CAUSALIDAD

VER EL MUNDO DE NUEVO

Senge llam al pensamiento sistmico la Quinta Disciplina porque
considera que es la base de las cinco disciplinas del aprendizaje.

El pensamiento sistmico constituye la piedra angular del modo en que

una organizacin inteligente piensa y aprende a ver el mundo.

QU ES EL PENSAMIENTO SISTMICO?
El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades:
Es un marco para ver:
interrelaciones en vez de cosas;
patrones de cambio en vez de instantneas estticas.

El pensamiento sistmico es una disciplina para ver las estructuras que

subyacen a las situaciones complejas, y para discernir cambios de alto y
bajo apalancamiento.

COMPLEJIDAD Y PENSAMIENTO SISTMICO

En la actual escala de complejidad del mundo nos rodean muchos
ejemplos de fallos sistmicos.

El calentamiento del globo, el agotamiento del ozono, el narcotrfico, la

crisis asitica y la delincuencia son problemas que no tienen una causa
simple y local.

EL PENSAMIENTO SISTMICO COMO

LENGUAJE
El pensamiento sistmico ofrece un rico lenguaje para
describir una vasta gama de interrelaciones y
patrones de cambio.

Aprender este lenguaje resulta difcil al principio, pero

se facilita cuando uno domina su lgica bsica
(crculos de causalidad) y maneja las principales
estructuras recurrentes (arquetipos sistmicos).

CRCULOS DE CAUSALIDAD
El comienzo de nuestra limitacin como pensadores sistmicos radica en
que la realidad est constituida por crculos y nuestro lenguaje habitual

nos ha acostumbrado a ver slo lneas rectas.

El lenguaje modela la percepcin. Lo que vemos depende de cmo

estemos preparados para verlo.

Si queremos ver interrelaciones sistmicas, necesitamos un lenguaje de

interrelaciones, un lenguaje constituido por crculos.

CRCULOS DE CAUSALIDAD
Para ilustrar los rudimentos de este lenguaje, pensemos en un sistema muy
simple: llenar un vaso de agua.
Desde el punto de vista lineal, decimos:
Estoy llenando un vaso de agua

CRCULOS DE CAUSALIDAD
Y tenemos en mente
algo como la siguiente
figura:

CRCULOS DE CAUSALIDAD
Pero en realidad, al llenar el vaso:
observamos la elevacin del nivel del agua;
monitoreamos la brecha entre el nivel y nuestro objetivo,
el nivel de agua deseado;

cuando el agua se aproxima al nivel deseado, ajustamos

la posicin del grifo para reducir el flujo de agua,
cerrndolo cuando el vaso est lleno.

CRCULOS DE CAUSALIDAD
Estas variables estn organizadas en un crculo o rizo de relaciones causaefecto que se denomina proceso de realimentacin.

Este proceso opera continuamente para llevar el nivel de agua a su nivel

deseado y puede visualizarse de la siguiente manera:

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CRCULOS DE CAUSALIDAD

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PROCESOS DE REALIMENTACIN
Hay dos tipos de procesos:
Los procesos de realimentacin reforzadora (o amplificadora); y
los procesos de realimentacin compensadora (o estabilizadora).

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REALIMENTACIN REFORZADORA
Los procesos de realimentacin reforzadora son aquellos que
amplifican los resultados del proceso, acelerando el crecimiento o la

decadencia.
Veamos un ejemplo

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REALIMENTACIN REFORZADORA
Incremento de las ventas por clientes satisfechos:

VENTAS

COMENTARIOS
POSITIVOS
CLIENTES
SATISFECHOS

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REALIMENTACIN COMPENSADORA
Los procesos de realimentacin compensadora son

aquellos que operan en presencia de una conducta

orientada hacia alguna meta que puede ser un

objetivo explcito o implcito.

Veamos un ejemplo

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REALIMENTACIN COMPENSADORA
La realimentacin compensadora nos incita a ponernos
ropa de abrigo cuando tenemos fro.
TEMPERATURA
CORPORAL
TEMPERATURA
CORPORAL
DESEADA

ROPA DE
ABRIGO

DIFERENCIA DE
TEMPERATURA
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REALIMENTACIN COMPENSADORA
TEMPERATURA
CORPORAL DESEADA

TEMPERATURA
CORPORAL

TIEMPO

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REALIMENTACIN COMPENSADORA
Aunque el concepto es simple, los procesos compensatorios pueden
generar conductas asombrosas y problemticas si pasan inadvertidos.

