EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION

La administracin florece desde la poca antigua, mediante los clanes, tribus y

agrupaciones aborgenes quienes se organizaban a travs de un jefe, el mismo
que coordinaba y cooperaba a la vez, para satisfacer necesidades prioritarias del
grupo tales como alimentacin, vestimenta y vivienda.
En la poca media, la administracin se pone en marcha en los talleres
artesanales, los mismos que crearon sus propias herramientas de trabajo, tales
como: El telar de madera, la mquina hiladora de madera, etc.
En la etapa de la revolucin industrial, la administracin evoluciona en todos los
sistemas, es decir, cambia lo manual por lo mecanizado, siendo su creador el
Ingeniero francs James Watts, denominado el padre de los inventos.
En la poca moderna se aplica la administracin conjuntamente con la tecnologa.
En el siglo XX Henry Fayol, Frederick Taylor y sus seguidores contribuyeron al
ordenamiento del proceso administrativo. Con el pasar de los aos se producen
nuevas teoras, post modernistas con diferentes criterios que se manejan en
contextos locales y globales.

ENFOQUES CLASICOS
Administracin Sistemtica (1890) : Enfatiza las operaciones econmicas, el
adecuado equipamiento humano, el mantenimiento de inventarios para satisfacer
la demanda de los clientes y el control organizacional, ya que estaban muy
preocupados de cumplir principalmente con el crecimiento explosivo de la
demanda aportada por la Revolucin Industrial que dio origen a las llamadas
Economas de Escala.
El trabajo estaba organizado en forma precaria, muchos administradores se
orientaron ms hacia las cosas que a las personas. Haba mucha ineficiencia y
desperdicio.
Administracin Cientfica (1900) o Modelo T: Se aplicaron mtodos cientficos,
su precursor fue Frederick Taylor, conocido como el Padre de la Administracin,
surgieron expertos en Eficiencia Administrativa ya que se enfatiz :
Estudios de tiempo y movimiento para identificar la mejor forma de llevar a
cabo una tarea

 Importancia de contratar y capacitar al trabajador adecuado para realizar

determinada tarea
Utilizacin de un sistema diferencial de medicin econmica por pieza
(Salarios)
Productividad y Eficiencia
Ejemplo: Fbrica Ford
A pesar de todos los avances realizados enfocados a mejorar las deficiencias en el
trabajo los administradores tuvieron que lidiar con asuntos externos mayores como
los competidores y regulaciones gubernamentales especialmente en el nivel
administrativo superior.
Direccin Administrativa (1920): Enfatiz la importancia de los administradores
de nivel superior o experimentados en una organizacin, su precursor fue Henry
Fayol quien argument que la administracin era una profesin y poda ser
enseada e identific cinco funciones y 14 principios de la administracin.
Funciones: Planificacin, Organizacin, Instruccin, Coordinacin y Control.
Principios: Divisin del Trabajo, Autoridad, Disciplina, Unidad de Mando,
Subordinacin de intereses individuales a los generales, Remuneracin ,
Centralizacin, Cadena escalar, Orden, Equidad, Estabilidad y Mantenimiento del
Personal, Iniciativa y Trabajo en Equipo.
Los crticos observaron que no podan funcionar en todos los escenarios lo que
podra afectar a la precisin de los principios.
Burocracia (1910): Conjunto de actividades y trmites que hay que seguir para
resolver un asunto de carcter administrativo. "la burocracia hace posible el
funcionamiento de la administracin del Estado"
Precursor Max Weber, abog para que los trabajos fueran estandarizados ya que
las reglas y regulaciones estandarizadas del comportamiento residan ms en los
puestos que en las personas, de esa forma la organizacin no depende de los
individuos sino que siguiendo las reglas se obtendra la eficiencia y el xito.
Los crticos mencionan que bajo este sistema las personas se pueden ver
revestidas de mucha autoridad, algunos pueden ignorar
las reglas, el
procedimiento puede volverse ms engorroso y por lo tanto muy difcil de
desmantelar.

Relaciones Humanas (1930): Tena como objeto comprender la interaccin de

los procesos psicolgicos y sociales con la situacin laboral a fin de influir en el
desempeo. Propugnaba que los Directivos deberan enfocarse ms al bienestar

del empleado, a su motivacin y a la comunicacin. Abraham Maslow en 1943

hizo una importante contribucin con su pirmide de necesidades en la que
menciona que las personas intentan satisfacer sus necesidades ms bsicas y
posteriormente avanza hacia las necesidades superiores:

Los crticos consideraron que la creencia de que un trabajador feliz es un

trabajador productivo era demasiado simplista. A pesar de ello result ser un paso
significativo en del desarrollo del pensamiento gerencial.

ENFOQUES CONTEMPORANEOS
Administracin Cuantitativa (1950):
Enfatiza la aplicacin del anlisis
cuantitativo a las decisiones y problemas administrativos. Sirve para tomar
decisiones mediante el desarrollo de modelos matemticos, con las computadoras
se facilit el desarrollo de modelos cuantitativos entre ellos modelos de
inventarios, programacin lineal, anlisis del punto de equilibrio.
Generalmente se utilizan estas tcnicas como complementos para la toma de
decisiones por lo que su uso es limitado ya sea por la falta de capacitacin en las
mismas o porque finalmente buena parte de las decisiones que deben tomar los
administradores son impredecibles y poco rutinarias.
Comportamiento Organizacional (1960): Estudia e identifica las actividades
administrativas que promueven la eficiencia del empleado a travs de la

comprensin de la naturaleza compleja del individuo, del grupo o de los procesos

organizacionales.
Esta teora enfatiza de manera constante el desarrollo de los recursos humanos
de la organizacin, para alcanzar las metas individuales y organizacionales.
Ha recibido sus crticas pero en aos recientes ha resurgido el inters en el
liderazgo, el involucramiento de los empleados y la autogestin.
Teora de Sistemas (Entre 1960-1970): Todos sistemas anteriores han sido
criticados porque ignoraban la relacin de la organizacin con su entorno externo,
esta teora enfatiza en que las organizaciones son sistemas abiertos,
dependientes de insumos del exterior como materia prima, recursos humano y
capital, transforma estos insumos en productos que van a satisfacer las
necesidades del mercado, el ambiente reacciona a travs de la retroalimentacin y
ofrece nuevamente insumos para el siguiente ciclo.
Teora de contingencias (Entre 1970-1980): Declara que un sinfn de factores
tanto internos como externos a la compaa puede afectar el desempeo de la
organizacin y que la administracin depende de las circunstancias y
caractersticas de cada situacin por ello se llama contingencia.
Poniendo atencin a las contingencias se puede elaborar una categora de
situaciones y despus elegir la estrategia competitiva, la estructura organizacional
o el proceso administrativo adecuado a cada circunstancia.
UNA MIRADA AL FUTURO.
Hay que aceptar que vivimos en tiempos de cambios continuos, los negocios se
vuelven globales, las tecnologas cambian las formas en las que debemos trabajar,
producir bienes y entregar servicios.El conocimiento y la prctica de la
administracin evolucionan al mismo paso.
ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL
Los japoneses fueron los pioneros en la aplicacin de la tcnica de la Calidad
Total. Cuando la Segunda Guerra Mundial dej una situacin catastrfica en la
economa japonesa, con unos productos pocos competitivos, los japoneses
reaccionaron de forma rpida y adoptando los sistemas de calidad, obteniendo
como resultado un crecimiento espectacular. Esta iniciativa pronto se transmiti a
otras zonas del planeta. Los europeos que tardaron ms tiempo en adoptar este
sistema fueron quienes lo impulsaron de una manera definitiva durante los aos
80.

