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Cuatrimestre

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMRICAS

MAESTRA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

NEGOCIOS
INTERNACIONALES

NEGOCIOS INTERNACIONALES

ANTOLOGA

Esta reproduccin se realiza para uso interno exclusivo como un apoyo a los profesores y alumnos del Centro de Estudios Avanzados de las
Amricas y no persigue fines de lucro, la compilacin est hecha por personal de la institucin y supervisada por el representante legal de la
misma en estricto apego a la Ley Federal de derechos de autor; por ello, y en apego al ttulo 5, captulo 3, artculos 123, 124, 125, 126, 127 y
128 a la pgina ltima en esta compilacin se menciona para dar crdito al autor original de la obra as como a la casa editorial que la ha
publicado, en concordancia con esta idea se sugiere de manera amplia al lector de esta antologa y si as lo considera conveniente adquiera la

obra original pues esta reproduccin solo tiene un fragmento de la misma

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMRICAS

Ro Tber 12 Col. Cuauhtmoc, Del. Cuauhtmoc c.p. 06500
Mxico D.F. Tel. 52 07 91 01
2007

A N T O L O G A

Tabla de contenido
UNIDAD 8
UNIDAD 1

EL MIX MARKING

SISTEMAS DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

El Mix Marking

98

Negocios Internacionales.
Una Perspectiva General

UNIDAD 9
EL BENCHMARKING

UNIDAD 2

Implementacin de Mejoras en la empresa

FRANQUICIAS

y Alcanzar el Benchmarking

Estrategias de Colaboracin

100

25
UNIDAD 10

UNIDAD 3

LAS FUSIONES

HOTELES

Fundamento de las Fusiones

Hoteles

46

Caractersticas de las Fusiones y

Adquisiciones (F&A)

UNIDAD 4

Razones Econmicas de las Fusiones

REPRESENTACIN COMERCIAL

y Adquisiciones

Administracin Mundial de Recursos Humanos

116

120

122

50
UNIDAD 11

UNIDAD 5

LAS ASOCIACIONES

EL JOINT VENTURE

Las Asociaciones

Definicin y Caracteres del Joint Venture

127

61
UNIDAD 12

UNIDAD 6

LOS APALANCAMIENTOS

EL PIGGI BACK

Expansin Global, Rentabilidad y

Piggy Back

93

UNIDAD 7
LA MEZCLA COMERCIAL
Mezcla Comercial

95

Crecimiento de la Utilidad

129

I I

A N T O L O G A

UNIDAD 13
LOS TRATADOS
TRATADOS
Los Tratados

138

UNIDAD 14
LOS CARTELES
Los Carteles

140

BIBLIOGRAFA

141

UNIDAD

A N T O L O G A

1. SISTEMAS DE NEGOCIOS
INTERNACIONALES

A N T O L O G A

NEGOCIOS INTERNACIONALES.

CASO

UNA PERSPECTIVA GENERAL

Star Wars - Episodio II: El ataque de los clones, de la

Star Wars: Episodio II (El Ataque de los Clones)

productora Lucasfilm, fue estrenada en 2002 y alcanz el lugar
nmero tres en la historia del cine por mayor recaudacin en

taquilla durante su semana de estreno. Despus de varias semanas, El ataque de los clones se uni a sus cuatro predecesoras de la serie

(La Guerra de las Galaxias, El Imperio Contraataca, El Regreso del Jedi y La Amenaza Fantasma) para figurar entre las 15 pelculas con
mayores ingresos de todos los tiempos.
La temtica intergalctica del quinteto de Star Wars es obvia. Sin embargo, son menos evidentes las dimensiones internacionales, aqu
mismo en el planeta Tierra, que contribuyeron a su xito.
El acuerdo para producir La Guerra de las Galaxias en la dcada de los setenta tuvo, desde el inicio, un enfoque internacional. El
productor estadounidense George Lucas invirti sus ltimos 2,000 dlares en un pasaje al Festival Cinematogrfico de Cannes, Francia,
con la esperanza de obtener algn apoyo. Ah, Lucas alcanz un acuerdo de produccin con los ejecutivos de la Twentieth Century Fox,
quienes consideraban a La Guerra de las Galaxias un riesgo demasiado alto como para pagarle al director su acostumbrado bono de
aproximadamente medio milln de dlares por firma de un contrato. En lugar de eso, le ofrecieron todos los derechos de las secuelas y por
la comercializacin de todos los productos alusivos a la cinta, lo cual siguen lamentando los productores.
George Lucas us locaciones en muchos pases para filmar cada pelcula del quinteto de Star Wars. Us estudios britnicos para las
primeras cuatro pelculas, pero cambi a estudios australianos para El Ataque de los Clones, dado que proporcionaban una calidad
comparable a un costo menor. El ahorro en los sueldos de los tcnicos australianos compens con creces el costo adicional de transportar
actores y dems personal de produccin a Australia. Encima de todo, el gobierno australiano fomenta la produccin de pelculas a gran
escala en su territorio gravando los ingresos de las pelculas con una tasa ms baja. Adicionalmente, Lucasfilm rod secuencias de El

Ataque de los Clones en Italia, Tnez, Espaa, Reino Unido y Estados Unidos. Por ejemplo, en Italia se filmaron las escenas del planeta
Naboo; los interiores del palacio de la reina Amidala se filmaron en Caserta, y los jardines exteriores en el Lago Como. Las escenas del
desierto en el planeta Tatooine se filmaron en el Desierto de Sahara, en Tnez. Gracias a los adelantos en transporte y comunicaciones, la
produccin de pelculas a nivel global es ahora algo comn. Estos adelantos nos permiten ver escenas ms realistas de lo que era posible
hace slo algunos aos.
Al igual que las locaciones, el reparto y equipo de produccin de El Ataque de los Clones es multinacional. Por ejemplo, Ewan McGregor
(Obi-Wan Kenobi) es de Escocia, Natalie Portman (Padm Amidala) de Israel, Hayden Christensen (Anakin Skywalker) de Canad,
Pernilla August (Shmi Skywalker) de Suecia, Temuera Morrison (Jango Fett) de Nueva Zelanda, Oliver Lee (Conde Dooku), de Inglaterra, y
Jimmy Smits (Senador Bail Organa), de Estados Unidos. John Williams, de Estados Unidos, compuso la msica, pero la interpret con el
coro y la Orquesta Sinfnica de Londres.
La distribucin del quinteto de Star Wars ha sido verdaderamente internacional. La expectativa de recibir ingresos tanto domsticos como
del extranjero fue necesaria para justificar el riesgo de la inversin. Alrededor del 40 por ciento de los ingresos provino de fuera de Estados
Unidos. Sin embargo, hubo algunos obstculos formidables. Por ejemplo, algunos pases, como Hait y Mali, tienen economas tan pobres
que pocas personas tienen dinero para ir al cine. Incluso si Lucasfilm pudiera generar asistencia, los espectadores pagaran en gourdes y
francos, respectivamente. Debido a que los gobiernos de esos pases son tambin pobres, sobre todo en trminos de divisas extranjeras,
tendran sobre ellos mucha presin para convertir los gourdes y francos a una moneda que los productores pudieran usar. La trama de La

Amenaza Fantasma emul este problema cuando el mercader de Tatooine no acept la moneda galetica de los hroes. Lucasfilm ha
tenido que alcanzar acuerdos con cada pas que exhiba alguna de las pelculas de Star Wars con el fin de recibir ingresos en dlares
estadounidenses.
Todas las pelculas de Star Wars han tenido una buena audiencia en casi cualquier lugar donde se han exhibido. Por ejemplo, el estreno
de El Ataque de los Clones estableci un rcord de taquilla en Australia.
La popularidad se debi, al menos en parte, a un marketing inteligente y a los extraordinarios efectos especiales, aunque muchas pelculas
que comparten estas caractersticas no se convierten en xitos internacionales. Lo que hicieron estas pelculas, que quiz sea el factor
crtico de su xito, fue representar temas universales. El reconocido antroplogo francs Claude Levi-Strauss ha estudiado diversas
culturas y observado tramas comunes en sus mitos, tragedias y cuentos de hadas. Atribuy estas caractersticas comunes al hecho de que
la mente clasifica valindose de opuestos absolutos, como el bien contra el mal. Otra explicacin puede ser que existe algo de nio en
todos nosotros, y George Lucas dice que hace cine para nios y desea ensearles sobre la bondad.
A pesar del amplio xito de las pelculas, no han tenido la misma aceptacin en todos lados. La censura de cada pas debe revisarlas y
aprobarlas. En algunos casos, pidieron a Lucasfilm eliminar escenas que consideraron demasiado violentas para los nios. Por ejemplo, la
Junta Britnica de Clasificacin Cinematogrfica tema que los nios intentaran imitar el cabezazo que recibi Obi-Wan Kenobi en El

Ataque de los Clones. Para no tener que aceptar una clasificacin que impidiera la entrada de menores de 12 aos (alrededor del 15 por
ciento de la audiencia potencial), Lucasfilm cort la escena para la versin britnica.

A N T O L O G A

Lucasfilm ha realizado otros ajustes operativos debido a diferencias tcnicas en cada pas. Por ejemplo, produjo El ataque de los clones
con tecnologa digital (por lo tanto, fue grabada en vez de filmada); sin embargo, no todas las salas cinematogrficas cuentan con equipo
para exhibir pelculas digitales. Lucas decidi estrenar la pelcula slo en salas de cine con capacidad para proyeccin digital, de tal
manera que los profesionales y los crticos observaran una mejor proyeccin de los efectos especiales. Esto implic que El Ataque de los

Clones se estrenara en slo 3,161 salas, en comparacin con las 8,100 en las que se estren Harry Potter, un ao antes. Esto tambin
retras su exhibicin en salas con equipo no digital, y en algunos pases. Por ejemplo, hubo un retraso de dos meses y medio para el
estreno de la pelcula en El Salvador. Adems, los estudios deben convertir las pelculas a diversos sistemas de reproduccin en los
hogares porque no existe una norma mundial de sistemas de televisin o videocasetes. Ms an, en algunos pases la gente ve pelculas
en sus hogares principalmente en videocasetes, pero en otros emplean medios distintos, como los CD-ROM.
Despus, hubo un problema de traduccin. Lucasfilm hizo logotipos de El Ataque de los Clones visualmente similares para diferentes
partes del mundo, aunque la informacin en esos logotipos est en distintos idiomas y alfabetos. La figura 1.1 muestra algunos de estos
logotipos. Lucasfilm tambin tuvo que pasar por el costoso proceso de doblar o aadir subttulos para atraer a las audiencias masivas que
no entienden el ingls. Dobl El Ataque de los Clones en 18 idiomas (francs, italiano, alemn, espaol castellano, francs canadiense,
espaol latinoamericano, cataln, tailands, cantons, hindi, hngaro, ruso, checo, eslovaco, polaco, turco, japons y portugus brasileo).
En Portugal, la cinta se estren con subttulos, en lugar del doblaje en portugus brasileo. En muchos pases, El Ataque de los Clones se
exhibi en ingls o en una de las seis versiones subtituladas. Lucasfilm audicion y contrat actores de habla nativa en aproximadamente
30 pases para hacer el doblaje. Contrat tcnicos de sonido (para ajustar las palabras a los movimientos de la boca) en cada uno de los
18 pases donde hizo el doblaje.
Lucasfilm estren El Ataque de los Clones el mismo da en nueve pases y, un da despus, en otro grupo grande de pases. Su decisin
de estrenarla simultneamente tanto en Estados Unidos como en el extranjero se bas en dos factores. En primer lugar, Lucasfilm
deseaba apaciguar a los fanticos de muchos pases que se quejaban por haber tenido que esperar para ver las pelculas anteriores. En
segundo lugar, Lucasfilm se dio cuenta de la dificultad de impedir la reproduccin ilegal (piratera) de sus pelculas. Puesto que debi
hacer muchas copias de El Ataque de los Clones, fue imposible evitar que algunas se escaparan de las medidas de seguridad y fueran
reproducidas. De este modo, Lucasfilm trat de minimizar el riesgo de que las copias ilegales afectaran sus ingresos al lograr que El

Ataque de los Clones estuviera disponible rpidamente en las salas de cine. No obstante, mucha gente ha visto versiones ilegales de la
pelcula, sobre todo en pases donde las leyes contra la piratera no se hacen cumplir adecuadamente. Por ejemplo, un sitio taiwans de
descarga de programas (Movie88.com) ha logrado, en ocasiones, que las pelculas estn disponibles en Internet antes de que los estudios
las exhiban. Lucasfilm cree que alrededor de un milln de personas decidieron descargar El Ataque de los Clones antes de su distribucin
oficial. Incluso en Afganistn, devastado por la guerra y donde los Talibanes prohibieron recientemente la televisin y los videos, las
tiendas de videos rentaban El Ataque de los Clones antes de su estreno en Estados Unidos.
Una de las grandes fuentes de ingresos para todas las pelculas de Star Wars ha sido la venta de derechos a empresas de todo el mundo
para producir y vender productos con personajes y escenas de las pelculas. El Ataque de los Clones no ha sido la excepcin. Por
ejemplo, Master Replicas de Estados Unidos est produciendo miniaturas de muchos productos, como reproducciones de las armas. Uno
de sus clientes, Styles on Video Japan, le compr los derechos para venderlas en Japn, Carea del Sur, China y Taiwn. Titon Publishing,
del Reino Unido, est produciendo un libro de historietas de El Ataque de los Clones. Lego, una empresa danesa, est fabricando juguetes
para armar con los personajes de los Jedi. Hasbro obtuvo los derechos de marketing para fabricar personajes de accin, como los de los
Jedi, lo cual realiza en China.
Al realizar y distribuir Star Wars: Episodio II (El Ataque de los Clones) Lucasfilm planea en trminos globales; es decir, considera al mundo
como una oportunidad para encontrar los mejores recursos para producir y despus vender esa produccin. Para aprovechar estas
oportunidades, Lucasfilm ha tenido, a veces, que adaptar sus mtodos de operacin a las necesidades y circunstancias de distintos
pases.

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Figura 1.1 El Ataque de los Clones: ttulos internacionales.

INTRODUCCIN AL CAMPO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
Por negocios internacionales se entiende toda transaccin comercial, privada o gubernamental, entre dos o ms pases.
Las empresas privadas llevan a cabo dichas transacciones para obtener utilidades; los gobiernos pueden o no hacer lo
mismo en sus transacciones. Entre estas operaciones estn las ventas, las inversiones y el transporte.
Por qu debe estudiar negocios internacionales? Una respuesta sencilla es que los negocios internacionales
comprenden una porcin grande y creciente de todos los negocios del mundo. Hoy en da, los acontecimientos y la
competencia globales afectan a casi todas las empresas, grandes o pequeas, porque la mayora vende su produccin a
pases extranjeros y obtienen provisiones de stos. Muchas empresas tambin compiten contra productos y servicios que
vienen del extranjero.
Una respuesta ms compleja es que una empresa que opera internacionalmente debe participar en modos de hacer
negocios, corno la exportacin y la importacin, que difieren de los que acostumbra realizar domsticamente. Para operar
con eficacia, los gerentes deben entender estos modos diversos, los cuales analizaremos brevemente.
Las condiciones del ambiente externo de una empresa afectan la manera de llevar a cabo las funciones de negocios,
como el marketing. Estas condiciones son fsicas, sociales y competitivas. Cuando una empresa opera
internacionalmente, agrega condiciones del extranjero a sus condiciones domsticas, aumentando la diversidad de su

A N T O L O G A

ambiente externo. La figura 1.2 muestra las relaciones entre las influencias en el ambiente externo (fsicas, sociales y
competitivas) y las operaciones de una empresa.
Incluso aunque usted nunca tenga responsabilidades en negocios internacionales, puede descubrir que es til entender
algunas de sus complejidades. Las operaciones internacionales de las empresas y la regulacin gubernamental de los
negocios internacionales afectan a las utilidades de las empresas, la seguridad del empleo y los sueldos, los precios al
consumidor y la seguridad nacional. Una mejor comprensin de los negocios internacionales le puede ayudar a tornar
decisiones ms informadas, como el lugar donde desea trabajar y las polticas gubernamentales que desea apoyar.

INFLUENCIAS EXTERNAS

OPERACIONES
OBJETIVOS

FACTORES FSICOS Y
SOCIALES

Expansin de ventas
Adquisicin de recursos
Minimizacin de riesgos

Polticas y prcticas legales

Factores culturales
Fuerzas econmicas
Influencias geogrficas

AMBIENTE
COMPETITIVO
Mayor ventaja en precios,
marketing, innovacin u otros
factores
Nmero y capacidades
comparativas de los competidores
Diferencias competitivas por pas

ESTRATEGIA

MEDIOS
Modos

Funciones

Alternativas
adicionales
Seleccin de pases

Importancia y
Marketing
exportacin
Turismo y transporte
Administracin
Organizacin y
Licencias y franquicias global de manumecanismos de
Operaciones llave en
factura y cadenas control
mano
de provisin
Contratos gerenciales Contabilidad
Inversin directa y de
Finanzas
cartera
Recursos Humanos

Figura 1.2 Negocios Internacionales: operaciones e influencias

La conduccin de las operaciones internacionales depende de los objetivos y los medios con los que las empresas las llevan a cabo. Las
operaciones afectan los factores fsicos y sociales, as como el ambiente competitivo, y tambin reciben la influencia de ellos.

Por qu las empresas participan en negocios internacionales

Cuando una empresa opera internacionalmente debe considerar su misin (qu intentar hacer y en qu se convertir a
largo plazo), sus objetivos (metas de rendimiento especficas para cumplir su misin) y su estrategia (los medios para
lograr sus objetivos). La figura 1.2 muestra tres objetivos de operacin importantes que pueden inducir a las empresas a
participar en negocios internacionales. Estos objetivos son:

Expandir las ventas.

Adquirir recursos.

Minimizar el riesgo.

Expandir las ventas.

ventas Las ventas de las empresas dependen de dos factores: el inters de los consumidores en sus
productos o servicios, y su disposicin y capacidad para comprados. El nmero de personas y el monto de su poder
adquisitivo son mayores en la totalidad del mundo que en un solo pas, as que las empresas pueden aumentar su
mercado potencial al buscar mercados internacionales.

A N T O L O G A

Normalmente, mayores ventas significan mayores utilidades, suponiendo que cada unidad vendida tenga el mismo
margen de ganancia. Por ejemplo, la produccin de El Ataque de los Clones cost millones de dlares, pero, conforme
ms personas la vean, disminuye el costo (fijo) de produccin promedio por espectador.
As que, el aumento de las ventas es un motivo importante para que una empresa se expanda hacia los negocios
internacionales. Muchas de las empresas ms grandes del mundo obtienen ms de la mitad de sus ventas fuera de sus
pases de origen. Usted ha odo hablar de muchas de ellas (sus pases de origen aparecen entre parntesis):
Volkswagen (Alemania), Ericsson (Suecia), IBM (Estados Unidos), Michelin (Francia), Nestl (Suiza), Seagram (Canad)
y Sony (Japn). Sin embargo, incluso empresas ms pequeas pueden depender de las ventas en el extranjero. Las empresas pequeas (con menos de 20 empleados) integran casi el 70 por ciento de los exportadores estadounidenses. Por
ejemplo, una de estas empresas, Artcrete, fabricante de un sistema de terminado de concreto, vende a Australia, Blgica,
Canad, Francia, Hong Kong, Japn, Mxico y Arabia Saudita. Muchas empresas pequeas dependen tambin de las
ventas de componentes a grandes empresas, las que a su vez los incluyen en los productos finales que venden al
extranjero.
Adquirir recursos Los fabricantes y distribuidores buscan productos, servicios y componentes producidos en pases
extranjeros. Adems, buscan capital, tecnologa e informacin provenientes del extranjero que puedan utilizar en sus
pases de origen; en ocasiones, lo hacen para reducir sus costos. Por ejemplo, Hasbro depende de instalaciones de
manufactura barata en China para fabricar personajes de accin de El Ataque de los Clones. A veces, una empresa
opera en el extranjero para adquirir algo que no est disponible en su pas de origen, como los jardines italianos que
Lucasfilm emple para las escenas exteriores del planeta Tatooine. La adquisicin de recursos permite a una empresa
mejorar la calidad de sus productos y diferenciarse de sus competidores, aumentando potencialmente, en ambos casos,
la participacin en el mercado y las utilidades. Aunque una empresa puede usar inicialmente recursos domsticos para
expandirse en el exterior, una vez que inicia sus operaciones en el extranjero, los recursos del exterior, como el capital o
las habilidades, pueden servir para mejorar sus operaciones domsticas. Por ejemplo, Avon utiliz el conocimiento
derivado de su experiencia latinoamericana en marketing como apoyo para penetrar en el mercado hispano de Estados
Unidos.
Minimizar riesgos Para minimizar las fluctuaciones de ventas y utilidades, las empresas deben buscar los mercados
extranjeros para aprovechar las diferencias de los ciclos econmicos (recesiones y expansiones) que existen entre
pases. Las ventas disminuyen o crecen ms lentamente en un pas en recesin y aumentan o crecen con mayor rapidez
en uno que se expande econmicamente. Por ejemplo, en 2001, Nestl experiment un crecimiento ms lento en Europa
Occidental y Estados Unidos, que se compens con un crecimiento mayor en Asia, Europa Oriental y Amrica Latina. Las
empresas pueden evitar el impacto total de las fluctuaciones o reducciones de precios de un solo pas al obtener
provisiones del mismo producto o componente de diferentes pases.
Muchas empresas ingresan a los negocios internacionales por razones defensivas, pues desean contrarrestar las
ventajas que los competidores pudieran obtener en mercados extranjeros que, a su vez, pudieran perjudicarlas
domsticamente; por ejemplo, la empresa A y la empresa B compiten en el mismo mercado domstico. La empresa A
teme que la empresa B pueda generar grandes utilidades en un mercado extranjero si permanece sola en l. La empresa
B podra usar entonces esas utilidades en diferentes formas (aumentar el gasto publicitario o desarrollar mejores productos) para mejorar su posicin competitiva en el mercado domstico. Las empresas que albergan tales temores pueden
ingresar a los mercados extranjeros sobre todo para impedir que un competidor obtenga ventajas.

A N T O L O G A

Razones del crecimiento internacional reciente. De las palomas mensajeras a Internet

Es difcil determinar la cantidad de negocios internacionales que han surgido en diferentes momentos de la historia. La
modificacin de fronteras puede convertir a una transaccin domstica en una internacional, o viceversa. Por ejemplo,
cuando la Unin Sovitica se desintegr, las transacciones comerciales entre Rusia y Ucrania cambiaron de domsticas
a internacionales.
A pesar de todo, los negocios internacionales han crecido en los ltimos aos a un ritmo ms rpido que la produccin
global; sin embargo, durante la recesin econmica global de 2001, crecieron ms lentamente

que en los aos

anteriores.
Parece ser que las razones por las que las empresas participan en negocios internacionales (para expandir sus ventas,
adquirir recursos y minimizar el riesgo) tambin se han aplicado en periodos previos. As que, qu ha sucedido en las
dcadas recientes para que ocurra un mayor crecimiento de los negocios internacionales? La respuesta reside en los
cuatro factores siguientes, que en ocasiones se interrelacionan:
1.

La expansin y el incremento rpidos de la tecnologa.

2.

La liberalizacin de las polticas gubernamentales de flujo transfronterizo comercial y de recursos.

3.

El desarrollo de instituciones que apoyan y facilitan el comercio internacional.

4.

La competencia global creciente.

Expansin de la tecnologa Hace slo siglo y cuarto que Julio Verne fantase sobre gente que viajaba alrededor del
mundo en apenas 80 das. Mucho de lo que damos por sentado hoy es el resultado de adelantos recientes que se han
acelerado a un ritmo vertiginoso. Los enormes progresos en la tecnologa de comunicaciones y transporte permiten a las
personas de una parte del mundo conocer y demandar productos y servicios desarrollados en otra parte del mundo.
Actualmente, los ciudadanos de edad avanzada recuerdan cuando no haba Internet, vuelos trasatlnticos comerciales,
viajes supersnicos, faxes, correo electrnico, teleconferencias, servicio telefnico directo internacional o ventas a travs
de Internet (comercio electrnico), como los conocemos ahora. Adems, el costo del mejoramiento de las
comunicaciones y el transporte ha aumentado ms lentamente que los costos en general. Una llamada telefnica de tres
minutos de Nueva York a Londres costaba 10.80 dlares en 1970; en 2003 cuesta menos de 0.20 dlares.
Al aumentar la demanda de nuevos productos y servicios, la tecnologa ha ejercido, y sigue ejerciendo, un tremendo
impacto en los negocios internacionales. Conforme aumenta la demanda, tambin se incrementa el nmero de
transacciones de negocios internacionales. Por un lado, la realizacin de negocios a nivel internacional implica
generalmente mayores distancias que la de negocios domsticos; a su vez, las distancias mayores incrementan los
costos de operacin y dificultan el control de las operaciones de una empresa en el extranjero. Por otro lado, el
mejoramiento de las comunicaciones y el transporte aceleran las interacciones y mejoran la capacidad de un gerente
para controlar las operaciones en el extranjero. Lucasfilm pudo controlar su produccin a distancia de El Ataque de los

Clones porque tuvo la capacidad de desplazar a los actores rpidamente de un pas a otro, y transferir vdeos
urgentemente de un lugar de filmacin en un pas a otro lugar de filmacin o doblaje en otro pas. Cuando Lucasfilm
termin la produccin, el transporte le permiti distribuir la pelcula de manera eficiente a nivel mundial.
Liberalizacin
Liberalizacin de flujo transfronterizo Cada pas restringe los movimientos transfronterizos de bienes, servicios y
recursos, como trabajadores y capital, para producir ambos. Estas restricciones aumentan el costo de los negocios
internacionales y, puesto que las regulaciones pueden cambiar en cualquier momento, son tambin ms riesgosos.
Por lo general, los gobiernos imponen hoy en da menos restricciones a los movimientos a travs de las fronteras que
hace una dcada o dos. Estas restricciones se han reducido por los motivos Siguientes:
1.

Sus ciudadanos han expresado el deseo de tener un acceso ms fcil a una mayor variedad de bienes y
servicios a precios ms bajos.

A N T O L O G A

2.

1 0

Consideran que sus productores domsticos se volvern ms eficientes como resultado de la competencia
extranjera.

3.

Esperan provocar que otros pases reduzcan sus barreras a los movimientos internacionales.

La disminucin de las restricciones permite a las empresas aprovechar mejor las oportunidades internacionales; sin
embargo, la gente debe trabajar ms cuando existe mayor competencia.
No obstante, la liberalizacin de los movimientos a travs de las fronteras no est exenta de controversias.
Recientemente, grandes grupos han protestado en contra de la globalizacin en reuniones de organizaciones
internacionales y jefes de estado porque consideran que tendrn una mejor posicin econmica con ms restricciones a
travs de las fronteras que con menos. Estas protestas pueden influir en los gobiernos para que aprueben ms
restricciones en vez de menos.
Desarrollo de servicios de apoyo.
apoyo Las empresas y los gobiernos han desarrollado servicios que facilitan los negocios
internacionales. Por ejemplo, los bancos han desarrollado medios eficientes que permiten a las empresas recibir pagos
por sus ventas en el extranjero. Tan pronto como una pelcula de Star Wrs llega a la aduana francesa, un banco en
Pars recauda el impuesto por distribucin, en euros, del distribuidor francs y despus realiza el pago a Lucasfilm en
dlares estadounidenses, en un banco en Estados Unidos. En contraste, si los negocios se condujeran an como en la
poca de las antiguas caravanas de comerciantes, Lucasfilm tendra que haber aceptado el pago en forma de mercanca
francesa, como perfume o vino, la cual tendra que enviar a Estados Unidos y venderla para recibir dlares
estadounidenses.
Aunque las empresas s realizan trueques a nivel internacional, es problemtico, riesgoso, caro y exige mucho tiempo. En
la actualidad, la mayora de los productores recibe pagos en forma relativamente fcil por los bienes y servicios que
vende en el extranjero debido a, por ejemplo, los contratos de crdito bancario, los acuerdos de compensacin que
convierten la moneda de un pas a otra y el seguro que cubre los daos ocasionados durante el transporte o el
incumplimiento en el pago del comprador.
Considere el transporte de correos a nivel internacional. Hasta el siglo diecisis, cuando Francia y parte de lo que ahora
es Alemania establecieron un acuerdo sobre el servicio de palomas mensajeras, no haba un sistema postal como lo
conocemos ahora. Los ciudadanos tenan que hacer arreglos independientes, para el pago y envo de cada carta, con
cada pas a travs del cual la carta pasara. Hoy en da, debido a los acuerdos postales entre pases, usted puede enviar
una carta a cualquier lugar del mundo usando slo estampillas del pas desde donde la enva, sin importar por cuntos
pases deba sta pasar ni la nacionalidad de la empresa que la transporte. Por ejemplo, Lucasfilm puede usar estampillas
postales de Estados Unidos para una carta o un paquete dirigido a sus distribuidores franceses, aunque lo transporte una
lnea area hind que hace escala en el Reino Unido. Adems, Lucasfilm puede enviar su correspondencia a travs de
cualquier empresa de paquetera internacional, como UPS o DHL, simplemente pagndoles en dlares estadounidenses.
Presiones de los consumidores A causa de las innovaciones en el transporte y las comunicaciones, los consumidores
conocen los productos y servicios disponibles en otros pases. Adems, el ingreso discrecional global ha aumentado al
grado de que ahora existe una amplia demanda de productos y servicios que en el pasado se habran considerado como
lujos. As, los consumidores desean ms productos nuevos, mejores y diferenciados. Este desarrollo ha alentado a las
empresas a responder por medio del gasto en investigacin y desarrollo, y la bsqueda mundial (a travs de Internet,
revistas industriales, ferias comerciales y viajes a pases extranjeros) de innovaciones y productos diferenciados que
puedan vender a consumidores, aun ms exigentes.

A N T O L O G A

1 1

Aumento de la competencia global Las presiones por el aumento de la competencia extranjera pueden convencer a una
empresa de expandir sus negocios a los mercados internacionales. Actualmente las empresas tienen la posibilidad de
responder con rapidez a muchas oportunidades de ventas en el extranjero porque pueden desplazar rpidamente la
produccin entre pases, si tienen experiencia en mercados extranjeros, y porque pueden transportar bienes de manera
eficiente desde cualquier lugar.
Una vez que algunas empresas responden al mercado ya las oportunidades de produccin en el extranjero, otras
compaas tambin consideran esas oportunidades. As, despus de que Lucasfilm demostr la ventaja de producir parte
de La Guerra de las Galaxias en Tnez, otros estudios siguieron su ejemplo, como la filmacin de El Paciente Ingls en
ese pas. Muchas otras empresas tienen que globalizarse para mantener su competitividad; su incapacidad para logrado
podra ser catastrfico para ellas.
MODOS DE REALIZAR NEGOCIOS INTERNACIONALES
Al tratar de participar en negocios internacionales, las empresas privadas y los gobiernos deben decidir cmo llevarlos a
cabo, es decir, qu modo de operacin usarn. La figura 1.4 muestra cmo una empresa puede elegir entre diversos
modos operativos.
Exportaciones e importaciones de mercancas
Las empresas pueden exportar o importar bienes o servicios. La mayora de las empresas participan ms en exportacin
e importacin que en cualquier otro modo de operacin internacional. Esto es especialmente cierto para las empresas
pequeas, aunque participan menos en la exportacin que las empresas grandes (stas tienen mayor capacidad para
participar en otras formas de operaciones en el extranjero, adems de la exportacin e importacin). Las exportaciones
consisten en enviar fuera del pas mercancas (bienes); las importaciones consisten en ingresar bienes al pas. Puesto
que estos bienes pueden ser vistos saliendo y entrando de un pas, en ocasiones se conocen como exportaciones e
importaciones visibles. Los trminos exportaciones e importaciones se aplican con frecuencia a mercancas, no a
servicios. Cuando un contratista chino enva personajes de accin de El Ataque de los Clones desde China a Hasbro, en
Estados Unidos, el contratista exporta y Hasbro importa. Los personajes de accin son exportaciones para China e
importaciones para Estados Unidos. Para la mayora de los pases, las exportaciones e importaciones de bienes son las
fuentes principales de ingresos y gastos internacionales.
Exportaciones e importaciones de servicios
Las exportaciones e importaciones de servicios generan ingresos internacionales que no provienen de productos. La
empresa o el individuo que recibe el pago realiza una exportacin de servicios; la empresa o el individuo que paga lleva a
cabo una importacin de servicios. Las exportaciones e importaciones de servicios adquieren muchas formas. En esta
seccin, analizaremos las siguientes fuentes de dichos ingresos:

Turismo y transporte.

Desempeo de servicios.

Uso de activos.

1 2

A N T O L O G A

INFLUENCIAS

OPERACIONES

EXTERNAS

OBJETIVOS

FACTORES FSICOS Y
SOCIALES

ESTRATEGIA

MEDIOS
Modos
Importacin y exportacin
AMBIENTE
COMPETITIVO

Turismo y transporte
Licencias y franquicias
Operaciones llave en
mano
Contratos gerenciales
Inversin directa
y de cartera

Funciones
Marketing

Alternativas adicionales
Seleccin de
pases
Administracin
Organizacin
global de manuy mecanismos
factura y cadenas
de control
de abastecimiento
Contabilidad
Finanzas
Recursos Humanos

Figura 1.4 Medios para llevar a cabo las operaciones internacionales.

Las empresas deben elegir entre diversos modos de realizar negocios internacionales.

Turismo y transporte. Cuando Lucasfilm exporta pelculas desde Estados Unidos, stas viajan internacionalmente, al
igual que los empleados de Lucasfilm cuando van al extranjero a promoverlas. Digamos que Lucasfilm enva a sus
empleados y pelculas a Alemania por Lufthansa, una empresa area alemana, y que sus empleados permanecen en
Alemania durante algunos das. Sus pagos a Lufthansa y sus gastos en Alemania son exportaciones de servicios para
Alemania e importaciones de servicios para Estados Unidos. El turismo y el transporte internacionales son fuentes
importantes de ingresos para lneas areas, empresas de embarques, agencias de viajes y hoteles. Las economas de
algunos pases dependen en forma importante de los ingresos de estos sectores econmicos. Por ejemplo, en Grecia y
Noruega, una cantidad significativa de empleos, utilidades e ingresos de divisas proviene de la carga extranjera que se
transporta en barcos propiedad de ciudadanos de dichos pases. Los ingresos del turismo extranjero son ms
importantes para la economa de las Bahamas que los ingresos por la exportacin de mercancas. De manera similar, en
aos recientes, Estados Unidos ha ganado ms del turismo extranjero que de sus exportaciones de productos agrcolas.
Desempeo de servicios.
servicios. Algunos servicios como banca, seguros, rentas (como las de E/ Ataque de los Clones),
ingeniera, servicios gerenciales, etc., generan a las empresas ingresos en la forma de honorarios (por ejemplo, pagos
por el desempeo de estos servicios). A nivel internacional, por ejemplo, las empresas pagan honorarios por servicios de
ingeniera que se llevan a cabo en operaciones llave en mano (construccin, efectuada bajo contrato, o instalaciones que
se transfieren al propietario cuando estn listas para comenzar a operar). Las empresas tambin pagan honorarios por
contratos gerenciales (acuerdos en los que una empresa proporciona personal para desempear funciones gerenciales
generales o especializadas para otra empresa). Disney recibe honorarios gerenciales por el manejo de parques temticos
en Francia y Japn.

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Uso de activos. Cuando las empresas permiten a otras usar sus activos, como marcas comerciales, patentes, derechos
de autor o experiencia bajo contrato, conocidas tambin como contratos de licencia, reciben ingresos denominados
regalas. Por ejemplo, a nivel internacional, Lucasfilm ha autorizado al grupo Lego de Dinamarca a usar sus personajes
de accin de marca comercial El Ataque de los Clones para la fabricacin de juguetes. Las regalas provienen tambin de
contratos de franquicias. Las franquicias son una forma de negocios en la que una parte (el franquiciante u otorgante de
la franquicia) permite a otra parte (el franquiciatario o receptor de la franquicia) usar una marca comercial que es un
activo esencial para el desarrollo de negocios de la franquicia. El franquiciante apoya tambin en forma continua la
operacin de la empresa, por ejemplo, al proporcionar componentes, servicios gerenciales y tecnologa.
Los dividendos y los intereses pagados sobre las inversiones extranjeras se manejan tambin como exportaciones e
importaciones de servicios porque representan el uso de activos (capital). Sin embargo, los pases manejan las
inversiones mismas en forma independiente en las estadsticas econmicas internacionales que reportan.
Inversiones
Inversin extranjera significa la posesin de propiedades en el extranjero a cambio de un rendimiento financiero, como
los intereses y dividendos. La inversin extranjera adquiere dos formas: directa y de cartera.
Inversin directa.
directa. Una inversin directa es la que proporciona al inversionista un inters de control en una empresa
extranjera. Esta inversin directa es una inversin directa extranjera (IDE), un trmino comn en este texto. El control no
tiene que constituir el 100 por ciento-y ni siquiera el 50 por ciento-o Si una empresa mantiene una participacin
minoritaria y el resto de la propiedad est muy dispersa, ningn otro propietario podr oponerse a la empresa de manera
eficaz. Cuando dos o ms empresas comparten la propiedad de una IDE, la operacin es una empresa conjunta. Cuando
un gobierno se une a una empresa en una IDE, la operacin se denomina empresa mixta, que es un tipo de empresa
conjunta.
Las empresas pueden elegir una IDE como una forma para tener acceso a ciertos recursos o alcanzar un mercado. Hoy
en da, alrededor de 63 mil empresas a nivel mundial tienen IDE que abarcan todo tipo de funciones de negocios:
extraccin de materias primas de la tierra, agricultura, manufactura de productos o componentes, venta de productos,
prestacin de diversos servicios, etc. La IDE no es dominio exclusivo de grandes empresas. Por ejemplo, muchas
empresas pequeas mantienen oficinas de ventas en el extranjero para complementar sus esfuerzos de exportacin, que
son IDE junto con los bienes races que poseen en el extranjero. Sin embargo, puesto que las grandes empresas tienen
mayores instalaciones en el extranjero y operan en ms pases, el valor de su IDE es mayor.
Inversin de cartera.
cartera Inversin de cartera es un inters sin control de una empresa o la propiedad de un prstamo a otra
parte. Una inversin de cartera generalmente toma una de dos formas: acciones en una empresa o prstamos a una
empresa o pas en la forma de bonos, certificados o pagars que el inversionista compra.
Las inversiones de cartera extranjeras son importantes para la mayora de las empresas que poseen operaciones
internacionales extensas. Las empresas las usan principalmente para obtener una ganancia financiera de corto plazo, es
decir, como un medio que permite a una empresa ganar ms dinero sobre su dinero con relativa seguridad. Los tesoreros
de las empresas mueven fondos de manera rutinaria entre pases para ganar mayores rendimientos en inversiones de
corto plazo.
Empresas internacionales y trminos para describirlas
Muchos de los trminos empleados en negocios internacionales son confusos porque los autores, tanto de medios
masivos como de informes gubernamentales y acadmicos, los usan para definir diferentes cosas. Aunque una empresa
internacional es una empresa que opera en el extranjero, existen muchos trminos que distinguen sus tipos de
operaciones.

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Existen numerosas formas en que las empresas pueden trabajar juntas en operaciones internacionales, como las
empresas conjuntas, los contratos de licencias, los contratos gerenciales, la propiedad minoritaria en otra empresa o los
arreglos contractuales de largo plazo. Un trmino genrico para describir estas operaciones es el de acuerdos de
colaboracin. Otro trmino, alianza estratgica, puede significar a veces lo mismo, pero de manera ms limitada, para
indicar un acuerdo que es de importancia crtica para la viabilidad competitiva de uno o ms socios. Usaremos el trmino
alianza estratgica slo en su significado ms limitado.
La empresa multinacional (EMN) es una empresa que adopta un enfoque global de los mercados y la produccin en el
extranjero (est dispuesta a considerar mercados y produccin en cualquier parte del mundo). La verdadera EMN usa
generalmente la mayora de los modos que se analizan ms adelante. Sin embargo, puede ser difcil determinar si una
empresa adquiere este enfoque global, as que han surgido definiciones ms limitadas del trmino empresa
multinacional. Por ejemplo, algunos opinan que una empresa, para calificarse como EMN, debe contar con instalaciones
de produccin en un mnimo de pases para alcanzar cierto tamao. Con esta definicin, una EMN generalmente tendra
que ser una empresa gigante. No obstante, una empresa pequea tambin puede adoptar un enfoque global dentro de
sus capacidades de recursos y podra usar la mayora de las formas operativas que hemos analizado; por lo tanto, la
mayora de los autores hoy en da usan el trmino para incluir a cualquier empresa que tenga operaciones en ms de un
pas, que es la manera en que usamos el trmino en este texto.
El trmino corporacin multinacional (CMN) se usa de manera comn en el mbito de los negocios internacionales y
tambin como un sinnimo de EMN. Preferimos el nombre de EMN porque existen muchas empresas que operan
internacionalmente, como sociedades contables, que no estn organizadas como corporaciones. Otro trmino que se usa
en ocasiones en forma indistinta con el de EMN, sobre todo por las Naciones Unidas, es el de empresa transnacional
(ETN). Sin embargo, este trmino tambin tiene otros dos significados. El primero (el ms antiguo) es "empresa poseda
y dirigida por nacionales de distintos pases". Por ejemplo, la Royal Dutch Shell es una empresa cuyos propietarios y
direccin corporativa estn divididos entre el Reino Unido y Holanda. Sin embargo, este tipo de empresa es poco comn,
as que, con frecuencia, no usamos el trmino de este modo. En la actualidad, el uso ms comn del trmino proviene de
escritores especializados en estrategias de negocios internacionales, quienes usan el trmino para referirse a "una
organizacin cuyas capacidades y contribuciones pueden diferir entre pases, pero se desarrollan e integran en sus
operaciones mundiales". Este tipo de organizacin aprende de todos sus ambientes operativos y usa ese conocimiento a
travs de sus operaciones globales.
Las empresas con operaciones internacionales pueden ser globales o multidomsticas. Una empresa global, denominada
en ocasiones empresa integrada globalmente, integra sus operaciones ubicadas en diferentes pases. Por ejemplo,
podra disear un producto o servicio con un segmento del mercado global en mente o depender de sus operaciones en
diferentes pases para producir los componentes que se utilizan en sus productos y servicios. En este tipo de empresa, el
desarrollo de capacidades y las decisiones para difundirlas globalmente se realizan fundamentalmente en el pas de
origen de la empresa. Una empresa multidomstica, denominada a veces empresa sensible localmente y a veces
empresa multinacional, permite que cada una de sus operaciones en pases extranjeros funcione casi en forma
independiente; por ejemplo, diseando y produciendo un producto o servicio en Australia para el mercado australiano y
en Japn para el mercado japons. De este modo, una empresa global y una empresa multidomstica difieren en el
grado de integracin de las operaciones de la empresa en diferentes pases. No obstante, las operaciones de una
empresa pueden tener elementos de ambas; por ejemplo, su produccin puede ser global mientras que su marketing es
multidomstico. La ETN es como la empresa global en la medida en que fomenta las capacidades tanto de su pas de
origen como de los pases extranjeros en los que opera, pero la principal ubicacin de su poder dentro de la organizacin
puede estar geogrficamente dispersa.

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INFLUENCIAS EXTERNAS EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Una empresa no debe disear sus estrategias, o los medios para implantarlas, sin examinar su ambiente externo. La
figura 1.5 muestra que el ambiente externo incluye factores fsicos, como la geografa, y factores sociales, como la
poltica, la ley, la cultura y la economa de un pas. Adems, incluye factores competitivos, como el nmero y la fuerza de
proveedores, clientes y empresas rivales. Una empresa enfrenta distintos ambientes externos en cada pas donde opera.
Comprensin de los ambientes fsico y social de una empresa
Para operar dentro del ambiente externo de una empresa, sus gerentes deben tener, adems del conocimiento de las
operaciones de negocios, un conocimiento bsico de las ciencias sociales fundamentales: poltica, leyes, antropologa,
sociologa, psicologa, economa y geografa.
La poltica ayuda a definir el mundo de los negocios porque los lderes polticos determinan si se llevan a cabo los
negocios internacionales y de qu manera. Por ejemplo, Lucasfilm no puede distribuir El Ataque de los clones en Cuba
debido a que el conflicto poltico entre Cuba y Estados Unidos ha conducido a restricciones comerciales. Los conflictos
polticos, particularmente son los que dan como resultado conflictos militares, pueden afectar al comercio y la inversin.
Incluso conflictos menores pueden producir efectos de gran alcance.
Las leyes domsticas e internacionales determinan principalmente lo que pueden hacer los gerentes de una empresa que
opera internacionalmente. Las leyes domsticas incluyen las regulaciones tanto en el pas de origen como en los pases
anfitriones en asuntos relacionados con los impuestos, el empleo y las transacciones de divisas. Por ejemplo, las leyes
japonesas determinan cmo se gravan los ingresos de Lucasfilm, por sus exhibiciones en Japn, y cmo stos se
pueden cambiar de yenes a dlares estadounidenses. Las leyes de Estados Unidos, a su vez, determinan cmo y
cundo manejar las prdidas o los ingresos de la empresa en Japn con propsitos fiscales en Estados Unidos. La ley
internacional, en la forma de acuerdos legales entre dos pases, regula la manera en que los ingresos se gravan en
ambos pases y adems determina si las empresas pueden cooperar en ciertos escenarios y la forma de hacerlo. Por
ejemplo, las empresas de la mayora de los pases suspendieron sus ventas a Irak debido a las sanciones comerciales
que Naciones Unidas le impuso por la negativa a permitir el acceso a inspectores de armas. La forma de hacer cumplir
las leyes tambin afecta las operaciones. Por ejemplo, las empresas cinematogrficas de Estados Unidos calculan que
pierden 3 mil millones de dlares al ao por copias piratas de sus pelculas. Este factor influy en la decisin de Lucasfilm
de estrenar El Ataque de los Clones en muchos pases de manera simultnea .

INFLUENCIAS EXTERNAS

OPERACIONES

FACTORES FSICOS Y
SOCIALES
OBJETIVOS
Prcticas polticas y legales
Factores culturales
Fuerzas econmicas
Influencias geogrficas

ESTRATEGIA

AMBIENTE COMPETITIVO
MEDIOS

Figura 1.5 Influencias fsicas y sociales en los negocios internacionales. Las empresas afectan los ambientes externos y reciben la
influencia de ellos.

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Las empresas deben entender los tratados entre pases y las leyes de cada uno de ellos donde deseen operar, as como
la forma de hacer cumplir las leyes, para operar en forma rentable en el extranjero.
Las ciencias relacionadas con la antropologa, la sociologa y la psicologa describen, en parte, el desarrollo social y
mental, el comportamiento y las actividades interpersonales de la gente. Por medio del estudio de estas ciencias los
gerentes pueden entender mejor los valores sociales, las actitudes y las creencias, con respecto a ellos mismos y a los
dems. Esta comprensin les puede ayudar a funcionar mejor en diferentes pases. Por ejemplo, recuerde que Lucasfilm
cort escenas de El Ataque de los Clones para su distribucin en el Reino Unido, debido a las preocupaciones britnicas
sobre los efectos de la violencia de la pelcula sobre la audiencia de jvenes fciles de impresionar.
La economa explica entre otros conceptos, por qu los pases intercambian bienes y servicios entre s, por qu el capital
y las personas viajan a travs de pases en el transcurso de los negocios y por qu la moneda de un pas tiene cierto
valor en comparacin con la de otro. Al estudiar economa, los gerentes pueden entender mejor por qu, dnde y cundo
un pas puede producir bienes y servicios en forma menos costosa que otro. Adems, los gerentes pueden obtener las
herramientas analticas necesarias para determinar el impacto de una empresa internacional en las economas tanto del
pas anfitrin como del pas de origen, y el efecto de las polticas y las condiciones econmicas de un pas sobre la
empresa.
Los gerentes que conocen de geografa pueden determinar mejor la ubicacin, cantidad, calidad y disponibilidad de los
recursos mundiales, as como la mejor manera de explotarlos. La distribucin desigual de los recursos da como resultado
que diferentes productos o servicios se produzcan u ofrezcan en distintas partes del mundo. Las barreras geogrficas,
como las grandes cordilleras, los vastos desiertos y las selvas inhspitas afectan a las comunicaciones y los canales de
distribucin de las empresas en muchos pases. La probabilidad de desastres naturales y condiciones climticas
adversas, como huracanes, inundaciones o temperaturas bajo cero, hacen ms riesgoso invertir en algunas reas que en
otras. Estos factores afectan tambin la disponibilidad de provisiones y los precios de los productos. Por ejemplo, las
sequas de Nueva Zelanda en 2001 y 2002 ocasionaron que los granjeros de este pas sufrieran la reduccin de sus
rebaos de ovejas, lo que condujo a la escasez mundial y el aumento de los precios del cordero y la lana. Adems, la
distribucin de la poblacin alrededor del mundo y el impacto de la actividad human en el ambiente ejercen una fuerte
influencia en los negocios internacionales. Por ejemplo, la preocupacin por la destruccin de las selvas tropicales del
mundo puede conducir a regulaciones o a otras presiones sobre las empresas, obligndolas a cambiar el lugar o el
mtodo de sus actividades de negocios.
Los ambiente poltico, legal, social, econmico y geogrfico, afectan la forma de operacin de una empresa y los ajustes
que debe hacer a sus operaciones en un pas en particular, como la manera de producir y comercializar sus productos,
proveer de personal a sus operaciones y conservar sus cuentas. De hecho, el ambiente externo puede afectar cada
funcin de la empresa. La cantidad de ajuste depende de qu tanto se parecen entre s los ambientes del pas de origen
y el pas anfitrin.
El ambiente competitivo
Adems de sus ambientes fsico y social, cada empresa opera dentro de su ambiente competitivo. La figura 1.6 ,muestra
algunos de los factores competitivos ms comunes en los negocios internacionales. El ambiente competitivo vara segn
la industria, empresa y pas, y, de acuerdo con esto, establece sus estrategias internacionales. Por ejemplo, las
empresas que fabrican productos homogneos, con tubera de cobre, compiten ms en precios que las empresas de
industria que compiten con productos diferenciados e innovadores, como la pasta de dientes de marca o los chips de
cmputo de tecnologa de punta. Las estrategias de las primeras dependen ms que las ltimas del ahorro en costos,
como el desarrollo de mejor equipo y mtodos operativos, produciendo en gran escala para distribuir los costos fijos entre
ms unidades y ubicndose en sitios que les permitan asegurar mano de obra y materiales baratos.

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INFLUENCIAS EXTERNAS
OPERACIONES

FACTORES FSICOS
Y SOCIALES

AMBIENTE COMPETITIVO
Ventaja importante en precios,
marketing, innovacin u otros
factores
Nmero y capacidades comparativas
de los competidores
Diferencias competitivas por pas

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

MEDIOS

Figura 1.6 El ambiente competitivo y los negocios internacionales. Las empresas enfrentan diversos ambientes competitivos dependiendo
de los productos, las estrategias y los pases donde operen.

