneos para todos los
clientes en una red dinmica no deja tiempo para
el tipo de desarrollo amplio de equipos que ocurre en una organizacin de mejoramiento continuo. Los equipos instantneos deben estar libres
de fricciones desde el momento de su creacin,
de manera que las tecnologas de informacin y
comunicacin son obligatorias para lograr este
atributo. Estas tecnologas son necesarias para
encontrar a las personas adecuadas, para definir y
crear fronteras para su tarea colectiva, y para
permitirles trabajar juntas de inmediato aun sin el

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beneficio de haberse encontrado alguna vez antes.

Utilizacin de tecnologa. En las organizaciones mecanicistas, el uso principal de la tecnologa es la automatizacin de las tareas, el reemplazo de la mano de obra humana con mquinas
mecnicas o digitales. Las personas son fuentes
de variacin y son relativamente caras, de manera que los productores tratan a menudo de automatizar sus compaas tanto como sea posible.
Esto tiene el efecto natural de reducir el nmero
y las destrezas de la fuerza de trabajo.
En las compaas de mejoramiento continuo,
en que a los trabajadores no slo se les permite
sino que se les estimula a pensar acerca de sus
tareas y de la forma en que se pueden mejorar los
procesos, la tecnologa se usa principalmente
para aumentar los conocimientos y destrezas de
los trabajadores. Los programas de medicin y
anlisis, los sistemas computarizados de apoyo a
las decisiones e incluso las herramientas elctricas, son ayudas y no reemplazan a las personas.
En las redes dinmicas de personalizadores
masivos, la tecnologa sigue automatizando las
tareas cuando eso es sensato. Ciertamente, la
tecnologa debe aumentar las destrezas y conocimientos de las personas, pero los elementos de
personalizacin masiva exigen que la tecnologa
adems automatice los vnculos entre los mdu-

PERSONALIZACIN MASIVA

Comprensin de las Diferencias

Produccin Masiva
La compaa tradicional de
produccin masiva es burocrtica
y jerarquica. Bajo una supervisin
estricta, los trabajadores realizan
tareas repetitivas definidas con precisin
Resultado: productos y servicio estndar
de costo bajo

Mejoramiento Continuo
En ambientes de mejoramiento
continuo, equipos transfuncionales
con autoridad se esfuerzan
continuamente por mejorar
los procesos. Los ejecutivos
son entrenadores, que alientan
las comunicaciones y los
incesantes esfuerzos para mejorar.
Resultado: productos y servicios
estndar de bajo costo y
alta calidad.

los y que asegure que las personas y las herramientas necesarias para llevarlos a cabo sean
reunidas de manera instantnea. Las redes de
comunicacin, las bases de datos compartidas
que permiten que todo el mundo vea simultneamente la informacin sobre el cliente, la manufactura integrada por computador, el software
para flujo de trabajo, y herramientas del tipo del
software grupal (como Lotus Notes) pueden automatizar los vnculos de manera que la compaa pueda recurrir exactamente a los recursos
adecuados para atender los deseos y necesidades
nicas del cliente.
Muchos ejecutivos todava ven las promesas
de las tecnologas avanzadas a travs del lente de
la produccin masiva. Pero para los personalizadores masivos, la promesa de la tecnologa no es
la fbrica sin luces o la oficina trasera completa-

HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993

mente automatizada. Ellos las utilizan como

herramientas para aprovechar ms eficazmente
todas las diversas capacidades de los empleados
para dar servicio a los clientes.
Si bien la automatizacin de los vnculos
entre mdulos es crucial, a menudo son los mismos mdulos los que pueden ser automatizados
mediante la adopcin, por ejemplo, de un sistema
manufacturero flexible que puede elegir instantneamente cualquier componente de un producto
dentro de su amplia cobertura de variabilidad. La
fbrica de buscapersonas (bippers) Bravo, de
Motorola, en Boynton Beach, Florida, por ejemplo, puede producir buscapersonas gracias a
modularidad de hardware y software en lotes
tan pequeos como una unidad a pocas horas de
la llegada de un pedido de un cliente. El negocio
de los buscapersonas es

