1.

DATOS GENERALES
1.1. UNIVERSIDAD
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA
1.2. FACULTAD
FACULTAD DE PSICOLOGIA RELACIONES INDUSTRIALES
Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
1.3

ESCUELA PROFESIONAL

1.4

RELACIONES INDUSTRIALES

TITULO DEL PROYECTO

LA CALIDAD LABORAL ES LO QUE DETERMINA LA

PRODUCTIVIDAD.

1.5

AUTORES DEL PROYECTO

1.6.

LUIS ANDRES TEJADA RIVEROS

FECHA DE PRESENTACION DEL PROYECTO

27 DE JULIO DEL 2012

2.- ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

A travs de este accidente que surge el gran inters de conocer, identificar y

evaluar los problemas de esa rea, las condiciones reales del rea fsica de
trabajo, el ambiente, clima laboral y todo esto englobado en la calidad de vida en
el trabajo que tienen en la actualidad los trabajadores del rea de Operarios de
produccin.
Dos personas resultaron con quemaduras en el
cuerpo, durante el incendio registrado en la planta de
procesamiento de productos bricos de la empresa
Inkabor, especficamente en el rea de Operarios de
produccin. ubicada en el parque industrial de Ro
Seco, distrito arequipeo de Cerro Colorado.
Rosario Miranda, presidenta de la Asociacin,
manifest que los trabajadores, cuyas identidades se
guarda en reserva, sufrieron quemaduras de primer
grado en el cuerpo y son atendidos en una clnica
local.

Lo que nos preocupa tambin, son las prdidas materiales que dej el incidente
fortuito porque la tecnologa que usa la planta es de ltima generacin, por lo que
se dejar de producir los pedidos de empresas extranjeras, debido a que el 95%
de los productos son exportados.
Los integrantes del Comit de Seguridad y del rea de Responsabilidad Social de
la empresa efectan la evaluacin de daos, conocindose que cien trabajadores
se veran afectados porque se paralizar la produccin.
Tres motobombas de las compaas de bomberos, con el apoyo de cuatro
cisternas con agua, apagaron las llamas que an quedaban en la planta.

3.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1.- ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Hecho
Especificidad
Unidad de Estudio

: Calidad de vida en el trabajo

: Productividad
: Trabajadores del rea de operarios de

produccin.
Lugar
Tiempo

: Empresa Inkabor SAC.

: Primer semestre del presente ao

Cul es la importancia de mejorar la calidad de vida en el trabajo frente a la

presin para la productividad de los trabajadores del rea de operarios de
produccin de la empresa Inkabor SAC. Durante el primer semestre del presente
ao?
4.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
4.1.- Segn el proyecto:
Una buena calidad de vida en el trabajo en el rea de operarios de
produccin hace ms competitiva a la empresa Inkabor SAC. En el mercado
Brico a nivel nacional e internacional en el ao 2007.
En ese proyecto busco la manera de proveer un ambiente de trabajo seguro y
saludable para los trabajadores y socios estratgicos, realizando la gestin de
riesgos que garantiza la integridad fsica, la salud, as como para salvaguardar la
propiedad de la empresa. Realizando un programa de capacitacin y aplicacin
de lineamientos, procedimientos y normas para asegurar que todos los
colaboradores trabajen en buenas condiciones.

5.- JUSTIFICACION

El presente trabajo de investigacin justifica su realizacin por las siguientes

razones:
Para identificar y determinar que problemas o inconvenientes afectan la calidad
de vida en el trabajo, en los trabajadores del rea de operarios de produccin y de
qu manera afecta este en el desarrollo eficiente de sus funciones. Y por ende en
su capacidad de produccin como rea y productividad como individuo.
De esta manera tener conocimiento de los inconvenientes y buscar las soluciones
adecuadas para cada problema que se presente.
La presin para aumentar la productividad es cada vez mayor, a medida que las
empresas se dan cuenta que est en juego su supervivencia debido a ciertos
factores, entre los que pueden destacarse:

La mayor duracin de los ciclos de recesin econmica.

La globalizacin de los mercados y el aumento de la competencia
internacional.