Las empresas dentro de la misma industria tambin difieren en sus estrategias competitivas.
La mayor preocupacin de Honda en cuanto a reducir los costos de sus automviles ms que los de BMW; ayuda a
explicar por qu la primera ha desplazado gran parte de su produccin de automviles a China para aprovechar los
costos ms bajos de mano de obra, mientras que la ltima no lo ha hecho. Otro factor competitivo es el tamao de la
empresa y los recursos que posee en comparacin con sus competidores. Por ejemplo, un lder del mercado, como
Coca-Cola, cuenta con recursos para muchas ms opciones internacionales que una empresa ms pequea, como Royal
Crown. Pero ser un lder en un mercado no garantiza el liderazgo en todos. Por ejemplo, en la mayora de los mercados,
Coca-Cola es la empresa lder y Pepsi-Cola ocupa una segunda posicin slida; sin embargo, Coca-Cola es la nmero
tres en el mercado hind, despus de Pepsi-Cola y Thums Up, una bebida gaseosa de propiedad local.
El ambiente competitivo tambin vara de otras maneras entre pases. Por ejemplo, el mercado domstico de Estados
Unidos es mucho ms grande que el de Suecia. Los productores suecos han tenido que volverse mucho ms
dependientes que los productores estadounidenses de las ventas en el extranjero para distribuir los costos fijos del
desarrollo de productos y la produccin. La empresa sueca Electrolux, por ejemplo, tuvo que promover sus exportaciones
desde inicios de su historia y depende mucho ms de las ventas en el extranjero de equipo domstico que sus
principales competidores estadounidenses, GE y Whirlpool. Otro resultado del tamao ms grande del mercado
estadounidense es que las empresas extranjeras tienen que invertir mucho ms dinero para lograr una distribucin
nacional en Estados Unidos que lo que invierten en Suecia, porque hay ms lugares para vender sus productos.
Otro factor competitivo ms, deriva de si las empresas enfrentan a competidores internacionales o locales en sus pases
de origen y en mercados extranjeros. Por un lado, Boeing y Airbus compiten entre s dondequiera que intentan vender
aviones comerciales. Por lo tanto, lo que aprenda cada una de la otra en un pas es til para predecir las estrategias y las
acciones de cada cual en otros pases. Por otro lado, Tesco, una cadena britnica de tiendas de abarrotes, enfrenta a
diferentes tiendas al menudeo como competidores en cada uno de los pases extranjeros donde opera.

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EVOLUCIN DE LA ESTRATEGIA EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN

Cuando pensamos en empresas multinacionales, a menudo nos imaginamos empresas gigantes como IBM o Nestl, que
tienen ventas e instalaciones de produccin en veintenas de pases. Pero las empresas no empiezan como gigantes y
pocas tienen un pensamiento global en sus inicios. Al analizar estrategias, debemos observar que las empresas se
encuentran en diferentes niveles de internacionalizacin y que su condicin afecta las alternativas estratgicas
disponibles para ellas. Aunque las operaciones internacionales evolucionan de manera distinta, es posible observar
algunos patrones generales, que la figura 1.7 muestra. La mayora de estos patrones son producto del comportamiento
de minimizacin del riesgo; la mayora de las empresas consideran a las operaciones extranjeras como ms riesgosas
que las domsticas, porque tales empresas deben operar en ambientes desconocidos. Por lo tanto, al principio realizan
actividades internacionales en forma renuente y siguen prcticas para minimizar los riesgos, pero, conforme aprenden
ms sobre las operaciones en el extranjero y tienen xito con ellas, se mueven hacia compromisos ms profundos en el
extranjero que parecen menos riesgosos.
Patrones de expansin
Si examina la figura 1.7, observar que mientras ms lejos del centro se desplace una empresa sobre cualquier eje,
mayor se volver su compromiso internacional. Sin embargo, una empresa no necesariamente se mueve a la misma
velocidad a lo largo de cada eje. Un movimiento lento sobre un eje puede liberar recursos que permitan una expansin
ms rpida sobre otro. Por ejemplo, inicialmente, una empresa puede carecer de la capacidad para tener instalaciones
totalmente propias en mltiples pases extranjeros, as que puede decidir limitar su compromiso de capital extranjero
movindose lentamente a lo largo del eje C para poder moverse rpidamente sobre el O (a mltiples pases extranjeros)
o viceversa.
De la expansin pasiva a la activa. La figura 1.7 muestra el impulso del enfoque estratgico sobre el eje A. La mayora de
las empresas nuevas se establecen en respuesta a necesidades domsticas y a menudo consideran slo las
oportunidades domsticas hasta que se les presenta una oportunidad en el extranjero. Por ejemplo, las empresas reciben
comnmente pedidos de exportacin antes no solicitados porque alguien ha visto u odo de sus productos. Con
frecuencia, estas empresas no tienen idea de cmo se conocieron sus productos en el extranjero, pero, en esta
coyuntura, deben tomar la decisin de exportar o no. Muchas deciden no hacerlo porque temen no recibir el pago o
conocen muy poco sobre la mecnica del comercio en el extranjero. Las que deciden exportar pueden ver que tienen
oportunidades en el extranjero, lo que hace ms probable que busquen otros mercados para vender sus productos.
Incluso las grandes empresas se pueden mover de la expansin pasiva a la activa con algunos aspectos de sus
negocios.
Del manejo externo de las operaciones al interno.
interno Comnmente, una empresa recurre a intermediarios para manejar las
operaciones en el extranjero durante las etapas iniciales de la expansin internacional, porque dicha estrategia minimiza
el riesgo. Entonces, una empresa puede dedicar menos recursos a los negocios en el extranjero, dependiendo de
intermediarios que ya saben cmo operar en el mercado extranjero. Pero si el negocio prospera, la empresa desear, por
lo general, manejar las operaciones con su propio personal. Esto se debe a que ha aprendido ms sobre las operaciones
en el extranjero, las considera menos riesgosas que al principio y se da cuenta de que el tamao del negocio puede
justificar el desarrollo de capacidades internas, como la contratacin de personal capacitado para mantener un
departamento de ventas o compras en el extranjero. Esta evolucin se muestra sobre el eje B de la figura 1.7.
Profundizacin del modo de compromiso.
compromiso El eje C muestra que las importaciones y exportaciones son generalmente el
primer modo de operacin que una empresa asume para internacionalizarse. En las primeras etapas de su participacin
internacional, las importaciones y exportaciones requieren un compromiso menos formal y representan un menor riesgo
para los recursos de la empresa, como el capital, el personal, el equipo y las instalaciones de produccin. Una empresa
podra, por ejemplo, usar un exceso de capacidad de produccin para fabricar ms productos, los cuales exportara

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posteriormente. Al hacer esto, limitara su necesidad de invertir ms capital en instalaciones de produccin adicionales,
como plantas y maquinaria, y en funciones, como el manejo de una fuerza laboral en el extranjero.
A menudo, una empresa se mueve hacia algn tipo de produccin en el extranjero despus de construir con xito un
mercado de exportacin. Al principio, esta produccin en el extranjero se adapta para minimizar el uso de los recursos de
una empresa, autorizando a otra empresa que maneje su produccin en el extranjero, compartiendo la propiedad de la
instalacin en el extranjero o limitando la cantidad de manufactura, como el ensamble de la produccin en el exterior. No
obstante, esta produccin en el extranjero requiere generalmente un mayor compromiso internacional de los recursos de
la empresa que las exportaciones e importaciones, porque debe enviar tcnicos calificados al pas extranjero para
establecer y ayudar al funcionamiento de la nueva operacin. Adems, la empresa debe ser responsable de las
actividades de funciones mltiples en el extranjero, como las ventas y la produccin. Posteriormente, la empresa podra
hacer un compromiso an mayor a travs de inversiones directas extranjeras para producir en el exterior. La inyeccin de
capital, personal y tecnologa es la ms alta para estas operaciones.

Manejo interno ms
que externo de las
operaciones en el
extranjero

Impulso a los
Negocios internacionales

B
ALTO

Bsqueda activa de
oportunidades

La empresa maneja
sus propias
operaciones en el
extranjero

MEDIO

BAJO
Otras empresas
manejan contratos
externos
Respuesta pasiva a
las propuestas

EMPRESAS
DOMSTICAS

Muy
similar

Uno

Moderadamente
similar

Grado de similitud
entre el pas de origen
de la empresa y el
pas anfitrin

Muy
distinto

Funciones
en el extranjero
limitadas
Generalmente
a exportaciones
e importaciones

Varios

Muchos

D
d
Nmero de pases extranjeros en
los que una empresa realiza sus
negocios

Produccin
y funciones
mltiples
en el
extranjero
limitadas

Modo de las
Operaciones

C
Produccin
vasta en el
extranjero
con IDE y
todas
las funciones

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Figura 1.7 El patrn usual de la internacionalizacin. Cuanto ms lejos se mueve una empresa del centro del diagrama a lo largo de
cualquiera de los ejes (A, B, C, D, E) ms profundo es su compromiso internacional. Los movimientos no necesitan efectuarse a la misma
velocidad a lo largo de cada eje.

No es comn que una empresa abandone sus antiguos modos de operar en el extranjero, como las importaciones y
exportaciones cuando adopta oros medios para operar internacionalmente. Ms bien, los sigue utilizando por medio de la
expansin de su comercio hacia nuevos mercados o los complementa con nuevos tipos de actividad de negocios.
Diversificacin geogrfica.
geogrfica. Cuando las empresas se mueven por primera vez en el ambiente internacional, son ms aptas
para hacer negocios en slo uno o muy pocos lugares en el extranjero; el eje D de la figura 1.7 muestra que, con el paso
del tiempo, aumenta el nmero de pases en los ejes que operan. La limitada expansin geogrfica inicial es anloga al
escaso compromiso original de los recursos en el extranjero. La seleccin de pases en esta expansin geogrfica
tambin tiende a seguir ciertos patrones, como indica el eje E. Inicialmente, las empresas van a lugares similares y
geogrficamente cercanos. Por ejemplo, al iniciar sus operaciones en el extranjero, la mayora de las empresas
estadounidenses han ido primero a Canad y las empresas canadienses han ido primero a Estados Unidos. La cercana
fsica y cultural simplifican el proceso de control debido a la facilidad de desplazamiento del personal. Existe tambin la
percepcin de un menor riesgo debido a la mayor familiaridad con las reas cercanas, los idiomas comunes y la similitud
de los niveles econmicos. Adems, estos dos pases tienen tratados comerciales que permiten que las exportaciones e
importaciones se muevan con mayor libertad entre ambos, que con casi ningn otro pas. Sin embargo, esta percepcin
de similitud oculta a menudo las diferencias sutiles entre pases, desviando a las empresas hacia errores operativos
costosos. Posteriormente, las empresas se mueven hacia pases ms distantes, incluyendo a los que consideran que
poseen ambientes distintos de los que encuentran en su pas de origen.
Atajos hacia la expansin
Los patrones que la mayora de las empresas ha seguido en su expansin internacional no son necesariamente ptimos
para su desempeo a largo plazo. El movimiento inicial hacia un pas cercano, como una empresa estadounidense que
se mueve hacia Canad, puede retrasar su ingreso a mercados que crecen con mayor rapidez. Sin embargo, existe
evidencia de que muchas empresas nuevas empiezan con un enfoque global debido a la experiencia y la educacin de
sus fundadores a nivel internacional. Los adelantos tecnolgicos, sobre todo en las comunicaciones e Internet, dan a
estas empresas principiantes una mejor idea de dnde sus mercados son globales y cmo pueden obtener recursos de
diferentes pases. Adems, pueden llegar a clientes internacionales sin necesidad de tener mucho conocimiento sobre
dichos mercados. Por ejemplo, algunos hoteles y empresas que ofrecen alojamiento y desayuno han colocado pginas
Web en Internet y han atrado a algunos de sus primeros clientes del extranjero.
FUERZAS DE EQUILIBRIO
Adems del efecto de los factores ambientales externos y competitivos, las fuerzas de equilibrio complican la toma de
decisiones en los negocios internacionales. La magnitud de una fuerza en comparacin con la de otra, influye sobre las
opciones disponibles para las empresas que compiten internacionalmente. Algunas fuerzas contrarias a las que se
enfrentan las empresas consisten en si deben instituir prcticas empresariales globales o nacionales; si deben enfocarse
en la competitividad nacional o de la empresa, o si deben desarrollar relaciones soberanas o entre pases.
Prcticas estandarizadas globalmente o sensibles nacionalmente
Cualquier empresa que opera internacionalmente debe decidir entre las ventajas de las prcticas estandarizadas
internacionalmente y las prcticas que responden a diferentes preferencias nacionales. Estas ventajas pueden variar por
producto, funcin y pas de operacin.
Las tendencias que han influido en el crecimiento mundial reciente de los negocios internacionales (la expansin rpida
de la tecnologa, la liberalizacin de las polticas comerciales gubernamentales, el desarrollo de las instituciones y

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servicios necesarios para apoyar y facilitar el comercio internacional, y el aumento de la competencia mundial) tambin
favorecen una estrategia global, sobre todo una que posea un gran nmero de prcticas estandarizadas de un pas a
otro. Una ventaja es que la empresa puede reducir los costos. Por ejemplo, una empresa puede evitar la duplicacin de
los gastos de desarrollo al disear un producto o servicio que se adapte a mltiples pases. Tambin puede reducir los
costos de manufactura al servir a mltiples mercados desde una sola unidad de produccin. En cualquier caso, la
empresa obtiene ganancias de las economas de escala, es decir, el costo por unidad disminuye al aumentar la
produccin, ya que los costos fijos se distribuyen entre ms unidades de produccin.
Sin embargo, cuando una empresa va al extranjero, enfrenta condiciones muy diferentes de las que existen en su pas de
origen. La empresa podra necesitar participar en cuestiones de sensibilidad nacional, lo que significa que debe realizar
ajustes operativos donde realiza sus negocios para lograr un nivel satisfactorio de rendimiento. En tales casos, un
enfoque multidomstico a menudo funciona mejor que uno global, porque los gerentes de la empresa en el extranjero
estn mejor capacitados para evaluar y enfrentar los ambientes de los pases extranjeros donde opera la empresa; como
resultado, se les da mucha independencia para dirigir las instalaciones en dichos pases.
Competitividad nacional o de la empresa
Hasta ahora hemos abordado la competencia desde el punto de vista de las empresas. Las empresas, por lo menos las
que no son de propiedad gubernamental, pueden competir buscando la mxima eficiencia de produccin a escala global.
Para lograr este objetivo, la produccin de una empresa debera usar los mejores insumos al mejor precio, an si el lugar
de produccin se cambiara al extranjero. Entonces, la empresa vendera la produccin dondequiera que pudiera negociar
el mejor precio. Tales prcticas deben producir un rendimiento mximo para la empresa.
Pero las empresas tambin compiten entre s y lo hacen con el propsito de lograr objetivos econmicos, polticos y
sociales. Los pases se preocupan no slo por el logro absoluto de estos objetivos, sino tambin por su desempeo en
comparacin con el de otros pases. Tenga en mente que la competencia entre pases es el medio para lograr un fin: el
bienestar de los ciudadanos de un pas. Sin embargo, no existe un consenso sobre la forma de medir el bienestar, y los
indicadores de prosperidad aceptados en la actualidad en realidad predicen problemas a largo plazo. Por ejemplo, puede
haber un consumo elevado actual a expensas de la inversin para la produccin y el consumo futuros.
En algn momento, el rendimiento de un pas y el de las empresas con oficinas generales en el mismo eran considerados
mutuamente dependientes y benficos, es decir, suban y bajaban juntos. Por ejemplo, considere la expresin que alguna
vez fue popular en Estados Unidos "lo que es bueno para General Motors es bueno para el pas". La idea era que si
General Motors (GM) tena un buen rendimiento, Estados Unidos se beneficiara tambin (de la venta de ms
automviles, la recaudacin tributaria y los empleos de produccin y gerenciales). Este beneficio era posible porque casi
toda la produccin y las ventas de la empresa en ese momento estaban en Estados Unidos. Pero, hoy en da, la relacin
entre el rendimiento nacional y el rendimiento de la empresa no es tan definida. GM podra elegir mejorar su rendimiento
global o incluso su rendimiento domstico produciendo ms automviles en sus unidades de manufactura en el
extranjero y menos en Estados Unidos. Qu significara esto para el rendimiento competitivo estadounidense?
Al responder esta pregunta, algunas personas argumentaran que el indicador importante es la ubicacin de las
actividades de valor elevado; es decir, actividades que producen mayores utilidades o que realizan empleados con
salarios altos como los gerentes. Por lo tanto, el movimiento de GM para producir ms automviles en el extranjero
podra mejorar la posicin competitiva estadounidense, aumentando la actividad de valor elevado en sus oficinas
generales (por ejemplo, en la forma de ms trabajos para gerentes y ejecutivos) y disminuyendo la actividad de escaso
valor en la produccin (por ejemplo, en la forma de menos trabajos para ensambladores estadounidenses). De hecho,
existe evidencia de que la demanda y los ingresos de empleados con altos salarios ha aumentado en Estados Unidos
como resultado del abastecimiento externo de las empresas estadounidenses a pases con mano de obra barata. Sin
embargo, otras personas argumentan que el bienestar estadounidense se ha deteriorado, ya que la prdida de empleos
en las lneas de ensamble ha dado como resultado una mayor desigualdad de los ingresos.

A N T O L O G A

2 2

Otro asunto relacionado estrechamente con este debate, es el que cuestiona si un gobierno debe preocuparse de que
sus instalaciones de produccin sean de propiedad extranjera. Por ejemplo, debe importar si la produccin automotriz
estadounidense es propiedad de Honda, de Japn, en vez de GM, de Estados Unidos? Algunos argumentaran que no
hay ninguna diferencia, porque Estados Unidos obtiene los empleos y la produccin de cualquier manera; otros
replicaran que quiz habra ms empleos con actividades de valor elevado en Japn si Honda fuera la propietaria. En
realidad, hay poca evidencia slida que apoye cualquier conclusin con respecto a la relacin entre el rendimiento de la
empresa y del pas.
A pesar de estos debates continuos, los pases siguen estimulando a las empresas a ubicar sus oficinas generales y sus
instalaciones de produccin dentro de sus fronteras. Esto lo hacen a travs de regulaciones e incentivos. A pesar de la
cooperacin creciente entre gobiernos, sus comportamientos reflejan en gran medida lo que consideran como intereses
nacionales propios. En el ejemplo de GM, el gobierno estadounidense podra aprobar regulaciones para impedir que GM
se expandiera en el extranjero, por ejemplo, limitando el capital que pudiera enviar fuera del pas; o el gobierno podra
restringir las importaciones de automviles producidos en el extranjero, de tal manera que GM pudiera vender ms
produciendo slo en Estados Unidos. Tambin podra tratar de persuadir a GM ofreciendo la posibilidad de contratos de
defensa futuros (para empresas que actan a favor de los "intereses de la nacin") o apelando al nacionalismo. Para
mejorar el valor de las inversiones del pas, el gobierno de Estados Unidos podra mejorar la disponibilidad y la calidad de
la educacin, construir carreteras e instalaciones portuarias o reducir los impuestos. Cualquiera de estos incentivos
podra aplicarse slo a empresas ubicadas en Estados Unidos o a cualquier empresa, sin importar la nacionalidad.
Los gerentes de negocios necesitan entender estas complejidades para poder debatir lgica y eficazmente con respecto
a la legislacin que pudiera afectar sus operaciones. Al mismo tiempo, deben equilibrar un doble papel: en uno, son
gerentes con objetivos de eficiencia global; en el segundo, son miembros de una sociedad dada que posee objetivos
nacionales ms que globales.
Relaciones soberanas o entre pases
Las empresas compiten y tambin cooperan. Los pases ceden algunas veces soberana (independencia del control
externo) en forma renuente debido a la coercin y a conflictos internacionales.
Sin embargo, estn dispuestos a cederla a travs de tratados y acuerdos con otros pases por las razones siguientes:
1.

Obtener ventajas recprocas.

2.

Resolver problemas de manera conjunta que un pas actuando por s solo no puede solucionar.

3.

Tratar con reas de inters que residen fuera del territorio de todos los pases.

Los pases desean asegurarse de que las empresas que tienen sus oficinas generales dentro de sus fronteras no se
vean perjudicadas por las polticas de pases extranjeros. As, dichos pases ingresan a tratados y acuerdos con otros
pases en diversas actividades comerciales, como el transporte y el comercio. Los tratados y acuerdos pueden ser
bilaterales (en los que participan slo dos pases) o multilaterales (en los que participan varios). Los pases ingresan
comnmente a tratados en los que cada uno permite a los barcos y aviones comerciales del otro, usar ciertos puertos
martimos y aeropuertos a cambio del uso recproco de puertos. Pueden promulgar tratados que incluyan normas de
seguridad area comercial y derechos de trfico o tratados que protegen la propiedad, como las inversiones directas, las
patentes, las marcas comerciales y los derechos de autor en el territorio de cada pas. Adems, aprueban tratados para
efectuar reducciones recprocas de las restricciones a las importaciones (y despus tomar represalias cuando otros
interfieren con los flujos comerciales, por ejemplo, levantando barreras propias o rompiendo relaciones diplomticas).
Los pases tambin promulgan tratados o acuerdos para coordinar actividades a lo largo de sus fronteras compartidas,
como la construccin de autopistas y vas frreas de enlace o presas hidroelctricas que sirven para todas las partes.
Adems aprueban tratados para resolver problemas que no pueden solucionar por s solos debido a una o dos razones:

A N T O L O G A

1.

El problema es demasiado grande o se beneficiarn de entradas conjuntas.

2.

El problema surge de condiciones que provienen de otro pas.

2 3

En el primer caso, los recursos requeridos para resolver el problema son demasiado grandes o un pas no desea pagar
todos los costos de un proyecto que tambin beneficiar a otro pas. Por ejemplo, los pases pueden aprobar un tratado
en el que compartan los costos del desarrollo de tecnologa conjunta, como la cooperacin entre Japn y Estados Unidos
en tecnologa de defensa de misiles balsticos. En el segundo caso, las polticas econmicas y ambientales de un pas
pueden afectar a otro pas o pases. Por ejemplo, las tasas de inters reales de un pas pueden atraer fondos de pases
en los que las tasas de inters son ms bajas, lo que afectara las condiciones econmicas de stos ltimos porque
habra una escasez de fondos disponibles para la inversin. Por este motivo, ocho pases econmicamente importantes
(conocido como el Grupo de los Ocho, integrado por Canad, Francia, Alemania, Italia, Japn, Rusia, el Reino Unido y
Estados Unidos) se renen regularmente para coordinar sus polticas econmicas. De hecho, debido a que la informacin
fluye con rapidez, sobre todo a travs de la Internet, un acontecimiento que ocurre en un pas puede producir efectos casi
instantneos en otro. Ms an, los sitios competitivos pueden cambiar con mayor facilidad. Adems, la mayora de los
expertos ambientales estn de acuerdo en que debe haber cooperacin entre la mayora de los pases para instituir
polticas ambientales. Hasta ahora, la mayor parte de los pases ha realizado acuerdos con algunos otros pases sobre
asuntos tales como restringir las emisiones dainas, evitar la contaminacin de los cuerpos de agua, conservar las
especies en peligro de extincin y prohibir el uso de ciertos pesticidas. No obstante, a pesar de estos acuerdos, los
debates entre pases continan con relacin a estos y otros aspectos.
Tres reas permanecen fuera de los territorios de los pases: las reas no costeras de los ocanos, el espacio exterior y
la Antrtida. Hasta que se demostr su viabilidad comercial, estas reas despertaban poco inters en la cooperacin
multilateral. Los ocanos contienen alimento y recursos minerales y tambin constituyen la superficie sobre la que pasa
gran parte del comercio internacional. Hoy en da, los tratados sobre el uso de los ocanos especifican la cantidad y los
mtodos de pesca permitidos, el debate internacional intenta resolver a quin pertenecen los minerales ocenicos y los
acuerdos detallan cmo tratar con los piratas (s, an en la actualidad, los piratas son un problema). Existen muchos
desacuerdos sobre quin debe cosechar los beneficios comerciales del espacio. Por ejemplo, pasan satlites
comerciales sobre pases que no reciben ningn beneficio directo de ellos, pero que creen de deben recibirlos. La
Antrtida, con minerales y vida marina abundante a lo largo de sus costas, atrae a miles de turistas cada ao. Por
consiguiente, una serie de acuerdos recientes limitan su explotacin comercial.
En general, los pases cuyas empresas estn capacitadas tecnolgicamente para explotar los recursos de los ocanos, el
espacio y la Antrtida consideran que sus empresas deben cosechar todos los beneficios de la explotacin. Sin embargo,
otros pases (generalmente los ms pobres) sienten que los beneficios comerciales de tal explotacin deben compartirse
entre todos los pases. Hasta que se resuelva este debate, las empresas enfrentarn la incertidumbre con respecto a
poder comercializar estas nuevas fronteras y la manera de hacerlo.

UNIDAD

A N T O L O G A

2. FRANQUICIAS

2 4

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A N T O L O G A

CASO

ESTRATEGIAS DE

Cisco Systems

COLABORACIN

para relacionarse con otras a travs de la cadena de abastecimiento y lograr

La colaboracin puede adquirir muchas formas. Las empresas colaboran

una

sinergia

al

combinar

recursos

complementarios.

La

empresa

estadounidense Cisco, al igual que algunas de sus contrapartes de otros pases (por ejemplo, Philips en Holanda y Samsung en Corea),
considera su habilidad para aliarse con eficacia con otras empresas como una fortaleza distintiva. Cisco colabora de diversas formas. Ha
participado en acuerdos de coinversin con otras empresas para compartir la produccin, distribucin y las instalaciones dedicadas al
desarrollo de tecnologa. Establece contratos con otras empresas para compartir tecnologa y depende de otras empresas para la
produccin y distribucin de bienes y componentes.
Cisco Systems es el proveedor ms grande del mundo de equipo de conexin en red de datos y el proveedor mundial lder de soluciones
de redes de cmputo. En 2001, sus ventas en 75 pases se apoyaron en centros tcnicos ubicados en Australia, Blgica, Canad, India y
Estados Unidos. Las ventas internacionales representaron el 42 por ciento de sus ingresos. Cisco considera a las sociedades como el
tercer pilar de su estrategia de crecimiento, junto con el desarrollo interno y las adquisiciones. El Equipo de Alianzas Estratgicas de la
empresa maneja las asociaciones cruciales con empresas integradoras y lderes en tecnologa en la industria, y es, adems, la fuerza
impulsora detrs de los esfuerzos en materia de desarrollo de coinversiones, cuyo propsito es acelerar nuevas oportunidades de
mercado. La implantacin de esta estrategia ha llevado a Cisco a desarrollar una serie de programas de alianzas y asociaciones con
empresas estadounidenses y no estadounidenses que le ayuda a competir mejor tanto domstica como internacional mente.
La red de alianzas mundiales ha ayudado a Cisco a lograr muchos objetivos. Estas alianzas alientan a la empresa a seguir aprendiendo y
perfeccionando sus capacidades. Le han dado la posibilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes residentes fuera de su rea de
competencia y, al mismo tiempo, ha permitido a la empresa ya sus socios mejorar su competitividad al centrarse en sus capacidades
respectivas. Por ejemplo, Cisco estableci una coinversin con la empresa de Singapur, ePic, lo que les permiti a ambas usar sus
tecnologas complementarias para crear un servicio de vigilancia por vdeo va Internet. El vicepresidente de alianzas globales de Cisco,
Charles Giancarlo, coment: "Si existe tecnologa fuera de Cisco que funcione bien, la adquirimos. Si sentimos que no la necesitamos
internamente, participaremos en sociedad con una organizacin para que dicha tecnologa llegue a nuestros clientes."
Las alianzas tambin han permitido a Cisco limitar sus desembolsos de capital en empresas potencialmente lucrativas, pero riesgosas. Por
ejemplo, Cisco se uni a Motorola en 1999 en una coinversin, Spectrapoint Wireless, invirtiendo 300 millones de dlares para adquirir los
activos inalmbricos de Bosch Telecom ubicada en Alemania. Los dos socios prometieron invertir 1,000 millones de dlares ms en la
empresa en los prximos cinco aos con el fin de convertirse en lderes de este mercado. Un ao ms tarde, Motorola y Cisco terminaron
la sociedad porque el mercado proyectado no se concret.
Cisco cree que las alianzas mejoran sus procesos, reducen sus costos y le dan acceso a las mejores prcticas competitivas. Finalmente,
los esquemas de colaboracin permiten a Cisco una forma barata de introducirse a nuevos mercados. Por consiguiente, Steve Steinhilber,
vicepresidente de Alianzas Estratgicas dijo: "El nmero de alianzas que establecemos est aumentando. Dado el ambiente econmico
actual, las asociaciones son ms atractivas que las adquisiciones. Las inversiones son ms fciles de costear y se puede ingresar ms
rpido al mercado."
Cisco cuenta con cerca de 150 empleados para supervisar sus diversas alianzas. Para manejarlas, los empleados dependen de la
tecnologa en la que Cisco ha basado su xito; es decir, la tecnologa que facilita las comunicaciones. As, estos empleados dependen de
la World Wide Web, el correo electrnico, el intercambio de archivos y las conferencias para proporcionar una red que vincule a los socios
a travs de las fronteras corporativas y nacionales eficientemente. Estos vnculos han mostrado y proporcionado a los socios de Cisco
capacidades como la Conexin Cisco (Cisco Connection) y el Mapa de Carreteras de Negocios por Internet de Cisco (Cisco Internet
Bussines Roadmap). La Conexin Cisco ofrece informacin en lnea y servicios interactivos a nivel mundial, incluyendo mejoras de
software, asistencia tcnica, rastreo de pedidos, inscripcin a seminarios, documentacin y capacitacin. El Mapa de Carreteras de
Negocios por Internet de Cisco agrega informacin sobre soluciones, programas, herramientas y recursos de ventas. Ambos programas
permiten a Cisco y a sus socios comunicaciones globales instantneas, una mejor productividad, sistemas de negocios consistentes y con
menores costos ."Para muchas empresas establecidas, la Web ha legitimizado alianzas", observ el director de alianzas globales de
Accenture, un socio de Cisco en el ramo de la seguridad en comunicaciones inalmbricas.
El manejo de acuerdos de colaboracin plantea retos, ya que no todos los acuerdos permiten que las empresas generen valor o logren los
objetivos que esperaban inicialmente. Cisco ha estandarizado su forma de manejar los acuerdos de asociacin. Sin embargo, sigue
trabajando en mejorar las probabilidades de xito de dichas alianzas al manejar mejor asuntos como la confianza, el compromiso y la
cultura que conforman lo que la empresa denomina "las dependencias y relaciones entrelazadas" con sus socios.
Desde el principio, Cisco busc socios con culturas organizacionales similares a la suya a fin de evitar conflictos personales y estratgicos.
Esta estrategia tambin ayud a garantizar la continuidad de las alianzas, incluso si los empleados responsables de Cisco o de sus socios
dejaban sus puestos. Sin embargo, la globalizacin ha obligado a Cisco a ingresar a una gama de mercados ms amplia, a veces para

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seguir los patrones de expansin de sus clientes, en ocasiones para abordar negocios con posibles clientes y, otras, para estudiar nuevas
ideas y productos. Esto ha expuesto a Cisco a diferentes culturas organizacionales y nacionales.
Cisco se dio cuenta del impacto cultural total de esta expansin internacional cuando el trfico hacia su sitio Cisco.com comenz a llegar
desde lugares como Barcelona, Pekn y Berln. Originalmente, la empresa public Cisco.com slo en ingls, por lo que tena un uso
limitado para socios y clientes potenciales de habla hispana, mandarina o alemana. Cisco decidi que deba comunicarse en esos idiomas
si deseaba ganar el apoyo, la cooperacin y el negocio en esos pases.
Cisco trat primero de desarrollar su propio software de traduccin; sin embargo, se asoci finalmente con Uonbridge Technology para
crear un sistema de traduccin humana que automatizara el proceso (Uonbridge Technology es una empresa estadounidense que tambin
depende mucho de acuerdos de colaboracin a nivel mundial). Aunque el sistema es automatizado, el personal puede hacer cambios por
factores culturales y modificar las traducciones adecundolas conforme se necesite. Cisco.com se publica actualmente en muchos
idiomas. Ms an, aunque Cisco dirige centralmente los sistemas de respaldo final del sitio, depende de sus casi 70 oficinas de ventas y
apoyo locales en todo el mundo para mantener pginas en idiomas especficos y tener la seguridad de que los documentos sean
relevantes para los socios de varios pases.
A pesar de los problemas ocasionales, las alianzas son un aspecto importante de la estrategia internacional de Cisco. Cisco empez a
usar las asociaciones en una etapa temprana y ha seguido recurriendo a ellas para ampliar su capacidad de servir a sus clientes en ms
mercados alrededor del mundo. Su filosofa de asociaciones mutuamente benficas (en cualquier pas del mundo) y sus esfuerzos para
mejorar el rendimiento de sus socios han aumentado la competitividad de Cisco a travs de productos innovadores, una slida distribucin
y una red de servicios globales. Al mismo tiempo, sus socios aumentan su credibilidad en los negocios y ganan mayor penetracin en el
mercado.

INTRODUCCIN
La figura 14.1 muestra que las empresas deben elegir un modo operativo internacional para lograr sus objetivos y
ejecutar sus estrategias. Muchas de las formas entre las que pueden elegir implican la colaboracin con otras empresas.
Adems, una empresa puede producir en su pas de origen o en el extranjero. En el captulo 8 explicamos las razones
para producir en el extranjero en lugar de exportar, y analizamos por qu (teoras de la adecuacin y la internalizacin)
las empresas desearan controlar la produccin extranjera por medio de la inversin directa. No obstante, las empresas
realizan con frecuencia gran parte de sus operaciones internacionales a travs de formas de colaboracin que reducen
su control. La figura 14.2 muestra los tipos de esquemas de colaboracin (recuadro ms claro). La EMN verdaderamente
experimentada con una orientacin totalmente global utiliza generalmente la mayora de los modos operativos
disponibles, seleccionndolos conforme a caractersticas de operacin extranjeras o de productos especficos. Adems,
dichos modos se pueden combinar. Por ejemplo, Wendy's, de Estados Unidos, estableci una coinversin en Canad
con IAWS, de Irlanda, para elaborar pan precocido (horneado parcialmente y congelado despus para su envo) que se
enviara a las franquicias Tim Hortons de Wendy's en Canad y a una subsidiaria de IAWS Cuisine de France, en
Estados Unidos. Cuando los esquemas de colaboracin cobran importancia estratgica para una o ms de las empresas
(al tener un gran impacto en el rendimiento total), se les conoce como alianzas estratgicas. En realidad, el trmino

alianza estratgica describe, a menudo, una amplia gama de mecanismos de colaboracin, ya sea que tengan o no
relevancia estratgica real. Las colaboraciones plantean oportunidades y problemas diferentes de los que genera el
comercio o la inversin directa.
Este captulo analiza los motivos y los tipos de acuerdos de colaboracin, as como los problemas y mtodos que nos
permiten manejarlos.

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A N T O L O G A

FIGURA 14.1 Acuerdos de colaboracin como modos de operacin en los negocios internacionales

INFLUENCIAS EXTERNAS

OPERACIONES
OBJETIVOS

FACTORES FSICOS Y
SOCIALES
ESTRATEGIA

MEDIOS
AMBIENTE COMPETITIVO
Modos

Funciones

Aplicacin de Alternativas

Conduccin independiente
Acuerdos de colaboracin

Las empresas pueden realizar operaciones de negocios internacionales solas o colaborar con otras empresas. Su
decisin recibe la influencia externa de factores fsicos y sociales, y de su ambiente competitivo. Su decisin tambin
depende de sus objetivos y estrategias.
PROPIEDAD DE LA PRODUCCIN

UBICACIN DE LA PRODUCCIN
Pas de origen de la empresa

Pas extranjero
a)

Operaciones de propiedad total

b)

Operaciones de propiedad parcial con

c)

Coinversiones

Acuerdos de participacin accionaria

remanentes
a) Explotacin

Acuerdos sin participacin accionaria

d)

Alianzas con participacin accionaria

a)

Licencias

b)

Franquicias

c)

Contratos

de

administracin

de

operaciones
d)

Operaciones llave en mano

Figura 1.4 Modos alternativos de operacin para la expansin de mercado en el extranjero.

MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIN
COLABORACIN O DE INTERDEPENDENCIA ORGANIZACIONAL
Las razones que llevan a las empresas a establecer acuerdos de colaboracin para sus operaciones domsticas,
tambin se aplican a sus operaciones internacionales. Por ejemplo, una en McDonald's, que opera por medio de
franquicias en Estados Unidos, tambin lo modo en pases extranjeros por las razones que analizaremos en la siguiente
seccin. Las empresas tambin establecen acuerdos de colaboracin en el extranjero por otros motivos. Por ejemplo de
las razones por las que Cisco realiz una coinversin en India fue porque las leyes prohiban la propiedad total. La figura

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A N T O L O G A

14.3 muestra las razones, tanto generales como especficas, para establecer acuerdos de colaboracin. Esta figura
tambin se refiere a los tres objetivos que persiguen los negocios internacionales, presentados en el captulo 1.

OBJETIVO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Expandir ventas

Adquirir recursos

Minimizar riesgos

MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE

COLABORACIN

MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE

COLABORACIN

Generales
Diseminar y reducir costos
Especializarse en sus capacidades o fortalezas
Evitar o contrarrestar la competencia
Integracin vertical y horizontal
Aprender de otras empresas

Especficos para los negocios internacionales

Obtener activos en ubicaciones especficas
Superar obstculos legales
Diversificarse geogrficamente
Minimizar su exposicin en ambientes de riesgo

Figura 14.3 Relacin de las alianzas estratgicas con los objetivos internacionales de las empresas. Los acuerdos de colaboracin deben
ayudar a lograr los objetivos de las empresas, sin importar si operan internacional mente. Adems, los acuerdos de colaboracin ofrecen
beneficios especficos para las operaciones internacionales de las empresas.

Recuerde que cada participante en un acuerdo de colaboracin posee su propia meta para operar a nivel internacional y
sus propios motivos para asociarse. Por ejemplo, GM estableci una coinversin con Avtovaz, de Rusia. GM deseaba la
produccin de vehculos de bajo precio de Avtovaz para venderla en pases en desarrollo, y Avtovaz buscaba los
recursos financieros y tcnicos de GM para fabricar vehculos deportivos utilitarios (SUV) en Rusia.
Motivos para establecer acuerdos de colaboracin -Generalidades
En esta seccin, explicaremos las razones por las que las empresas colaboran con otras tanto en sus operaciones
domsticas como en el extranjero: diseminar y reducir costos, permitirles especializarse en sus fortalezas, evitar o
contrarrestar la competencia, asegurar vnculos verticales y horizontales, y aprender de otras empresas.
Diseminar y reducir costos Para producir o vender en el extranjero, una empresa debe incurrir en ciertos costos fijos.
Dado un volumen pequeo de negocios, puede ser ms barato para la empresa subcontratar a un especialista para que
lleve a cabo el trabajo en vez de realizarlo internamente. Un especialista puede diseminar los costos fijos en ms de una
empresa. Si el negocio crece lo suficiente, la empresa contratante puede manejar el negocio por s misma a un costo
ms bajo. Las empresas deben valorar peridicamente si manejarn de forma interna o externa sus operaciones.
Una empresa puede tener un excedente de capacidad productiva o de ventas que puede usar para producir o vender a
otra empresa. La empresa que realiza la produccin o las ventas puede ir reduciendo sus costos promedio, cubriendo
sus costos fijos de manera ms completa. Del mismo modo, la empresa que ofrece en contrato su produccin o ventas

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2 9

(subcontratacin) no tendr que incurrir en costos fijos que tendran que ser cargados a volmenes pequeos de
produccin o ventas. El uso de esta capacidad excedente tambin podra reducir el tiempo de arranque de la empresa
que se abastece externamente, proporcionndole un flujo de efectivo ms rpido. Adems, la empresa subcontratada
podra contar con el conocimiento especfico del ambiente, como la forma de manejar las regulaciones y la fuerza laboral,
que le costara ms obtener por s misma a la empresa que busca la subcontratacin. En aadidura, las empresas que
usan esquemas de subcontratacin pueden carecer de los recursos propios para "hacerlo por su cuenta". Al sumar
esfuerzos con otras instancias, las empresas pueden realizar actividades que de otro modo estaran ms all de sus
posibilidades. Esto es especialmente importante para las empresas pequeas y nuevas, pero tambin lo es para las
grandes empresas cuando el costo por el desarrollo o la inversin es muy alto. Por ejemplo, el costo de construccin del
parque temtico de Disney en Hong Kong es tan alto que podra comprometer la capacidad incluso de una empresa tan
grande como Disney. Es por ello que el gobierno de Hong Kong comparte la propiedad y los costos.
Sin embargo, los proyectos de coinversin suelen aumentar los costos operativos. Negociar con otra empresa y
transferirle tecnologa puede ser costoso. Adems, mantener relaciones con otras empresas tambin cuesta dinero.
Especializarse en sus fortalezas El enfoque empresarial basado en recursos afirma que cada empresa posee una
combinacin nica de capacidades. Una empresa puede tratar de mejorar su rendimiento concentrndose en las
actividades que concuerden mejor con sus fortalezas y dependiendo de otras empresas para que la abastezcan con
productos, servicios o actividades de apoyo para las cuales sea menos eficiente. Las empresas grandes y diversificadas
ajustan constantemente sus lneas de productos para centrarse en sus fortalezas. Este ajuste puede hacer que se
queden con productos, activos o tecnologas que no deseen explotar por s mismas, pero que es posible transferir en
forma rentable a otras empresas. Por ejemplo, Caterpillar, Coca-Cola y Philip Morris no consideran que sus fortalezas
radiquen en el negocio de la ropa, por lo que han otorgado licencias a otras empresas para que coloquen sus logotipos
en las prendas que ellos producen. Adems, las empresas pueden aumentar su potencial por medio de la coinversin,
por lo que obtienen mayores beneficios de los que lograran actuando por s mismas. Sin embargo, un acuerdo de
coinversin tiene una vigencia limitada, que permite a una empresa explotar un producto, activo o tecnologa en particular
por s misma si, en una fecha posterior, obtiene las herramientas clave necesarias.
Evitar o contrarrestar a la competencia En ocasiones, los mercados no son tan grandes como para concentrar a muchos
competidores. Por ello, las empresas se pueden unir para no tener que competir entre s. Por ejemplo, alrededor de 30
empresas de comunicaciones, incluyendo a GTE, MCI, AT &T y Cable and Wireless se han unido para formar New
World, una red de fibra ptica de banda ancha que conecta a Estados Unidos con Amrica Latina y el Caribe. Las
empresas tambin pueden combinar sus recursos para enfrentar a un lder del mercado. Por ejemplo, Coca-Cola y
Danone establecieron una alianza para vender agua embotellada en Estados Unidos, de tal forma que pudieran ser lo
suficientemente grandes para desafiar a PepsiCo y Nestl, las dos empresas que tienen las participaciones ms grandes
en el mercado. Por otro lado, las empresas se pueden coludir simplemente para aumentar las utilidades de cada una.
Slo algunos pases, especialmente los de habla inglesa, elaboran y procuran leyes en contra de la colusin.
Otro ejemplo de cmo evadir a la competencia nos lo dan los principales productores de aluminio, quienes han diseado
contratos de intercambio que les permiten ahorrar costos de transporte. Todas estas empresas estn integradas
verticalmente, aunque esto no ocurre en todos los pases' donde operan. Alcan realiza actividades de fundicin,
manufactura y ventas en Canad, pero slo de manufactura y ventas en Francia. Pechiney tiene actividades de fundicin,
manufactura y ventas en Francia, pero slo de manufactura y ventas en Canad. Alcan proporciona a Pechiney trabajos
de fundicin en Canad a cambio de la misma cantidad de fundicin que esta empresa entrega a Alcan en Francia. De
este modo, las empresas continan compitiendo por las ventas en cada mercado sin tener que estar tan verticalmente
integradas en cada uno. De manera similar, las fbricas europeas de Ford manufacturan automviles para Mazda, la cual
los vende en Europa, y las fbricas japonesas de Mazda manufacturan vehculos para Ford, que son vendidos en Japn.

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Asegurar
Asegurar vnculos verticales y horizontales La integracin vertical genera ahorros de costos y seguridad en el
abastecimiento. No obstante, las empresas carecen de la capacidad o los recursos necesarios para poseer y dirigir toda
la cadena de valor de actividades. Como ejemplo, recuerde el caso de LUKoil en el captulo 8. Esta empresas tiene
reservas petroleras abundantes, pero carece de la capacidad de distribucin final, por lo que adems de realizar
adquisiciones en el extranjero, ha establecido acuerdos de colaboracin en pases que le garantizan mercados para su
petrleo.
La integracin horizontal puede proporcionar productos terminados o componentes. Para los productos terminados,
pueden darse economas de escala en la distribucin, por ejemplo, los representantes de ventas pueden ofrecer toda la
lnea de productos, incrementando as las ventas por costo fijo en una sola visita a clientes potenciales. Por ejemplo,
Duracell, el fabricante ms grande de bateras y Gillette, el principal fabricante de hojas de rasurar, combinan sus fuerzas
de ventas en muchas partes del mundo para obtener economas de escala. Tambin puede haber un incremento de los
ingresos debido a la diversificacin de productos cuyas ventas fluctan en diferentes momentos.
Una de las reas de crecimiento ms rpido para los acuerdos de colaboracin se dan en las industrias con proyectos
demasiado grandes para ser realizados por una sola empresa; por ejemplo, aviones y sistemas nuevos de comunicacin.
Para alcanzar un acuerdo de este tipo, diferentes empresas (a veces de distintos pases) acuerdan afrontar los altos
costos y riesgos del trabajo para desarrollar los componentes que se requieren para el producto final. Por ello, una
empresa lder compra los componentes a las empresas que realizaron las distintas partes del bien en desarrollo.
Aprender de otras empresas Muchas empresas buscan las coinversiones para conocer la tecnologa, los mtodos
operativos o los mercados domsticos de su socio para que sus propias habilidades se extiendan o profundicen,
hacindolas ms competitivas en el futuro. Recuerde el caso del captulo 11 sobre la IED en China: el gobierno chino
permite a las empresas extranjeras ingresar al mercado chino a cambio de la transferencia de su tecnologa a los socios
chinos. En ocasiones, cada socio puede aprender del otro, motivo que impulsa a las alianzas entre los fabricantes de
vinos estadounidenses y europeos, como la Opus One Winery que es propiedad de Robert Mondavi de Estados Unidos y
Baron Philippe de Rothschild de Francia.
Motivos para establecer acuerdos de colaboracin -mbito internacional
En esta seccin, seguiremos analizando las razones por las que las empresas establecen acuerdos de colaboracin,
abarcando las razones que se aplican slo a las operaciones internacionales. Especficamente, estas razones son
obtener instalaciones en cierta ubicacin, superar obstculos legales de los gobiernos, diversificar geogrficamente y
minimizar su exposicin en ambientes riesgosos.
Obtener activos de ubicacin especficos Las diferencias culturales, polticas, competitivas y econmicas entre pases
crean barreras para las empresas que desean operar en el extranjero. Cuando se sienten mal equipadas para manejar
estas diferencias, dichas empresas pueden tratar de colaborar con empresas locales que las ayuden a manejar las
operaciones en ese pas. Por ejemplo, en primera instancia Wal-Mart trat primero de ingresar al mercado japons por su
propia cuenta, pero se rindi despus de tener ventas desalentadoras. Ahora, ha regresado con un socio japons, Seiyu,
que est ms familiarizado con los gustos japoneses y las reglas para abrir nuevas tiendas en ese pas. De hecho, la
mayora de las empresas extranjeras en ese pas necesitan colaborar con firmas japonesas que pueden ayudarles a
garantizar la distribucin y la contratacin de una fuerza laboral competente, dos activos que las empresas extranjeras
tienen dificultad para obtener por cuenta propia. Esto ha sido especialmente cierto con las empresas farmacuticas. Las
10 empresas farmacuticas occidentales ms importantes poseen alrededor del 45 por ciento del mercado global de
medicamentos, pero slo una cuarta parte del mercado japons. El acceso a los canales de distribucin fue la razn
principal por la que Merck estableci una alianza con Chugai, en Japn, para el desarrollo y marketing de medicamentos
que se venden en farmacias.

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Superar los obstculos

obstculos gubernamentales Muchos pases limitan la propiedad extranjera. Por ejemplo, Estados Unidos
limita la propiedad extranjera en las lneas areas que sirven al mercado domstico y en los fabricantes de equipo de
defensa estratgico. Mxico limita la propiedad en la industria petrolera. China e India son particularmente restrictivas y
exigen a menudo que las empresas compartan la propiedad o hagan numerosas concesiones para ayudar a estos pases
a lograr sus objetivos econmicos y de soberana. Por lo tanto, las empresas tienen que colaborar si desean penetrar en
ciertos mercados extranjeros. Otros factores legales pueden influir en la decisin de la empresa; entre ellos, estn las
diferencias en las tasas fiscales y el monto mximo de la repatriacin de ganancias que la empresa puede remitir a su
pas de origen.
Las compras gubernamentales, en particular las de naturaleza militar, constituyen otra rea que puede obligar a las
empresas a colaborar. De hecho, los gobiernos dan preferencia a acuerdos que incluyan a compaas nacionales. Por
ejemplo, Northrop Grumman de Estados Unidos hizo equipo con Rolls-Royce del Reino Unido para abastecer de motores
navales tanto a navos britnicos como estadounidenses.
La colaboracin puede ser un medio para proteger un activo. Muchos pases proporcionan poca proteccin de facto a los
derechos de propiedad intelectual (por ejemplo, marcas comerciales, patentes y derechos de autor) a menos que se
insista a las autoridades constantemente. Para impedir la piratera de estos productos, las empresas han establecido
acuerdos de colaboracin con las firmas locales, las cuales vigilan a sus socios locales para asegurarse de que nadie
ms use el activo en dicha zona. Adems, algunos pases proporcionan proteccin slo si el activo en cuestin registrado
internacionalmente se explota a nivel local durante un periodo especfico. Si la empresa no usa el activo en el pas
durante ese periodo, entonces cualquier empresa que lo use primero gana el derecho sobre l. Por ejemplo, Burger King
no us su nombre a tiempo en el mercado Australiano, por lo que ahora otra empresa lo usa en ese pas y Burger King
vende su comida en los restaurantes Hungry ]ack.
Diversificacin geogrfica Al operar en diversos pases (diversificacin geogrfica), una empresa puede mejorar sus
ventas e ingresos debido a que los ciclos del negocio ocurren en diferentes momentos en los distintos pases. Los
acuerdos de colaboracin ofrecen un medio inicial rpido para ingresar a mltiples mercados. Ms an, si las condiciones
del producto favorecen una estrategia de diversificacin ms que una estrategia de concentracin (recuerde el anlisis
del captulo 13), existen ms razones convincentes para establecer acuerdos de colaboracin en el extranjero. Sin
embargo, estos acuerdos sern menos atractivos para las empresas cuyas actividades ya estn ampliamente extendidas
o para las que poseen abundantes recursos para dicha expansin.
Minimizar su exposicin en ambientes de riesgo Las empresas se preocupan de que los cambios polticos o econmicos
afecten la seguridad de sus activos e ingresos de sus operaciones extranjeras. Una manera de minimizar la prdida
ocasionada por acontecimientos polticos en el extranjero consiste en reducir al mnimo la base de activos ubicados en el
exterior o compartirlos. Un gobierno estar menos dispuesto a realizar alguna accin en contra de una operacin
conjunta por el temor de enfrentar la oposicin de ms de una empresa, sobre todo si stas son de diferentes pases y
pueden conseguir el apoyo de sus gobiernos. Otra forma de reducir el riesgo consiste en establecer operaciones en
diversos pases. Esta estrategia reduce la posibilidad de que todos los activos ubicados en el extranjero encuentren un
ambiente adverso al mismo tiempo.
TIPOS
TIPOS DE ACUERDOS DE COLABORACIN
Los diversos tipos de operaciones en el exterior son diferentes entre s por el monto de recursos que la empresa
compromete en sus operaciones extranjeras y en la proporcin de recursos ubicados en el pas de origen en relacin a
los ubicados en el extranjero. Las licencias, por ejemplo, pueden dar como resultado un menor compromiso de capital
adicional que una alianza estratgica.
A lo largo de este anlisis, tenga en mente que siempre hay sacrificios. Por ejemplo, la decisin de no adquirir una
participacin sobre la propiedad de la produccin extranjera (por ejemplo, otorgando una licencia de produccin a una

A N T O L O G A

3 2

empresa extranjera) puede reducir la exposicin al riesgo poltico; no obstante, el conocimiento sobre ese ambiente ser
lento, por lo que se retrasarn (quiz en forma permanente) las utilidades estimadas de la produccin y venta del
producto en el extranjero.
Tambin tenga en mente que cuando una empresa posee un recurso deseado, nico y difcil de duplicar, est en una
buena posicin para elegir la forma operativa que desee. Esta forma preferida podra ser la exportacin, la venta desde
una inversin directa o la participacin en un acuerdo de colaboracin. Sin embargo, cuando una empresa carece de esta
fuerza de negociacin, enfrenta la posibilidad de tener competencia y tendr que buscar un mecanismo que ocupe un
lugar ms bajo en su lista de prioridades; de otro modo, un competidor puede tomar la delantera en el mercado.
Otra limitacin que enfrentan los gerentes es encontrar un socio adecuado. Por ejemplo, si la alianza implica una
transferencia de tecnologa, puede ser imposible encontrar una empresa local suficientemente familiarizada con la
tecnologa, o que posea valores y prioridades muy similares a los de la empresa que transfiere dicha tecnologa. De
hecho, hay costos relacionados con la transferencia de tecnologa a otra entidad. Generalmente, es ms barato hacer
transferencias dentro de la familia corporativa existente, como de la empresa matriz a la subsidiaria, que transferir a otra
empresa. La diferencia de costos es especialmente importante cuando la tecnologa es compleja porque el personal de
una subsidiaria est ms familiarizado con los enfoques que usa la empresa matriz.
Algunas consideraciones adicionales con respecto a los acuerdos de colaboracin
Hemos examinado las razones por las que las empresas participan en acuerdos de colaboracin. Antes de explicar los
tipos de acuerdos, analizaremos dos variables que influyen en la eleccin que hacen los gerentes sobre un tipo u otro de
acuerdo: su deseo de controlar las operaciones extranjeras y la expansin previa de sus empresas en el extranjero.
Control Cuanto ms dependa una empresa de los acuerdos de colaboracin, ms probabilidades tendr de perder el
control sobre las decisiones, incluyendo las relacionadas con la calidad, las orientaciones de productos nuevos y donde
expandir la produccin. Esto se debe a que cada socio tiene voz en estas decisiones y el rendimiento global de cada uno
puede mejorar de manera diferente. Los acuerdos externos tambin implican compartir los ingresos, un aspecto
importante que se debe considerar en el caso de empresas con grandes utilidades potenciales, porque una empresa
podra desear conservadas todas para s misma. Estos acuerdos tambin son riesgosos en el sentido de que la
informacin puede llegar ms rpido a los posibles competidores. La prdida del control sobre la flexibilidad, los ingresos
y la competencia son variables importantes que una empresa debe considerar al momento de elegir las formas de operar
en el extranjero.
Expansin previa de la empresa Cuando una empresa ya tiene operaciones (que posee totalmente) en un pas
extranjero, algunas de las ventajas de asociarse con otra empresa para manejar la produccin o las ventas ya no son tan
importantes. La empresa sabe cmo operar en el pas extranjero y puede tener una capacidad excedente que usar en
incrementar la produccin o ventas. Sin embargo, todo depende de si la operacin extranjera existente est en una lnea
de negocios o realiza una funcin muy relacionada con el nuevo producto o servicio o con la actividad que inicia en el
extranjero. Cuando hay similitud (por ejemplo, cuando una empresa que ya produce equipo de oficina decide producir un
nuevo tipo de este equipo), es ms probable que la nueva produccin se maneje internamente. En empresas altamente
diversificadas o cuando las operaciones son limitadas (tales como cuando las filiales producen componentes slo para la
empresa matriz), la instalacin extranjera existente podra estar manejando bienes o funciones de manera tan diferente a
lo planeado que sea ms fcil tratar con una empresa extranjera experimentada.

