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UNI

FIIS

PLANEAMIENTO Y
DIRECCION
ESTRATEGICA

Prof: Ing. Carlos Flores Bashi

Semana 1
LA PLANIFICACION
Y DIRECCION
ESTRATEGICA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Es el proceso de :
Determinar lo que una empresa ,
negocio u organizacin quiere ser en
el futuro y la relacin de actividades
para alcanzar sus objetivos.
El planeamiento estratgico en una
empresa desarrolla una visin de la
organizacin proyectada hacia el
futuro que parta de la propia realidad
y del entorno competitivo que va a
enfrentar.

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Estrategas
Normalmente pertenecen a los ms
altos niveles de la organizacin.
Ayudan a la organizacin a reunir,
revisar y clasificar la informacin.
Distinguen las tendencias de la
industria, de la competencia y de la
demanda.
Desarrollan modelos de previsin
Evalan el desempeo corporativo
y divisional

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Industria (Sector)
Un grupo de empresas que produce
un conjunto de productos similares
(bienes o servicios) que cumplen la
misma funcin y que compiten.

Mercado
Un grupo de consumidores/clientes.
Puede o no ser segmentado

Trminos Clave
Estrategas
Visin
Misin
Valores - Cdigo Etica
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes / Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y Amenazas
Intorno - Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales
Estrategias
Objetivos de Corto Plazo
Organizacin - Estructura
Polticas
Recursos
Control - Evaluacin
6

COMPLEMENTADORES
Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy
bien el mercado y estudiar cmo los diferentes impulsores de la
complejidad estn actuando sobre l. Uno de los principales
factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los
patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que
pensar en otros negocios que tengan puntos de interseccin con el
nuestro y cmo nuestros clientes se pueden beneficiar con una
propuesta de mayor valor que surja de esta unin. Es comn
encontrar, en la revista de programacin de TV por cable,
promociones para asistir al preestreno de pelculas. Qu ganan
estos dos jugadores? Miremos el juego con una visin global.
Cuantas ms pelculas vemos, ms interesados o entusiastas o
fanticos nos volvemos, y ms interesados estaremos en ver
nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las
mismas pelculas. El cine, el cable y el video no son competidores y
mucho menos sustitutos; son complementadores.
7

Grandes Pensadores
Sun Tzu
Clsicos
The Art of War
Thucydides
The History of Peloponnesian War
Polybius
On Roman Imperialism
Niccol Machiavelli
The Prince

Carl von Clausewitz


On Strategy
Alfred Mahan
The Influence of Sea Power Upon History
8

SUN TZU , el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV


A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar
del mundo, deca en su libro El Arte de la Guerra:
... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir
los planes del enemigo...
Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro:
en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia
es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz
gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate.

Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica


El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos
Que deca aseguraban el camino a la victoria estaban
estos:
*Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien
batallas, no corrers jams el ms mnimo peligro.
*Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas
a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota
son iguales.
*Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo
es seguro que ests en peligro en cada batalla.
(The Art of War - Sun Tzu)

10

POLYBIUS
Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con
nmeros de dos dgitos.
Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas
numeradas:

--->

Criptosistema de Polybius

I/J

Ejem : F=21
Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434
11

Otros Grandes Pensadores


Acadmicos
Joseph Juran / Philip Crosby
Calidad Total

Theodore Levitt / Philip Kotler


Marketing

Walter Shewart
Control Estadstico

Robert Kaplan
La Nueva Contabilidad / ABC
Balance Scorecard

Rensis Likert
Cultura Organizational
Abraham Maslow
Motivation
Frederick Herzberg
Recursos Humanos
Herbert Simon
Administration Behavior
Richard Pascale
Managing on the Edge

Richard Schonberger
Nine Hidden Lessons
Supply Chain Management
Peter Senge
La Quinta Disciplina
Stephen Covey
Los 7 Hbitos
Ken Blanchard
The One Minute Manager

12

Grandes Empresarios
- Alfred Sloan : Llev a la cima a General Motors e
invent tcnicas de management que se aplican hasta hoy

- Lee Iaccoca:En los primeros aos de la dcada de


los sesenta, un joven visionario llamado Lee laccoca, junto
con el grupo de diseo de Ford, empezaron a trabajar a
escondidas en un nuevo concepto basndose en el chasis
del Falcon, que haba sido sumamente exitoso , EL Mustang.

Jack Welch :El manager ms exitoso del siglo XX


(segn la revista Fortune) , Con apenas 45 aos y novedosos
mtodos salv a General Electric de la quiebra. Welch es
tambin el paradigma del manager al que no le tiembla el
pulso: entre 1980 y 1985, despidi a ms de 100.000
empleados...

13

Arie de Geus:

Luego de una distinguida carrera en la


empresa Royal/Dutch Shell, Arie de Geus es uno de los pocos
profesionales del management en sealar el camino en el mundo
acadmico.
Ampliamente citado por su concepto de "La organizacin que aprende",
De Geus es el autor del influyente artculo Planning as Learning,
publicado por la revista Harvard Business Review.

Michael Dell:Actualmente

es la figura principal de Dell


Computer, una de las dos ms grandes empresas fabricantes de
computadoras en el mundo, junto a HP.
- Su fortuna personal est calculada, segn la revista Forbes, en US$
15,500 millones (ao 2006). Ocupa el puesto nmero 18 entre las
mayores fortunas personales del mundo.

- Bill Gates :

Es un empresario y filntropo2 estadounidense,


cofundador de la empresa de software Microsoft, productora del
sistema operativo para computadoras personales ms utilizado en el
mundo (segn algunas estimaciones nueve computadoras de cada diez
utilizan algn sistema Windows3 ).
14

EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
EN LAS EMPRESAS 1970-2000

El Estilo Planeacin
El Estilo Visionario
El Estilo Aprendizaje
...Y qu vendr despus?
15

EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60 y 70 se

origina basado en un sentimiento general de seguridad y


estabilidad Es como viajar por una autopista sin
limites y en lujoso automovil , creencia generalizada
que las Economias de mercado y los clientes se
comportaban de manera logica y predecible.
El declive de este pensamiento surgi cuando no se
pudo responder a eventos como recesin (1973-1975)
dos crisis petroleras (1970 y 1974) , fin de la guerra
del Vietnam(1975) y desaceleracin de la carrera
espacial y surgimiento de Japn como potencia
manufacturera.
Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con
la realidad especialmente con sus clientes IBM
declarada muerta en 1979,Bank of Amrica, Citicorp,Du
16
pont y General Motors en cuidados Intensivos.

EL ESTILO VISIONARIO : Los 80s se caracterizo por una


ideologa conservadora y la desregularizacin , nfasis en el
individuo y en la habilidad del empresario.
Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch,
en 1983 desmantelo el departamento de planeacin de su Cia.
despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes
bellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la
era de planeacin. Las organizaciones mas exitosas fueron las
que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente
el presente sino que crearon una visin del futuro.
bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzas
liberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a la
ligera la creacin de la visin perdiendo su efectividad.
despus del Lunes Negro (19 Oct. 1987) , cuando las acciones
comenzaron a caer (un Trilln de dlares en perdidas) se dio
por finalizado el estilo visionario.
17

EL ESTILO APRENDIZAJE :
En los primeros aos de los 90s surgen lideres que logran
sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando
sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de
la rigidez de los manuales , dndoles sistemas de soporte ,
creando comunidades de lideres y aprendices.
empresas que haban adoptado la nocin en boga de los
80s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro
extremo .
Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett Packard
Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio
nal , comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personas
desarrollar lideres de lnea ejecutivos que dirijan el cambio
cultural, y fomenten las nuevas ideas .
18

... Y QUE VENDRA DESPUES?


La s herramientas analticas seguirn aportando informacin
valiosa para las decisiones estratgicas .
La teora del caos seguir ensendonos que la vida real no se
compone de una serie de acontecimientos interconectados que
suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos
totalmente predecibles.
... Caminante, no hay camino se hace camino al andar
Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visin
del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir
Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer
y Prahalad.
Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo
siglo y que ya llego?
Posiblemente el estilo de la velocidad segn Philip Kotler
En realidad a partir del 2000 , se dio inicio a una nueva era surge la
NUEVA ECONOMIA, la cual se fundamenta en el desarrollo de la
TI , globalizacin, redes, y comunicacin, estamos en la etapa de19

El Proceso Estratgico Bsico (HT)

Gerencia

Insumos

Estratgica

Proceso
Estratgico

Productos

Anlisis

Estrategias

Presente

Futuro

20

Visualizacin del Proceso Estratgico


(HT)
1

ENTORNO

ESTRUCTURA
RECURSOS
1

VISIN

POLTICAS 1, 2, 3

SITUACIN
DESEADA

FUTURO

CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIN

COMPETIDORES

COMPLEMENTADORES

OBJETIVOS CORTO PLAZO

SITUACIN
ACTUAL

VALORES

PROVEEDORES

ESTRATEGIAS:
1,2,3

SECTOR
INDUSTRIAL

PRESENTE

MERCADO
21

Semana 2
El ANALISIS
EXTERNO

22

ANALISIS EXTERNO

En cuanto al Anlisis Externo , se busca


entender el mundo que rodea a la
organizacin. Se examina el exterior
identificando las oportunidades y las
amenazas que se presentan.
Una oportunidad es algo que la favorece .
Ejemplo : un aumento en la demanda , o la
salida de un competidor del mercado , o una
nueva legislacin que obliga a las empresas
a consumir el tipo de servicios que se ofrecen
actualmente (ISO 14000, por ejemplo)
Una amenaza por lo contrario son cambios en
el entorno que pueden afectar negativamente .
Ejemplo : un fuerte incremento en el precio de
insumos importantes, nuevos competidores,
disminucin a largo plazo de la demanda o
que la competencia se halla equiparado en el
uso de tecnologa.
En ese sentido analizamos el mbito externo a
partir de un estudio del entorno, general y
competitivo.
23

Anlisis del Entorno de la Empresa

Exploracin del Entorno

Vigilancia del Entorno

Pronsticos

Inteligencia
Competitiva

24

Explorar el entorno.- Supone la supervisin del entorno de la empresa


para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por
eso es importante estar alerta a tendencias como globalizacin .
Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolucin de las tendencias del entorno ,
de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades .
Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir
su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales .
Pronosticar el entorno .- La exploracin y la vigilancia del entorno , asi
como la inteligencia competitiva , dan informacin importante para
analizar el entorno . Pero ser insuficiente si no brinda datos a los
directivos para realizar pronsticos correctos.
El propsito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas :
Cuanto va a tardar una nueva tecnologa en salir a mercado?La
presente preocupacin social por un tema dar lugar a una nueva
legislacin?Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo
de vida continen?

25

El Entorno General
-Poltico /Legal .- Incrementos salario mnimo, ITF, etc.
-Econmico .- PBI, Inflacin , Dficit fiscal, Balanza
Comercial, Comercio Global, Economa China , TLC, etc. etc.
-Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral,
trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana,
-Tecnolgico .- Ingeniera gentica, comunicacin
inalmbrica, etc.
- Ecolgico y Ambiental : Contaminacin, deshechos, animales
en peligro de extincin , deshielos de glaciales

.
26

EL ENTORNO COMPETITIVO
Adems del entorno general , los directivos deben tambin considerar el
entorno competitivo . La naturaleza de la rivalidad en un sector , as como la
rentabilidad de un empresa van a depender de manera muy importante de lo
que ocurra en su entorno competitivo.
El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes
para la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o
potenciales) a los clientes
y a los proveedores. Los competidores
potenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la integracin
hacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una
compaa de alquiler de vehculos o una empresa de un sector totalmente
nuevo que introduzca un producto similar utilizando una tecnologa mas
eficiente.
Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado til , para realizar este
anlisis , es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.

27

El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE


PORTER
Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Indus
Tries and Competitors.
1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores
2.- La rivalidad entre los competidores

3.- Poder de negociacin de los proveedores


4.- Poder de negociacin de los compradores
5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos

28

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS


DE PORTER

Competidores
potenciales
Amenaza de los nuevos
competidores
Poder de negociacin
De los proveedores

Proveedores

Competidores
del sector

clientes

Rivalidad entre
Empresas existentes

Poder de negociacin
De los clientes
Amenaza de los
Productos sustitutos
Sustitutos

29

1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas


establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales
de barrera a la entrada:
-Economas de Escala
- Diferenciacin del producto
- Necesidades de capital
- Costos de cambio de proveedor
- Acceso a los canales de distribucin
- Desventaja en costso independientes de la escala.

2.- El poder de negociacin de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la
baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los
competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del
sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.
- Los productos que compra del sector son estndares o indiferenciados
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto

30

3.- El poder de negociacin de los proveedores.- Los proveedores


pueden ejercer su poder de negociacin sobre los participantes de un sector
amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios
adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector.
Un grupo de proveedores ser poderoso en las siguientes circunstancias:
- Pocas empresas dominan el sector
- Lo proveedores no estn obligados a luchar contra sustitutos
- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector
4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un sector
compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios
.

31

5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad


entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para
hacerse con una posicin . Las empresas usan tcticas como guerras de precios , las
guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantas
para los consumidores
Factores de rivalidad intensa:
- Crecimiento sectorial lento
- Costos fijos o de almacenaje altos
- Altas barreras de salida
-

32

Michael Porter
Estrategias Competitivas
Sector Industrial
NUEVOS
ENTRANTES
Amenaza de los Nuevos Entrantes

COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES

COMPRADORES
Poder
Negociador
de los
proveedores

INTENSIDAD
DE RIVALIDAD

Poder
Negociador
de los
compradores

Amenaza de los Sustitutos


SUSTITUTOS

33

Matriz Evaluacin de Factores Externos


(EFE)
PESO

VALOR

PONDERACIN

OPORTUNIDADES

AMENAZAS
1.0

4. Responde muy bien


3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal
34

Semana 3
El ANALISIS
INTERNO

35

ANALISIS INTERNO
En el anlisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la
organizacin para aprovechar las oportunidades del entorno o
enfrentar sus amenazas. En cuanto a las debilidades es importante
identificarlas para ver la forma de superarlas , el anlisis interno a
diferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tiene
control.
Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en
comparacin con la competencia , da una superioridad . Por
ejemplo, una capacidad de innovacin tecnolgica , mejor atencin ,
procesos eficientes,
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide
crear valor algunos ejemplos son: altos costos de produccin ,
desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de
distribucin ineficientes , y obsolescencia tecnolgica.
Dentro de los mtodos para analizar internamente la empresa , se
cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libroVentaja
Comepetitiva (1985)
36

La Evaluacin Interna
Auditoria Interna
Realizar una auditoria interna a las
principales areas de la empresa como:

Administracin/ Gerencia
Marketing
Operaciones/ Produccin
Finanzas/Contabilidad
Recursos Humanos
Informatica
Tecnologa,Investigacin & Desarrollo
37

La Cadena de Valor Genrica de Porter


INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ACTIVIDADES
DE APOYO

M
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
A
DESARROLLO DE TECNOLOGIA

R
G

ABASTECIMIENTOS

E
N

Logstica
Logstica
Operaciones
de
de
Entrada
Salida

Mercadeo
&
Ventas

N
E

Servicio

G
R

A
M
ACTIVIDADES PRIMARIAS

38

Anlisis de la Cadena de Valor (HT)


Actividades Primarias
Logstica de
Entrada

Operaciones

Logstica de
Salida

Marketing y
Ventas

Actividades

Actividades

Actividades

Actividades

Actividades

Ventajas

Ventajas

Ventajas

Ventajas

Ventajas

Cadena de
Valor

Servicio
Post-Venta

39

Anlisis de la Cadena de Valor (HT)


Actividades de Apoyo
Abastecimiento

Desarrollo de Recursos Humanos

Ventajas

Ventajas

Desarrollo Tecnolgico

Ventajas

Infraestructura

Ventajas

40

HISTORIA DE DELL COMPUTER


Empresa fundada en 1984 , cuando Michael
Dell planteo el proceso de vender directamente
a los clientes ordenadores a la medida.
En 17 aos Dell se convirti en el primer
minorista de ordenadores personales superando
a IBM, Hewlett-Packard y Compac y en 1999,
tenia 16,000 empleados en 33 pases y
millones de clientes en 170 pases
Dell entro en la Red en 1996 y a finales de
1999 mas del 40% de sus ventas se generaban
por este canal, basado en el conocimiento de
que los clientes tienen el control y pueden
accesar en cualquier momento a la Red.
Los sistemas informticos de Dell se
construyen individualmente sobre pedido en
las fabricas de Holanda y Malasia.