La implantacin de la Calidad Total es un proceso largo y complicado, que supone

cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables.
La administracin para la calidad total (Total Quality Management TQM),
representa una filosofa de gestin empresarial que considera inseparables las
necesidades del cliente y las metas de la empresa y convierte los valores de
calidad en la fuerza motriz detrs de las iniciativas de liderazgo, diseo,
planificacin y mejoras. Existen 3 principios de la calidad total:
1. ENFOQUE AL CLIENTE: La definicin moderna de la calidad se centra en
cumplir o en exceder las expectativas del cliente, por lo que l es el principal juez
de la calidad. Las empresas deben enfocarse sobre todo en los atributos y
servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y que conduce a su
satisfaccin.
2. PARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO: Los empleados a quien se les
permita participar, tanto de manera individual como en equipo, en decisiones que
afecten sus puestos y al cliente, pueden aportar contribuciones sustanciales a la
calidad. En cualquier organizacin, quien mejor entiende su trabajo y como
mejorar tanto el producto como el proceso, es aquel que lo puede ejecutar.
3. MEJORAY APRENDIZAJE CONTINUOS: La mejora puede tomar cualquiera
de sus formas:
a) Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos o
mejorados.
b) Reduccin de errores, defectos, desperdicios y costos relacionados.
c) Mejorando la productividad.
ENFOQUE DE REINGENIERIA DE PROCESOS
La reingeniera es un enfoque administrativo de gran aceptacin entre las
empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de
las funciones, rediseando los procesos de la organizacin en vez de introducir
pequeos cambios para llevar a cabo una mejora continua, es tener un panorama
completamente nuevo acerca de los principales componentes de una organizacin
Se compone de tres fases:
1. DESCUBRIMIENTO: La empresa define una visin estratgica en busca del
dominio y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera
en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visin
estratgica establecida.
2. REDISEO: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseo

3. EJECUCION: Se lleva a cabo el rediseo para alcanzar la visin estratgica

establecida.
Como consecuencia de la implementacin del rediseo en los procesos de una
empresa, se pueden presentar los siguientes cambios:

Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos

de proceso.
Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo
multidimensional

Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su

trabajo sin necesidad de ser supervisado.

La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a educacin

Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de

rendimiento.

ENFOQUE DE LAS 7 s MACKINSEY

El modelo de las 7s de McKinsey involucra siete factores interdependientes que
son categorizados como elementos fuertes y blandos:
Los elementos fuertes son: Estrategia, Estructura y Sistema
Los elementos fuertes son ms fciles de identificar y definir y la gerencia puede
influenciarlos de manera directa. Por ejemplo: organigramas, procedimientos
formales, entre otros.
Los elementos blandos son: : Shared Values, Skills, Style y Staff.
Pueden ser ms difciles de describir, son menos tangibles y ms influenciados
por la cultura.
Ambos tipos de elementos son igual de importantes si la organizacin quiere ser
exitosa.

STYLE (Estilo): Se refiere a la cultura y comportamiento gerencial de la

organizacin
STAFF (Personal): Equipo de trabajo formado por todas las personas que forman
parte del proceso productivo en una empresa. Los recursos humanos siempre
deben estar orientados a la persecucin de las estrategias marcadas.
SYSTEMS (Sistemas): Son los procesos internos que componen el
funcionamiento de la empresa, as como los canales y sistemas de informacin
formal e informal.
STRATEGY (Estrategia): Es el conjunto de acciones planteadas y planificadas
para llevar a cabo los objetivos, el fin o misin empresarial.
STRUCTURE (Estructura): la forma en la que se organizan, relacionan e
interactan las distintas variables y unidades de negocio; departamentos,
jerarquas, forma jurdica, nivel de expansin, espacio geogrficoetc.
SKILLS (Habilidades): Habilidades distintivas y capacidades requeridas por las
personas que componen la empresa.
SHARED VALUES (Valores compartidos). Son el centro de toda la empresa.

FUNCIONALIDAD DEL MODELO Y SUS FORTALEZAS

Es una herramienta de diagnstico para entender organizaciones que son
ineficaces.
Gua el cambio organizacional combinando elementos racionales con
emocionales.
Facilita una estrategia corporativa con sinergias.
Confirma que todos los factores relacionados influyen en la efectividad de la
empresa.
Apoya la gestin del liderazgo.
Es un modelo orientado a la persecucin de estrategias efectivas y eficaces
llevadas a cabo por todos los factores de una empresa, cobran vital importancia
las sinergias empresariales, puesto que la accin de dos o varios elementos o
departamentos de una empresa siempre es superior a la suma de los efectos
individuales.
ENFOQUE DE CONTINGENCIA
Es un punto de vista segn el cual la tcnica administrativa que sirve mejor para
alcanzar las metas de la organizacin puede variar de acuerdo con las situaciones
o circunstancias.
La palabra contingencia significa: algo incierto o eventual. Que bien puede
suceder o no, se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn.
El enfoque de contingencias afirma y demuestra con sus investigaciones que no
existen recetas infalibles que puedan ser aplicadas en cualquier situacin con
resultados ptimos y en este sentido, las particularidades del medio ambiente son
las que condicionan e influyen en las caractersticas que definen a las
organizaciones.
Factores contingentes:
Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura para una
empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales:
Tecnologa: Este factor incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria y
equipo, as como las tcnicas y mtodos de trabajo que la organizacin utiliza en
sus procesos de produccin e intercambio.
Tamao de la organizacin: Con el incremento del tamao de la organizacin la
estructura se hace ms formal y compleja, la coordinacin y la comunicacin se
vuelven procesos ms difciles pues las tareas se multiplican. La gran
diferenciacin que suele haber en las funciones de una gran organizacin lleva a
buscar la mayor especializacin posible en su desempeo.

Ambiente: La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la

organizacin. Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente
predecible debido a que hay pocos cambios en l, la estructura puede fcilmente
ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas, con comunicacin a travs
de los niveles jerrquicos y a trabajar con procedimientos claramente establecidos
y polticas rgidas.
La teora de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones
o en la teora administrativa, ya que todo depende del enfoque contingente, toda
vez que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las
tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de
organizacin.
Que una organizacin prepare sus planes de contingencia, no significa que
reconozca la ineficacia de su empresa sino que supone un avance a la hora de
superar cualquier eventualidad que pueden acarrear grandes prdidas.
ENFOQUE DE PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una
actividad o lograr un objetivo.
El enfoque del proceso administrativo parte del reconocimiento de que existe un
ncleo central de conocimiento de administracin pertinente nicamente para el
campo de la administracin.
Adems este enfoque adopta conocimientos de otros campos, tales como la teora
de sistemas los conceptos de la calidad y reingeniera, la teora de motivacin y
liderazgo, el comportamiento individual y grupal, los sistemas sociales, la
cooperacin, as como la aplicacin de anlisis.
Proceso Administrativo:
La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Henry Fayol,
dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin,
direccin, coordinacin, control.
Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin
adecuado para lograrlos.
Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan
juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie
de metas especficas.
Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los
miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. A
partir de la direccin, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden
satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas
de una empresa.

Coordinacin: De actividades de partes independientes de una organizacin con

el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas
funciones simultneamente.
SOSTENIBILIDAD
Se refiere a algo que est en condiciones de conservarse o reproducirse por
sus propias caractersticas, sin necesidad de intervencin o apoyo externo.
Cuando se habla de desarrollo sostenible, por ejemplo, se est haciendo
mencin a la posibilidad de lograr que una regin crezca a partir de la explotacin
de sus recursos, sin que dicha explotacin lleve a poner en riesgo la existencia
futura de los recursos en cuestin. El desarrollo sostenible tambin contempla que
el crecimiento se consiga sin injerencia del exterior.
Si un pas basa su desarrollo econmico en crditos que le concede otra nacin,
no podr hablarse de un crecimiento sostenible porque la posibilidad de mantener
las condiciones no est en sus manos. Lo mismo ocurrira si el pas crece a partir
de una sobreexplotacin de sus recursos naturales no renovables: tarde o
temprano, el crecimiento ser interrumpido. Por eso el desarrollo sostenible es
aquel que se logra sin perjudicar al medio ambiente y sin poner en riesgo las
posibilidades de desarrollo de las generaciones futuras.
SUSTENTABILIDAD
Sustentable es algo que se puede sostener a lo largo del tiempo sin agotar sus
recursos o perjudicar el medio ambiente.
En este sentido, la sustentabilidad es la capacidad que tiene una sociedad para
hacer un uso consciente y responsable de sus recursos, sin agotarlos o exceder
su capacidad de renovacin, y sin comprometer el acceso a estos por parte de las
generaciones futuras.
Sustentabilidad sera, pues, producir bienes y servicios a partir nuestros recursos
(naturales, energticos, econmicos), a un ritmo en el cual no los agotemos y en el
cual no produzcamos ms contaminantes de aquellos que puede absorber el
medio ambiente sin ser perjudicado.
Sustentabilidad o sostenibilidad?
Una duda comn es preguntarse si el trmino correcto es sustentabilidad o
sostenibilidad. Si bien en el Diccionario de la Real Academia Espaola solo