3 3

A N T O L O G A

Licencias
Bajo un acuerdo de licencia, una empresa (el cedente de la licencia) otorga derechos de propiedad intangibles a otra
empresa (el licenciatario) para usarlos en un rea geogrfica especfica durante un periodo determinado. A cambio, el
licenciatario paga comnmente una regala al cedente. Los derechos pueden ser exclusivos (el cedente de la licencia no
puede otorgar derechos a otra empresa) o no exclusivos (puede ceder los derechos a otras empresas). El Servicio de
Ingresos Internos de Estados Unidos clasifica la propiedad intangible en cinco categoras.
1.

Patentes, inventos, frmulas, procesos, diseos, patrones.

2.

Derechos de autor por composiciones artsticas, literarias o musicales.

3.

Marcas comerciales, nombres comerciales y nombres de marca.

4.

Franquicias, licencias, contratos.

5.

Mtodos, programas, procedimientos, sistemas.

Generalmente, el cedente de la licencia est obligado a proporcionar informacin y asistencia tcnica, y el licenciatario
est obligado a explotar los derechos con eficacia y pagar una compensacin al cedente de la licencia.
Motivos
Motivos principales para las licencias Con frecuencia, un nuevo producto o proceso puede afectar slo parte de la
fabricacin total de una empresa y nicamente durante un tiempo limitado. El volumen de ventas puede no ser lo
suficientemente grande como para garantizar el establecimiento de instalaciones de manufactura y ventas en el
extranjero. Una empresa que ya est operando en el extranjero puede producir y vender a un costo ms bajo y con un
tiempo de arranque ms corto, impidiendo as que los competidores ingresen al mercado. Para el cedente de la licencia,
disminuye el riesgo de operar instalaciones y mantener inventarios. El licenciatario podra descubrir que el costo del
acuerdo es menor que si desarrollara por s mismo el nuevo producto o proceso.
Para el ramo industrial en el que los cambios tecnolgicos son frecuentes y afectan a muchos productos, con frecuencia
las empresas de varios pases intercambian tecnologa en vez de competir unas con otras en cada producto y mercado.
Un acuerdo de este tipo se denomina licencia cruzada. Por ejemplo, Fujitsu de Japn, Saifun Semiconductors de Israel y
Advanced Micron Devices de Estados Unidos establecieron un acuerdo de licencia cruzada para el intercambio de
tecnologa de memoria no voltil complementaria.
Pago El monto y el tipo de pago vara de un acuerdo de licencia a otro. Cada contrato se negocia por separado. La figura
14.4 muestra los factores principales que determinan el pago del monto. En el cuadro superior izquierdo, los factores
especficos del acuerdo destacan las clusulas negociadas que pueden afectar el valor para el licenciatario (por ejemplo,
el valor sera mayor si las ventas potenciales fueran elevadas). El cuadro superior derecho de la figura enumera los
factores relacionados con el ambiente que pueden afectar el valor de la licencia.

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A N T O L O G A

FIGURA 14.4 Factores determinantes de la compensacin para las licencias internacionales de tecnologa

FACTORES ESPECFICOS DEL ACUERDO

FACTORES RELACIONADOS CON EL AMBIENTE

Que afectan el valor de la tecnologa

Que afectan el valor de la tecnologa

Restricciones comerciales (incluyendo las

exportaciones)
Exclusividad de la licencia
Lmites en el tamao de la produccin
Requisitos de calidad del producto
Disposiciones de retrocesin
Disposiciones de correspondencia
Vigencia del acuerdo
Edad de la tecnologa
Duracin de la patente
Otras limitaciones en el uso de la tecnologa

Regulacin gubernamental sobre la licencia (tanto

del pas del cedente como del pas del licenciatario)
Nivel de competencia en el mercado del producto
del licenciatario
Nivel de competencia entre proveedores
alternativos de tecnologa similar
Riesgos polticos y de negocios en el pas del
licenciatario
Normas del producto y la industria
Capacidad de aceptacin de la tecnologa en el pas
del licenciatario

PRECIO DE LA OFERTA DEL CEDENTE DE

LA LICENCIA

PRECIO QUE OFRECE EL LICENCIATARIO

Lmite superior: menor que el
1. Estimado de las utilidades adicionales
obtenidas por el uso de la tecnologa
o
2. Estimado de los costos para desarrollar la
misma o similar tecnologa
o
3. Estimado de los costos para obtener la misma
tecnologa o similar tecnologa de la mejor fuente
alternativa

Lmite superior: menor que la

1. Estimacin de las utilidades adicionales
para el licenciatario obtenidas por el uso de la
tecnologa
o
2. Estimacin del costo que pagara el
licenciatario para obtener la misma tecnologa
similar de fuentes alternativas
Lmite inferior :
Estimacin de los costos directos de
transferencia, costos de oportunidad y costos
de I y D

Margen de
negociacin

Precio de cero

Lmite inferior:
Estimado de los costos directos de transferencia
del cedente de la licencia

El cuadro superior izquierdo enumera los factores del acuerdo de licencia que pueden afectar el valor de la tecnologa
para el Iicenciatario. El cuadro superior derecho presenta los factores externos para las empresas negociantes que
pueden afectar el precio. La parte inferior muestra cmo el margen de negociacin deriva del clculo de las utilidades y
los costos del cedente de la licencia y del licenciatario.
El licenciatario puede pagar un monto menor si su gobierno establece lmites superiores de pago o si otras compaas
compiten para vender una tecnologa similar. Debido a que ni el cedente de la licencia ni el licenciatario pueden estar
seguros del precio que la otra parte est dispuesta a aceptar, en la parte inferior de la figura se ilustra el margen de
negociacin basado en las expectativas mutuas.
Algunos pases en desarrollo establecen controles de precios sobre lo que los licenciatarios pueden pagar, o insisten
poder exportar los bienes que les son licenciados. Su razonamiento indica que vender nicamente al mercado local
genera una produccin en pequea escala que disemina los costos fijos de manera inadecuada y aumenta los precios al
consumidor. Los cedentes de licencias al respecto han argumentado que si los licenciatarios exportan, deben pagar

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3 5

regalas ms altas porque las empresas no podran vender derechos exclusivos a las partes de otros pases. Las EMN
tambin han argumentado que el desarrollo de tecnologas de procesos para la produccin en pequea escala en pases
con mercados pequeos es con frecuencia demasiado costoso, pero se lleva a cabo cuando es econmicamente factible.
Las empresas usualmente negocian un pago inicial para cubrir los costos de transferencia cuando se trata de una
licencia de tecnologa, y despus cobran regalas basadas en el uso real o proyectado. Los cedentes de licencias hacen
esto porque generalmente se requiere ms que una transferencia de documentos cuando intentan desplazar tecnologa
al extranjero. Este desplazamiento requiere ingeniera, consultora y adaptacin. El licenciatario comnmente corre con
los costos de transferencia, por lo que el cedente de la licencia est dispuesto a garantizar una adaptacin suave. Por
supuesto, la licencia de algunos activos, como los derechos de autor y las marcas comerciales, tienen costos de
transferencia mucho ms bajos.
La tecnologa puede ser vieja o nueva, obsoleta o an en uso en su pas de origen, cuando una empresa la licencia.
Muchas empresas transfieren tecnologa en una etapa temprana o incluso estando en desarrollo, de tal manera que los
productos lleguen a diferentes mercados en forma simultnea. Este ingreso simultneo a los mercados es importante
cuando se vende a los mismos clientes industriales en diferentes pases y cuando las campaas de promocin global son
eficaces. Por un lado, la nueva tecnologa puede ser ms valiosa para un licenciatario porque sta puede tener una vida
til ms larga. Por otro lado, la tecnologa ms reciente, sobre todo la que est en etapa de desarrollo, es menos valiosa
debido a su valor incierto en el mercado.
Ventas a entidades controladas Aunque pensamos en los acuerdos de licencias como esquemas de colaboracin entre
empresas no asociadas, muchas licencias se otorgan a empresas que pertenecen total o parcialmente al cedente de la
licencia. Una licencia podra ser necesaria para transferir tecnologa al exterior porque las operaciones en el pas
extranjero, aunque pertenezcan totalmente a la empresa matriz, generalmente como subsidiarias, se consideran
empresas independientes desde el punto de vista legal. Cuando una empresa posee menos del 100 por ciento, un
acuerdo de licencia independiente puede ser un medio para compensar al cedente de la licencia por las contribuciones
que van ms all de la mera inversin en capital y recursos gerenciales.
Franquicias
Las franquicias son una forma especializada de licencias en las que el franquiciante no slo vende a un franquiciatario el
uso de la propiedad intangible (generalmente una marca comercial) esencial para el negocio, sino adems proporciona
asistencia operativa al negocio en forma continua (por ejemplo, a travs de la promocin de ventas y capacitacin). En
muchos casos, el franquiciante abastece las provisiones. Por ejemplo, Domino's Pizza otorga a los franquiciatarios tanto
el prestigio del nombre de Domino's como los servicios de apoyo para el arranque del negocio, tales como informacin
para la distribucin de la tienda y el equipo, y un programa de capacitacin gerencial. Como parte de la relacin continua,
ofrece mejores precios y estandarizacin a travs de compras centralizadas, como la adquisicin de grandes volmenes,
ms baratos, de queso mozzarella en Nueva Zelanda para usado en todo el mundo. En cierto sentido, un franquiciatario y
un franquiciante funcionan casi como una empresa verticalmente integrada porque los involucrados son
interdependientes y cada uno produce parte del producto o servicio que finalmente llega al consumidor.
En un tiempo los franquiciantes dependieron de las ferias comerciales peridicas y las costosas visitas a pases
extranjeros para promover su proceso de expansin. Sin embargo, debido a la Internet, ahora reciben solicitudes de
informacin por correo electrnico las 24 horas al da, siete das a la semana.
No obstante, la aceptacin del concepto de franquicia depende mucho de la existencia de altos niveles de ingreso,
educacin, medios masivos de comunicacin y un espritu emprendedor. Por ejemplo, China ha aceptado las franquicias
con lentitud (de las 625 tiendas de KFC, slo 26 estn dirigidas por franquiciatarios), pero las condiciones para que las
franquicias crezcan en ese pas se estn volviendo mucho ms favorables.
Se dice que las franquicias se originaron cuando el rey Juan de Inglaterra las otorg para la recaudacin de impuestos.
En el siglo XVIII, las cerveceras alemanas otorgaban franquicias a los bares como distribuidores. Hoy en da, las

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franquicias se relacionan ms con Estados Unidos, aunque muchos concesionarios de franquicias internacionales no son
originarios de este pas. Las empresas que han tenido un crecimiento ms rpido como franquicias estadounidenses han
sido las que ofrecen servicios empresariales y de alimentos porque el mercado para estas empresas es bastante maduro.
Las empresas estadounidenses encuentran mayor crecimiento en el extranjero que en su propio pas.
Organizacin de las franquicias Un franquiciante puede penetrar en un mercado extranjero negociando directamente con
los franquiciatarios o estableciendo una franquicia maestra y dando a ese establecimiento (generalmente local) los
derechos para abrir locales propios o desarrollar subfranquicias en el pas o la regin. En este ltimo caso, los
subfranquiciatarios pagan regalas a la franquicia regional o maestra, la que remite, a su vez, un porcentaje
predeterminado al franquiciatario principal. McDonald's maneja sus operaciones japonesas de esta manera. Las
empresas estn ms dispuestas a usar un sistema de franquicia maestra cuando no confan en evaluar a los
franquiciatarios potenciales y cuando es muy costoso vigilar y controlar las operaciones de los franquiciatarios
directamente.
Si el franquiciante no es reconocido por mucha gente local, podra tener dificultades para convencerla de realizar
inversiones. La gente est dispuesta a realizar inversiones en franquicias reconocidas porque el nombre es una garanta
de calidad que puede atraer clientes. Por lo tanto, es comn que los franquiciatarios poco conocidos ingresen a
mercados extranjeros con algunos locales propios y que puedan servir como muestras para atraer franquiciatarios.
Modificaciones operativas Garantizar ubicaciones adecuadas para las franquicias puede constituir un problema serio. Y
encontrar proveedores puede aumentar las dificultades y los gastos. Por ejemplo, McDonald's tuvo que construir una
fbrica de panes para hamburguesa en el Reino Unido, y ayudar a los agricultores de Tailandia a desarrollar la
produccin de papa. Otro problema para la expansin de las franquicias en el extranjero lo han constituido las
restricciones gubernamentales o legales que dificultan la obtencin de un permiso de operacin satisfactorio.
Muchos fracasos de las franquicias en el extranjero se deben a que el franquiciante no investig extensamente el
mercado domstico en primera instancia. Los franquiciantes necesitan desarrollar suficiente flujo de efectivo y destreza
gerencial antes de considerar la expansin hacia el extranjero. Sin embargo, incluso un concesionario de franquicias
establecido domsticamente, puede experimentar dificultades para lograr penetracin en el extranjero, como es posible
observar por los problemas que enfrentaron Burger King en el Reino Unido, Wendy's en Australia y Long John Silver's en
Japn. Un dilema de los concesionarios de slidas franquicias domsticas es que su xito se debe a tres factores: la
estandarizacin del producto y servicio, el gran reconocimiento ganado a travs de la promocin y los controles de costos
eficaces. Cuando ingresan a muchos mercados extranjeros, los franquiciantes pueden tener dificultades para reproducir
estos factores de xito. Al mismo tiempo, en tanto ms adaptaciones se hagan a las condiciones del pas anfitrin, menos
tendr que ofrecer el concesionario de la franquicia a un franquiciatario. En gran parte, el xito de los franquiciantes
estadounidenses en Japn se debe a la asimilacin entusiasta de los productos occidentales en ese pas. Por ello, los
franquiciantes tuvieron que hacer adaptaciones ah. Wendy's vende una hamburguesa teriyaki y Little Caesars ofrece
esprragos, papas, calamar y algas como ingredientes de sus pizzas. McDonald's cambi la pronunciacin de su nombre
en Japn a "MaKudonaldo" y sustituy el nombre de Ronald McDonald por Donald, debido a problemas de
pronunciacin. No obstante, en tanto ms adaptaciones hagan los concesionarios de franquicias, tendrn menos que
vender a concesionarios potenciales.
Contratos gerenciales
Uno de los activos ms importantes que una empresa tiene a su disposicin es el talento gerencial, que puede transferir
a nivel internacional especialmente a sus propias instalaciones en el extranjero. Los contratos gerenciales son los medios
por los cuales una empresa puede transferir dicho talento, usando parte de su personal de gerencia para dar asistencia a
una empresa extranjera durante un periodo especfico a cambio de sus honorarios. De esta forma, la empresa puede

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obtener ingresos con un desembolso de capital mnimo. Generalmente, los contratos tienen una vigencia de tres a cinco
aos y los honorarios fijos o basados en el volumen, ms que en las utilidades, son los ms comnmente acordados.
Una empresa recurre a contratos gerenciales cuando considera que una empresa extranjera puede dirigir su operacin
existente o nueva de manera ms eficiente que ella misma. Por ejemplo, la Autoridad Britnica de Aeropuertos (BAA)
tiene contratos para dirigir aeropuertos en Indianpolis (Estados Unidos), Npoles (Italia) y Melbourne (Australia) porque
ha desarrollado destrezas exitosas en la administracin de aeropuertos.
Por medio de los contratos gerenciales, el pas anfitrin obtiene la asistencia que desea sin necesidad de realizar una
inversin extranjera directa. A su vez, la empresa que lleva a cabo la gerencia recibe ingresos sin tener que efectuar un
desembolso de capital. Este mecanismo ha sido importante en las operaciones de hoteles del Medio Oriente, porque los
gobiernos de esa regin han restringido la propiedad extranjera. Sin embargo, los honorarios operativos han bajado y los
trminos de los contratos se han restringido para muchos de los operadores de hoteles internacionales, debido al
desarrollo de ms habilidades locales y a una mayor competencia. Esto ha hecho que empresas como Six Continents, Le
Meridien y Hilton busquen ms propiedades de las que podran manejar para mantener sus anteriores niveles de ingreso.
Operaciones llave en mano
Las operaciones llave en mano son un tipo de acuerdo de colaboracin en el que una empresa contrata a otra para
construirle instalaciones completas, listas para operar. Frecuentemente, las empresas que construyen operaciones llave
en mano son fabricantes de equipo industrial y constructoras. Tambin pueden ser consultores y fabricantes que
consideran que realizar una inversin por su propia cuenta en el pas es poco viable.
El cliente de una operacin llave en mano es generalmente una oficina gubernamental. Muchas empresas han decidido
realizar trabajos de diseo y construccin, por ejemplo, de autopistas y puertos, sobre todo en lugares donde existen
restricciones a la propiedad privada o extranjera. Al momento de escribir estas lneas, algunos de los proyectos ms
grandes tienen que ver con la reconstruccin de Irak despus de la guerra de 2003, cuyos costos se calculan entre
25,000 y 100,000 millones de dlares.
Una caracterstica que diferencia al negocio de las operaciones llave en mano de otras operaciones de negocios
internacionales es el tamao de los contratos. La mayora de los contratos son de millones de dlares y muchos son por
miles de millones de dlares, lo que significa que slo algunas empresas muy grandes, como Bechtel, Pluor, Halliburton,
Parsons y Rust International, atienden a la mayor parte del mercado internacional. Por ejemplo, Bechtel construy una
fbrica de semiconductores para Motorola en China y un dueto para BP en Argelia. A menudo, empresas ms pequeas
actan como subcontratistas de los principales proveedores de operaciones llave en mano. Sin embargo, las grandes
empresas son vulnerables a las dificultades econmicas cuando los gobiernos cancelan grandes contratos.
La naturaleza de estas operaciones otorga mucha importancia a la contratacin de ejecutivos con contactos de alto nivel
en el extranjero, as como a las ceremonias y al fomento de buenas relaciones, como la apertura de instalaciones durante
la celebracin de la independencia del pas anfitrin, o la asistencia del jefe de estado para que inaugure una instalacin.
Por ejemplo, la empresa suiza ABB y la Companhia Brasileira de Proyectos e Obras de Brasil hicieron una coinversin
para construir una presa para el gobierno de Malasia. Programaron la firma del contrato de tal manera que el primer
ministro de Malasia pudiera estar presente en la ceremonia. Aunque las relaciones pblicas son importantes para ganar
contratos llave en mano, se requieren otros factores, como el precio, el financiamiento de exportaciones, la calidad
gerencial y tecnolgica, la experiencia y la reputacin, para vender contratos de esa magnitud.
El pago de una operacin llave en mano generalmente se realiza en etapas conforme va progresando la obra.
Comnmente, el pago inicial corresponde del 10 al 25 por ciento, otro 50 a 65 por ciento se paga conforme el contrato
avanza y el resto se liquida una vez que la instalacin est operando de acuerdo con lo establecido en el contrato.
Debido al tiempo prolongado que transcurre entre el inicio y la terminacin del contrato, la empresa que lleva a cabo
operaciones llave en mano puede enfrentar fluctuaciones monetarias y debe protegerse por medio de clusulas de
escala diferencial o contratos de aumentos de costos. Como el pago final se realiza slo si la instalacin est operando

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3 8

satisfactoriamente, es importante especificar claramente en un contrato qu significa "satisfactoriamente". Por esta razn,
muchas empresas insisten en llevar a cabo un estudio de viabilidad como parte del contrato llave en mano, de tal manera
que no construyan algo que, aunque lo desee el gobierno local, sea demasiado grande o ineficiente. La ineficiencia
podra crear problemas legales que ocasionan la retencin del pago final.
Muchos contratos llave en mano son para la construccin en reas remotas, por lo que se requieren la construccin
masiva de viviendas e importacin de personal. Los proyectos pueden implicar la construccin de toda una
infraestructura bajo las condiciones ms adversas, como el complejo para Minera Escondida que construy Bechtel en
una zona alta de los Andes. Por lo tanto, los operadores de estos proyectos deben tener experiencia tanto para contratar
trabajadores dispuestos a laborar en reas remotas durante periodos prolongados, como para transportar y usar
provisiones en condiciones muy adversas.
Si una empresa mantiene un monopolio de ciertos activos o recursos, como tecnologa de punta en refinera, a otras
empresas se les har difcil competir para obtener un contrato de esta naturaleza. Sin embargo, conforme el proceso de
produccin se vuelve conocido, aumenta el nmero de competidores para dichos contratos. Las empresas de pases
industrializados tienden a realizar proyectos que requieren tecnologa de vanguardia, en tanto que las empresas de
pases como India, Corea y Turqua pueden competir mejor por proyectos convencionales en los que los costos de la
mano de obra son importantes.
Coinversiones
Un tipo de participacin conjunta de la propiedad que es popular entre las empresas internacionales es la coinversin, en
la que ms de una organizacin es propietaria de una empresa. Recuerde el caso introductorio donde Cisco participa en
numerosas coinversiones. Aunque las empresas participan generalmente en una coinversin para lograr objetivos
particulares, dicha asociacin puede seguir operando indefinidamente conforme el objetivo se vuelve a definir. Se piensa
a veces que una coinversin est integrada por dos empresas, cada una de las cuales posee la mitad de la propiedad; no
obstante, es frecuente la participacin de ms de dos organizaciones en la propiedad. Adems, una organizacin
controla a menudo ms del 50 por ciento de la empresa. El tipo de organizacin legal puede ser una asociacin, una
corporacin o alguna otra forma de asociacin permitida en el pas de operacin. Cuando participan ms de dos
organizaciones, la coinversin se denomina consorcio.
Casi cualquier combinacin posible de socios puede existir en una coinversin, incluyendo a:

Dos empresas del mismo pas que se unen en un mercado extranjero, como NEC y Mitsubishi (Japn) en el
Reino Unido.

Una empresa extranjera que se une con una empresa local, como Great Lakes Chemical (Estados Unidos) y A.
H. Al Zamil en Arabia Saudita.

Empresas de dos o ms pases que establecen una alianza en un tercer pas, como la unin de Diamond
Shamrock (Estados Unidos) y Sol Petrleo (Argentina) en Bolivia.

Una empresa privada y un gobierno local que integran una coinversin (denominada en ocasiones empresa
mixta), como la unin de Philips (Holanda) con el gobierno indonesio.

Una empresa privada que se une a una empresa de propiedad estatal en un tercer pas, como BP Amoco
(empresa privada britnica y estadounidense) y Eni (empresa italiana de propiedad gubernamental) en Egipto.

En tanto ms empresas participen en la coinversin, ms compleja ser la direccin del acuerdo.

Por ejemplo, cuando el gobierno australiano privatiz Hazelwood Power Station, una empresa britnica (National Power),
una empresa australiana (el Commonwealth Bank Group) y dos empresas estadounidenses (PacifiCorp y Destec Energy)
compraron la empresa de servicios elctricos. Esta asociacin signific que cuatro empresas participaran en la toma de
decisiones. La figura 14.5 muestra que conforme una empresa aumenta el nmero de socios y reduce la participacin de
la propiedad que cada uno posee en una operacin extranjera, disminuye su capacidad para controlar la operacin.

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A N T O L O G A

Ciertos tipos de empresas favorecen las coinversiones ms que otras. Las empresas que prefieren las coinversiones son
generalmente nuevas en operaciones extranjeras o tienen una toma de decisiones domstica descentralizada. Como
estas empresas acosrumbran ejercer un control descendente en sus organizaciones, es ms fcil para ellas hacer lo
mismo a nivel internacional.

Muchos
Consorcio

Contrato de
gerencia

NMERO DE SOCIOS

Operacin
llave en mano

Franquicia

Licencia
Coinversin
Contrato de ventas
Alianza de
participacin
accionaria

Ninguno
Propiedad total

ESCALA DE PROPIEDAD

Participacin accionaria
(mayor)

Participacin

Sin participacin accionaria

(menos propiedad)

Figura 14.5 complejidad del control relacionada con la estrategia de colaboracin.

Cuanto mayores sean las participaciones de la propiedad y menor el nmero de socios, ser ms fcil para las empresas controlar sus
operaciones extranjeras. Observe que los acuerdos sin participacin accionaria pueden tener uno o ms socios.

Alianzas de participacin accionaria

Una alianza de participacin accionaria es un acuerdo de colaboracin en el que por lo menos una de las empresas
colaboradoras adquiere una posicin de propiedad (casi siempre minoritaria) en la otra u otras empresas. En algunos
casos, cada parte adquiere una propiedad, como la compra de parte de las acciones de la otra empresa o el intercambio
de algunas acciones entre empresas. Por ejemplo, General Motors adquiri una participacin del 20 por ciento en Fiat y
esta empresa adquiri un 5 por ciento de participacin en General Motors. El propsito de la propiedad accionaria es
afianzar un contrato de colaboracin, como un contrato entre proveedor y comprador, de tal manera que sea ms difcil

4 0

A N T O L O G A

romperlo, sobre todo si la propiedad es lo suficientemente grande como para asegurar a la empresa inversionista una
participacin en la junta "directiva. La industria de las aerolneas ejemplifica el uso de alianzas de participacin
accionaria. Analizaremos la industria de las lneas areas en el caso final de este captulo.
PROBLEMAS DE LOS ACUERDOS DE COLABORACIN
Aunque los acuerdos de colaboracin tienen muchas ventajas, algunas empresas los evitan ya que muchos acuerdos
generan problemas que obligan a los socios a renegociar sus relaciones. Los socios podran renegociar sus
responsabilidades, propiedad o estructura gerencial. A pesar de las nuevas relaciones, muchos acuerdos se rompen o no
se renuevan al final del contrato inicial. En las coinversionaes, sucede a menudo que un socio compra la participacin
accionaria del otro, de tal manera que la operacin contine como una subsidiaria extranjera de propiedad total. En otras
rupturas, las empresas aceptan terminar el acuerdo o reestructuran su alianza.
La figura 14.6 muestra que el divorcio de una coinversin (y el divorcio de otros acuerdos de colaboracin) puede ser
planeado o no planeado, amistoso u hostil, de mutuo acuerdo o no. Las tensiones principales en los acuerdos de
colaboracin se deben a cinco factores: la importancia para los socios, los objetivos diferentes, problemas de control, las
contribuciones y asignaciones comparativas, y las diferencias culturales.Pese a que nos concentraremos en estos
problemas, no queremos decir que no hay historias de xito. Las hay. Por ejemplo, la alianza entre Xerox (Estados
Unidos) y Rank (Reino Unido) ha funcionado bien durante un largo periodo e, incluso, tiene por s misma una coinversin
en Japn con Fuji Photo, la cual tambin ha funcionado bien.
ESCENARIOS
DE SEPARACIN
Planeado
En oposicin a
No planeado
Amistoso
En oposicin a
Hostil

Acuerdo mutuo
En oposicin a
Un socio no est de acuerdo

EJEMPLOS

RESULTADOS

EJEMPLOS

General
Motors
(Estados
Unidos) y Toyota (Japn)

Trmino por adquisicin

Daewoo Motors (Corea del Sur)

y General Motors (Estados
Unidos)

Trmino por disolucin

Meiji Milk (Japn) y Borden

(Estados Unidos)

Trmino por reorganizacin y

reestructuracin de la alianza

Matsushita Electric Industries

Co. (Japn) y Solbourne
Computer (Estados Unidos)

AT&T (Estados
Olivetti (Italia)

Unidos)

Vitro (Mxico)
Y Corning (Estados Unidos)
Coors Brewing Co. (Estados
Unidos) y Molson Breweries
(Canad)
Ralston
Purina
(Estados
Unidos) y Taiyo Fishery (Japn)
Sover S.P.A (Italia) y Suzhou
Spectacles No. 1 Factory
(China)

Figura 14.6 Modelos alternativos de disolucin de las coinversiones. Hay una variacin considerable tanto en la forma en que terminan las
coinversiones como en el resultado de la operacin despus del trmino. Cualquier escenario podra tener cualquier resultado.

Importancia de la colaboracin para los socios

Un socio puede dar mayor atencin a un acuerdo de colaboracin que el otro. Si las cosas salen mal, el socio activo
culpa al menos activo por su falta de atencin y el menos activo culpa al ms activo por tomar malas decisiones. La
diferencia en la atencin puede ser debida al tamao distinto de los socios. Por ejemplo, si el acuerdo se establece entre
una empresa grande y otra pequea, la colaboracin implica una porcin de operaciones mayor para la empresa
pequea que para la grande, por lo que la empresa pequea puede adquirir mayor inters en la alianza. Adems, si
existen desacuerdos, la empresa pequea podra estar en desventaja porque carece de los recursos para enfrentar a la
empresa grande. Por ejemplo, Igen, una empresa estadounidense pequea luch durante 4 aos y gast 40 millones de
dlares en honorarios legales (equivalentes a un ao de sus ventas) para ganar una resolucin mayor de 500,000

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millones de dlares. Sin embargo, este ejemplo es raro porque la mayora de las empresas pequeas no puede enfrentar
a una empresa ms grande de manera tan eficaz.
Objetivos diferentes
Aunque las empresas participan en acuerdos de colaboracin porque tienen capacidades complementarias, sus objetivos
pueden evolucionar en forma distinta con el paso del tiempo. Por ejemplo, un socio puede desear reinvertir los ingresos
para tener un mayor crecimiento y el otro puede desear recibir dividendos. Un socio puede desear expandir la lnea de
productos y el territorio de ventas mientras que el otro puede considerar estas acciones como una competencia para sus
operaciones de propiedad total. Un socio puede desear vender o comprar productos a la empresa y el otro puede no
estar de acuerdo con los precios. O podran tener distintos puntos de vista sobre las normas de rendimiento. Por ejemplo,
GM forma parte de una alianza estratgica en Tailandia con Fuji Heavy Industries en la que exporta vehculos a Opel en
Alemania y Subaru en japn. Debido a los desacuerdos en cuanto a la calidad, ambas empresas llevan a cabo
inspecciones, un acuerdo que es costoso y prolongado para ambas partes. Las empresas han tenido desacuerdos
incluso con respecto a las normas para los trabajos de pintura.
Problemas de control
Al compartir los activos con otra empresa, una empresa puede perder parte del control en la calidad del uso de los
activos. Por ejemplo, Calvin Klein otorg una licencia a Warnaco para fabricar sus pantalones de mezclilla y ropa interior,
los cuales representaban alrededor del 40 por ciento de las ventas de Calvin Klein. Aunque ambas empresas estaban
ubicadas en Estados Unidos, Calvin Klein argument que las ventas de Warnaco a travs de vendedores no autorizados
como Costco y B.J.'s Wholesale Club, as como los cambios no autorizados en los diseos estaban diluyendo la imagen
de sus productos a nivel mundial. Sin embargo, para romper el contrato se requiri un litigio prolongado y costoso.
Algunas empresas poseen nombres de marcas comerciales reconocidas que dan licencias en el extranjero para la
manufactura de ciertos productos que ellos nunca han producido o con los que no tienen experiencia. Por ejemplo, Pierre
Cardin ha otorgado la licencia de su marca a cientos de licenciatarios en veintenas de pases. Estos licenciatarios ponen
la marca en cientos de productos, desde prendas de vestir hasta sbanas y desde relojes hasta desodorantes. La
vigilancia y el control de tal diversidad es tan difcil que los productos de calidad deficiente con la etiqueta de Pierre
Cardin daan la imagen de los productos de excelente calidad. Pierre Cardin tuvo que reestructurar sus acuerdos y
aumentar su publicidad para restablecer el renombre de su marca. En el mundo actual, los problemas que surgen en un
pas se comunican rpidamente a los consumidores de otros pases.
En los acuerdos de colaboracin, aunque el control se otorga a uno de los socios, ambos son responsables de los
problemas. Por ejemplo, en la alianza estratgica de KFC en China, la responsabilidad de todos los informes financieros
a las autoridades chinas recay en el socio chino. Sin embargo, China consider a ambos socios responsables de
evasin de impuestos como resultado del informe deficiente. Ms an, en coinversiones y contratos gerenciales existen
reas grises respecto a quin controla a los empleados. Por ejemplo, en el contrato gerencial de 10 aos de Holiday Inn
en el Tbet, la empresa no poda dar incentivos ni disciplinar a su personal. Por consiguiente, no poda hacer mucho
cuando los meseros y meseras tomaban sus descansos para comer al mismo tiempo que los huspedes llegaban al
comedor. Adems, los empleados pueden sentirse incmodos porque no saben quin est a cargo. Por ejemplo, en una
coinversin entre Merrill Lynch (de Estados Unidos) y UFJ (de Japn), un gerente japons de alto nivel cuestion:
" Quin se va a hacer cargo, un japons, un estadounidense o ambos?"
Cuando ninguna empresa por s sola tiene el control en un acuerdo de colaboracin, la operacin puede carecer de
direccin. Al mismo tiempo, aunque un socio domine, debe tomar en cuenta los intereses de la otra empresa.

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Contribuciones y asignaciones de los socios

La capacidad de un socio para contribuir con tecnologa, capital o algn otro activo puede disminuir con el paso del
tiempo en comparacin con la habilidad de su socio. Por ejemplo, en la alianza entre P&G y Phuong Dong Soap &
Detergent en Vietnam, P&G deseaba expandirse, pero Phuong no contaba con los fondos para expandirse ni deseaba
que P&G obtuviera una propiedad mayor. El socio dbil puede ocasionar un retraso en el avance del acuerdo, dando
como resultado la disensin entre los socios. Adems, un socio puede sospechar que el otro est tomando ms de la
operacin (en particular, en casos de activos basados en el conocimiento) de lo que en realidad lo hace. En casi todos
los acuerdos de colaboracin, existe el peligro de que un socio use los activos aportados por el otro socio, permitindole
convertirse en un competidor (quiz la nica excepcin seran los proyectos llave en mano para construir infraestructura).
De hecho, existen muchos ejemplos de empresas que continan por su cuenta despus que ya no necesitan a su socio,
sobre todo si el propsito de la colaboracin es obtener conocimiento. Por ejemplo, Abbott Laboratories adquiri acciones
de Hokuriku Seiyaku en la alianza estratgica japonesa que ambas mantenan despus de ganar mucha experiencia en
Japn. Es difcil que las empresas que compiten de frente con sus empresas bsicas en algunos mercados cooperen
totalmente con la misma empresa bsica en otro. En el caso de las coinversiones, ambos socios pueden lograr
ganancias considerables cuando cada uno ofrece expansin de mercado y tecnologa al otro.
Diferencias culturales
Debido a su nacionalidad, las empresas difieren en la manera como evalan el xito de sus operaciones. Por ejemplo,
las estadounidenses tienden a evaluar el rendimiento con base en las utilidades, la participacin en el mercado y
beneficios financieros especficos. Las empresas japonesas lo evalan con respecto a la ayuda que proporciona una
operacin para desarrollar una posicin estratgica, sobre todo mejorando sus destrezas. Las empresas europeas se
basan ms en un equilibrio entre la rentabilidad y el logro de objetivos sociales. Estas diferencias pueden significar que
un socio est satisfecho, en tanto que el otro no lo est. Anheuser-Busch atribuy la ruptura de su alianza con Modelo
(empresa mexicana) al hecho de que Modelo era dirigida como un negocio familiar y se negaba a ceder control. Ms an,
algunas empresas no desean colaborar con organizaciones que tienen culturas muy diferentes. Por ejemplo, a las
empresas britnicas no les agrada asociarse con empresas japonesas, sobre todo por las dificultades del idioma. A pesar
de estos problemas potenciales, las alianzas estratgicas de pases culturalmente distantes sobreviven al menos tan bien
como lo hacen las integradas por socios de culturas similares.
Adems de la cultura nacional, las diferencias en las culturas corporativas tambin pueden crear problemas a las
coinversiones. Por ejemplo, una empresa puede estar acostumbrada a promover gerentes del interior de la organizacin,
en tanto que la otra incluye en su bsqueda a gerentes que estn fuera de la organizacin. Una empresa puede usar un
estilo gerencial participativo, en tanto que la otra puede tener un estilo autoritario. Una puede ser emprendedora, en tanto
que la otra evita el riesgo. Por esta razn, muchas empresas desarrollarn alianzas slo despus de haber tenido
experiencias positivas de largo plazo con la otra como resultado de contratos de distribucin, licencias u otros acuerdos
contractuales. Sin embargo, como ocurre con el matrimonio, una relacin positiva previa entre dos empresas no garantiza
que los socios se acoplen bien en una alianza estratgica. La compatibilidad de las culturas corporativas tambin es
importante para afianzar las relaciones.
MANEJO DE LOS ACUERDOS EXTRANJEROS
Si la colaboracin logra mejorar los objetivos estratgicos de la empresa que "operar de manera autnoma", sta debe
descartar tomar responsabilidades por s misma. Sin embargo, a medida que el arreglo evoluciona, los socios debern
reajustar decisiones; por ejemplo la base de recursos de una empresa puede cambiar en comparacin con la de otras
empresas, lo que hace que la colaboracin sea ms o menos ventajosa. Adems, el ambiente externo cambia. Puede ser
que cierta ubicacin se vuelva econmicamente riesgosa o que el gobierno anfitrin prohba la propiedad extranjera en
reas donde la asociacin preferira efectuar negocios en el futuro. Debido a estos cambios, una empresa necesita
revalorar continuamente la confluencia entre la colaboracin y su estrategia. Ahora, analizaremos cmo las empresas

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cambian sus formas operativas, cmo pueden encontrar socios potenciales y negociar con ellos, qu previsiones
contractuales son las ms importantes en los acuerdos y cmo necesitan evaluar el rendimiento de los acuerdos de
colaboracin.
Dinmica de los acuerdos de colaboracin
En el captulo 1 analizamos cmo las empresas se desplazan del manejo externo al interno de las operaciones
extranjeras y cmo profundizan su compromiso con el paso del tiempo. Sin embargo, el costo de cambiar de una forma a
otra -por ejemplo, de las licencias a las instalaciones de propiedad total-, puede ser muy alto debido a la necesidad de
ganar experiencia y al posible pago de cuotas de liquidacin a otra empresa.
La colaboracin con una empresa local ofrece la oportunidad de aprender del socio, permitiendo a la empresa hacer con
confianza un compromiso ms profundo. Al mismo tiempo, el aprendizaje en un mercado permite a una empresa ingresar
a otro mercado con un nivel de compromiso ms alto. No obstante, la capacidad para transferir lo aprendido de un
mercado a otro es estimulada por la similitud cultural entre mercados.
La tensin organizacional se puede desarrollar internamente a medida que las operaciones internacionales de una
empresa cambian y crecen. Por ejemplo, cambiar de la exportacin a la produccin en el extranjero puede reducir el
tamao de una divisin de productos domsticos. Diversos centros que generan utilidades pueden percibir que tienen
derecho a vender en un pas donde la empresa est a punto de ingresar. El personal legal, tcnico y de marketing puede
tener perspectivas totalmente distintas sobre los contratos. Bajo estas circunstancias, puede funcionar un enfoque de
equipo para evaluar las decisiones y el rendimiento. Una empresa tambin debe desarrollar mecanismos para evaluar el
rendimiento, separando lo que el personal puede y lo que no puede controlar en los diferentes centros que generan
utilidades.
Al mismo tiempo, existe evidencia de que conforme las empresas participan en ms acuerdos de colaboracin, obtienen
de ellos un mejor rendimiento. En esencia, pueden elegir mejor a sus socios y aprenden a lograr mayores sinergias
como consecuencia del vnculo entre sus socios y sus propias operaciones.
Bsqueda de socios compatibles
Una empresa puede buscar un socio para sus operaciones extranjeras o reaccionar a la propuesta de una empresa para
que colabore con ella. En cualquier caso, es necesario evaluar al socio potencial no slo por los recursos que pueda
proporcionar, sino tambin por su motivacin y compatibilidad. Una empresa puede identificar a socios potenciales
revisando revistas especializadas y asistiendo a conferencias tcnicas. Los socios tambin pueden conocerse en
actividades sociales. Despus de que una empresa establece contacto y se relaciona con los gerentes de una empresa
local, dichos gerentes pueden ofrecer presentar a gerentes de otras empresas. Una empresa puede aumentar su propia
visibilidad participando en ferias comerciales, distribuyendo folletos y estableciendo contactos en el lugar de la posible
colaboracin, aumentando as la probabilidad de que la empresa sea considerada como un socio por otras firmas. La
capacidad comprobada para manejar tipos similares de colaboracin es una calificacin profesional clave. Por ejemplo, la
trayectoria de Cisco ha influido indudablemente en otras empresas para considerada como un socio. Debido a una buena
trayectoria, un socio puede basarse ms en la confianza que en otros mecanismos de control costosos para tener la
seguridad de que sus intereses no sean usurpados. Una vez dentro de un acuerdo de colaboracin, los socios tambin
tienen la posibilidad de fomentar la confianza a travs de sus acciones en el acuerdo de colaboracin. No obstante, cada
empresa debe empezar en algn punto. Sin una trayectoria comprobada, una empresa tendr que negociar ms duro
con un socio y hacer ms concesiones.

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4 4

Proceso de negociacin
Adems de los puntos analizados en el captulo 12 sobre las negociaciones entre pases, algunos aspectos de la
transferencia de tecnologa son exclusivos de los acuerdos de colaboracin. El valor de muchas tecnologas disminuira
si se usaran o conocieran ampliamente. Los contratos siempre han incluido previsiones para que el receptor no divulgue
esta informacin. Adems, algunos vendedores han mantenido la propiedad y la produccin de componentes especficos
de tal manera que los receptores no conozcan totalmente el producto ni tengan la capacidad de producir una copia
exacta. Con frecuencia, una empresa desea vender tcnicas que an no ha usado comercialmente. Un comprador se
puede negar a comprar lo que todava no ha visto ni evaluado, pero un vendedor que muestra el proceso al comprador
potencial se arriesga a divulgar la tecnologa del proceso. Se ha vuelto comn establecer acuerdos previos que protejan
a todas las partes.
Otra rea de negociacin controvertida es el secreto que rodea a los trminos financieros del acuerdo. Por ejemplo, en
algunos pases, las oficinas gubernamentales deben aprobar contratos de licencias. A veces, estas autoridades consultan
a sus contrapartes de otros pases con respecto a acuerdos similares para mejorar su posicin de negociacin con las
EMN. Muchas EMN objetan este procedimiento porque consideran que los trminos del contrato entre dos empresas son
informacin restringida con importancia competitiva, y que las condiciones del mercado generalmente dictan la necesidad
de trminos muy diferentes en distintos pases.
Previsiones contractuales
Al transferir activos a una alianza estratgica o derechos de propiedad intangibles a otra empresa en un acuerdo de
licencia, una empresa pierde indudablemente cierto control sobre el activo o la propiedad intangible. Muchos problemas
potenciales se presentan por esta falta de control y se deben contemplar en el acuerdo original. Aunque es imposible
predecir todos los puntos de desacuerdo en el futuro e incluidos en un contrato, las previsiones al respecto sealan:

Cmo terminar el acuerdo si las partes no se apegan a las directrices.

Los mtodos para evaluar la calidad.

Las limitaciones geogrficas en el uso del activo.

Qu empresa dirigir qu partes de la operacin descrita en el acuerdo.

Cules sern los compromisos futuros de cada empresa.

Cmo cada empresa comprar, vender o utilizar los activos intangibles que surgen del acuerdo de
colaboracin.

Los contratos se deben especificar en detalle, ya que si las cortes deben dictaminar sobre los desacuerdos, ambas
partes debern estar listas para perder algo en la resolucin. La terminacin de los contratos y la resolucin formal de
disputas son costosos y problemticos. Si es posible, es mucho mejor para las partes resolver los desacuerdos entre
ellas. La capacidad para desarrollar una relacin con la gerencia de otra empresa es un aspecto importante que se debe
considerar al elegir un SOCIO.
Evaluacin del rendimiento
La gerencia tambin debe calcular las ventas potenciales, determinar si el acuerdo cumple con las normas de calidad y
evaluar los requisitos de servicio para verificar si la otra empresa est realizando un trabajo adecuado. Se deben
establecer objetivos mutuos para que ambas partes entiendan lo que se espera y las expectativas se deben especificar
en el contrato.
Adems de la evaluacin continua del rendimiento del socio en los acuerdos de colaboracin, una empresa tambin
necesita evaluar peridicamente si el tipo de colaboracin debe cambiar. Por ejemplo, una coinversin puede reemplazar
a un acuerdo de licencia. En algunos casos, aunque un socio est haciendo lo que se espera de l, una empresa debe
evaluar si esa colaboracin ya no le conviene tanto a sus intereses. Por ejemplo, la empresa podra decidir que desea
una IED de propiedad total para tener mayor libertad.

UNIDAD

A N T O L O G A

3. HOTELES

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HOTELES

El negocio de la hospitalidad, es uno de los que ms han crecido en las dos ltimas dcadas;
todo ello en un marco de alta competitividad. Prcticamente en todo el mundo se pueden
encontrar espacios para degustar comida regional as como cocina internacional, este segmento

de negocios o nicho de oportunidad se ha revolucionado en cuanto a su operacin se refiere e internacionalizado de una

manera veloz. Por ejemplo; hace cincuenta aos lo que ahora se conoce como Turismo Rural, ampliamente difundido en
Europa y con ventajosas utilidades para Espaa era prcticamente desconocido.
En Mxico por ejemplo, este negocio aunque en forma conjunta ha implosionado de una manera espectacular, algunos
renglones han quedado inexplotados, as por ejemplo mientras que en Espaa el Turismo Rural es una realidad muy
lucrativa, en Mxico falta mucho para ser explotado como un verdadero negocio y eso no slo se debe a la capacidad de
gasto de los europeos, sino a la visin de negocios de muchos connacionales.
Al tratar de relacionar el negocio de la hospitalidad con los negocios internacionales es preciso determinar que el vnculo
se encuentra de manera precisa en las frmulas de operacin. Para un estudiante especialista es fcilmente perceptible y
evidente subrayar que el valor de muchos negocios no se encuentra en el volumen de la inversin, sino en el concepto
del negocio o de las estructuras administrativas que lo soportan.
Para muchos nefitos, resulta fcil observar un tipo de negocio en particular an ms sencillo determinar el bajo nivel de
la inversin; es cuando toman la decisin de abrir un negocio similar, y ms tiempo se tardan en abrirlo que en darse
cuenta de que van planeando hacia el fracaso.
La pregunta obligada es: y Qu estuvo mal?
La respuesta obligada es: no es la inversin lo que sostiene de manera unidireccional una empresa, pero tampoco el
servicio; tiene mucho que ver con el propio concepto del negocio y su dinmica de trabajo.
En todo el mundo se oye hablar de Disneylandia y para todas las mentes comunes no es ms que un centro de
diversiones, el cual abre muy temprano y cierra muy tarde; para los especialistas en negocios, el valor real de
Disneylandia est centrado en aceptar que no es un centro de diversiones, sino un negocio del segmento de la
hospitalidad. Se trata entonces de que la gente vaya a Disneylandia y por un periodo de tiempo viva en Disneylandia, y
desarrolle ah todas sus actividades sin la necesidad de salir, pero que adems el volumen de actividades por realizar
sea tal que se lleve ms de tres das en vivirlas.
Como corolario de este ejemplo, podemos determinar que ms que juegos mecnicos, un hotel o un restaurante; lo que
ms vale del parque de diversiones es su concepto y esto es lo que en realidad hace maravilloso el mundo de Disney.
Pero Por qu es maravilloso?...
Si la respuesta la da un experto en negocios, es sencillo concluir que lo maravilloso est en la derrama anual de millones
de dlares en utilidades, por ello es que Disney debe mantenerse al da, y a la vez en el pasado, pues no slo se trata de
que se diviertan nios, sino tambin que los adultos recuerden o evoquen pocas felices de la vida.
El negocio de la hospitalidad ha desarrollado frmulas operativas y operadores expertos, estas frmulas fluyen a travs
de los procesos de comercializacin ms complejos y mediante el internet, llegan a cualquier parte del mundo;
destacando as la posibilidad de satisfacer todo tipo de necesidades para todo tipo de gustos sin importar su exigencia.

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Otra pregunta sera Qu tan amplio es el negocio de la hospitalidad?