41

- Dell Subcontrata la entrega a otras empresas con


competencias logsticas bsicas muy superiores para
garantizar la entrega con la mayor brevedad.
- Proporciona servicios con valor aadido : instalacin
y mantenimiento del sistema , servicio post-venta y
migracin tecnolgica.
- Dell cuenta con un ejercito de 10,000 proveedores en
todo el mundo.
- Dell valor de Mercado $ 700 MM en 1988 y hacia 1999
superaba los $ 100,000 MM .
- Michael Dell a los 34 aos se haba convertido en el
hombre mas rico del mundo menor de 40 aos.
42

Como Rediseo Dell la Cadena de


Valor

Antecedentes
La cadena de valor tradicional se
caracterizaba porque los fabricantes
controlaban la parte superior de la cadena
y dejaban la inferior a los intermediarios
que aadan un margen del 20% al 30%.
Problemtica
En los ochenta dos tendencias permitirn
a Michael Dell redisear radicalmente la
cadena de valor
1.- Empresas clientes mas sofisticadas y
usuarios mas experimentados.
2.- Los perifricos de un ordenador se
convirtieron
en
mdulos
estndar
permitiendo la configuracin masiva.

43

Solucin
Dell desarrollo su modelo directo:
1.- Subcontrataba todos los componentes , pero se
ocupaba del ensamblaje.
2.-Suprima los minoristas y enviaba directamente
los ordenadores de sus fabricas hasta los clientes
finales.
3.-Reciba pedidos personalizados de hardware y
software por telfono o a travs de Internet.
4.- Diseo una cadena de suministro integrada que
enlazaba estrechamente a sus proveedores con las
plantas de ensamblaje y el sistema de recepcin de
pedidos.
44

Ventajas
Ventaja Tecnolgica
- Construa equipos a medida
- No acumulaba inventarios , rotacin de 7 a 11 das contra
70 a 100
| das de la competencia
- Microprocesadores y otras tecnologas avanzaban a ritmo
implacable y Dell era el primero en introducirlas al mercado
ventaja de 60 a 80 das frente a competidores.
Ventaja en Costos
-Compras de componentes en funcin de necesidades in
mediatas costos 6% mas bajos que la competencia.
-Reduccin de Inventarios : ahorro de intereses por financiacin de inventarios, costos de almacenamiento, y mantenimiento.
-Dell tenia cuentas por cobrar a 36 das e inventarios a 7
das pero proveedores a 51 das Para 18 das negativos
de ventas en capital circulante!
45

Eliminaba los tpicos mrgenes comerciales y al


personal de ventas del intermediario, espacio
fisico,showroom
de los distribuidores, Internet permita reducir costos de
venta.

Ventaja de Conocimiento del Cliente


Mayor conocimiento de sus necesidades concretas los
diferentes segmentos tenan necesidades nicas y
distintos procesos de compra.
- Del pudo hacerlo con mayor precisin y agilidad
- La informacin conseguida le permiti trabajar con
inventarios mnimos sin sufrir rotura de stock.
46

Circulo Virtuoso de Dell


Cuando una empresa vende un sistema integrado de
productos y servicios, aumenta significativamente la
dependencia de los clientes con respecto a ella
Ideas Claves
1.- Preciso Redisear el conjunto de actividades que
constituyen la cadena del valor y las interacciones.
2.- La nueva cadena de valor deber generar mejoras
en costos, inversin, rapidez, competitividad
3.- La nueva cadena de valor debe permitir a lal
empresa
adaptar su modelo de negocio
para
garantizar
su crecimiento rpido en cuota de
mercado.
47

Analisis de los Ratios Financieros

Parece obvio que una de las cuestiones que podramos intentar


hacer con los estados financieros de una compaa , es compararlos con aquellas otras compaas similares . Sin embargo ,
tendramos de inmediato un problema . Resulta casi imposible
comparar directamente los estados financieros de dos empresas a causa de la diferencia de tamaos.
Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de
programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande ( en
terminos de activos) por lo que es dificil compararlos directamente. El problema se agrava si queremos comparar IBM y
SAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en
euros, entonces tenemos una diferencia de tamao y moneda.
Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentar
estandarizar de algun modo los estados financieros. Una forma
muy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de con
totales de dlar. Los estados financieros resultantes son denomi48
nados ESTADOS NORMALIZADOS.

Grafico 1

NUTRIFOOD S.A.
Balance a 31 de diciembre de 2004 y 2005
( en miles de dolares)
2004

2005

84
165
394
642

98
188
422
708

2731
3373

2880
3588

312
231
543
531

344
196
540
457

500
1799
2299
3373

550
2041
2591
3588

Activo
Activo Circulante
Tesoreria
Clientes y deudores
Existencias
Total del Activo Circulante
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos
Total Activo
Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago
Efectos a pagar
Total del Pasivo Circulante
Deudas a Largo Plazo
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital
Reservas
Total de los Fondos Propios
Total Pasivo

49

Grafico 2

NUTRIFOOD S.A.
Balance Normalizado
31 de diciembre de 2004 y 2005
2004

2005

Variacion

2.5%
4.9
11.7
19.7

2.7%
5.2
11.8
19.7

+0.2%
+0.3
+0.1
+0.6

80.9
100.0%

80.3
100.0%

-0.6
0.0%

9.2%
6.8
16.0
15.7

9.6%
5.5
15.1
12.7

+0.4%
-1.3
-0.9
-3.0

14.8
53.3
68.1
100.0%

15.3
56.9
72.2
100.0%

Activo
Activo Circulante
Tesoreria
Clientes y deudores
Existencias
Total del Activo Circulante
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos
Total Activo
Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago
Efectos a pagar
Total del Pasivo Circulante
Deudas a Largo Plazo
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital
Reservas
Total de los Fondos Propios
Total Pasivo

+0.5
+3.6
+4.1
0.0% 50

Cuenta de Resultados Normalizada


Grafico 3

NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados del ao 2005
( en miles de dolares)
2005
Ventas
Costo de los productos vendidos
Amortizacin
Beneficios antes de intereses e Impuestos
Gastos financieros (intereses)
Beneficios antes de impuestos
Impuesto sobre el beneficio (30%)
Beneficio Neto
Dividendos
Incremento de Reservas

2311
1344
276
691
141
550
165
385
121
264
51

Grafico 4

NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados Normalizada del ao 2005
( en miles de dolares)
2005
Ventas
Costo de los productos vendidos
Amortizacin
Beneficios antes de intereses e Impuestos
Gastos financieros (intereses)
Beneficios antes de impuestos
Impuesto sobre el beneficio (30%)
Beneficio Neto
Dividendos
Incremento de Reservas

100.0%
58.2
11.9
29.9
6.1
23.8
7.1
16.7
5.2
11.5
52

Anlisis de Ratios
Los ratios financieros se encuentran agrupados en las
siguientes categoras:
1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez
2.- Ratios de Solvencia a Largo Plazo o de Apalancamiento
Financiero.
3.- Ratios de eficiencia en la gestin de Activos o Rotacin
4.- Ratios de Rentabilidad
5.- Ratios de Valor de Mercado.

53

Ratio de circulante o solvencia


Uno de los ratios mas conocidos y mas ampliamente utilizados
es el de Circulante.
Solvencia = Activo Circulante
Pasivo Circulante
En el caso de Nutrifood S.A. , el ratio de solvencia para el 2005 es:
Solvencia = 708 = 1.31 veces
540
Es una medida de la liquidez a corto plazo., la unidad de medida
es el dlar o el numero de veces. Podramos decir que Nutrifood
tiene 1.31 dlares en activo circulante por cada dlar de pasivo
circulante o bien que tiene su pasivo circulante cubierto 1.31 veces
por el activo circulantes.
Lo ideal es un ratio mayor a 1 , pero demasiado alto tambin puede
significar un uso ineficiente de dinero en caja y de otros activos a 54
corto plazo.

Ratio de la prueba cida o rpida


A menudo las existencias son el activo circulante menos liquido
Para evaluar mejor la liquidez , el ratio de prueba cida se calcula igual que de solvencia pero omitiendo las existencias.
Ratio de la prueba cida = ( Activo Circulante - Existencias)
Pasivo Circulante
Para Nutrifood el ratio para el 2005 ser :
Ratio de la prueba cida = ( 708 - 422) = 0.53 veces
540
Se observa que las existencias suponen , mas de la mitad del
activo circulante. Si fueran existencias difciles de vender
como plantas nucleares , la situacin es preocupante.

55

Liquidez o Ratio de Tesoreria


Un acreedor a corto plazo puede estar muy interesado en el ratio de
liquidez , lo que mide lo que podria pagar con la tesoreria( caja) actual
aunque no cobrara ninguno de los cobros pendientes:
Liquidez = Tesorera
=
Pasivo Circulante

96 = 0.18 veces
540

Medidas de Solvencia a Largo Plazo


Tienen como fin valorar la habilidad de la empresa para cumplir sus
obligaciones a largo plazo en general a su apalancamiento financiero.
Tambin se les denomina ratios de apalancamiento.

56

Ratio de Endeudamiento
Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores
sea cual sea su vencimiento.
Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios)
Activo Total
= Exigible Total
Activo Total

Ratio de Endeudamiento = (3588-2591) = 0.28 veces


3588
Se puede decir que la deuda de Nutrifood es de 28 por 100%
o sea tiene una deuda de 0.28 dlar por cada dlar en el activo
57

Ratio Deuda - Capital Propio = Exigible Total


Fondos Propios
Ratio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces
0.72
Multiplicador de los Fondos Propios = Activo Total
Fondos Propios
Multiplicador de los Fondos Propios =

1 = 1.39 veces
0.72
Ratio de Cobertura de Gastos Financieros
Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finan
Gastos Financieros
cieros e Impuestos
Gastos Financieros
Ratio de Cobertura de = 691 = 4.9 veces
Gastos Financieros
141

58

Ratio Liquido de Cobertura

Ratio Liquido de Cobertura = (Beneficio antes de gastos financieros


e impuestos + Amortizacin )
Gastos Financieros

Ratio Liquido de Cobertura = (691-276) = 6.9 veces


141
Constituye una medida basica para conocer la capacidad de una empresa
para generar caj de sus operaciones y es frecuentemente utilizada como
medida de flujo de caja disponible para cumplir obligaciones financieras.

59

Medidas de eficiencia en la gestin de activos o rotacin


Rotacin de Existencias y Periodo de maduracion de existencias
Rotacin de las existencias = Costo de los productos vendidos
Existencias
Rotacin de las Existencias = 1344 = 3.2 veces
422

Significa que acabamos vendiendo o lo que es lo mismo rotamos


la totalidad de las existencias 3,2 veces., cuanto mas alto sea el ratio
estaremos gestionando mejor las exsitencias.

60

Periodo de maduracin de las existencias =


365
Rotacin de las Existencias
Periodo de maduracin de las existencias =
365 = 114 das
3.2
Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una media
de 114 das antes de ser vendidas como productos terminados.
Ejem: Majestic Motors entrega los coches en 60 dias . Esto significa
que a las ventas diarias actuales les tomara 60 das agotar las existencias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 das de venta en
almacn.
Rotacin de clientes y periodo medio de cobro
Rotacin de los clientes = Ventas
Clientes y deudores
Rotacin de los clientes = 2311 = 12.3 veces
188
cobramos nuestros crditos pendientes y volvemos a posponer el
cobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al ao.
61

Rotacin media de Cobro =

365
Rotacin de los clientes y deudores

Rotacin media de Cobro = 365 = 30 das


12.3
Cobramos nuestros crditos por ventas a en 30 das.
Rotacin del Activo Total
Rotacin del activo total = Ventas
Activo Total
Rotacin del activo total = 2311 = 0.64 veces
3588
Por cada dlar en el activo , generamos 0,65 dlar en ventas.

62

Medidas de Rentabilidad
Margen de beneficio = Beneficio neto
Ventas
Margen de Beneficio = 363 = 15.7 %
2311
Nutrifood genera algo de 16 centavos de beneficio por dlar
de ventas.
Rentabilidad del Activo = Beneficio Neto
Activo Total
Rentabilidad del Activo = 363 = 10.12%
3588
Rentabilidad de los Fondos Propios Beneficio Neto
Fondos Propios
Rentabilidad de Fondos Propios = 363 = 14%
2591
63
Por cada dlar de capital Nutrifood genera 14 ctvs. de beneficios.

Los Indicadores Empresariales


Ref: Folke Kafka
Los Ratios de Solvencia

Respaldo de Endeudamiento

Activo Fijo/Patrimonio

Endeudamiento patrimonial

Pasivo Total/ Patrimonio

Endeudamiento del activo

Deuda Total / Activo Total

Endeudamiento del activo del activo


fijo

Pasivo a largo Plazo / Activo


Fijo

Endeudamiento del activo fijo y


capital de Trabajo

Pasivo a largo Plazo / Capital


de trabajo

64

Los Ratios de Rentabilidad


Rentabilidad de ventas netas

Utilidad Neta /Ventas netas

Rentabilidad neta del Capital

Utilidad Neta /Capital

Rentabilidad Neta del Patrimonio

Utilidad Neta /Patrimonio

Rentabilidad bruta del capital

Utilidad bruta /Capital

Rentabilidad bruta del patrimonio

Utilidad bruta /Patrimonio

Rentabilidad por accin

Utilidad Neta /No de acciones


comunes

Rentabilidad del activo

Utilidad Neta /Activo Total

Margen Bruto

Ventas netas -Costo de


ventas/Ventas Netas
65

Los Ratios de liquidez

Liquidez general

Activo corriente/pasivo corriente

Prueba cida

Activo corriente -existencias/Pasivo


corriente

Prueba defensiva

Caja y bancos /pasivo corriente

Liquidez de caja

Caja y bancos + Cuentas por


cobrar/cuentas por pagar y sobre
giros

66

Los Ratios de Gestin


Rotacin de Inventarios

Inventario /Capital de trabajo

Periodo de Cobro

Cuentas por Cobrar/ventas al crdito por ao/360

Rotacin de inventarios

Costo de Ventas /Inventario (final o promedio)

Rotacin caja -bancos

Caja y bancos x360/Ventas Netas

Rotacin de ventas

Ventas netas / cuentas por cobrar

Rotacin de cobros

Cuentas por cobra x 360/Ventas netas

Rotacin de ventas netas y capital de trabajo

Ventas netas / Capital de trabajo

Inmovilizacin de inventarios

Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas

Cuentas por Cobrar y capital de trabajo

Cuentas por cobrar/capital de trabajo

Rotacin del activo fijo

Ventas netas /Activo Fijo

Rotacin del Activo Total

Ventas netas/activo total

Rotacin del patrimonio

Ventas netas /patrimonio

Costo de ventas

Costo de ventas /Ventas netas

Gastos totales

Gastos totales /ventas netas

Gastos financieros y administrativos

G. fin+G. Adm. /Ventas netas

Costo financiero

Gastos financieros /Gastos totales


67

Los ratios mas tiles


Ratios

Activo Fijo /Patrimonio

Abreviatura

Descripcin

AF/P

Mide que fraccin esta atada a activos poco lquidos

Ventas Netas /Patrimonio

VN/P

Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la


empresa

Utilidad Netas /Inventarios

VN/I

Mide nuestra performance respecto a las ventas

UN/VN

Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas

Utilidad Netas /Ventas netas


Cuentas por cobrar (Ventas al
crdito/360)
Activo Corriente/Pasivo Corriente
Pasivo Corriente /Patrimonio
Cuentas por cobrar /Capital de
trabajo

CC/(VC/360)
AC/PC
PC/P

Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva


sus CC
Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a
corto plazo
Mide la libertad que tiene una empresa frente a
acreedores

CC/KT

Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Inventario/Capital de trabajo

I/KT

Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Pasivo Total /Patrimonio

PT/P

Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

VN/KT

Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Ventas Netas/Activo Fijo

VN/AF

Pasivo a largo plazo/Capital de


trabajo

Muestra como la empresa esta empleando sus activos


fijos
68

PLP/KT

Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Ventas Netas /Capital de Trabajo

Ejemplo No 1
Se tiene una empresa que presenta la informacin siguiente:
2004

2005

2006

Caja

100

200

400

CC

500

700

600

500

500

500

AC

1100

1400

1500

AF

2000

2200

2300

AT

3100

3600

3800

CP

400

600

800

PC

400

600

800

PLP

300

600

600

PT+P

3100

3600

3800

VN

2000

2600

3200

UN

500

700

1000

KT

700

800

700

69

Los Ratios
Ratios

resultantes

2004

2005

son :
2006

Promedio Ind.
2004 , 2005, 2006

AF/P

0.83

0.92

0.96

0.8

VN/P

0.83

1.08

1.33

VN/I

5.2

6.4

0.25

0.27

0.31

0.22

32

33

40

35

AC/PC

2.75

2.33

1.88

PC/P

0.17

0.25

0.33

0.35

CC/KT

0.71

0.88

0.86

0.7

I/KT

0.71

0.63

0.71

0.9

PT/P

0.29

0.5

0.58

0.5

VN/KT

2.86

3.25

4.57

8.09

VN/AF

1.18

1.39

PLP/KT

0.43

0.75

0.86

0.7

UN/P

0.21

0.29

0.42

0.15

UN/VN

CC/(VC/360)

70

Obsrvese primero la relacin AC/PC . El promedio industrial es de


2.00 mientras que se observa una reduccin en el tiempo de la razn
lo que indica que las deudas de corto plazo estn creciendo mas
rpida que el activo corriente a la vez que se reduce el capital de
trabajo con relacin a las ventas (VN/KT). Este es un signo
preocupante puesto que indica que la empresa puede enfrentar en el
futuro problemas de capital de trabajo . Mientras tanto ha ido
elevndose peligrosamente la relacin PLP/KT por encima del nivel
industrial.
Obsrvese por otro lado que la relacin AF/P que ha ido aumentando
ao a ao. Este ratio indica que la empresa tiene inmovilizado una
buena parte del patrimonio en activos fijos lo que afecta su margen de
maniobra y repercute negativamente sobre el capital de trabajo.
El ratio VN/P es de 1.33 3 en 2006 indica que la empresa esta
llegando a sus limites de expansin y que habr de necesitar de
aumentos de patrimonio.En cuanto a CC/(VC/360) si bien el numero
de das para cobrar las deudas es mayor en 2006 con respecto al
promedio industrial no es tan alta .En 2006 se puede considerar
adecuado el ratio PC/P.
Respecto al indicador UN/P se nota un rendimiento adecuado por
encima del promedio industrial , pero el problema de falta de capital de
trabajo puede ser un problema a futuro, en este caso se puede vender
activos o reducir el periodo de cobro que en 2006 era de 40 das .
Esta ultima medida, sin embargo , puede llevar a que se reduzca las
71
ventas.