aparece la palabra sostenibilidad, que refiere la cualidad de sostenible, el vocablo

sustentabilidad ha venido ganando, con el paso del tiempo, mayor arraigo entre
los hispanohablantes de Latinoamrica. De modo que, siendo que ambas
significan, en esencia, lo mismo, ambos usos son correctos. Pero sostenibilidad
es ms usual en Espaa y sustentabilidad lo es en Latinoamrica.
CAPITULO II: LA EMPRESA Y SU ENTORNO
Espritu Emprendedor
Creatividad e Innovacin.
3.1 La Empresa concepto,
3.2 Recursos
3.3 Tipos de Empresas. Tema de Investigacin
3.4 Anlisis del Entorno. Stakeholders.
3.5 La Responsabilidad Social Corporativa
3.6 Cultura Organizacional
3.7 La Etica y Valores de la Empresa
3.8 Toma de Decisiones
EMPRENDIMIENTO
Es un concepto universal atribuible a la persona.
Es educable
Puede ser enseado y aprendido
Su enseanza tiene un gran impacto en la formacin de lderes
IDEA
Observacin
Esperiencia
Sentido comn
Necesidad social
Tradicin y cultura
Necesidad individual
El desarrollo del emprendimiento camina de la mano con el desarrollo personal
integral, maximizando condiciones innatas o espontneas
EMPRENDEDORES
Todos los seres humanos somos emprendedores en mayor o menor grado, pero
algunas personas tienen ciertas habilidades que las diferencian del resto de la
sociedad. Laas habilidades son innatas cuando nacen con el ser y una habilidad
bien fortalecida ms tarde se vuelve competencia.

Un hombre o una mujer con competencias bien desarrolladas alcanzan un talento

nico.
En la actualidad hay personas con un talento destacado para construir ideas, otras
para acumular dinero, otras para clculos financieros y cientficos. Tal vez no
estemos dentro de estos indicadores pero ello no significa que no seamos
emprendedores.
Wikipedia define al Emprendedor como Aquella persona que identifica una
oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es
habitual ste trmino para designar a una persona que crea una empresa o que
encuentra una oportunidad de negocio, o alguien que empieza un proyecto por su
propia iniciativa.
Sii hablamos de emprendedor es habitual hablar de un hombre de negocios, pero
el contenido de emprendedor va mucho ms all de ser un empresario.
El Emprendedor inicia un proyecto por su propia iniciativa, utilizando su
creatividad, habilidad y talentos.
Un Emprendedor est en la capacidad de reconocer la biodiversidad empresarial,
asume una visin amplia del emprendimiento que puede ir desde la creacin de
una empresa propia, hasta una forma de pensar y trabajar en las organizaciones,
esta labor la realizan los intraemprendedores.
Un emprendedor propone un sinnmero de ideas controvertidas y que son la base
de los debates de alta calidad.
CULTURA DE EMPRENDIMIENTO
Desde el enfoque del desarrollo humano integral, la cultura del emprendimiento
permite a la comunidad educativa:
1.- Edificar conocimientos y desarrollar hbitos, actitudes y valores necesarios
para producir acciones orientadas al mejoramiento personal y a la transformacin
del contexto y la realidad social.
2.- Brindar soluciones a las necesidades y problemticas presentes en la
comunidad, con un sentido tico, moral y una visin de desarrollo sostenible.
3.- Promover la cooperacin y el trabajo sinrgico (en equipo) en todas las
instituciones educativas.
4.- Potenciar en los estudiantes la capacidad de conseguir y conservar un empleo,
como tambin acceder a diferentes alternativas sociales y posibilidades de auto
empleo, con la creacin de PYMES (Pequeas y medianas empresas).

Uno de los problemas de la educacin, y ms an de la educacin ecuatoriana, es

haber formado personas para ser empleados, subordinados o simplemente,
receptores de rdenes. La mayora aprendi a seguir instrucciones y cumplir con
requerimientos y no saber actuar por su propia iniciativa, con pasin y motivacin.
La educacin actual demanda de que nuestros estudiantes se conviertan en
dueos de sus propios negocios, empresas u organizaciones. Es tomar como
ejemplo lo que sucede en otras culturas, por ejemplo en Japn los profesores en
las universidades ensean a sus estudiantes a ser los gerentes o dueos de
empresas, podemos observar los recursos que se emplean para analizarlos,
igualarlos y superarlos.
ACTITUDES EMPRENDEDORES EN LOS ESTUDIANTES.
Pensamiento Flexible
Creatividad
Visin de Futuro
Innovacin
Capacidad para asumir riesgos
Comportamiento autoregulado
Identificacin de oportunidades de mercado
Manejo de herramientas colectivas
Materializacin de ideas y pensamientos en proyectos.
Tarea: Traer ideas de negocio nuevas a partir de los sectores estratgicos y del
uso de materia prima nacional o desperdicio de recursos que no se utilizan. Ver
ideas en el mercado nacional e internacional y cmo se pueden adaptar.
CREATIVIDAD
Es la facultad para crear y consiste en encontrar procedimientos o recursos para
desarrollar tareas de forma muy diferente a la tradicional con la intensin de lograr
un propsito o satisfacer ciertos intereses y necesidades. La creatividad tiene
como objetivo fundamental llegar a las metas personales o grupales de forma ms
sencilla, eficiente, eficaz, veloz y econmica.
La creatividad es generar ideas, e impulsar propuestas novedosas, tambin se
conoce como Capacidad de inventiva, imaginacin constructiva, pensamiento
original, pensamiento divergente (es un proceso de pensamiento o mtodo
utilizado para generar ideas creativas mediante la exploracin de muchas posibles
soluciones).
Es la predisposicin para realizar algo, aprovechar y hacer uso del ingenio,
habilidad para encontrar caminos originales y capacidad de transformar el entorno.
Se pone de manifiesto en la sorpresa que genera una idea.

Para que una idea sea considerada creativa debe contener dos caractersticas
fundamentales:
Originalidad: Denota el grado de novedad de una idea.
Adecuacin: Exige que la idea d respuesta a las demandas de la situacin en la
que tiene lugar.
Pero no todo lo original es creativo, podra resultar ser absurdo o extravagante.
Una idea innovadora es creativa si satisface alguna demanda, resuelve un
problema o da respuesta a una necesidad.
PROCESO PARA PRODUCIR NUEVAS IDEAS
1.- Pensar en la informacin necesaria de distintas fuentes, pueden ser personas,
productos o situaciones.
2.- Reflexionar y procesar la informacin.
3.- Generar alternativas en la mente con todos los detalles posibles
4.- Producir la idea completa
5.- Llevar la idea al mundo real y realizar la metacognicin (La metacognicin
supone la capacidad de anticipar la conducta propia y ajena a partir de percibir
emociones y sentimientos e influir en ellos).
Para poner en prctica una idea, es necesario:
Fijar objetivos
Ser curioso
Reflexionar
Aprender a combinar
Vender la idea
Identificar el problema
Recibir la informacin
Buscar otras ideas.
INNOVACION
Es la aplicacin de nuevas ideas, servicios, productos y prcticas con la intencin
de ser utilizados par el incremento de la productividad por unidad de trabajo, ser
humano o cualquier medida. La innovacin tiene un elemento esencial su
aplicacin exitosa de forma comercial.
Esto significa que no slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo introducirlo en
el mercado para que las personas puedan disfrutar de ello. Una persona
innovadora tiene el equilibrio y la conciencia para transportar las ideas del campo
ficticio, imaginario, al campo real de las implementaciones y realizaciones.

Innovar es introducir una novedad, tambin significa: cambiar, transformar,

corregir, mudar, transmutar, rectificar, modificar, variar, alterar para establecer
cambios fsicos de algo.
La innovacin se ha convertido en el factor nuclear de la gestin de la empresa.
El ser innovador es una actitud vital. Es la capacidad de poder ver el mundo de
diferentes formas. Quien es innovador se imagina a cada instantte y observa una
realidad que est incompleta y siente la necesidad de convertirse en el
protagonista de los cambios. Los innovadores estn totalmente convencidos que
pueden transformar los escenarios y por decirlo as el contexto.
Las innovaciones cambian a cada instante:
Al inventar una tecnologa como skype
Al inventar un plataforma como facebook
Al inventar un buscador como Google
Al realizar hbridos en plantas y animales (Que procede de la unin de dos
individuos de un mismo gnero pero de especies diferentes).
Etapas del Proceso Innovador
Generacin de Ideas (Etapa Divergente):
Reconocimiento de la oportunidad
Definicin y redefinicin de la oportunidad
Metodologas creativas
Etapas Convergentes:
Seleccin de ideas
Implementacin

CONCEPTO DE EMPRESA
Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y
del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las
necesidades de la comunidad que los demanda, con el fin de obtener una
ganancia. En el desarrollo de su actividad productiva, las empresas toman
decisiones econmicas tales como que y cuanto producir, que tcnicas utilizar,
como organizar el manejo de la empresa o cuanto de cada factor de produccin
emplear.
Por otro lado una empresa es un sistema que interacciona con su entorno
materializando una idea, de forma planificada, dando satisfaccin a unas
demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad econmica.