No slo tiene que ver con la administracin u operacin hotelera, tampoco con todo lo relativo a sofisticados restaurantes
con exquisitos platillos; va desde las vas de comunicacin, sistemas de transporte, hasta espacios y formas de
entretenimiento, vigiando siempre aspectos ambientales, de confort, seguridad, y descanso; sin olvidar nunca lo valioso
de la adulacin en esta creciente industria.
Los negocios internacionales tienen mucho que relacionarse con todos estos sectores y no slo porque cada vez en
mayor medida se busca hacer de los espacios de descanso, espacios de trabajo de alto rendimiento; sino porque, as
como se importa una computadora o se exporta un monitor, tambin se importan y exportan las estructuras
administrativas y operativas especialmente de este campo de negocios; pues es la nica forma de vislumbrar la
rentabilidad mnima con la cual se debe operar; pues las ganancias se cuentan en forma global.
As por ejemplo, un mismo grupo hotelero buscar reducir sus costos operativos homologando sus estructuras
funcionales sin importar distancias o destinos. Es comn que al hablar del negocio de la hospitalidad se induzca primero
en pensar en hoteles, la razn de ello es porque es aqu donde subyace una mayor inversin y naturalmente a mayor
inversin mayor riesgo, por eso las frmulas operativas se clonan de un pas a otro y el desarrollo de la tecnologa est
ms en funcin de acoplar las frmulas a distintos tipos de hoteles con diferentes estructuras administrativas.
Atrs del servicio hotelero, se encuentra toda una industria con procesos logsticos propios, el husped ve una cama
tendida, un portaequipajes limpio o la cara sonriente de un conserje; detrs de todo eso hay un notable esfuerzo por
mantener la calidad de los servicios de manera estandarizada o estratificada; esto ltimo quiere decir que si el servicio no
mejora cuando menos no debe empeorar. Algo as como la condicin de no negatividad dentro de la investigacin de
operaciones, adems la direccin de la empresa buscar siempre posicionarse un poco mejor que la competencia, de ah
surge la comparacin no slo en las instalaciones y el servicio sino tambin en el concepto.
Actualmente, la calificacin hotelera se logra mediante estrellas y hasta hace un par de aos, hablar de un hotel de cinco
estrellas o de un gran turismo, era concebir el mximo lujo en la mxima atencin; pero qu sucede cuando se habla de
un hotel de siete estrellas con incrustaciones de oro en el techo de la recepcin, y donde pasar una noche cuesta treinta
mil pesos mexicanos?
Esto pasa en Dubai, en los Emiratos rabes y nos debe hacer reflexionar de un destino contra otro destino, Qu tiene
que suceder en Acapulco o Tecolutla para no perder la plataforma competitiva? Naturalmente, no slo es el hotel
excesivamente caro para el comn de las personas, tambin lo es el destino per se, playas artificiales, sofisticados
centros de consumo, atractivos espectculos y lo ms selecto de la cocina internacional, ahora bien; A cunto equivale
vivir unas vacaciones de ensueo en uno de estos nuevos destinos? Es all donde debe comenzarse a pensar que el
negocio de la hospitalidad debe operarse mediante estructuras, lo que permitir una evolucin y especializacin de cada
una de estas, mejorando gradualmente en un ordenado en el tiempo de una administracin a otra.
Las estructuras son plataformas perfectamente definidas en cuanto a objetivo, lo que debe hacerse y por cuntas
personas debe hacerse, por ejemplo; en la industria en la que se ha avanzado notablemente en cuanto a la operacin por
estructuras, es la industria de transporte; actualmente todos los buques cargueros de 200 mts. de slora, operan con una
tripulacin de exactamente 20 personas, lo que quiere decir que por cada veinte metros de buque se requiere una
persona; esta es la frmula bsica del Benchmarking, planear negocios de esta forma resulta mucho ms sencillo que
como en el Siglo XVI, en una baranda viajaban hasta veinticinco personas de tripulacin, si consideramos que una
baranda tena cuando mucho 40 mts. de largo en slora.

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En el mundo hotelero altamente especializado, es de lo ms comn referirse a estructuras, estructuras de servicio, de

negocios, de mantenimiento, etc., y por supuesto estructuras administrativas. Y es que se habla de cinco a siete equipos
de alto rendimiento en donde la perfecta integracin dar por resultado una justa calificacin.
Operar un hotel, implica tener una idea precisa de orden, disponibilidad y gentileza en un trabajo para muchos, sofocante.
Significa tener atencin en ms de tres actividades por husped, es decir; que un husped en un hotel en un mismo
momento realiza tres actividades, al tiempo que descansa requiere distraerse y divertirse, en la actualidad un nuevo
vector se adiciona, pues tambin se trabaja; as que para un grupo de diez huspedes se pretende observar cuarenta
operaciones, naturalmente con una escalonada de servicios que as como exigentes requieren ser cubiertos con
sofisticada delicadeza, como es el caso de desayunos, comidas, servicio de bar, lavandera, estacionamiento, salones de
servicio, entre muchas otras operaciones, es recomendable que diariamente se convoque a una junta por el gerente a la
que asistan todos los encargados de cada uno de los equipos de alto rendimiento, los cuales cedern las instrucciones a
sus respectivos relevos de cada turno, no puede faltar el responsable de ventas, gracias a ste; se desencadena el
trabajo de todos los dems y todos los dems deben apoyarlo abriendo sus espacios, lo que quiere decir que el hotel
puede tener un nivel de baja ocupacin, pero los salones de eventos pueden tener un lleno total; aqu ganan todos, pues
las camareras ahora centrarn sus esfuerzos en que los salones estn inmaculados, el botones que normalmente est
pendiente de los huspedes ahora estarn pendientes de los comensales o convencionistas. Dentro de los aparatos o
estructuras operativas adems que se conciben ya sistematizadas y compiladas en un programa de computadora, en
este apasionante negocio, y para el caso de Mxico; lo que ms puede valer es su estructura de ventas, ahora s
tenemos la capacidad de concebir una estructura no slo como el equipo de personas altamente capacitados para
desarrollar un trabajo, sino adems los recursos tecnolgicos y naturalmente instalaciones fsicas, ambiente y la
disponibilidad de espacios; todo ello mezclado da por resultado una estructura operativa y ser de alto rendimiento
cuando sin incrementar el nmero de personas del mismo equipo, sea polifuncional.
La tarea de la estructura de ventas se advierte particularmente compleja cuando se concibe la idea de operar de manera
internacional, no solamente enviando recursos y reportes a una oficina central, sino adems atrayendo eventos y
huspedes desde cualquier parte del mundo, es natural que una plaza revele mejores oportunidades de negocios que
otra, por eso es indispensable que cada una de las estructuras se potencialice para equilibrar estas tendencias.
Para un ignorante naturalmente, Cancn es mucho mejor plaza que Lzaro Crdenas o Veracruz, sin embargo para un
especialista la potencialidad del negocio debe ser la misma, y es el conocimiento, la experiencia pero sobre todo la
visin, las que darn pertinencia a un hotel sobre otro.
Es recomendable que el estudiante investigue ms acerca de la clasificacin hotelera, es decir, gracias a qu se logran
las cinco estrellas; tambin se le recomienda indagar sobre los procesos de auditora y control en este sofisticado
negocio.

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UNIDAD

4. REPRESENTACIN COMERCIAL

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A N T O L O G A

ADMINISTRACIN MUNDIAL

XCO China

DE RECURSOS HUMANOS

participacin (joint venture) XCO, fue una muy mala maana.

Para John Ross, gerente general de la empresa china en coAcababa de hablar por telfono con Phil Smith, su jefe en Sto

Louis, quien exiga saber por qu los rendimientos de la empresa en coparticipacin todava eran de un solo dgito cuatro aos despus
que Ross tomara posesin del puesto principal de la operacin. Smith le dijo: "A estas alturas esperbamos un desempeo mucho mejor,
en particular por tu historial de xitos; necesitas remediar esto, Phil. Nuestra paciencia no es infinita. T sabes que la meta corporativa es
un rendimiento sobre la inversin de 20 por ciento para las unidades de operacin, y tu unidad ni siquiera ya se acerca a esa cantidad".
Ross tena un mal presentimiento ya que Smith acababa de lanzar una advertencia. Haba una amenaza implcita en las exigencias de
Smith respecto a un mejor desempeo. Por primera vez en su carrera de 20 aos en XCO, Ross sinti que su empleo estaba en la cuerda
floja.
XCO era una empresa multinacional de productos electrnicos con sede en Estados Unidos, ventas de 2 000 millones de dlares y
operaciones en ms de 10 pases. XCO China se especializaba en la produccin masiva de placas de circuitos impresos para empresas
en las industrias de telfonos celulares y computadoras. XCO China era una empresa en coparticipacin con Shanghai Electronic
Corporation, antes propiedad del estado, que tena 40 por ciento de las acciones (XCO tena el restante). Si bien XCO tena la mayora de
las acciones, tena que consultar con su socio antes de llevar a cabo inversiones importantes o cambiar los tabuladores de empleo.
John Ross haba estado manejando XCO China durante los ltimos cuatro aos. Lleg a XCO China despus de una carrera muy exitosa
en XCO, que inclua prolongadas asignaciones en Mxico y Hungra. Cuando tom posesin del puesto en China, Ross pens que, de
tener xito, tal vez llegara a un muy buen puesto en la sede corporativa en unos cuantos aos. Ross saba que aceptaba un reto con
XCO. La China, pero nada lo prepar para lo que encontr all. La empresa en coparticipacin era un desastre. Las operaciones eran
terriblemente ineficientes. A pesar de los salarios tan bajos, la mala calidad del producto y los controles de inventario poco estrictos
estaban destruyendo la productividad. La empresa quizs empleaba a demasiada gente, pero el socio chino de XCO pareca ver a la
empresa como un creacin de empleos, y se opuso en repetidas ocasiones a cualquier plan para recortar la fuerza de trabajo.
Para mejorar las cosas, XCO China no estaba al da con los ltimos avances en la tecnologa de fabricacin, y se estaba rezagando
respecto a sus competidores. Ross estaba decidido pero no le estaba siendo nada fcil. Para mejorar las operaciones, Ross le haba
solicitado o de recursos humanos dos especialistas de Estados Unidos para que trabajaran con los empleados chinos del departamento de
produccin. Fue un desastre. Uno de ellos slo dur tres meses y solicit su transferencia de regreso a casa por razones personales. Parece que su esposa odiaba China. El otro se qued un ao, pero su interaccin con los empleados chinos locales fue tan mala, que lo
tuvieron que enviar de regreso a Estados Unidos. Ross habra deseado que el departamento corporativo de recursos humanos de XCO se
hubiera esforzado ms en la seleccin y capacitacin de estos empleados para un nombramiento difcil en el extranjero, pero en retrospectiva tena que admitir que no le sorprendi la falta de capacitacin cultural; despus de todo, a l nunca se la proporcionaron.
Despus de este fracaso, Ross tom un rumbo diferente. Eligi a cuatro de sus mejores empleados chinos de produccin y los envi a las
operaciones de XCO en Estados Unidos, acompaados de un intrprete, para un programa de capacitacin de dos meses sobre las
ltimas tcnicas de produccin. Esto funcion mucho mejor. Los chinos visitaron fbricas eficientes de XCO en Estados Unidos, Mxico y
Brasil, y pudieron apreciar lo que se poda hacer. Regresaron a casa muy motivados para mejorar las operaciones de XCO China. En un
periodo de un ao introdujeron un programa de control de calidad Six Sigma y mejoraron el flujo de inventario de la fbrica de XCO. Ross
no poda caminar en la fbrica sin horrorizarse al ver grandes cantidades de inventario apiladas en el piso o cajas llenas de placas de
circuitos desechadas, que no pasaron las pruebas de calidad despus de ensamblarse. La productividad mejor, y despus de tres
difciles aos, XCO China por fin obtuvo ganancias.
Esto, aparentemente, no fue lo bastante bueno para la sede corporativa. Ross saba que sera difcil mejorar el desempeo an ms. En
China, el mercado se volvi muy competitivo. XCO competa contra muchas otras empresas para producir placas de circuitos impresos
para grandes clientes multinacionales con operaciones de ensamble en China. Los clientes siempre exigan precios ms bajos, y a Ross le
pareca que los precios se reducan casi a la misma velocidad que los costos de XCO. Ross tambin tena una capacidad limitada para
recortar la fuerza laboral por las exigencias de sus socios chinos de la empresa en coparticipacin. Ross trat de explicar todo eso a Phil
Smith, pero Smith pareca no entenderlo. Ross pens: "A este seor slo le interesan los nmeros, no tiene una percepcin del mercado
en China. No tiene idea de lo difcil que es hacer negocios aqu. Trabajo con ahnco para que las operaciones repunten, y no me dan
ningn crdito por ello".
FUENTE: Este caso se bas en entrevistas que realiz Charles Hill.

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5 1

INTRODUCCIN
Este captulo contina con nuestro sondeo sobre las funciones especficas dentro de una empresa internacional, al
examinar la administracin internacional de recursos humanos (ARH). La administracin de recursos humanos se refiere
a las actividades con que una organizacin utiliza sus recursos humanos de manera eficaz. Estas actividades son
determinar la estrategia de recursos humanos de la empresa, contratacin, evaluacin del desempeo, desarrollo
administrativo, remuneracin y relaciones laborales.
Ninguna de estas actividades se desempea en el vaco, todas se relacionan con la estrategia de la empresa. Como
veremos ms adelante, la ARH tiene un importante componente estratgico. A travs de su influencia en el carcter,
desarrollo, calidad y productividad de los recursos humanos de la empresa, la funcin de ARH contribuye a lograr sus
metas estratgicas bsicas de reducir los costos de creacin de valor y agregar valor mediante una mejor atencin a las
necesidades del cliente.
El papel estratgico de la ARH de por s es complejo en una empresa nacional, pero lo es an ms en una empresa
internacional, en donde las actividades de contratacin, desarrollo administrativo, evaluacin del desempeo y
remuneracin se complican por las profundas diferencias en los mercados laborales, cultura, sistemas legales y sistemas
econmicos, entre otros (vanse los captulos 2 y 3). Por ejemplo:

Las prcticas de remuneracin varan de un pas a otro segn sus costumbres administrativas.

Las leyes laborales pueden prohibir la organizacin sindical en un pas y hacerla obligatoria en otro.

Mientras que en un pas se puede buscar con gran inters la legislacin sobre la igualdad en el empleo, es
posible que en otro no suceda igual.

Si la funcin de ARH quiere formar un cuadro de gerentes internacionales capaces de manejar una empresa
multinacional, debe abordar diversas cuestiones. Debe decidir a quin contratar para los puestos administrativos clave de
la empresa, cmo crear gerentes que conozcan las pequeas diferencias en la forma de llevar a cabo negocios en
diferentes pases, cmo remunerar y cmo evaluar el desempeo de los gerentes en los diferentes pases. La funcin de
ARH tambin debe tratar la expatriacin de gerentes. (Un gerente expatriado es un ciudadano de un pas que trabaja en
el extranjero, en una de las subsidiarias de la empresa). Debe decidir cundo emplear a expatriados, a quin enviar como
expatriado a los distintos puestos, ser muy claro en cuanto a la razn por la cual lo hace, remunerarlos adecuadamente y
asegurarse que rindan sus informes y se reorienten en forma adecuada al regresar a casa.
El caso inicial detalla lo que sucede cuando la funcin de ARH no funciona tan bien como debera. XCO envi a dos
expatriados a XCO China para ayudar a John Ross, el atribulado jefe de esa unidad, pero ninguno de los expatriados
tuvo xito. Aparentemente, el departamento de RH eligi a dos empleados bien calificados desde un punto de vista tcnico, pero no idneos para un nombramiento difcil en el extranjero. Esto no es inusual. Como veremos, una gran
cantidad de expatriados regresan a casa antes de completar su periodo de servicio, con frecuencia porque, aunque
tengan las habilidades tcnicas para desempear el trabajo, no cuentan con las habilidades necesarias para
desempearse en un contexto cultural diferente, o porque a sus esposas no les agrada el lugar. En favor de Ross hay
que decir que encontr una solucin al problema, al enviar a dos empleados chinos a Estados Unidos y capacitarlos en
las ms recientes tcnicas de fabricacin. El caso de XCO tambin ilustra otro problema en la ARH: cmo evaluar el
desempeo de gerentes expatriados que operan en circunstancias muy diferentes a las de su pas de origen. Es obvio
que en este caso a John Ross lo evaluaban con base en el desempeo de su unidad en comparacin con los criterios de
rentabilidad de toda la empresa, pero estos criterios no representaban las difciles condiciones que Ross hered, ni los
problemas inherentes del mercado chino. Las multinacionales ms hbiles encontraron formas de lidiar con este
problema y ajustar los criterios de evaluacin del desempeo para tomar en consideracin las diferencias de contexto. Da
la impresin que XCO no hizo esto.

A N T O L O G A

5 2

En este captulo comenzaremos por analizar con detalle la funcin de la ARH en una empresa internacional. Hablaremos
un poco sobre el papel estratgico de la ARH. Despus desviaremos nuestra atencin hacia las cuatro reas principales:
polticas de contratacin, capacitacin y desarrollo administrativo, evaluacin del desempeo y polticas de remuneracin.
Destacaremos las implicaciones estratgicas de cada actividad. El captulo termina con un vistazo a las relaciones
laborales internacionales y las relaciones entre la administracin de relaciones laborales de la empresa y sus estrategias
en general.
La funcin estratgica de la administracin internacional de recursos humanos (ARH)
Un extenso y creciente cuerpo en investigacin acadmica sugiere que se requiere un fuerte acoplamiento entre los
recursos humanos y la estrategia para lograr una alta rentabilidad. Como lo comentamos en los captulos 12 y 13, para
lograr un desempeo superior se requiere no slo la estrategia correcta, si no tambin que la estrategia se base en la
estructura organizacional correcta. La estrategia se aplica por medio de la estructura organizacional. En la figura 18.1
(que se basa en la figura 13.1), las personas son la piedra angular de la estructura organizacional de una empresa. Para
que una empresa supere a sus rivales en el mercado mundial, debe tener a las personas correctas en los lugares
correctos. Estas personas deben contar con la capacitacin adecuada para tener las habilidades necesarias para
desempear su trabajo en forma eficiente, y para que su conducta sea congruente con la cultura deseada de la empresa.
Sus paquetes de remuneracin deben crear incentivos para que emprendan acciones coherentes con la estrategia de la
empresa, y el sistema de evaluacin de desempeo debe medir la conducta deseada.
Como se indica en la figura 18.1, la funcin de recursos humanos, por medio de las actividades de contratacin,
capacitacin, remuneracin y evaluacin del desempeo, tiene un efecto crtico en las personas, cultura, incentivos y
elementos del sistema de control de la estructura organizacional de la empresa (los sistemas de evaluacin del
desempeo son parte de los sistemas de control). Por ello, los profesionales en recursos humanos tienen un papel
estratgico de importancia crtica. Es su responsabilidad configurar estos elementos de la estructura organizacional de tal
forma que sean congruentes con la estrategia, para aplicada con eficacia.
En suma, los recursos humanos superiores pueden ser una fuente continua de alta productividad y ventaja competitiva
en la economa mundial. Al mismo tiempo, en las investigaciones se considera que muchas empresas internacionales
todava tienen un margen para mejorar la efectividad de su funcin de recursos humanos. En un estudio de
competitividad que se llev a cabo entre 326 grandes multinacionales, los autores descubrieron que uno de los puntos
ms dbiles de la mayora de las empresas eran los recursos humanos, y sugirieron que mejorar la eficacia de las
prcticas internacionales de recursos humanos podra generar beneficios sustanciales en el desempeo.
En el captulo 12 examinamos cuatro estrategias que se siguen en los negocios internacionales: ubicacin, internacional,
estandarizacin mundial y transnacional. Las empresas cuya prioridad es la localizacin crean valor al destacar la
sensibilidad local; las empresas internacionales, al transferir sus principales actividades al extranjero; las empresas
mundiales, al llevar a cabo curvas de experiencia y economas de localizacin, y las empresas transnacionales, al hacer
todo lo anterior al mismo tiempo.
En este captulo explicamos que el xito tambin requiere que las polticas de ARH sean congruentes con la estrategia
de la empresa.
Por ejemplo, una estrategia transnacional impone requisitos muy diferentes para la contratacin, desarrollo administrativo
y prcticas de remuneracin de los que impone una estrategia de ubicacin. Las empresas que buscan una estrategia
transnacional necesitan construir una fuerte cultura corporativa y una red administrativa informal para transmitir la
informacin y el conocimiento dentro de la organizacin. A travs de la seleccin de personal, desarrollo administrativo,
evaluacin del desempeo y polticas de remuneracin, la funcin de ARH contribuye a desarrollar estas cosas. Por ello,
como mencionamos, la ARH tiene un papel clave en la aplicacin de la estrategia. En las siguientes secciones
revisaremos el papel estratgico de la ARH con cierto detalle.

5 3

A N T O L O G A

ESTRUCTURA

PROCESOS

INCENTIVOS Y
CONTROLES

PERSONAS

CULTURA

El departamento de recursos
humanos se encarga de estos
aspectos en la estructura
organizacional
Figura 18.1 Funcin de los recursos humanos en la configuracin de la estructura organizacional.

Polticas
Polticas de contratacin
Las polticas de contratacin tienen que ver con la seleccin de personal para trabajos particulares. En un nivel, implica la
seleccin de individuos con los conocimientos requeridos para hacer un trabajo en particular. En otro, la poltica de
contratacin puede ser una herramienta para desarrollar y promover la cultura corporativa. Entendemos por cultura
corporativa las normas y sistemas de valores de la organizacin. Una fuerte cultura corporativa ayuda a una empresa a
poner en prctica su estrategia. General Electric, por ejemplo, no slo se preocupa por contratar a personas con las
habilidades necesarias: desea contratar individuos cuyos estilos de conducta, creencias y sistemas de valores sean
consistentes con los de GE. Esto es vlido, ya sea que contraten a un estadounidense, italiano, alemn o australiano, y
ya sea que la contratacin se lleve a cabo para una operacin en Estados Unidos o para una en el extranjero. La idea es
que, si los empleados, por su tipo de personalidad, son proclives a las normas y el sistema de valores de la empresa, se
posibilita un mayor desempeo.
TIPOS DE POLTICAS DE
DE CONTRATACIN
La investigacin identifica tres tipos de polticas de contratacin en los negocios internacionales: de enfoque etnocntrico,
de enfoque policntrico y de enfoque geocntrico. Revisaremos cada uno y lo relacionaremos con la estrategia de la
empresa. Tal vez la poltica de contratacin ms atractiva sea la del enfoque geocntrico, si bien hay muchos obstculos
para adoptarla.

A N T O L O G A

5 4

El enfoque etnocntrico
En una poltica de contratacin etnocntrica, todos los puestos administrativos claves estn ocupados por ciudadanos del
pas de origen de la empresa. Esta prctica estuvo muy extendida durante una poca. Empresas como Procter &
Gamble, Philips NV y Matsushita la siguieron en un principio. En la empresa holandesa Philips, por ejemplo, todos los
puestos importantes, en la mayora de sus subsidiarias en el extranjero, estuvieron ocupados durante algn tiempo por
ciudadanos holandeses, a quienes sus colegas no holandeses llamaban la "mafia holandesa". Hoy en da, en muchas
empresas japonesas y surcoreanas, como Toyota, Matsushita y Samsung, los puestos claves en el extranjero con
frecuencia han estado a cargo de ciudadanos de su pas de origen. De acuerdo con la Asociacin Japonesa de
Empresas en el Extranjero, en 1996 slo 29 por ciento de las subsidiarias extranjeras de empresas japonesas tena
presidentes que no fueran japoneses. En contraste, 66 por ciento de las subsidiarias en Japn de empresas extranjeras
tena presidentes japoneses.
Las empresas siguen polticas de contratacin etnocntricas por tres razones: primera, la empresa puede creer que el
pas receptor no cuenta con individuos calificados para ocupar puestos directivos de administracin. Este argumento se
escucha ms a menudo cuando la empresa tiene operaciones en pases menos desarrollados. Segunda, la empresa
puede ver una poltica de contratacin etnocntrica como la mejor forma de mantener una cultura corporativa unificada.
Muchas empresas japonesas, por ejemplo, prefieren que sus operaciones en el extranjero sean encabezadas por
directores expatriados japoneses, porque cuentan con la socializacin en la cultura de la empresa que obtuvieron en
Japn. Hasta hace poco tiempo, Procter & Gamble prefera contratar para los puestos administrativos importantes en sus
subsidiarias extranjeras a ciudadanos estadounidenses que hubieran sido socializados en la cultura corporativa de P&G
durante aos de trabajo en sus oficinas en Estados Unidos. Dicho razonamiento tiende a predominar cuando la empresa
otorga un valor alto a su cultura corporativa.
Tercera, si la casa matriz trata de crear valor al transferir competencias clave a una operacin en el extranjero, como lo
hacen las empresas que siguen una estrategia internacional, puede creer que la mejor manera de hacerlo es mediante la
transferencia de los ciudadanos de su pas con conocimientos de esa competencia. Imagine lo que ocurrira si una
empresa tratara de transferir alguna de sus competencias clave de marketing a una subsidiaria extranjera sin respaldarla
con la transferencia de personal administrativo de marketing del pas de origen. Es probable que la transferencia no
lograra producir los beneficios esperados porque el conocimiento que respalda a una competencia clave no podr ser
fcilmente articulado y puesto por escrito. Dicho conocimiento a menudo tiene una significativa dimensin tcita; se
adquiere con la experiencia. Tal como el gran jugador de tenis que no puede ensear a otros cmo convertirse en
grandes jugadores de tenis con tan slo escribir un manual, la empresa que realiza alguna competencia clave de
marketing, o de cualquier otra rea, no puede simplemente escribir un manual que explique a la subsidiaria en el
extranjero cmo reconstruir dicha competencia en un entorno extrao. Tambin debe transferir personal directivo a la
operacin en el extranjero para que ensee a los directores extranjeros cmo convertirse, por ejemplo, en buenos
vendedores. La necesidad de transferir directores al extranjero surge porque el conocimiento que sostiene las
competencias clave de una empresa reside en la mente de sus directores nacionales, y se adquiri a lo largo de aos de
experiencia, no mediante la lectura de un manual. Por tanto, si una empresa transfiere una de sus competencias clave a
una subsidiaria en el extranjero, tambin debe transferir a los directores apropiados.
A pesar de dicho razonamiento para seguir una poltica etnocntrica de contratacin, este enfoque est en retirada en la
mayora de las empresas internacionales por dos razones: primera, una poltica de contratacin etnocntrica limita la
disponibilidad de oportunidades para los ciudadanos del pas receptor. Esto puede provocar resentimiento, baja
productividad y un aumento en la movilidad de ese grupo. El resentimiento puede ser mayor an si, como a menudo
ocurre, a los directores expatriados se les paga significativamente ms que a los ciudadanos del pas de origen.
Segunda, una poltica etnocntrica puede implicar "miopa cultural": que la empresa no logre entender que las diferencias
culturales del pas receptor requieren distintos enfoques de marketing y administracin. La adaptacin de los directores
expatriados puede tomar mucho tiempo, durante el cual pueden cometer errores importantes. Por ejemplo, los directores
expatriados pueden errar en su apreciacin sobre la adaptacin de los atributos del producto, estrategias de distribucin,

A N T O L O G A

5 5

de comunicacin y de determinacin de precios a las condiciones del pas receptor. El resultado puede ser un costoso y
garrafal error. Tambin es probable que tomen decisiones ticamente sospechosas, simplemente porque no entienden la
cultura en la que trabajan. En un caso muy notorio en Estados Unidos, Mitsubishi Motors fue demandado por la Comisin
de Igualdad de Oportunidades de Empleo por la presunta tolerancia de un extensivo y sistemtico acoso sexual en una
planta en Illinois. Los directores de la planta, todos expatriados japoneses, negaron los cargos. Es posible que los
directores japoneses no se hayan dado cuenta que un comportamiento que habra sido aceptable en Japn no lo era en
Estados Unidos.
El enfoque policntrico
Una poltica de contratacin policntrica recluta ciudadanos del pas receptor para administrar las subsidiarias, mientras
que los ciudadanos del pas de origen ocupan puestos clave en las oficinas corporativas. En muchos aspectos, un
enfoque policntrico es una respuesta a las deficiencias del enfoque etnocntrico. Una ventaja para adoptar el enfoque
policntrico es que hay menos probabilidades de que la empresa sufra miopa cultural. Es poco probable que los
directores del pas receptor cometan errores por malentendidos culturales, ante los cuales los directores expatriados son
vulnerables. Una segunda ventaja es que el enfoque policntrico puede ser menos caro, al reducir los costos de creacin
de valor. El mantenimiento de los directores expatriados puede ser muy costoso.
Un enfoque policntrico tambin tiene sus desventajas. Los ciudadanos del pas receptor tienen limitadas oportunidades
de obtener experiencia fuera de su pas y, por lo tanto, no pueden progresar ms all de los puestos directivos en su
propia subsidiaria. Como en el caso de una poltica etnocntrica, esto puede causar resentimiento. Pero tal vez la mayor
desventaja del enfoque policntrico sea la brecha que puede abrirse entre los directores del pas receptor y los del pas
de origen. La barrera del idioma, las lealtades nacionales y una larga serie de diferencias culturales puede aislar al
personal de las oficinas corporativas de las diversas subsidiarias en el extranjero. La falta de transferencia administrativa
del pas de origen al receptor, y viceversa, puede exacerbar este aislamiento y generar una falta de integracin entre la
matriz y sus subsidiarias en el extranjero. El resultado puede ser una "federacin" de unidades nacionales muy
independientes, con enlaces slo nominales con la matriz. En una federacin as quiz sea difcil obtener coordinacin
para transferir competencias clave o para alcanzar curvas de experiencia y economas de localizacin. As, aunque un
enfoque policntrico sea eficaz para las empresas que siguen estrategias de localizacin, es inapropiado para otras
estrategias.
La federacin que resulte de un enfoque policntrico puede tambin ser una fuerza de inercia dentro de la empresa. Tras
dcadas de seguir una poltica de contratacin policntrica, el gigante de alimentos y detergentes Unilever descubri que
era muy difcil cambiar su postura de una estrategia de localizacin a una transnacional. Las subsidiarias extranjeras de
Unilever evolucionaron hasta convertirse en operaciones casi autnomas, cada una con su propia y fuerte identidad
nacional. Estos "pequeos feudos" se opusieron con vigor a los intentos de la matriz de limitar su autonoma y
racionalizar la manufactura mundial.
El enfoque geocntrico
Una poltica de contratacin geocntrica busca a las mejores personas para los puestos clave de toda la organizacin,
sin importar su nacionalidad. Esta poltica tiene varias ventajas. Primera, permite a la empresa hacer el mejor uso de sus
recursos humanos. Segunda, y tal vez ms importante, una poltica geocntrica permite formar cuadros de ejecutivos
internacionales que se sientan como en casa al trabajar en diferentes culturas. La creacin de un cuadro de esta
naturaleza puede ser un primer paso crucial hacia la construccin de una fuerte cultura corporativa unificadora y una red
administrativa informal, ambos factores necesarios para la estandarizacin mundial y las estrategias transnacionales. Las
empresas que siguen una poltica de contratacin geocntrica deben tener una mejor capacidad para crear valor
mediante curvas de experiencia y economas de localizacin, y transferencias multidireccionales de competencias claves,
a diferencia de las empresas que siguen otras polticas de contratacin. Adems, la composicin multinacional del equipo

5 6

A N T O L O G A

administrativo que resulta de la contratacin geocntrica tiende a reducir la miopa cultural y a fortalecer la sensibilidad
local. As, si las dems condiciones lo permiten, una poltica de contratacin geocntrica parece la ms atractiva.
Existe una serie de problemas que limitan la capacidad de la empresa para seguir una poltica geocntrica. Muchos
pases quieren que las subsidiarias extranjeras den empleo a sus ciudadanos. Para lograr este objetivo, utilizan leyes
migratorias que imponen como requisito el empleo de ciudadanos del pas receptor, si hay suficiente disponibilidad de
ellos y si tienen los conocimientos necesarios. La mayora de los pases (incluso Estados Unidos), solicitan a las
empresas una gran cantidad de trmites si quieren contratar a un extranjero en vez de a un ciudadano local. Estos
trmites pueden tardar mucho tiempo, ser costosos y, en ocasiones, intiles. Una poltica de contratacin geocntrica
tambin puede ser muy costosa. Implica crecientes gastos de capacitacin y relocalizacin relacionados con la
transferencia de directores de un pas a otro. La empresa tambin puede necesitar de una estructura de remuneracin
con una homologacin internacional de salarios, ms alta que los niveles nacionales en muchos pases. Por otra parte, el
pago ms elevado del que gozan los directores en una rpida carrera internacional puede ser una fuente de
resentimiento hacia el interior de la empresa.
Enfoque de contratacin

Correspondencia

Ventajas

Desventajas

estratgica
Etnocntrico

Internacional

Resuelve el problema de

Genera resentimiento en el

falta de directores

pas receptor

calificados en el pas

Puede provocar miopa

receptor

cultural

Cultura unificada
Ayuda a la transferencia de
competencias clave
Policntrico

Ubicacin

Mejora el problema de

Limita la movilidad

miopa cultural

profesional

Su aplicacin no es

Asla a la matriz de sus

costosa

subsidiarias en el
extranjero

Geocntrico

Estandarizacin mundial y
transnacional

Utiliza con eficacia los

Las polticas de migracin

recursos humanos

nacionales pueden limitar

Ayuda a crear una fuerte

su aplicacin

cultura y slidas redes

Es costosa

administrativas informales
Resumen
En la tabla 18.1 se resumen las ventajas y desventajas de los tres enfoques de polticas de contratacin. En general, un
enfoque etnocntrico es compatible con una estrategia internacional, un enfoque policntrico es compatible con una
estrategia de localizacin, y un enfoque geocntrico es compatible tanto con una estrategia de estandarizacin mundial
como con una transnacional (vase el captulo 12 para mayores detalles sobre las estrategias).
Si bien las polticas de contratacin aqu descritas son bien conocidas en gran medida tanto por quienes practican como
por quienes estudian los negocios internacionales, algunos crticos afirman que la tipologa es muy simplista y no permite
ver con claridad las diferencias en las prcticas administrativas dentro de los negocios internacionales. Los crticos
aseguran que, dentro de algunos negocios internacionales, las polticas de contratacin varan significativamente de una
subsidiaria nacional a otra; mientras que algunas se administran con base en el etnocentrismo, otras lo hacen de forma
policntrica o geocntrica. Otra crtica es que la poltica de contratacin adoptada por una empresa se determina

5 7

A N T O L O G A

bsicamente por su alcance geogrfico, a diferencia de su orientacin estratgica. Es ms probable que las empresas
con mayor alcance geogrfico tengan un marco de pensamiento geocntrico.
GERENTES EXPATRIADOS
Dos de las tres polticas de contratacin que analizamos, la etnocntrica y la geocntrica, se basan en directores
expatriados. Los expatriados son ciudadanos de un pas que trabajan en otro (John Ross, a quien describimos en el caso
inicial, era un expatriado). A veces, con el trmino impatriado se identifica a un subgrupo de expatriados que son
ciudadanos de un pas extranjero que trabajan en el pas de origen de su empleador multinacional. As, a un ciudadano
de Japn que se muda a Estados Unidos para trabajar en Microsoft se le clasificara como impatriado. Con un enfoque
etnocntrico, los expatriados son todos nativos del pas de origen que se transfieren al extranjero. En el enfoque
geocntrico, los expatriados no necesitan ser ciudadanos del pas de origen; la empresa no basa sus decisiones de
transferencia en la nacionalidad. Un asunto importante en la bibliografa sobre contratacin internacional es el fracaso del
expatriado: el regreso prematuro de un gerente expatriado a su pas de origen. A continuacin revisaremos brevemente
este tema antes de analizar varias formas de reducir la tasa de fracaso de los expatriados.
Porcentaje de regresos

Porcentaje de empresas

Multinacionales estadounidenses
20-40%

7%

10-20

69

<10

24

Multinacionales europeas
11-15%

3%

6-10

38

<5

59

Multinacionales japonesas
11-19%

14%

6-10

10

<5

76

Tabla 18.2 Tasas de fracaso de expatriados.

TASAS DE FRACASO DE LOS EXPATRIADOS

El fracaso del expatriado representa el de las polticas de seleccin de la empresa para identificar a los individuos que no
prosperarn en el extranjero. Entre las consecuencias se encuentran el regreso prematuro de un nombramiento en el
extranjero y altas tasas de renuncia. Los expatriados abandonan sus empresas con una tasa de casi el doble que las
administraciones nacionales. La investigacin sugiere que entre 16 y 40 por ciento de todos los empleados
estadounidenses enviados al extranjero a pases desarrollados regresa anticipadamente, y casi 70 por ciento de los
empleados enviados a pases en desarrollo regresa a casa antes de lo esperado. Aunque no existe informacin detallada
para otras nacionalidades, sospechamos que el alto grado de fracasos de los expatriados es un problema universal. Se
estima, por ejemplo, que alrededor de 28 por ciento de los expatriados britnicos fracasa en sus asignaciones en el
extranjero. Se calcula que el costo promedio por fracaso de una empresa de origen puede ser hasta tres veces ms alto
que el salario nacional anual de un expatriado ms el costo de relocalizacin (la cual se ve afectada por los tipos de
cambio y la ubicacin del nombramiento). Se estima que los costos por cada fracaso van desde 250000 hasta un milln
de dlares. Adems, entre 30 y 50 por ciento de los expatriados estadounidenses cuyo paquete de remuneracin
promedio anual llega a los 250000 dlares permanece en sus puestos internacionales, pero sus empresas los consideran
poco o marginalmente eficientes. En un estudio seminal, R. L. Tung hizo un sondeo en varias multinacionales
estadounidenses, europeas y japonesas. Sus resultados, resumidos en la tabla 18.2, sugieren que 76 por ciento de las

A N T O L O G A

5 8

multinacionales estadounidenses tena tasas de fracaso de sus expatriados de ms de 10 por ciento, y siete por ciento
experiment una tasa de fracaso, mayor de 20 por ciento. El trabajo de Tung sugiere tambin que las multinacionales con
sede en Estados Unidos tienen una tasa de fracaso de expatriados mucho mayor que las europeas y japonesas.
Tung pidi a su muestra de gerentes multinacionales que indicaran las razones del fracaso de sus expatriados. Para las
multinacionales estadounidenses, las razones, en orden de importancia, fueron:
1.

Incapacidad del cnyuge para adaptarse.

2.

Incapacidad del gerente para adaptarse.

3.

Otros problemas familiares.

4.

Madurez personal o emocional del gerente.

5.

Incapacidad para manejar mayores responsabilidades en el extranjero.

Los gerentes de empresas europeas dieron slo una razn consistente para el fracaso de sus expatriados: la incapacidad
del cnyuge del gerente para adaptarse a un nuevo ambiente. Para las empresas japonesas, las razones del fracaso
fueron:
1.

Incapacidad para manejar mayores responsabilidades en el extranjero

2.

Dificultades con el nuevo ambiente

3.

Problemas personales o emocionales

4.

Falta de conocimientos tcnicos

5.

Incapacidad del cnyuge para ajustarse

La diferencia ms sobresaliente entre estas listas es que la "incapacidad del cnyuge para adaptarse" fue la razn
principal para el fracaso de los expatriados en los casos de las multinacionales estadounidenses y europeas, pero ocupa
slo el quinto lugar entre las razones de las multinacionales japonesas. Tung comenta que esta diferencia no es
sorprendente, debido al papel y la condicin a la que por tradicin se relega a la esposa en la sociedad japonesa, y a que
la mayora de los administradores japoneses expatriados del estudio eran hombres.
Desde el estudio de Tung, una serie de estudios confirma consistentemente que la incapacidad del cnyuge y del gerente
para adaptarse y otros problemas familiares son an las razones principales del alto nivel de fracaso de los expatriados
(esto fue un problema en XCO China; vase el caso inicial). Un estudio de International Orientation Resources, empresa
consultora en ARH, descubri que 60 por ciento de los fracasos de los expatriados ocurre debido a estas tres razones.
Otro estudio revel que la razn ms comn es la falta de satisfaccin en un compaero (cnyuge), la cual report 27 por
ciento de los encuestados. La incapacidad de los gerentes expatriados para adaptarse a su puesto en el extranjero
parece originarse en una carencia de habilidades culturales. De acuerdo con una empresa consultora en ARH, esto se
debe a que el proceso de seleccin del expatriado en muchas empresas tiene un defecto fundamental (como parece fue
el caso en XCO China; vase el caso inicial). "Los puestos para expatriados rara vez fallan porque la persona no pueda
adaptarse a las demandas tcnicas del trabajo. Por lo general, la seleccin de los expatriados est a cargo de un gerente
de lnea con base en conocimientos tcnicos. Fracasan por asuntos familiares y personales, y por la carencia de
habilidades culturales que no se tomaron en cuenta durante el proceso de seleccin."
El fracaso de los cnyuges para adaptarse al extranjero parece relacionarse con una serie de factores. A menudo, los
cnyuges se encuentran de pronto en un pas extrao, sin su red de familiares y amigos. Las diferencias de idioma les
dificultan hacer nuevos amigos. Y aunque esto no represente un problema para el gerente, quien puede hacer amistades
en el trabajo, puede ser difcil para el cnyuge, que puede sentirse atrapado(a) en su casa. El problema se exacerba a
menudo por la reglamentacin migratoria que prohbe al cnyuge emplearse. Con el reciente aumento en los pases
desarrollados de las familias en donde ambos miembros de la pareja tienen estudios universitarios, este asunto cobra
mucha ms importancia. Una encuesta encontr que 69 por ciento de los expatriados est casado, y 77 por ciento del
tiempo las esposas los acompaan. De esos cnyuges, 49 por ciento se emple antes de un nombramiento, y slo 11

A N T O L O G A

5 9

por ciento lo hizo durante su nombramiento. La investigacin sugiere que una de las principales razones por las que los
gerentes rechazan nombramientos internacionales hoy en da tiene que ver con el efecto que puede tener en la carrera
de su cnyuge. El Panorama administrativo siguiente trata sobre una gran empresa multinacional, Royal Dutch/Shell, que
enfrenta este asunto.
Seleccin de los expatriados
Una forma de reducir las tasas de fracaso de los expatriados es mejorar los procedimientos de seleccin. En una revisin
de la investigacin sobre este asunto, Mendenhall y Oddou afirman que uno de los principales problemas en muchas
empresas es que los gerentes de ARH tienden a igualar el desempeo nacional con el potencial de desempeo en el
extranjero. Estas dos caractersticas no son lo mismo. Un ejecutivo que se desempea bien en un ambiente nacional
puede no ser capaz de adaptarse a un ambiente cultural diferente. En su revisin de la investigacin, Mendenhall y
Oddou identificaron cuatro indicadores que parecen predecir el xito en un nombramiento en el extranjero: orientacin
propia, orientacin hacia los dems, habilidad perceptiva y rigidez cultural.

UNIDAD

6 0

A N T O L O G A

5. EL JOINT VENTURE

6 1

A N T O L O G A

DEFINICIN Y CARACTERES
DEL JOINT VENTURE

En la parte introductoria del presente estudio (punto 3.1)

referimos la definicin que del joint venture seala The

Black's Law Dictionary, misma que nombramos como

preliminar, lo que nos permiti conceptuar de inicio la figura.

Willinston propone un concepto que formula a partir de las decisiones judiciales de los tribunales estadounidenses. 1 2
Segn el citado autor, el joint venture es ...
Una asociacin de personas fsicas o jurdicas que acuerdan participar en un proyecto comn, generalmente especfico (ad hoc), para una
utilidad comn, combinando sus respectivos recursos, sin formar ni crear una corporation o el status de una partnership en sentido legal, el
cual acuerdo establece una comunidad de intereses y un mutuo derecho de representacin dentro del mbito del proyecto, sobre el cual
cada venturer ejerce algn grado de control.

En el sistema jurdico estadounidense, el joint venture se rige conforme las reglas de la general partnership, segn qued
de manifiesto en el captulo que antecede. De hecho, se le considera como una partnership cuando la relacin asociativa
de que se trata encuadra en la descripcin que contempla la Seccin 202 RUPA (1997) respecto de la partnership.
De ah que los caracteres de los que goza el joint venture en el referido Derecho sean similares a los de la partnership.
Los principales son: (1) la naturaleza asociativa de la relacin; (2) la contribucin o aportacin de las partes; (3) un
objetivo de inters comn; (4) la obtencin de un beneficio; (5) el ejercicio de algn grado de control por cada venturer;
(6) la gestin comn; (7) la responsabilidad solidaria de los venturers, (8) cada uno de los venturers es un agente o
representante del joint venture, en el mbito del proyecto; y, (9) un patrimonio.3
La doctrina4 es coincidente sobre los cinco primeros rasgos, mismos que han sido mencionados -segn Le Pera- en las
decisiones judiciales estadounidenses, en las que se hace referencia al "carcter ad hoc del proyecto; alguna

WILLINSTON, A Treatise on the Law of Contracts, citado por LE PERA Sergio, Joint Venture y
Sociedad, Astrea, segunda reimpresin, Buenos Aires 1992, pp. 70-71, quien a la vez lo cita de la tercera
edicin, actualizada por JEAGUER, 1959, no. 318, pp. 555-556.
2

Ghersi concepta al joint venture como el contrato "por el cual el conjunto de sujetos -nacionales o
internacionales- realizan aportes de las ms diversas especies que no implicarn la prdida de la identidad e
individualidad como persona jurdica o empresa, para la realizacin de un negocio en comn, pudiendo ser
ste desde la creacin de bienes hasta la prestacin de servicios, que se desarrollar durante un lapso de
tiempo limitado, con la finalidad de obtencin de beneficios econmicos (financieros, monetarios o simplemente de apreciacin patrimonial)" (GHERSI Carlos Alberto, Contratos Civiles y Comerciales, Partes
General y Especial, tomo II, Astrea, segunda edicin, Buenos Aires 1992, p. 44). A su vez, Sierralta lo
concibe como "una relacin contractual de dos o ms persona naturales o morales que sin perder su propia
identidad y autonoma, se vinculan con e objeto de realizar una actividad econmica determinada, pudiendo
aportar a tales propsitos activos tangibles o intangibles que debern ser explotados nicamente en miras a
objeto especfico del contrato y en un lapso determinado previamente o limitado al cumplimiento de tal
objeto" (SIERRALTA Ros, Anbal, Joint Venture Internacional, Depalma primera edicin, Buenos Aires
1996, pp. 68-69).
3

El carcter fiduciario del contrato lo hemos considerado parte del aspecto contractual del joint venture.

Cfr. SIERRALTA Ros Anbal, Joint venture internacional, Depalma, primera edicin, Buenos Aires
1996, pp. 70-80; LE PERA Sergio, Joint venture y sociedad, Astrea, segunda reimpresin, Buenos Aires
1992, pp. 74-77; FARINA Juan M., Contratos Comerciales Modernos, Astrea, primera re impresin,
Buenos Aires 1994, p. 750; CABANELLAS de la Cuervas Guillermo, Joint Venture Business in the US
and Latin Amrica, Michigan, Ann Arbor, 1970, p. 724; SEGAL L., Joint Adventures. The sahring of
losses dilemma, University of Minnesota Law Review, p. 432.

A N T O L O G A

6 2

contribucin de todas las partes; disposiciones sobre el modelo en que sern distribuidas las utilidades y un cierto grado
de control de todos los participes sobre el modo de ejecutar el proyecto".5
Es preciso recordar que, antes de la modificacin de la RUPA en 1994, en la que se consider a la partnership como un

ente distinto de los socios, esta figura societaria era considerada como una agregacin de personas, aun cuando reciba
un tratamiento semejante al de una persona jurdica, sin serlo. Ese aspecto es particularmente interesante para nuestro
estudio, por lo que habremos de abordar la forma como se regulaba la partnership y, por lo tanto, el joint venture, con
anterioridad a la referida modificacin. Dos rasgos son importantes: el derecho recproco de representacin (mutual

agency) de los partners y el patrimonio comn (tenancy in partnership).

La atribucin al joint venture, en el mbito internacional, de la totalidad de los caracteres apuntados depender, en buena
medida, del Derecho que resulte aplicable a la relacin. En el Derecho mexicano no estn expresamente reconocidas la
responsabilidad solidaria de las partes, el carcter que se atribuye a los venturers como representantes del joint venture,
ni la existencia de un patrimonio comn, este ltimo como rasgo atinente a una relacin societaria carente de
personalidad jurdica, como lo fue la partnership hasta antes de la RUPA (1994), segn se precis.
Por otra parte, el joint venture ha adquirido en la prctica internacional, un sentido relativamente diferente al que presenta
conforme al rgimen jurdico estadounidense.
En primer trmino, la relacin contractual derivada del joint venture puede dar lugar a diversas relaciones jurdicas
particulares, de carcter negocial, que fungen como instrumentos para ejecutar el contrato, de tal manera que cada uno
de esos negocios jurdicos deriva propiamente de ste, con el que forman un conjunto de negocios jurdicos vinculados
en razn de un objetivo comn. De esa forma, cualquier negocio jurdico, de la naturaleza que fuere, servir como medio
para la ejecucin del contrato de joint venture. En ese cmulo de relaciones se identifica un contrato de base y uno o
varios contratos derivados.
El joint venture deviene as, en un contrato en el que las partes determinan los medios que emplearn para realizar la

actividad que han convenido emprender en conjunto, rasgo que, desde nuestra perspectiva, identifica al contrato que se
analiza. Este aspecto ser materia de anlisis posterior.
En segundo lugar, la doctrina reconoce tres clases de joint venture segn la forma como se ejecuta el acuerdo: el joint

venture societario, que se presenta cuando se acude a una sociedad como vehculo para el cumplimiento del contrato; el
joint venture contractual, que es aqul en el que el contrato se cumple sin utilizar una sociedad; y el joint venture mixto,
en el que una parte del negocio se realizar por medio de una sociedad y otra no.
Entendemos que el joint venture es un contrato por el cual, dos o ms personas fsicas o jurdicas acuerdan emprender
una actividad determinada, de manera conjunta, a travs de los medios que tambin definen, para lo cual se obligan a
efectuar contribuciones de diversa naturaleza, con la pretensin de alcanzar un beneficio comn y, salvo pacto en
contrario, participar en las prdidas, con la posibilidad, para ambas partes, de ejercer la gestin y el control de la referida
actividad o de una parte de ella.
Nos ocuparemos de los caracteres del joint venture desde el enfoque de la doctrina internacional, anlisis que habr de
abarcar su apreciacin conforme al Derecho estadounidense, dado que algunos de los rasgos que se le han asignado se
comprenden particularmente desde esa perspectiva. Tales peculiaridades las confrontaremos con la regulacin que
reciben en el Derecho mexicano las figuras asociativas. Dejaremos para su desarrollo posterior, en este mismo trabajo, el
rasgo que hemos identificado consistente en la definicin de los medios de ejecucin de la empresa convenida.

LE PERA Sergio, Joint venture y sociedad, Astrea, segunda reimpresin, Buenos Aires 1992, pp. 69-70.

A N T O L O G A

6 3

NATURALEZA CONTRACTUAL
La doctrina es unnime en resaltar la naturaleza contractual de joint venture, motivo por el que abordaremos, en el
presente apartado algunos aspectos que se derivan del citado carcter contractual, que consideramos relevantes.

a)

Contrato asociativo. La naturaleza jurdica del joint venture es la de un contrato asociativo, segn qued

b)

Contrato de colaboracin. Se trata, tambin, de un contrato de colaboracin. Los contratos asociativos

apuntado en la parte introductoria del presente estudio.

encuadran dentro de los contratos de colaboracin, al lado de algunos contratos de cambio, tales como e
mandato, la comisin, la agencia, la edicin, etctera.6 El contrato de colaboracin es aqul por virtud del cual
una parte efecta determinada actividad a favor de otra, o bien, ambas partes la realizan de manera recproca,
para lograr la finalidad pretendida, generalmente a cambio de una contraprestacin, no necesariamente
dineraria.7

c)

Contrato de organizacin. A los contratos asociativos se les ha de nominado como contratos de organizacin.
Segn Farina, el "contrato de organizacin se da cuando ese desenvolvimiento continuado requiere que las
partes tengan oportunidad jurdica de expresar su voluntad sobre las cuestiones de inters comn,
generalmente, acerca del modo de conducir esa actividad," participando en la adopcin de decisiones, por lo
que precisan de normas "que determinen cmo se estructure la administracin, la fiscalizacin, y de qu modo
los miembros expresaran sus opiniones y decidirn respecto de las cuestiones comunes".8 Los contratos de
organizacin "suponen una relacin negocial sujeta a un desenvolvimiento continuado", por lo que tambin son
contrato de duracin, en los que "el tiempo constituye un elemento esencial".9

d)

Contrato plurilateral funcional. En el joint venture participan dos o ms personas fsicas o jurdicas, por lo que
se trata de un contrato plurilateral funcional. Esta clase de contratos "tienen originaria o potencialmente ms de
dos centros de intereses diferenciados".10 Contrario a lo que afirma Mosset Iturraspe, es posible que en tales
contratos exista reciprocidad o interdependencia entre las prestaciones surgidas del contrato, si bien es factible
que no haya paridad en ellas, lo que es distinto. De acuerdo con Barbieri, los contratos plurilaterales tienen,
como caractersticas esenciales: "una finalidad comn, una organizacin administrativa patrimonial de cierta
complejidad y duracin, y una apertura al ingreso de intereses".11 Los contratos plurilaterales funcionales se
"caracterizan porque existe la posibilidad (no la necesidad) de que intervengan ms de dos partes". Se
diferencian de los contratos plurilaterales estructurales, en los que "el nmero de partes debe, necesariamente,
ser ms de dos". 12 En esta clase de contratos cobra relevancia, por su especialidad, el supuesto de

Cfr. FARINA, Juan M., Contratos Comerciales Modernos, Astrea, primera reimpresin, Buenos Aires
1994, pp. 737-738.
7

De acuerdo con Farina, "son contratos de colaboracin aquellos en los cuales media una funcin de
cooperacin de una parte hacia otra o, recprocamente, para alcanzar el fin que ha determinado el
advenimiento del contrato" (FARINA, op. cit., p. 738).