Semana 4
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Y LIDERAZGO

72

La Cultura Organizacional
Breve resea histrica de la cultura
organizacional
La cultura de una organizacin se
establece y se mantiene. La cultura
original se deriva de la filosofa del
fundador. Esto influye fuertemente en
el criterio que se emplea en la
contratacin del personal. Las acciones
de la alta direccin actual establecen el
clima general de lo que es un
comportamiento aceptable y de lo que
no lo es. En la figura siguiente, se
muestra la forma en que se construyen
las culturas organizacionales.
73

74

Cmo

se

forman

las
culturas
organizacionales?
Robbins,1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro
de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo
desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est
hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeo
laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus reas
operativas y de desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a
travs de los aos como el organismo motivador y encargado de
que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo
particular y propio de poner en prctica, crear y desarrollar sus
ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la
cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o
lder dentro del rea de trabajo que motive y de seguimiento a la
filosofa de la organizacin, induciendo al personal a sentir que las
metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos,
adems de desarrollar el sentido de compromiso e identificacin del
mismo con su rea de trabajo.
75

Concepto de Cultura Organizacional

Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por


definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y
se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un
grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas
implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en
el lugar de trabajo".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que
abarca tantos aspectos que no existe accin humana
que no est contemplada en el rengln cultural. Este
orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres
humanos somos, en una u otra forma, poseedores de
cultura.
La cultura es como la configuracin de una conducta
aprendida, cuyos elementos son compartidos y
transmitidos por los miembros de una organizacin.
76

Adems, se encontr que la cultura es la forma acostumbrada


o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en
mayor o menor medida por los miembros de una organizacin.
La cultura determina la forma como funciona una empresa,
sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas
implementados a lo largo de los aos de funcionamiento de la
misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa,
sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas.
Cultura subjetiva: est dada por:

Supuestos compartidos: como pensamos aqu .


Valores compartidos: en que creemos aqu.
Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu.
Imagen corporativa compartida: como nos ven.
77

Tipos de cultura
* Academia
* Club
* Equipo de bisbol * Fortaleza
Academia:
A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recin graduados,
proporcionarles capacitacin especial, y luego conducirlos pasando
cuidadosamente por puestos especializados.
Club:
Alta lealtad y compromiso, la antigedad es la clave. La edad y la
experiencia cuentan. En contraste con la Academia aqu se prepara a
generalistas.
Equipo de Bisbol:
Innovadores y tomadores de riesgo
Diversidad de edad y de experiencias
Grandes incentivos por la creatividad y resultados
Fortaleza:
Su preocupacin es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o
clubes.
Poca seguridad en el puesto.
Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada
situacin.

78

LIDERAZGO
DEFINICION:PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR
EN LAS ACTIVIDADES CON RELACION A LAS
FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO
PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA
, ES DECIR , CAMBIAR LAS ACTITUDES O
CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O GRUPOS.
INFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE
COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN
LA ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.

80

EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL


LIDERAZGO
EL PRIMER ESFUERZO SISTEMATICO DE LOS
PSICOLOGOS Y OTROS INVESTIGADORES POR
ENTENDER EL LIDERZGO, FUE EL INTENTO DE
IDENTIFICAR LAS CARACTERISTICAS DE LOS
LIDERES.
PERSPECTIVAS:
1) INTENETARON COMPARAR LOS RASGOS DE
AQUELLOS QUE SURGIERON COMO LIDERES CON
LOS DE AQUELLOS QUE NO LO HICIERON.
2) PROCURARON COMPARAR LOS RASGOS
LOS LIDERES EFICACES E INEFICAES

DE
81

FUNCIONES DE LIDERAZGO

Relacin de Actividades o funciones


de resolucin de problemas.
Apoyo de Grupo o funciones
sociales, tales como ser mediador en
pleitos y asegurarse de que los individuos
se sientan valorados por el grupo.
Un individuo que es capaz de
desempear ambos papeles con xito
obviamente
podra
ser
un
lder
82
especialmente eficaz.

ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO ORIENTADO A LO LABORAL
Supervisan de cerca a los empleados para asegurarse
de que el trabajo se realiza de manera satisfactoria.
Para ellos el trabajo es mas importante que la
satisfaccin personal.

ESTILO ORIENTADO AL EMPLEADO.


Tratan de motivar mas que controlar a sus subordinados.
Buscan una relacin amistosa, de confianza y respeto
con los empleados.
83

Continuo del Comportamiento Directo


Liderazgo centrado
en el subordinado

Liderazgo centrado
en el jefe
Uso de autoridad
por el administrador

Areas de libertad para los


subordinados

El administrador

El administrador

El administrador

El administrador

El administrador

El administrador

El administrador

toma la

"vende" la

presenta

expone una

plantea un

define los

permite alos

decision

decision

ideas

decision

problema,

limites; pide

subordinados

y la da a

y pide

provisional

recibe

al grupo

funcionar

conocer

preguntas

sujeta a

sugerencias

tomar la

dentro de los

cambios

y tla decision

decision

limites
marcados por el

84

Matriz Evaluacin de Factores Internos


(EFI)
PESO

VALOR

PONDERACIN

FORTALEZAS

DEBILIDADES
1.0

4. Responde muy bien


3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal
85

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)


Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)

2004 CENTRUM Catlica


Prof. Fernando DAlessio Ipinza

86

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Externo
(EFE)

EFE

Matriz de
Perfil
Competitivo
(PC)

CP
2004 CENTRUM Catlica
Prof. Fernando DAlessio Ipinza

Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Interno
(EFI)

IFE
87

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)


Posicin
Fortalezas
Estratgica y
Oportunidades
Evaluacin
Debilidades
de
Amenazas
Accin
(FODA)
(PEYEA)

WOTS

SPACE

Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)

BCG
2004 CENTRUM Catlica
Prof. Fernando DAlessio Ipinza

Matriz
InternaExterna
(IE)

IE

Matriz
Gran
Estrategia
(GE)

GS
88

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)

Matriz
Cuantitativa
Planeamiento
Estratgico
(MCPE)

QSPM
2004 CENTRUM Catlica
Prof. Fernando DAlessio Ipinza

89

Semana 5
MATRIZ DE PERFIL
COMPETITIVO (MPC )

90

El Anlisis del Sector Industrial


Para el anlisis del sector una compaa debe agrupar y evaluar
una gran variedad de informacin procedente de muchas fuentes .
Como la tendencia hacia la globalizacin, la informacin sobre
mercados extranjeros, as como una amplia variedad de
competidores , proveedores, clientes ,sustitutos y nuevos.
Grupos Estratgicos
Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser
mayor entre empresas parecidas los grupos estratgicos son
grupos de empresas que comparten estrategias similares.
Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW?
DIMENSION COMPETITIVA
Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo
estratgico : ej Las Pizzeras pueden competir en quien lleva mas
rpido el producto (Delivery)
91

La Industria Automovilstica Mundial : Grupos Estratgicos

Alto

Ferrari
Lamborghini
Porche

Precio

Hyundai
Kia

Mercedes*
BMW

Toyota
Ford
General Motors
Chysler
Honda
Nissan

Bajo
Baja

Alta
Amplitud de lnea de productos
92

Matriz Perfil Competitivo (PC)


FACTORES
CLAVE
EXITO

PESO

EMPRESA

Competidor Competidor Competidor


A
B
C

1.0

4. Fortaleza Mayor

3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
93

Semana 6
ANALISIS FODA
Y PEYEA

94

EL ANALISIS FODA

FORTALEZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

La parte interna tiene que ver


con las fortalezas y las debilidades de su
negocio , aspectos sobre los cuales usted
tiene algn grado de control.

La parte externa mira las oportunidades


que ofrece el mercado y las amenazas que
tiene que enfrentar, aqu Ud. tiene que
desarrollar toda su capacidad para aprovechar
esas oportunidades o anular esas amenazas
circunstancias sobre las cuales Ud. tiene
95
poco o ningn control.

Fortalezas y Debilidades
*

Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,
activos fijos, activos no tangibles.
* Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos,
creatividad.
* Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y actividades de la empresa.
* Anlisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las diferentes
actividades de la organizacin.

Oportunidades y Amenazas
* Anlisis del Entorno
Estructura de su industria( proveedores, canales de
distribucin, clientes, mercados, competidores)
* Grupos de Inters
Gobierno, instituciones pblicas , sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
* El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos , polticos, legislativos, etc.
96

Matriz FODA
FORTALEZAS

DEBILIDADES

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.
OPORTUNIDADES
1.

FO

DO

Explote

Busque

FA

DA

Confronte

Evite

2.
3.
4.
AMENAZAS
1.

2.
3.

97

Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FO

Estrategias
DO

Estrategias
FA

Estrategias
DA

98

Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FO

2004 CENTRUM Catlica


Prof. Fernando DAlessio Ipinza

Use las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas

99

Estrategias DO

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
DO

2004 CENTRUM Catlica


Prof. Fernando DAlessio Ipinza

Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas

100

Estrategias FA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FA

2004 CENTRUM Catlica


Prof. Fernando DAlessio Ipinza

Usar las
fortalezas de la
empresa para
evitar o reducir
el impacto de
las amenazas
externas.

101

Estrategias DA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
DA

Tcticas
defensivas con
el fin de reducir
las debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno

102

La Matriz FODA
Fortalezas-F

Debilidades-D

Liste las fortalezas

Liste las debilidades

Oportunidades-O

Estrategias FO

Estrategias DO

Liste las oprtunidades

Use las fortalezas para


tomar ventaja de las
oportunidades

Supere las debilidades


tomando ventaja de las
oportunidades

Amenazas-A

Estrategias FA

Estrategias DA

Liste las amenazas

Use fortalezas para


evadir amenazas

Minimice debilidades y
evite amenazas
103

La Matriz P E Y E A
La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin es
usada para determinar la apropiada postura estratgica de
una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC)


son los dos determinantes mayores de la posicin
estratgica de una empresa, mientras la Fortaleza de la
Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan
la posicin estratgica de la industria como un todo.

104

Matriz Posicin Estratgica y


Evaluacin Accin (P E Y E A)
Fortaleza
Financiera de la Alto
Compaa
(FF)
6
5
4
3
Conservador

Agresivo

2
1

Bajo
Ventaja
Competitiva de la
Compaa (VA)

Alto
-6

-5 -4

-3

-2

-1

-1

-2

Fortaleza de
la Industria
(FI)

-3
Defensivo

-4

Competitivo

-5
-6
Estabilidad
del Entorno
(EE)

Bajo

105

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la


Accin (PEYEA)

Posicin Estratgica Total determinada


por:

Fortaleza Financiera [FF]


Ventaja Competitiva [VC]
Estabilidad del Medio Ambiente [EE]
Fortaleza de la Industria [FI]

106

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la


Accin (PEYEA)

Marco de cuatro cuadrantes


Determina estrategias apropiadas
Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva

107

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la


Accin (PEYEA)

Dos Dimensiones Internas


Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]

Dos Dimensiones Externas


Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]

108

La Matriz PEYEA

Seleccione las variables para definir FF, VC,


EE, e FI
Asigne un ranking numrico de +1 (peor) a
+6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango
numrico de 1 (mejor) a 6 (peor) para EE y
VC.
Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

109

La Matriz PEYEA

Grafique el puntaje promedio en la Matriz


Sume los dos puntajes del eje X y grafique
un punto en X. Sume los dos puntajes del eje
Y, y grafique un punto en Y. Grafique el
punto XY.
Dibuje un vector direccional desde el origen
hasta el nuevo punto de interseccin.

2004 CENTRUM Catlica


Prof. Fernando DAlessio Ipinza

110

La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es
importante cuando existen condiciones econmicas
adversas, tales como una rpida inflacin o altos
intereses.
Es un colchn para hacer frente a tiempos difciles y
la empresa que la posea est en una excelente posicin
para diversificarse hacia ms atractivas industrias o
para financiar movimientos agresivos en su actual
industria a expensas de los competidores ms dbiles.

111

La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital requerido versus capital disponible
Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
Rotacin de inventarios
Uso de las economas de escala y de la experiencia

112

La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversin

Bajo

Alto

Apalancamiento

Desbalanceado

Balanceado

Liquidez

Desbalanceada

Balanceada

Requerimiento de capital versus


disponibilidad de capital

Alto

Bajo

Flujo de caja

Alto

Bajo

Facilidad de salida del mercado

Difcil

Fcil

Riesgo involucrado en el negocio

Alto

Bajo

Rotacin de inventarios

Lento

Rpido

Economas de escala y experiencia

Bajas

Altas

Promedio ________

113

La Matriz P E Y E A
Una

empresa

que

goza

de

ventajas

sobre

sus

competidores en trminos de participacin de mercado,


costos, o tecnologa puede usualmente mantener un
margen de rentabilidad ms alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crtica en
mercados declinantes, donde la empresa marginalmente
rentable tiene dificultades de sobrevivir.

114

La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

Participacin del mercado


Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Ciclo de remplazo del producto
Lealtad del consumidor
Utilizacin de la capacidad de los competidores
Conocimiento tecnolgico
Integracin vertical
Velocidad de introduccin de nuevos productos

115

La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del Mercado

Pequea

Grande

Calidad de los productos

Inferior

Superior

Ciclo de vida de los productos

Avanzado

Temprano

Ciclo de reemplazo de los productos

Variable

Fijo

Lealtad del consumidor

Baja

Alta

Contribucin de la capacidad de los competidores

Baja

Alta

Conocimiento tecnolgico

Bajo

Alto

Integracin vertical

Baja

Alta

Velocidad introduccin nuevos productos

Baja

Alta

Promedio -6 = ________

116

La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y
financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o
aumentar el momentum del mercado y an el competidor
marginal puede encontrar un nicho para tal situacin.
Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin
embargo, el clima competitivo en una industria se
deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su
posicin competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la
industria puede compensarla posicin competitiva de la
empresa.

117

La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la

Industria (FI)

Potencial de crecimiento
Potencial de Utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnolgico
Utilizacin de recursos
Intensidad de capital
Facilidad de entrada al mercado
Productividad; utilizacin de la capacidad
Poder de negociacin de los productores

118

La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento

Bajo

Alto

Potencial de Utilidades

Bajo

Alto

Estabilidad financiera

Baja

Alta

Conocimiento tecnolgico

Simple

Complejo

Utilizacin de los recursos

Ineficiente

Eficiente

Intensidad de capital

Alto

Bajo

Facilidad de entrada al mercado

Fcil

Difcil

Productividad, utilizacin de la capacidad

Baja

Alta

Poder de negociacin de los productores

Bajo

Alto

Promedio

119

La Matriz P E Y E A
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza
financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno
turbulento no posee una importante posicin financiera su
sobrevivencia ser difcil.

120

La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Rango de precios de productos competitivos
Barreras de entrada al mercado
Rivalidad / presin compoetitiva
Elasticidad de precios de la demanda
Presin de los productos sustitutos

121

La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnolgicos

Muchos

Pocos

Rgimen de inflacin

Alto

Bajo

Variabilidad de la demanda

Grande

Pequea

Rango de precios de los productos que compiten

Amplio

Estrecho

Barreras de entrada al mercado

Pocas

Muchos

Presin competitiva y rivalidad

Alta

Baja

Elasticidad de precios de la demanda

Elstica

Inelstica

Presin de los productos sustitutos

Alta

Baja

Promedio -6 = ________

122

Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)


(HT)
FF
Conservador

Agresivo

La empresa puede hacer mejor algunas cosas que


sus competidores y captura ciertos mercados.
Segmentacin de Mercado
Diversificacin Conglomerada
Diversificacin Global
Status quo

Estrategias

Enfoque

La empresa debe explotar su posicin

Estrategias

Grupos especficos de
compradores lnea de
productos por reas
geogrficas

Diversificacin Concntrica
Integracin Vertical
Liderazgo en Costos
Construccin de facilidades
eficientes
Reduccin agresiva de costos
Control estricto de costos
Reduccin de gastos en I&D,
ventas y publicidad

FI
Defensivo

Competitivo

La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir


de la situacin critica

Estrategias

Atrincheramiento
Desposemiento
Reduccin de Costos
Liquidacin
Fusin
Cosechar Productos

La empresa puede hacer las cosas mejor que sus


competidores

Estrategias

Fusin Concntrica
Fusin Conglomerada
Reconversin
Diferenciacin
Productos nicos un diseo,
marca, calidad y valor agregado

2004 CENTRUM Catlica


Prof. Fernando DAlessio Ipinza
EA

123

Semana 7
EXAMEN PARCIAL

124

Semana 8
MATRIZ BCG,
INTERNA EXTERNA
Y GRAN ESTRATEGIA

125

AGP

UNI
FIIS

DISEO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS


Cartera de Negocios:

El conj. de negocios y productos que


Constituyen la compaa.