La cada de la productividad influye en la perdida de la competitividad de las

empresas, as como el nivel de vida de las personas y de la comunidad. La
necesidad de mejorar la productividad en la empresa Inkabor SAC. Coincide con
un momento en que la fuerza laboral est mejor formada y demanda un mayor
control y participacin en el trabajo.
Los empleados del rea de operarios de produccin prefieren no ser tratados
como una pieza ms del engranaje de una maquina, necesitndose enfoques
innovadores que mejoren simultneamente la calidad de vida en el trabajo y la
productividad.
El inters para que se desarrolle el proyecto en la empresa Inkabor SAC. Es para
la calidad de vida en el trabajo del rea de operarios de produccin, en el
supuesto de que su mejora dar lugar a que el grupo de trabajadores este ms
sano, ms contento y ms satisfecho, y sea por ende ms productivo.
6.- FACTIBILIDAD

Los niveles de productividad cada vez se debaten mas en las salas de reuniones
de los directivos y entre prcticamente todos los gerentes de recursos humanos,
siendo un objetivo de todas las organizaciones el invertir para buscar su mejora.
Si no se hace dada la inmensa competencia nacional e internacional que existe
en la actualidad la supervivencia est en peligro. Para ello el proyecto busca
establecer un adecuado margen de ganancias con un adecuado clima interno.
La ejecucin del proyecto es factible tcnicamente, ya que se cuenta con la
tecnologa y la informacin para mejorar las condiciones que sean consideradas
de riesgo.
En cuanto a lo econmico, los costos para su realizacin no son elevados y que
se recuperarn cuando se incrementen los niveles de rendimiento de los
trabajadores a raz de una notable mejora en las condiciones laborales respecto
al ambiente.
7.- OBJETIVOS
7.1.- OBJETIVO GENERAL:
Identificar y determinar la importancia de mejorar la calidad de vida en el trabajo
frente a la presin para la productividad de los trabajadores del rea de operarios
de produccin de le empresa Inkabor SAC. Durante el segundo semestre del
presente ao.
7.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS:

Realizar una inspeccin para conocer en qu condiciones se encuentra el

ambiente laboral y el ambiente fsico de

los trabajadores del rea de

operarios de produccin.
Identificar qu factores del medio ambiente influyen en el desempeo

laboral de los trabajadores del rea de operarios de produccin.

Conocer que antecedentes se tuvieron en esa rea para aumentar la

productividad de los trabajadores.

Evaluar el grado de satisfaccin de los trabajadores del rea de operarios

de produccin.
Realizar un anlisis de puesto de trabajo referente al rea de operarios de
produccin.

Conocer al individuo, el puesto de trabajo, el entorno tanto interno como

externo y la relacin entre ellos.

7.3.- INTERROGANTES

Qu tcnicas se emplearan en el proceso de inspeccin del rea de

operarios?
En base a qu criterios y bajo que formas se lleva a cabo la identificacin

del desempeo laboral de los trabajadores?

Conocer en que necesidades se baso se baso los anteriores proyectos

para mejorar la calidad de vida en el trabajo?

Qu tcnicas se emplearan en el proceso evaluacin a los trabajadores,

para conocer su grado de satisfaccin en el trabajo?

Quines intervendrn en la realizacin del anlisis de ese puesto?
En base a qu criterios y bajo que formas se llevara a cabo la recoleccin
de informacin del individuo y su entorno de trabajo?

8.- HIPTESIS
La calidad laboral es lo que determina la productividad, en referencia al elemento
individuo. Queremos ver a un trabajador ms sano, ms satisfecho y capaz. Con
mayor cantidad de habilidades y conocimientos que le permitan realizar mejor su
trabajo, pero tambin dispuesto a asumir funciones y responsabilidades ms
difciles. Ayudara la calidad de vida en el trabajo a aumentar la productividad.
8.1- VARIABLES
8.2.- Variable Independiente

Calidad de vida en el trabajo.

8.3.- Variable Dependiente

La Productividad.