FARINA, lb., pp. 739-740.

FARINA, lb., pp. 738-739.

10

MOSSET lTURRASPE, Jorge, Contratos de Colaboracin Empresaria, en Revista de Derecho Privado

y Comunitario, no. 3, Rubinzal-Culzoni Editores, Santa Fe 1993, pp. 23-24.
11

BARBIERI, Pablo C., Contratos de Empresa, Universidad, Buenos Aires 1998, p. 69.

12

FARINA, op. cit., p. 741.

6 4

A N T O L O G A

incumplimiento de unas de las partes. Tratndose del joint venture, cualquiera de los venturers podra exigir el
cumplimiento y la responsabilidad resultante, aun cuando fuera un joint venture societario; en esta clase de

joint venture las partes emplean una sociedad para ejecutar el acuerdo, por lo que sta tambin estar
legitimada para reclamar aquellos aspectos.

e)

Contrato de empresa. El joint venture es, tambin, un contrato de empresa. La caracterstica fundamental de
los contratos de empresa es la participacin de empresas como parte contratante.13 Empleamos el trmino

empresa en su acepcin econmica, para significar que al vnculo contractual concurren personas naturales o
jurdicas titulares de una empresa. Barbieri sostiene que algunos contratos, entre los que se encuentra el joint
venture, "est reservado exclusivamente para esta clase de sujetos, sin posibilidad de que puedan participar en
ellos personas fsicas individualmente consideradas".14 Esto es as, segn el citado autor, en razn de que la
colaboracin de las partes a la empresa comn requiere de una estructura tal, que les permita realizar su
contribucin; pinsese, por ejemplo, en el compromiso asumido por un venturer para la distribucin de
determinada mercadera, sin que cuente con la organizacin y los recursos humanos y materiales
indispensable para cumplir con esa prestacin. Es caracterstico para la configuracin de estos contratos
asociativos que los sujetos que conforman la relacin jurdica vinculatoria entre los mismos sean empresas ... ,
dado que sin la estructura organizativa propia de estos entes sera imposible la formacin de las figuras en
anlisis. En consecuencia, las empresas son sujetos exclusivos de estas relaciones jurdicas ...

15

Por lo

general, en el comercio internacional son sociedades las que se vinculan mediante esta figura asociativa, por lo
que la afirmacin tiene plena vigencia en ese mbito; sin embargo, en la prctica local se presentan casos en
los que una o ambas partes no son titulares de empresas, por lo que el apuntado rasgo no es absolutamente
caracterizante. Es importante sealar que quienes participan en el joint venture mantienen su propia
individualidad.

f)

Contrato intuitu personae. El joint venture es un contrato intuitu personae, es decir, se celebra en atencin a las
cualidades propias de las partes, de tal manera que tales cualidades constituyen el "motivo determinante" de la
contratacin. Este aspecto reviste relevancia. A partir de esa concepcin, el contrato no admite, por regla
general, la variacin de las partes;16 la posicin contractual slo puede cederse con el consentimiento de los

venturers, otorgado al celebrarse el contrato o por acto posterior,17 Lo mismo sucede con el ingreso de nuevos
miembros al joint venture, para lo cual se requiere el consentimiento de todas las partes.

g)

Relacin fiduciaria. Derivado del sealado carcter intuitu personae, el joint venture constituye una relacin que
se sustenta en la confianza entre las partes, por la "reunin de factores personales ... que se traduce en la
buena fe, la confianza, la fidelidad y la integridad".18 Esa caracterstica proviene de la partnership, en la que

13

Cfr. BARBIERI, op. cit., p. 58. Martorell seala como elemento caracterstico del joint venture "la
participacin de empresas o compaas (no de particulares o personas fsicas) en el emprendimiento"
(MARTORELL, Ernesto Eduardo, Tratado de los Contratos de Empresa, tomo III, Depalma, primera
edicin, Buenos Aires 1997, p. 238.
14

BARBIERI, lb., p. 43.

15

BARBIERI, lb., p. 70.

16

Cfr. SIERRALTA Ros Anbal, Joint venture internacional, Depalma, primera edicin, Buenos Aires
1996, p. 78.
17

Cfr. SIERRALTA, lb., p. 77.

18

SIERRALTA, lb., p. 78.

A N T O L O G A

6 5

cada partner tiene deberes fiduciarios, tanto con la partnership como con sus partners, por lo que deben
observar deberes de lealtad y de cuidado en la realizacin del negocio.19 La Suprema Corte de los Estados
Unidos articul una amplia -aunque no exhaustiva- lista de los principales deberes fiduciarios de los partners,
que sera la siguiente: (1) Un socio est impedido para usar, directa o indirectamente, los bienes de la sociedad
para su propio beneficio; (2) en la conduccin del negocio de la sociedad, le est prohibido obtener para s,
cualquier beneficio furtivo; (3) no puede manejar el negocio de la sociedad para obtener una ventaja particular;
(4) no puede iniciar otro negocio que represente competencia con el negocio de la sociedad, y por ello, privar a
la sociedad de su tiempo, habilidades y fidelidad, sin ser responsable con sus socios, de cualquier beneficio
que acumule para l, de esa forma; (5) le est prohibido asegurar para s, lo que le corresponda obtener, por
deber, para la sociedad de la cual es miembro; (6) tampoco puede aprovecharse de la informacin que
conozca, que puede ser considerada, propiamente, propiedad de la sociedad, en el sentido de que dicha
informacin est a disposicin de la sociedad y le es til para cualquier propsito relacionado con el objeto de
la sociedad.20

h)

Contrato de duracin. Por ltimo, debe decirse que el joint venture implica una relacin de duracin, puesto que
las partes buscan permanecer vinculadas en el tiempo, con independencia de que las contribuciones que se
obligan a efectuar se realicen en forma continua o peridica. Esta clase de nexos jurdicos no deben
confundirse con las relaciones de tracto sucesivo, que son las que se cumplen de momento a momento; stas
son una especie de los vnculos de duracin, que constituyen el gnero.

2.3. OBJETO COMN

El contrato de joint venture precisa de un objeto comn. En el origen de la figura, un rasgo que lo caracterizaba era la
existencia de un objeto o proyecto nico.21 Recurdese lo que sealamos sobre el punto en el captulo 1, cuando
analizamos la manera como surgi la figura y sus diferencias con la partnership.
En la actualidad, la doctrina se halla dividida; hay quienes sostienen que se sigue siendo un elemento fundamental del

joint venture.22
Entre ellos podemos citar a Sierralta, quien estima que tal elemento "es bsico y primordial en el contrato, tanto que sin
l, ni el contrato ni la operacin existen".23 Por su parte, Garrone24 le otorga, a la limitacin del objeto, el carcter de
"elemento definitorio". Le Pera hace referencia, al tratar el punto, al carcter ad hoc del proyecto, puesto que, segn su
opinin, el joint venture debe estar destinado a un nico proyecto.25
19

Seccin 404 RUPA (1997).

20

Cfr. HARROCH, Richard D., Partnership & Joint Venture Agreements, volumen 1, Law Journal Press,
octava edicin, p. 2-30. Latta v. Kilbourn, 150 U.S. 524, 541, 14 S. Ct. 201, 37 L. Ed. 1169 (1893).

21

Cfr. MARZORATI, Osvaldo J., Alianzas estratgicas y joint ventures, Astrea, primera edicin, Buenos
Aires 1996, p. 79.

22

Cfr. LE PERA, op. cit., p. 74. SIERRALTA, op. cit., pp. 57, 72. GARRONE, Jos Alberto y Mario E.
Castro Zammartino, Manual de Derecho Comercial, Abeledo-Perrot, segunda edicin, Buenos Aires 1996,
p. 527.
23

SIERRALTA, op. cit., p. 73.

24

Cfr. GARRONE, op. cit., p. 527.

25

Cfr. LE PERA, op. cit., p. 74.

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6 6

Por el contrario, otra parte de la doctrina considera que el objeto del negocio comn no precisa que sea nico, ni que
implique una limitacin substancial, sino que admite una cierta amplitud en la actividad conjunta.26 Astolfi se refiere al
citado elemento como specific venture, al que califica como esencial entre los caracteres originarios del contrato de joint

venture;27 no obstante ello, reconoce que ha perdido parte de su relevancia en la prctica comercial internacional.28 A su
vez, Martorell seala que con el tiempo, "la singularidad del objeto ha sido considerada en algn caso como no esencial"
.29
Estimamos que el objeto del joint venture puede ser amplio. No obstante, el alcance del objeto es intrascendente, puesto
que lo fundamental es la existencia de una finalidad comn, sin importar que ste se satisfaga en corto tiempo o requiera
de un plazo prolongado, o bien, se trate de un proyecto singular o de varios. Como lo sostiene Dobson, la exigencia de
un objeto nico "no es aplicable a la designacin internacional del instituto", mbito en el que se separa de su significado
en el Derecho estadounidense.30
El objeto del joint venture debe ser especfico.31 Entendemos por tal, aqul que es preciso,32 es decir, aqul que se
refiere a un objeto contractual claro,33 concreto o determinado, sin importar si es nico o amplio. El hecho de que el
objeto sea especfico, no es obstculo para que la duracin del contrato pueda ser indefinida.
En el referido contrato, las partes determinan la empresa que habrn de iniciar, lo que implica determinar con precisin la
actividad que desarrollarn, sin que ello signifique que el objeto del joint venture deba ser nico, puesto que, como lo
sostiene Farina, "las relaciones entre los miembros ... tienden a formar parte de una relacin ms amplia" 34
"La prctica est aconsejando que se precise el objeto contractual e incluso se detalle la intencin y propsito de las
partes"35 puesto que ello permitir interpretar el contrato, a partir de las motivaciones que tuvieron al celebrado, lo que es
importante, en caso de conflicto, para su interpretacin y cumplimiento.36

26

Cfr. FARINA, op. cit., p. 754.

27

Cfr. ASTOLFI, Andrea, Joint Venture Internacional, separata de la Revista de Derecho Comercial y de
las Obligaciones nmero 83 (Octubre de 1981), Depalma, Buenos Aires 1986, p. 29.

28

ASTOLFI, lb., p. 29.

29

MARTORELL, Ernesto Eduardo, Tratado de los Contratos de Empresa, tomo III, Depalma, primera
edicin, Buenos Aires 1996, p. 259.
30

DOBSON, Juan M., El Abuso de la Personalidad Jurdica, (en el Derecho Privado), Depalma, segunda
edicin, Buenos Aires 1991, pp. 319, 320.

31

Cfr. SIERRALTA, op. cit., pp. 70-80.

32

Cfr. SIERRALTA, lb., pp. 57, 73.

33

Cfr. SIERRALTA, lb., p. 57.

34

FARINA, op. cit., p. 755.

35

SIERRALTA, op. cit., p. 73.

36

Cfr. SIERRALTA, lb., p. 73.

A N T O L O G A

6 7

En consecuencia, el alcance del objeto del joint venture puede ser amplio o restringido. Wolf recomienda que sea lo ms
amplio posible para prevenir la competencia futura entre los venturers en reas relacionadas, lo que permitir estimular la
actitud cooperativa entre las partes.37
La naturaleza de la aportacin que las partes realizarn a la empresa conjunta puede originar opiniones encontradas
entre ellas en cuanto al alcance del objeto del joint venture, por ejemplo: quien transfiere al joint venture parte de un
negocio ya existente querr un objeto restringido, para que no represente para ella un problema de competencia, sobre
todo en funcin de la parte del negocio que se reserva para s, que tratar de proteger; en cambio, una persona que
contribuye con capital podra buscar que el alcance del objeto sea lo ms amplio posible.38

2.3.1. La importancia del objeto

El objeto constituye una de las ms importantes disposiciones del acuerdo de joint venture39 y debe someterse a amplias
negociaciones.
Su importancia deriva del hecho de que el sealado objeto o finalidad comn que las partes pretenden alcanzar,
constituye el punto de referencia de las relaciones entre las partes; todo lo que quede dentro de ese objetivo comn
habr de ser regulado por el contrato de joint venture.
Se trata de una disposicin que se vincula con otras disposiciones del joint venture agreement, entre las que podran
mencionarse, de manera enunciativa, las relativas a la restriccin de la competencia entre el joint venture y los venturers,
y de stos ltimos entre s; el otorgamiento de licencias de tecnologa al joint venture que tambin habrn de quedar
limitadas al objeto propio del sealado acuerdo; y as otras disposiciones. Los aspectos relacionados con el contenido del
contrato de joint venture se tratan en el captulo cuarto de esta primera parte, al que remitimos.

2.3.2. El plazo en el joint venture

Un elemento que se encuentra vinculado al objeto especfico del joint venture es el plazo. ste se determina en el
contrato y se limita al logro del propio objetivo comn.40 No se trata, sin embargo, de un elemento esencial, puesto que
hay quienes reconocen la posibilidad de que su duracin sea indefinida, como lo sugiere Harroch.41
El plazo se pacta "en beneficio de todos los contratantes, salvo que se establezca otra cosa" .42

2.3.3. El objeto del joint venture y la competencia desleal

Al definirse el alcance del objeto comn del joint venture, habrn de tomarse en cuenta los posibles problemas de

oportunidad de negocios y los deberes fiduciarios.43

37
Cfr. WOLF, Ronald Charles, A Guide to lnternational Joint Venture with sample clauses, Klumer Law,
segunda edicin, London-Cambridge 1999, p. 35.
38

Cfr. HARROCH, op. cit., p. 7-18.

39

Cfr. HARROCH, lb., p. 7-18.

40

Cfr. SIERRALTA, op. cit., p. 57.

41

Cfr. HARROCH, op. cit., p. 7-106.6.

42

ARCE GARGOLLO, Javier, Contratos Mercantiles Atpicos, Porra, segunda edicin, Mxico 1996, p.
323.
43

Cfr. HARROCH, op. cit., p. 7-18.

A N T O L O G A

6 8

Tratndose del joint venture societario, la doctrina de la oportunidad corporativa se explica a partir del deber de lealtad:
prohbe a directores, administradores y accionistas que tienen el control, desviar las oportunidades de negocios del joint

venture, que tiene preferencia sobre ellas. Esta prohibicin puede afectar la creacin de nuevos negocios, especialmente
si la actividad del joint venture y de los venturers se relaciona estrechamente.44
Se trata de impedir (1) que un venturer use tecnologa desarrollada por el joint venture fuera del objeto que ste persigue
y (2) que se comunique a un participante la oportunidad de adquirir un negocio.45
Slo ser posible aprovechar la oportunidad cuando se haya revelado toda la informacin relacionada con ella y se
conceda permiso, de manera expresa, para realizada. No obstante, este mecanismo de revelacin-consentimiento
presenta inconvenientes. Para reducirlos, es menester precisar los negocios en los que el joint venture participar y las
reas que se reservarn para los venturers. La descripcin clara del objeto del joint venture y el alcance de la clusula de
no-competencia aportarn elementos que permitirn precisar las restricciones al respecto.46
Se ha recomendado que se establezca un procedimiento que permita identificar las oportunidades de negocios que
quedan excluidas de la prohibicin, lo que elimina el riesgo de responsabilidad, cuando se detectan de acuerdo con el
procedimiento establecido.47
2.4. CONTRIBUCIN DE LAS PARTES
Otro de los elementos que componen el concepto de joint venture es la contribucin de las partes. La doctrina se refiere a
ste elemento, de manera indistinta, con las palabras "aportacin" o "contribucin". El concepto de contribucin es ms
amplio que el de aportacin.
Como lo seala Le Pera, quienes participan en el joint venture deben realizar una contribucin al esfuerzo comn,48 de lo
contrario, sera inapropiado hablar de joint venture.

2.4.1. La naturaleza de la contribucin

La contribucin "puede ser de la ms variada gama".49 No se limita al contenido tradicional de la aportacin en una
sociedad personalista,50 en una asociacin en participacin (enseguida AP) ni, mucho menos, capitalista,51 sino que es,
en realidad, ms amplia.

44

Cfr. HARROCH, lb., p. 7-77. La misma regla se aplica en tratndose de partnerships y de limited
liability companies.

45

Cfr. HARROCH, lb., p. 7-78.

46

Cfr. HARROCH, lb., p. 7-79.

47

Cfr. HARROCH, lb., p. 7-80.

48

Cfr. LE PERA, op. cit., p. 74. ARCE, op. cit., p. 323. SIERRALTA, op. "Cit., p. 61.

49

GHERSI, op. cit., p. 42.

50

En las sociedades personalistas se atiende a las cualidades de las personas que en ellas participan. La
sociedad civil y la sociedad en nombre colectivo constituyen el paradigma de esta clase de sociedades.
51

En stas importa la aportacin de capital; las cualidades de las personas pasa a segundo trmino. La
sociedad annima es un ejemplo de este tipo.

A N T O L O G A

6 9

Arce Gargollo resalta esa caracterstica de la contribucin, al sostener que "no debe limitarse a las prestaciones de dar
que conforme a nuestra legislacin constituyen el pago del capital social en sociedades mercantiles capitalistas".52
Agrega el citado autor que el "concepto de aportacin debe entenderse en un sentido muy amplio" .53
En las sociedades personalistas, los socios pueden aportar bienes y servicios. Los primeros son objeto de la aportacin
de capital, que consiste en dinero (numerario) o en especie. La aportacin de servicios, tambin denominada de industria
o de trabajo, se refiere a "actividades personales, inseparables de la persona fsica"54 o jurdica55 que participa en la
sociedad. Segn Barrera Graf, "las aportaciones de industria consisten en trabajos o servicios que los socios se obligan a
prestar a favor de la sociedad, durante el funcionamiento de sta".56 En la AP, el objeto de la aportacin que el asociado
realiza al asociante tambin pueden ser bienes, servicios o ambos;57 coincidimos con Barrera Graf en que en la AP
"rigen, en general, las reglas de las aportaciones a sociedades",58 por lo que la referencia que en lo sucesivo se realice a
las sociedades personalistas, se entender hecha tambin a la AP.
Ese aspecto de la aportacin en las referidas sociedades es semejante a la contribucin de las partes en el joint venture;
sin embargo, slo abarca algunas de las maneras de contribuir al objetivo comn, en una relacin contractual de esa
clase.
Para Ghersi, la contribucin en el joint venture puede ser "todo bien o servicio que resulte necesario para alcanzar" el
citado objetivo comn.59 De dicha afirmacin no se aprecia la real amplitud del apuntado elemento, acorde con la
variedad de su contenido; por ello, al referirnos a ste, debemos considerar que puede tratarse de cualquier prestacin
que pueda ser objeto de una obligacin de dar, de hacer o, inclusive, de no hacer, siempre que fuere necesaria para
alcanzar el expresado objetivo.
De acuerdo con Colaiacovo, las contribuciones en el joint venture pueden ser, de manera enunciativa, las siguientes:
Recursos monetarios (capital) o financiamiento, recursos naturales, recursos humanos (mano de obra calificada o no calificada), recursos
tecnolgicos, bienes de capital o equipos, bienes de consumo (utilizado en joint ventures de distribucin) o partes, piezas y componentes,
tierra, edificios, infraestructura, acceso al gobierno, management y acceso a mercados.60

52

ARCE, op. cit., p. 323.

53

ARCE, lb., p. 323.

54

RODRGUEZ Rodrguez Joaqun, Tratado de Sociedades Mercantiles, tomo 1, Porra, sexta edicin,
Mxico 1981, p. 33.

55

Barrera Graf sostiene que las aportaciones de industria "no slo pueden prestarse por personas fsicas (su
trabajo personal), sino tambin por sociedades, cuya finalidad estriba en la prestacin de servicios ... en
estos casos, la sociedad aportante, como socio de la aportada, se obligara a prestar este servicio ... con
medios propios y con propio personal" (BARRERA GRAF Jorge, Instituciones de Derecho Mercantil,
Porra, Mxico 1989, p. 276).
56

BARRERA GRAF, lb., p. 274.

57

Artculo 252 de la Ley General de Sociedades Mercantiles.

58

BARRERA GRAF, op. cit., p. 243.

59

GHERSI, op. cit., p. 42.

60

COLAIACOVO Juan Luis, et. al., Joint ventures y otras formas de cooperacin empresaria
internacional, Macchi, Buenos Aires 1992, p. 203.

A N T O L O G A

7 0

En el joint venture, las aportaciones financieras tienen menor importancia que las aportaciones de tecnologa y de
habilidades gerenciales, en razn de que estas ltimas "son directamente funcionales para el propio objeto del contrato"
.61
Con la finalidad de resaltar la sealada amplitud del elemento analizado, lo compararemos con las aportaciones en las
sociedades personalistas y capitalistas del Derecho mexicano, en los aspectos que consideramos fundamentales.
Tratndose del joint venture, la contribucin de las partes puede tener por objeto prestaciones de hacer que difcilmente
corresponden al concepto de aportacin de industria en las sociedades personalistas, por ejemplo: asumir determinada
responsabilidad u otorgar garantas. Segn Rodrguez, la aportacin del socio en una sociedad personalista "no puede
limitarse, en ningn caso, a asumir responsabilidad" .62
En esa clase de sociedades, a excepcin de la sociedad civil,63 es imposible que la aportacin de todos los socios
consista slo en industria, puesto que es necesario que haya, por lo menos, una aportacin de capital.64
Por el contrario, el joint venture admite la posibilidad de que las contribuciones de los venturers sean, en su totalidad,
obligaciones de hacer, lo que marca una diferencia entre las sealadas figuras jurdicas.
Por otra parte, la naturaleza de algunos bienes que se aportan a un joint venture, es un obstculo para ser aportados al
capital social de una sociedad capitalista, como el caso de cierta tecnologa como el know how 65 que s podra
proporcionarse en una personalista.
Por ltimo, en las sociedades personalistas es difcil concebir la aportacin de obligaciones de no hacer,66 lo que nos
parece factible en el joint venture. Pueden sealarse supuestos tales como: la abstencin de realizar la misma actividad
del joint venture en determinado territorio; la exclusividad para adquirir o, en su caso, vender, los productos del partner;
dejar de hacer determinada actividad que se vena realizando por una de las partes. Estas abstenciones pueden
constituir, en s mismas, una contribucin.
Colaiacovo presenta una relacin de las contribuciones que con mayor frecuencia se presentan en un joint venture,67 que
podemos agrupar en tres bloques correspondientes a las contribuciones en dinero, en especie y en servicios, stas
ltimas mejor referidas como prestaciones de hacer, a los que debe agregarse un cuarto grupo, relativo a las obligaciones de no hacer o abstenciones.

a) Contribuciones en dinero: (1) Moneda nacional; (2) moneda extranjera, por lo general, divisas de libre convertibilidad;
(3) capitalizacin de deuda (debt swapping); (4) reinversin de utilidades.

61

SIERRALTA, op. cit., p. 56.

62

RODRGUEZ, op. cit., p. 33.

63

Segn Joaqun Rodrguez y Rodrguez, "Las sociedades civiles pueden constituirse sin aportaciones materiales, slo
con la aportacin del esfuerzo personal de sus socios" (RODRGUEZ, lb., pp. 33-34).

64

Cfr. BARRERA GRAF, op. cit., p. 273.

65

Cfr. COLAIACOVO, op. cit., p. 197.

66

Cfr. BARRERA GRAF, op. cit., p. 272.

67

Cfr. COLAIACOVO, op. cit., pp. 198-201.

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7 1

Tratndose de la ltima clase, no puede considerarse como contribucin en una sociedad, debido a que las utilidades
pertenecen a la propia sociedad y no a los socios.68 En cambio, en el contractual joint venture, las utilidades pertenecen
a los venturers, quienes contribuyen con su importe al acordar su reinversin. Se trata de un supuesto de incremento en
su contribucin.

b) Contribuciones en especie: (1) Bienes de capital (equipos); (2) terreno, edificios, construcciones, por ejemplo: una
fbrica instalada; (3) repuestos, partes, piezas, componentes; (4) materias primas; (5) bienes semielaborados; (6) bienes
terminados (es ms comn la contribucin de bienes de consumo, que bienes industriales);69 es una contribucin tpica
en joint ventures que tienen por objeto el comercio y la distribucin de mercaderas; (7) recursos naturales; (8) tecnologa:
patentes de invencin, marcas, nombres comerciales, informacin tcnica, etctera.
c) Contribuciones de hacer, no necesariamente de industria: (1) tecnologa: asistencia tcnica, know how, consultora,
etctera; (2) proporcionar crditos; (3) obtener financiamientos; (4) mano de obra (la contribucin consiste en
proporcionar o poner a disposicin del joint venture recursos humanos para el desempeo de determinado trabajo, como
pueden ser profesionales calificados de bajo costo); (5) capacidad gerencial (es un aporte tpico en el caso de las
empresas conjuntas);70 (6) acceso a mercados: interno o externo; (7) canales de distribucin o de comercializacin; (8)
influencias y contactos con gobiernos, cmaras, sindicatos, etctera; (9) conocimiento del entorno.
En las dos ltimas clases de contribucin, lo que se aporta no son la influencia, los contactos ni el conocimiento en s
mismo, sino la realizacin de las actividades derivadas de ellas, que se manifiestan en resultados concretos, por ejemplo,
la obtencin de alguna autorizacin, etctera.

d) Contribuciones de no hacer. Estimamos que cualquier obligacin de no hacer que sea necesaria para alcanzar la
finalidad comn, entre las que se pueden mencionar, como se dej apuntado con antelacin: abstenerse de desarrollar la
misma actividad del joint venture en determinado territorio; la obligacin de adquirir o vender, con exclusividad, los
productos del partner; dejar de hacer la actividad que vena realizndose por uno de los venturers.

2.4.2. Formas de efectuar las contribuciones

Las contribuciones pueden efectuarse de diversas maneras.71 Podemos sealar, en esencia, tres: la primera consiste en
capitalizar dichas contribuciones; la segunda, en pagar una contraprestacin por ellas, tal como honorarios, regalas o
precios, etctera; y, la tercera, en estimar un equivalente porcentual a la importancia o al valor de la contribucin. Desde
luego que la clase de contraprestacin depender de la naturaleza misma de la aportacin y del tipo de joint venture de
que se trate, es decir, si se trata de un joint venture contractual, societario o mixto.
Sobre el punto, tomaremos de Colaiacovo72 algunos ejemplos relacionados con la tecnologa, con la capacidad de
comercializacin y con la capacidad gerencial.

68

No nos referimos al caso en que lo que se capitaliza son los dividendos, que pertenecen a los socios,
supuesto en el cul s habr de considerarse como aportacin.
69

Cfr. COLAIACOVO, op. cit., p. 199.

70

Cfr. COLAIACOVO, lb., p. 200.

71

Cfr. COLAIACOVO, lb., p. 197.

72

Cfr. COLAIACOVO, lb, pp. 197,207.

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7 2

Respecto de la tecnologa, puede suceder que el socio que la aporta quiera que se capitalice, o bien, que se entregue al

joint venture mediante contrato separado.73

La capacidad de comercializacin o el acceso a mercados son de difcil medicin o valuacin en dinero, puesto que esa
capacidad slo se ver a travs del desempeo futuro del venturer. Por lo general, se trata de una actividad que se
remunera, por lo que no se valoriza como aportacin a la constitucin de la sociedad.74
En la misma manera se trata la contribucin del socio, de su capacidad gerencial, respecto a la cual se celebra un
contrato de management, en el que se fija, entre otras cosas, la remuneracin.75
La asistencia tcnica, la capacidad de comercializacin, el acceso a mercados y la capacidad gerencial (management),
son contribuciones que pueden capitalizarse al inicio del joint venture o, en su caso, retribuirse mediante contratos por
separado, lo que es ms frecuente en el contractual joint venture.76
Slo puede hablarse de capitalizacin de la contribucin, cuando se trata de un joint venture societario (joint venture

corporation o equity joint venture). Se entiende que la contribucin se capitaliza, cuando se refleja en el capital social de
la sociedad, por haberse transmitido bienes en propiedad (o en uso), como pago por la suscripcin de acciones o partes
sociales.
En cambio, cuando el joint venture permanece exclusivamente en el mbito contractual, sin trascender a una sociedad

(joint venture contractual o non equity joint venture), la importancia o el valor de la contribucin puede establecerse en un
equivalente porcentual, que representa el derecho de las partes a los beneficios y, en su caso, su compromiso en las
prdidas.77 En este caso es incorrecto referirse a la capitalizacin de la contribucin.
Sobre el punto, Ghersi seala que las contribuciones pueden quedar encubiertas mediante la aportacin de dinero, al
establecerse en el joint venture, los valores proporcionales de las contribuciones de las partes.78
Tanto la capitalizacin como la determinacin de un equivalente porcentual, cumplen la misma finalidad: precisar la
participacin de los venturers en el resultado de la operacin. A diferencia de la capitalizacin, el equivalente porcentual
no implica, necesariamente, un derecho sobre la cuota de liquidacin.
El caso de la contribucin de industria, "son valorables en dinero; pero, no son aportaciones de dinero ni de otros
bienes". 79 En las sociedades mercantiles, si bien es posible pactar la proporcin que la aportacin de industria
representar respecto de las ganancias, la ley establece que al socio industrial le corresponder, en defecto de ese
pacto, el cincuenta por ciento respecto de ellas, de lo que se deduce que no se requiere la estimacin de su valor, pues

73

Cfr. COLAIACOVO, lb., p. 207.

74

Cfr. COLAIACOVO, lb., p. 197.

75

Cfr. COLAIACOVO, lb., p. 197.

76

Cfr. COLAIACOVO, lb., p. 207.

77

En el caso de que se llegara a pactar la participacin en las prdidas, desde luego

78

Cfr. GHERSI, op. cit., p. 31.

79

RODRGUEZ, op. cit., p. 34.

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7 3

ello "slo se exige para las aportaciones de capital",80 En el joint venture, por el contrario, deben estimarse en su

equivalente porcentual o, en su caso, remunerarse.

La clase de aportacin puede determinar el tipo de control que tendrn las partes sobre la gestin, en el joint venture.
As, cuando las contribuciones son complementarias, de tal forma que una parte contribuye con know how y la otra, con
el mercado -por ejemplo-, "entonces el joint venture de administracin y operacin compartida tiene sentido de
existencia",81 lo que les permite controlar, a cada uno, la parte del joint venture correspondiente a su contribucin.
Killing opina que cuando un venturer slo aporta atributos tales como su nacionalidad, o bien, materias primas,
componentes o clientes, o en su caso, activos (capital, marcas, patentes), el socio debe desempear un papel pasivo en
el joint venture, lo que permitir que el otro socio domine el emprendimiento.82

2.4.3. Modalidades de las contribuciones

Hay varias maneras en que se realiza la contribucin. Tratndose de bienes, puede ser traslativa de dominio o de uso, o
bien, slo ponerse a disposicin.
En este ltimo caso no se transmite ni el dominio ni el uso, sino que slo se destinan los bienes al desempeo de la
actividad que le ha correspondido desarrollar a quien contribuye de esa forma, sin perder por ello, la posesin de tales
bienes, como el caso en que una de las partes pone a disposicin la planta industrial que tiene establecida, en la que se
procesar copra para la obtencin de aceite de coco y otros derivados. En esencia, estamos ante la asuncin de la
obligacin de ejecutar ciertas actividades empleando recursos propios (materiales o humanos).
Debe tenerse presente que el joint venture implica una relacin de colaboracin (vide supra apartado 2.2 inciso b), lo que
significa que, en el caso de las contribuciones de industria, no se busca slo el servicio del partner, sino una colaboracin
ms amplia, para la obtencin del beneficio comn que se persigue, que va en funcin de la naturaleza de su
contribucin y de los requerimientos del emprendimiento, por ejemplo: cuando uno de los venturers proporciona el
acceso al mercado (interno o externo), no basta con "poner a disposicin" del joint venture su empresa para cumplir con
esa prestacin, sino que su colaboracin exige desempear una serie de actividades diversas que importan una tarea
continua y compleja, durante la vigencia de la relacin contractual; podramos decir que se trata de "varias
colaboraciones" con unidad funcional, que se traduce en una colaboracin permanente. Lo mismo cabra sealar
respecto de los canales de distribucin o de comercializacin; de las relaciones y contactos con gobiernos, cmaras,
sindicatos y autoridades; del conocimiento del entorno; etctera. En definitiva, estas actividades podran ser objeto de un
negocio jurdico derivado del joint venture.

2.4.4. Momento en que se realizan las contribuciones y su objetivo

La contribucin puede efectuarse al comienzo de las operaciones del joint venture o durante stas.83 Tambin puede
perseguir objetivos muy diversos, lo que implicara la necesidad de precisar a qu tipo de actividad se va a destinar la
contribucin, por ejemplo: al pago de acciones o partes sociales de la sociedad que se constituye por virtud del joint

venture; a la compra de acciones o partes sociales de una sociedad ya constituida; al pago de acciones o parte sociales

80

BARRERA GRAF, op. cit., pp. 277, 289-290. En el mismo sentido: MANTILLA MOLlNA, Roberto L.,
Derecho Mercantil, Porra, vigsimo sexta edicin, Mxico 1989, p. 221.

81

COLAIACOVO, op. cit., p. 168. Vide infra captulo tercero de esta primera parte.

82

Cfr. KILLlNG, Peter, Strategies for Joint Venture Success, citado por COLAIACOVO, op. cit., p. 168.

83

Cfr. COLAIACOVO, op. cit., p. 198.

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7 4

representativas del aumento del capital social de una sociedad; canje por ttulos de deuda (debt swapping); a la
adquisicin de bienes; al pago de crditos; etctera.84
La contribucin puede dar lugar a contratos paralelos,85 tambin conocidos como contratos satlites86 o derivados, y, por
lo tanto, a una relacin contractual vinculada.87
Debemos recordar que el joint venture es un contrato asociativo, es decir, un contrato con comunidad de intereses. Por
ello, las contribuciones de las partes deben efectuarse de tal manera que respondan a esa comunidad. En otras palabras,
los partners deben realizar sus contribuciones para los fines que se propusieron al contratar; la actuacin de cada uno
debe ser en beneficio comn.88

2.4.5. Casos especficos de contribuciones

En el acuerdo de joint venture deben quedar, debidamente definidas, las contribuciones que las partes harn a la
empresa conjunta, para alcanzar el objetivo comn que se han propuesto. Esta contribucin puede tener naturaleza
variada, segn lo dejamos precisado en lneas anteriores. En el presente apartado haremos algunas referencias a la
aportacin de bienes y de capital.

a) Bienes. Harroch aconseja que se elabore una lista de los bienes que requerir el joint venture y se defina la manera
como se obtendrn.89
Un aspecto relevante que habr de considerarse en el acuerdo de joint venture es el relativo a la propiedad de los bienes:
en dicho acuerdo debe definirse quin ser el propietario de los bienes que se destinen al joint venture o que se
adquieran.
Debe tenerse presente que quiz se requiera el consentimiento o la aprobacin de un tercero para la transmisin -como
el caso de bienes pertenecientes a una persona casada bajo el rgimen de sociedad conyugal, en el que el cnyuge
debe otorgar su conformidad-, por lo que sta habr de concurrir a la celebracin del acuerdo respectivo.
Un punto que podra resultar complicado se presenta cuando algunos bienes van a ser compartidos entre alguna de las
partes y el propio joint venture, aspecto que debe quedar contemplado en el contrato, sin importar la manera como los
bienes sern puestos a disposicin joint venture.
Es conveniente que el contrato de joint venture contenga afirmaciones vinculantes (representations and warranties)
relacionadas con la condicin del ttulo de propiedad de los bienes, as como el alcance de deudas, embargos o
gravmenes que stos tuvieran. Las sealadas afirmaciones vinculantes tambin deben referir el hecho de que los
bienes son adecuados para el uso que pretende drseles en el joint venture, como la responsabilidad derivada de dichos
bienes. Asimismo, cuando una de las partes aporta bienes relacionados con un negocio existe se recomienda incluir
declaraciones relacionadas con la situacin financiera de ese negocio. Al tema de las representations and warranties
dedicamos un apartado especfico en el captulo cuarto de la primera parte.

84

Cfr. COLAIACOVO, op. cit., p. 198.

85

Cfr. MARZORATI, op. cit., p. 736.

86

Cfr. SIERRALTA, op. cit., pp. 241-246.

87

Cfr. MARZORATI, op. cit., p. 736.

88

Cfr. LE PERA, op. cit., pp. 74-75.

89

Cfr. HARROCH, op. cit., p. 7-23.

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7 5

b) Capital. En el joint venture agreement han de preverse las aportaciones de capital que las partes realizarn y la forma
como se paga Esas aportaciones pueden efectuarse al constituirse el joint venture (aportaciones iniciales) o con
posterioridad (aportaciones futuras); regla general, los venturers contribuyen al capital del joint venture cuando ste se
constituye, especialmente cuando se trata de un joint venture societario que emplea una sociedad de capital, que
requiere par constitucin de un capital fundacional.90

b.1) Futuras aportaciones. Tratndose de futuras aportaciones de capital en un joint venture societario, habr de
considerarse la clase de sociedad de que se trate, puesto que algunas figuras societarias no permiten obligar a los socios
a efectuar esa clase de aportaciones adicionales como sucede en Mxico con la sociedad annima.91 Otras sociedades
sin embargo, lo permiten, como la sociedad de responsabilidad limitada, en la que los socios pueden quedar obligados a
realizar aportaciones suplementarias cuando as lo establezca el contrato social, 92 como lo dispone la legislacin
mexicana.
La aportacin de capital puede hacerse en el joint venture en s a la sociedad que se emplea como medio para su
ejecucin.

b.2) Forma de obtener el capital. En el acuerdo de joint venture tambin debe definirse la manera como se obtendr el
capital que se requiera para el logro de la finalidad comn. Al respecto existen distintas posibilidades: (l) obtener
prstamos o crditos de bancos comerciales o de prestamistas; (2) los propios venturers podran realizar prstamos al

joint venture; (3) terceras personas tendran, tambin, la posibilidad de proveer capital al joint venture (como capital de
riesgo o venture capital); y (4) los venturers podran efectuar contribuciones adicionales de capital.
Puede establecerse en el joint venture agreement la prioridad que tendrn, de requerirse, los diferentes medios de
financiamiento, de tal manera que se prefiera a alguno en lo particular, antes que a otros, y, en el caso de que ese medio
no sea posible, se acuda al sealado en segundo trmino, y as sucesivamente.93
Por lo general, los venturers se reservan el derecho de autorizar previamente la obtencin de prstamos que exceden de
determinada cantidad, por lo que fijan un lmite. Comnmente se establece, para efectos de la autorizacin, una mayora
calificada o el voto unnime de los miembros del consejo de administracin.
Para el caso de que los venturers decidan realizar prstamos al joint venture, es conveniente establecer en el acuerdo de

joint venture los trminos y condiciones de dichos prstamos y si ser obligatorio o discrecional efectuados. En este caso,
el prstamo ser considerado como un contrato derivado del joint venture.

b.3) Inversin de capital por terceros. Normalmente no se establece en el joint venture agreement la posibilidad de que
terceras personas realicen inversiones de capital, dado que esa inversin podra diluir su participacin. Por esa razn,
comnmente se prev una mayora calificada o una votacin unnime de los venturers para permitir que los terceros
efecten las sealadas inversiones.

90

Se entiende por capital fundacional el capital mnimo requerido por la ley constituir una sociedad.

91

No obstante, creemos que al contemplarse la obligacin de las partes de re aportaciones futuras en el

contrato de joint venture, podra exigirse el cumplimiento de esa obligacin, an tratndose de una sociedad
annima.
92

Artculo 70 de la Ley General de Sociedades Mercantiles.

93

Cfr. HARROCH, op. cit., pp. 7-57, 7-58.

A N T O L O G A

7 6

El acuerdo podra establecer el derecho para suscribir nuevas acciones o preemptive right, disposiciones que eviten la

dilucin en la participacin o anti-dilution provisions, el derecho a la primera opcin o right of first refusal y el derecho a la
primera oferta o first offer right.
De acuerdo con el Black's Law Dictionary, el preemptive right es ...
El privilegio de un accionista para mantener una participacin proporcional en el capital social, a travs de la adquisicin de una parte
proporcional de cualquier nueva emisin de acciones. Un accionista tiene, en la mayora de las jurisdicciones, el derecho de comprar
acciones adicionales de una nueva emisin para preservar la proporcin en la que participa, antes de que otros tengan derecho a adquirir
las acciones de una nueva emisin. El propsito de tales derechos es proteger a los accionistas de la dilucin del valor y del control,
cuando las nuevas acciones se emiten. En los estatutos de sociedades modernas, los derechos de prioridad pueden ser limitados o
negados.94

Ese mismo diccionario define la anti-dilution provision como ...

Una disposicin que aparece en las acciones convertibles para garantizar que el privilegio de conversin no se afecte por la reclasificacin
de acciones, divisin de acciones, dividendos de las acciones o transacciones similares que puedan incrementar el nmero de acciones
sin incrementar el capital social.95

Por su importancia, hemos dedicado al derecho a la primera opcin o right of first refusal y al derecho a la primera oferta
o first offer right un apartado especial, mas adelante, en el captulo quinto de esta primera parte, por lo que nos remitimos
a ese lugar.

b.4) Aportaciones adicionales. Los venturers se oponen, normalmente, a que haya el compromiso de realizar
contribuciones adicionales de capital, de manera obligatoria, por lo que stas se establecen como contribuciones
voluntarias. Adems, el acuerdo sobre el particular lo sujetan, comnmente, a una mayora calificada o al voto unnime
de los venturers y lo limitan, tambin, a una cantidad mxima.
En el caso de que las contribuciones sean obligatorias o se trate de contribuciones adicionales acordadas por los

venturers en la forma dispuesta en el joint venture agreement, debe preverse qu suceder en caso de que alguno de los
venturers incumpla. De manera mas concreta, habr de precisarse si el incumplimiento dar lugar a la terminacin del
joint venture, y por lo tanto, a la aplicacin de los mecanismos de salida,96 aspecto que tratamos en el captulo quinto.
b.5) Aportaciones sustitutas. Puede tambin pactarse, en el supuesto apuntado, que los dems venturers realicen
contribuciones sustitutas de capital o, en su caso, presten dinero al joint venture, en el monto correspondiente al venturer
que incumpli.
Si se trata a los fondos sustitutos como aportaciones de capital, tratndose del joint venture societario debe establecerse
una disposicin que prevea los cambios en la participacin accionaria de la sociedad que se constituya, dado que la
participacin del venturer incumplido se ver reducida y, desde luego, la participacin de quien realice la aportacin
sustituta se incrementar.

94

The privilege of a stockholder to maintain a proportionate share of ownership by purchasing a

proportionate share of any new stock issues. An existing stockholder in most jurisdictions has the right to
buy additional shares of a new issue to preserve his equity before others have a right to purchase shares of
the new issue. The purpose of such rights is to protect shareholders from dilution of value and control when
new shares are issued. In modern corporation statutes, preemptive rights may be limited or denied.
95

A provision appearing in convertible securities to guarantee that the conversion privilege is not affected
by share reclassifications, share splits, share dividends, or similar transactions that may increase the number
of outstanding shares without increasing the corporate capital.

96

Se trata de instrumentos a los que los venturers pueden acudir para "salirse" de la operacin.

A N T O L O G A

7 7

En cambio, si los fondos sustitutos se tratan como prstamo, todos los venturers que realicen la aportacin habrn de
regirse por los trminos del prstamo. El contrato puede prever que los prstamos sustitutos se paguen con anterioridad
a los dividendos, especialmente a los que correspondan al venturer incumplido.
2.5. BENEFICIO COMN
Al celebrar el joint venture, las partes buscan obtener un beneficio comn. Dicho beneficio debe entenderse como un
"resultado con valor econmico",97 que no significa, necesariamente, la obtencin de utilidades ni, por lo tanto, de lucro.98
Esto se debe a que el joint venture, aun cuando "es propicio para actividades con un inters patrimonial, deja lugar para
cualquier forma de vinculaciones en que el lucro es consecuencia y no fin de la operacin".99 Esta ha sido sealada
como una diferencia con la partnership, como se seal en el captulo primero de esta primera parte.
Sierralta seala que "el joint venture busca compartir un riesgo comn, una tarea especfica, realizar un proyecto comn
en que ambas partes son complementarias una a otra, pero no necesariamente hay un inmediato inters de lucro, aun
cuando este se podr derivar de esa tarea o riesgo comn".100

2.5.1. Variedad de beneficios

El beneficio perseguido por las partes puede ser muy variado. Abarca, desde el concepto tradicional de utilidades, hasta
aspectos tales como la obtencin o conservacin de una posicin en el mercado; la adquisicin de tecnologa; el
aprovechamiento de la capacidad administrativa de una de las partes; el empleo de los canales de distribucin y
comercio de alguno de ellos; la capacidad instalada (de produccin) del venturer; la imagen y prestigio de los partners;
etctera.
Algunos de los beneficios alcanzados son de difcil valuacin y, aun cuando pueden ser estimados, su verdadero valor
slo se aprecia en funcin del costo que podra representar conseguirlos por otros medios, adems del tiempo que
tardaran para obtenerse y el riesgo (principalmente econmico) que significara.
En el caso del joint venture societario, las utilidades pueden mantenerse en reserva para reinvertirse o para capitalizarse,
o bien, pueden decretarse dividendos sobre ellas, para distribuirse entre los venturers.101 Tambin puede acudirse a una
combinacin de todas esas posibilidades.

2.5.2. La manera de retribuir

La manera de retribuir las actividades de los socios puede adoptar varias formas. Al respecto, partiremos del estudio de
Colaiacovo.102
La retribucin puede ser a travs de la distribucin de dividendos, el pago de honorarios por la prestacin de servicios,
contraprestaciones por la transferencia de tecnologa, regalas u otros.103

97

SIERRALTA, op. cit., pp. 52, 76.

98

Cfr. SIERRALTA, lb., p. 52.

99

SIERRALTA, lb., p. 52.

100

SIERRALTA, lb., p. 76.

101

Cfr. COLAIACOVO, op. cit., p. 210.

102

Cfr. COLAIACOVO, lb., pp. 161, 210, 215.

103

Cfr. COLAIACOVO, lb., p. 210.

A N T O L O G A

7 8

Los beneficios tambin pueden consistir en la obtencin de una parte proporcional del bien obtenido por el joint venture,
como el caso del joint venture de "operaciones extractivas como minera o petrleo".104 La retribucin que el venturer
puede recibir por su contribucin es muy diversa. La manera de percibirla depende de la naturaleza de la contribucin.
105

El management se cobra a travs de honorarios; el comercio y distribucin se retribuye por medio de una comisin; el
pago de las regalas por los derechos de propiedad industrial puede calcularse por un porcentaje del ingreso bruto o neto,
o bien, una suma fija por cada bien producido o vendido. Todas stas modalidades pueden combinarse con una
participacin en las utilidades del joint venture.106
La participacin en las utilidades puede significar una desventaja sobre las regalas o, en su caso, sobre los honorarios,
dado que estos pueden comenzar a recibirse desde el inicio de las operaciones del joint venture, o inclusive antes,
mientras que las utilidades no se generan sino hasta en tanto la empresa conjunta demuestre resultados positivos.107

2.5.3. Polticas respecto a la distribucin de utilidades

En el contrato de joint venture deben quedar contempladas las polticas respecto a la distribucin de utilidades o a los
dividendos que regirn durante la vida del joint venture.
Algunos joint venture agreement disponen que la distribucin ser discrecional y se har por el consejo de administracin
cuando considere oportuno. Otros acuerdos exigen una votacin calificada para que la distribucin de utilidades se
efecte.
En otros casos, las partes convienen de antemano que la distribucin se har hasta el monto que hubiere disponible en
efectivo, despus de establecer las reservas correspondientes. Este ltimo aspecto se halla regulado en Mxico, en los
artculos 20 y 21 de la Ley General de Sociedades Mercantiles, cuya parte que interesa dispone que ...
De las utilidades netas de toda sociedad deber separarse anualmente el cinco por ciento, como mnimo, para formar el fondo de reserva,
hasta que importe la quinta parte del capital social.
El fondo de reserva deber ser re constituido de la misma manera cuando disminuya por cualquier motivo (artculo 20 LGSM).
Son nulos de pleno derecho los acuerdos de los administradores o de las juntas de socios y asambleas, que sean contrarios a lo que
dispone el artculo anterior ... (artculo 21 LGSM).

Tambin suele pactarse en el contrato de joint venture que no se decretarn dividendos y que las utilidades sern
reinvertidas, durante un determinado nmero de aos, lo que acontece normalmente cuando se trata de actividades que
las partes emprendern desde un inicio. Como se seal en un apartado anterior, este aspecto puede ser considerado
como contribucin de los venturers.
En el caso de que se haya pactado que algn venturer tenga derecho a percibir dividendos preferentes, las partes deben
definir la manera como se pagarn dichos dividendos, por ejemplo: (1) si se pagarn slo si hay suficiente dinero
disponible en caja o (2) si se vendern bienes; (3) si se obtendrn prstamos o (4) se tomar otra clase de decisiones
para pagar los dividendos.

104

Cfr. COLAIACOVO, lb., p. 210.

105

Cfr. COLAIACOVO, lb., p. 215.

106

Cfr. COLAIACOVO, lb., p. 215.

107

Cfr. COLAIACOVO, lb., p. 215.

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7 9

2.5.4. La transferencia de fondos

Tratndose del joint venture internacional, las partes pueden quedar sujetos a restricciones en relacin con la
transferencia de fondos al extranjero, desde el pas receptor de la inversin, por lo que constituye un aspecto importante
a considerar. Ello, desde luego, sin prejuzgar sobre la conveniencia o inconveniencia para el pas receptor.
El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte,108 celebrado entre Canad, Estado Unidos de Amrica y Mxico
establece el principio de la libre transferencia del producto de la inversin en el artculo 1109 que se titula Transferencias,
en los siguientes trminos:
1. Cada una de las Partes permitir que todas las transferencias relacionadas con la inversin de un inversionista de otra de las Partes en
territorio de la Parte, se hagan libremente y sin demora. Dichas transferencias incluyen:

a)

ganancias, dividendos, intereses, ganancias de capital, pagos por regalas, gastos por administracin, asistencia tcnica y

b)

productos derivados de la venta o liquidacin, total o parcial, de la inversin;

c)

pagos realizados conforme a un contrato del que sea parte un inversionista o su inversin, incluidos pagos efectuados

otros cargos, ganancias en especie y otros montos derivados de la inversin;

conforme a un convenio de prstamo;

d)

pagos efectuados de conformidad con el Artculo 1110; y

e)

pagos que provengan de la aplicacin de la Seccin B.