Recursos
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con
una serie de recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a
su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
1. Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus
servicios, tales como:
a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos,
instrumentos, herramientas , etc. ( empresa )
b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto,
productos en proceso, productos terminados, etc. ( producto )
2. Recursos Tcnicos:
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinacin de los otros recursos, Pueden ser:
a. Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.
b. Frmulas, patentes, marcas, etc.
3. Recursos Humanos:
Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos
depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos
Humanos poseen las siguientes caractersticas:
a. Posibilidad de desarrollo.
b. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades.
c. Sentimientos
d. Experiencias, conocimientos, etc.
Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que
desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros,
oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc.

4. Recursos Financieros:
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa,
indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:
a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo,
aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.
b. Recursos financieros ajenos; estn representados por: prestamos de
acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de
valores, ( bonos ).
ANALISIS DEL ENTORNO
Se entiende por entorno todo aquello que rodea externamente a una organizacin.
En tanto que la organizacin es un sistema abierto, mantiene una interaccin
continua con su entorno.
En una aproximacin formal al anlisis del ambiente podemos establecer la
siguiente subdivisin tomando como criterio la proximidad a la organizacin:
STAKEHOLDERS:
Se puede definir como cualquier persona o entidad
relacionada a las actividades o la marcha de una organizacin.
Macro-ambiente Es comn y afecta a todas las organizaciones:

Condiciones tecnolgicas: la empresa necesita adaptarse e incorporar

tecnologa para no perder su competitividad.
Condiciones legales: legislacin vigente comercial, laboral, fiscal, etc.

Condiciones polticas: decisiones tomadas en el mbito nacional, municipal,

etc.

Condiciones econmicas: inflacin, distribucin de la renta, acceso al

crdito, etc.

Condiciones demogrficas: tasa de crecimiento, distribucin geogrfica, etc.

Condiciones ecolgicas: polucin, clima, transportes, comunicaciones.

Entorno Competitivo: Es el entorno inmediato que rodea a la compaa:

Proveedores: recursos materiales, financieros, humanos, etc.
Clientes: consumidores de los productos de la empresa.

Competidores: disputa con otras compaas por los inputs y los clientes.

Entidades reguladoras: sindicatos, rganos legislativos, etc.

Nuevos participantes

Rivales

Sustitutos

La empresa, al escoger su producto y el mercado en donde intenta colocarlo, elige

tambin su ambiente especfico. La identificacin de los diferentes elementos es
fundamental para la accin organizacional, ya que localiza la fuente de las
contingencias que debe atender y posibilita reducir la incertidumbre que surge de
la relacin con el entorno.
Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial
La Responsabilidad Social Corporativa es una nueva estrategia corporativa que
implica el compromiso de las empresas, a travs de la aplicacin sistemtica de
recursos, para respetar y promover los derechos de las personas, el crecimiento
de la sociedad y el cuidado del ambiente. Este compromiso se traduce en
acciones concretas que buscan el beneficio de todos los actores involucrados en
las actividades de la empresa (accionistas, trabajadores, proveedores,
distribuidores y la comunidad en su conjunto), alcanzando un mejor desempeo y
logrando su sostenibilidad y la de su entorno.
Es la obligacin con la sociedad que tienen las diferentes empresas. Las
empresas socialmente responsables maximizan sus efectos positivos en la
sociedad y minimizan los efectos negativos.
LA RSC brinda las siguientes ventajas para la Empresa:

Estimula la productividad de los trabajadores:

Distintos estudios han comprobado que, por ejemplo, iniciativas empresariales

para cuidar a los nios de trabajadores contribuyen a estimular la productividad de
los trabajadores (en la medida que los casos de estrs y de depresin disminuyen)
Estos programas ayudan tambin a luchar contra el ausentismo de estos
trabajadores y las interrupciones de trabajo. Otros estudios han evaluado el
impacto positivo sobre la productividad de los trabajadores de las polticas
empresariales que introducen o mejoran la flexibilidad de los horarios de trabajo
en la empresa, la salud y el bienestar de los trabajadores, y el respeto de la
diversidad en el lugar de trabajo

Asegura mayor satisfaccin de los clientes

En primer lugar, debemos sealar que existen polticas empresariales

(habitualmente bajo la forma de cdigos de conducta) que apuntan directamente a
la satisfaccin del cliente, describiendo ciertos estndares de calidad para los
productos, normas de conducta tica (privacidad de los datos personales,
integridad del personal En segundo lugar, indirectamente, las empresas que

mejoran su funcionamiento social interno aseguran en la mayora de los casos un

servicio ms adaptado a lo que pide el cliente. As, es evidente que las empresas
que practican horarios flexibles, puedan mejorar el servicio a los clientes
ofreciendo mayores horarios de atencin al cliente.

Mejora la imagen y reputacin de una empresa

Cuando el pblico se informa por medio de la prensa que una empresa recurre al
trabajo infantil, no respeta los derechos fundamentales de los trabajadores, cae en
casos de financiamiento oculto de partidos polticos o tiene practicas desleales,
resulta habitualmente una fuerte depreciacin de su imagen y reputacin pblica.
Al contrario, varios estudios han destacado la preferencia de los consumidores por
las empresas comprometidas en el respeto de valores medioambientales o
sociales. Ahora no cabe duda que los resultados de las empresas dependen a
menudo de la reputacin e imagen que ellas gozan.

Disminucin de los costos

La flexibilidad en las condiciones de trabajo permite una reduccin del espacio del
trabajo y consecuentemente reducir costos de arriendo. Las polticas para el
bienestar y la salud de los empleados generan tambin reduccin de ciertos
costos. Estos costos son: las visitas a mdicos, medicacin, estada en hospital,
etc.

Cumplimiento de las leyes y reglamentos

Las empresas que contemplan polticas sobre la diversidad y tienen sistemas de

resolucin de conflictos relacionados con la discriminacin, segn lo que indica el
Instituto Business For Social Responsability, reducen su riesgo de ser perseguidas
judicialmente y de deber pagar multas millonarias. Las empresas responsables
pueden reducir otros riesgos de persecucin y sancin legal en materias penales,
medioambientales, laborales, monopolsticas, etc.
Para la Comunidad y el Inters Pblico, la RSC puede brindar las siguientes
ventajas:

Contribucin a la democracia
Mejoramiento de la cohesin social

Lucha contra la pobreza y contribucin al desarrollo

Incentivo a la probidad administrativa

Reforzamiento del respeto para los Derechos Humanos

Respeto de las condiciones de competencia

Transferencia de tecnologa

Preservacin del Medio Ambiente

Refuerzo del respeto de los Derechos Fundamentales

En la medida que la Responsabilidad Social Empresarial pretende, entre otros,

asegurar el respeto de Derechos Fundamentales como el derecho de ser libre de
la esclavitud, tortura u otros tratos inhumanos o degradantes, derecho a la
dignidad, libertad de opinin y de expresin, el derecho a la privacidad, los
derechos laborales (respeto del derecho de asociacin, respeto del derecho de
negociacin colectiva, eliminacin de las discriminaciones en el trabajo, abolicin
del trabajo infantil, eliminacin del trabajo forzado, etctera), derecho a la salud,
derecho a la educacin, debemos reconocer el importante papel que puede tener
la empresa en contribuir al cumplimiento de los Derechos Fundamentales en la
Sociedad
tica
El objetivo de la tica es identificar tanto las reglas que deben gobernar el
comportamiento de las personas como los bienes que vale la pena buscar. Las
decisiones ticas son guiadas por valores subyacentes del individuo.
Los valores son principios de conducta, como ser cuidadoso, honesto, ser fiel a
las promesas, buscar la excelencia, la lealtad, la justicia, actuar con integridad,
respetar a los otros o ser un ciudadano responsable. Mucha gente estara de
acuerdo en decir que todos estos valores son guas admirables para el
comportamiento, sin embargo, la tica se vuelve un tema ms complicado cuando
la situacin dicta que un valor se sobrepone a los otros.
Un asunto tico es una situacin, problema u oportunidad en el cual el individuo
debe elegir entre diferentes acciones que debern ser evaluadas como
moralmente correctas o incorrectas, pero comportarse de forma tica no requiere
nicamente de conciencia moral (darse cuenta de que el asunto a tratar tiene
implicaciones ticas) y de juicio moral (saber que las acciones son defendibles
moralmente), sino tambin de carcter moral(fortaleza y persistencia para actuar
ticamente a pesar de los desafos), incluyendo los valores para realizar acciones
coherentes con las decisiones ticas. Ejemplo: Una poltica empresarial que
beneficia o perjudica a unos grupos ms que a otros.
En la toma de decisiones ticas se deben considerar los impactos morales:
quines se benefician, quines se perjudican, quines pueden ejercer su derechos
y a quines le son negados para de esa manera definir el problema completo y
determinar cules sern los resultados econmicos, los requerimientos legales y
proponer una solucin moralmente convincente.
Cultura Organizacional

Es un conjunto de ideas importantes acerca de la organizacin y de sus metas, as

como la prctica de un sistema de valores que los miembros de la empresa
comparten. De esta forma una cultura empresarial ofrece un marco de referencia
que organiza y dirige el comportamiento de las personas en el trabajo. Ejemplo:
la forma en la cual se visten y se comportan, la manera de interactuar unos con
otros y con sus clientes, nuestros valores ms importantes son el servicio, el
sacrificio, la flexibilidad, y el trabajo en equipo y el patriotismo discreto. Dependen
del tipo de empresa no es lo mismo una entidad bancaria que una empresa que
vende motos o artculos para los fanticos del rock.
Toma de Decisiones
El proceso ideal de la toma de decisiones recorre seis etapas en las que se debe
responder a las siguientes preguntas:
Qu desea cambiar? Qu est impidiendo que se alcance el estado deseado?
Cmo se puede crear la oportunidad? Cul es la mejor forma de hacerlo? Se
est siguiendo el plan? Qu tan bien result?
Los que deciden deberan:
1) identificar y diagnosticar el problema,
2) generar soluciones alternativas
3) evaluar alternativas
4) tomar la decisin
5) implementar la decisin y
6) evaluar la decisin.
Conforme se tome una decisin, se encontrarn algunos conceptos importantes,
como la maximizacin, la satisfaccin y la optimizacin:
La maximizacin consiste en obtener el mejor resultado posible. La decisin
maximizada tiene como resultado un gran xito y las menores consecuencias
negativas.
En otras palabras maximizar los resultados para el mayor beneficio al menor de
los costos, con el mayor retorno total esperado. La maximizacin requiere de
investigacin de una gama completa de alternativas, la evaluacin de cada una de
ellas, su comparacin y la seleccin o creacin de la mejor.
La satisfaccin consiste en seleccionar la primera opcin que es mnimamente
aceptable para cumplir con los criterios o la meta establecida, aunque no
necesariamente perfecta ni la mejor.
La bsqueda de satisfaccin se detiene en la primera alternativa que sea
adecuada. Por lo regular, la gente no gasta ms tiempo o energa reuniendo ms
informacin. En lugar de esto, decide sobre la base de informacin rpida y
disponible.

La optimizacin es la consecucin del mejor balance entre las diferentes metas,

por ejemplo una estrategia de mercado puede maximizar las ventas, mientras otra
puede maximizar las utilidades. Una estrategia de optimizacin es la que alcanza
el balance correcto entre las diferentes metas.

TIPOS DE EMPRESA
Segn el Sector de Actividad:
o

Empresas del Sector Primario: Tambin denominado extractivo, ya

que el elemento bsico de la actividad se obtiene directamente de la
naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos,
agua, minerales, petrleo, energa elica, etc.
Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a
aquellas que realizan algn proceso de transformacin de la materia
prima. Abarca actividades tan diversas como la construccin, la
ptica, la maderera, la textil, etc.
Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las
empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para
realizar trabajos fsicos o intelectuales. Comprende tambin una gran
variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio,
seguros, hotelera, asesoras, educacin, restaurantes, etc.
Empresas del Sector Cuaternario o el Conocimiento es una parte
de la economa cuya caracterstica es estar basado en el
conocimiento e incluir servicios tales como la generacin e
intercambio de informacin, tecnologa, consultora, educacin,
investigacin y desarrollo, planificacin financiera y otros servicios o
actividades principalmente intelectuales. El trmino se ha utilizado
asimismo para describir a los medios de comunicacin, la cultura y el
gobierno.

Segn el Tamao: Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el

tamao de las empresas, como el nmero de empleados, el tipo de industria, el
sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el
criterio que se utilice, las empresas se clasifican segn su tamao en:
o

Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y

financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias,
sus ventas son de varios millones de dlares, tienen miles de

empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de

administracin y operacin muy avanzado y pueden obtener lneas
de crdito y prstamos importantes con instituciones financieras
nacionales e internacionales
o

Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios

cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente
tienen sindicato, hay reas bien definidas con responsabilidades y
funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados.

Pequeas Empresas: En trminos generales, las pequeas

empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables,
que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta
anual en valores no excede un determinado tope y el nmero de
personas que las conforman no excede un determinado lmite.

Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de

propiedad individual, los sistemas de fabricacin son prcticamente
artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos,
los asuntos relacionados con la administracin, produccin, ventas y
finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario
puede atenderlos personalmente.

Segn la Propiedad del Capital: Se refiere a si el capital est en poder de los

particulares, de organismos pblicos o de ambos. En sentido se clasifican en:
o

Empresa Privada: La propiedad del capital est en manos privadas.

Empresa Pblica: Es el tipo de empresa en la que el capital le

pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.

Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del

capital es compartida entre el Estado y los particulares.

Segn el mbito de Actividad: Esta clasificacin resulta importante cuando se

quiere analizar las posibles relaciones e interacciones entre la empresa y su
entorno poltico, econmico o social. En este sentido las empresas se clasifican
en:
o

Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o

municipio.

Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el mbito geogrfico

de una provincia o estado de un pas.

Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a

varias provincias o regiones.

Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se

prcticamente todo el territorio de un pas o nacin.

realizan

en

Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a

varios pases y el destino de sus recursos puede ser cualquier pas.

Segn el Destino de los Beneficios: Segn el destino que la empresa decida

otorgar a los beneficios econmicos (excedente entre ingresos y gastos) que
obtenga, pueden categorizarse en dos grupos:
o

Empresas con nimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de

los propietarios, accionistas, etc..

Empresas sin nimo de Lucro: En este caso los excedentes se

vuelcan a la propia empresa para permitir su desarrollo.

Segn la Forma Jurdica: La legislacin de cada pas regula las formas jurdicas
que pueden adoptar las empresas para el desarrollo de su actividad. La eleccin
de su forma jurdica condicionar la actividad, las obligaciones, los derechos y las
responsabilidades de la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican en:
o

Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad

legal para ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo
su patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por el
accionar de la empresa.

Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de ms

de una persona, los socios responden tambin de forma ilimitada con
su patrimonio, y existe participacin en la direccin o gestin de la
empresa.

Cooperativas: No poseen nimo de lucro y son constituidas para

satisfacer las necesidades o intereses socioeconmicos de los
cooperativistas, quienes tambin son a la vez trabajadores, y en
algunos casos tambin proveedores y clientes de la empresa.

Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la

caracterstica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios
cuya responsabilidad se limita a la aportacin de capital efectuado.

Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de

stas empresas tienen la caracterstica de asumir una
responsabilidad de carcter limitada, respondiendo solo por capital o
patrimonio que aportan a la empresa.

Sociedad Annima: Tienen el carcter de la responsabilidad limitada

al capital que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas
abiertas a cualquier persona que desee adquirir acciones de la

empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar

ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan.