9. MARCO TEORICO
9.1 EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos tienen que ver con las personas que forman parte de la
empresa y su gestin puede entenderse como una inversin destinada a
conseguir las metas o resultados previstos en la organizacin.

Las actividades que caracterizan dicha gestin pueden agruparse, teniendo en

cuenta los objetivos que persiguen, en seis grandes funciones:

Planificacin, reclutamiento y seleccin de los recursos humanos.

Desarrollo de los recursos humanos.

Remuneracin y prestaciones.

Seguridad e higiene.

Relaciones con los empleados y relaciones laborales.

Investigacin de recursos humanos.

De estas funciones, nos interesa especialmente la segunda: el desarrollo de los

recursos humanos. No obstante, esa funcin est estrechamente relacionada con
las restantes

Estrategia
organizacion
al

Puestos

Personas

de
trabajo

Perfiles de
Anlisis

de
puestos

Reclutamient
Seleccin
Evaluacin
del personal

Formacin
Planes de

Valoracin

de
puestos

Planes salariales

Puestos
Diseo

Ergonom
Organizacin

Salud laboral

Clima laboral

En primer lugar, todas las decisiones y acciones que se adoptan en relacin con
los recursos humanos, por definicin, estn ntimamente relacionadas con la
estrategia de la organizacin. Esa estrategia es el punto de partida y el marco

dentro del que se llevan a cabo todas las actividades; sern los objetivos y los
planes empresariales los que sealen en qu direccin deben gestionarse los
recursos humanos. Desde ah, la gestin va a apoyarse en dos pilares bsicos:
los puestos de trabajo y las personas.

En segundo lugar, la gestin de cualquiera de las funciones asociadas a los

recursos humanos procede segn tres fases bsicas: planificacin, implantacin y
evaluacin.

El desarrollo de los recursos humanos es, por tanto, una de las funciones que se
derivan de la gestin de tales recursos. En esencia, supone disear y aplicar los
programas de desarrollo de la gestin y de la organizacin, orientar y formar a los
empleados, disear planes de desarrollo profesional o planificar e implementar
sistemas de evaluacin del desempeo o del potencial de los trabajadores.

Para poder desempear tales funciones, la gestin de los recursos humanos se

apoya en una serie de herramientas. Entre ellas estn:

La descripcin, anlisis y valoracin de puestos de trabajo.

La evaluacin del desempeo.

La adecuacin persona-puesto de trabajo.

La elaboracin de mapas y planes de carrera y de planes de sucesin.

La formacin.

La seleccin de personal.

Estn herramientas van a ser introducidas en el presente tema, si bien el alumno

podr encontrar un tratamiento ms profundo de las mismas en los restantes
temas del programa. Ahora nos interesa sobre todo ofrecer una visin de conjunto
de las mismas y enlazarlas entre s teniendo a la evaluacin como nexo.

No obstante, como paso previo fundamental, vamos a situar la gestin y el

desarrollo de los recursos humanos dentro del hbitat natural en el que
encuentran acomodo: El Departamento de Recursos Humanos.

9.2

EL DEPARTAMENTO DE RECUSOS HUMANOS

El departamento de Recursos Humanos puede considerar como hacedor principal

de la gestin de los recursos humanos y, por tanto, responsable de las funciones
antes mencionadas. En algunas empresas, sobre todo en aquellas con una
plantilla reducida, puede ocurrir que sean los directivos de las diferentes reas los
que se encarguen de desarrollar las funciones que aqu presentamos de forma
integral y bajo la tutela del Departamento de Recursos Humanos.

Su lugar en las empresas se sita en la actualidad cercano al mbito de la alta

direccin de cualquier organizacin o empresa y, por tanto, teniendo que decidir
cul es el mejor plan estratgico corporativo y en qu medida los recursos
humanos pueden contribuir a su desarrollo.