2. En lo referente a las transacciones al contado (spot) de la divisa que vaya a transferirse, cada una de las Partes permitir que las
transferencias se realicen en divisas de libre uso al tipo de cambio vigente en el mercado en la fecha de la transferencia.
3. Ninguna de las Partes podr exigir a sus inversionistas que efecten transferencias de sus ingresos, ganancias, o utilidades u otros
montos derivados de, o atribuibles a inversiones llevadas a cabo en territorio de otra Parte, ni los sancionar en caso de contravencin.
4. No obstante lo dispuesto en los prrafos 1 y 2, las Partes podrn impedir la realizacin de transferencias, por medio de la aplicacin
equitativa, no discriminatoria y de buena fe de sus leyes en los siguientes casos:
a)

quiebra, insolvencia o proteccin de los derechos de los acreedores;

b)

emisin, comercio y operaciones de valores;

c)

infracciones penales;

d)

informes de transferencias de divisas u otros instrumentos monetarios; o

e)

garanta de cumplimiento de fallos en procedimientos contenciosos.

5. El prrafo 3 no se interpretar como un impedimento para que una Parte, a travs de la aplicacin de sus leyes de manera equitativa, no
discriminatoria y de buena fe, imponga cualquier medida relacionada con los incisos (a) a (e) del prrafo 4.
6. No obstante lo dispuesto en el prrafo 1, una Parte podr restringir las transferencias de ganancias en especie, en circunstancias en
donde pudiera, de otra manera, restringir dichas transferencias conforme a lo dispuesto en este Tratado, incluyendo lo sealado en el
prrafo 4.

2.5.5. Riesgo por fluctuaciones en el tipo de cambio

Debe tenerse presente que en el joint venture internacional existe un riesgo por las fluctuaciones en el tipo de cambio de
una determinada moneda extranjera, que podra impactar en las contribuciones de capital y en la distribucin de
utilidades o de los dividendos, especialmente. 109

108

Entr en vigor el primero de enero de 1994.

109

Cfr. HARROCH, op. cit., pp. 7-62, 7-63.

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8 0

Sobre el punto, la segunda parte del artculo 2389 del Cdigo Civil Federal, al referirse al mutuo, seala que "si se pacta
que el pago debe hacerse en moneda extranjera, la alteracin que sta experimente en valor, ser en dao o beneficio
del mutuatario".
Una manera como podra quedar previsto el referido aspecto en el joint venture agreement, cuando el monto de las
aportaciones o de los dividendos ha quedado referido en la moneda del lugar, consiste en fijar parmetros mximos y
mnimos respecto de la variacin del valor de la divisa, de tal manera que, una parte asumir el riesgo de la fluctuacin si
el valor excede el parmetro mayor, y la otra parte lo soportar, si desciende del lmite inferior.

2.5.6. Participacin en las prdidas

En el joint venture, los socios comparten, por lo general, las ganancias y las prdidas, en proporcin a su contribucin.110
La participacin en las prdidas, sin embargo, no es un elemento caracterstico del joint venture, puesto que puede
pactarse que una de las partes o un grupo de ellas, no las sufran,111 o bien, respondan por stas de manera limitada, por
lo comn, al monto de su participacin o en proporciones distintas a sta. De acuerdo con Marzorati, esa posibilidad es
una de las caractersticas que distinguen al joint venture de cualquier forma societaria.112
El contrato de sociedad tiene como motivo o fin, la participacin de las partes en los beneficios y en las prdidas.
Tratndose de los beneficios, la clusula que prive a cualquiera de los socios de los beneficios, atenta contra el citado fin,
por lo que hace desaparecer la comunidad de intereses que caracteriza a esa clase de contratos.113
El artculo 17 de la Ley General de Sociedades Mercantiles niega eficacia a ese tipo de clusulas, que se conocen como

clusulas leoninas. Ese artculo dispone que "no producirn ningn efecto legal las estipulaciones que excluyan a uno o
ms socios de la participacin en las ganancias" .
La citada disposicin omite hacer referencia a las prdidas. Rodrguez estima que la clusula que excluya a alguno de los
socios de sufrir prdidas debe recibir trato similar que la clusula leonina, en atencin a que "un socio que no tenga
participacin en las prdidas, es un socio que deja de estar interesado en el fin comn, que es la base esencial de la
sociedad" .114 El mencionado autor agrega que ...
Jams ha considerado el Derecho mexicano la posibilidad de que uno o varios socios dejen de participar en los resultados comunes de la
empresa, sean venturosos o adversos; por eso, cuando se trata de establecer un rgimen legal para su distribucin, considera que todos
los socios participarn en las prdidas en la misma proporcin en que podran hacerlo en los beneficios, cuando haya.115

En las sociedades personalistas, el socio industrial queda excluido de resentir las prdidas. 116 El alcance de esa
disposicin ha de entenderse aplicable a cosas distintas del trabajo del socio, quien sufre esa prdida al quedar sin
retribucin. "Lo que sucede es que como l no ha contribuido a la formacin del capital, mediante aportes materiales, no

110

Cfr. COLAIACOVO, op. cit., p. 161.

111

Cfr. MARZORATl, op. cit., pp. 76, 85. MARTORELL, op. cit., p. 259. SIERRALTA, op. cit., p.77.

112

Cfr. MARZORATl, lb., p. 85.

113

Cfr. RODRGUEZ, op. cit., pp. 48-49.

114

RODRGUEZ. lb., p. 51. Sin embargo, Mantilla sostiene que ese tipo de clusulas son vlidas (Cfr.
MANTILLA MOLINA, Tratado ... , p. 50).

115

RODRGUEZ, lb., p. 51.

116

Artculo 16 fraccin 111 de la Ley General de Sociedades Mercantiles.

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8 1

sufre prdidas en cuanto a los mismos, y por cualquier valor que exceda de lo que su aportacin en trabajo poda
representar".117
En el joint venture, como se precis, puede convenirse que alguna de las partes quede excluida de sufrir las prdidas. En
principio, cuando se trate de contribuciones de hacer o de no hacer, podra aplicarse al joint venture el argumento a que
se refiere el prrafo que antecede, caso en el que el venturer que se beneficiara de la sealada exclusin, slo resentira
la prdida de lo que representara su contribucin. Consideramos que slo en esos supuestos cabra hablar de exclusin

en las prdidas.
Este aspecto de la exclusin en las prdidas se relaciona estrechamente con la responsabilidad ilimitada de los partners,
otro elemento del joint venture que ser tratado ms adelante, con el cul parece contradecirse. La interrogante cuya
respuesta dejamos para ese lugar es: Cmo subsisten la exclusin en las prdidas y la responsabilidad ilimitada de los

venturers?
2.6. RESPONSABILIDAD SOLIDARIA E ILIMITADA
La doctrina estadounidense y europea ha sido uniforme en destacar la responsabilidad solidaria e ilimitada de los

venturers, dado que se trata de una caracterstica del joint venture que se deriva de la partnership.118
Para comprender el porqu de dicha responsabilidad, habremos de acudir a las normas que sobre el punto rigen a la

partnership, en virtud de que las mismas se aplican al joint venture, como lo dejamos asentado en apartado anterior.
La caracterstica ms distintiva de la general partnership es la responsabilidad personal ilimitada de cada partner por
todas las obligaciones del negocio.119 La Seccin 306 (a) RUPA (1997) establece que "todos los socios son responsables
en forma conjunta y solidaria por todas las obligaciones de la partnership"120
La actuacin de uno de los partners puede vincular a la partnership con los terceros con los que contrata, debido a que
en la partnership rigen los principios de la agency, que es una figura similar a la representacin que analizamos en el
siguiente apartado. Al quedar obligada la partnership, los dems partners devienen responsables por tal obligacin. El
lmite de la referida responsabilidad lo constituye el objeto del negocio de la partnership, por lo que la actuacin que
exceda al citado objeto no ser vinculatoria para los dems partners.
El principio de responsabilidad de todos los partners ha estado presente en el desarrollo de la partnership; a sta se le
consider como una agregacin de personas hasta antes de la RUPA (1994), como ha quedado sealado. El referido
principio surgi al considerarse que el tercero que contrataba con uno de los partners no slo tomaba en cuenta el crdito
de ste, sino tambin el de los dems partners que se hallaban vinculados con aqul.121
De ese principio deriv la presuncin de que los partners se otorgaban, de manera expresa o tcita, un poder recproco
para actuar en representacin del otro, para los fines del negocio comn,122 con dos limitaciones importantes: primero,

117

Cfr. RODRGUEZ. op. cit., p. 52.

118

SIERRALTA, op. cit., p. 79.

119

Cfr. HARROC, op. cit., p. 2-25.

120

Except as otherwise provided in subsections (b) and (c), all partners are liable jointly and severally for
all obligations of the partnership unless otherwise agreed by the claimant or provided by law (Seccin 306
(a) RUPA (1997).
121

LE PERA, op. cit., p. 30.

122

LE PERA, lb., p. 30.

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8 2

slo alcanzaba a los actos realizados para la gestin comn;123 segundo, un partner no obligaba "a los otros partners si
el tercero con quien contrat no saba que l era un partner o, aun sabiendo que lo era, saba que no tena autorizacin
para el acto".124
Al adoptarse la teora del ente respecto de la partnership, los partners tienen ms el carcter de garantes, que de
obligados principales por cada deuda de la partnership.125
La responsabilidad de los partners es, adems, subsidiaria.126 La Seccin 307 (d) RUPA (1997) requiere que primero se
agoten los bienes de la partnership antes de proceder a la ejecucin sobre los bienes de los partners.127 De esta manera,
los bienes de la partnership garantizan en primera instancia a los acreedores; en el caso en que dichos bienes fueran
insuficientes para cubrir las deudas, el patrimonio de cada partner puede ser afectado por los terceros.128
No obstante, el acreedor puede proceder directamente en contra del patrimonio de los partners si (1) la partnership est
en quiebra; (2) el partner lo ha consentido; o (3) la responsabilidad se le impone al partner independientemente de la

partnership.129
La Corte tambin podra autorizar la ejecucin sobre los bienes de los partners en el caso de que (a) los bienes de la

partnership fueran claramente insuficientes; (b) el agotamiento de los bienes de la partnership fuera excesivamente
pesado; o (c) resultara en cierta manera equitativo hacerlo as.130
Tratndose de las relaciones con terceros, la responsabilidad personal ilimitada de los partners no puede modificarse o
limitarse por acuerdo de los partners,131 por lo que el convenio celebrado entre los partners, por el cual limitan o excluyen
a alguno de ellos de la responsabilidad, slo rige entre las partes y no perjudica a terceros, quienes pueden reclamar el
total de la responsabilidad a cualquiera de los partners.
Los partners tienen, sin embargo, el derecho a ser indemnizados por la partnership, por la responsabilidad que hubieren
adquirido en el curso ordinario de las operaciones del negocio o por la preservacin de la empresa misma o de los bienes
de la partnership, conforme a la Seccin 401 (c) RUPA (1997). 132 La indemnizacin es una obligacin de la

partnership,133 que puede originar una prdida respecto de la cual los partners deben contribuir.
123

Cfr. LE PERA, lb., p. 32.

124

Cfr. LE PERA, lb., p. 32.

125

Vase el comentario oficia a la Seccin 307 (d) RUPA (1997).

126

Seccin 307 (d) RUPA (1997). Cfr. DOBSON, op. cit., p. 305.

127

Vase el comentario oficial a la Seccin 306 (a) y 307 (d) RUPA (1997).

128

Vase el comentario oficial a la Seccin 307 (d) RUPA (1997).

129

Ibidem.

130

Ibidem.

131

Cfr. HARROCH, op. cit., pp. 2-25, 2-26.

132

Tambin tienen derecho a que la partnership les reembolse lo que hubieren pagado los partners.

133

La obligacin proviene, en tales casos, de la Seccin 18 (b) UPA.

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8 3

El partner que ha adquirido la responsabilidad puede dirigirse directamente en contra de la partnership o a los dems

partners,134 en los trminos de la Seccin 405 (b) RUPA (1997), en el ejercicio de un derecho similar al de repeticin. De
esta manera, los otros partners deben satisfacer una parte en proporcin a su participacin, siempre que no hayan
quedado limitados o excluidos de las prdidas.
En el Derecho mexicano, la responsabilidad ilimitada y solidaria de los socios la encontramos, en el orden mercantil, en la

sociedad en nombre colectivo, en la que responden de manera subsidiaria, segn el artculo 25 LGSM. En la materia
civil, tratndose de la sociedad civil, slo los socios que administran tienen esa clase de responsabilidad; los dems
socios responden, salvo pacto contrario, con su aportacin, tal como lo dispone el artculo 2704 CCF. En ese sentido, en
la primera clase de sociedad rige, de inicio, un sistema de responsabilidad parecido al de la partnership, en tanto que en
la sociedad civil slo se presentar cuando todos los socios administren.
2.7. AGENCY O REPRESENTACIN
Un elemento del joint venture que tiene estrecha relacin con la responsabilidad personal ilimitada de los venturers es la

agency o representacin, elemento que proviene de la normativa aplicable a la partnership. En sta, de conformidad con
la Seccin 301 RUPA (1997), cada partner es, para los fines del negocio, un agente de la partnership, a la que obligan
por sus actos, a menos que el partner que acta carezca de autoridad para hacerla por la partnership y el tercero con
quien contrata conozca esa circunstancia.135
En Mxico, todos los socios en una sociedad en nombre colectivo (artculo 40 LGSM) y en una sociedad civil (artculo
2719 CCF) tienen derecho a concurrir en la administracin de la sociedad, cuando se hubiere omitido la designacin de
los administradores, pero slo podr cada uno de ellos practicar separadamente los actos de administracin, siempre que
se haya acordado que lo realicen de manera indistinta, lo que origina que el sealado aspecto sea un tanto diferente a lo
que ocurre en la partnership.
La teora de la agregacin de personas que explic las relaciones en la partnership hasta la RUPA (1994) tambin
atribua a los partners el carcter de agentes de la partnership, tal como se estableci en el artculo 9 (1) UPA. La
mencionada teora se apoyaba en el concepto de la agencia mutua para imputar responsabilidad personal ilimitada a
todos los partners. Se consideraba que stos se conferan representacin recproca en funcin del negocio comn, por lo
que cada uno de los partners tena la facultad de obligar a los otros y sujetarlos a responsabilidad personal frente a
terceros, en cuestiones que fueran razonablemente necesarias para llevar adelante el negocio.136
La doctrina no admita, de manera uniforme, la agencia mutua como rasgo caracterstico del joint venture. Al analizar
algunas decisiones de los tribunales estadounidenses en las que se tom una decisin contraria,137 Le Pera concluye
que "en el joint venture el principio de mutual agency parece sujeto a importantes restricciones".138

134

Aun cuando el derecho a la indemnizacin es exigible regularmente en el momento de la rendicin de

cuentas entre los socios al disolverse y liquidarse la partnership, el derecho puede ejercitarse cuando se
adquiere la responsabilidad, lo que permite exigirla durante el trmino de la partnership (vase el
comentario oficial al artculo 401 (c) RUPA (1997).
135

La Seccin 301 RUPA (1987) dispone: "Each partner is an agent of the partnership for the purpouse of
its business. An act of a partner, including the execution of an instrument in the partnership name, for
apparently carrying on in the ordinary course the partnership business or business of the kind carried on by
the partnership binds the partnership, unless the partner had no authority to act for the partnership in the
particular matter and the person with whom the partner was dealing knew or had received a notification that
the partner lacked authority". La disposicin es similar al artculo 9 (1) UPA.
136

Rae v. Cameron, 114 2d 1060, citado por LE PERA, op. cit., p. 76.

137

Wren v. Moskin, 235 N.Y.S. 405, citado por LE PERA, lb., p. 76.

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8 4

Por su parte, Nichols niega que el elemento de la agencia mutua existiera en el joint venture, lo que lo distingua de la

partnership,139 segn afirma. Por nuestra parte consideramos que la representacin recproca caracteriz al joint venture
en el Derecho estadounidense.
Al considerarse la partnership como ente, la atribucin de responsabilidad personal e ilimitada a los socios sigue un
camino diferente: al quedar vinculada la partnership por la actuacin de uno de los partners, los dems partners devienen
responsables, a la vez. De esta manera, "la conducta de un solo partner sujeta a los otros partners a responsabilidad
personal con terceras partes"140
Al considerar a los partners como agents de la partnership, la referida disposicin determina, en esencia, la aplicacin de
los principios de la agency a las relaciones de la partnership con terceros. Por ello, habremos de analizar esa figura, aun
cuando sea someramente. Con ese propsito, sustentaremos nuestros comentarios en las opiniones de Kleinberger.141
Debemos aclarar, antes de proceder, que el anlisis de todas las cuestiones que giran en torno a la aplicacin de los
principios de la agency en la partnership excede los alcances del estudio que nos hemos propuesto, por lo que slo nos
referiremos al citado aspecto en trminos generales.
La agency es la relacin que se basa en la confianza, que resulta de la manifestacin de voluntad que una persona
denominada principal realiza para que otra, llamada agente, acte en su nombre y bajo su control, con el consentimiento
de esta ltima para actuar as. Esta definicin la proporciona la seccin 1 del Restatement (Second) of Agency (1958).142
De la sealada definicin podra pensarse que la agency corresponde a la figura de la representacin, sin embargo, entre
ambas existen diferencias que Dobson143 ha resaltado; aun cuando tienen semejanzas, son distantes en algunos puntos,
por lo que es incorrecto atribuir a la agency el mismo significado que le corresponde a la representacin en nuestro
derecho. Por esa razn, siguiendo la recomendacin del citado autor, traduciremos agency como agencia y no como

representacin.

138

LE PERA, op. cit., p. 76.

139

Cfr. NICHOLS, Joint ventures, Virginia Law Review, may 1950, p. 447, citado por MARZORATI, op.
cit., p. 77.

140

The actions of a single partner can bind the other partners to personal liability to third parties
(SELIGAN, Joel, Corporations. Cases and Materials, Little, Brown and Company, segunda impresin,
United States of America 1995, p. 54).
141

KLEINBERGER, Daniel S., Agency and Partnership, Aspen Publishers, cuarta edicin, United States of
America 1995.

142

Agency is the fiduciary relation which results from the manifestation of consent by one person to
another that the other shall act on his behalf and subject to his control, and consent by the other so to act.

"Los Restatement of the Law son publicados por el American Law lnsttute, una entidad privada formada
por profesores, jueces y abogados constituida en 1930, con el fin de compilar las leyes. Existen as
compilaciones sobre todas las ramas del Derecho, en las que los fallos judiciales se explican en normas
jurdicas ... A pesar de no ser leyes, se los cita habitualmente en los fallos como si lo fueran ... " (HAY,
Peter, An Introduction to U.S. Law, 1976, North, Amsterdam, p. 10, citado por DOBSON, op. cit., p. 182).
143

Cfr. DOBSON, op. cit., pp. 183-184.

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8 5

En principio, la agencia es un trmino ms amplio que la representacin. Dobson aclara que aquella ...
abarca todos los actos mediante los cuales una persona encomienda a otra realizar determinada actividad, sea sta material o fsica,
consistente en actos jurdicos o no, incluyendo as dentro del concepto, entre otras ideas, la del desempeo de los empleados ... Tambin
incluye ... los actos realizados por las sociedades que se desempean en beneficio de una persona (corporate officers) .144

Seala Dobson que la "agencia nace cuando una persona manifiesta su intencin de hacer realizar actos por medio de
otra persona y la otra consiente en as representada".145 Como lo sostiene Kleinberger, esa voluntad recproca habr de
ser en el entendido de que el principal tiene el control de la relacin.
La existencia de la voluntad recproca se determina por su manifestacin externa u objetiva, es decir, a travs de la
conducta de las partes y no slo las palabras, por lo que se rechaza el aspecto interno o subjetivo de la voluntad.
La consecuencia ms importante de la agencia es el poder del agente de vincular al principal con terceros y viceversa.
En el caso de la partnership, sta sera considerada como principal, en las relaciones realizadas por los partners, que son
sus agentes.
El poder se define por el Restatement como "la facultad ... de producir un cambio en una relacin legal dada (entre el
principal y los terceros) mediante un determinado acto u omisin". El hecho de que el agente tenga el poder de vincular al
principal implica que la conducta del agente se atribuya al principal, lo que constituye una aplicacin de la mxima que
reza: Qui facit per alium facit per se.
El poder de vincular debe distinguirse del derecho a vincular al principal. ste slo se tiene en la medida de la
autorizacin que el principal haya otorgado al agente para actuar. Por el slo hecho de que el agente tenga el derecho a
vincular al principal con terceros, tiene tambin el poder para hacerlo. Sin embargo, el agente puede tener el poder sin tener el derecho.
De acuerdo con Kleinberger, el poder del agente para vincular al principal puede obtenerse a travs de los siguientes
medios: (1) Por tener la autoridad actual o (2) la autoridad aparente u ostensible; (3) mediante el denominado poder

inherente de la agency; (4) por la aplicacin del estoppel y, por ltimo, (5) por la ratificacin. Slo interesan para nuestro
estudio los dos primeros, por relacionarse directamente con la partnership.

2.7.1 Autorizacin actual

Con palabras de Seligan, Authority is a second significant building block initially developed by agency law 146. La
autorizacin del principal crea en el agente la autoridad actual, de esa manera; el agente tiene el poder de vincular al
principal a travs de cualquier acto u omisin efectuados dentro de los lmites de la autoridad actual conferida.
El artculo 26 del Restatement seala que: la autorizacin para realizar un acto puede crearse por palabras escritas o
habladas u otra conducta del principal que, razonablemente Interpretada, origine que el agente crea que el principal as
quiere que acte por su cuenta.
La autoridad actual puede ser expresa o implcita. La primera es aquella que ha sido conferida expresamente por el
principal por cualquier medio. La autoridad implcita se refiere a la autoridad para realizar actos que son incidentales a la
transaccin cuya conduccin le fue autorizada o que son razonablemente necesarios para lograrla147

144

DOBSON, lb., p. 186.

145

DOBSON, lb., p. 186.

146

SELIGAN, op. cit., p. 33. Autorizacin es el segundo bloque significativo inicialmente desarrollado
por el derecho que regula la agencia

147

Artculo 35 del Restatement (Second) of the Agency.

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8 6

2.7.2 Autorizacin aparente

El trmino autoridad aparente se refiere al poder para vincular al principal que se deriva de la apariencia originada por la
conducta del propio principal, que razonablemente interpretada, origine la creencia de que el agente tiene autoridad
legitima. No se trata, en este caso, del derecho a vincular al principal, sino slo al poder para hacerlo. Con la aplicacin
de ese criterio se protege a los terceros que son engaados por la referida apariencia.148
La apariencia debe producirse por alguna manifestacin del principal, aun cuando sea insignificante; esa manifestacin
habr de constituir la base de la creencia del tercero. Esta figura no se presenta en los casos en los que el principal no ha
sido revelado o ha sido revelado parcialmente, puesto que en esos casos no sera posible concebir la manifestacin que
se requiere.
Dicha manifestacin puede realizarse (1) a travs de intermediario, (2) por la posicin que ocupa el agente en el negocio,
(3) por la conformidad del principal y (4) por permanecer pasivo ante la conducta del agente aparente.
Este aspecto es trascendente en tratndose del joint venture en razn de que, si la conducta de una persona hace creer
a los terceros con quien contrata, que se halla vinculada con otra persona en una relacin de ese tipo, aun cuando no
fuere as, devendr obligada por la actuacin de quien, para esos efectos, se considerar como su agente.
2.8. GESTIN COMN
Garrigues149 define la gestin como ...
el conjunto de derechos y obligaciones que median entre los socios para la direccin de los negocios sociales. Actos de gestin son todos
los actos relativos al manejo de los negocios comunes, en tanto en cuanto implican relacin de los socios entre s. La gestin comprende,
pues, la realizacin no slo de actos jurdicos, sino de operaciones puramente materiales.

La gestin comn es otro de los elementos del joint venture que se derivan de la partnership. Para su estudio, habremos
de tomar el anlisis que efecta Harroch.150
En la partnership, cada partner tiene igual derecho que los dems para compartir la administracin del negocio de la

partnership, salvo que acuerden otra cosa. La Seccin 401 (f) RUPA (1997) establece: "Cada socio tiene igual derecho
en la administracin y conduccin del negocio de la sociedad".151 La disposicin es similar al artculo 18 (e) VPA. Por ello
se dice que la partnership tiene una estructura descentralizada de administracin, a diferencia de la corporation, que es
centralizada.
La legislacin no exige una estructura de administracin y control especfica, por lo que las partes pueden pactar la forma
que responda a las necesidades del negocio, que debe quedar definida en el contrato.
La forma que puede adoptar la administracin de la partnership presenta una variada gama casi infinita de posibilidades.
La administracin puede quedar centralizada en un comit, o corresponder a uno o ms socios administradores, por
ejemplo.

148

Apparent authority to do an act is created as to a third person by written or spoke words or any other
conduct of the principal which, reasonably interpreted, causes third person to believed that the principal
consents to have the act done on his behalf b the person purporting to act for him. Artculo 27 del
Restatement.
149

GARRIGUES, Joaqun, Curso de Derecho Mercantil, tomo 1, Porra, segunda reimpresin, Mxico
1987, p. 365.
150

Cfr. HARROCH, op. cit., pp. 2-26 a 2-27.

151

Each partner has equal rights in the management and conduct of the partnership business.

A N T O L O G A

8 7

Las decisiones de la partnership deben tomarse conjuntamente por los partners. Los asuntos ordinarios pueden decidirse
por mayora. En cambio, un acto que exceda los lmites del acuerdo de la partnership requiere el consentimiento unnime
y, para algunos asuntos de importancia, las partes acuerdan, normalmente, porcentajes especficos.
Sierralta seala que la gestin comn en el joint venture es la recproca facultad que tienen las partes para dirigir el
negocio,152 es decir, la posibilidad de que las partes acten directamente en la gestin de la operacin.153Agrega el
citado autor que no se requiere el permiso de uno o de otro; basta que su gestin est orientada a conseguir lo delineado
en el acuerdo base.154
La gestin comn se sustenta en la responsabilidad solidaria e ilimitada que asumen las partes frente a terceros, la cual
hemos analizado en prrafos precedentes,155 conceptos ambos que se encuentran ntimamente ligados, pues se trata de
elementos consustanciales.156
El lmite de esta facultad lo constituye lo que es razonablemente necesario para llevar adelante el negocio, as como las
restricciones que pudiera tener la representacin conferida para contratar con terceros.157
2.9. CONTROL CONJUNTO
En el joint venture las partes tienen derecho a ejercer, en comn, el control del negocio. Un venturer "debe tener alguna
forma de control y direccin sobre el proyecto, aunque delegue el ejercicio de ese control en los dems partcipes".158
El control conjunto es un rasgo que se deriva del derecho de las partes a participar en la gestin del propio negocio,
dado que la direccin de los asuntos implica la facultad de controlar las operaciones del joint venture.159
Una caracterstica clave de la partnership es la copropiedad (co-ownership) sobre el negocio en el que participan los
socios.160 Ello significa que cada uno de los partners es condueo del negocio, lo que les confiere la facultad de ejercer
el control de ste.
Como habr de recordarse, la definicin que la Seccin 202 (a) RUPA (1997)161 establece de la partnership incluye el
vocablo co-owners (condueos) para referirse al status de los partners en relacin con el negocio.
Como lo afirma Seligan,162 el comentario oficial al artculo 6 (1) UPA (que es similar a la Seccin 202 (a) RUPA (1997)
seala que "Establecer que los partners son co-owners (condueos) del negocio es establecer que cada uno de ellos
tiene el poder de control ltimo". El referido comentario lo explica as:

152

Cfr. SIERRALTA, op. cit.,.p. 74.

153

Cfr. SIERRALTA, lb., pp. 56-57.

154

Cfr. SIERRALTA, lb., pp. 56-57.

155

Cfr. SIERRALTA, lb.,p. 57.

156

Cfr. SIERRALTA, lb., p. 80.

157

Cfr. SIERRALTA, lb., p. 74.

158

LE PERA, op. cit., p.' 76.

159

Cfr. SIERRALTA, op. cit., p. 75.

160

Cfr. KLEINBERGER, op. cit., p. 208.

161

Vide supra nota de pie de pgina nmero 8, del captulo primero de esta primera parte.

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8 8

La definicin seala que los asociados son "copropietarios" del negocio. Esto distingue a una partnership de una agencia -una asociacin
del principal y el agente-. Un negocio es una serie de actos dirigidos hacia un fin. Propiedad implica el poder de control ltimo. Establecer
que los socios son copropietarios de un negocio es establecer que cada uno de ellos tienen el poder de control ltimo.163

El elemento que se analiza se presenta, asimismo, por la responsabilidad personal ilimitada que asumen las partes en el
emprendimiento, dado que stas han de mantener -con palabras de Sierralta- "el control de la operacin ... el error de
una de las partes no slo acarreara un desequilibrio en el negocio sino tambin responsabilidad frente a terceros".164
En el joint venture, cada una de las partes puede tener, cuando menos, el control sobre una parte de la empresa
conjunta, a travs de la actividad que le corresponde realizar dentro del citado emprendimiento.
Tratndose del joint venture societario, el control puede ejercerse no slo por medio de la tenencia de la mayora
accionaria y el ejercicio, por lo tanto, del derecho de voto, sino a travs de otras formas diversas.165 De acuerdo con
Killing,166 existen tres grandes formas de controlar las operaciones de un joint venture, an sin tener la mayora en el
capital:
La primera consiste en celebrar determinados acuerdos que pueden ser: (1) acuerdos de socios (shareholders

agreement), (2) acuerdos que establecen las bases del emprendimiento conjunto y, (3) acuerdos celebrados entre una de
las partes y el joint venture167 sobre diversos aspectos tales como: tecnologa, comercio internacional, procesos de
produccin, etctera.
El segundo se refiere a los acuerdos celebrados entre las partes para el nombramiento de cierto personal directivo y
tcnico, principalmente aquellos que ocupen lugares estratgicos en el emprendimiento.
Por ltimo, el establecimiento de algunos mecanismos que permitan influir en las decisiones del negocio, tales como
rendicin de informes diversos, revisin de actividades, auditorias internas y externas, etctera.168
2.10. PATRIMONIO
Desde la modificacin a la Revised Uniform Partnership Act en 1994 se confiri a la partnership el carcter de un ente
distinto de los socios, con patrimonio propio. De conformidad con la Seccin 203 RUPA (1997), los bienes adquiridos por
la partnership son propiedad de sta y no de los socios individualmente.

162

SELlGAN, op. cit., p. 42. Comentario oficial al artculo 6 UPA.

163

The definition asserts that the associates are "co-owners" of the business. This distinguishes a
partnership from an agency-an association of principal and agent. A business is a series of acts directed
toward an end. Ownership involves the power of ultimate control. To state that partners are co-owners of a
business is to state that they each have the power of ultimate control.

164

SIERRALTA, op. cit., p. 75.

165

Cfr. COLAIACOVO, op. cit., pp. 204-211.

166

Cfr. KILLING, citado por Colaiacovo, Ib., p. 212.

167

El joint venture carece, en s mismo de personalidad jurdica. Sin embargo, su tratamiento en el Derecho
estadounidense se acerca al de una persona jurdica, sin serlo; tal como acontece con la partnership, cuyas
disposiciones se aplican. Debemos recordar que en el joint venture societario, la sociedad que se emplea
para su ejecucin tiene personalidad jurdica.
168

Cfr. KILLING, citado por Coloiacovo, op. cit., pp. 213 214.

A N T O L O G A

8 9

La partnership se consideraba, hasta antes de la referida modificacin, como una agregacin de personas, por lo que
careca de personalidad jurdica. No obstante, la partnership poda ser, tambin, titular de bienes, lo que la acercaba a
una persona jurdica. El punto es trascendente, por tratarse de una forma de abordar el aspecto patrimonial de una
relacin asociativa a la que se le negaba personalidad.
Una de las consecuencias que derivaba de la teora de la agregacin es que, en relacin con los partners, los bienes se
hallaban sujetos al rgimen del condominio,169 es decir, de la copropiedad.
El artculo 24 UPA contemplaba la separacin entre el patrimonio de los socios y el patrimonio de la partnership.170 Se
trataba de un rgimen particular de propiedad que se denominaba como tenancy in partnership,171 que era un tipo
especial de condominio (copropiedad) con separacin patrimonial,172 cuya particularidad resida en que el dominio que el
socio tena sobre los bienes se hallaba afectado a los fines sociales.173
El principal efecto de la separacin patrimonial de los bienes en la partnership se manifestaba en que tales bienes slo
respondan de las obligaciones de la partnership, por lo que los acreedores particulares de los partners se encontraban
imposibilitados para afectar el derecho que tenan stos sobre un bien comn.174 Bajo este principio, los bienes comunes
quedaban tambin excluidos de las obligaciones alimentarias y de familia de cualquiera de los partners.175
De acuerdo con Le Pera,176 otras caractersticas de este rgimen patrimonial eran las siguientes:
-

El derecho de un partner sobre un bien comn slo poda transmitirse si los dems partners transmitan
tambin su propio derecho.

Cuando uno de los partners falleca, su derecho no se transmita a sus herederos ni a su cnyuge, sino que
pasaba a sus otros partners (artculo 25 UPA).

Todos los partners tenan igual derecho de poseer los bienes comunes, exclusivamente para los fines de la

partnership.177
Esos aspectos se omitieron en la RUPA (1997) por ser innecesarios178 al considerarse a la partnership como ente. En la
RUPA (1997) ya no se considera a los socios como copropietarios de los bienes de la partnership, ni se les otorga ningn
169

DOBSON, op. cit., pp. 301-302. En el mismo sentido: HARROCH, op. cit., pp. 2-20 a 2-21.

170

DOBSON, lb., p. 305.

171

Cfr. LE PERA, op. cit., p. 61.

172

Cfr. LE PERA, lb., p. 61.

173

Cfr. DOBSON, op. cit., p. 305.

174

Cfr. LE PERA, op. cit., p. 61.

175

Cfr. LE PERA, lb., pp. 61, 62. Los acreedores de los socios no pueden embargar los bienes de la
sociedad. A los acreedores de la sociedad les corresponde un privilegio sobre los bienes de la sociedad, por
encima de los acreedores particulares de los socios en la liquidacin del patrimonio social (UPA secc. 40
(h) 1., 36 (4) ) (DOBSON, op. cit., p. 305).
176

Cfr. LE PERA, lb., pp. 61-62. Consltese tambin a DOBSON, op. cit., p. 305.

177

Este derecho se reproduce en la Seccin 401 (g) RUPA (1997).

178

Vase el comentario oficial a la Seccin 203 RUPA (1997).

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inters sobre los mismos (Seccin 501 RUPA (1997), con lo que se deroga el concepto de tenancy in partnership, lo que
es un reflejo de la adopcin de la teora de la entidad, segn el comentario oficial a la citada seccin. Para determinar
qu bienes son propiedad de la partnership, se acude a las reglas previstas en la Seccin 204 RUPA (1997), segn las
cuales:
(a)

Los bienes pertenecen a la partnership si se adquieren (1) en el nombre de sta; o (2) en el nombre de uno o
ms socios, con la indicacin en el ttulo de propiedad, de su carcter de socios o de la existencia de una

partnership, pero sin la indicacin del nombre de la partnership

(b)

Los bienes se adquieren en el nombre de una partnership si se transfieren (1) a la partnership en su nombre; o
(2) a uno o ms socios en su carcter de tales en la partnership, si el nombre de la partnership se indica en el
ttulo de propiedad.

(c)

Los bienes se presumen propiedad de la partnership si se compran con bienes de la partnership, an si no

fueron adquiridos en el nombre de la partnership o en el nombre de uno o ms socios con la indicacin de su
carcter de socios o de la existencia de la partnership en el ttulo de propiedad.

(d)

Los bienes adquiridos en el nombre de uno o ms socios, sin la indicacin de su carcter de socio o de la
existencia de la partnership en el ttulo de propiedad y sin utilizar bienes de la partnership, tales como fondos o
crdito, se presume que estn separados de la partnership, aun cuando se usen para los fines de sta. En este
caso se presupone que slo se aporta a la partnership el uso de tales bienes.179

Los partners tienen un inters en la partnership,180 que se entiende como el derecho del partner a su parte de las
utilidades y a lo que quedara disponible en caso de liquidacin;181 los acreedores particulares de los partners pueden
actuar sobre dicho inters, pero no pueden alcanzar los bienes de la partnership.
En el sistema jurdico mexicano se dota a la sociedad en nombre colectivo y a la sociedad civil, figuras similares a la

partnership, de personalidad jurdica y, por lo tanto, de patrimonio propio. No obstante, el concepto de tenancy in
partnership como tipo especial de copropiedad, que se aplicaba a la partnership bajo la teora de la agregacin es difcil
atriburselo al joint venture en el Derecho mexicano.
En ste, podra considerarse que los bienes constituyen un fondo comn, tal como lo sostiene Le Pera, sobre el cual se
conserva por los venturers su derecho, con un "vnculo de destino a favor de la iniciativa comn".182 De esta forma, los
bienes permanecen en el patrimonio de cada uno de los partcipes, pero vinculados a la realizacin del objetivo comn,
que les conferira a los venturers, en determinados supuestos, derechos sobre ellos, incluso al trmino del contrato.
La referida modalidad patrimonial no ha sido, sin embargo, desconocida en nuestro derecho. El artculo 2219 del Cdigo
Civil de 1884 se defini a la sociedad como "el contrato en virtud del cual, los que pueden disponer libremente de sus
bienes o industria ponen en comn con otra u otras personas esos bienes o industria o los unos y la otra juntamente, con
el fin de dividir entre s el dominio de los bienes y las ganancias y prdidas".
Segn Rojina Villegas, los elementos de la definicin indican que "se pone en comn bienes o industria, es decir, se
habla de una copropiedad, de una comunidad de bienes; y cuando se dice copropiedad o comunidad de bienes, no se
admite la existencia de un patrimonio autnomo, ni de una personalidad jurdica, titular de la misma. Por el contrario,

179

Vase el comentario oficial a la seccin 204 RUPA (1997).

180

Cfr. LE PERA, op. cit., p. 62.

181

Cfr. LE PERA, lb., p. 63.

182

LE PERA, lb., p. 64.

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jurdicamente se quiere significar... que hay un patrimonio comn sujeto a copropiedad, y que los copropietarios no
constituyen una personalidad jurdica, de tal suerte que la sociedad no ejerce un derecho de propiedad como persona
distinta de la de los socios, sobre un patrimonio que le pertenezca independientemente de los patrimonios de estos" .183

183

ROJlNA VILLEGAS, Rafael, Derecho Civil Mexicano, Tomo VI, volumen 2, Porra, Mxico 1995, pp.
132-134.

UNIDAD

A N T O L O G A

6. EL PIGGI BACK

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A N T O L O G A

QU ES UN PIGGY BACK?

PIGGY BACK

QU TIENE QUE VER EL PIGGY BACK CON LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES?
POR QU EL ESPECIALISTA EN NEGOCIOS DEBE CONOCER LAS

FIGURAS DEL PIGGY BACK?

En aqul tiempo, hubo un da en el que todas las personas con un mismo propsito comenzaron a hablar lenguas
diferentes...
As relatan las sagradas escrituras un da de caos en la construccin de una gran torre, en la actualidad ponerse de
acuerdo en el mbito mundial por todas las empresas que hacen transporte resulta algo inconcebible.
En todo el mundo, los anchos de vas, el largo de los tractores, las dimensiones de los barcos, etc., son de lo ms
variado, pero cmo pueden ponerse de acuerdo las empresas transportistas para unificar la carga, descarga y acarreo
de mercanca?, la solucin se ha dado de manera prcticamente divina y la respuesta ha sido el Piggy Back.
El Piggy Back, son plataformas de carga de uso universal, las cuales se pueden sobremontar prcticamente en cualquier
sistema de transporte y son capaces de soportar todo tipo de carga, ya sea en contenedor o sin l, slo deben hacerse
algunas adecuaciones desde operativas o de manipulacin hasta de seguridad.
El piggy back ha revolucionado la industria del transporte multimodal, cargar y descargar barcos, trenes o trailers es una
tarea fcil, sencilla pero sobre todo rpida.
Es posible encontrar una muy cercana relacin entre el Piggy Back y los negocios internacionales, porque ahora las
empresas de transporte de carga exigen a las empresas que toda la mercanca debe estar paletizada antes del
transporte, pero adems debe operarse el palet o tarima de uso universal, la cual es de 1.22 x 1.22 mts., para
montacargas de pinza estndar, adems la altura mxima de la estiba debe ser de 2.90 mts., pues esto permite
consolidar la mercanca de una manera muy gil.
Por qu el Piggy Back es un negocio?
Anteriormente, la carga se manejaba sin ningn estndar, ahora gracias a los procesos logsticos de designacin de ruta
es fcil determinar ms de una opcin de transporte para un destino, sumando nuestra mercanca a esta ruta logstica
podemos lograr hacer disminuir los costos de flete, optimizando as la naturaleza del negocio, la cual es en la mayora de
los casos vender mercanca y no transportarla.
An cuando es en principio fcil de concebir no es fcil de instalar esta tecnologa en ninguna empresa que ya opera con
otra, y no slo se refiere a la resistencia al cambio, de hecho esta variable se pasa por alto, sino que tiene que ver ms
con el tipo de instalaciones. Claro que planear una empresa que habr de trabajar con esta tecnologa es ms sencillo
que reconvertir a otra que usa una distinta, la razn es porque el costo del cambio no se liquida en el muy corto plazo.
Cada vez ms siguiendo los cnones impuestos por los grandes distribuidores de orden global como Walt-Mart,
Carrefour, Office, entre otras empresas, la mayora de las industrias se ven implicadas a trabajar con estas plataformas
operativas pues los grandes clientes les exigen operen con ellas dentro de sus centros de distribucin o acopio, ya que
les dan un tiempo muy limitado para la maniobra de mercancas y el manejo de las mismas, y de hecho, el operar de este
modo se vuelve prcticamente una limitante en los contratos de compra-venta.
Se recomienda al estudiante se haga de informacin relativa al futuro de este sistema de negocios, pero sobre todo al de
renta y servicio de procesos logsticos integrales.

A N T O L O G A

UNIDAD

7. LA MEZCLA COMERCIAL

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A N T O L O G A

MEZCLA COMERCIAL

QUIEN ES DUEO DEL MERCADO ES DUEO DEL NEGOCIO

Para los especialistas esta es una mxima con mucha profundidad, ya que al

final de un proceso de comercializacin se encuentra el usuario y es ste el que castiga o premia una marca o un
producto con su consumo.
Para el conocedor en negocios es sencillo determinar que atrs del consumidor final hay una muy extensa cadena de
empresas que hacen posible que el consumidor califique un bien como malo o bueno. Cuando un consumidor reprueba
un producto, el cual por insignificante que parezca pierde ms que una sola venta.
Pero veamos ahora qu hay atrs de un producto.
A estas alturas, el lector puede observar de manera casi evidente que al negarse la adquisicin de un producto tan
insignificante como un cerillo, el consumidor no solo reprueba a la empresa duea de la marca que integr el cerillo, sino
tambin a sus proveedores de insumos directos, como puede ser el de fsforo y el de potasio, sino tambin al proveedor
de las cajetillas o al impresor de estas mismas. Lo ms importante es que se est reprobando a toda una compleja red de
ventas y de distribucin, cuyo objetivo fracasa al no realizarse la venta. El conocimiento del cliente es profundamente
importante, normalmente puede el empresario distinguir quines compran su producto.
A manera de juego, nosotros podramos determinar que los compradores de cajetillas de cerillos son: en primer lugar los
fumadores, en segundo lugar las amas de casa que requieren hacer fuego para guisar, luego de estos dos grandes
grupos de consumidores, pueden seguir un sinnmero de usuarios del producto, desde los nios que los usan como una
simple herramienta para juegos pirotcnicos hasta personas que los usan como instrumento de trabajo para encender un
generador de vapor.
Si el cerillo no enciende a la primera, a la segunda o a la tercera o a la cuarta, desde el nio hasta el fumador expresar:
Estos cerillos no sirven, en consecuencia en su prxima adquisicin dejar de comprar los cerillos pero tambin dejar
de comprar la cajetilla que es algo no hecho por el cerillero o la impresin de la cajetilla; rompiendo as los ciclos de
consumo de al menos tres industrias. Por ello, llegar al consumidor final en un momento preciso y en consecuencias
preferenciales, es muy importante para la mayora de los industriales.
La mezcla comercial nace bajo una partitura de alta competitividad, dos, tres y hasta cinco industrias se fusionan para
comercializar un producto o hasta dos de cada una de las industrias, perfectamente seleccionados; el objetivo es
hacerlos llegar al mercado final abatiendo lo ms posible los costos de distribucin, ya que estos sern absorbidos de
manera proporcional por cada una de las empresas y productos participantes; de tal suerte que la economa la vea el
consumidor en conjunto.
Por ejemplo:
En una sola bolsa, comnmente una red o malla, se colocarn los cerillos, los cigarros, una cerveza, una bolsa de frituras
y un sobre de salsa picante; todo esto por separado comercialmente tendr un valor de $37, pero ya en mezcla
comercial, lo que quiere decir que: o compras todo en conjunto o no compras ninguno, tendrn un valor en el mercado de
$30.
Cul es el objetivo adems de vender?
Los gerentes de marca de todas las empresas deben ser muy inteligentes, pues en una mezcla comercial, hay mucho en
juego y la venta no justifica el desprestigio por mezclarse con marcas de baja categora o bien con marcas que buscan
ganar prestigio a costa de las otras.

A N T O L O G A

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Lo primero que debe hacerse en una mezcla comercial es fijar el objetivo de la misma, por ejemplo: nada tendra que
hacer una bolsa de paales en el ejemplo citado con anterioridad, lejos de hacer un bien, podra evitar que toda la mezcla
se vendiera, ello implicara prdidas no solo para una empresa, sino para las seis.
Lo segundo que debe hacerse son los clculos del costeo de distribucin, ya que aqu todo cuenta, el producto, su peso,
su volumen, adems de su prestigio y calidad ya que a mayor volumen, peso o delicadeza ms se incrementa la cuota.
En tercer lugar, las condiciones a cambio deben quedar muy claras ya que las empresas deben organizarse para que el
proceso de distribucin sea lo ms equilibrado posible, si alguna empresa no tiene red de distribucin, deber pagar una
renta o igual a las otras.
En cuarto lugar, se ubica la auditora de aceptacin del cliente, esta la debe hacer cada empresa por separado para as
poder identificar el xito o el fracaso para s de su producto. No es recomendable contratar agencias, ya que los
resultados siempre estn orientados a un producto en especfico.
Adems de la venta, la empresa o industria que participa en una mezcla comercial busca que el producto se reivindique
con sus clientes tambin puede buscar una mayor difusin del producto en una zona geogrfica donde la participacin de
mercado es limitada.
Finalmente, la marca tambin busca posicionarse colocndose a nivel de otras y lograr su propio espacio dentro de un
mercado. Las marcas cada vez son ms globales, son muchos los productos que aqu son vendidos por una empresa y
los de sta en otro pas por su socio comercial, de este modo se completan las cadenas de comercializacin en
complejas mezclas ya que la venta de un solo producto podra ser ms cara por su distribucin que por el costo del
propio producto.

UNIDAD

A N T O L O G A

8. EL MIX MARKING

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A N T O L O G A

Tambin llega a confundirse el Mix Marking con la mezcla de la

EL MIX MARKING

mercadotecnia, la cual es hacer coincidir para beneficio de la accin de la

mercadotecnia, el precio, la plaza, la promocin y el producto en una sola

matriz de decisin que tiene por fin lograr que un producto alcance las expectativas de mercado para las cuales la
empresa ha trabajado.
El mix marking es un concepto ms revolucionado, se trata de hacer mercadotecnia en forma conjunta haciendo parecer
que los productos y sus marcas pertenecen a grandes corporativos, en el ambiente deportivo y sobre todo de talla
internacional, este es un ejercicio muy comn; quin no ha visto un juego de seleccin nacional patrocinado al mismo
tiempo por la marca Corono, Coca-Cola, Adidas, Nokia y un sinnmero de marcas ms? El objetivo de esta
mercadotecnia al ser mezclada naturalmente busca una mayor penetracin en el mercado potencial y consolidarse en el
cautivo, probablemente muchos gerentes de marca busquen abrirse espacios en mercados an inexplorados de modo
que se genere una demanda de tipo reactivo y as poder petrificar marcas en mercados no explotados.
La ventaja se da cuando el crecimiento de la zona de influencia del producto se da de manera armnica y natural,
minimizando los riesgos de fracaso por el lanzamiento del producto o de rechazo del consumidor.
Estas mezclas son costosas, el trmino de mezcla se aplica por la convivencia en un espacio o fragmento publicitario
linealmente muy reducido, ms que vender las mezclas se hacen con el fin de que las marcas de la competencia en
grupo no lleguen a estos espacios de escaparate y as poderlas mantener a raya en condiciones de dominio.
Es una tendencia que probablemente s se origina en espacios especialmente de competencia o deportivos que en
segundo lugar lleg a los espectculos de manera muy rpida y que en nuestro tiempo alcanza dimensiones
inimaginables gracias a los patrocinios. El objetivo es dominar los espacios que ms atraen la atencin de los
consumidores en general, evitando de este modo que la competencia gane peldaos publicitarios.
La recomendacin para el estudiante es la de buscar informacin acerca de las verdaderas bondades que sobre costobeneficio estas articulaciones producen.

UNIDAD

A N T O L O G A

9. EL BENCHMARKING

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A N T O L O G A

IMPLEMENTACIN DE MEJORAS EN LA

Y bien. Ya hemos encontrado el

EMPRESA, Y ALCANZAR EL BENCHMARKING

buscbamos, que creemos es el

proceso, producto o servicio que

mejor. El que nos dar la ventaja

competitiva que necesitamos para alcanzar el primer puesto en nuestro sector. O a lo mejor hemos localizado y
disponemos o hemos ganado acceso a los conocimientos y mtodos necesarios para ser lderes en nuestra actividad.
La puesta a punto del aspecto empresarial a emular
Ahora toca asegurarse de que lo mejor encontrado es realmente lo mejor. Hay que preguntarse: Por qu es ste el
mejor procedimiento? Y la respuesta debe ser clara y no dejar ningn lugar a dudas, antes de la fase de implementacin.
Para ello deberemos llevar a cabo una serie de nuevas actuaciones de verificacin postanlisis sobre el terreno, muy
concretas. Podran ser las siguientes:
Descomposicin
Descomposicin
Descomponer la actividad al mximo en el mayor nmero posible de pasos, intentando que no quede sin identificar
ningn escaln significativo de realizacin, por pequeo que ste sea.
Esta tarea nos dar una visin minuciosa del trabajo que afrontamos, que nos ser muy til en las ulteriores etapas del
Benchmarking; muy en especial se lograr comprender bien el producto o proceso, lo que es fundamental para su exitosa
reimplantacin.
Evaluacin cuantitativa y cualitativa
A ser posible, las comparaciones entre nuestra situacin actual y la futura objetivo, deben ser cuantitativas. Si slo son
cualitativas pueden llegar a ser intiles. Y el nivel de profundidad en el anlisis comparativo ahora debe ser el mximo
posible y razonable.
Al hablar de evaluacin cualitativa, nos referimos a la evaluacin de aspectos del proceso o actividad a emular en s, y
tambin a la de aquellos que, aunque no estn directamente relacionados con sta, puedan tener una repercusin
significativa en los resultados.
Hay que tener en cuenta otras variables en tomo al elemento objeto de evaluacin. Si por ejemplo una magnitud
imprescindible a la hora de considerar el coste del servicio posventa es el nivel de stocks implicado en esta actividad, un
parmetro crucial a considerar ser el nmero de almacenes de que dispone la empresa que hemos observado.
Dicha nueva magnitud puede condicionar mucho la rotacin de los stocks ya que, del mismo modo que el tiempo
necesario para la realizacin de una actividad administrativa acostumbra a prolongarse en funcin del tiempo disponible,
es un hecho que en una empresa con ms almacenes el volumen de mercancas tiende a aumentar, amenazando con
ocupar todos los disponibles.
El fenmeno comentado redundar en un incremento terico del importe de los stocks equivalente a la raz cuadrada del
nmero de almacenes; es decir, que la empresa que disponga de nueve almacenes, probablemente tendr una rotacin
de stocks 3 veces ms lenta -o el triple de mercanca- que la que tenga slo uno.
En el ejemplo anterior, podramos todava encontrar otras influencias que afectan al resultado del proceso, como el
espacio geogrfico que cubre el servicio de asistencia tcnica, la situacin de la sede central del grupo empresarial en la
fbrica o en distinta localidad, etc.
Cuando La Seda de Barcelona entr en crisis, culminando con el abrupto abandono de la empresa por el accionista
mayoritario, la multinacional holandesa AKZO, sorprendi a propios y extraos que se pudiera trasladar toda la sede
central de la compaa a las fbricas, liberando un cntrico edificio urbano valorado en 3.500 millones de pesetas. Nadie
coment que esta accin pusiera en entredicho ni una sola peseta de la cifra de ventas. Cabra haber rentabilizado
mejor esta inversin antes de la crisis? Benchmarking es incrementar el rendimiento de la inversin, y una manera de
hacerlo es lograr que sta sea ms pequea.

