Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico

Negociaciones
Profesor. Servando Chapa

Resumen del Libro:

Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In

Jimena Contreras
100814
Cynthia Fragoso
145460
Rosalinda Coln 153780

Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a 3 criterios:

a. Conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible.
b. Eficiente
c. Mejorar o al menos no deteriorar la relacin entre las partes
Uno de los principales mtodos de negociacin es la negociacin segn posiciones.
Esta clase de negociacin no cumple los criterios bsicos, ya que al centrar la atencin
en las posiciones, en lugar de los intereses, dificulta los acuerdos; tensionando la
relacin en un enfrentamiento de voluntades.
El mtodo de la negociacin segn principios consiste en decidir los problemas segn
sus mritos; busca producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa. Es
duro para los argumentos y suave para las personas.
Cuatro puntos definen el mtodo de negociacin:
1. Las personas: Separar a las personas del problema
Los negociadores son personas, por lo que sus estados de nimo, egos y percepciones
de la realidad intervienen. Todo negociador tiene dos tipos de intereses:
a. La sustancia: lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales.
b. La relacin: tambin le interesa su relacin con la otra parte, no
obstaculizando las relaciones futuras y futuras negociaciones.
Todos los diversos problemas entre las personas pueden clasificarse en tres categoras:
percepcin, emocin y comunicacin.
La realidad objetiva no es sino la percepcin de cada una de las partes, la problemtica
se genera por la diferencia entre las maneras de pensar. Para solucionar este tipo de
problemtica es necesario ponerse en el lugar del otro, apreciando la situacin como la
otra parte. Buscar la empata, sin que ello signifique estar de acuerdo.
Hacer explcitas las mutuas percepciones y comentarlas, puede ser la mejor forma de
manejarlas. De igual forma, es fundamental dar participacin en el proceso de
negociacin, el cual se fortalece a medida que cada una de las partes aprueba poco a
poco las partes de la solucin que se desarrolla.
En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden
ser ms importantes que las palabras. La mejor estrategia es escuchar en silencio, sin
reacciones ante estallidos y usando gestos simblicos, buscando reconocer y
comprender las emociones (propias y ajenas); indagando sobre lo que las produce,
buscando que se hagan explcitas y legitimndolas.
Sin comunicacin no hay negociacin. En la comunicacin se dan 3 grandes problemas:
a) no dirigirse al otro b) la otra parte no escucha y c) malentendidos.
Ante estos problemas de comunicacin lo que puede hacerse es: escuchar
atentamente, expresando en forma positiva lo que ha comunicado la otra parte;

hablando con un propsito, describiendo las problemticas sobre el impacto en s

mismo. Siempre con seguridad del objetivo a lograr con la informacin.
Una manera de percibirse mutuamente es como socios en una bsqueda comn por un
acuerdo justo y ventajoso para ambos. Lo esencial es tratar a las personas como a
seres humanos y al problema segn los mritos.
2. Los intereses: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones
Los intereses definen el problema. El problema bsico no es el conflicto entre
posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores
de las partes. Una posicin es concreta y explcita, sin embargo los intereses
subyacentes pueden ser implcitos, intangibles y tal vez inconsistentes.
En casi toda negociacin cada parte tiene muchos intereses no solamente uno. En la
bsqueda de los intereses bsicos que subyacen en una posicin, es fundamental
tratar de identificar las preocupaciones fundamentales que motivan a todas las
personas.
El objeto de la negociacin es favorecer los intereses, haciendo que la otra parte
comprenda la importancia y la legitimidad de los mismos. Para ello se debe ser
especfico y explicar primero los intereses y razonamiento antes que las propuestas.
Ser concreto pero flexible. Pensar en trminos de ms de una opcin que puede
satisfacer los intereses, ser creativos en la bsqueda de soluciones mutuamente
ventajosas.
3. Las opciones: Generar una variedad de posibilidades u opciones antes
de decidir actuar
Inventar opciones de mutuo beneficio. La habilidad de inventar opciones es una de las
ms tiles para un negociador. En la mayora de las negociaciones hay 4 obstculos
principales que impiden la invencin de gran nmero de opciones:
Obstculo
Juicios prematuros: No hay nada ms
peligroso para la invencin que el sentido
crtico que espera caer sobre los
inconvenientes de una idea nueva.