Su figura es la propia de un departamento de enlace que ejerce de rgano

consultivo, proporcionando asesoramiento a la direccin de la empresa. Puede
definirse, entonces, como un rgano de gestin cada vez ms alejado de las
funciones propiamente administrativas- que ofrece servicios de consultora,
asesoramiento y coordinacin y que persigue situar en un mismo plano a las
personas y a los objetivos de la organizacin.

reas de actuacin
en recursos
humanos

Papel de la
direccin
de recursos
humanos

Influencia de los
empleados

Flujo de recursos
humanos

Sistemas de
recompensas

Sistemas de trabajo

Sistemas de
evaluaciones

Salud laboral

Participacin en la
elaboracin del
modelo estratgico
de la empresa

Definir la poltica de
RR.HH

Definir los objetivos

de RR.HH

Disear los planes de

RR.HH

Aplicar los planes de

RR.HH

Como es obvio existen diferentes modos de entender la gestin de los recursos

humanos desde dicho departamento. Aqu vamos a considerar un enfoque de
gestin de los recursos humanos por competencias. Entendiendo que la
competencia es un hacer observable asociado a unos conocimientos (saber),
unas habilidades / destrezas (saber hacer), determinadas actitudes / intereses
(saber estar), ciertos medios y recursos (poder hacer) y a una motivacin (querer
hacer).

Puesto que las competencias tienen que ser definidas dentro del contexto laboral
en que deben ponerse en prctica, adoptar un enfoque de competencias facilita la
conexin entre los dos ejes que vertebran la gestin y desarrollo de los recursos
humanos: las personas y los puestos de trabajo. Hablar de competencias permite
utilizar un lenguaje comn dentro de las empresas tanto al definir el perfil de

exigencias de los puestos de trabajo como al delimitar el perfil de competencias

de las personas que los ocupan o pueden llegar a ocuparlos.

Adems, adoptar un enfoque de competencias permite que se focalicen los

esfuerzos de las personas hacia los resultados (esto es lo que se espera que
hagas, esto es lo que haces, esto puedes hacerlo...) y favorece un enfoque
integral de la gestin de los recursos humanos en el que estn contemplados la
documentacin de puestos de trabajo, la adecuacin persona-puesto, la
evaluacin del desempeo, la formacin y los planes de desarrollo profesional o la
seleccin de nuevo personal.

9.3

LA EVALUACIN Y DEL DESARROLLO DE LOS RECURSOS

HUMANOS

La evaluacin tiene como funcin bsica regular todos los procesos y las
herramientas que intervienen en el desarrollo de los recursos humanos. Puede
definirse en trminos de un conjunto de acciones de naturaleza transversal que
permiten ajustar en cada momento los recursos humanos a las necesidades
derivadas de la poltica o plan integral de la empresa.

Por utilizar un smil fsico, diramos que la evaluacin en un Departamento de

Recursos Humanos desempea la misma funcin que un termostato en un
circuito de calor. Un termostato trata de mantener constante la temperatura
actuando sobre la fuente de calor, para ello detecta las desviaciones de
temperatura y activa (cuando es necesario) la fuente de calor. La evaluacin
permite identificar las carencias de una organizacin, dirigiendo los esfuerzos de
las personas hacia aquellas reas o actividades ms lo requieren.

No representa un rea o actividad concreta de la empresa pero est presente en

todas las reas y actividades; no se identifica con un momento concreto en el
proceso de produccin o distribucin sin embargo es posible identificarla en todos
los momentos de la actividad empresarial; no es parte de la organizacin pero
est en la base que permite sostenerla y favorecer su desarrollo.

De ese modo encontramos procesos evaluativos que actan sobre la gestin del
Departamento de Recursos Humanos en sus dos facetas fundamentales: la
planificacin y el desarrollo. A nivel de desarrollo de los recursos humanos, la
evaluacin proporciona informacin clave para regular las interacciones entre sus
diferentes herramientas, que implican:

Describir, analizar y documentar los puestos de trabajo.

Adecuar personas y puestos de trabajo.

Determinar el rendimiento o desempeo de los trabajadores y su potencial.

Establecer planes de desarrollo profesional.

Disear programas de formacin.

Seleccionar personal.

Adems, la evaluacin permite mejorar cada una de dichas herramientas

consideradas siquiera a nivel conceptual- como elementos autnomos.