CAPITULO IV PLANIFICACION
4.1 Concepto, Principios
4.2 Proceso Bsico de Planeacin
4.3 Niveles de Planeacin
4.4 Planificacin Estratgica
4.5 Anlisis FODA
4.6 Diagrama de Gantt

Concepto
La Planificacin es la primera funcin de la administracin, y consiste en
determinar las metas u objetivos a cumplir. La planificacin incluye seleccionar
misiones y objetivos as como las acciones para alcanzarlos; requiere tomar
decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros.
La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el
protector que consiste en minimizar el riesgo, reduciendo la incertidumbre que
rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin
administrativa determinada; y el afirmativo que consiste en elevar el nivel de xito
organizacional.
Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los
recursos dentro de las organizaciones en diferentes escenarios.
Principios
Para que la planificacin sea efectiva, es preciso tener en consideracin los
siguientes principios:

Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones genricas, sino con la
mxima precisin posible, porque estn destinados a regir acciones concretas.
Flexibilidad: Dentro de la precisin, todo plan debe dejar margen para los
posibles cambios que puedan surgir en razn de lo imprevisible o de
circunstancias que hayan variado desde el origen.
Unidad: Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia
de un solo plan para cada funcin, los cuales estarn integrados y coordinados de
modo que constituyan un solo plan general.
PROCESO BASICO DE PLANIFICACIN
Paso 1.- Anlisis situacional: Estudia los eventos pasados, examina las
condiciones actuales e intenta pronosticar las tendencias futuras.
Ejemplo:
Publicacin de revista deportiva para adolescentes. Nmero de
adolescentes que se suscriben a revistas, auspiciantes, servicio eficiente,
condiciones econmicas, otras revistas similares, etc.
Paso 2.- Metas y planes alternativos: Sobre la base anterior se debe generar
metas alternativas propsitos o fines que se quieren alcanzar. Deben tener las
siguientes cualidades: SMART
Especificas
Medibles
Alcanzables pero desafiantes
Relevantes
Temporalmente determinadas
Se deben generar planes alternativos que son las acciones o medios utilizados
para alcanzar las metas. Pueden ser: Un solo uso, Permanentes y De
contingencia
Paso 3.- Evaluacin de la meta y del plan: Evaluar ventajas, desventajas y
efectos potenciales de cada meta o plan alternativo, hay que prestar mucha
atencin al costo de cada iniciativa y al retorno de la inversin.
Paso 4.- Seleccin de la meta y del plan: Una vez realizada la evaluacin se
seleccionarn los planes y metas que sean ms adecuados y factibles,
identificando cules son las prioridades y lo beneficios.
Paso 5.- Implementacin: Llevar a la prctica en forma correcta los planes
diseados para alcanzar las metas, contando con los recursos necesarios y el
compromiso de todos los involucrados, vinculando en lo posible a un sistema de

recompensa para el momento que se logre conseguir la meta por el desempeo

xitos
Paso 6.- Monitoreo y Control: Monitorear y controlar continuamente es esencial
para medir el desempeo y permitir la accin correctiva si fuera el caso. Es un
proceso continuo y repetitivo para saber si el plan ha tenido xito o no.
Niveles de Planeacin
Se aplican los mismos niveles de la Administracin.
Estratgica
Tctica
Operativa
PLANIFICACIN ESTRATGICA
La Planificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
La Estrategia es un patrn de acciones y recursos diseados para alcanzar las
metas de la organizacin. Debe responder a:
o Dnde ser ms activos
o Cmo llegar all
o Cmo generar dinero en el mercado
o Cmo moverse ms rpidamente y en qu secuencia realizar los cambios
o Cmo obtener resultados financieros.
Involucra la toma de decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo
de las Organizaciones, tiene una orientacin externa muy fuerte.
En el plan estratgico se incluyen metas estratgicas que tienen que ver con:

Una mayor participacin en el mercado

Mayor rentabilidad
Crecimiento del retorno de la inversin
Fomentar resultados de calidad y cantidad
Incrementar la productividad
Mejorar el servicio al cliente
Contribuir a la sociedad

PLANEACION TACTICA
Traduce metas y planes estratgicos en metas y planes especficos en cada
unidad funcional.
Se enfoca en las acciones ms importantes que la unidad debe realizar para
cumplir con su funcin.
PLANEACION OPERATIVA
Identifica procesos y procedimientos especficos requeridos en los niveles ms
bajos de la organizacin. Son las tareas diarias y rutinarias.
Para ser completamente eficientes, las metas y los planes estratgicos, tcticos y
operativos de las organizaciones deben estar alineados, es decir ser coherentes,
apoyarse recprocamente y estar enfocados en alcanzar un propsito y una
direccin comunes
Ejemplo:
Meta Estratgica: Vender Productos de mayor calidad que ofrezcan valor a los
clientes.
Meta Tctica: Tipos de envases, que se vean apetitosos, divertidos, nicos,
cmodos, atractivos, nutricionales y educativos.
Meta Operativa: Identificar los ingredientes, la frescura, el sabor, valor nutricional,
seguridad.
La Planificacin Estratgica hoy en da toma el nombre de Administracin
Estratgica porque involucra a los directores de toda la organizacin en la
formulacin y la implementacin de metas estratgicas y estrategias, integrando
la planeacin estratgica y la administracin en procesos nicos. El proceso de
administracin estratgica tiene seis componentes importantes:
1. Establecimiento de la misin, la visin y las metas.
2. Anlisis de las oportunidades y amenazas externas.
3. Anlisis de las fortalezas y las debilidades internas.
4. Anlisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) y de la
formulacin de
la estrategia.
5. Implementacin de la estrategia.
6. Control estratgico.

Visin
La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por
escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el
negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en
los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a
todos los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
VISIN
"Ser una institucin universitaria lder en la Educacin Superior y en el soporte
cientfico y tecnolgico para el desarrollo socioeconmico y cultural de la provincia
de Chimborazo y del pas, con calidad, pertinencia y reconocimiento social".
Misin
La Misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la pregunta
qu se supone que hace la organizacin?"
Sirve a la organizacin como gua o marco de referencia para orientar sus
acciones y enlazar lo deseado con lo posible"
MISIN
"Formar profesionales competitivos, emprendedores, conscientes de su identidad
nacional, justicia social, democracia y preservacin del ambiente sano, a travs de
la generacin, transmisin, adaptacin y aplicacin del conocimiento cientfico y
tecnolgico para contribuir al desarrollo sustentable de nuestro pas".
Objetivos:
Definida la misin, es necesario establecer unos objetivos o metas concretas a
alcanzar, que deben tener las siguientes caractersticas:

Cuantificables.
Medibles.

Redactados de forma breve, concisa y clara.

Alcanzables.

Tener un responsable nico.

Controlados peridicamente.

Los objetivos de la empresa deben ser coherentes con la misin y entre s. Cabe
establecer objetivos segn el nivel de la empresa: generales, por unidad de
negocio, por departamento.
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida
del ser humano, necesita de objetivos deseables que le permita satisfacer las
necesidades del medio en que acta, fijndose as los objetivos empresariales que
son:
1. Econmicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:

Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos

con dividendos justos sobre la inversin realizada.
Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos
concedidos.

Mantener el capital a valor presente.

Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir

utilidades a inversionistas.

Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad

Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios

de calidad, en las mejores condiciones de venta.
Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir
materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo.

Cubrir, mediante organismos pblicos o privados , seguridad social.

Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante al pago de

cargas tributarias.

Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin

ambiental.

Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la

comunidad.

3. Tcnicos: dirigidos a la optimizacin de la tecnologa.

Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas

ms modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al
logro de sus objetivos.
Propiciar la investigacin y mejoramiento de tcnicas actuales para la
creacin de tecnologa nacional.
Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios
competitivos.