A N T O L O G A

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Es fundamental asegurarse de que el mtodo de evaluacin de los resultados del proceso no encierra ninguna trampa
que enmascare la realidad. Por esto, como se ha mencionado, primero hay que comprender el proceso o funcin en su
versin actual y futura, y despus efectuar las mediciones oportunas.
Vamos a suponer que por ejemplo un dato comparativo relevante en nuestro estudio sea el coste de la materia prima: es
obvio que, si comparamos organizaciones de muy distinto tamao, dicho coste puede quedar distorsionado por las
economas de escala de que puede beneficiarse la compaa de mayor dimensin en su gestin de compras.
O bien, si comparamos por ejemplo el coste de la materia prima en que incurren dos empresas distintas, pero no as la
rotacin del stock, puede quedar camuflada una mala labor de la direccin de compras de la empresa que consigue
mejores precios de adquisicin, a base de comprar cantidades innecesariamente mayores ... que luego quedan
almacenadas y sin utilizacin inmediata. El coste financiero oculto que ello generara habra que incluirlo en la
evaluacin, y constituira una pista clara para resolver el problema.
Nueva determinacin del
del GAP
El trabajo de descomposicin de la actividad que hemos hecho, ahora es til para comparar el coste de cada escaln del
proceso de la otra empresa con el nuestro. Y prestar mucha atencin otra vez a la homogeneidad de los datos
comparados.
As podremos determinar una vez ms el gap, o diferencia entre ambos costes. Diferencia que ser positiva si nuestra
empresa lo hace mejor; negativa si lo hace peor; o nula.
Para proceder a detectar sus causas con detalle, ser bueno que primero hagamos un esfuerzo para que la organizacin
asuma adecuadamente este gap, que con toda probabilidad ser negativo. Con este motivo, puede quedar en mala
situacin el personal responsable de la ejecucin del proceso en nuestra empresa, en especial si la diferencia en
resultados entre los procesos comparados es muy elevada.
Esto puede crear reacciones hostiles de rechazo e incredulidad real o fingida, que pueden dificultar seriamente la labor
de Benchmarking, cosa que en este delicado estadio no nos podemos permitir. Para atajar este inconveniente
rpidamente hay que aportar pruebas decisivas de que se da un gap negativo, que dejen sin argumentos a quienes les
cueste admitir la realidad. Lograr la implicacin del personal es esencial, e imprescindible para generar entusiasmo por
lograr la mejora de resultados.
Qu prueba de superioridad aportar?
La mejor y ms en consonancia con la filosofa del Benchmarking es la prueba de la aceptacin del cliente o del
mercado. Cierta peluquera de San Juan de Puerto Rico, situada en una cntrica avenida y regentada por personas de
color, era muy criticada por una competidora blanca y poco exitosa situada en la otra acera. Pero la simpata y habilidad
en el trato con sus parroquianos la mantenan constantemente abarrotada. Este hecho empresarial bsico haca
palidecer cualquier prejuicio racial, en un anlisis riguroso del proceso de negocio.
Otra posibilidad es conferir ms valor a la verdad del que pueda tener por s misma, a travs de un testimonio de irrefutable categora profesional en nuestra actividad. As se genera ms credibilidad en los hechos puestos al descubierto por el
estudio de Benchmarking.
O quiz tenemos la suerte de que alguien nos haya llamado, interesado en compramos el proceso, producto o servicio
que vamos a implementar. O sea, de demostrar que tenemos un cliente externo para l.
Lo mejor es desde luego que nuestro nuevo proceso se venda por s mismo. Que sus excelencias sean muy evidentes.
Que se vea muy claro que nos va a proporcionar una buena oportunidad de distinguimos de la competencia. Pero no
siempre las cosas son as.
Resulta ms fcil persuadir cuando son varias las empresas cuya actuacin admiramos. Costar ms mantener una
opinin en contra de como hacen las cosas, y menos aprender de ellas.

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1 0 2

El camino de la reduccin del GAP

Ya hemos dicho que el objetivo no es copiar, sino lograr una ejecucin superior, es decir mejor que la de los dems.
Para lo que hay que emplear mtodos superiores; no los mismos mtodos y procedimientos que los dems.
Para esto necesitaremos la habilidad y la capacidad de convertir los descubrimientos realizados, en un plan de actuacin
que lleve a la empresa a un verdadero aumento de la eficacia, resultados o satisfaccin del cliente, hasta un punto ms
all del lder. sta es una nueva fase analtica que requiere mucha creatividad.
Esto no quiere decir que habr que eliminar partes del proceso, producto o actividad para obtener un menor coste
econmico, pero perjudicando alguna otra faceta de la empresa. Cierto ejecutivo dice que hay que evitar lo que l llama
el efecto manta. Al igual que en las noches fras de invierno, cuando al tirar de la manta para abrigar el cuello
desabrigamos el pie, as en las empresas corremos el peligro de mejorar un aspecto dejando en falso y al descubierto
algn otro.
Tampoco hay que situar la nueva cifra objetivo para medir nuestra actuacin, en un lugar desmesuradamente alto y que
d lugar a pensar que es inalcanzable. Esto desmotiva y hace perder capacidad de desafo al proyecto. Es preferible
situar el objetivo dentro de un rango.
A la decisin sobre el nivel del nuevo punto de referencia, o benchmark, habra que llegar a travs de una metodologa
similar al de la tcnica del Presupuesto Base Cero. Esta tcnica preconiza olvidarse completamente de las referencias
histricas. Uno de los efectos que esto produce es impedir que los nuevos costes se apilen sobre los viejos costes,
facilitando su disminucin. Cada coste tiene que ser justificado de nuevo, en funcin de las actividades que se han
identificado como insoslayables a partir de cero. Y sern insoslayables no de modo arbitrario: sino de acuerdo al nivel
de servicio que hayamos previamente elegido. Se trata de elegir un nivel preciso de prestacin y coste (ver figura 19).
La implementacin de un mejor proceso propiamente dicha
Un punto importante para tener xito en un plan de Benchmarking operativo es descubrir qu es aquello que hace que
las actividades discurran con gran facilidad. Es lo que G. H. Watson denomina un facilitador de proceso, y que a su
entender puede ser un sistema, mtodo, documento, entrenamiento o tcnica particular.
Pero esto, slo esto, no nos llevar muy lejos. Porque necesitamos nombrar un responsable de implementacin, y tanto
l como su equipo han de estar motivados.
La motivacin personal
Para que una empresa pueda mejorar en cualquier aspecto, es imprescindible que mejore el personal. Y el personal ser
el primer interesado en mejorar, aunque slo sea por el temor de que algn directivo piense que con la misma gente
haremos las mismas cosas, como se plante el nuevo mximo ejecutivo de un proyecto de reflotacin empresarial...
antes de remodelar la plantilla.
El Benchmarking no busca sustituir a las personas sino mejorarlas de manera paulatina, intentando armonizar el
progreso individual con el progreso empresarial para maximizar los resultados tanto a corto como a largo plazo.
Y la base de la mejora individual es la motivacin. Un ejemplo actual y patente del efecto inverso es la congelacin
econmica de los pases de la Europa del Este que presenciamos casi en un estado de preindustrializacin,
consecuencia de muchas dcadas de centralismo paralizante, de desmotivar y desincentivar la iniciativa individual, no
slo para organizarse y progresar econmicamente sino tambin en el crecimiento de los conocimientos y habilidades
personales.

1 0 3

A N T O L O G A

MTODO
TRADICIONAL

SECUENCIA

MTODO
PROPUESTO
(o de Ingeniera
simultnea)

I+D
CLIENTE

NECESIDAD

PROTOTIPO

PRECIO PTIMO
TEST DE
PRODUCTO

CLCULO
COSTE

PROCESO
DE
LANZAMIENTO
DE
PRODUCTOS
NUEVOS

COSTE MXIMO

I+D

PRECIO
VENTA
PROTOTIPO
MARKETING
VENTA

CLIENTE

MARKETING
VENTA

CLIENTE

Figura 19. El Benchmarking propone fijar los objetivos de mejora segn el mtodo de la Ingeniera Simultnea
Qu podemos hacer para motivar a las personas?
Hay muchas teoras que podran resumirse en tres: dos anticuadas pero an vivas, y una tercera ms novedosa y
efectiva pero poco practicada.

1) La del palo y la zanahoria

Palo para el que no trabaja y zanahoria para el que lo hace diligentemente. El truco est en que el empleado avance a
buen ritmo para no recibir el palo que constantemente le amenaza por detrs, y que al mismo tiempo se sienta atrado
por una zanahoria que le ponen delante para que la vea y vaya haciendo boca, pero a la que slo consigue dar un
mordisco de vez en cuando. Suele primarse la cantidad sobre la calidad.

2) Una retribucin excepcional para el empleado excepcional. Se supone que esta teora estimula a todo el mundo. Al
empleado excepcional por la excelente remuneracin que recibe, y a los dems a intentar ser tambin excepcionales.

3) El empleado es un ser humano complejo, al cual respetar. Respetar no en el sentido de darle los buenos das todas
las maanas, sino asumiendo su complejidad hasta llegar a comprender que es capaz de dar mucho a la organizacin si
paralelamente satisface sus requerimientos intrnsecos y que le son naturales.
La primera teora parece ms propia del organizador de una carrera de galgos que de un lder del mundo de la empresa.
No obstante tiene muchos adeptos.

A N T O L O G A

1 0 4

La segunda raras veces motiva segn se espera. Se ha comprobado que el dinero en abundancia satisface durante un
tiempo... pero poco. (Aunque eso s: crea una insatisfaccin duradera si se dispone de poco.) Adems genera hostilidad
entre los dems empleados, que envidian subrepticiamente al superempleado, y que en el fondo saben que, para la
mayora de ellos, las posibilidades de acceder a ese supersueldo son nimias. Pero se ha comprobado que tambin es
poco motivadora una escala poco diferenciada de sueldos.
El equilibrio parece estar en dar una oportunidad profesional y econmica, coherente con la capacidad del empleado, y
que a ser posible -esto es lo ms excepcional- coincida con su vocacin profesional. ste sera un punto de partida
deseable.
El estilo de direccin influye muchsimo en lo motivado que pueda llegar a estar un grupo de personas en pos de un
objetivo. Si es autoritario, el nivel del grupo ser bajo, la motivacin ser escasa, se jugar mucho a cubrir las
apariencias, y habr conflictos de poder y poca atencin a la eficiencia del proceso de negocio.
Todo lo contrario que en el caso de una direccin por consenso, donde las ideas se expresarn abiertamente, la
profesionalidad ser mayor, y la percepcin de las posibilidades de realizacin personal ms extensas.
En las polticas que adopta la empresa que quiere ser lder, la motivacin intrnseca tiene una creciente importancia. sta
es la verdadera motivacin. La humana. La que hace pensar al empleado que la vida merece ser vivida. Y la que produce
por tanto autnticos resultados. Y es menos complicado despertarla de lo que en principio pueda parecer. Slo se
requiere -nada ms ni nada menos- responsabilidad, cuidado, respeto y conocimiento de las personas.
De manera genrica podramos decir que, para lograr motivar genuinamente, a la persona hay que darle:

La oportunidad de adquirir experiencias interesantes, y de participar en mtodos activos de formacin y

desarrollo. Formacin, formacin y formacin.

La posibilidad de sentirse la causa de los efectos de su trabajo. De ser creativo, y de ver los frutos.

Los medios para hacer y dedicarse a lo que le gusta hacer y dedicarse.

Con toda probabilidad, quien consiga dar esto recibir el ciento por uno (ver figura 20).

1 0 5

A N T O L O G A

LA ZANAHORIA

EL PALO
2

E
E

E
E
E
EL DINERO
3
E

LA MOTIVACIN INTRNSECA
Figura 20. La teora de la motivacin al empleado = E : sus tres etapas
La implementacin
Una vez ms aquellos empleados que llevan a cabo las tareas a modificar son los mejor situados para juzgar las mejores
maneras de introducir los nuevos principios en su proceso de trabajo. Dichas personas tendrn que comprender con
exactitud las mejoras concretas que se espera conseguir en la implementacin.
Al igual que en anteriores etapas del plan de Benchmarking, es esencial que la alta direccin apoye en todo momento el
trabajo de implementacin, y que siga una estrategia de comunicacin efectiva que llegue a todo el personal implicado
hasta la misma base.
Un industrial del norte de Catalua pagaba importantes sumas a un consultor para que l y su equipo le ayudaran a
implementar un sistema de control de stocks que reconoca necesario. Pero su natural fobia por la burocracia le llevaba
al mismo tiempo a sabotear el trabajo de los encargados de rellenar los vales de materiales, sin los cuales era imposible
controlar los stocks.
En cambio este mismo industrial, que haba tenido mucho xito durante treinta aos de ininterrumpido lanzamiento, fabricacin y comercializacin de productos nuevos, se dio cuenta de que la competencia era ms gil que l en la labor de
Investigacin y Desarrollo. Una visita a su competidor lder en Francia le persuadi de que era necesario seguir las
siguientes pautas:

A N T O L O G A

1 0 6

Reducir al mnimo los cambios de ingeniera de producto, antes de lanzarlo al mercado.

Formar equipos de desarrollo polifacticos, que incorporasen representantes de todas las reas de operacin
de la empresa.

Disear el producto de manera que fuera compatible al mximo con los medios de produccin de la empresa.

Acometer el desarrollo simultneo de familias de productos en lugar de producto a producto.

Reducir el desarrollo propio de maquinaria en favor de la adquisicin a terceros, aunque esta poltica elevara
un poco la inversin.

Reducir el plazo de construccin de utillajes.

El enfoque eminentemente industrial e innovador que siempre haba dado a su negocio este empresario le permiti
utilizar su carisma para transmitir con xito estas pautas a su equipo de trabajo, que una vez puestas en prctica le
permitieron recuperar la competitividad perdida.
Adaptar prcticas superiores probadas en otras organizaciones en nuestra empresa puede resultar apasionante pero
poco fcil. Todos los padres hemos pensado alguna vez que si los nios fueran capaces de aprender de nuestros errores
se ahorraran muchos golpes y progresaran mucho ms rpidamente; pero no paramos atencin en que de adultos nos
cuesta casi lo mismo aprender de los dems, a pesar de nuestra edad.
Sin embargo, desde la direccin hay que intentar comunicar que esta parte del trabajo, aunque parezca sencilla no lo es,
sobretodo porque no se trata de realizar una simple copia.
Hay que conseguir que todos los implicados afronten la puesta en marcha del nuevo proceso con la idea de que lo mejor
y que queremos implementar puede ser que no exista todava y tengamos que crearlo nosotros.
En este momento se necesitan de nuevo grandes dosis de ingenio, creatividad y capacidad para innovar. Es el momento
de aprovechar que el trabajo no ha concluido. Despus de la implantacin ser ms difcil hacer cambios. Mientras tanto
el plan de implementacin tiene que ser continuamente revisado; de esta forma podrn surgir y valorarse todas las ideas.
Pero tambin hay que mantenerse dentro de un calendario a ir superando para llegar al objetivo final.
El impacto de la cultura y organizacin de nuestra empresa
La implementacin de mejoras va encaminada a incrementar el valor aadido generado por la empresa. Y este resultado
final buscado ser ms o menos asequible si tenemos en cuenta, en mayor o menor medida, que nuestra compaa tiene
una nica cultura determinada por su propio estilo gerencial, que le da una personalsima perspectiva histrica. Este
anlisis es necesario para evaluar las barreras y obstculos que habr que afrontar para implementar prcticas
superiores en nuestra organizacin.
Una distincin cultural fundamental es la que puede hacerse entre una empresa familiar y otra que no lo es. Y aun dentro
de las empresas familiares habra que separar las que han logrado mantener en distintos estamentos la familia y la
gestin de la empresa, de las que no lo han conseguido. Casi podramos afirmar que las empresas que practican el
nepotismo con asiduidad son muy poco capaces de descubrir y asimilar mejoras, que siempre algn pariente del
accionista mayoritario malogra. El primer requisito es que la empresa est dirigida profesionalmente, y con criterios
profesionales y objetivos.
Pero aun entre directivos profesionales se dan diferencias humanas que influyen poderosamente en la gestin. Unos
miran mucho por su carrera, y otros miran ms por la empresa. Los primeros tienden a cuidar la autopromocin, el brillar
aqu o all donde puedan ser vistos, con tendencia a descuidar el da a da de la empresa. Su apoyo a nuestro plan de
Benchmarking ser ms de palabra que de obra, y tal vez nos falle en el momento decisivo.
Pocas cosas hay mejores para una organizacin que un director que la viva como cosa propia, y que vele continuamente
y de manera metdica por mejorar la coherencia estratgica, la adecuacin del producto y el contenido operacional de

A N T O L O G A

1 0 7

todo lo que en ella se hace. Al cabo de no mucho tiempo todo el personal de la empresa queda impregnado de esta
actitud, con efectos sorprendentes en la cuenta de resultados.
Tampoco ser el mejor un directivo o equipo de direccin que no delegue, y asuma todas las funciones. sta es una
inclinacin en la que caen los ms incompetentes, por temor a perder autoridad o el puesto de trabajo, y que dificulta la
comunicacin. En efecto, se establecen dos estratos, dos niveles: la direccin y los dems ... que casi se ignoran entre
s.
Un estilo participativo propiciar una comunicacin ms abierta y un mayor grado de confianza en el dilogo entre las
personas. Este factor supone una ventaja significativa cara a implementar la calidad total y la incorporacin de
estrategias de cambio en una compaa. Trabajar por consenso incrementa la productividad, mientras que el estilo
clsico autoritario y dictatorial la limita.
Los principios de la gestin del cambio
Con el advenimiento de la nueva realidad geo-econmica que se ha impuesto con fuerza en el mundo, como
consecuencia de la desregulacin y apertura de los mercados y la revolucin tecnolgica en las comunicaciones, nos ha
quedado casi la impresin de que aquello que no cambiemos hoy en nuestras empresas, perecer maana y nos dejar
con la compaa a expensas de la competencia.
La empresa, al igual que el ser humano, tiene que cambiar. Renovarse o morir, decan ya nuestras abuelas. Pero una
cosa es cambiar, y otra es levantarse por la maana y no reconocerse en el espejo.
Una empresa que cambie tres veces de propietario en dos aos, cada ao de director general, u otros cambios por este
tenor, como es ya rutina en algunas sociedades, puede esperar una vida corta. Es verdad, hay que renovarse; pero el
cambio tiene que dirigirse con sentido de la oportunidad, y sobre un fondo, un ncleo de estabilidad empresarial poltica y
filosfica. Para que el cambio sea fructfero y aporte de verdad mejoras apreciables a la organizacin, debe gestionarse
con cuidado equilibrio y en armona con lo que debe permanecer.
No obstante, la implementacin del cambio estar, por lo general, lejos de transcurrir por un camino de vino y rosas.
Todos estamos acostumbrados a movemos en unas zonas de confort, y a aventuramos muy poco fuera de ellas. Y para
lograr el cambio en la empresa hay que conseguir que ms de una persona rompa su zona de confort y afronte nuevos y
desconocidos desafos (ver figura 21).
En su da, los fsicos descubrieron que contra toda accin se genera una reaccin de la misma intensidad pero en
sentido contrario. Algo de esto pasa en las empresas, cuando se empuja para introducir una novedad en el hacer o en
su manera de funcionar. Por esto, tener a las personas bien dispuestas es de todo punto capital.
Por otra parte, siempre se mantendr al acecho la famosa ley de Murphy: Si algo puede ir mal, lo har, y en el peor
momento posible. Para combatida deberemos preparamos para lo peor, esperando lo mejor y trabajando con confianza
por su logro.
Minimicemos estas dificultades tpicas, siguiendo algunas reglas adicionales sencillas:
Vsteme despacio que voy deprisa, es una conocida divisa que nos estimula a dar la velocidad justa al proceso de
implementacin de nuevos procesos o conocimientos en la empresa, para que produzca resultados. Hay que innovar sin
prisa pero sin pausa.
Ejercitemos nuestra capacidad de previsin. Cuando se invent la penicilina se dio un gran paso al frente en la curacin
de la gripe, pero poco tiempo despus aparecieron nuevas enfermedades nunca vistas hasta entonces... Lo mismo
puede pasar en la fase final de nuestro proyecto de Benchmarking; hay que prever su evolucin en nuestra empresa y
fuera de ella.

1 0 8

A N T O L O G A

El Benchmarking slo pide que nos aferremos a su metodologa:

Planificar acciones

Implementar acciones

Seguir el progreso

Reajustar los benchmarks

Por grande que sea la dificultad que afrontemos en la gestin del cambio, siempre queda el recurso tctico de la gota
malaya, que podramos exponer as: la implementacin sostenida de muchas pequeas mejoras hace que la suma
produzca grandes resultados.
Respetemos la complejidad. Frivolizar con la organizacin nos traer desorganizacin. Los traslados de oficinas, las
particiones de departamentos, la reasignacin de funciones y otras consecuencias orgnicas inevitables que suele
conllevar el cambio, no pueden decidirse en un dos por tres. Partir un burro en dos nunca produce dos burritos. Un buen
directivo sopesar con ms cuidado las decisiones que impliquen al personal, que muchas otras. Los riesgos son
mayores.
En Benchmarking hay que estar doblemente preparado para el cambio, porque se desenvuelve en la estrategia y las
tcticas de la empresa. El esfuerzo a realizar es quizs un poco mayor, pero el objetivo mucho ms ambicioso.
Si el Benchmarking est bien incardinado en la organizacin, provocar un cambio constante en sus proyecciones al
futuro. Si no se deja de recoger y procesar informacin, mantendremos una visin viva y realista pero cambiante y en
continua evolucin del porvenir de nuestro proyecto empresarial.
DIFICULTAD DE CAMBIAR

DESCONOCIDO

DIFE-

ZONA DE
CONFORT

RENTE

NO HABITUAL

NUEVO

A N T O L O G A

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Figura 21. Los principios de la gestin del cambio facilitarn la salida de la zona de confort en el hacer, premisa necesaria para romper
moldes.

Conclusin
Antes de implementar mejoras en la empresa hay que tener muy claro que lo que vamos a implementar es
verdaderamente superior a lo que tenemos, y cules son los resultados concretos y cuantificados que esperamos
conseguir con ello. A tal fin es necesario descomponer en partes lo menores posible la actividad objeto de
implementacin, destacando aquellas que facilitan el xito del proceso. Con este trabajo muy pormenorizado estaremos
en condiciones de establecer objetivos de resultados superiores a los actuales, y a lo mejor y si somos lo bastante
creativos, tambin superiores a los del lder o empresa modelo.
El punto clave para una implementacin exitosa es que la protagonice el personal responsable de la funcin, actividad o
proceso sujeto al plan de Benchmarking, utilizando toda la informacin obtenida en la investigacin y anlisis de datos.
Estas personas tienen que poseer la formacin necesaria e, idealmente, estar fuertemente motivadas ante la posibilidad
de alcanzar la excelencia en su parcela de trabajo.
Un mnimo respeto por la cultura de nuestra organizacin, y la atenta vigilancia y adecuado tratamiento de las barreras
que se oponen inevitablemente al cambio en la empresa, contribuirn en gran medida a lograr el benchmark objetivo.
Benchmarking continuo, o vuelta a empezar
El Benchmarking debe ser un proceso permanente que permita una reconsideracin constante de mis objetivos (ver
figura 22). y el objetivo por excelencia debe ser luchar por mantener la superioridad de mi organizacin y, con suerte, tal
vez el liderazgo. Menos que esto es aumentar seriamente las probabilidades de que sta sucumba en el prximo embate.
Esta terminologa guerrera es la que posiblemente ha inspirado a muchos iniciadores del Benchmarking a invocar con
frecuencia al misterioso filsofo de la guerra chino, que 400 aos antes de Cristo recopil el libro El Arte de La Guerra.
Sun Tzu, su autor, deca que Es mejor ganar sin luchar. Pero tras este mensaje aparentemente pacifista, muchos ven
la ruda estrategia que entre sedas y reverencias ha llevado al predominio econmico del Japn, varios aos despus de
la segunda guerra mundial. Por esta razn, y por la sutil conviccin que encierra su paradjico lenguaje, El Arte de la

Guerra es quizs uno de los textos que ms influyen en los protagonistas del moderno drama poltico y econmico
mundial.
Pero en Asia, el arma ms importante de la direccin de la empresa ha sido la formacin, formacin y formacin, como
no se cansan de insistir los precursores de las tcnicas de gestin de la calidad total, y los estudiosos de la excelencia en
las empresas.
De hecho, una gran parte de la retribucin que al trabajador occidental se le va en consumismo del tipo usar y tirar, el
empleado japons la recibe en formacin, casi en su totalidad a cargo de la empresa. Formacin en conocimientos y en
habilidades o actitud: para aumentar la capacidad de la organizacin para aprender de los dems; para encontrar
maneras de reducir el plazo de lanzamiento de un nuevo producto; para encontrar procedimientos para reducir errores;
para trabajar con cero defectos, ... ste es el propsito fundamental del Benchmarking.

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A N T O L O G A

LAS 5 FUNCIONES CLAVE DEL

BENCHMARKING CONTINUO

PLANIFICAR
INVESTIGAR
- Estrategia
- Productos

MEJORAR

- Procesos

Adaptar

ANALIZAR
- Benchmark

- Conocimientos
- Experiencias

Figura 22. El Benchmarking continuo.

El reinicio del proceso

Si en la empresa hay una conciencia, que empieza desde arriba, de lo que comporta el liderazgo en el sector, y esta idea
constituye un norte, por modesto que haya sido el primer proyecto de Benchmarking, muy pronto se reiniciar el proceso.
A lo mejor hemos comenzado con un plan de Benchmarking interno, posibilidad que se ha sugerido en otro lugar de este
libro. Difcilmente habremos encontrado excelencia de primera clase que emular dentro de nuestra empresa. Pero ya
tenemos los cimientos para una obra mayor.
No podemos abandonar en seguida nuestro primer proyecto de Benchmarking: hay que tener en cuenta que no habr
tenido pleno xito hasta que los resultados deseados no se hayan conseguido.
Hemos de registrar la tendencia histrica antes y despus de la implementacin de mejoras, y comparar con el
departamento, delegacin o empresa emulada y el sector.
Un ratio a seguir en todo momento es:
Coste de funcionamiento de la actividad/proceso mejorada/o
Ventas
Dicho ratio puede referirse a la realizacin de una factura, la recepcin de un pedido, o al clculo de la nmina de un
empleado.
Otra referencia que una direccin consciente vigilar constantemente es:
Beneficio Antes de Intereses e Impuestos
Activos Totales

A N T O L O G A

1 1 1

por lo que un buen seguimiento de la efectividad de la accin comportar la estricta vigilancia de los componentes del
numerador y del denominador de este cociente.
La absorcin del conocimiento
El nfasis en la formacin del personal tiene muchos objetivos, pero favorece dos facetas clave del Benchmarking: la
recogida de informacin y el anlisis de datos.
El proceso de recoger y digerir muchos conocimientos da lugar a establecer conexiones que estimulan la creatividad.
Creatividad que precisamos para superar nuestras propias marcas y ms tarde las del lder. Creatividad necesaria para
aumentar la productividad ms all de la inflacin de precios, para competir con pases en los que el precio de la mano
de obra es ms bajo, para vencer en el mercado a un competidor local ms automatizado ... Creatividad, que es la
habilidad para integrar conocimientos sabidos de manera novedosa e innovadora.
La formacin del personal nos permitir seleccionar creativamente el conocimiento a copiar que nos ayude a conseguir
nuestros nuevos objetivos. Y con esta misma capacidad de innovacin que estamos fomentando en la organizacin,
adaptaremos en nuestro territorio lo que hemos descubierto fuera; es decir: lo transformaremos en comprensible,
aceptable y asumible para ser usado en nuestro beneficio.
El Benchmarking funcional
Hay una modalidad de Benchmarking cuya existencia no hemos comentado prcticamente hasta aqu: se trata del
Benchmarking Funcional.
Su objeto es mejorar la ejecucin de una funcin de nuestra empresa, incorporando a ella el conocimiento necesario
vigente. Conocimiento que puede estar en cualquier parte, pero que no se presenta de modo acabado: no est
incorporado en una funcin o actividad cuyo proceso podamos copiar de otra organizacin.
Esta clase de Benchmarking es la estrella en lo que a requerimientos de formacin y creatividad del personal se refiere.
Por ello, y porque no necesita de otra empresa a emular, su potencial no tiene lmites.
El grfico Z
El Benchmarking funcional es el hermano aristcrata de las dems clases de Benchmarking; permite autnticos saltos en
innovacin.
stos sern perceptibles en el grfico Z (ver figura 23), til para la comparacin de resultados en cualquier accin de
Benchmarking.

1 1 2

A N T O L O G A

RESULTADO

NUEVO ESTNDAR

SALTO
INNOVADOR

GAP

VIEJO
ESTNDAR

TIEMPO

Figura 23. El grfico Z.

El Benchmarking, el camino de la calidad total y el liderazgo

El Benchmarking no puede dejar de practicarse, porque los que ayer fueron lderes hoy ya no lo son, y lo que ayer se
haca de una manera hoy ya se hace de otra. Hay que cambiar constantemente. Y la manera ms eficiente de conducir
una iniciativa de cambio con xito es a travs del Benchmarking.
De acuerdo con el American Heritage Dictionary of the English Language de la Houghton Mifflin Company, BENCH
MARK es la marca de un investigador hecha en algn objeto estacionario de posicin y elevacin previamente
determinadas, y utilizada como punto de referencia en la observacin y estudio de las mareas.
Este significado original lo traemos ahora a la observacin y estudio de las mareas econmico-financieras. En 1983, en la
Junta General de accionistas, el Director General de la XEROX anunci que su empresa iba a buscar, desde ese
momento, el liderazgo mundial absoluto en su sector. Este intento se iba a realizar mediante la motivacin de los
empleados, la prioridad a los procesos de incremento de calidad, y el Benchmarking.

1 1 3

A N T O L O G A

Hoy, para tener opcin al prestigioso premio Malcolm Baldridge National Quality cualquier empresa debe poder prcticamente demostrar que utiliza el Benchmarking. (Es un requerimiento dentro del punto 2; ver Anexo I.)
Lecciones que nos dan las experiencias de Benchmarking
La Intemational Clearinghouse llev a cabo, a partir de 1991, varios sondeos de opinin entre empresas que haban
tenido experiencias relevantes de Benchmarking, que pusieron de manifiesto lo siguiente:
Coste
El coste de un proyecto de Benchmarking es perfectamente asumible por las pequeas y medianas empresas.
Entre las grandes empresas, el coste medio de uno de estos planes no supera los US$ 70.000 (unos 9 millones de
pesetas).
Factores que estimulan el uso del Benchmarking (ver figura 24)
Los ms mencionados son:

La implicacin de la direccin de la empresa en el proyecto.

Su efectividad en el tratamiento de la mejora del nivel de servicio al cliente.

Por qu falla a veces?

Con gran diferencia sobre otras razones aducidas de fallo de un plan de Benchmarking, la respuesta es POR MALA
PLANIFICACIN.
Factores que ms contribuyen al xito

Que la empresa entienda muy bien su propio proceso, y

Que el responsable del proceso a mejorar est fuertemente implicado en el proyecto.

FACTORES QUE ESTIMULAN EL
USO DEL BENCHMARKING

IMPLICACIN
DE LA
DIRECCIN
de la empresa
en el plan de
Benchmarking

Efectividad en

el tratamiento

del SERVICIO

H
M
A
R
K
I
N
G

Figura 24. Lo que dice la experiencia.

AL CLIENTE

A N T O L O G A

1 1 4

CONCLUSIN
CONCLUSIN
La prctica del Benchmarking mejora a la organizacin y hace progresar a las personas que en ella trabajan. Por ello no
es difcil ni indeseable hacer del Benchmarking una actitud. La principal actitud que promueve es la de aprender.
Aprender de uno mismo y aprender de los dems, a nivel individual y a nivel empresarial.
Esto puede dar lugar a la prctica continuada del Benchmarking funcional, la modalidad de Benchmarking con mayores
posibilidades. Supera en mucho el anlisis competitivo, para llevamos a la realizacin cspide; permite acceder a
conocimientos singulares y a experiencias superlativas, que estn o tienen lugar fuera de nuestro sector.
La experiencia ensea que el Benchmarking no es caro, y su metodologa accesible. No es un sistema complejo sino que
trata de simplificar y buscar la eficacia. Sus posibles fallos pueden prevenirse, y contribuye al xito empresarial; ese xito
que tanto necesitamos para la creacin de ms puestos de trabajo.

UNIDAD

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A N T O L O G A

10. LAS FUSIONES

1 1 6

A N T O L O G A

EVOLUCIN HISTRICA

FUNDAMENTO DE LAS FUSIONES

El proceso de fusiones entre empresas no

tiene una tendencia clara, sino todo lo

contrario, es un suceso de carcter cclico e irregular independiente de la evolucin de la economa de los pases en que
residen las compaas participantes. La contrastacin emprica demuestra que no hay relacin entre los crecimientos de
las economas y los procesos de fusiones; hay fusiones en ciclos alcistas y pocas de recesin. En definitiva, estos
procesos de reestructuracin empresarial no dependen de la evolucin del PIB. Buscando la mejor comprensin de la
evolucin de los procesos de adquisicin de empresas, la mayora de los autores dividen en oleadas los periodos de
tiempo donde se han concentrado un mayor nmero de fusiones y adquisiciones.
Oleadas de Fusiones
Podemos destacar cinco grandes etapas en la historia de las grandes fusiones de empresas.
a)

Primera Fase (1895-1904)

La primera oleada de fusiones la encontramos en los Estados Unidos a finales del siglo XIX y principios del XX. Esta
poca est caracterizada por ser una etapa de bonanza econmica donde el Producto Interior Bruto creca a un ritmo
constante y los beneficios empresariales estaban en una tendencia de crecimiento.
Las fusiones que ocurrieron en esta poca fueron de carcter horizontal, esto es, fusiones entre empresas que se
dedicaban al mismo negocio. La principal causa de las mismas era dar una respuesta a la sobrecapacidad de las
empresas.
La consecuencia de estas fusiones entre iguales fue la consolidacin de los sectores implicados, adems de que las
empresas resultantes ganaban poder de mercado.
Estas fusiones no estuvieron centradas en un tipo concreto de empresas, sino todo lo contrario, afectaron a una amplia
variedad de industrias. Ejemplos de las empresas implicadas en este proceso de fusiones, tenemos a DuPont, a
Standard Oil, a General Electric, a Eastman Kodak y a U.S. Steel.
b)

Segunda Fase (1925-1929)

La segunda gran oleada de fusiones se produce tanto en EE. UU. como en Europa. En ambos continentes emergieron
grandes holding pblicos. A diferencia de la primera oleada, las fusiones implicaron operaciones de integracin vertical;
es decir, las empresas adquirieron a sus proveedores o a sus clientes. Por ejemplo, una empresa automovilstica estara
interesada en comprar una compaa de neumticos; esto es lo que se denomina salto atrs. Otro ejemplo sera el caso
de una empresa dedicada a la extraccin de petrleo que comprase una refinera. En este ltimo caso, el proveedor est
comprando al cliente, por lo que se denomina salto adelante.
Parece evidente que una de las principales causas que incentivaron estas fusiones fue el aseguramiento del suministro
de las materias primas. Sin embargo, esta causa no explicara todas las fusiones que hubo en esa poca; es ms, se
debe buscar otras causas, y estas estn en las leyes impuestas por el sector pblico, que implicaron precios mnimos y
cupos de produccin, adems de las leyes antimonopolio que se promulgaron en esos aos.
La primera oleada de fusiones haba tenido como efecto perverso el que unas pocas compaas controlasen el 100% del
mercado e impusiesen unos precios artificialmente altos. Debido a esos abusos, el poder legislativo promulg leyes de
defensa de la competencia. Entre ellas, la ms importante fue la Clayton Act de 1914, cuyo objetivo fue el de proteger a
la sociedad de los conglomerados de empresas y los monopolios.
c)

Tercera fase (1965-1970)

Desde los aos 30 hasta mediados de los aos 60 del siglo XX las fusiones siguen existiendo pero su incidencia no
puede catalogarse de oleada. Pero en 1965 podemos encontrar el comienzo de la tercera oleada de fusiones que
coincide con un ciclo econmico benvolo, y las cotizaciones de los valores con tendencias alcistas. En este caso se

A N T O L O G A

1 1 7

caracteriza por los conglomerados o las combinaciones diversificadas; es decir, las empresas que buscan diversificar su
negocio, compran empresas de diferentes sectores. El protagonismo de esta fase se concentr en tomo a un grupo de
conglomerados y de compaas petrolferas.
d)

Cuarta Fase (1981-1991)

sta se sita tanto en los Estados Unidos como en Europa pero con diferentes causas: las fusiones americanas tienen su
origen en la revitalizacin de la libre iniciativa y la desregulacin de sectores. Esta mayor libertad econmica produce que
las empresas se involucren en guerras de precios.
El objetivo de las empresas norteamericanas es el aumento de su cuota de mercado y para ello no dudan en comprar
proveedores o clientes; es decir, en realizar integraciones verticales hacia adelante o hacia atrs.
Las causas que provocaron una oleada de fusiones en Europa se encuentran en el proceso del Mercado nico y las
expectativas que ste produjo en los gestores de las empresas. Hay que decir que no fue un hecho localizado en un pas
en concreto, sino que las fusiones fueron protagonizadas por grandes empresas de diferentes pases. Dicho de otra
manera, fue un fenmeno internacional que afect a diversos pases donde los procesos de adquisicin fueron influidos
por los deseos de las empresas de reestructurar sus capacidades.
Quiz, lo ms importante de la cuarta fase y que se localiz principalmente en Estados Unidos es que al regazo de los
procesos de fusin se desarrollaron diferentes innovaciones financieras que modificaron la manera de ver la industria
financiera. Entre estas innovaciones podemos destacar las siguientes:
1.

Bonos de alto rendimiento. Tambin denominados Bonos Basura (junk bond) debido al alto riesgo que
soportaban. Eran ideales para las empresas con graves problemas de solvencia ya que les permita acudir al
mercado de los prstamos. Generalmente, estos bonos se vendan asociados a un Warrant que daba derecho
a la compra de las acciones de la empresa emisora. Una empresa con problemas financieros soporta un gran
riesgo de crdito, o riesgo de insolvencia, por lo que el mercado le exigir un alto rendimiento para adquirir sus
emisiones. Esto supone que el coste de la deuda para la empresa ser alto empujando al alza el Coste Medio
Ponderado del Capital (WACC). Una manera de rebajar el coste de la deuda es emitiendo el bono con un
"regalito", en este caso el Warrant, de tal manera que si la empresa resolva sus problemas financieros,
comenzaba a tener menos riesgo y, por lo tanto, sus acciones suban en el mercado. El inversor poda,
entonces, ejecutar el Warrant y adquirir a un precio ventajoso las acciones de la empresa. Esto es importante
ya que muchos inversores acudan a este tipo de deuda atrados por el Warrant, ms que por los bonos. Los
escndalos del caso Boesky-Milken en Estados Unidos hizo que cayesen en desgracia a finales de los aos
80.

2.

Compras apalancadas. Leverage Buy-Out (LBO). Un LBO consiste en financiar la compra de una empresa con
la obtencin de recursos ajenos. Las empresas adquiran a otras empresas empleando la capacidad de deuda
de la empresa adquirida; es decir, en un LBO es la empresa adquirida la que se endeuda y la que en definitiva
financia la operacin. Este mtodo de adquisicin fue ampliamente utilizado por los denominados Tiburones

Financieros en las adquisiciones hostiles y el proceso que seguan era conseguir un prstamo de un sindicato
de bancos para comprar la empresa objetivo utilizando para la devolucin de la deuda los activos de la
empresa que son inmediatamente vendidos en el mercado.
3.

Crecimiento de los Inversores Institucionales. Los mercados comienzan a estar dominados por los inversores

4.

Crecimiento de la movilidad en los mercados burstiles que comienzan a estar interconectados y donde se

institucionales, como los fondos de inversin y los bancos de inversin.

observa un incremento del volumen de negociacin debido a la mayor renta de las personas; esto favorece el
que los grandes inversores tengan ms facilidad de comprar en diferentes mercados.
5.

Mejora la precisin en la valoracin de las empresas. Se desarrollan nuevas metodologas en la valoracin de

las empresas y de la forma de calcular el coste de la estructura de capital.

1 1 8

A N T O L O G A

Fue una fase caracterizada por la abundancia de las OPAs hostiles adems de que las adquisiciones de empresas se
realizaron con una mayor tasa de apalancamiento. El entorno econmico en el que estas operaciones se desarrollaron
estuvo dominado por una constante cada de tipos de inters y una subida de precios en las Bolsas. No podemos
centralizar en un sector o tipo de empresa la actividad de fusiones y adquisiciones, sino todo lo contrario, afect a todos
los sectores y a todos los tamaos. Por ltimo, indicar que la Tax Reform Act (1986) contribuy a la eclosin de las
operaciones de fusiones y adquisiciones.
e)

Quinta fase (1992 - Nuestros das)

Despus de la recesin de 1991, continuaron las adquisiciones y las fusiones entre empresas y en esta poca aparecen
los llamados Compradores Estratgicos que no buscan adquirir empresas sino objetivos relacionados con sus lneas de
negocio, y si para ello deben comprar toda la compaa, lo hacen. Las fusiones se centraron en Bancos, Salud, Defensa
y Tecnologa.
Elementos comunes de las fusiones y adquisiciones (F&A)
Podemos encontrar caractersticas comunes a las cinco fases comentadas:
1.

Las oleadas de fusiones y adquisiciones se dan en entorno s de descenso o bajo tipos de inters.

2.

Estas actividades decrecen cuando el Coste Medio Ponderado del Capital (WACC) crece por causa de una
subida de tipos y por consiguiente por una subida del coste de la deuda. Al ser mayor el WACC la cantidad de
inversiones efectuables decrece, debido a que ste es utilizado como denominador de la ecuacin que calcula
el valor actual de los flujos de caja de la inversin. La compra de una empresa no es ms que una inversin
cuyo VAN debe ser calculado descontando los Cash Flow de la empresa al tipo WACC. Por lo tanto, una
subida del WACC provocar una cada del VAN de la empresa y una menor predisposicin a invertir en su
compra.

3.

Las fusiones y adquisiciones son cclicas con los rendimientos de los bonos. Cuando el rendimiento de stos
sube, por lo explicado en el punto anterior, la cantidad de fusiones y adquisiciones bajar.

4.

Las oleadas de fusiones y adquisiciones se dieron en el entorno con crecimiento de los precios en las Bolsas.

5.

Aunque las fusiones y adquisiciones son independientes del ciclo econmico, la concentracin de estas
actividades en un periodo de tiempo coincide cuando los indicadores macroeconmicos nos dicen que la
economa est en expansin.

6.

Las fusiones y adquisiciones tienen una influencia, ms bien, pobre en la economa184.

Segn Bower (2001) se puede identificar una tipologa emprica de las estrategias de las fusiones y adquisiciones (datos
de un estudio de la universidad de Harvard sobre 1.036 acuerdos de fusin entre 1997 y 1999 por un importe de 500
millones de dlares):
Tabla 1.1 Cotizacin de las opciones
Tipo de fusin o adquisicin

Objetivos estratgicos
Eliminar
ganando

Por sobrecapacidad

la

Principales preocupaciones

capacidad Necesitan

mercado

Frecuencia

racionalizar

y rpidamente, evaluando la

mejorando la eficiencia de diferencia y luchando para

las operaciones

gestionar el control en una

Expansin geogrfica

Imposicin de procesos y

37%

fusin entre iguales

184

Para ver los estudios empricos cuantitativos acudir a: Jensen, Ruback, 1983; Healy et al., 1992; Rau,
Vermaelen, 1998; Mitchell, Stafford, 2000; y Andrade et al., 2001.

1 1 9

A N T O L O G A

Por motivos geogrficos

Por extensin del mercado

valores por el comprador

Extender

la

productos

lnea
la

de Diferencias gubernamentales

cobertura y

internacional

9%

culturales,

comprensin

mal

de

36%

los

mercados
Fusiones como

Reemplazar la estructura

reestructuracin

Evaluacin del objetivo, las

diferencias

culturales

1%

retener los ejecutivos clave

Establecer posiciones en una Seleccionar
Por convergencia industrial

nueva industria emergente

las

oportunidades y ajustar en
nivel

correcto

de

4%

la

integracin
Un estudio realizado por KPMG en 2001 a 118 compaas envueltas en operaciones de adquisicin de empresas entre
1997 y 1999 seala tres motivaciones fundamentales: incrementar la cuota de mercado (29%), expandirse a nuevos
mercados geogrficos (28%) y maximizar el valor de los accionistas (23%).
Otro factor importante es el papel de la desregulacin del sector (Andrade et al., 2001). Estos autores sealan los
cambios inesperados en la estructura de la industria como responsable de casi la mitad de las fusiones de algunos
sectores.
Una explicacin complementaria a las olas de fusiones se refiere a eventos endgenos, como que una fusin inicial en
una industria lleva a una cadena de sucesivas fusiones. Es ms probable que estos eventos tengan lugar en industrias
algo concentradas (oligopolios) donde los beneficios de un incremento en el nivel de concentracin son superiores a los
de actuar independientemente.
En la realidad ambos factores (desregulacin del sector y eventos endgenos) se combinan. Esta explicacin resulta
especialmente significativa para el mercado de las telecomunicaciones, donde un cambio radical en el entorno (el Acta de
Telecomunicaciones de 1996 o la liberalizacin del mercado europeo de las telecomunicaciones en 1998) empuja a
empresas pioneras (Worldcom, AT&T o Vodafone) a decidirse e iniciar
similares en todo el mercado.

estrategias de fusin, provocando efectos

1 2 0

A N T O L O G A

CARACTERSTICAS DE LAS
FUSIONES Y ADQUISICIONES (F&A)

Explicaciones para la actividad de F&A

Richard Roll establece que la explicacin
ms

plausible

para

explicar

los

fenmenos de F&A es la arrogancia de

los gestores que consideran que ellos son capaces de analizar mejor que el mercado el mundo empresarial y decidir qu
empresas son comprables y cules no. Esta teora se denomina Hiptesis Hubris y se puede resumir de la siguiente
manera: aunque los mercados sean racionales, los gestores no lo son.
Los mercados y los gestores son irracionales. Los procesos de F&A se explican por una conducta gregaria donde en un
entorno irracional los gestores deciden comportarse como todos los dems. Es el seguimiento del lder o del competidor
en vez de la realizacin de las operaciones fruto de anlisis financieros.
Los mercados son irracionales y los gestores racionales. Cuando los precios estn infravalorados, debido a que el
mercado valora mal, los gestores aprovechan y compran barato para vender caro.
Los mercados y los gestores son racionales. La explicacin de por qu se compran las empresas est en funcin de la
bsqueda de beneficios de los gestores e inversores. La aparicin de nuevos productos o la modificacin de las leyes
revolucionan el mercado y alientan procesos de F&A entre los participantes del mismo.
Fusiones vs. Adquisiciones
Adquisiciones
Cuando nos referimos a los procesos F&A estamos englobando un conjunto muy amplio de formas de integracin entre
empresas. Buscando la simplicidad podemos resumir ese conjunto en cuatro procedimientos bsicos:
1.

Fusin entre dos empresas que se suele materializar por la adquisicin de una empresa por otra.
Generalmente, la empresa compradora mantiene el nombre y la razn social, siendo el proceso de absorcin el
punto ms crtico y donde se determina la eficacia del proceso.

2.

Fusin por consolidacin. Es la creacin de una nueva empresa mediante la integracin de dos empresas que
dejan de existir. En teora, se garantiza la igualdad entre ambas, aunque en la prctica suele haber una
empresa dominante. Este proceso tiene un alto coste legal y administrativo.

3.

Adquisiciones de acciones sin integracin. Se realiza, generalmente, a travs de OPA, generalmente hostil,
donde se busca el control de las empresas. Tiene como ventaja que no es necesaria la aprobacin directa de
la Junta General de accionistas de la empresa objetivo y que se puede prescindir de las opiniones de los
directivos de la empresa objetivo.

4.

Adquisicin de activos: este mtodo evita complicaciones legales pero los trabajadores pueden reaccionar ante
la prdida de sus puestos de trabajo. Se puede comprar tanto activos tangibles como personal experto en
procesos de produccin.

Tipos de fusiones desde el punto de vista del mercado

Hay otra forma de clasificar las fusiones; desde el punto de vista del mercado que observa si la unin se hace entre
empresa del mismo sector, si la unin se hace entre cliente y el proveedor. A continuacin resumimos las diferentes
formas de integracin empresarial desde esta perspectiva:

Fusiones Horizontales. Se realizan entre empresas del mismo sector, y que producen productos similares. La
razn para realizarla es la bsqueda de economas de escala. El proceso de integracin puede ser una fuente
de problemas que puede hacer fracasar la fusin, por no hablar de la actitud de los gobiernos, que temerosos
de problemas de monopolio suelen exigir desinversiones a las empresas o incluso no autorizar el proceso.

Fusiones Verticales. Pueden ser de dos tipos: hacia arriba o hacia abajo. Las razones se encuadran en el
mbito de la seguridad de los suministros, costes, canales de distribucin o uso de marcas. Generalmente, son

A N T O L O G A

1 2 1

menos problemticas que las horizontales ya que no suelen tener reajustes laborales ni consolidacin al ser las
empresas complementarias. Adems, al no haber riesgo de monopolio, los gobiernos ponen menos trabas.

Conglomerados. Son grupos de empresas no relacionadas entre s que se unen buscando la diversificacin del
negocio. Esta diversificacin puede estar relacionada o no relacionada.

1 2 2

A N T O L O G A

RAZONES ECONMICAS DE LAS

FUSIONES Y ADQUISICIONES
ADQUISICIONES

La bsqueda de las sinergias

Una F&A es una decisin de inversin y, por lo tanto,
el propsito final es aumentar el valor de mercado de
la empresa y ste se eleva cuando el proceso de

adquisicin encuentra sinergias. Por lo tanto, la empresa debe buscar sinergias y stas se producen cuando el valor de la
suma de las empresas supera a la suma de los valores independientes de cada una de las empresas; por ejemplo, en el
caso de la fusin entre Epson y Mobile en la que la petrolera encontr sinergias con la compra de la distribuidora de
combustible. Sin embargo, encontrar sinergias no es fcil y esta dificultad es una de las razones del fracaso de
operaciones de F&A.
Hay sinergias cuando el valor actual de los flujos de caja es superior al precio que se paga por la empresa. Unas veces
se atribuye a Quevedo y otras a Machado la siguiente cita: "Todo necio confunde valor con precio". Esta frase refleja
perfectamente las sinergias ya que una cosa es lo que se paga, el precio y otra lo que vale, el valor. El valor de las
empresas se estima mediante el valor actual de los flujos de caja de la misma, pero el precio es el que marca el mercado.
Cuando el primero supera al segundo, podemos decir que la operacin ha generado sinergias.
Sin embargo, en un proceso de F&A, el precio pagado por las acciones de la empresa adquirida es superior al del
mercado, es decir, llevan prima. La cuanta de sta es vital para el xito de la operacin ya que cuanto mayor sea la
prima, menor es la probabilidad de xito puesto que otra de las razones que explican el fracaso de una operacin F&A es
la excesiva prima pagada por la sociedad adquirida.
Pero, por qu una empresa que quiera adquirir un paquete de control de otra debe pagar ms por las acciones que un
inversor que decida comprar algunas acciones en el mercado de valores? La respuesta a esta pregunta se puede
desgranar en dos razones que explican la existencia de la prima:
1.