Unidad Estratgica de Negocios (UEN) :


Una unidad de la Cia. que tiene una misin y unos objetivos
separados y que se puede planear independientemente de los
dems negocios de la Cia.
Una UEN puede ser una divisin de la Cia , una lnea de productos
dentro de una divisin o en ocasiones un solo producto o una sola
marca.
126

AGP
MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION

El Enfoque Boston Consulting Group

? ? ?

Alta

Baja

4
Alta

127

1/2

1/4
Baja

Cuota de Mercado Relativa

1/8

UNI
FIIS

AGP

UNI
FIIS

El Enfoque Boston Consulting Group

Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo cre


cimiemto y participacin elevada. Requieren de poca inversin y gene
ran liquidez que sirve para apoyar a otras UEN.

Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento y


baja participacin. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir
modestamente.
Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja
participacin y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de
gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer

Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada


Participacin.
Generan beneficios importantes y sern vacas lecheras.
128

PTAC

Cuota de Mercado Relativa

UNI
FIIS

Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidor


que posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa cin que detentar el 50% frente a varios competidores de
los cuales el mas importante no tiene ms que un 10% del
mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividien
do la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inme
diato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota
absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los
ejemplos citados)

129

Matriz del Boston Consulting Group


(BCG)

Realza los esfuerzos en formular estrategias


de las empresas multidivisionales

Las divisiones autnomas (o unidades de


negocio) constituyen el portafolio del negocio

Las divisiones de las empresas pueden


competir en industrias diferentes requiriendo
estrategias separadas

130 130

Matriz del Boston Consulting Group


(BCG)

Presenta grficamente las diferencias entre


divisiones
Enfoca la posicin de la participacin del
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria
Maneja el portafolio del negocio a travs de
la posicin relativa de la participacin del
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria

131 131

Matriz del Boston Consulting Group


(BCG)

La posicin relativa de la participacin del


mercado est definida por la:
Relacin de la participacin del mercado de la
divisin en una industria en particular con relacin
a la participacin del mercado del rival ms grande
en esa industria

132 132

Matriz BCG
Generacin Caja
Alto
1.0
High
+20

Uso Caja

Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria

Medio
.50

Bajo
0.0

Estrellas
II

Signos de
Interrogacin I

Vacas Lecheras
III

Perros
IV

Medio
0

Bajo
-20

133 133

BCG - Secuencia exitosa


Generacin Caja
Alto
1.0
High
+20

Uso Caja

Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria


Medio
.50

Bajo
0.0

Estrellas
II

Signos de
Interrogacin I

Vacas Lecheras
III

Perros
IV

Medio
0

Bajo
-20

134 134

BCG - Secuencia desastrosa


Generacin Caja
Alto
1.0
High
+20

Uso Caja

Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria


Medio
.50

Bajo
0.0

Estrellas
II

Signos de
Interrogacin I

Vacas Lecheras
III

Perros
IV

Medio
0

Bajo
-20

135 135

EN

Matriz BCG

Tomado de Fred David


136 136

CASO: GINSA
El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es
una empresa diversificada que cuenta
con los siguientes negocios : grupos
electrgenos , equipos de seguridad
elctrica para casas y estabilizadores de
corriente . Sus clientes son bastante
heterogneos y el comportamiento de
sus productos tambin es diferente .
La empresa espera tener una alta tasa
de crecimiento, aunque su participacin
relativa en el mercado sea baja en el
caso de los equipos de seguridad
elctrica para casas . Lo contrario
ocurre con los grupos electrgenos con
los cuales espera obtener una
participacin relativa alta en el mercado
, pero una baja , tasa de crecimiento .
En el caso de los estabilizadores de
corriente , la tasa de crecimiento y la
participacin relativa en el mercado se
espera que sean bajas
137

El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidad


de entrar en un nuevo negocio , como es el de
fabricacin de computadoras personales .La
empresa considera que est es una buena
oportunidad para incrementar el valor de la
corporacin as como afrontar la dura recesin que
presenta el mercado .
Preguntas :
1) Establezca los tipos de negocios que presenta la
empresa segn la matriz del Boston Consulting
Group.
2) Est usted de acuerdo con la decisin del
gerente de GINSA de entrar al negocio de
computadoras personales?
Para su anlisis tome en cuenta la situacin actual
del mercado , as como las oportunidades y riesgos
que se le pueden presentar a la empresa .
3) Qu acciones tomara usted con respecto al
negocio de estabilizadores ?
En que circunstancias cree usted que optara por
vender
este negocio?
138

UNI
FIIS

PTAC
LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD

Posicin Competitiva de UEN

Atractivo del Mercado de la Ind.

139

Media

Alta

Invertir

Baja

Equilibrar

Retirarse

UNI
FIIS

PTAC
Atractivo del Mercado de la Industria
-Tamao del mercado
-Precios
-Crecimiento del mercado
-Diversidad del mercado
-Intensidad de la competencia

- Rentabilidad de la industria
- Nivel tecnolgico
- Impacto ambiental
- Entorno poltico, social
legislativo y econmico

Posicin Competitiva de la UEN


-Participacin en el mercado
-Costos unitarios
-Canales de distribucin
-Capacidad de los proveedores
140- Fortalezas y debilidades UEN

- Imagen de marca
- Calidad producto o servicio
- Capacidad productiva
- Capacidad gerencial
- Nivel tecnolgico

CASO : EMPRESA DE TELEFONIA CELULAR

Una empresa de telefonia celular esta interesada en medir el


Atractivo Competitividad del mercado peruano para lo cual
cuenta con la siguiente informacin para construir las tablas
de valoracin:
Atractivo del Mercado de la Industria
Factores
Tamao del mercado
Crecimiento del mercado
Rentabilidad de la Industria
Pesos
Deben sumar 1
Calificacin
De 1 a 5 ( 1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo)
141

Tabla de Valoracin para la


dimensin Atractivo del Mercado
Factores

Peso

Calificacin

Valor

Tamao

0.25

4.00

1.00

Crecimiento

0.50

5.00

2.50

Rentabilidad

0.25

3.00

0.75

1.00

142

4.25

Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios


Factores:
Canales de Distribucin
Calidad del producto y servicio
Imagen de la marca
Nivel tecnolgico

143

Tabla de Valoracin para la


dimensin Posicin Competitiva
Factores

Peso

Calificacin

Valor

Canales

0.20

4.00

0.80

Calidad

0.40

3.00

1.20

Imagen

0.30

3.00

0.90

Nivel
Tecnologico

0.10

4.00

0.40

1.00
144

3.30

UNI
FIIS

AGP
LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD

Posicion Competitiva de UEN

Atractivo del Mercado de la Ind.


Media

Alta

5.00
4.17

3.34
2.50
1.67
1.08
1.00
5.00 4.17

145

Baja

3.34

Invertir

2.50

1.67

1.08

Equilibrar

1.00

Retirarse

Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz Atractivo


Competitividad
Matriz BCG
Principales meritos solidez del desarrollo terico, apoyo
en indicadores objetivos y aporta una sntesis visual y expresiva
del conjunto de actividades de la empresa.
La hiptesis implcita sobre la relacin entre cuota de mercado
relativa y potencial de rentabilidad es aplicable all donde hay
efecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen.
El mtodo se basa en una nocin de ventaja interna y no tiene
en cuenta la ventaja competitiva externa.
A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse difi
cultades de medida En relacin a que competidores compa
rarse ? cmo determinar la tasa de crecimiento del mercado?
Histricamente o en base a previsiones?.
146

La Matriz Atractivo Competitividad


Es de aplicacin ms general , ya que no se apoya sobre
ninguna hiptesis especifica , adems es de gran flexibi
lidad, ya que los indicadores son elegidos en funcin de
cada situacin en particular.
Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo
de subjetividad es aqu mucho mas importante ( eleccin
de indicadores y su ponderacin)
Cuando el numero de criterios y actividades son elevados
El procedimiento se vuelve pesado.
La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar
a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se
agruparan hacia la mitad de la matriz dificultando el
proceso de seleccin.
147

La Matriz Interna Externa (IE) (HT)


TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Promedio
2.0 a 2.99

Fuerte
3.0 a 4.0
4.0

3.0

Dbil
1.0 a 1.99
2.0

II

III

IV

VI

VIII

IX

1.0

Alto
3.0 a 4.0
3.0

TOTALES
Medio
PONDERADOS
2.0 a 2.99
DEL EFE
2.0

VII

Bajo
1.0 a 1.99

Estrategias

1.0

I, II y IV

Crecer y construir

III, V y VII

Retener y mantener

VI, VIII y IX

Cosechar o desinvertir

148

Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)


RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

Cuadrante II

POSICIN
COMPETITIVA
DBIL

Desarrollo de Mercados
Penetracin de Mercados
Desarrollo de Productos
Integracin Horizontal
Desposeimiento
Liquidacin

Cuadrante I

Cuadrante III
Reduccin
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin
Conglomerada
Liquidacin

Desarrollo de Mercados
Penetracin de Mercados
Desarrollo de Productos
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Integracin Horizontal
Diversificacin Concntrica POSICIN

Cuadrante IV

COMPETITIVA
FUERTE

Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin
Conglomerada
Aventura Conjunta

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

149

Matriz Cuantitativa de Planeamiento


Estratgico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
FACTORES CLAVE

PESO

ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
-

2.0

Puntaje Atractividad

4. Muy Atractiva
3. Atractiva
2. Algo atractiva
1. Sin atractivo
150

Semana 9
VISION , MISION ,
OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO Y
ESTRATEGIAS

151

VISION Y MISION
1- Definir la Misin
Definicin del Negocio
Una compaa debe definir su negocio en termino de las siguientes
dimensiones: Cul es nuestro negocio?Quin es el cliente? Qu es lo que valoran
los consumidores? Cul debera ser nuestro negocio?
2.- Definicin de la Visin
Se le llama tambin intento estratgico consiste en una declaracin formal de lo que la
empresa trata de lograr : Ej. Ser la mejor empresa de transporte urbano de Lima
Metropolitana
- Definicin de las Macro Metas
Estas especifican como una compaa intenta emprender el logro de su visin o
intento estratgico. Ej. ... aplicacin de la calidad total , maximizar la
productividad, poder al personal,etc
3.- Definicin de Valores
Es una sntesis de la filosofa corporativa( principios, valores , aspiraciones ,etc.)
Ej. Para una empresa qumica su cultura se asocia a mejor vida , mejores productos y el
respeto absoluto al
medio ambiente.
152

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

Tema VII
Objetivos de Largo Plazo
Las Estrategias Externas

163

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico


FORMULACIN / PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Auditoria
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

Anlisis

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico

Anlisis

Factores
Clave
Exito

PESTE

IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Competidores

Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo Etica

Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Empresa
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS

Estructura Organizacional

Objetivos
Largo
Plazo

Proceso
Estratgico

Estrategias
Externas
Estrategias
Internas

Objetivos
Corto
Plazo

Polticas

SITUACIN

Recursos

FUTURA

Motivacin

ESPERADA

Medio Ambiente/Ecologa

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN
EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

164

Objetivos de Largo Plazo


Los Objetivos de Largo Plazo estn asociados a un
horizonte de tiempo e indicados segn trminos de:

Crecimiento de activos
Crecimiento de las ventas
Beneficios /Rentabilidad
Participacin de Mercado
Diversificacin
Integracin
Ganacias por accin
Responsabilidad social
165

Objetivos de Largo Plazo


Los Objetivos de Largo Plazo son la base
para:

Disear trabajos
Organizar las actividades
Proveer direccin
Conseguir sinergia Organizacional
Desarrollar estndares para evaluacin

166

Objetivos de Largo Plazo


Resultados esperados luego de
desarrollar ciertas estrategias
Franja de tiempo 2 a 5 aos.
Dependiendo
Empresa

de

la

Industria

167

Objetivos de Largo Plazo


Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Cuantitativo
Medible
Realista
Comprensible
Desafiante
Jerrquico
Obtenible
Congruente entre las unidades de organizacin
168

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

Ventaja estratgica
Por exclusividad

Mercado
Total

Parte del
mercado

DIFERENCIACION

Ventaja estratgica
por costos

LIDERAZGO
EN COSTOS

SEGMENTACION

169

VENTAJA COMPETITIVA
Por ventaja competitiva se entiende las caractersticas o atributos detentados por un
producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
a) Ventaja Competitiva Externa
Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el
comprador , ya sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso .
Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina.
El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador .
Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta
cualidad (Poder de Mercado), la estrategia de diferenciacin es distintiva de este tipo de ventaja
competitiva .
b) Ventaja Competitiva Interna
Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricacin, de
administracin o de gestin del producto que aporta un valor al producto , dndole un costo inferior al
del competidor prioritario.
Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mgico.
En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor
resistencia a una baja de precio de la competencia.
El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo
la forma de las siguientes preguntas:
- Poder de Mercado : Como se compara nuestro precio de venta mximo aceptable por el mercado ,
en relacin al de nuestro competidor prioritario ?
- Productividad
: cmo se comprar nuestro costo unitario en relacin al de nuestro competidor
prioritario?
* Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto
mercado.

170

VENTAJA

COMPETITIVA
Costo unitario
(en % del CMP)

1.3

Zona de
descuelgue

1.2
1.1
0.7

0.8

1.1

0.9

Precio de venta
Mximo aceptable
(en % del CMP)

0.9
0.8
0.7

1.2

Zona
ideal

CMP = Competidor mas peligroso o competidor prioritario.


-Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior
derecha son extremos, desastrosos o ideal respectivamente
-un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una
estrategia de dominacin a travs de los costos.
-un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una
estrategia de diferenciacin.
-la bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables

171

Semana 10
ESTRATEGIAS
EXTERNAS

172

Estrategias Externas
Integracin

Intencin

Diversificacin

Defensivas
M&A

Vertical
Horizontal

Adelante
Atrs

Penetracin Mercado
Desarrollo mercado
Desarrollo producto
Concentracin
Conglomerado
Horizontal
Atrincheramiento
Joint Ventures
Desinversin
Liquidacin
Fusiones
Adquisiciones
173

Estrategias en Accin

I.

Estrategias Genricas

II.

Estrategias Alternativas

III. Estrategias Especficas

174

II Estrategias Alternativas

Estrategias de Integracin

Integracin Vertical hacia Adelante


Integracin Vertical hacia Atrs
Integracin Horizontal

175

II Estrategias Alternativas
Integracin
Vertical
hacia Adelante

El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
distribuidores o
minoristas
176

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integracin Vertical hacia Adelante
Los distribuidores actuales son costosos, poco
confiables, o incapaces de comprender las
necesidades de la empresa
La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
Cuando la firma compite en una industria que se
espera que crezca en el mercado rpidamente
Las ventajas de una produccin estable son altas
Los distribuidores actuales tienen altos mrgenes de
ganancia
177

II Estrategias Alternativas
Integracin
Vertical
hacia Atrs

El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.
178

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integracin Vertical hacia Atrs
Cuando los actuales proveedores son costosos,
poco confiables, o incapaces de reconocer las
necesidades de la empresa
El nmero de proveedores es pequeo y el nmero
de competidores es alto.
Alto crecimiento en el sector industrial
La empresa tiene los recursos humanos y de capital
para gestionar un nuevo negocio
Las ventajas de precios estables son importantes
Los actuales proveedores tienen un alto margen de
ganancia
179

II Estrategias Alternativas
Integracin
Horizontal

El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores

180

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integracin Horizontal
La
empresa
puede
ganar
carctersticas
monopolsticas sin ser desafiada por el gobierno
central.
Compite en una industria creciente
Las crecientes economas de escala proporcionan
ventajas competitivas importantes
Fallar por carencia de experiencia gerencial od e
algunos recursos en especial
181

II Estrategias Alternativas

Estrategias Intensivas

Penetracin en el Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos

182

II Estrategias Alternativas
Penetracin en
el Mercado

Bsqueda de aumentar la
participacin de mercado para
los actuales productos: bienes
y servicios en los mercados
actuales, a travs de mayores
esfuerzos de marketing .