9.4

LA

DESCRIPCIN,

ANLISIS,

DOCUMENTACIN

EVALUACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

El diseo, creacin y desarrollo de un sistema de recursos humanos, se apoya

sobre el conocimiento de las personas y los puestos de trabajo dentro de una
empresa u organizacin. Para adquirir ese conocimiento, cualquier sistema de
gestin de recursos humanos utiliza diferentes procedimientos y tcnicas que le
permiten describir, analizar, documentar y evaluar puestos de trabajo.

De una parte, el anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una

herramienta de recursos humanos que recoge la informacin que se necesita para
el desarrollo de las polticas y prcticas de una organizacin. Con esta
herramienta y utilizando diferentes tcnicas (p.e entrevista personal, descripcin
en grupos de trabajo, cuestionarios de documentacin, etc.) se pretende llegar a
conocer de un

modo real y actualizado la estructura de la empresa, sus

cometidos y actividades, las responsabilidades asociadas a los diferentes puestos

de trabajo, los niveles de exigencia o las competencias adquiridas.

Tras un proceso en el que aplicando dichas tcnicas se disean los formatos de

recogida de informacin y se recogen datos sobre el organigrama o los perfiles de
competencia de los puestos1, la organizacin debe contar con un informe en el
que se documenten los puestos de trabajo:

Datos de identificacin.

Organigrama.

Sntesis del puesto.

Responsabilidad del puesto.

Perfil del puesto.

La documentacin de puestos de trabajo es parte de cualquier proyecto de

recursos humanos que se alude dentro de una organizacin. Tiene, desde luego,
diferentes conexiones con otros mbitos de desarrollo de los recursos humanos:

Evaluacin del desempeo: facilita los diferentes objetivos y resultados

asignados al puesto de trabajo.

Adecuacin persona-puesto: proporciona informacin relativa al puesto y

los estndares de perfil profesional que debera cumplir el titular del puesto.

Formacin: determina las necesidades de formacin derivadas de las

exigencias que requiere un adecuado desempeo del puesto de trabajo.

Planes de desarrollo profesional: identifica las diferencias entre las

competencias del trabajador y los requisitos del puesto de modo, que
puede disearse una determinada trayectoria profesional.

Organizacin: facilita el conocimiento sobre los diferentes niveles de la

organizacin y sus correspondientes funciones, as como el diseo de
nuevos puestos que atiendan a las necesidades de la empresa.
O
R
G
A

Anlisis,
descripcin
,
documenta
cin y
evaluacin
de puestos

MAPAS Y
SELECCIN
DE
DE PERSONAL
CARRERA

PLANES

N
I
Z
A

ADECUACIN
PERSONA/PUES
TO

C
I
O
N

De otra parte, la evaluacin de puestos de trabajo es una herramienta que hace

posible ordenar el contenido organizativo de los diferentes puestos, presentes en
una empresa en un momento determinado, para jerarquizarlos de acuerdo con
diferentes criterios.

En la evaluacin de puestos de trabajo, siguiendo mtodos globales o analticos,

se identifica, explica y, si es posible, cuantifica el contenido organizativo de un
puesto dentro de la empresa considerada como una unidad.

Una vez terminado el proceso de evaluacin deber comprobarse cmo los

puestos estn representados en las diferentes reas que componen la empresa
(finanzas, comercial, marketing, produccin, informtica, logstica...etc) as como
sus diferentes niveles organizativos (alta direccin, direccin, mandos y jefaturas,
tcnicos, empleados y operarios).

Es decir, del proceso de valoracin de puestos de trabajo se deriva una

clasificacin y una jerarqua del mismo dentro de la organizacin. De algn modo,
tambin se derivan los resultados atribuibles a cada puesto y se estima su
contribucin a la empresa.

La evaluacin de puestos de trabajo es una tcnica con aplicaciones en diferentes

aspectos del desarrollo de los recursos humanos, dado que tiene innegables
aportaciones a elementos como:

Evaluacin del desempeo: proporciona las diferentes contribuciones de

los puestos a la organizacin y los resultados que se les atribuyen.