Personalizacin Masiva
La personalizacin masiva
exige flexibilidad y respuestas rpidas.
En un entorno siempre cambiante,
las personas, procesos, unidades y
tecnologa se reconfiguran para dar
a los clientes exactamente lo que
desean. Los ejecutivos coordinan a
individuos independientes y capaces,
y es crucial un sistema eficiente
de vinculacin.
Resultado: productos y servicios
personalizados de costo bajo y
alta calidad.

tambin un buen ejemplo de la forma en que un

personalizador masivo puede automatizar vnculos entre mdulos. En Motorola, un representante
de ventas y un cliente disean juntos, en el computador porttil del representante, el conjunto de
buscapersonas (entre 29 millones de combinaciones posibles) que satisface exactamente las necesidades del cliente. Luego la red dinmica totalmente automatizada se hace cargo. El representante enchufa el computador porttil a un telfono y transmite un diseo o ms a la fbrica. En
minutos, se crea un cdigo de barras con todos
los pasos que necesita un sistema de manufactura
flexible para producir el buscapersonas.
Por maravillosos que parezcan estos milagros tecnolgicos, es importante advertir que la
tecnologa es tambin potencialmente peligrosa.
Los personalizadores masivos deben revisar peridicamente los vnculos que han adoptado debido a que a medida que el mercado, la naturale-

za de sus negocios y la competencia cambian, y

la tecnologa avanza, cualquier sistema de vnculos terminar inevitablemente siendo obsoleto.
Otra advertencia: en esta etapa en que los
sistemas automatizados estn manejando diariamente millones de pedidos de clientes y consultas
realizadas a travs del telfono o de sistemas
computacionales, los personalizadores masivos
deben estar constantemente en guardia contra la
posibilidad de estar eliminando sus oportunidades de descubrir los que a sus clientes les gusta o
disgusta. Las compaas deben hacer que para
sus clientes siempre sea posible salirse del sistema automatizado para que puedan hablar con
una persona real que se comprometa a ayudarlos.
Aprender de los fracasos. En la organizacin mecanicista, aprender a hacer algo mejor es
prerrogativa de la direccin y su conjunto de ingenieros y supervisores industriales. Los trabajadores slo necesitan aprender a hacer lo que se

PERSONALIZACIN MASIVA

les asigna; ellos no tiene que pensar en el asunto

adems. El salto adelante del mejoramiento continuo fue el reconocimiento de que la experiencia
y pericia prctica de los trabajadores pueden ayudar a los ejecutivos a resolver problemas de produccin y contribuir al ajuste de las variaciones y
la reduccin de los errores.
Las diferencias entre el aprendizaje organizacional en las compaas de mejoramiento continuo y las de personalizacin masiva son ms
visibles cuando se ve la forma en que las dos
tratan los defectos. Las organizaciones de mejoramiento continuo los consideran como fallas del
proceso, que .los japoneses consideran tesoros
porque proporcionan los conocimientos para
arreglar problemas y asegurarse de que la falla
nunca vuelva a producirse.
En las redes dinmicas de las organizaciones
de personalizacin masiva, los defectos son considerados fallas de capacidad: la incapacidad
para satisfacer las necesidades de algn cliente o
mercado especfico. Siguen siendo tesoros valiosos; pero ms que poner en marcha un torrente de
actividades de mejoramiento de proceso, estos
defectos exigen que la organizacin se renueve
mediante el aumento de la flexibilidad dentro de
sus procesos, la unin con otra organizacin que
tenga la capacidad necesaria, o incluso la creacin de capacidades de proceso completamente
nuevas; es decir, cualquier cosa que sea necesaria
para asegurarse de que el cliente ser satisfecho
y, por lo tanto, de que la falla de capacidad no se
volver a producir.
Captar la retroalimentacin del cliente respecto a las fallas de capacidad es crucial para
sostener cualquier ventaja derivada de la personalizacin masiva. Una compaa que hace bien
esto es USAA, que orienta sus servicios financieros y productos de consumo a los acontecimientos de la vida de un cliente, como la compra de
una casa o un automvil, el matrimonio o el nacimiento de un hijo. Su sistema de informacin
permite a los representantes de ventas obtener
rpidamente retroalimentacin por parte del
cliente a travs del telfono y encauzarla instantneamente al departamento adecuado para el
anlisis y la accin.

HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993

En Computer Products, Inc., un fabricante de

suministro de energa, los ejecutivos de marketing y los ingenieros hacen llamadas directas a
clientes todos los das, no para hacer una venta,
sino para comprender sus problemas y necesidades y analizar ideas de productos. Ellos ingresan
despus la informacin en bases de datos que
sirven como una referencia inapreciable a travs
de todo el ciclo de desarrollo de productos Applied Digital Data Systems, una unidad de la subsidiaria NCR de AT&T, utiliza un sistema de
base de datos para almacenar toda su informacin
sobre produccin, incluyendo sugerencias y comentarios de los trabajadores, y luego la analiza
peridicamente para mejorar tanto sus procesos
como sus productos.
La capacidad para codisear e incluso coproducir productos con los clientes proporciona a
los personalizadores masivos la capacidad para
captar nuevos conocimientos valiosos. Los sistemas de Motorola y USAA son buenos ejemplos
de esto, al igual que Bally Engineered Structures
Inc. (Ver el inserto Superacin de los Obstculos en Bally). Esto es muy diferente de lo que
sucede tanto en las organizaciones de produccin
masiva como en las de mejoramiento continuo.
Es tpico que en esos ambientes casi no haya interacciones individuales con los clientes que generen nuevos conocimiento.
Creacin de una Visin. Adems de las
diferentes actitudes acerca de las interacciones
con los clientes, los lderes de las compaas de
mejoramiento continuo y personalizacin masiva
fomentan enfoque muy distintos respecto del
futuro. Los primeros piensan que saben lo que la
organizacin necesita hacer para tener xito en el
futuro, en tanto que los ltimos creen que es imposible saberlo y una hereja intentar hacerlo,
porque el futuro debera ser modelado por cada
pedido sucesivo de los clientes.
Los lderes de las organizaciones de mejoramiento continuo proporcionan no slo una visin de lo que debe hacerse hoy, sino tambin de
lo que hay que llevar a cabo maana, y esto puede funcionar siempre que el mercado sea relativamente estable. Su visin a menudo se expresa
en trminos de algn ideal competitivo de satisfaccin del cliente. Ser el mejor, de Allstate,

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PERSONALIZACIN MASIVA

No dejar nunca que lo ptimo interfiera con lo

mejor, de Federal Express y Suministrar los
mejores productos, servicios, sistemas e inteligencia para el entorno de oficinas, de Steelcase,
son buenos ejemplos de esto. La visin comn
proporciona a todos dentro de la compaa la
motivacin, direccin y control necesarios para
continuar mejorando todo el tiempo. Sin una visin sostenida, los intentos de una compaa para
mejorar los procesos se pierden en el entusiasmo
por el programa-del-mes o en palabrera respecto de la calidad.
El mercado altamente turbulento del personalizador masivo, con su demanda siempre cambiante de innovacin y productos y servicios
hechos a la medida, no da como resultado una
visin clara y compartida de ese mercado. Un
producto o visin de mercado estndar no slo es
insuficiente, simplemente no tiene sentido. En un
verdadero entorno de personalizacin masiva
nadie sabe exactamente qu es lo que querr el
cliente siguiente y, por lo tanto, nadie sabe qu
producto estar creando la compaa a continuacin. Nadie sabe qu ventanas de oportunidad de
mercado se abrirn y, por lo tanto, nadie puede
crear una visin de largo plazo de productos ciertos para atender esos mercados. Pero todo el
mundo sabe que el prximo cliente querr algo y
que la prxima oportunidad de mercado est ah
afuera en alguna parte.
Muchas compaas estn expresando este
escenario mediante el uso de palabras como