Solucin
Separar el acto de inventar opciones del
acto de juzgarlas: separar el proceso de
imaginar posibles soluciones del proceso
de seleccionar entre ellas

Bsqueda de una sola respuesta: si se

busca la nica respuesta mejor, es
probable que se est evitando un proceso
de toma de decisiones ms prudente.

Ampliar las opciones en discusin en vez

de buscar una nica respuesta: La tarea
de inventar opciones requiere de cuatro
tipos de pensamiento.
1. Sobre el problema particular.
2. Anlisis descriptivo.
3. Pensar en lo que tal vez se debe hacer.
4. Sugerir una accin especfica y posible.
Buscar beneficios mutuos. Los intereses
comunes: estn latentes en cualquier

Supuesto de que el pastel es de tamao

fijo. Cada parte siente que la situacin es

esencialmente todo o nada.

Creencia de que la solucin del problema

de ellos es de ellos. Cada parte se
preocupa solamente por sus inmediatos
intereses.

negociacin;
son
oportunidades
no
milagros y la insistencia en los intereses
comunes puede hacer que la negociacin
sea ms fcil y amistosa.
Complementar los intereses diferentes, de
ordinario los acuerdos
se basan en
desacuerdos. Buscar las cosas que son de
bajo costo para s y de alto beneficio para
la otra parte. Las diferencias en intereses,
prioridades, creencias, previsiones y
actitudes hacia el riesgo hacen posible la
complementacin

Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisin. Concentrar los esfuerzos en

una persona y procurar entender el problema desde su punto de vista, la manera en
que afecta a la persona con quien se est negociando y qu tipo de opciones pueden
solucionarlo. Evaluar una opcin desde el punto de vista de la otra parte, tomando en
cuenta la crtica ayuda a entender las limitaciones dentro de las cuales negocia la otra
parte.
Presentar propuestas de acuerdo que se basen en precedentes, ya que pocas cosas
facilitan tanto una decisin como el precedente. Sin algunas opciones que sean
atractivas para la otra parte, lo ms probable es que no se logre un acuerdo.
4. Los criterios: Insistir en que el resultado se base en algn criterio
objetivo
El resultado se logra por la interaccin de dos voluntades humanas. Buscar que el
resultado se rija por criterios objetivos, concentrndose en dichos criterios con firmeza
y flexibilidad.
Criterios equitativos: como mnimo los criterios objetivos deben ser independientes de
la voluntad de las partes, legtimos, prcticos y ser aplicables a ambas partes.
Procedimientos equitativos: para lograr un acuerdo que sea independiente de la
voluntad, se pueden utilizar procedimientos tales como el uno corta y el otro escoge
donde una parte establece las bases y el otro elige primero la opcin; variaciones como
la negociacin de un acuerdo equitativo entre las partes previo a la decisin del papel
que desempear cada una en su cumplimiento; e inclusive permitir que una tercera
persona desempee un papel decisivo en la decisin conjunta.
La negociacin segn los mritos del caso tiene tres elementos bsicos:
I.

Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos:

acordar el criterio o criterios a utilizar.

II. Ser razonable y escuchar razones, respecto a los criterios que puedan ser los
ms apropiados y la manera de aplicarlos. Si despus de una discusin a fondo
no se puede aceptar los criterios propuestos como los ms apropiados, sugerir

que se los someta a prueba. Acordar sobre alguien a quien ambas partes
consideren justo y dar a esa persona una lista de los criterios que se proponen.
III. Nunca ceder ante la presin, solo ante principios. La presin puede adoptar
muchas formas, en todos los casos la respuesta basada en principios es la
misma: solicitar que expliquen las razones, sugerir criterios objetivos que
podran aplicarse y negarse a aceptar, excepto sobre stos.

Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN)

Como proteccin usualmente, los negociadores definen con anticipacin el peor de los
resultados aceptables, es decir un mnimo. Sin embargo, la proteccin que da la
adopcin de un mnimo implica costos, ya que limita la habilidad para aprovechar la
informacin, inhibe la imaginacin e incluso es probable que sea demasiado alto o
demasiado bajo.
Una mejor alternativa para el mnimo es el MAAN. La razn para negociar es obtener
algo mejor de lo que se obtendra sin negociar. El llegar a un acuerdo en una
negociacin depende de lo atractiva que sea la mejor alternativa. El poder relativo de
la negociacin depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de
no llegar a un acuerdo, es decir mientras mejor sea el MAAN, mayor ser el poder
Para encontrar posibles MAANs se necesitan tres operaciones distintas:

Inventar una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un

acuerdo
Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas en opciones
prcticas. Superar la mejor de las ideas y convertir las ms prometedoras en
opciones reales.
Seleccionar en forma tentativa la mejor de estas opciones.

Si ambas partes tienen un MAAN atractivo, es posible que el mejor resultado de la

negociacin para ambas partes sea no llegar a un acuerdo. Cuando la otra parte es
poderosa identificar un MAAN es quiz la manera ms efectiva de entenderse con un
negociador aparentemente poderoso.
Jujitsu de la Negociacin
Existen tres estrategias bsicas para fijar la atencin en los mritos.
1. Concentrarse en los mritos en lugar de concentrarse en las posiciones: es
contagioso, mantiene abierta la posibilidad de xito para aquellos que estn
dispuestos a discutir los intereses, las opciones y los criterios.
2. Jujitsu de la negociacin: Romper el crculo vicioso negndose a reaccionar.
Afirmacin enrgica de su posicin: No aceptar ni rechazar cuando la otra parte
afirme su posicin; tratarla como una de las posibles opciones.

Ataque contra las ideas: No defender las ideas propias; solicitar crtica y asesora.
Analizar los juicios negativos y descubrir intereses subyacentes para mejorar ideas
desde el punto de vista de la otra parte.
Ataque personal: Convertir en un ataque al problema. Dos armas clave: hacer
preguntas en lugar de declaraciones y el silencio, al hacer preguntas hacer una
pausa, no solucionar la situacin con otra pregunta o comentario.
3. Posibilidad de incluir una tercera persona entrenada en dirigir la discusin hacia los
intereses.
En el procedimiento con un solo texto, es ms fcil para un mediador separar las
personas y el problema, orientar la discusin hacia los intereses y las opciones. Sugerir
alguna base imparcial para resolver las diferencias, separar la invencin de la toma de
decisiones, reducir el nmero de decisiones que se requieren para lograr un acuerdo, y
ayudar a las partes a entender lo que obtendrn cuando decidan.
En negociaciones entre ms de dos partes, esa tercera parte puede ser uno de los
participantes, cuyo principal inters no tiene que ver directamente con los trminos del
acuerdo, sino con el logro de un acuerdo. Es til en negociaciones entre dos partes,
con la participacin de un mediador. En negociaciones multilaterales en las que
intervienen muchas partes es casi esencial.
Tcticas de negociacin engaosa
Las tcticas de negociacin engaosa son propuestas unilaterales acerca del
procedimiento de negociacin. Para contrarrestarlas, se debe tratar de entrar en un
proceso de negociacin basado en principios acerca del proceso mismo de negociacin.
Las tcticas engaosas pueden dividirse en tres categoras:

Engao deliberado.
Guerra psicolgica.
Presiones.

Es importante en cada caso reconocer la tctica, exponerla y poner en duda la

legitimidad de la misma, el simple hecho de hacer explicita una tctica puede ser
suficiente para que la otra parte no la utilice.
Conclusin
Al centrar la negociacin en una posicin o de arbitrario, se vuelve una lucha de
poderes. Es fundamental centrar la negociacin en los intereses de cada una de las
partes y buscar en consecuencia diferentes opciones que persigan un beneficio mutuo
y basando las decisiones en criterios justos, encamina la negociacin a una bsqueda
comn de acuerdos satisfactorios. Basar la decisin final de los acuerdos de acuerdo a
nuestra MAAN, brinda una claridad de dnde estamos parados y qu podemos aceptar
y qu no. Sin importar las tcticas que ocupe la contraparte, centrarse en los intereses
y nuestra MAAN, nos da una gua certera durante la negociacin.