183

II Estrategias Alternativas
Pautas para Penetracin en el Mercado
Mercados actuales no saturados
El consumo de los clientes actuales puede
incrementarse significativamente
La cuota de participacin del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa las
ventas de la industria
El incremento de las economas de escala
proporciona mayores ventajas competitivas
184

II Estrategias Alternativas
Desarrollo de
Mercados

Introduccin de los
actuales productos
y servicios dentro
de nuevas reas
geogrficas

185

II Estrategias Alternativas
Pautas para Desarrollo de Mercados
Nuevos canales de distribucin que son confiables,
econmicos y de buena calidad
La empresa es muy exitosa en lo que hace
Mercados sin aprovechar o no saturados
Recursos capitales y humanos necesarios para
gestionar la expansin de las operaciones
Exceso de capacidad de produccin
Industria bsica que se convierte rpidamente en
global
186

II Estrategias Alternativas
Desarrollo de
Productos

Se busca
incrementar las
ventas mejorando
los bienes y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos
187

II Estrategias Alternativas
Pautas para el Desarrollo de Productos
Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida
Compite en una industria caracterizada por
progresos tecnolgios rpidos
Los competidores importantes ofrecen productos de
mejor calidad a precios comparables
Compite en industrias de alto crecimiento
Capacidades fuertes de investigacin y desarrollo

188

II Estrategias Alternativas

Estrategias de Diversificacin

Diversificacin Concntrica
Diversificacin Conglomerada
Diversificacin Horizontal

189

II Estrategias Alternativas
Diversificacin
Concntrica

Adicin de nuevos
bienes o servicios
relacionados

190

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificacin Concntrica
Compite en una industria de ningn- o de lentocrecimiento
La adicin de productos nuevos y relacionados
aumenta las ventas de los productos actuales
Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a
precios competitivos
Los productos actuales se encuentran en la etapa
de declinacin del ciclo de vida del producto
Equipo gerencial fuerte
191

II Estrategias Alternativas
Diversificacin
Conglomerada

Adicin de nuevos
bienes o servicios
no relacionados

192

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificacin Conglomerada
Ventas y beneficios anuales en descenso
Talento gerencial y capital disponible para competir
exitosamente en una nueva industria
Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas
y las que se acaban de adquirir
Salir de los mercados saturados para los productos
actuales

193

II Estrategias Alternativas
Diversificacin
Horizontal

Adicin de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
para los actuales
consumidores

194

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificacin Horizontal
Los ingresos de los actuales productos/servicios se
incrementara significativamente agregando los
productos nuevos y no relacionados
Industrias altamente competitivas o que no crecen
qcon bajos mrgenes y retornos
Los actuales canales de distribucin pueden usarse
para hacer llegar productos nuevos a los clientes
actuales.
Los productos nuevos tienen patrones cclicos de
venta diferentes comparados a los productos
existentes
195

II Estrategias Alternativas

Estrategias Defensivas

Aventura conjunta
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin

196

II Estrategias Alternativas
Aventura
Conjunta

Dos o ms
empresas forman
una organizacin
diferente para
propsitos
especficos
cooperativos

197

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Aventura Conjunta

Combinar actividades privadas y pblicas puede


alcanzar sinergas importantes
Unin de empresas locales con extranjeras, pueden
lograr una gerencia local apra reducir riesgos
Las capacidades distintivas de dos o ms empresas
son complementarias
Compensar riesgos y recursos en proyectos que son
potencialmente muy rentables
Dos o ms firmas pequeas tiene problemas con una
empresa ms grande
Existe la necesidad de introducir una nueva
tecnologa rpidamente
198

II Estrategias Alternativas
Atrincheramiento
Reduccin

Reagrupacin a
travs de la
reduccin de
activos y costos
para revertir la
declinacin de
ventas y
utilidades
199

II Estrategias Alternativas
Pautas para el Atrincheramiento
La empresa ha fallado en avanzar consistentemente
hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene
competencias distintivas
La empresa es uno de los competidores ms dbiles
Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del
personal, y presin de los accionistas para mejorar el
desempeo
Cuando los gerentes estratgicos de una organizacin
han fallado
Crecimiento rpido hacia una organizacin grande,
cuando lo mas importante era la necesidad de una
reorganizacin interna
200

II Estrategias Alternativas
Desposeimiento

Vender una
divisin o parte de
una organizacin

201

II Estrategias Alternativas
Pautas para el Desposeimiento
Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento,
pero no ha podido lograr las mejoras necesarias
Cuando una divisin necesita ms recursos de los
que la empresa le puede proveer
Cuando una divisin es responsable del pobre
desempeo de toda la empresa.
Cuando una divisin est encajando mal en la
organizacin
Cuando una cantidad grande de efectivo es
necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
202

II Estrategias Alternativas
Liquidacin

Venta de todos los


activos de la
compaa, en
partes, a su valor
tangible.

203

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Liquidacin
Cuando ambos, reduccin y desposeimiento se han
perseguido sin xito
Si la nica alternativa es la bancarrota, la liquidacin
es una alternativa ordenada
Cuando los accionistas pueden reducir al mnimo
sus prdidas vendiendo los activos de la empresa

204

La Matriz de Igor Ansoff


Mercados

P
R
O
D
U
C
T
O
S

ACTUALES

NUEVOS

ACTUALES

Penetracin
en el
Mercado

Desarrollo
Mercados

NUEVOS

Desarrollo
Productos

Diversificacin

205

Rango de Estrategias de los Productos


Alternativa de
Productos
Productos
Actuales

Productos
Mejorados

Productos
Nuevos

Ventajas Relativas
Construir competencias distintivas
Economas de Escala
Claridad y unidad de propsito
Eficiente utilizacin de los recursos
Mayores caractersticas en los productos
Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribucin
Motivacin para hacer cosas nuevas
Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del
mercado.

Reducir presin competitiva


Reducir el riesgo de saturacin del mercado
Menores fluctuaciones en las ventas
206

Modalidades
M&A

Fusiones y
Adquisiciones

207

Modalidades
Pautas para M&A
Unin concertada para ampliar operaciones.
Adquisicin de una empresa ms pequea
(grande?) para el mismo o diferente negocio.
Concertada u hostil.
Se mantiene una sola razn social

208

Semana 11
ESTRATEGIAS
ESPECIFICAS

209

Estrategias en Accin

Estrategias Especficas

210

FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Antes de mostrar las principales estrategias de


marketing es conveniente ubicarlas en el marco
del planeamiento estratgico en general de las
empresas , para ello recurrimos al detalle del
esquema presentado en el capitulo 1.
En la siguiente grafica se detalla las principales
estrategias de acuerdo a los diferentes niveles
de importancia de la empresa.

211

Vision y
mision
Anlisis
Interno

FODA
Estrategia
Organizac

Balanced
ScoreCard

Implantacin
De Estrategia

-Negocio - Macro Metas


- Visin - Valores

Anlisis
Externo
-Define

negocios a participar
-Se enfoca en alcance y asignacin
de recursos

Estrategia
Negocios

- Establece como competir en


un negocio en particular (UEN)

Estrategia
Funcional

- Desarrolla para un rea funcional


- MARKETING o FINANZAS

Estrategia
Global

- Multidomestica
- Internacional

Estrategia
Corporativa

- Global
- Transnacional

- Integracin Vertical
- Diversificacin
- Alianzas Estratgicas

212

Formulacin Estratgica
Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser
mejor maana. El futuro pertenece a aquellos que
toman las decisiones ms difciles hoy.
Eaton Corporation
Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el
corto plazo.
George David
Innovar o evaporarse.
Bill Saporito
213

El Marco Estratgico del Marketing


El proceso de marketing
implica
cuatro
tipos
de
estrategias y cuatro tipos de
operaciones.
Estrategias:
- Segmentacin
- Posicionamiento
- Competitiva
- Desarrollo
Operaciones:
- Producto
- Precio
- Distribucin
- Promocin

214

PROMOCION

LAS OPERACIONES SON LA BASE


PARA LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING.

PRECIO

PRODUCTO

DISTRIBUC.

Las estrategias no representan acciones en si


mismas , sino constituyen guas para determinar las
operaciones a ser ejecutadas como parte del
proceso de marketing, adems de cumplir la funcin
de integrar el conjunto de estas operaciones.

215

1.- Estrategias de Segmentacin de Mercados


1.1. Naturaleza de los mercados

MERCADO TOTAL

Ej. Todos aquellos que desean un automvil

MERCADO POTENCIAL Ej. Todos aquellos que tienen

dinero y la edad para adquirir un


vehculo

MERCADO META

Ej. Todos aquellos que cumplen con la


condicin anterior y desean un TICO

MERCADO REAL = x % MERCADO META


(Ej. Todos aquellos que llegaron a comprar un
TICO)

216

1.2. Variables de Segmentacin de


Mercados
a) Variables demogrficas: edad,
sexo, poder adquisitivo ,profesin u
ocupacin, procedencia ,aspecto
fsico, estado marital,etc
b) Variables geogrficas: distrito,
ciudad, regin , pas , clima , altura
, tipo de zona urbana o rural
c) Variables Psicograficas:
Personalidad, estilo de vida ,
actitudes.
d) Variables conductuales de
compra y consumo: ndice de
consumo , marca habitual de
compra , lealtad de marca, lugar de
compra , lugar de consumo,etc.
e) Variables relacionadas con
entidades : el giro o rubro , tamao
de la empresa o institucin
217

1.3. Enfoques Estratgicos de Segmentacin de


Mercados
a) Segmentacin Indiferenciada
En este caso la oferta esta dirigida por igual a
dos o mas segmentos, sin diferenciar
caractersticas
de
producto,
promocin,
distribucin o precios
Ej. Champ al huevo en cojin que se venda para
toda la familia.
b) Segmentacin diferenciada
Este enfoque implica seleccionar a ms de un
segmento como mercado meta , pero adecuar
la oferta a cada segmento, lo cual lleva a
realizar diferenciaciones en el producto , la
promocin, la distribucin y/o o los precios en
funcin de las caractersticas de cada
segmento.
Ej. Jabn de tocador, que se especializa en
adultos y nios es mas de acuerdo al tipo de
piel pueden ser suaves, cremoso ,
humectantes, antibacterial, etc.
c) Segmentacin Concentrada
En este caso , se selecciona como mercado
meta a un solo segmento y se especializan
profundamente los productos , su promocin ,
distribucin y precio de acuerdo con la
naturaleza del segmento.
Ej. Canal por cable que se especializa en
programas para nios tipo Discovery Kids las

218

2.- Estrategias de Posicionamiento

A)

Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una


lnea de productos o un producto individual .
El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente
de las personas que conforman un mercado o en la del pblico en general .
Requisitos de posicionamiento
a) Basarse en significados especficos
Las ideas a trasmitir se deben simplificar lo ms posible , por medio de
definiciones en trminos precisos , concisos y especficos .
Ej. . Los jabones de tocador buscan posicionarse destacando cualidades
especificas del producto como :
Suavidad y perfume : Camay y Lux
Cremosidad
: Dove
Tamao
: Rosas Y Limn
Antibacterial
: Dr. Kauffman , Rexona, Neko, etc.
b) Ser Cumplible
Para proyectar contundentemente una imagen , lo comunicado por la
comunicacin debe plasmarse en la realidad.
Ej. Si un banco desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello
basa su publicidad es imperativo que esto sea si.
o Cuando un centro de estudios destaca que la capacidad de alumnos por
aula no supera los 20 alumnos , esto debe verificarse en la realidad.
c) Diferencial
El posicionamiento es mas efectivo cuando se es diferente a la competencia
o se debe ser original , es as que en el caso de los cafs algunos como
NESKAFE
destacan
el rendimiento , KIRMA destaca el aroma y219
ALTOMAYO su naturalidad.

Es interesante observar como en la


actualidad muchas empresas e
instituciones han tomado conciencia
de la importancia de las estrategias
de
posicionamiento
en
sus
negocios.
Tenemos el caso de universidades
que con el paso del tiempo lograron
posicionarse como cientficas o de
gente que domina las matemticas
como es el caso de la UNI , en
cambio otras no fueron muy
afortunadas y lograron hacerse
conocidas por apelativos como los
Bfalos, el arca, etc.
En
la actualidad , las nuevas
universidades han tomado sus
precauciones y buscan posicionarse
en la mente del publico como , las
mas tecnolgicas , empresariales ,
modernas , etc. o en las que sus
alumnos son
expertos en
computacin , etc.
220

3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
A.- Expansin del mercado
Aplicable a situaciones de amplio y absoluto liderazgo
en participacin de mercado o en todo caso en
circunstancias de monopolio.
Si una marca tiene el 50% del mercado y el resto se lo
reparten otros competidores, le conviene impulsar el
crecimiento de la demanda , a pesar de que con esto
se beneficien el resto , pero de este incremento
seguramente ellos captaran la mayor parte .
Ej. Agraria el Escorial que impulso el consumo de
yogurt en el Per.
Belltsouth , con los celulares Pre-pago.
B.- Defensa
Es pertinente cuando se cuenta con liderazgo
significativo con mas de un producto en un rubro ,
tambin se le denomina fortificacin o auto- ataque ,
consiste en contar con mas de un producto con
diferencias sutiles .
Ej. Nescafe y Kirma ambos son de Nestle
Sedal, Dove, y
Dimensin pertenecen a
UNILEVER
Ariel y Ace a Alicorp
C.- Confrontacin
Se refiere a una confrontacin realizada con
caballerosidad consiste en buscar ventaja donde el
competidor tiene debilidades.
Ej. HIPERMERCADOS METRO y PZA VEA
BANCO CONTINENTAL Y BANCO DE
CREDITO
MAYONESA HELLMANNS Y ALACENA

221

D) Seguimiento
Se refiere a realizar acciones de marketing
similares a las que efecta un competidor,
siempre dentro de lo legal.
Ej. Magia Blanca seguidor de ACE
Kola Real seguidor de Inka Kola
E) Flanqueo
Consiste en dirigirse a segmentos especficos :
Ej. Relojes Rolex es un flanqueador por precio alto.
Automviles TICO , flanqueador de precio bajo
Mercedez Benz flanqueador de precio alto.
F) Los guerrilleros
Esta postura es conveniente para aquellas
empresas pequeas que tienen que competir
con empresas medianas y grandes.
Ej. Vendedores ambulantes , cambistas
callejeros, etc.
G) Combinando posturas competitivas
Distintos productos de una misma empresa
pueden
utilizar
posturas
competitivas
diferentes en funcin de su situacin en el
mercado .
Inclusive un producto puede aplicar mas de
una estrategia en funcin de la exigencia del
mercado.

222

4.- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

A.- Desarrollo Intensivo


Implica el manejo de productos actuales en funcin de segmentos de mercado
incluidos los potenciales.
El desarrollo intensivo se muestra en la matriza adjunta:

SEGMENTOS DEL MERCADO


Actuales

Actuales
CARACTERISTICAS
DEL PRODUCTO
Ampliadas

Ampliados

Profundizac.
De
mercados

Desarrollo
De
mercados

Desarrollo
De
Prod. actuales

Desarrollo
Producto/
mercado

223

B.- Desarrollo diversificado


Implica el lanzamiento de nuevos productos .
a) Diversificacin convergente
Los nuevos productos son similares a los ya
existentes y se dirigen a uno o mas segmentos
actuales.
b) Diversificacin concntrica
Los nuevos productos son similares a los existentes
, pero van dirigidos a nuevos segmentos.
c) Diversificacin horizontal
Los nuevos productos son distintos a los previamente
Existente pero estn dirigidos a uno o varios
segmentos actuales
d) Diversificacin conglomerada
Los nuevos productos son distintos de los existentes
y estn dirigidos a nuevos segmentos
C. Desarrollo Integrado
Para este tipo de estrategia de desarrollo, la
organizacin integra sus operaciones : las que
realizan proveedores (integracin hacia atrs) ; sus
intermediarios ( integracin hacia delante) ; o sus
mismas operaciones ( integracin en paralelo) .
Esta modalidad implica crear otra empresa similar o
adquirir una empresa competidora.
224

CRM (Customer Relationship Managment)


1.- Definicin ( Qu es?)
CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente.
Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar
la mayor cantidad de informacin posible sobre los clientes, para
poder dar valor a la oferta.
Otros significados:
- La administracin basada en la relacin con los clientes:
Marketing 1 to 1, Marketing Relacional. Marketing de base de datos.
- La administracin de la relacin con los clientes :Servicio al
cliente o gestin de clientes.
-Software para la administracin de la relacin con los clientes
:Sistemas informticos de apoyo a relacin con clientes el data
warehouse.
Se dice que el CRM es una evolucin del tradicional database
marketing hacia una visin mucho mas moderna del marketing.
225

El CRM busca una mayor participacin de nuestros mejores clientes en vez


de buscar una mayor participacin de mercado ; Cul es el objetivo de una
empresa?
- Atraer clientes
- Retenerlos
- Hacerlos Crecer
La unica diferencia entre una empresa tradicional y una CRM es como lo
hacen

Diferencias de Enfoque

Marketing Tradicional
Productos estndar
Clientes compartidos
Mensajes hacia los clientes
xito = Adquisicin de un gran
volumen de clientes

Marketing 1to1
- Productos y servicios personalizados
- Cliente tratado como individuo
- Dialogo permanente
- xito = Adquisicin y retencin de
clientes rentables de por vida

226

MATRIZ DE DIFERENCIACION DEL CLIENTE

Altamente
Diferenciada

III

Valuaciones
Del cliente

Mercadeo CRM

IV

Mercadeo de Cta. Claves

II
Mercadeo Masivo

Uniformes

Mercadeo Segmentado

Uniformes
Necesidades de clientes

Altamente
Diferenciadas

Estrategia Recomendada
227

2.-.Utilidad del CRM ( Para que sirve?)