Control de la sociedad. Un accionista pequeo no tiene posibilidades de controlar una sociedad. Piense el
lector que una empresa como Telefnica tiene emitidas 5.000 millones de acciones en Bolsa y pensemos por
un momento que stas cotizan a 20 euros; si el accionista invirtiese, pongamos, 5 millones de euros en
acciones de Telefnica, obtendra a precio de mercado 250.000 acciones que representa el 0,005% del capital
de la empresa. Es evidente que para controlar una empresa se necesita una gran reserva de capital que, hoy
en da est en manos de los fondos de inversin o dentro de las tesoreras de las empresas. Quien controla la
empresa controla todas las variables de las mismas, desde la poltica de ventas, que influir en los beneficios,
hasta la poltica de los dividendos. Este poder debe tener un precio por encima del que marca el mercado
puesto que el pequeo inversor depende de las acciones de quien controla la empresa. Dicho de otra manera,
el control de la sociedad tiene un precio a parte del precio de mercado.

2.

Reparto de las sinergias esperadas. El pequeo accionista no tiene ni la informacin ni el poder de clculo del
valor de la empresa. As pues, cuando un inversor institucional quiere tomar el control de la misma se puede
presumir que ha realizado unos clculos donde se debe deducir que el precio que pagar por la misma es
inferior al valor real. Por lo tanto, este accionista institucional conseguir unos beneficios futuros con esta
operacin. Si esto es as, el pequeo inversor querr participar de estos beneficios futuros y como no puede
calcularlos, ofrecer su accin por un precio superior al que existe en el mercado, en el caso de no tener ninguna oferta de control.

A N T O L O G A

1 2 3

Razones para realizar una fusin

Mascareas (2005), ofrece una lista de argumentos para realizar una fusin. En su obra realiza la separacin entre las
razones vlidas y las que no se deberan emplear para justificar un proceso de F&A. Comenzamos con las razones
vlidas para acometer un proceso de adquisicin de empresas.

a) Economas de escala e integracin horizontal

Las economas de escala son el principal objetivo de las fusiones horizontales puesto que disminuyen los costes
marginales y permiten afrontar inversiones a gran escala, adems de asignar costes de investigacin y desarrollo sobre
una mayor cifra de ventas.
Uno de los efectos ms vigilados por los gobiernos, y que aparece en las fusiones horizontales es la disminucin de la
competencia. sta supone un perjuicio para el consumidor que observa cmo aparece un oligopolio o un monopolio
donde antes haba mercado. Por esta razn, todos los pases han desarrollado una legislacin antimonopolio para evitar
que se destruya el mercado mediante las fusiones entre empresas.
Tambin se puede dar una bsqueda de economas de escala entre empresas que no tienen la misma lnea de
produccin; esto se da en los conglomerados que son empresas de diferentes reas de actividad que comparten los
servicios centrales de administracin, contabilidad, control financiero y direccin general.
Pueden ser:
a)

Conglomerados creados en fusiones entre empresas tendentes a aumentar las lneas de producto.

b)

Conglomerados creados en fusiones entre empresas tendentes a ampliar el mbito geogrfico del mercado.

c)

Conglomerados creados en fusiones entre empresas que tienen actividades completamente diferentes.

b) Economas de integracin
integracin vertical
Hay fusiones que se hacen entre compaas cuya relacin es de cliente-proveedor y cuyo objetivo es expandirse para
llegar al consumidor final o a la fuente de materias primas facilitando la coordinacin y administracin. Existen dos
alternativas, el salto adelante adquiriendo al cliente o el salto atrs, comprando al proveedor. El problema que existe en
las adquisiciones del proveedor es el clculo del valor de las transacciones entre las empresas fusionadas, puesto que si
el precio de las mercaderas servidas por el proveedor a la empresa es inferior al mercado, la empresa conseguir
mejorar su rentabilidad a costa de la merma de la rentabilidad del proveedor.

c) Eliminacin de ineficiencias
Cuando una empresa presenta ciertas dificultades, se producen dos efectos: la cada de su cotizacin en el mercado de
valores y la seal lanzada al mercado de su situacin. Esta seal es interpretada por los gestores de otras empresas
como una oportunidad de compra ya que se sienten con mayor capacidad para gestionar la empresa en dificultades,
desarrollando un plan de ajustes que permita eliminar las ineficiencias que han provocado la debilidad de la empresa.
Es uno de los argumentos ms utilizados para justificar una adquisicin; se realiza para evitar la decadencia de la
empresa, para salvar a otra de la debacle, para incrementar los beneficios perdidos.
Lgicamente, dentro del plan de ajuste de los nuevos dueos est la de cambiar la direccin de la empresa, por lo que
los gerentes de las empresas objetivo ven a las operaciones desarrolladas por las otras empresas como una amenaza a
su puesto de trabajo, por tanto no es de extraar que adopten medidas anti OPAs.

d) Ventajas fiscales no aprovechadas

La prctica fiscal permite compensar las prdidas de los aos inmediatamente anteriores con los beneficios actuales
buscando reducir la base imponible del impuesto de sociedades. As, una empresa con beneficios podra querer comprar
una empresa con prdidas para disminuir el pago del impuesto sobre sociedades, pero tambin se podra dar el caso

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1 2 4

contrario en el que una empresa con prdidas, pero con liquidez, puede estar tentada en adquirir una empresa rentable
con el objeto de trasladar las prdidas en el futuro.
Aunque es una de las razones que podran justificar una fusin, es la causa menos comn en la realidad. Como veremos
ms adelante, las fusiones de las empresas se dan, ms por motivos estratgicos que por motivos fiscales. Entre otras
cosas porque el motivo fiscal contara con muchas dificultades en el caso de una fusin entre empresas de diferentes
pases y que mantengan sus domicilios fiscales en sus respectivas naciones.
Adems, es difcil que las empresas que arrastren prdidas estn incentivadas a adentrarse en un proceso de inversin
tan complejo como lo es la compra de una empresa. No negamos que el motivo fiscal exista, pero creemos que no es el
principal de los motivos. Puede ser un motivo secundario detrs del principal que argumente la empresa compradora.

e) Empleo de fondos excedentes

Uno de los problemas que se puede encontrar un director financiero de una empresa es la gestin de los excedentes de
tesorera. stos pueden ser invertidos en los mercados financieros; sin embargo, cuando los mercados atraviesan
situaciones de alto riesgo, no es aconsejable su inversin en ellos. Existen empresas cuyos negocios les producen gran
cantidad de excedentes de tesoreras; es decir, de liquidez y si por el riesgo o por el bajo rendimiento de los mercados,
los responsables de la empresa no quieren invertir en ellos, una alternativa vlida es la inversin en la compra de otra
empresa.

f) Combinacin de recursos complementarios

Para entrar en un mercado o en un nicho de mercado se puede desarrollar el producto que se quiere ofrecer partiendo de
cero o se puede comprar la empresa que ofrece ese producto. Es el caso de Phillips Morris en 1988 que quiso entrar en
el mundo de la alimentacin y en vez de desarrollar productos nuevos y ofrecerlos compr la empresa Kraft, que ya tena
presencia en ese sector. Tambin se puede poner como ejemplo el caso de Volkswagen que en el ao 1998 compr

Rolls Royce, quedndose con Bentley y vendiendo la Rolls a BMW para adentrarse en el nicho de los coches de lujo, en
vez de desarrollar su propio modelo como lo hizo Daimler-Chrysler al desarrollar Maybach.
Razones discutibles para F&A
Hemos realizado un repaso de las razones que se pueden argumentar para entrar en un proceso de F&A. Sin embargo,
no son las nicas razones que se esgrimen para realizar operaciones de compra de empresas; se emplean muchas
otras, pero stas no son tan defendibles como las anteriores. Volviendo a la obra del profesor Mascareas, podemos
destacar como razones discutibles:
1.

Diversificacin. La diversificacin no crea riqueza para el accionista y, por lo tanto, no tiene sentido econmico.
Es fcil de entender; le es ms fcil a los accionistas diversificar su cartera comprando acciones de diferentes
empresas en el mercado de valores que a la empresa. Dicho de otro modo, la empresa slo crea valor para el
accionista cuando puede hacer algo por los accionistas que stos no son capaces. Es ms eficaz que el propio
accionista compre acciones de varias empresas para diversificar su cartera que la empresa se embarque en un
proceso de compras para diversificar su cartera.

2.

Aumento de ventas. Si se acepta este motivo, todas las adquisiciones y fusiones estaran justificadas a pesar
del coste y la rentabilidad conseguida, puesto que la suma de las ventas de una empresa ms otra siempre se
computar como un incremento de las ventas. Recordemos que la moderna teora financiera establece que el
objetivo principal de la empresa es el mayor valor del accionista y no el incremento de las ventas, ni de la cuota
de mercado ni de los beneficios.

3.

Intereses de los directivos. Los directivos prefieren las grandes empresas a las pequeas; conducta que queda
dentro de la Teora de la Agencia puesto que el objetivo de los directivos no ser aumentar el valor del
accionista, sino que aumentar la cuota del mercado. Los directivos pueden estar interesados en aumentar el
tamao de la empresa por dos motivos: primero, el prestigio personal de dirigir una gran compaa y segundo,

A N T O L O G A

1 2 5

una empresa grande le confiere una sensacin de ms seguridad. En Estados Unidos utilizan la expresin too

big to fall, es decir, demasiado grande para caer indicando que ante el peligro de crisis de una gran corporacin
habr ms intereses de los bancos, prestamistas y los poderes pblicos para no permitir su cierre. Sin
embargo, el mayor tamao de la empresa no tiene por qu significar mayor valor para el accionista. Por
desgracia, se constata que muchas de las fusiones acometidas son realizadas por los intereses de los
directivos. Como ejemplo se observa que en las fusiones en EE.UU. en la dcada de los aos 80, slo los
accionistas de la empresa objetivo han ganado dinero, mientras que la mayora de los accionistas de las
empresas adquirientes lo han perdido. Los directivos que quieren acometer una fusin buscando aumentar el
tamao deberan preguntarse si su incremento tiene como consecuencia un aumento de la rentabilidad
financiera. Recordemos la hiptesis hubris de Roll "El orgullo arrogante de los directivos les lleva a creer que

sus ideas son mejores que el mercado". Si una fusin se realiza sin que al final se cree valor al accionista de la
empresa compradora, al final como efecto las acciones de la adquiriente caern en el mercado y las de la
empresa adquirida subirn.
4.

Aumento del beneficio por accin. El beneficio por accin no es un indicador de creacin de riqueza para el
accionista puesto que el beneficio no deja de ser una medida contable influida por apuntes que no suponen
salida de caja, como es el caso de la amortizacin. Adems, el beneficio contabiliza ingresos y pagos cuando
lo verdaderamente relevante son los cobros y los pagos. Tampoco sirve el aumento del ratio Precio-Beneficio,
conocido como PER ya que la empresa saliente de una fusin tendr un PER con un valor situado entre los
PER de las dos empresas fusionadas.

5.

Menores costes de financiacin. El coste de las deudas que una empresa fusionada puede obtener, no tiene
por qu ser menor que el que pueden conseguir las empresas por separado. Es ms, se producir una cada
en el valor del accionista ya que al crecer el tamao de la empresa y pagar los mismos intereses, mejoran los
acreedores que reciben la misma cantidad por haber dejado dinero a una empresa que ha reducido su riesgo
financiero. Como en muchos modelos, la empresa es un juego de suma cero donde si mejoran los acreedores,
empeoran los accionistas. En nuestro caso, el empeoramiento de los accionistas es consecuencia de que la
empresa resultante de la fusin pagar ms intereses del que debera en funcin de su riesgo.

6.

Gangas. No hay gangas en el mercado, puesto que stas no son ms que empresas mal gestionadas con
activos infravalorados. El directivo que argumenta el motivo de la ganga para comprar una empresa est
incurriendo en la soberbia a la que se refera Richard Roll con su hiptesis hubris.

7.

Crecimiento. El crecimiento real de una empresa se puede medir a travs de la Q de Tobin, que se calcula
como Valor de Mercado / Valor Reposicin. La compra de una empresa tiene el efecto de hacer crecer el
balance y la cuenta de resultados, pero, crece la empresa verdaderamente? Hay que analizar a posteriori
mediante el ratio Q y no siempre ocurre. Esto le pas a BMW cuando compr la britnica Rover en 1994. En
vez de crecer, el valor de la compaa alemana cay en el mercado aunque sus activos crecieron y las ventas
consolidadas tambin. La compaa automovilstica britnica fue una rmora para BMW. La prueba est que
cuando la vendi las acciones volvieron a recuperarse.

8.

Razones personales. Los directivos de las empresas pueden estar interesados en lanzar una oferta de compra
sobre las acciones de su propia empresa (MBO) porque no estn de acuerdo con la lnea del Consejo de
Administracin o para defenderse de una OPA hostil, que si tiene xito, veran peligrar su posicin en la
empresa.

A N T O L O G A

UNIDAD

1 2 6

11
11. LAS ASOCIACIONES

1 2 7

A N T O L O G A

LAS

El trmino socio en los negocios internacionales tiene una importancia relevante.

ASOCIACIONES

que a su vez vuelven a ser vendedores en otro pas, si al importador le va mal porque su

Normalmente se habla de compradores y vendedores, de vendedores y compradores

exportador le entrega un producto de baja calidad, ambos pierden; la relacin ya no es

cliente-proveedor ya que los dos pierden la relacin es socios y negocio pierden.

Es por ello que ms que en otros tiempos, existe una entraable preocupacin por identificar de manera precisa con
quien se estrechan alianzas comerciales. Los socios en principio comparten mercados, luego productos y finalmente
llegan a compartir estructuras de distribucin, almacenes o incluso empresas; sin embargo as como en la vida amorosa
de dos personas, tambin en los negocios los celos y la traicin son severamente castigados.
En este tiempo ms que en ningn otro, debe analizarse muy a profundidad con quin se asocia la empresa, ya que el
pacto o trato no se limita a un solo contrato sino que el asociarse con una empresa copta todo tipo de posibilidades de
que en un buen tiempo pueda asociarse con una similar.
Est en juego el prestigio, la marca y los productos de la empresa, un anlisis de sensibilidad mal realizado puede poner
en completa vulnerabilidad a toda la empresa pues mientras uno de los socios trabaja y se desvela por mantener el
negocio a nivel el otro socio con su desencanto, inconsistencia, desorganizacin y falta de cuidado puede estar haciendo
todo lo posible, sin saberlo; para que el negocio fracase. Ahora bien, asociarse no es fcil, tambin estn de por medio
barreras culturales, ideolgicas e incluso hasta religiosas que deben tomarse en cuenta si se desea saborear las mieles
del xito en tiempos preestablecidos.
Por otro lado debe tenerse muy en cuenta el tamao as como la capacidad de las empresas que estn en bsqueda de
una asociacin ya que los recursos de una podran devorar a otra con singular facilidad y al final de cuentas en un intento
por crecer, se perdera todo.
El anlisis tambin debe orientarse hacia el fin propio de la asociacin no slo desde el aspecto legal, sino de las
aspiraciones de cada uno de los socios y lo que se espera de cada parte, hasta incluso los esquemas y frmulas de
reaccin para enfrentar juntos problemas de cualquier ndole.
Es por ello que en nuestros das la palabra Socio, es ampliamente utilizada en los negocios, no se puede dejar de hablar
del tema sin enfatizar que histricamente los latinos tienen fuertes problemas para fecundar sociedades, normalmente se
dan ms rupturas que casos de xito.

A N T O L O G A

UNIDAD

1 2 8

12

12. LOS APALANCAMIENTOS

1 2 9

A N T O L O G A

EXPANSIN GLOBAL, RENTABILIDAD Y

La

expansin

global

permite

que

las

CRECIMIENTO DE LA UTILIDAD

de crecimiento de la utilidad que no se

empresas aumenten su rentabilidad y tasa

encuentran accesibles para las empresas

puramente nacionales. Las empresas que operan internacionalmente pueden:

1.

Expandir el mercado para sus ofertas nacionales de producto al vender esos productos en mercados
internacionales.

2.

Construir economas de localizacin al dispersar las actividades individuales de creacin de valor alrededor del
mundo donde se desempeen en forma ms eficiente y eficaz.

3.

Construir mayores economas de costo con base en la experiencia al servir a un mercada global desde una
ubicacin central, y reducir con ello los costos de creacin de valor.

4.

Obtener un rendimiento mayor al apalancar cualquier habilidad valiosa desarrollada en operaciones extranjeras
y transferidas a otras entidades dentro de la red global de operaciones de la empresa.

Sin embargo, como veremos ms adelante, la habilidad de una empresa para aumentar su rentabilidad y crecimiento de
la utilidad mediante estas estrategias est limitada por la necesidad de personalizar su oferta de producto, y estrategias
de mercadotecnia y de negocios, de acuerdo con las diferentes condiciones nacionales, es decir, por el imperativo de
localizacin.
EXPANSIN DEL
DEL MERCADO: APALANCAMIENTO DE PRODUCTOS Y COMPETENCIAS
Una compaa aumenta su tasa de crecimiento al tomar productos o servicios desarrollados localmente y venderlos
internacionalmente. Casi todas las empresas multinacionales comenzaron exactamente as. Procter & Gamble, por
ejemplo, desarroll la mayora de sus productos ms exitosos, como los paales desechables Pampers y el jabn Ivory,
en Estados Unidos, y despus los vendieron alrededor del mundo. En forma similar, aunque Microsoft haya desarrollado
su software en Estados Unidos, desde sus comienzos la compaa siempre se enfoc en vender ese software en
mercados internacionales. Las compaas automovilsticas como Volkswagen y Toyota tambin crecieron al desarrollar
productos nacionalmente y despus venderlos en mercados internacionales. Los rendimientos de una estrategia as
quiz sean mayores si los competidores locales en los pases en los que ingresa una compaa no tienen productos
comparables. Por ello Toyota increment sus utilidades al ingresar en los grandes mercados automotrices de
Norteamrica y Europa, al ofrecer productos diferentes a los de los rivales locales (Ford y GM), por su calidad superior y
confiabilidad.
El xito de muchas compaas internacionales que se expanden de esta forma no slo se basa en los productos o
servicios que venden en el extranjero, sino tambin en las competencias clave en que se basa el desarrollo, produccin y
mercadotecnia de esos productos o servicios. El trmino competencia clave se refiere a las habilidades propias de una
empresa cuya imitacin es prcticamente imposible. Estas habilidades pueden residir en cualquiera de las actividades de
creacin de valor de la empresa, sea produccin, mercadotecnia, investigacin y desarrollo, recursos humanos, logstica,
administracin general, etc. Por lo general, las habilidades se expresan en ofertas de producto difciles de igualar o imitar
por otras empresas; de esta forma, las competencias clave son el fundamento de la ventaja competitiva de una empresa.
La competencia clave permite que la empresa reduzca los costos de creacin de valor y/o lleve a cabo esta creacin de
valor percibida de forma que posibilite un precio superior. Por ejemplo, Toyota tiene una competencia clave en la
produccin de automviles. Produce automviles de alta calidad y diseo con un menor costo de distribucin que
cualquier otra compaa del mundo. Las competencias que se lo permiten parecen residir sobre todo en sus funciones de
produccin y logstica. McDonald's tiene una competencia clave en la administracin de las operaciones de comida
rpida (al parecer, es una de las empresas ms calificadas en esta industria en el mundo); Procter & Gamble tiene una
competencia clave en el desarrollo y mercadotecnia de productos de marca reconocida para el consumidor (en su rea,

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es una de las empresas ms calificadas del mundo); Wal-Mart tiene una competencia clave en los sistemas de
informacin y logstica que se requieren para manejar en forma eficiente una operacin minorista de gran escala.
Starbucks tiene una competencia clave en la administracin de puntos de venta que desplazan grandes volmenes de
bebidas con base en caf recin colado.
Debido a que las competencias clave son por definicin el origen de la ventaja competitiva de una empresa, la exitosa
expansin mundial de compaas de manufactura como Toyota y P&G se bas no slo en apalancar productos y
venderlos en mercados internacionales, sino tambin en transferir las competencias clave a mercados internacionales
donde los competidores locales no las tienen. Lo mismo se puede decir para las compaas que se dedican al sector de
servicios de una economa, como instituciones financieras, minoristas, cadenas de restaurantes y hoteles. Expandir los
mercados para sus servicios con frecuencia significa copiar su modelo de negocios en otros pases (aunque con algunos
cambios que tomen en cuenta las diferencias locales, lo que analizaremos ms adelante con mayor detalle). Starbucks,
por ejemplo, se expande con rapidez fuera de Estados Unidos con el modelo bsico de negocios que desarroll
localmente utilizndolo como programa para establecer operaciones internacionales.
Como explicamos en el caso inicial, Wal-Mart hizo lo mismo, al establecer tiendas en nueve pases diferentes desde
1992 segn el modelo que desarroll en Estados Unidos. En forma similar, McDonald's es famoso por su estrategia de
expansin internacional, que llev a la compaa a ms de 120 pases que generan en conjunto ms de la mitad de los
ingresos de la compaa.
ECONOMAS DE LOCALIZACIN
En captulos anteriores aprendimos que los pases difieren en una amplia gama de dimensiones, como la econmica, la
poltica, la legal y la cultural, y que estas diferencias elevan o disminuyen los costos de hacer negocios en un pas.
Asimismo, la teora del comercio internacional nos ensea que, debido a las diferencias de costos, ciertos pases tienen
una ventaja comparativa en la produccin de ciertos productos. Por ejemplo, Japn sobresale en la produccin de automviles y aparatos electrnicos. Estados Unidos se destaca en la produccin de software para computadora, productos
farmacuticos, productos biotecnolgicos y servicios financieros. Suiza se distingue por la produccin de instrumentos de
precisin y productos farmacuticos. Corea del Sur se distingue por la produccin de semiconductores y China por la
produccin de ropa.
Para una empresa que intenta sobrevivir en un mercado global competitivo, esto significa que si las barreras comerciales

y los costos de transporte lo permiten, la empresa se beneficia cuando establece sus actividades de creacin de valor en
la ubicacin en donde las condiciones econmicas, polticas y culturales, as como los factores relativos al costo,
favorecen ms el desempeo de esa actividad. De esta forma, si los mejores diseadores de un producto estn en
Francia, la empresa debe establecer sus operaciones de diseo en Francia. Cuando la mano de obra ms productiva
para las operaciones de ensamble se encuentra en Mxico, stas deben establecerse en dicho pas. Si los mejores
vendedores se encuentran en Estados Unidos, la estrategia de mercadotecnia debe formularse en Estados Unidos. Y as
sucesivamente.
Las empresas que siguen este tipo de estrategia llevan a cabo lo que se conoce como economas de localizacin. Las
economas de localizacin son las que surgen a partir del desempeo de una actividad para la creacin de valor en la
ubicacin ptima para dicha actividad, en donde sea que se encuentre (si lo permiten las barreras comerciales y los
costos de transporte). Establecer una actividad de creacin de valor en la ubicacin ptima para tal actividad puede tener
uno de dos efectos. Puede reducir los costos de la creacin de valor y contribuir a que la empresa alcance una posicin

de bajo costo y/o puede permitir que la empresa diferencie la oferta de su producto de la de sus competidores. En los
trminos de la figura 12.2, puede reducir C y/o aumentar V (que en general apoya precios ms altos), y ambas cosas
impulsan la rentabilidad de la empresa.
Pensemos en Clear Vision, fabricante y distribuidor de anteojos, como ejemplo de esto en los negocios internacionales.
Fundada en la dcada de 1980 por David Glassman, la empresa ahora genera ingresos brutos anuales de ms de 100
millones de dlares. No precisamente pequea pero tampoco un gigante corporativo, Clear Vision es una empresa

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multinacional con instalaciones de produccin en tres continentes y clientes en todo el mundo; comenz sus movimientos
para convertirse en una empresa multinacional en los aos ochenta. En ese momento, el slido dlar encareci mucho la
manufactura en Estados Unidos. Las importaciones de bajos precios ganaban un segmento an mayor del mercado de
anteojos de Estados Unidos, y Clear Vision entendi que no poda sobrevivir a menos que tambin comenzara a
importar. En un principio la empresa realiz compras a fabricantes extranjeros independientes, sobre todo de Hong Kong.
Sin embargo, la empresa ya no estaba satisfecha con la calidad del producto ni con la entrega de estos proveedores. Al
aumentar el volumen de importaciones, Glassman decidi que la mejor manera de garantizar la calidad y entrega era
establecer sus propias operaciones de manufactura en el extranjero. En consecuencia, Clear Vision encontr a un socio
chino y juntos abrieron un centro de manufactura en Hong Kong, con Clear Vision como accionista mayoritario.
La combinacin de mano de obra barata, una fuerza de trabajo especializada y ventajas fiscales en Hong Kong influy en
la eleccin de ese pas. El objetivo de la empresa en ese momento era bajar los costos de produccin al ubicar las
actividades de creacin de valor en un lugar apropiado. No obstante, despus de algunos aos, la creciente
industrializacin de Hong Kong y una creciente escasez de mano de obra elevaron los salarios y dej de ser una
ubicacin de bajo costo. En respuesta, Glassman y su socio chino trasladaron parte de su manufactura a una planta en
China continental para aprovechar los salarios ms bajos en dicho pas. Una vez ms, el objetivo era bajar los costos de
produccin. Las partes de los armazones fabricados en esa planta se envan a la fbrica en Hong Kong para el ensamble
final y despus se distribuyen a mercados en Norteamrica y Sudamrica. La fbrica en Hong Kong hoy en da emplea a
80 personas, y la planta de China, entre 300 y 400.
Al mismo tiempo, Clear Vision buscaba oportunidades para invertir en compaas extranjeras de anteojos con buena
reputacin por sus diseos de moda y calidad. Su objetivo no era reducir los costos de produccin sino lanzar una lnea
de anteojos de diseadores, diferenciada y de alta calidad. Clear Vision no tena dentro de su organizacin la capacidad
de diseo para sustentar una lnea de este tipo, pero Glassman saba que ciertos fabricantes extranjeros s la tenan. En
consecuencia, Clear Vision invirti en fbricas en Japn, Francia e Italia, con una participacin minoritaria de acciones en
cada una. Estas fbricas en la actualidad proveen anteojos para la divisin Status Eye de Clear Vision, que comercializa
anteojos de diseador, de precios elevados.
Por ello, Clear Vision, para enfrentar la competencia extranjera, adopt una estrategia orientada a reducir su estructura
de costos (reducir C), al desplazar su produccin de una ubicacin de alto costo, Estados Unidos, a una de bajo costo,
primero Hong Kong y despus China. Ms adelante, Clear Vision increment el valor de su producto (incrementar V) para
cobrar un precio elevado (P). Con la idea de que el precio elevado de los anteojos dependa de un diseo superior,
invirti capital en fbricas francesas, italianas y japonesas con buena reputacin por sus buenos diseos. En resumen,
las estrategias de Clear Vision implicaron reducir sus costos de creacin de valor y agregar valor a sus productos por medio de diferenciacin. El objetivo global era incrementar el valor creado por Clear Vision y, de este modo, la rentabilidad
de la empresa. En la medida en que estas estrategias fueran exitosas, la empresa debera obtener un margen de utilidad
mayor que si se hubiera mantenido como un fabricante de anteojos en Estados Unidos.
Creacin de una red global
A partir del ejemplo de Clear Vision, un resultado de este tipo de acciones es la creacin de una red global de actividades
de creacin de valor, al dispersar diferentes fases de la cadena de valor alrededor del mundo, en donde el valor percibido
se maximiza o donde se minimizan los costos de la creacin de valor. Veamos la computadora porttil ThinkPad X3I de
IBM. Este producto se dise en Estados Unidos por ingenieros de IBM, pues IBM pensaba que Estados Unidos era la
ubicacin ptima para el trabajo de diseo. La caja, el teclado y el disco duro se producan en Tailandia; la pantalla y la
memoria, en Corea del Sur; la tarjeta inalmbrica, en Malasia; y el microprocesador, en Estados Unidos. En cada caso,
estos componentes se fabricaban en la ubicacin ptima de acuerdo con el factor costo. Los componentes se enviaban a
IBM de Mxico, donde se ensamblaba el producto antes de enviarse a Estados Unidos para su venta final. IBM ensambl
la ThinkPad en Mxico porque los gerentes de IBM estimaron que los costos de ensamble podran minimizarse all

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debido a los bajos costos de mano de obra. La estrategia de mercadotecnia y ventas para Norteamrica se desarroll por
personal de IBM en Estados Unidos, sobre todo porque IBM crey que, debido a su conocimiento del mercado local, el
personal estadounidense aadira ms valor al producto mediante sus esfuerzos de mercadotecnia que el personal de
algn otro lugar.
En teora, una empresa que tome en cuenta las economas de localizacin y disperse sus actividades de creacin de
valor a ubicaciones ptimas debe tener una ventaja competitiva frente a la empresa que base todas sus actividades de
creacin de valor en una sola ubicacin. Debe diferenciar mejor su oferta de producto (y aumentar as el valor percibido,
V) y reducir su estructura de costos (C) que su competidor con una sola ubicacin. En un mundo donde aumentan las
presiones competitivas, una estrategia de este tipo puede convertirse en un imperativo para sobrevivir.
Algunas advertencias
Contemplar los costos de transporte y las barreras comerciales complica este panorama. Debido a una dotacin de
factores favorables, Nueva Zelanda puede tener una ventaja comparativa para el ensamble de automviles, no obstante,
sus elevados costos de transporte la convierten en una ubicacin poco rentable desde donde abastecer los mercados
globales. Existe otra advertencia relacionada con la importancia de valorar los riesgos polticos y econmicos al elegir
dnde se ubicar alguna de las actividades de creacin de valor. Algunas veces, aunque un pas parezca muy atractivo
segn los criterios establecidos, si su gobierno es inestable o totalitario, quiz la empresa no deba establecer su
produccin en ese lugar. (El riesgo poltico se analiz en el captulo 2.) De forma semejante, si el gobierno parece seguir
polticas econmicas inapropiadas que conlleven riesgos cambiarios, es probable que sa sea otra razn para no basar
la produccin en esa ubicacin, a pesar de que otros factores parezcan favorables.
LOS EFECTOS DE LA EXPERIENCIA
La curva de la experiencia se refiere a las reducciones sistemticas en los costos de produccin durante la vida de un
producto. Una serie de estudios indica que los costos de produccin de un artculo declinan por alguna razn cada vez
que se duplica una produccin acumulada. Esta relacin se observ por primera vez en la industria de las aeronaves
comerciales, en la cual cada vez que se duplicaba la produccin acumulada de fuselajes, por lo generar los costos
unitarios declinaban a 80 por ciento de su nivel previo. Por tanto, el costo de la cuarta produccin del mismo fuselaje
equivaldra a 80 por ciento del costo de la segunda produccin de ese fuselaje; el costo de la octava produccin del
mismo fuselaje, 80 por ciento de la cuarta; la decimosexta, 80 por ciento de la octava, y as sucesivamente. La figura 12.5
ilustra la relacin de la curva de la experiencia entre los costos de produccin y la produccin acumulada (la relacin es
para la produccin acumulada a travs del tiempo, y no la produccin en un periodo en particular, como un ao). Existen
dos explicaciones al respecto: los efectos del aprendizaje y las economas de escala.
Los efectos del aprendizaje
Los efectos del aprendizaje se refieren al ahorro de costos debido al aprendizaje que se adquiere por llevar a cabo una
actividad. Por ejemplo, la mano de obra aprende mediante repeticin el cmo llevar a cabo una tarea determinada, como
ensamblar fuselajes. La productividad de la mano de obra se incrementa con el tiempo en la medida en que las personas
aprenden formas ms eficientes para desempear determinadas tareas. Resulta por igual importante que en las nuevas
plantas de produccin por lo general tambin la administracin aprende a manejar de manera ms eficiente la nueva
operacin conforme pasa el tiempo. Por tanto, los costos de produccin declinan debido a una mayor productividad de la
mano de obra y una mayor eficiencia administrativa, lo que incrementa la rentabilidad de la empresa.
Los efectos del aprendizaje tienden a ser ms relevantes cuando se repite una tarea tecnolgicamente compleja, porque
se aprende ms sobre la tarea. Por tanto, los efectos del aprendizaje son ms significativos en un proceso de ensamble
que implique mil pasos complejos que para otro con slo 100 pasos sencillos. Sin embargo, no importando la complejidad
de la tarea, los efectos del aprendizaje suelen cesar despus de cierto tiempo. Se ha sugerido que son importantes slo

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durante el periodo inicial del nuevo proceso y que cesan despus de dos o tres aos. Despus de cierto tiempo, todo
declive en la curva de experiencia se debe a las economas de escala.
Economas
Economas de escala
El trmino economas de escala se refiere a las reducciones del costo unitario mediante la produccin de grandes
volmenes de un producto determinado. Las economas de escala reducen los costos por unidad de una empresa e
incrementa su rentabilidad. Las economas de escala tienen diversos orgenes, uno de los cuales es la habilidad de
distribuir los costos fijos en un gran volumen. Los costos fijos son los costos necesarios para establecer una planta de
produccin y desarrollar un nuevo producto, y lo ms probable es que sean abundantes. Por ejemplo, establecer una
nueva lnea de produccin para fabricar microcircuitos de semiconductores cuesta alrededor de mil millones de dlares.
De manera similar, de acuerdo con un clculo, el desarrollo de un nuevo frmaco y llevarlo al mercado cuesta alrededor
de 800 millones de dlares y tarda alrededor de 12 aos. La nica manera de recuperar los costos fijos elevados consiste
en vender el producto a escala mundial, pues los costos unitarios promedio se reducen al prorratearlos en un mayor
volumen. Mientras ms rpido se alcance el volumen de ventas acumuladas, ms pronto se amortizarn los costos fijos
en un gran volumen de produccin, y los costos unitarios caern de forma ms acelerada. Segundo, una empresa tal vez
no pueda lograr una escala de produccin eficiente a menos que opere en mercados globales. En la industria automotriz,
por ejemplo, una planta eficiente es la que se dise para producir alrededor de 200000 unidades al ao.

Figura 12.5 La curva de experiencia.

Las empresas automotrices preferiran producir un solo modelo en cada planta, pues esto elimina los costos de alternar
la produccin de un modelo a otro. Si la demanda nacional de un modelo en particular es de slo 100000 unidades al
ao, la incapacidad para lograr una produccin de 200000 unidades incrementar los costos unitarios promedio. Sin
embargo, al abastecer tambin a mercados internacionales, la empresa podr aumentar su volumen de produccin a
200000 unidades al ao, y as obtener mayores economas de escala, bajar los costos unitarios y aumentar la
rentabilidad. Una empresa puede utilizar dichas instalaciones en forma ms intensiva si atiende desde sus instalaciones
de produccin a mercados tanto nacionales como internacionales. Por ejemplo, si Intel vendiera microprocesadores slo
en Estados Unidos, nicamente podra mantener sus plantas abiertas cinco das a la semana con un solo turno. Al
abastecer mercados internacionales desde las mismas plantas, Intel utiliza sus activos productivos en forma ms
intensiva, lo que se traduce en mayor productividad del capital y una mayor rentabilidad. Por ltimo, mientras las ventas
globales aumentan el tamao de la empresa, as tambin aumenta su poder de negociacin con los proveedores, lo que
permite economas de escala al negociar un mejor precio para los insumos clave y de esa forma aumentar la rentabilidad.

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Por ejemplo, Wal-Mart utiliza su enorme volumen de ventas para reducir el precio que paga a los proveedores por la
mercanca que vende en sus tiendas.
Importancia estratgica
Es evidente la importancia estratgica de la curva de experiencia. Descender por la curva de experiencia permite que la
empresa reduzca sus costos de creacin de valor (reducir e en la figura 12.2) y aumente su rentabilidad. La empresa que
desciende con mayor rapidez por la curva de experiencia lograr una ventaja de costos frente a sus competidores. En la
figura 12.5, la Empresa A tiene una evidente ventaja de costos sobre la Empresa B porque se ubica ms abajo en la
curva de experiencia.
Gran parte del origen de las economas de costo con base en la experiencia proviene de la planta. Esto sucede en la
mayora de los efectos del aprendizaje, as como en las economas de escala que se derivan de la dispersin de los
costos fijos de la capacidad productiva en un gran volumen de produccin, al lograr una escala de produccin eficiente y
utilizar ms intensamente una planta. Por tanto, la clave del progreso descendente en la curva de experiencia tan rpido
como sea posible consiste en incrementar el volumen que se produce en una sola planta lo ms pronto posible. Puesto
que los mercados globales son ms grandes que los mercados nacionales, una empresa que abastece a un mercado
global desde una sola ubicacin tiende a acumular volumen de manera ms rpida que una empresa, que slo surte a su
mercado nacional o a mercados mltiples desde mltiples ubicaciones de produccin. De esta forma, abastecer a un
mercado global desde una sola ubicacin es congruente con el descenso que se observa en la curva de experiencia y
con el establecimiento de una posicin de costos bajos. Adems, para descender rpidamente por la curva de
experiencia, la empresa debe fijar los precios de sus productos y comercializados en forma agresiva de forma que la
demanda se ample con rapidez. Tambin necesitar crear

capacidad de produccin suficiente para abastecer el

mercado global. Las ventajas de costo relativas al abastecimiento del mercado global desde una sola ubicacin sern
ms significativas si el sitio es ptimo para desempear la actividad particular de creacin de valor.
Cuando una empresa logra establecer una posicin de bajo costo, puede actuar como barrera ante la nueva
competencia. Una empresa establecida en un punto bajo de la curva de experiencia, como la Empresa A de la figura
12.5, puede fijar los precios de forma que sigua obteniendo ganancias mientras los nuevos participantes, que se
encuentran en un punto alto de la curva, como la Empresa B, sufren prdidas.
El ejemplo clsico de la ejecucin exitosa de una estrategia de este tipo es la empresa japonesa de productos
electrnicos de consumo Matsushita. Junto con Sony y Philips, Matsushita participaba en la competencia por desarrollar
una videocasetera comercialmente viable en la dcada de 1970. Aunque al principio Matsushita se encontraba muy
rezagada en relacin con Sony y Phillips, consigui que su formato VHS se transformara en parmetro: mundial, y
mientras tanto cultiv enormes economas de costo con base en curvas de experiencia. Esta ventaja de costos se
constituy en una barrera formidable para la nueva competencia. La estrategia de Matsushita consisti en construir un
volumen global tan pronto como le fue posible. Con el propsito de garantizar la satisfaccin de la demanda global, la
empresa increment su capacidad de produccin 33 veces, es decir, de 205 mil unidades en 1977 a 6.8 millones de
unidades en 1984. Al abastecer al mercado global desde una ubicacin en Japn, Matsushita obtuvo importantes curvas
de experiencia y economas de escala. Lo anterior posibilit que Matsushita bajara sus precios 50 por ciento en los
primeros cinco aos de venta de su primera videocasetera VHS. En consecuencia, Matsushita era el principal productor
de VCR en 1983 y sumaba ms o menos 45 por ciento de la produccin mundial; asimismo, disfrutaba de una importante
ventaja de costos sobre sus consumidores. Hitachi, la siguiente compaa en importancia, generaba slo 11.1 por ciento
produccin mundial ese mismo ao. Hoy en da, empresas como Intel son los expertos en este tipo de estrategia. Los
costos de construccin de una instalacin de vanguardia para fabricar microprocesadores son tan grandes (ms de 1000
millones de dlares) que, para: esta inversin fructifique, Intel debe seguir los efectos de la curva de experiencia al
abastecer mercados globales desde un nmero limitado de plantas para maximizar las economas de costo que se
derivan de los efectos de escala y aprendizaje.

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APALANCAR HABILIDADES DE LAS SUBSIDIARIAS

SUBSIDIARIAS
En nuestro anlisis anterior de las competencias clave est implcita la idea que las habilidades valiosas se desarrollan
primero en casa y despus se transfieren al extranjero. As, Wal-Mart desarroll sus habilidades de comercializacin en
Estados Unidos antes de transferirlas a las ubicaciones en el extranjero. Sin embargo, para empresas multinacionales
ms maduras, que establecieron una red de operaciones subsidiarias en mercados extranjeros, el desarrollo de
habilidades valiosas puede igual ocurrir en subsidiarias extranjeras. Las habilidades se pueden crear en cualquier lugar
de una red global multinacional de operaciones, dondequiera que las personas tengan la oportunidad y el incentivo para
probar nuevas formas de hacer las cosas. La creacin de habilidades que reducen los costos de produccin, o realzan el
valor percibido y, apoyan la fijacin de precios ms altos al producto no es exclusiva de las grandes corporaciones.
Apalancar las habilidades creadas dentro de las subsidiarias y aplicadas a otras operaciones dentro de la red global de
la empresa puede crear valor. Por ejemplo, McDonald's encuentra cada vez ms que sus franquicias en el extranjero son
una fuente de nuevas ideas valiosas. Frente a un crecimiento lento en Francia, sus franquiciados locales empezaron a
experimentar no slo con el men, sino tambin con el diseo y el tema de los restaurantes. Se han ido los ubicuos arcos
dorados, tambin muchas de las sillas y mesas utilitarias y otros artculos de plstico del gigante de la comida rpida.
Muchos McDonald's en Francia ahora tiene pisos de madera, paredes de tabique y hasta sillones. Se moderniz la mitad
de puntos de venta en Francia a tal grado que un estadounidense no los reconocera. Tambin se incluyeron sndwiches
de primera, como pollo en pan focaccia, con un precio casi 30 ciento ms elevado que la hamburguesa promedio. Por lo
menos en Francia parece funcionar la estrategia. Despus del cambio, los incrementos en las ventas en el mismo local
subieron de uno por ciento anual a 3.4 por ciento. Los ejecutivos de McDonald's, impresionados, consideran adoptar
ahora cambios similares en otros restaurantes McDonald's en mercados en donde el crecimiento de ventas en el mismo
local es lento, incluso Estados Unidos.
Otro ejemplo es Hewlett-Packard, que descentraliz el diseo y produccin de muchas de sus impresoras vanguardistas
de inyeccin de tinta hacia Singapur. Hewlett-Packard tom esta decisin despus que los empleados en Singapur se
distinguieran en reducir los costos de produccin por medio de un mejor diseo de producto. Hewlett-Packard ahora ve a
su subsidiaria en Singapur como importante fuente de nuevo conocimiento valioso sobre su produccin y diseo de
producto, que puede aplicarse a otras actividades de la red global de operaciones de la empresa.

Este acontecimiento crea nuevos retos importantes para los administradores de las empresas multinacionales.
Primero, deben tener la humildad de reconocer que en cualquier parte de la red global de la empresa pueden
surgir habilidades valiosas, no slo en la oficina matriz.

Segundo, deben establecer un sistema de incentivos que motive a los empleados locales a adquirir nuevas
habilidades. Esto suena ms fcil de lo que es. Crear nuevas habilidades implica riesgos. No todas las nuevas
habilidades aaden valor. Por cada idea valiosa de una subsidiaria McDonald's en el extranjero, hay varios
fracasos. Los directivos de la empresa multinacional deben motivar a los empleados a correr los riesgos
necesarios. La empresa debe recompensar a la gente por los xitos y no sancionarlos innecesariamente por
correr riesgos que no lograron ser exitosos.

Tercero, los gerentes deben tener un proceso para identificar cundo se crearon nuevas habilidades valiosas
en una subsidiaria.

Y finalmente, deben actuar como facilitadores, al ayudar a transferir las habilidades valiosas dentro de la
empresa.

RESUMEN
Revisamos la forma en que las empresas que se expanden globalmente incrementan su rentabilidad y hacen crecer sus
utilidades al ingresar en nuevos mercados en donde los competidores locales no tienen competencias similares, al
reducir costos y aadir valor a su oferta de producto por medio de la adquisicin de economas de localizacin, al
explorar los efectos de la curva de experiencia y al transferir habilidades valiosas entre su red global de subsidiarias.
Para redondear, cabe observar que las estrategias que incrementan la rentabilidad tambin pueden expandir los

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negocios de una empresa, y as, permitirle lograr un mayor porcentaje de crecimiento de utilidades. Por ejemplo, al llevar
a cabo al mismo tiempo economas de localizacin y experimentar sus efectos, una empresa puede producir un producto
ms valorado con un menor costo por unidad, e impulsar con ello la rentabilidad. El aumento en el valor percibido del
producto tambin puede atraer ms clientes, y con ello tambin hacer crecer los ingresos y las utilidades. Adems, ms
que aumentar los precios para reflejar el alto valor percibido del producto, los administradores pueden optar por mantener
los precios bajos para incrementar la participacin en el mercado global y lograr mayores economas de escala (en tras
palabras, pueden optar por ofrecer a sus consumidores mejor "valor por su dinero").
Una estrategia de este tipo puede incrementar an ms el porcentaje de crecimiento de utilidades de una empresa, pues
a los consumidores los atraern los precios bajos en relacin con el valor. La estrategia tambin aumenta la rentabilidad
si son sustanciales las economas de escala que resultan del aumento de la participacin en el mercado. En resumen, los
administradores deben tener en mente la compleja relacin entre rentabilidad y crecimiento de utilidades cuando se
toman decisiones estratgicas sobre la fijacin de precios.

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13
13. LOS TRATADOS

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LOS TRATADOS

Luego de los acuerdos comerciales, el paso inmediato que dan las acciones es la firma
de tratados comerciales, los cuales tienen por objetivos ser condiciones bondadosas

para las distintas partes que los suscriben.

Son dos aspectos relevantes que de los tratados conviene destacar, por un lado todo el argumento de carcter
econmico y el roce diplomtico que un tratado consolida, por el otro la aplicacin prctica del tratado en la gestin del
comercio internacional.
Resulta importante destacar que ambos elementos son de mucha trascendencia para ser estudiados por el especialista
ya que uno justifica la existencia del otro.
En la actualidad Mxico tiene firmados ms de diez tratados de libre comercio, an cuando paradjico parezca, el primer
Tratado de Libre Comercio fue firmado con la desaparecida URSS a finales de la dcada de los 60s, el cual slo implic
la importacin de cerca de 40 tractores y posteriormente fue olvidado. Naturalmente, el Tratado de Libre Comercio ms
activo es el que se encuentra firmado con los Estados Unidos y Canad, pero tambin es el que plantea ms asimetras.
En la prctica y ms all del trato diplomtico lo que tambin debe interesar son las bondades que en la prctica de
comercio el tratado genera, no slo en trminos de la disminucin de cuotas compensatorias o diferencias arancelarias;
sino desde la misma facilitacin en la gestin del comercio internacional, como la certificacin de origen y la prctica de la
misma; pero tambin el paso que se da en relacin a generar procesos de expansin de negocios que a la larga motiven
el desarrollo regional.
Sin duda, el trnsito y de hecho desde la concepcin del TLC con Amrica del Norte han existido muchas controversias
que cuestionan la viabilidad, las condiciones de negociacin e incluso el marco contextual del propio tratado, pues si bien
es cierto que en un principio el objetivo del tratado era promover las relaciones comerciales, tambin es cierto que las
plataformas competitivas encaminadas a lograr este propsito al no ser equivalentes generaron obligadamente
problemas para la nacin menos desarrollada, en este caso, Mxico.
El tema de los Tratados de Libre Comercio es tan profundo como vasto, es conveniente aclararle a los alumnos que el
ser especialista en un tratado en especfico no solamente es potencialmente lucrativo sino que adems se convierte en
un reto complicado de lograr por las actualizaciones que el tema implica, afortunadamente la literatura as como las
actualizaciones en este apasionante tema son de fcil acceso por lo que se recomienda al estudiante indagar ms en la
materia y no conformarse con lo que un solo autor expone; ya que las tendencias son muy polarizadas.

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14. LOS CARTELES

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LOS CARTELES

Cali Colombia, Sinaloa, del Golfo.

Quien no ha escuchado estos prestigiados carteles en comentarios o en noticieros;

efectivamente son carteles porque son consolidadas agrupaciones dedicadas a la produccin, comercializacin y
distribucin de un producto, cuyo objetivo no solo es tener dominio sobre el producto en s y una parte del territorio de
consumo, sino adems buscan cierto poder de dominacin para tambin tener influencia sobre los precios; es de este
modo como los carteles se consolidan.
Estn dentro de las figuras de negocios, porque naturalmente su trascendencia es de orden internacional y aunque los
antes citados tienen que ver con el trfico de sustancias controladas o prohibidas, no todas las colusiones o carteles son
del mismo tipo. En este momento el cartel con ms poder econmico y trascendencia global es la Organizacin de
Pases Productores de Petrleo, por sus siglas OPEP, la cual tiene profunda influencia en la produccin y explotacin de
crudo, as como tambin posee un control sobre los precios internacionales del mimo.
Naturalmente, los pases consumidores de petrleo, deben hacerse a los caprichos de los productores, as regulan la
produccin, venta y distribucin del producto. Bien valdra preguntarse y este es el nico cartel?. Naturalmente no.
Los carteles se forman casi de manera espontnea en prcticamente todos los sectores o nichos de negocios. Las
colusiones de mercado se dan gracias a que se vive en una economa de mercado, misma que rige los precios mediante
la oferta y la demanda, pero tambin por la misma naturalidad se genera escasez y por supuesto nadie quiere perder
posiciones de mercado por este hecho.
Aunque es muy cierto que la colusin y la formacin de carteles es una prctica desleal de comercio, no solamente mal
vista sino hasta castigada, es prcticamente imposible destruirlos, pues sus clulas se forman de manera tan natural que
ms tiempo pasa en desmantelar un cartel que el tiempo en que se forma otro.
Tambin es muy cierto que no en todos los pases los carteles son penados, en muchas partes del mundo incluso puede
parecer que son impulsados porque tambin consolidan las industrias, esto por ejemplo, sucede en Cuba con el negocio
del azcar, ya que para el gobierno cubano consolidar esta industria es consolidar la base de sus exportaciones; es por
tanto comprensible la defensa que hacen a ciertas prcticas de orden protagnicamente monoplicas.
Finalmente, no es para nada fcil determinar si las prcticas monoplicas algn da sern abatidas al cien por cien, ya
que tampoco se puede probar de manera fcil su existencia, lo que s es fcil determinar es que no es sano ya que
finalmente el proteccionismo termina por demoler a la industria que antes protega.
Es una de las consecuencias perversas de las prcticas desleales de comercio.
Es recomendable que el alumno profundice sobre este tema y otras prcticas desleales como son:
a)

Las subvenciones,

b)

La subvaluacin,

c)

La refacturacin,

d)

La triangulacin,

e)

La piratera,

f)

La remanufacturacin,

g)

El contrabando,

h)

El reetiquetado, etc.

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A N T O L O G A

BIBLIOGRAFA
-

CASTILLO, Tapia Mario Joaqun, El Mix Marking.

CASTILLO, Tapia Mario Joaqun, El Piggy Back.

CASTILLO, Tapia Mario Joaqun, Hoteles.

CASTILLO, Tapia Mario Joaqun, Las Asociaciones.

CASTILLO, Tapia Mario Joaqun, La Mezcla Comercial.

CASTILLO, Tapia Mario Joaqun, Los Carteles.

CASTILLO, Tapia Mario Joaqun, Los Tratados.

DANIELS, John D. y Lee H., Radebaugh, Negocios Internacionales. Ambiente y Operaciones,

Miguel ngel Snchez Carrin (trad.), Prentice may, Mxico, 2004.

DE LA MADRID, Andrade Mario, El Joint Venture. Los negocios jurdicos relacionados, Porra,
Mxico, 2005.

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HILL, Charles, Negocios Internacionales, Francisco Javier Dvila Martnez (trad.), Mc Graw Hill,
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VALLS, Antonio, Gua prctica de Benchmarking, Gestin 2000, Barcelona, 1999.

PARA CUALQUIER DUDA O ACLARACIN EN LA PRODUCCIN DE ESTA ANTOLOGA POR FAVOR

COMUNICARLO A LA DIRECCIN:
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