ANALISIS FODA
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada
una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara
aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices
FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas
modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Diagrama de Gantt
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta
herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto

que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero
tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.
Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja
de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida es
Microsoft Project.
Los diagramas de Gantt se utiliza concretamente para:
La programacin de actividades, se planean las actividades, se considera el orden
en que se harn, se estima el tiempo para cada actividad, se desarrolla el tiempo
global de la planificacin o proyecto, se observa el progreso de cada
actividad.ctivid.
Se desarrolla el tiempo

UNIDAD IV: ORGANIZACIN

5.1 Concepto
5.2 Elementos Fundamentales de la organizacin
5.3 Departamentalizacin y sus tipos.
5.4 Organigramas y sus Clases.
5.5 Administracin Estratgica del Recurso Humano
5.6 Agilidad Organizacional

ORGANIZACIN
Es la unin y la coordinacin de los recursos humanos, financieros, fsicos, de
informacin y otros necesarios para el logro de los objetivos empresariales. Cabe
destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se
comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su
misin. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas
para el cumplimiento de los propsitos
Elementos Fundamentales de la Organizacin

Diferenciacin:
Unidades diferentes, tareas diferentes, habilidades y
metodologas diferentes.
La Divisin del trabajo: Tareas pequeas.
La Especializacin: Partes especficas de un trabajo
Integracin: Todas las unidades diferenciadas se renen para trabajar de forma
conjunta, por lo tanto debe coexistir la coordinacin con procedimientos que
vinculen las diferentes partes de la organizacin para cumplir con la misin.
Departamentalizacin
Es la divisin y agrupacin de las funciones y actividades en unidades especficas,
con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1.
2.
3.
4.
5.

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre
las funciones y los puestos.
6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
Tipos de Departamentalizacin

Funcional: Estn especializados y agrupados con las funciones del negocio y las
habilidades que cada uno requiere. Ej: Departamento de compras
Divisional:
Agrupa unidades alrededor de productos, clientes o regiones
geogrficas. Ej: Cada divisin tiene su propia unidad de compras.
Matricial: Es un hbrido entre la funcional y la divisional porque se debe reportar
a dos jefes, es dual. Ej: Las entidades altamente especializadas como la NASA
utiliza esta estructura porque tiene personal de varios pases y para una sola base
espacial internacional.
En red: Es una coleccin de empresas independientes que colaboran para
producir un bien o servicio y casi todas con una sola funcin, en ella se encuentran
Diseadores, Proveedores, Productores, Distribuidores que giran alrededor de un
broker quien coordina a los participantes dentro de una red.

Organigramas
Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y
relaciones funcionales. En un estado ms complejo, pueden aadirse el titular del
puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits, e
incluso las relaciones de comunicacin. Sin embargo son tan grandes y complejas
que en tales organigramas pueden verse nicamente puestos claves o segmentos
de la organizacin.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
empresa o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran
las relaciones que guardan entre s los departamentos que la componen,
establecen la comprensin de los problemas de comunicacin; orientan a los
nuevos trabajadores hacia las relaciones e interrelaciones, muestra los puestos
de la Compaa, quin se reporta a quin, y las actividades que cada uno realiza.
Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacin. Brindan
una
imagen
formal
de
la
organizacin.
Son una fuente de consulta oficial.
Criterios importantes a considerar en los Organigramas
1) Precisin: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones
deben
establecerse
con
exactitud.
2) Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura(s)
en
forma
clara
y
comprensible.
3) Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de
nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin.
4) Presentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura,
por lo que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de
servicio,
en
funcin
de
su
objeto.
5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es
recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad
responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin.

Presentacin

bsica

de

un

organigrama.

Se puede notar en este organigrama que el nivel jerrquico superior lo conforma la

Gerencia General, y sta tiene cuatro subordinados, a saber: Produccin,
Mercadeo, Finanzas y Personal.
Vertical:
Tiene que ver con la autoridad dentro de la Organizacin y que deriva del puesto,
es un derecho legtimo a tomar decisiones e instruir a otras personas sobre lo que
deben hacer y espera obediencia.

Elementos importantes de la Estructura Vertical

Tramo de Control: Nmero de subordinados que se reportan directamente a un

ejecutivo.

Delegacin: Asignar la autoridad y la responsabilidad a un subordinado.

Como se debe delegar:

Definir sucintamente el Objetivo.

Elegir a la persona para la tarea.
Solicitar los puntos de vista del subordinado sobre los enfoques
sugeridos.
Darle al subordinado autoridad, tiempo y recursos para realizar la tarea.
Programar puntos de revisin.
Dar seguimiento del progreso a intervalos apropiados
Rendicin de Cuentas: Toma de acciones correctivas en tareas asignadas a
empleado y el reporte correspondiente.

Centralizacin y Descentralizacin:

Centralizacin:
Los ejecutivos de alto nivel toman la mayor parte de las
decisiones y las pasan a niveles inferiores para su implementacin.
Descentralizacin: Los gerentes de bajo nivel toman decisiones importantes.

Estructura Horizontal:
Permite que conforme
se incrementa el grado de complejidad de las
organizaciones estas se subdividen en:

Departamentos en lnea son ms pequeos fabrican, venden o proporcionan

servicios al cliente, sus directivos tienen un alto poder de decisin y son
responsables de sus decisiones.
Departamentos de staff dan soporte a los departamentos en lnea, son ms
especializados

Administracin Estratgica de los Recursos Humanos

La Gente puede incrementar valor mediante sus iniciativas para disminuir los
costos, ofrecer algo nico a sus clientes o una combinacin de ambas.

La Gente es un recurso de la ventaja competitiva cuando: Su habilidad,

conocimiento, y capacidad no estn disponibles para todos los competidores. Sus
capacidades y contribuciones no pueden ser copiadas por otros. Sus talentos
pueden combinarse y desplegarse rpidamente para trabajar en nuevas
asignaciones de forma inmediata.

Las organizaciones reconocen que su xito depende de lo que la gente sabe, es

decir de sus conocimientos y sus habilidades y pueden llegar a ser el recurso ms
valioso de una empresa.

Funciones del Departamento de Talento Humano:

Atraer nuevos talentos

Mantener una fuerza laboral bien capacitada, altamente motivada y leal.
Administrar la diversidad
Descubrir sistemas de compensaciones
Administrar los despedidos
Atender temas relacionados a salud y familia

Atraer nuevos talentos o Dotacin de Personal

Reclutamiento: Crear un fondo de solicitantes para un trabajo dentro de una
organizacin.

Puede ser un reclutamiento interno o externo.

Seleccin: -Significa escoger entre los solicitantes reclutados el candidato (a)
para su contratacin, implica tomar decisiones acerca de la persona que ha sido
reclutada que deben ser muy analizadas en funcin de:

Hoja de Vida o Curriculum del candidato (a).

Entrevistas Estructurada o no
Revisin de Referencias
Revisin de antecedentes
Pruebas de Personalidad
Pruebas mdicas
Pruebas de habilidad cognitiva
Prueba de rendimiento o tcnica
Prueba de integridad
Contratacin del candidato.

Mantener una fuerza laboral bien capacitada, altamente motivada y leal.

El ambiente altamente competitivo actual requiere que constantemente se mejoren
los atributos y habilidades de los empleados, pues lo hace ms tiles en su trabajo
actual y prepararlos para adquirir nuevas responsabilidades, adems le permitir
a la organizacin abordar nuevos retos, aprovechar nuevos mtodos y nuevas
tecnologas.
Por lo tanto se requiere capacitar y desarrollar al personal teniendo como base la
Evaluacin de Necesidades de Capacitacin

Capacitar es ensear a los empleados cmo deben desempear su trabajo, las

hay de:
Induccin

En Equipo
En Diversidad (eliminar prejuicios)
Desarrollar es ayudar a los gerentes y profesionales aprender habilidades
necesarias para sus trabajos actuales y los futuros

Valoracin del desempeo

La valoracin que se da al desempeo laboral de un empleado.
Se miden 3 categoras bsicas: Rasgos, Comportamiento y Resultados.
Rasgos:
valores

Se mide la iniciativa, el liderazgo y la actitud a travs de escalas de

Evaluaciones conductuales o Comportamiento: Se enfocan ms en aspectos

observables del desempeo, como el comportamiento especfico y prescrito para
asegurar que todos involucrados entienden lo que se est midiendo.
Evaluaciones de Resultados o tambin conocida como Administracin por
resultados y objetivos:
Pueden enfocarse en datos productivos como el
volumen de ventas, unidades producidas, ganancias obtenidas, se plantean
metas iniciales, se desarrolla un plan con criterios y tiempo.