Sirve para atraer, retener y desarrollar la
fidelidad de nuestros clientes ms valiosos
en vez de ofrecer mayores descuentos
para incrementar nuestros ingresos en el
corto plazo. Todo esto har que nuestros
mrgenes de beneficios se incrementen
en el largo plazo.

228

El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para


empresas de e-business como para compaas tradicionales, a la
hora de hacer frente a un mercado cada vez ms competitivo y
exigente. La evolucin de Internet ofrece infinitas oportunidades a
las empresas, pero tambin ha abierto un nuevo mundo a los
clientes. Ahora es ms fcil para stos el manejo de servicios ms
sofisticados, lo que les hace estar ms y mejor informados sobre
todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia
fundamental para el desarrollo de polticas de e - business en
cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una
serie de procesos orientados al cliente a travs de los distintos
departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener
a los clientes. En esta vorgine por la gestin de la relacin con el
cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM
que proporcionan a las empresas la informacin necesaria y los
caminos ms adecuados para optimizar sus estrategias
comerciales.

229

Los beneficios del CRM se pueden enfocar desde las


siguientes perspectivas:
Desde la perspectiva CLIENTE : Trabajar desde el punto
de vista del cliente (empatia)
Desde la perspectiva COMERCIAL/SERVICIOS:
- Gestin de las agendas de los vendedores.
- Introduccin de los pedidos generados, a travs del
porttil o dispositivo mvil de los comerciales o tcnicos
Desde la perspectiva PLANIFICACIN:
Obtencin de las previsiones de ventas de manera
sencilla y rpida, con un alto nivel de precisin
Desde la perspectiva INFORMACIN :
Acceso para todos los usuarios del sistema a todo tipo
de informacin sobre clientes, oportunidades o acciones
de marketing.
230

Identificar
Clientes

Diferenciar
Por valor y necesidades

Individualmente

FASES DE LA ESTRATEGIA
CRM

Customizar

Clientes
Valiosos

Interactuar

Producto/servicio
Canal, mensaje

y recordar

Feedback
Loop
( Retroalimentacin)

231

3.- Qu producto(s) de carcter mundial existen para la gestin de CRM?


a) SAP CRM 2007 ( Alemania): Dinmico interfaz de usuario (UI) que
ofrece a los usuarios corporativos la capacidad para acceder de manera
sencilla a toda la informacin relevante con el propsito de ofrecer un mejor
servicio a los clientes. Como han sealado algunos usuarios, para
comprender realmente el avance realizado en la interfaz de esta nueva
solucin y las capacidades Web 2.0 que integra, es imprescindible
conocerla y tener una experiencia de primera mano.
SAP CRM proporciona al mercado un abanico de nuevas capacidades en
reas claves diseadas para ayudar a las compaas a satisfacer las
demandas de sus clientes, fortalecer sus equipos y aumentar el nmero de
clientes.
Servicio al cliente multi-canal flexible - SAP Business Communications
Management ana tecnologas de comunicaciones y SAP CRM para crear
procesos de negocio que permitan la comunicacin en cualquier momento
y en cualquier lugar y as ayudar a las compaas a crecer a un coste
reducido.
Maximizar el valor de cada interaccin El software SAP Real-Time Offer
Management ayuda a proporcionar inteligencia a toda la interaccin con los
clientes y permite crear relaciones beneficiosas con los mismos.

232

Optimizar los gastos promocinales y de marketing SAP ha mejorado


mucho sus soluciones para la gestin de promociones de comercio (TPM) y
los recursos de desarrollo de marketing (MDF) con el objetivo de ayudar a
los clientes a extraer mayor valor de sus gastos de promocin, mientras se
garantiza una gran visibilidad, control y posibilidad de rastreo de los
procesos
completos
de
reclamaciones
y
recursos.
b)Siebel Systems ( USA) proveedor lder en CRM (Customer Relationship
Management) para empresas, alcanzar el 40% del mercado Mundial
c) SmartCRM (Argentina)le permite conseguir nuevos clientes, atenderlos
mejor, realizar un seguimiento detallado de cada uno de ellos,
incrementar su valor y retener a los buenos. Estas caractersticas mejoran
la percepcin de calidad de su empresa por parte de los clientes y se
potencian as las posibilidades.
d) Selligent(Espaa), lder europeo en soluciones CRM (Customer
Relationship Management) ha potenciado su despliegue en el mercado
espaol de CRM con la firma de un acuerdo de colaboracin tecnolgica
con Business & Decision Espaa, consultora lder en soluciones de
negocio, que incorporar a su oferta de CRM la gama de productos de
Selligent.
233

CALL CENTER
1.- Definicin
Un Call Center tambin llamado Centro de Llamadas o Centros de
Atencin es el departamento de una empresa en donde se atienden y
procesan las comunicaciones telefnicas con los Clientes .
Entre los servicios que prestan tenemos atencin al cliente, encuestas
telefnicas , estudios de mercado, acciones de tele marketing, entre otros.
2.- Historia
Actualmente muchas entidades tercerizan el servicio de call center a otros
pases, la relocalizacion de los call center la inicio General Electric en los
aos noventa cuando traslado la mayora de los centros de atencin al
cliente de Estados Unidos a la India , pas en donde el costo de la mano de
obra de call centers es de US$ 2.900 anuales , comparado con los
US$26,700 de los Estados Unidos.
3.- Situacin en Latinoamrica
En Latinoamrica se ha visto un gran desarrollo de los Call center en
Colombia y Argentina, lo mismo podra suceder en Per .

234

Empresas transnacionales como IBM y Hewlett Packard, han trasladado


algunas de sus operaciones de Call Centers a Colombia.
4.- CRM y Call Center
La tecnologa de informacin es la base del CRM , diversas tecnologas
deben ser integradas como software de sites de internet. Call Center ERP,
datawarehouse

235

CALL CENTER

236

CAP. 15 ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL


a) Estrategia Organizacional
Concibe la organizacin como un todo , define negocios en los cuales participar, alcance y asignacin de
recursos.
Ej. Grupo Romero , participa empresas periodisticas,financieras,textil,exportacion, etc.
b) Estrategia de Negocios
Establece como competir en un mercado y negocio en particular (UEN), enfatiza en lo relativo a ventaja
competitiva y asignacin de recursos.
Ej. Hipermercados Metro busca posicionarse en base a una estrategia de minimizacin de costos.
c) Estrategia Funcional
Desarrollada para un rea funcional en particular como son , marketing analizada ampliamente en los
puntos anteriores y finanzas.
d) Estrategias Corporativas
1.- Integracin Vertical
Se produce cuando las empresas producen sus propios insumos (Integracin hacia atrs), o se encargan
de su distribucin (Integracin hacia delante), el problema que se puede presentar es la aparicin de
costos burocrticos debido al incremento del volumen de la cartera de negocios (Deseconomia de
escala).
2.- Alianzas Estratgicas
Cuando las compaas establecen relaciones de cooperacin a largo plazo, gracias a lo cual pueden
obtener ganancias vinculadas a la integracin vertical, sin tener que afrontar costos burocrticos.
3.- Diversificacin
Aqu se presentan dos alternativas :
Diversificacin relacionada : cuando la nueva operacin esta vinculada a los negocios de la compaa
ej. Phillip Morris en la industria de la cerveza, diversifica su negocio orientndolo al tabaco y alcohol
utilizando la marca como paraguas
Diversificacin No relacionada : se presenta una nueva rea de negocios que no posee una conexin
evidente con las reas de la compaa.
237

e) Estrategias Globales
1.- Estrategia Internacional
Las Cias , tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a
mercados extranjeros , donde los competidores locales carecen de aquellas
habilidades y productos: Ej. IBM, Procter&Gamble, McDonalds.
( presin dbil de aceptacin local y reduccin en costos)
2.- Estrategia Multidomstica
Las Cias, tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creacin de
valor , que incluye produccin, marketing,y desarrollo, esta estrategia tiene
sentido cuando existen altas presiones para lograr aceptacin local y bajas
presiones para alcanzar reduccin en costos. Cuando la presin en costos se
incrementa se hace poco viable esta estrategia . Ej. Unilever con los helados
Bresler , implemento un rea de marketing, ventas y cadena de Supply Chain
especifica para el producto.
3.- Estrategia Global
Las Cias se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las
reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y
de las economas de localizacin.
Esta estrategia es importante cuando existen presiones para el logro de reduccin
de costos y donde las exigencias de aceptacin local son mnimas: Ej. Motorola ,
Texas Instruments, etc.
4.- Estrategia Transnacional
Las Cias sostienen que el flujo de habilidades y ofertas de productos no debe
encontrarse en una sola va , desde la Cia. Local a la subsidiaria extranjera. Por el
contrario el flujo debe partir de la subsidiaria en el exterior al pas local y de una
subsidiaria extranjera a otra . Se busca ventajas de bajo costo y diferenciacin
238
,esto se dificulta a veces por campaas nacionalistas de las Cias Locales que
presionan a un increment en el costo.

ESTRATEGIAS
GLOBALES

Presiones
En Costos

Estrategia
Global

Estrategia
Internac.

Estrategia
Transnacional

Estrategia
Multidomest.

Presiones para el
logro de la capaci
dad de aceptacin
Local.
239

CAP 16 FACTORES GENERICOS DE FORMACION DE VENTAJA COMPETITIVA


Alta
Eficiencia

Alta
calidad

Ventaja
Competitiva

Satisfaccin
Del
Cliente

Enfoque
Innovador
240

1.- Eficiencia
Es aquella que posee mayor productividad que sus rivales y por tanto
menores costos.
Una forma de lograr eficiencia es a travs de Economas de Escala y
Efectos de Aprendizaje ambas fundamentales para la denominada
Curva de la Experiencia.
Economas de Escala
Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una
gran produccin, al efecto contrario se denomina deseconomia de
escala.
Las economas de escala pueden ser tecnolgicas o pecuniarias , en
el primer caso se refleja en un mejor uso de los factores, mayor
rendimiento de insumos y personal, y en el segundo por menor costo
de adquisicin, menor costo de capital y menor costo de inversin.
Las Deseconomias de Escala ,pueden surgir cuando el tamao de la
empresa sea tan grande que por efectos de excesiva centralizacin se
crea una gran burocracia administrativa , tornndola difcil de dirigir con
eficiencia.
Formula de Escala

K2 = K1 ( X2 )b
X1

241

K1 = Inversin necesaria para producir X1


K2 = Inversin necesaria para producir X2
b = Exponencial emprica que varia de industria a industria .
Hiptesis relacionadas:
b < 1 Existe economa de escala
b > 1 Existe deseconomia de escala
b = 1 No existe economa ni deseconomia de
escala
Efecto del Aprendizaje
Constituyen ahorros en los costos que surgen del repetir muchas
veces una misma tarea, lo cual se explica por el hecho de que con el
tiempo , se adquiere habilidad , principalmente en tareas de
manufactura .
Curva de la Experiencia
Se basa en la ley de experiencia que dice el costo unitario del
valor aadido de un producto homogeneo, medido en unidades
monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y
previsible cada vez que la produccin acumulada se duplica
En otras palabras , a medida que la empresa con el paso del tiempo,
aumenta el volumen acumulado de su produccin ,puede obtener
economias de escala y efecto de aprendizaje . En consecuencia los
costos unitarios caen con los aumentos de la produccin acumulada
y la disminucin de los costos es sinnimo de eficiencia.
Formulacin de ley de experiencia

C (Q) = C0 ( Q ) -h
Q0

242

donde

Q = cantidad acumulada o experiencia

C = Costo unitario
h = elasticidad costo
la tasa de aprendizaje se determina por : l = C ( 2Q )
C (Q )
Costo
Unitario
Pendiente de experiencia : l =0.70

100

100
80

C=C0Q-0.51457

70
60

49

40

34.3

20

EJ. De Curva de la Experiencia

Experiencia
Produccin acumulada
243

Just in Time o Justo a Tiempo (JAT):


La filosofa bsica radica en economizar costos de mantenimiento de
inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de
fabricacin justo a tiempo para ingresar al proceso de produccin , y no
antes . Se disminuye costos de almacenamiento y bodegaje, el
problema puede ser que la empresa quede sin reservas de inventario.
Fabricacin Flexible o Produccin Reducida:
Esta estrategia indica que la mejor forma para alcanzar eficiencia, y
bajos costos unitarios ,es mediante la fabricacin en serie de un
producto estandarizado . Cuando se produce una diversidad de
productos es difcil alcanzar economa de escala .
2.- Innovacin
Por innovacin se entiende la forma novedosa en que una empresa opera, o los productos
nuevos que genera .Incluye adelantos en los tipos de productos , procesos , administracin
, estrategias, etc. permite exclusividad y por ende un mejor manejo de precios.

3.- Satisfaccin del Cliente


Se logra cuando la compaa le brinda exactamente lo que desea en el momento justo . Este
es un factor de vital importancia .

4.- Calidad
Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual esta diseado
y lo hace bien de acuerdo a las especificaciones entregadas , la alta calidad del producto
beneficia doblemente en la obtencin de una ventaja competitiva . Por un lado ,concebir
productos de calidad crea una reputacin para la marca por lo tanto la compaa puede
incrementar su precio , lo cual reportara mayores utilidades.
244

Semana 12
ESTRATEGIAS
INTERNAS

245

Estrategias Internas
BPM (BPI)

Gerencia de Procesos

TQM

Calidad Total - Mejoramiento Contnuo de Procesos

BPR

Reingeniera - Rediseo de Procesos

Turnaround, Rightsizing y Downsizing

Facilitadores
Outsourcing
Benchmarking
Tecnologas en Informacin y Comunicaciones
Tecnologas Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP
Control Estadstico de Procesos

246

Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS)
UTILES SIENDO LA

PRODUCTIVIDAD

LA MEDICION DE SU

GESTION.

ENTRADA

SALIDAS
PROCESO

RECURSOS/INSUMOS

RESULTADOS/PRODUCTOS

COSTOS

BENEFICIOS
VALOR AGREGADO

PRODUCTIVIDAD = SALIDAS
= PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS
ENTRADAS
INSUMOS
RECURSOS
COSTOS
247

Procesos
7 Ms

MANO
MONEDA DE
OBRA

METODOS

REQUERIMIENTOS

PROVEEDOR
ENTRADAS

MATERIALES

MAQUINAS

PROCESO
TRANSFORMACION
* M ISION O FUNCION
* OBJETIVOS O M ETAS
* INTERACCION CON PROCESOS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE

MEDIO
AMBIENTE

MENTALIDAD

REQUERIMIENTOS

CLIENTE
SALIDAS

REALIMENTACION

REALIMENTACION

SISTEMA
MEDICION
Y
COM PARACION

REALIMENTACION

248

Clasificacin de los Procesos


OPERACIONES

BIEN FISICO

MANUFACTURA
CONTRUCCION
FABRICACION
ENSAMBLAJE

CONVERSION
EXTRACCION
TRANSFORMACION
REDUCCION

CAMBIO
FISICO
OBJETOS

REPARACIONES
RECONSTRUCCION
RENOVACION
RESTAURACION

SERVICIO

LOGISTICA
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE
COMERCIAL

SEGURIDAD
PROTECCION
DEFENSA
ORDEN

CAMBIO
ESTADO
PERSONAS

BIENESTAR
SALUD
EDUCACION
ASESORIA

249

TQM/TQL
ADMINISTRACION
(MANAGEMENT)

MANEJO RECURSOS (7 Ms)


ORIENTADO A LOS OBJETIVOS
VISION Y MISION LARGO PLAZO

LIDERAZGO
(LEADERSHIP)

REQUERIDO PARA EL CAMBIO


CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION
DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO
COMPROMISO SIN VACILACION
ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES

CALIDAD
(QUALITY)

DEFINIDA POR EL CLIENTE


ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS
MEJORADA CONTINUAMENTE
ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

TOTAL
(TOTAL)

TODAS LAS PERSONAS


TODOS LOS PROCESOS
TODO EL TIEMPO
250

TQM
TQM = JIT + TQC + TPM
Excesos
Excelencia

Mermas

Desbalances

Eliminar

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD
251

Reaccin en Cadena de la Calidad W.E. Deming


MEJORAR CALIDAD PROCESOS
(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)
REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS
(MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS)
AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
(MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS)
INCREMENTA COMPETITIVIDAD
(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
(MAS Y MEJORES MERCADOS)
MEJORA SITUACION EMPRESA
(MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)
EFECTO MULTIPLICADOR
(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
252

Las 7 Herramientas de Control del Proceso

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO


METODOS

DIAGRAMA DE PARETO

MAQUINAS

MEDIO
AMBIENTE

Tipo
METODOS

MANO DE OBRA

GRAFICA DE TENDENCIA

Medida

DIAGRAMA DE FLUJO

Tiempo

253

Las 7 Herramientas de Control del Proceso

HISTOGRAMA

GRAFICA DE CONTROL

LSC

LM

LIC

Medicin

Tiempo de Medicin

DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
SIETE
Variable 2

GRAFICOS
UTILES

Variable 1

254

Ciclo Shewhart

255

Ciclo Shewhart (Kaizen)

256

La Excelencia es la Manifestacin Prctica


de la Calidad
TQM
BPR

CULTURA
ORGANIZACIONAL
CO

EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
EO

PRINCIPIOS
ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
COMPROMISO A LARGO PLAZO
DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION
COMPROMISO DE TODOS
COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS
BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES
COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO
RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

257

La Excelencia es la Manifestacin Prctica


de la Calidad
TQM ES UN PROCESO ESTRATEGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
TQM ES

UNA MANERA
SISTEMICA DE
MEJORAR
PRODUCTOS Y
SERVICIOS.
UN ENFOQUE
ESTRUCTURADO PARA
IDENTIFICADOR Y
RESOLVER
PROBLEMAS.
LARGO PLAZO
MANEJADO POR
ACCIONES
GERENCIALES.
SOPORTADO POR
CONTROL
ESTADISTICO DE
CALIDAD.
PRACTICADO POR
TODOS.