cualquier cosa, en cualquier parte, y en

cualquier momento. Peter Kann, jefe ejecutivo
de Dow Jones, describe las metas estratgicas de
su organizacin como el suministro de noticias e
informaciones comerciales y financieras como,
donde y en el momento en que el cliente las quiera recibir. La visin de Nissan para el ao 2000
consiste en las Five As: any volume, anytime,
anybody, anywhere y anything., es decir, cualquier volumen, en cualquier momento, para cualquiera, en cualquier parte y de cualquier cosa. El
grupo de buscapersonas de Motorola tiene un
aviso de TV que pregunta: Cmo utiliza usted
su buscapersonas Motorola? Diversas personas
contestan: En cualquier momento, Para cualquier cosa, y En cualquier parte que lo desee.
No importa cmo sean llamadas, tales ideologas dicen dos cosas acerca de la organizacin:
una, no sabemos exactamente lo que tendremos
que suministrar ni a quin, y dos, dentro de nuestra creciente envoltura de capacidades, sabemos
que tenemos o podemos adquirir las capacidades
para dar a los clientes lo que ellos quieren.
Los lderes que pueden expresar una ideologa as y crear la red dinmica capaz de hacer que
sea una realidad tendrn xito en el intento de de
hacer progresar a sus organizaciones mucho ms
all del mejoramiento continuo o la personalizacin masiva.
Los autores observan que los socios y consultores de IBM
Consulting Group contribuyeron significativamente al
desarrollo de las ideas incluidas en este artculo. La investigacin fue patrocinada por IBM Consulting Group e IBM
Advanced Business Institute.

Superacin de los Obstculos en Bally

En 1990, Tom Pietrocini, presidente ejecutivo de Bally
Engineered Structures In., de Bally, Pennsilvania, decidi que
su compaa tena que convertirse en un personalizador masivo para sobrevivir. El lleg a la conclusin de que Bally tena
que cambiar desde una compaa que haca productos especficos, como salas refrigeradas y refrigeradores grandes [walkin coolers], a una que pudiera hacer un rango creciente de
productos adaptados a las necesidades individuales de los
clientes, pero al mismo costo que los artculos estndar producidos masivamente. En un contexto ideal, lo que seran esos
productos exactamente sera determinado en gran medida por
la forma en que los clientes deseen que Bally utilice su con-

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junto de capacidades segn se espera, siempre creciente

para satisfacerlos.
Es demasiado pronto para cantar victoria. Con sus
mercados todava seriamente deprimidos, Bally est luchando. Pero su rango de productos se ha ampliado para
abarcar incluso salas aspticas para la industria farmacutica, y hoy da todos los productos son adaptados a las necesidades de cada cliente. Mucho ms significativos son los
cambios generalizados dentro de la compaa, tales como la
reestructuracin de las capacidades de proceso en mdulos
que pueden ser requeridos en las cantidades y combinaciones necesarias para crear cualquier cosa que un cliente