En general, los rizos compensadoras son ms difciles de ver que los rizos
reforzadores porque a menudo parece que no est pasando nada.
La necesidad de correr mucho para mantenerse en el mismo lugar es una
pista de que puede existir un rizo compensador.
Por ejemplo, cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay uno o ms
procesos compensadores ocultos.

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DEMORAS
Por ltimo, los procesos de realimentacin pueden contener demoras, es
decir, interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las

consecuencias de los actos emerjan gradualmente.

Las demoras constituyen pausas entre nuestros actos y sus consecuencias.
Las demoras pueden inducirnos a grandes yerros, o tener un efecto
positivo si las reconocemos y trabajamos con ellas.
Veamos un ejemplo

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DEMORAS
Proceso compensador con demora: una ducha lenta

ACTUAL
TEMPERAURA DEL
AGUA
POSICIN
DEL GRIFO

TEMPERATURA
DESEADA
BRECHA DE
TEMPERATURA
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DEMORAS
TEMPERATURA
REAL DEL AGUA

TEMPERATURA
DESEADA

TIEMPO

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ARQUETIPOS SISTMICOS
Los arquetipos sistmicos:
son estructuras complejas que se repiten una y otra vez (patrones de

comportamiento recurrentes);
y constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida
personal y laboral.

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ARQUETIPOS SISTMICOS

ARQUETIPOS SISTMICOS
Todos los arquetipos sistmicos estn
constituidos por los ladrillos sistmicos: procesos
reforzadores, procesos compensadores y las
demoras.

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ARQUETIPOS SISTMICOS
A continuacin describiremos tres arquetipos sistmicos que surgen con
frecuencia, y que permiten comprender otros arquetipos y situaciones ms
complejas:

compensacin entre proceso y demora;

lmites del crecimiento; y
desplazamiento de la carga.

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COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

Estructura:

Descripcin: Una persona, un grupo o una

organizacin, actuando con miras a una meta, adaptan

su conducta a la realimentacin demorada.

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COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

Estructura:

Descripcin: Si no son conscientes de la demora,

realizan ms acciones correctivas de las necesarias o
a veces desisten porque no ven ningn progreso.
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COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

Estructura:

Sntoma de advertencia: Cremos que estbamos

en equilibrio, pero luego tomamos una medida
excesiva
Cuidado!
(luego podemos tomar una medida excesiva en
sentido contrario)
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COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

Estructura:

Principio administrativo:
En un sistema lento, la agresividad produce
inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el
sistema funcione mejor.
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COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

Algunos ejemplos:
Una ducha donde el agua caliente reacciona
con lentitud ante los cambios de posicin del
grifo.
Ciclos de saturacin y escasez en produccin
distribucin (como en el juego de la
cerveza).
La matanza de la plaza de Tiananmen,
donde el gobierno demor su reaccin ante
la protesta y luego actu con inesperada
ferocidad.
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LMITES DEL CRECIMIENTO

CONDICIN
LIMITATIVA

Estructura:

ACCIN
CRECIENTE

CONDICIN
O LMITE

ACCIN
DECRECIENTE

Descripcin: Un proceso se alimenta de si mismo para producir un

perodo de crecimiento o expansin acelerada
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LMITES DEL CRECIMIENTO

CONDICIN
LIMITATIVA

Estructura:

ACCIN
CRECIENTE

CONDICIN
O LMITE

ACCIN
DECRECIENTE

Descripcin: Luego el crecimiento se vuelve ms lento (a menudo

en forma inexplicable para quienes participan en el sistema)
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LMITES DEL CRECIMIENTO

CONDICIN
LIMITATIVA

Estructura:

ACCIN
CRECIENTE

CONDICIN
O LMITE

ACCIN
DECRECIENTE

Descripcin: Finalmente, el crecimiento de detiene o se revierte e

inicia un colapso acelerado.
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LMITES DEL CRECIMIENTO