CO ES

UN CONJUNTO DE
CREENCIAS
VALORES
ACTITUDES
FILOSOFIAS DEL
AMBIENTE HUMANO
UN CONJUNTO DE
HABITOS COMUNES

EO ES

ESCUCHAR
REQUERIMIENTOS DE LOS
CLIENTES.
IDENTIFICAR EL COSTO
DE LA CALIDAD.
HACER LAS COSAS
CORRECTAS BIEN DESDE
LA RPIMERA VEZ.
UN PROCESO DE
MEJORAMIENTO
CONTINUO
TODOS SON
RESPONSABLES DE LA
CALIDAD.
DEMOSTRAR LIDERAZGO
EJECUTIVO
258

Reingeniera el Camino al Cambio (BPR)


REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEO RADICAL DE
PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y
CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y
RAPIDEZ.
1. FUNDAMENTAL

QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL

LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS

3. ESPECTACULAR

SALTOS GIGANTESCOS

4. PROCESOS

CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA


INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS,
AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO

ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICION
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS
- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

259

Qu no es La Reingeniera
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION
- REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES
LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE
- REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR
- REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS
- REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES
- REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD
- REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y
CONTINUAS
260

Qu es Reingeniera
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO

- REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS


POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS
- REINGENIERIA ES INVENTAR
ENFOQUES DE LOS PROCESOS

NUEVOS

- REINGENIERIA
ES
ABANDONAR
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS
- REINGENIERIA
TRABAJO

ES

REDISEAR

EL

- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR


AL CLIENTE CON CADA PROCESO.
261

Diamante del Sistema de Negocios


NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL

PROCESOS DE NEGOCIOS

TAREAS
Y
ESTRUCTURAS

NUEVO MUNDO
DEL
TRABAJO Y DE LAS
ORGANIZACIONES

NUEVOS
PARADIGMAS
EN RELACION
AL CAMBIANTE
ENTORNO

VALORES
Y
CREENCIAS

SISTEMAS DE ADMINISTRACION,
MEDICION Y COMPARACION

IMPLEMENTACION PARA MEDIR


PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

262

La Esencia de las Competencias Distintivas


Las competencias CORE efectivas son:
1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos
o funciones
2. Plataformas flexibles y

de largo plazo, capaces de

adaptarse o evolucionar.
3. Muy pocas. Dos o ms en la cadena de valor.
4. Fuentes de apalancamiento nicos en la cadena de valor.

5. reas donde la empresa pueda dominar.


6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo.
7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organizacin.
263

Outsourcing Estratgico
Sirve para apalancar los recursos de la organizacin
al:
1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas,
competencias claves (CORE) de importancia para
los clientes, que la hagan sobresalir
2. Enfocar la gerencia y la inversin en ellas.
3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades
264

Outsourcing
Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme
a mi propio negocio
Externalizacin

de

determinadas

reas

funcionales

(publicidad, seguridad, mensajera, informtica, etc.)

El Outsourcing est basado en procesos y no en proyectos


y conjuga las tcnicas empresariales con la tecnologa
para obtener ventajas competitivas en los procesos de

negocios.
No es un fenmeno coyuntural o una moda, es una
estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
265

Ventajas del Outsourcing


Reduccin de personal estable en la empresa.

Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener


costos fijos a variables.
Se tiene ms prestaciones de servicios, mayor rapidez y de
mejor calidad.
Evita

elevadas

inversiones

peridicas

que

devienen

obsolescentes por la complejidad tecnolgica y su


acelerado cambio.

266

Alcance de las opciones de Outsourcing


HACER

UNO
MISMO

CONTROLADO

COMPRAR

ASOCIADO

CORTO
PLAZO

LARGO
PLAZO

NO CONTROLADO

267

Riesgos del Outsourcing


1. Prdida de habilidades crticas o desarrollar los
equivocados.
2. Prdida de habilidades interfuncionales
3. Prdida de control sobre proveedores
4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades.

268

Benchmarking
Benchmarking: es un proceso sistemtico y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes

de las mejoras prcticas, con el propsito de realizar mejoras


organizacionales.

269

Ventajas del Benchmarking

Aprender de los mejores del mundo.


Tener referencias altas de comparacin.

Es un proceso de investigacin.
Una herramienta que proporciona informacin til.

270

Tipos de Benchmarking (I)


Tipo
Interno

Definicin

Ejemplos

Ventajas

Desventajas

Actividades
Prcticas de
Los datos suelen Foco limitado.
similares en
fabricacin en EE.UU.
ser
fciles
de Prejuicios
diferentes
frente a practicas de
recopilar.
internos.
sitios,
Xerox en Fuji, Japn.
Buenos resultados
departamentos, Estrategias de
para
compaas
unidades
marketing por divisin
excelentes
que
operativas,
(fotocopiadoras vs.
estn
pases, etc.
Estaciones de trabajo
diversificadas

Competidores
directos que
venden a la
misma base de
Competitivo clientes.

Canon.
Ricoh.
Kodak.
Sharp.

Informacin
concerniente a los
resultados del
negocio.
Prcticas o
tecnologas
comprables
Historia de
recopilacin de
informacin.

Dificultades
para
la
recopilacin
de datos.
Problemas de
tica
Actitudes
antagnicas

271

Tipos de Benchmarking (II)


Tipo

Definicin

Genrico

Organizaciones
acreditadas
por tener lo
ms avanzado
en productos /
servicios
/
procesos.

Ejemplos

Ventajas

Almacenamiento
(L.L. Bean)
Rastreo del
estado de
despachos
(Federal
Express).
Servicio al
cliente
(American
Express)

Alto potencial
para descubrir
prcticas
innovadoras.
Tecnologa o
prcticas
fcilmente
transferibles.
Desarrollo de
redes
profesionales.
Acceso a bases
de datos
pertinentes.
Resultados
estimulantes.

Desventajas

Dificultad
para
transferir
prcticas a
un medio
diferente.
Alguna
informacin
no es
transferible.
Consume
tiempo

272

Ciclo PDCA del Benchmarking

273

Semana 13
IMPLEMENTACION

274

Implementacin
Estratgico

Operativo

Cambio

Implementacin

Crisis

Gerencia

Organizacin

Operaciones

Polticas
I&D
Finanzas

Objetivos Corto Plazo (OCP)


Marketing

SIG

Recursos

275

Cambio - Crisis

MALES ENDMICOS

SNTOMAS

CAUSAS

Cambio
1. Estructura
2. Sistemas
3. Cultura

Cultura Organizacional
Liderazgo

Crisis
276

Gerenciar el Cambio

Lo nico constante hoy


es el Cambio

277

Qu Hacer Para Transformar


La Empresa (I)
1. PLANEAR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO
- Desarrollar un plan de accin
2. ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA
- Examinar el mercado y la competencia.
- Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales.

- Identificar oportunidades.
3. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO
- Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio.

- Conseguir que el grupo trabaje en equipo.


4. CREAR UNA VISION
- Desarrollar una visin triunfadora.

- Desarrollar una estrategia para alcanzarla.


278

Qu Hacer Para Transformar


La Empresa (II)
5. COMUNICAR LA VISION
-

Usar todos los medios posibles para comunicar la visin y


estrategias.

6. FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISION

Eliminar los obstculos al cambio.

Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visin.

Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no


tradicionales

7.

USAR LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y


COMUNICACIN COMO FACILITADORES.
279

Qu Hacer Para Transformar


La Empresa (III)
8.

USAR PERMANENTEMENTE LA REFERENCIACIN.

9.

TERCERIZAR CUANDO SEA POSIBLE.

10. PLANEAR RESULTADOS Y CREAR EXITOS TEMPRANOS


-

Planear por conseguir mejoramientos visibles en la

performance.
-

Crear esos mejoramientos.

Reconocer y recompensar empleados involucrados en


los mejoramientos.
REFERENCIACIN
280

Qu Hacer Para Transformar


Empresa (IV)

La

11. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS


-

Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas,


estructuras y polticas que no se ajustan a la visin.

Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el


cambio.

Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste


de cambio.

12. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES


-

Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el


xito empresarial.

Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del


liderazgo y sucesores.
281

Trabajar con una Visin triunfadora


1. SEA SIMPLE.

2. USE METAFORAS, ANALOGIAS Y EJEMPLOS.


3. USE DIVERSOS FOROS PARA DIFUSION.

4. REPETIRLA, REPETIRLA Y REPETIRLA.


5. PREDICARLA CON EL EJEMPLO.
6. ELIMINE INCONSISTENCIAS APARENTES.
7. ESCUCHE Y QUE LO ESCUCHEN.
282

Consejos para Favorecer el Cambio


1. ESTABLECER UNA NECESIDAD PARA CAMBIAR.
2. CREAR UNA VISION CLARA Y CONVINCENTE QUE NOS IRA

MEJOR.
3. BUSCAR RESULTADOS POSITIVOS Y PRODUCIR EXITOS
TEMPRANOS.
4. COMUNICAR, COMUNICAR Y MAS COMUNICAR.
5. FORMAR UN EQUIPO DE ALTOS DIRECTIVOS
COMPROMETIDOS.
6. CAMBIO RADICAL Y NO INCREMENTAL.
7. COMPROMETERSE Y PARTICIPAR PARA CAMBIAR.
283

La Resistencia al Cambio
1. PERCEPCION DE CONSECUENCIA NEGATIVAS.
Que pasara conmigo con el cambio?
2. MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MS, A FALLAR O A NO SABER COMO.
3. NECESIDAD DE ROMPER PARADIGMAS, HBITOS Y EL STATUS QUO DE LA
RELACION FORMAL, PSICOLOGICA Y SOCIAL CON LA ORGANIZACIN.

4. LA FALTA DE COMUNICACIN DEL QUE, PORQUE Y COMO SE HARA Y QUE


SE ESPERA.

5. NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO DEBEN SER


GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN.
6. CREER QUE SE LES OBLIGA MAS ALLA DE SU CAPACIDAD Y CONTROL.
Fuente: J. Boyete
284

Caractersticas de un equipo directriz eficaz (I)


CONVENCIDOS DEL CAMBIO
MALESTAR CON EL STATUS QUO
COMPARTIR UNA VISION COMUN
SER MULTIFUNCIONALES
TENER BUENA IMAGEN Y REPUTACIN

MANEJO ADECUADO Y PERTINENTE DE RECURSOS

285

Caractersticas de un equipo directriz eficaz (II)


CONTROLAR PREMIOS Y CASTIGOS
CONSCIENTES DEL SACRIFICIO QUE A TODOS
IMPLICA EL CAMBIO
FACILITADORES Y APOYADORES
NEGOCIADORES

COMPROMISO A LARGO PLAZO

286

Qu deben saber los miembros de una empresa (I)


CONOCER LO QUE SABEN LOS DIRECTIVOS COMO EL BALANCE,
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS, SITUACION EMPRESARIAL Y DE
COMPETIDORES
CONOCER LAS AMENAZAS A LA ORGANIZACIN Y PLANES PARA
HACERLES FRENTE

COMPRENDER LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES, CRITERIOS Y


RIESGO
CONOCER CONSECUENCIAS DE LAS MALAS DECISIONES
CONOCER EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y COMO CUMPLIRLAS
COMPRENDER LA ECONOMIA GLOBAL
287

Qu deben saber los miembros de una empresa (II)

CONOCER COSTOS RELACIONADOS CON LA SALUD E


HIGIENE EN EL TRABAJO.

COSTOS DE INVENTARIOS, MANTENIMIENTO, LUCRO


CESANTE, SEGUROS, RESPONSABILIDADES ECOLOGICAS Y
CIVILES.

CONOCER SISTEMA TECNICO DE PRODUCCION DE BIENES Y


SERVICIO

CONOCER OTRAS ALTERNATIVAS TECNICAS

DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES


288

Gerenciando la crisis
1. EVITAR LA CRISIS.
2. PREPARARSE PARA MANEJAR CRISIS.
3. RECONOCER LA CRISIS.
4. CONTENER LA CRISIS.
5. RESOLVER LA CRISIS.

6. SACAR PROVECHO A LA CRISIS.

289

Algunas Reflexiones para el Cambio


1.

Qu podemos hacer mejor que los competidores en ese


mercado?

2.

Qu activos estratgicos necesitaremos para tener xito en ese


mercado?

3.

Podemos alcanzar a nuestros competidores?


Progresivamente o radicalmente.

4.

Tendremos que usar activos estratgicos usados para otros


objetivos?

5.

Seremos un jugador ms o un ganador en ese mercado?

6.

Qu aprenderemos del cambio y estaremos organizados para


ello?

7.

Diversificar o no?
Fuente: Constantinos C. Markides
290

Diez Principales Formas de Fallar


1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO
2.- NO ENFOCARSE EN PROCESOS.
3.- USAR MUCHO TIEMPO ANALIZADO LA ACTUAL SITUACION
4.- PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO.
5.- SER TIMIDO EN EL CAMBIO.
6.- IR DIRECTAMENTE DEL DISEO CONCEPTUAL A LA
IMPLEMENTACION.
7.- HACER EL CAMBIO LENTAMENTE.
8.- LLEVAR ALGUNOS ASPECTOS FUERA DE LIMITES.
9.- ADOPTAR UN ESTILO DE IMPLEMENTACION CONVENCIONAL.
10.- IGNORAR LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE.
291

Qu tienen en comn las empresas exitosas

1. Conservadoras en el Manejo Financiero

2. Sensibles al Entorno
3. Conscientes de su Identidad

4. Tolerancia a las Nuevas Ideas

Fuente: Arie de Geus

292

Qu hacen los Gerentes Exitosos


1. Valoracin de las Personas, No de los
Activos
2. Flexibilidad en el Comando y Control
3. Organizarse para el Aprendizaje
4. Modelar la Comunidad Humana

Fuente: Arie de Geus


293

SESION 19
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS

Implementar Estrategias

No hay decisin estratgica perfecta. Uno tiene


que balancear siempre objetivos, opiniones y
prioridades en conflicto. La mejor decisin
estratgica es solamente una aproximacin y
adems, un riesgo.

Peter Drucker

295

Implementar Estrategias

Ya que las ventanas del mercado se abren y se


cierran cada vez ms rpidamente, es importante
que la I&D est atada ms cerca a la estrategia
corporativa.
William Spenser

296

Implementar Estrategias
La mayor parte del tiempo, los estrategas no
deberan dedicarse a formular estrategias;
deberan estar implementando las estrategias que
ya tienen.

Henry Mintzberg

297

Implementar Estrategias

Menos del 10% de las estrategias


formuladas son implementadas
exitosamente!