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PERSONALIZACIN MASIVA

determinado pueda estar buscando, que han hecho posible

el avance hacia la personalizacin masiva.
Cuando Pietrocini se integr a Bally, en 1983, sta era
un productor masivo serio y de alto costo que haba estado
luchando para competir en una industria madura y cclica
que pronto sera arruinada por las guerras de precios. Se
haba posicionado como un fabricante de calidad, una
estrategia que la haba colocado en la poco envidiable situacin de tener que persuadir a los clientes de que pagaran
primas cada vez ms altas por sus productos marginalmente
mejores.
Dndose cuenta de que esto era insostenible, Pietrocini empez por convertir a Bally en un fabricante ms estilizado y ms eficiente en costo que poda crecer mediante la
conquista de participacin de mercado. El esperaba lograr
esto mediante la utilizacin del enfoque de mejoramiento
continuo para reducir significativamente el nmero de defectos y el tiempo requerido para satisfacer los pedidos.
Durante varios aos, el destruy las barreras entre funciones, cre equipos de calidad que recibieron amplio campo
para hacer cambios, e imbuy en los empleados la conviccin de que era responsabilidad de cada persona no slo
hacer su tarea, sino adems idear formas de hacerla mejor.
El desarroll una organizacin en la cual las personas
hablaban entre s acerca de problemas de produccin y
gozaban resolvindolos juntas. Ellos estaban movidos por
la visin de ser la principal compaa de refrigeradores
grandes.
Bally estaba haciendo considerables progresos en la
mejora de su calidad y la alineacin de sus costos con el
resto de la industria cuando se produjo la ltima recesin.
Eso puso de rodillas a la industria que ya estaba tambalendose. Antes de integrarse a Bally, Pietrocini haba trabajado
en el negocio de piezas para automviles, en cual haba
expandido dos veces sus operaciones, slo para tener que
achicarse drsticamente durante la crisis del petrleo inducida por la OPEP. Despus de esas penosas experiencias, era
reacio a suponer que el mercado de Bally se recuperara totalmente despus de la recesin. El juzgaba que el mejoramiento
continuo por s solo no sera capaz de salvar a la compaa y
decidi, en cambio, rehacerla como una organizacin que
prospera gracias a las veleidades de los clientes y la turbulencia de los mercados.
A diferencia de muchos jefes ejecutivos (CEO) que se
han embarcado en el camino a la personalizacin masiva
slo para terminar dando un grave traspi, Pietrocini comprometi a su compaa con sus ojos muy abiertos. El comprenda que convertirse en un personalizador masivo conllevara cambios radicales en estructura, sistemas y cultura
organizacional. Y durante los ltimos tres aos ha emprendido con xito la transformacin metdica de esta compaa
de 50 millones de dlares.
Esta transformacin no habra sido posible si Bally
todava hubiese sido un productor masivo. En esos das,
nadie que estuviera en el rea manufacturera pensaba mucho en los clientes, y menos an en sus necesidades y deseos. Aparte de los niveles de calidad y costos que estaban
desalineados respecto de los de la industria, la innovacin

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en trminos tanto de productos como de procesos se

haba estancado en Bally. Aunque los esfuerzos de mejoramiento continuo dieron a Bally una oportunidad de dar el
salto a la personalizacin masiva, los pilares de ese enfoque
tambin constituyeron obstculos que haba que eliminar.
Incluso las percepciones de los empleados respecto de cul
era el negocio de Bally fueron un obstculo en el camino de
la transformacin.
Como parte del impulso de mejoramiento continuo,
Pietrocini haba trabajado para convencer a los empleados
de que ellos eran miembros integrales de lo que sera la
mejor compaa de refrigeradores grandes. Esto estaba
perfecto cuando una meta buena era continuar haciendo
hoy lo que se estaba haciendo ayer, slo que mejor. Pero
esta percepcin era un impedimento para convertirse en un
personalizador masivo. Los trabajadores haban puesto en
tela de juicio, por ejemplo, la posibilidad de que Bally
hiciera enfriadores rpidos para debajo del mostrador, que
procesa alimentos en lugar de limitarse a conservarlos.
Ahora Pietrocini est tratando de lograr que los empleados vean a la compaa en trminos de sus capacidades
y valores ms que como un fabricante de un conjunto concreto de productos. El predica que osas como la eficiencia,
la flexibilidad y la calidad son el fin ms que los medios de
lograr un propsito ms bien limitado. El seala que las
demandas del cliente y el conjunto cada vez ms amplio de
capacidades de proceso de Bally determinarn lo que podr
crear.
Pietrocini tambin tuvo que descubrir formas de asegurarse de que las capacidades de Bally continuaran expandindose. El alent a los empleados a escuchar a cada uno
de los clientes y a aprender de ellos y a no depender slo
de los defectos informados por los clientes o las encuestas
peridicas sobre satisfaccin de los clientes para obtener
retroalimentacin, como haba sido la tradicin.
La experiencia de Bally con un cliente es un buen
ejemplo. Este cliente decidi abandonar Bally porque los
pisos de sus refrigeradores grandes permanentemente se
gastaban en apenas 18 meses. Los ingenieros de Bally
descubrieron que el cliente estaba limpiando los refrigeradores con vapor caliente, algo que su diseo no contemplaba que soportaran.
Bally nunca habra podido hacer progresar la tecnologa existente hasta el punto de que sus productos pudieran
soportar ese tipo de castigo, pero la compaa no se limit a
eliminar al cliente de sus registros, con la calificacin de
poco razonable, como podra haberlo hecho antes. En lugar
de eso, un equipo de proyecto formado por personas de
diversas reas de la compaa trabaj por tiempo parcial
durante dos aos para buscar una solucin. Finalmente, el
equipo desarroll una tecnologa patentada completamente
nueva, que impeda que la humedad entrara por las junturas y
destruyera el piso. Bally no slo recuper a su cliente sino que
adems utiliz la tecnologa para otros.
La estructura de Bally tambin tuvo que cambiar radicalmente para poder dar el salto a la personalizacin masiva. Antes de que Pietrocini se integrara a la compaa;
Bally estaba produciendo paneles modulares que terica-