Retroalimentacin
o Resumir el desempeo especfico de un empleado.
o Describir las expectativas y los estndares que son aceptados por las
empresas.
o Determinar causas de un bajo desempeo.
o Comentar distintas soluciones con la participacin activa del empleado.
o Llegar a un acuerdo
o Establecer un calendario para dar seguimiento
o Documentar la reunin.
Sistemas de Recompensa
Los sistemas de recompensa pueden servir a los propsitos estratgicos de atraer,
motivar y retener personas. La mezcla salarial depende de varios factores:

Internos
Poltica de Compensacin de la Organizacin
Valor del trabajo
Valor relativo del empleado
Habilidad del empleador para pagar.
Externos
Condiciones del Mercado Laboral
Salarios Locales
Costo de vida
Negociacin Colectiva
Requisitos Legales

Administracin de la Fuerza de Trabajo Diversa

Es la habilidad para un manejo efectivo de hombres y mujeres de diferentes

colores, culturas, edades, habilidades, antecedentes , creencias, para apoyar,
fomentar y aprovechar sus diferencias para el beneficio de la organizacin, ya que
los clientes son cada vez ms diversos y una fuerza de trabajo diversa puede
proveer una importante ventaja competitiva en el mercado.

Diversidad es un trmino que se utiliza para todo tipo de diferencias.

Componentes de una fuerza de trabajo diversificada:

Minoras raciales y tnicas
Inmigrantes
Personas con discapacidades fsicas y mentales.
Gnero

Edad
Otros:
Afiliaciones religiosas
Orientacin Sexual
Valores
Estilos de vida
Nivel de habilidades
Nivel educativo
Clase social
Estilo de trabajo
Funcin y/o puesto en la compaa.

Organizaciones Multiculturales

Monoltica: Tienen poca integracin cultural, emplea a pocas mujeres, pocos

miembros de otras minoras que se dedican a trabajos de bajo nivel, por lo
general contratan al alumnado de ciertos colegios, esto hace que tengan una
poblacin laboral muy homognea.
Plural: Tiene una fuerza de trabajo relativamente diversa, e intenta involucrar a
empleados con diferentes antecedentes, gneros y razas.
Multicultural: Valoran y confan en empleados que tienen diferentes experiencias
y conocimientos. Est marcada por una ausencia de prejuicios y discriminacin,
con niveles muy bajos de conflictos intragrupales.

Se crea un ambiente sinrgico en cual todos los integrantes contribuyen con su

mximo potencial y se aprovechan las ventajas de la diversidad para contribuir al
logro de las estrategias y las metas de la empresa.

Agilidad Organizacional

Organizacin Dinmica: Busca maximizar la eficiencia interna siendo gil,

rpido, y con habilidad para adaptarse a demandas en contante cambio, sus
caractersticas son:
o Empleados con responsabilidades ms amplias que cambian en funcin de
la necesidad.
o La comunicacin es travs de sugerencias y no de ordenes e instrucciones.
o La toma de decisiones es ms descentralizada e informal.
o La pericia se valora ampliamente.
o Obedecer la autoridad es menos importante que su compromiso con las
metas
o Los empleados dependen unos de otros y se relacionan de manera informal
y personal.
Organizacin en torno a Competencias Esenciales
Competencia Esencial es la capacidad, conocimientos, pericia, habilidad de una
compaa en la produccin de bienes o servicios (Competencia Clave)
Las caractersticas principales son:
o Identificar competencias esenciales ya existentes.
o Adquirir o construir competencias esenciales que sern importantes en el
futuro.
o Invertir en competencias a fin de que la compaa sea de clase mundial y
mejor que los competidores.
o Extender las competencias para as descubrir nuevas aplicaciones y
oportunidades para los mercados del maana.
Alianzas Estratgicas:
Relacin formal creada entre organizaciones
independientes con el propsito de buscar juntos logros mutuos. Puede
incrementar la rapidez, la innovacin y reducir costos

Organizacin que aprende: Organizacin capaz de crear, adquirir y transferir

conocimiento, y que al modificar su comportamiento refleja nuevos conocimientos
y aprendizajes. Sus carctersticas son:

Las decisiones se toman en base a datos y evidencias no adivinando.

Se busca constantemente nuevos conocimientos y formas de aplicarlos.
Se valora y recompensa a los individuos que expanden su conocimiento y
sus habilidades en reas que benefician a la organizacin.
Los empleados trabajan y son supervisados por otros empleados con ms
experiencia.
Se buscan y revisan logros y fracasos para encontrar lecciones que
permitan un conocimiento ms a fondo.
Identifican y llevan a cabo las mejores prcticas de otras organizaciones.
Comparten ideas a travs de reportes, sistemas informativos, visitas en
sitios, educacin, capacitacin.

Organizacin de alto involucramiento: La alta gerencia se asegura de que

exista un consenso en torno a la direccin en la que avanza la compaa.

Tamao Organizacional

Grandes Compaas: Suelen ser ms burocrticas, ms complejas y con

mayores controles pero altamente competitivas porque se generan economas de
escala, es decir costos unitarios menores, mayor poder adquisitivo, y acceso ms
fcil a capital, lo que les permite enfrentarse a los enormes mercados globales.
Pero tambin pueden tener mayores dificultades administrativas que frenan su
desempeo eficiente. Eje: Wal-Mart, Supermaxi, Mi Comisariato
Pequeas Compaas: Pueden moverse ms rpido, proveer de bienes y
servicios de calidad a determinados segmentos de mercado y permiten que la
gente se involucre ms, se pueden poner lmites de forma intencional. Hay
empresas grandes que actan como si fueran pequeas en torno a unidades
pequeas y adaptables que trabajan en equipo.

Administracin de la relacin con el cliente

Se enfoca en la creacin de intercambios bidireccionales entre la compaa y los

clientes actuales y potenciales, para conocer sus necesidades, deseos y hbitos
de consumo y dar respuesta anticipndose a la competencia por lo tanto se crea
una:
Cadena de Valor , secuencia de actividades que fluyen desde la materia prima
hasta la entrega de un bien creando valor en cada etapa.

Cadena de Valor de Michael Porter

Administracin de la Calidad Total

Toda la organizacin est comprometida con una mejora contnua de la operacin,

cada quien en lugar que le corresponda. Una gran calidad requiere de un gran
compromiso organizacional completo

ISO 9001

La administracin de calidad ha dado origen a una serie de estndares de calidad

desarrollados por un comit que trabaja con el auspicio de la Organizacin
Internacional de Estndares (ISO). La ISO 9001 se aplica a sistemas
administrativos de cualquier organizacin con 8 principios:

1.- Enfoque al Cliente

2.- Liderazgo
3.- Mejora del personal
4.- Perspectiva del Proceso
5.- Perspectivas de sistemas para la administracin.
6.- Mejora contnua
7.- Perspectiva real para la toma de decisiones
8.- Relaciones con los proveedores para beneficio recproco.

Reingeniera

Revolucionar los sistemas organizacionales claves y sus procesos para alcanzar

beneficios ms importantes para el cliente y la organizacin. Es redisear de
forma de desarrollar, producir, distribuir, evaluar, comercializar y vender los
productos como si la organizacin fuera completamente nueva y estuviera apenas
iniciando.

Tecnologa

Tecnologa de Lotes pequeos: Para empresas que producen en pequeos

volmenes

Tecnologa de Lotes Grandes: Para empresas que producen a gran volumen

Proceso Contnuo:
produccin contnua.

Proceso altamente automatizado y que tienen una

Produccin masiva a la medida:

estandarizados con un costo muy bajo.

Produccin

de

artculos

masivos

Produccin integrada por computadoras:

Apoyados por computadoras
producen una gran variedad y volumen de productos al mismo tiempo.
Fbricas flexibles: Tienen periodos cortos de fabricacin y utilizan un calendario
descentralizado donde toman sus propias decisiones.
Manufactura eficiente: Elimina pasos innecesarios del proceso productivo y
busca la mejora contnua.
Competencia basada en el tiempo: Estrategias que permiten reducir el tiempo
total de entrega de un bien o servicio. El tiempo se ha convertido en una de las
ventajas competitivas ms importantes.
Logstica: Movimiento del bien correcto en la cantidad correcta al lugar correcto y
en el momento correcto.
Operaciones Justo a Tiempo: Se orienta hacia la eliminacin de desperdicios a
lo largo de las operaciones y a la mejora de sus materiales, se fabrica en base a
pedido de clientes y esto elimina los stocks innecesarios del producto.

Reflexiones sobre Agilidad Organizacional

Para mantener o ganar ventaja competitiva, y ser organizaciones exitosas con

administradores exitosos hay que tener presente:
1. No seguir modelos rgidos
2. Tener estructuras, sistemas, diseos organizaciones y relaciones que se
adaptan, siempre sensibles a los cambios en el ambiente y capaces de
responder rpida, eficiente y eficazmente a dichos cambios.