298

Implementar Estrategias
Algunas razones del poco xito:

El no poder segmentar apropiadamente los


mercados
Invertir demasiado en nuevas adquisiciones
Estar por detrs de la competencia en I&D
No aprovechar los beneficios de los sistemas de
informacin y comunicaciones

299

Estrategias Internas Funcionales


Mercadeo
Mercado (Plaza)
Alcance geogrfico y segmentos
objetivo
Potencial no servido
Producto
Bien Fsico o Servicio
Beneficios Suplementarios
Nivel tecnolgico
Alcance de la lnea del producto
Enfoque de su desarrollo
Desarrollo del Producto
Ciclo de vida
Precio
Alcance y nivel relativo
Uso de los cambios
Promocin

Uso y rol de la fuerza de ventas


Eleccin y uso de publicidad
Descuentos Enfasis
Distribucin (Lugar)
Nmero de canales
Rol de canales
Mrgenes permitidos

Produccin/Operaciones
Alcance Operaciones
Integracin vertical
Propias o Contratadas
Funciones Desarrolladas
Suministros
Nmero, tamao y ubicacin de
plantas
Desarrollo logstico
Valor agregado
Lnea de productos
Tipo de Operaciones
Tipo de Proceso
Flexibilidad/Especializacin
Volumen de equilibrio
Apalancamiento operativo/Mrgenes
de Contribucin
Diseo de las plantas (Layour).
Intensidad Capital/Mano de obra
Desarrollo
Proceso/Producto
Nivel de riesgo tecnolgico
Capacidad de ingeniera
Control de Operaciones
Planta - Productividad
Estabilidad de la lnea
Tamao y rol de los inventarios
Control
Operaciones
Calidad
Costos Operativos
Trabajo/Labor
Aptitudes operarios
Supervisin
Aspectos laborales
Nivel experiencia/aprendizaje
Posicin del Costo
Economas de escala

Finanzas
Fuentes de Fondo
Uso de la deuda

Usos de los Fondos


Porcentaje pago dividendos
Aumentos al activo fijo y capital de
trabajo
Liquidez Estructura del Capital
Beneficios por accin
Patrn de Performance

Estable o variante
Crecimiento
Interno
Adquisicin
Stocks
Caja

Administracin
Estructura
Tipo
Rol jerrquico
Alcance de Control
Estructura forma/informal
Sistemas
Calidad de los objetivos
Medidas de performance
Evaluacin de performance
Asignacin de recursos
Planeamiento y Control de la
informacin
Recursos Humanos
Reclutamiento
Desarrollo
Compensacin
Incentivos
Promocin
Seguridad laboral
Cultura
Principios
Actitud al riesgo/recompensa
Ubicacin

Producir - Vender
MERCADO

PRODUCTOS

Segmentacin

PRODUCIR
COMPETENCIAS
DISTINTIVAS

Posicionamiento

VENDER
VENTAJAS
COMPETITIVAS

Productos - Calidad - Precio


$
Costos de
Produccin

Precio

PEE

Valor para el
consumidor

Mximo
Beneficio

Starlet

Calidad

Tercel

Tecnologa

El Ciclo Operativo de la Empresa


INDIRECTOS - MATERIALES
L2
CC2
C2
T2

OPERACIONES
OPERACIONES

MATERIALES
PERSONAS

PERSONAL

FINANZAS
FINANZAS
(PROCESOS)
(PROCESOS)
$

CAPITAL
TRABAJO $ 2

CLIMA
ORGANIZACIONAL
(MEDIO AMBIENTE
Y
MENTALIDAD)

$1
$ 1 >> $
(VALOR AGREGADO)

= DISEO
= DIRECTOS
= INDIRECTOS
= PRODUCTOS
= POST VENTA

PRODUCTO
TERMINADO
L3
CC3
C3
T3

BIEN FISICO: MATERIALES


SERVICIO : PERSONAS

DISEO PRODUCTO
L0
CC0
C0
T0

MERCADEO

MERCADEO
(PROCESOS)
(PROCESOS)

VENTAS

$1

$2 < $1
MERCADO
PROVEEDORES
MERCADO
PROVEEDORES
RECURSOS
MATERIALES
MAQUINARIAS
MANO DE OBRA
METODOS
MONEDA

= LOGISTICA
(CANTIDAD)
CC = CONTROL DE
CALIDAD
C = COSTOS
T = TIEMPO
0
1
2
3
4

(PROCESOS)
(PROCESOS)
INSUMOS
L1
CC1
C1
T1

EJECUCION

PLANEAMIENTO

2003 CENTRUM Catlica


Prof. Fernando DAlessio Ipinza

NECESIDADES
CLIENTES
MERCADO
MERCADO
CONSUMIDORES

SERVICIO POST-- VENTA


L4
CC4
C4
T4

Operaciones/Produccin
INDIRECTOS
(MATERIALES)

P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

PROCESO
TRANSFORMACION
INSUMOS

MATERIALES DIRECTOS
PERSONAS

PRODUCTOS

(VALOR AGREGADO)

BIEN FISICO: MATERIALES


SERVICIO : PERSONAS

PLANTA

TRABAJO

(ACTIVOS)

(MANO DE OBRA)

TECNOLOGIA

CONOCIMIENTOS
KNOW-HOW

CURVA DE APRENDIZAJE
O EXPERIENCIA
CONTROL
REALIMENTACION

PROCESO PRODUCTIVO

OPERACIONES

C
L
I
E
N
T
E
S

Operaciones/ Produccin
Prioridad en la gestin
Los procesos de las Operaciones Productivas
manejan el 75% de los Activos, el 80 % del
Personal y el 85% o ms de los Costos.
Constituyen las Actividades primarias en la
Cadena de Valor

305

Operaciones/ Produccin
Decisiones en:
Ubicacin y Dimensionamiento de Planta.
Productos, Procesos, Planta y Trabajo.
Pronsticos, Planeamiento Agregado y
Programacin de Operaciones.
Control de la Cantidad, Calidad, Costos y
Tiempo.
Tecnologa y Mantenimiento.

306

SESION 20
MARKETING
FINANZAS

Marketing
Producto
Calidad
Caractersticas
Estilo
Marca
Empaque
Lnea del
producto

Plaza

Promocin

Canales de
Distribucin
Cobertura de
distribucin

Anuncios

Locacin de
tiendas

Promocin de
ventas

Precio
Nivel

Fuerza de ventas Descuentos y


asignaciones
Trminos de pago
y financiamiento

Territorios de
Publicidad
venta
Niveles de inventario
/ ubicaciones
Transporte

Garanta

Nivel de Servicio
308

Marketing
Dos variables de vital importancia para la
implementacin de estrategias:

Segmentacin del mercado.


Posicionamiento del producto.

309

Marketing
Decisiones que pueden requerir de polticas:

Utilizar distribuidores exclusivos o mltiples


canales de distribucin.
Utilizar publicidad en TV: alta, mediana o baja.
Sea lder o un seguidor en precios.
Ofrecer una garanta completa o limitada.
Estructurar comiciones para los vendedores.
Perfil del Consumidor
Seguir los movimientos en Internet

310

Marketing (SM)
Segmentacin del Mercado

Utilizado en la implementacin de la estrategia.

Particularmente til en compaas pequeas y


especializadas.

Estrategas evalan potenciales:

Caractersticas y necesidades de los consumidores


Semejanzas y diferencias de los consumidores
Perfiles de los grupos de los consumidores

311

Marketing (SM)
Segmentacin de Mercado

El desarrollo de mercados y de productos, la penetracin en


el mercado y la diversificacin, requieren incrementar las
ventas a travs de nuevos mercados o productos.

La compaa puede funcionar con recursos limitados. La


segmentacin permite a una compaa pequea maximizar
beneficios por-unidad y ventas por-segmento.

Las decisiones de segmentacin afectan directamente las


variables de la mezcla de marketing:

Producto, plaza, promocin y precio.

312

Marketing (SM)
Segmentacin de Mercado

Basado en:

Variables geogrficas
Variables demogrficas
Variables psicogrficas
Variables de comportamiento

313

Marketing (PP)
Posicionamiento del Producto

Despus de dividir el mercado en segmentos,


determnese qu clientes se desea y espera
tener.
Anlisis

e investigacin.

Desarrolle las representaciones esquemticas


de productos.
Compare con los competidores en las
dimensiones de xito de la industria

314

Marketing (PP)
Pasos en el posicionamiento del producto

Seleccione
los
criterios
dominantes
que
son
diferenciadores en la industria.
Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento
del producto.
Grafique los productos o los servicios importantes de los
competidores en la matriz.
Identifique las reas en el mapa de posicionamiento
donde los productos de la empresa pueden ser ms
competitivos. Busque los nichos.
Desarrolle un plan de marketing para posicionar los
productos de la empresa apropiadamente.
315

Marketing (PP)
Posicionamiento del Producto como
herramienta en la Implementacin de la
Estrategia

Busque un nicho vacante


Evite la suboptimizacin
No sirva a dos segmentos con la misma
estrategia
No ubique a la empresa en el centro del mapa
316

Mapa de Posicionamiento del Producto (PP)


Alta
Conveniencia

Alquiler de carros

Firma 2

Firma 1

Alta
Lealtad
del
Cliente

Baja
Lealtad
del
Cliente

Firma 3
Baja
Conveniencia

Tomado de F. David
317

Finanzas/Contabilidad
Aspectos a considerar

1.
2.
3.
4.

Fuentes de capital.
Proformas de los estados financieros
Presupuestos financieros
Valuacin financiera.

318

Finanzas/Contabilidad
Decisiones que pueden requerir de politicas

Obtener capital con deuda a corto plazo, deuda a largo


plazo, accin ordinaria o preferente
Comprar o leasing de activos fijos
Determinar la poltica de dividendos
Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o valor del mercado.
Acelerar/ Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar/
pagar.
Establecer porcentajes de descuento en las ventas,
especificando perodos de tiempo
Determine la cantidad de efectivo en caja

319

Finanzas/Contabilidad
1.-Fuentes de Capital

Beneficio neto de las operaciones


Venta de activos
Deuda
Patrimonio

320

Finanzas/Contabilidad
1.-Fuentes de Capital
Ganancias Por Accin / Ganancias antes de
intereses y de impuestos (EPS/EBIT) .

La determinacin de la deuda, de las


acciones, o de la combinacin de la deuda
y de las acciones es la mejor alternativa
para conseguir el capital y poder as
implementar las estrategias.

321

Finanzas/Contabilidad
2.-Pro Forma de Estados Financieros
Permite

que la empresa examine los


resultados esperados
Impacto de las diferentes decisiones de
implementacin en los pronsticos:

Calcule las razones financieras


proyectadas para diferentes escenarios
de implementacin de estrategias

322

Finanzas/Contabilidad
Pasos en las Pro Forma de Estados Financieros

Elabore la Pro Forma del Estado de Ganancias y Prdidas.


Pronostique las Ventas tan exactamente como sea posible.

Utilice el mtodo de porcentaje de ventas en el Costo de las


Mercancas Vendidas (CMV) proyectado y los componentes
del Gasto en el estado de ganancias y prdidas

Calcule los ingresos netos proyectados.

Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados. Sume


el beneficio remanente a las utilidades retenidas totales en
ambos, el estado de ingresos y el balance general, ya que
esto es la clave para los estados proyectados.
323

Finanzas/Contabilidad
Pasos en la Pro Forma de Estados Financieros

Proyectar los componentes del Balance General. Empiece con


las ganancias retenidas. Pronostique en el siguiente orden:
patrimonio de accionistas, obligaciones a largo plazo,
obligaciones corrientes, obligaciones totales, activos totales,
activos fijos y activos corrientes. Utilice la cuenta de efectivo
como la figura de conexin. Haga los ajustes apropiados.

Liste las observaciones respecto a las declaraciones


proyectadas. Los cambios significativos de aos anteriores al
ao proyectado hacen necesario una observacin. Las
observaciones son necesarias para hacer significativas las pro
formas.
324

Finanzas/Contabilidad
3.-Presupuestos Financieros

Documento que detalla cmo los fondos


sern obtenidos y gastados en un perodo
especfico de tiempo.
Presupuestos anuales son los ms comunes
No es una herramienta para limitar gastos
Mtodo para obtener el uso ms productivo y
lucrativo de los recursos de la empresa

325

Finanzas/Contabilidad
3.-Presupuestos Financieros
Limitaciones

Pueden ser demasiados detallados,


incmodos y costosos
Pueden convertirse en un sustituto para
los objetivos
Pueden ocultar ineficiencias
Pueden ser utilizados como instrumento
de control
326

Finanzas/Contabilidad
4.-Valuacin del Negocio

Enfoques principales

Qu posee una empresa


Qu gana una empresa
Qu llevar una empresa al mercado

327

Finanzas/Contabilidad

4.-Valuacin del Negocio


Determine el valor neto o el patrimonio
de los accionistas.
Suma

de las acciones comunes, pagos


adicionales de capitales y ganancias
retenidas. Goodwill y sobrevaluar o
subvaluar los activos

Proporciona un estimado del valor


monetario de la empresa.
328

Finanzas/Contabilidad

4.-Valuacin del Negocio

Determinacin del Mercado


Precio

de venta de una compaa similar.


Mtodo de la relacin precio - beneficios
Mtodo de acciones preferenciales

329

Informtica/Comunicaciones

Los sistemas existentes ayudan a gerenciar la


empresa
Sistemas informticos y de comunicaciones
Tecnologas emergentes en produccin y logstica
Automatismos
Internet/Intranet

330

Tecnologa/I&D

Desarrollo de productos nuevos y mejora de


productos existentes.
Las estrategias de desarrollo de productos, de
penetracin al mercado y de diversificacin
concntrica, requieren de Investigacin y
Desarrollo (I&D).
Las polticas de I&D emparejan las
oportunidades del mercado con las capacidades
internas.

331

Tecnologa/I&D

Las polticas realzan los esfuerzos de la


implementacin de la estrategia:
Mejoras

en Productos o Procesos
Enfatizar la Investigacin bsica o aplicada
Ser Lderes o seguidores en I&D

Las polticas realzan los esfuerzos de la


implementacin de la estrategia
Desarrolle

robtica o procesos manuales.


Invierta alto, medio o bajo en I&D.
Ejecute la I&D internamente o externamente
Utilice los recursos de las universidades o de
privados
332

III Estrategias Especficas


Adquirir Almacenes Hernndez S.A.

Desarrollar lentes de contacto descartables


Vender la Divisin Informtica de la Empresa

Fusionarse con Alpaca Super S.A.


Tercerizar la Publicidad en la Empresa

Aventura Conjunta con Raimondi Inc.


Exportar al Sudeste asitico
333

III Estrategias Especficas


Vender Dulces y Bombones S.A.

Liquidar Caminos del Inca S.A.


Desarrollar estudios para celulares

Ingresar al mercado de Buenos Aires


Sub-contratar equipo de vendedores

Desarrollar Caf Kanya para Leche Holanda S.A.


Montar una Plnata en Arequipa
334

BALANCED SCORECARD
Tambin llamado tablero de comando integral diseado por
Drs. Kaplan
y Norton ( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las
grandes multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la
consultora Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton,
centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias
empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la
empresa en la traduccin y puesta en practica de la estrategia
-El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a
las organizaciones clarificar su visin y estrategia y traducirlas a la accin .
Proporciona regeneracin alrededor de los procesos internos del negocio
adems de mejorar continuamente el funcionamiento estratgico de los
resultados externo el BCS transforma el planeamiento estratgico de un
ejercicio acadmico en el centro del nervio de la empresa.
La filosofa del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down"
es decir, el foco sobre aquello que es estratgicamente relevante en un
determinado perodo. Al presentar esta reducida informacin en forma
discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de
aprendizaje y mejoramiento), y relacionar esta informacin entre s y con la
estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de
gestin y del cumplimiento de la estrategia y visin.
Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de informacin
(como las establecidas en los sistemas de gestin tradicionales), se
posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la empresa.
335

Los objetivos y medidas de los indicadores son derivados de la visin y


estrategia de la organizacin y ven el desempeo organizacional
desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de
negocios, y aprendizaje y crecimiento, las que proveen la estructura
del Balanced Scorecard (Tarjeta Balanceada).
Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de
indicadores para cada perspectiva clave, de manera de orientar
acciones a nivel local, respondiendo las siguientes interrogantes:

Financiera: Cmo queremos vernos frente a nuestros accionistas?


Cliente: Cmo debemos vernos frente a nuestros clientes?
Procesos: Qu procesos necesitamos para satisfacer las exigencias
de accionistas y clientes?
Aprendizaje y mejoramiento: Qu iniciativas de recursos humanos y
tecnologas de informacin debemos llevar a cabo para apoyar nuestra
transformacin y cumplir con las tres perspectivas anteriores?

336

Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

VACIO
TQM
Qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO


Qu debemos hacer?
337

Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

TABLERO CONTROL BALANCEADO


Trasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?

TQM
Qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO


Qu debemos hacer?

338

Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

TABLERO CONTROL BALANCEADO


Trasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?

TQM
Qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO


Qu debemos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas
Satisfechos

Clientes
contentos

Procesos
Productivos

Empleados
motivados y
preparados

339

Trasladar la Estrategia a trminos operacionales


La Estrategia
Perspectiva Financiera
Si tenemos xito,
cmo miraremos a
nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente


Para alcanzar una visin
Cmo debo mirar a mis
clientes?

Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes
en qu procesos debo
ser excelente?

Aprendizaje de la Organizacin
Para alcanzar mi visin
cmo debe mi organizacin
aprender y mejorar?

La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos


La medicin es usada para comunicar, no para controlar.

MEDIR Y COMPARAR
340

Principios de la Organizacin enfocada en la


Estrategia
LIDERAZGO
EJECUTIVO

TRASLADAR
ESTRATEGIA
Visin / Misin
Mapas estratgicos
Tablero de Control
Objetivos
Iniciativas

ALINEAMIENTO
DE LA
ORGANIZACIN
Rol corporativo
Unidades de negocio
Servicios compartidos
Socios Internos

Tablero
de
Control

TRABAJO
DE TODOS
Conciencia de lo
estratgico
Alineamiento con
objetivos
Unido a incentivos

Gerente General
Ejemplo Directriz
Nueva forma de gerenciar
Responsabilidad por lo
estratgico
Cultura del desempeo

PROCESO
CONTNUO
Unido a presupuestos
Unido a Operaciones
Reuniones de gerencia
Sistema de realimentacin
Proceso de aprendizaje

341

Mapa Estratgico

342

Semana 14
EXAMENEN FINAL

343

FIN
MUCHAS GRACIAS

344

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