CONDICIN
LIMITATIVA

Estructura:

ACCIN
CRECIENTE

CONDICIN
O LMITE

ACCIN
DECRECIENTE

Sntoma de advertencia: Por qu preocuparnos por problemas

que no tenemos? Estamos creciendo muchsimo.
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LMITES DEL CRECIMIENTO

CONDICIN
LIMITATIVA

Estructura:

ACCIN
CRECIENTE

CONDICIN
O LMITE

ACCIN
DECRECIENTE

Sntoma de advertencia: Poco despus: Claro que hay algunos

problemas, pero slo debemos volver a lo que antes funcionaba.
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LMITES DEL CRECIMIENTO

CONDICIN
LIMITATIVA

Estructura:

ACCIN
CRECIENTE

CONDICIN
O LMITE

ACCIN
DECRECIENTE

Sntoma de advertencia: Ms tarde: Cuanto ms corremos, ms

permanecemos en el mismo lugar.
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LMITES DEL CRECIMIENTO

Algunos ejemplos:
Al adquirir una nueva destreza, como el tenis,
progresamos rpidamente al principio, al ganar
competencia y confianza

pero luego nos topamos con lmites a nuestra aptitud

natural, los cules slo se pueden superar aprendiendo
nuevas tcnicas que al principio se adquieren con menos
naturalidad
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LMITES DEL CRECIMIENTO

Algunos ejemplos:
Una firma nueva que crece rpidamente hasta alcanzar
un tamao que requiere aptitudes administrativas ms
profesionales y mejor organizacin formal.
Una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles,
con lo cual se elevan los precios de las viviendas.

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LMITES DEL CRECIMIENTO

Algunos ejemplos:
Un equipo de produccin que trabaja magnficamente
hasta que el xito les induce a contratar a demasiadas
personas nuevas que no comparten el estilo laboral ni los
valores de los fundadores.
Una poblacin animal que crece deprisa cuando elimina
a sus depredadores naturales, y luego agota las
pasturas y es vctima de la hambruna.
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DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Estructura:

Descripcin: Se usa una solucin de

corto plazo para corregir un
problema, con resultados inmediatos
aparentemente positivos.
A medida que esta correccin se usa
cada vez ms, las medidas correctivas
fundamentales se aplican cada vez
menos.
Con el tiempo, las aptitudes para la
solucin fundamental se atrofian,
creando mayor dependencia respecto
de la solucin sintomtica.

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DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Estructura:

Sntoma de advertencia:
Esta solucin ha funcionado
hasta ahora!
Por qu no seguir

utilizndola, si ya ha dado
buenos resultados antes?

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DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Estructura:

Principio administrativo:
Concntrate en la solucin
fundamental.
Si la solucin sintomtica es
imperativa (a causa de las
demoras de la solucin
fundamental), sala para
ganar tiempo mientras
trabajas en la solucin
fundamental.

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DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Algunos ejemplos:
Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar la
clientela.
Pagar cuentas mediante pedidos de prstamos, en vez de
someterse a la disciplina de un presupuesto.
Usar alcohol, drogas o incluso algo tan benfico como el
ejercicio para aliviar el estrs laboral, sin enfrentar la
necesidad de controlar la carga laboral

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DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Ejemplo especial:
Las estructuras de desplazamiento de la carga son muy
comunes y perniciosas en casos de intervencin externa.
La intervencin externa procura aliviar sntomas de
problemas obvios, y suele hacerlo tan bien que los
integrantes del sistema jams aprenden, por s solos, a
afrontar los problemas.

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DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Estructura:

Principio administrativo:
Ensea a la gente a pescar,
en vez de darle pescado.
Concntrate en afinar las
aptitudes del organismo
husped para resolver sus
propios problemas.

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DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Estructura:

Principio administrativo:
Si necesita ayuda externa, sta
debe limitarse estrictamente a
una intervencin nica (y todos
deben saberlo de antemano) o
ayudar a la gente a desarrollar
su propia capacidad, recursos e
infraestructura para que sea
,ms capaz en el futuro.

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