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PERSONALIZACIN MASIVA

mente deberan haberla hecho capaz de personalizar los

pedidos individuales. Pero la estructura de la organizacin
era tan rgida, que haca que fuera muy difcil hacerlo. Los
clientes tenan que elegir en un catlogo un nmero establecido de ofertas de productos. Luego, debido a la forma
burocrtica en que la compaa procesaba sus pedidos, se
tardaba semanas slo para que llegaran al taller. Adems,
los procesos manufactureros estaban organizados en un
orden secuencial que no dejaba lugar a modificaciones.
Ahora Bally no slo ha desarmado su conjunto de
procesos estrechamente integrados sino que adems lo ha
expandido mucho. En los viejos tiempos, cuando todos los
pedidos llegaban a la fbrica, los paneles de espuma, las
capas exteriores metlicas, las esquinas, los pisos, cielos,
puertas y las unidades de refrigeracin necesarias para
enfriar la estructura se integraban en gran medida en esa
secuencia. Desde entonces, el nmero de opciones para el
cliente ha aumentado desde 12 a 10.000. Y para crear estas
opciones, Bally ha aumentado enormemente la cantidad de
sus mdulos de proceso, de manera que puede ofrecer
atracciones tales como construccin soldada y un rango
mucho ms amplio de terminaciones y sistemas de control
de aire y conttol elctrico. Ahora se recurre a diferentes
mdulos para hacer cada pedido especfico, sea para un
enfriador rpido, una sala asptica o un congelador que
pueda soportar la limpieza a vapor.

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El sistema nervioso para la nueva red dinmica de

Bally es un sofisticado sistema de informacin para la gestin que Bally llama la red de inteligencia dirigida por
computador (CDIN - computer driven intelligence network)
Un representante de ventas puede disear de manera personalizada cada pedido en la oficina del cliente utilizando un
computador porttil que est conectado a la CDIN a travs
de un modem. Una vez que el diseo ha sido completado, el
software de manufactura de la CDIN define la combinacin
precisa de procesos que se requieren para hacer el producto.
La red conecta de manera electrnica a todas las personas que estn en la organizacin, al igual que a los representantes de ventas independientes, a los proveedores y a
los clientes. La base de datos de la CDIN contiene casi toda
la informacin que utiliza Bally, incluyendo cosas como
pautas, cotizaciones, ordenes de compra y las destrezas y
experiencias de todos los empleados de Bally. Esto hace
posible que todo el mundo tenga acceso a la informacin
que necesita conocer sin tener que enfrentarse a fronteras
funcionales. Tambin permite que todo el mundo encuentre
rpidamente a las personas que poseen las destrezas que
necesitan para resolver cualquier problema que surja.
Somos una compaa de 400 personas que se comporta como si fuera una compaa de 4 personas que hablan
entre s todos los das para decidir cul es la forma de satisfacer mejor al cliente del momento, dice Pietrocini.

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