Adecuacin persona-puesto: ofrece informacin relativa al puesto de

trabajo, adems de los estndares del perfil profesional al que debera
adecuarse la persona que ocupase el puesto.

Planes de carrera: facilita las diferencias fundamentales de los requisitos

para una trayectoria profesional concreta, es decir, indica qu debera
hacer un trabajador para desarrollar su carrera.

Seleccin de personal: delimita el perfil profesional necesario para ocupar

un puesto de trabajo.

Retribucin: posibilita una adecuada definicin de la poltica salarial de

retribucin fija en trminos de asignacin de niveles retributivos, retribucin
especfica, incrementos y subidas salariales.

Organizacin: sirve para analizar coincidencias, problemas organizativos,

vacos funcionales y, por ende, para mejorar procesos organizativos.
Igualmente facilita el diseo de nuevos puestos de trabajo para satisfacer
las necesidades de la empresa.

9.5.- LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Las evaluaciones del rendimiento tienen por objetivo determinar la eficacia y la

eficiencia, los mritos y carencias y, por ende, las necesidades de formacin que
tienen los empleados al desempear un puesto de trabajo. La gestin de recursos
humanos de cualquier empresa tiene en la evaluacin del desempeo o
rendimiento de los trabajadores en su puesto de trabajo una de sus tareas danos.

Desde un enfoque de evaluacin por competencia, valorar el desempeo de un

trabajador o equipo, supone considerar dos criterios bsicos: el rendimiento del
trabajador o equipo en sentido estricto y sus competencias, es decir, sus
posibilidades para responder de una manera eficaz y eficiente al perfil de
exigencia derivados al puesto de trabajo 2.

Se evala el rendimiento o el desempeo para mejorar la actuacin futura de as

personas y, por supuesto, para mejorar los resultados de la empresa en la que
trabajan. La evaluacin informa a las personas sobre cmo lo estn haciendo, las
2

involucra en las metas de la empresa, las motiva al reconocer el trabajo bien

hecho o las estimula para conseguir mejores resultados. Las empresas, gracias a
la evaluacin, clasifican la importancia y significado de los puestos de trabajo,
pueden identificar el grado de adecuacin de las personas o equipos de dichos
puestos u optimizar las capacidades personales.

Evaluar objetivamente
las contribuciones
individuales
Motivar a las personas
mediante el
reconocimiento del
trabajo bien hecho

Establecer un estilo
de direccin
participativo

Crear un canal de
comunicacin
entre responsable
y colaborador

Informar a las
personas de cmo lo
estn haciendo

Mejorar la
actuacin
futura de
las
personas

Involucrar a las
personas en los
objetivos

Estimular a las
personas para
conseguir resultados
eficaces

En las organizaciones, el Departamento de Recursos Humanos suele asumir la

responsabilidad de disear, a veces aplica y, desde luego hacer el seguimiento de
la evaluacin del desempeo. Efectivamente, dicho Departamento es el que
decide el modelo a seguir ( v.g. evaluacin centrada en las personas, evaluacin
centrada en los resultados, evaluacin de competencias...), el proceso a
desarrollar y la normativa de funcionamiento en la que se apoya la propia
evaluacin.

El Departamento de Recursos Humanos proporciona, adems, el apoyo necesario

para que el sistema de evaluacin del rendimiento se implante de una manera
eficaz. En unos casos deber formar a quienes deben aplicar la evaluacin y en
otros clarificar aspectos del proceso evaluador o aportar soluciones a los
problemas que dicho proceso plantea.

Tambin el Departamento de Recursos Humanos tiene que generar los elementos

de control necesarios tanto para detectar los errores del sistema de evaluacin
como para actualizarlo y mejorarlo.

Finalmente, el Departamento de Recursos Humanos juega un rol fundamental en

la comunicacin de los resultados de la evaluacin del desempeo. Su tarea
consiste en decidir el contenido de dicha comunicacin; as puede estimar que lo
oportuno puede ser una revisin general de los elementos valorados (objetivos
mejor valorados, reas de mejora ms frecuentes, datos de resultados, carencias
detectadas, etc...) o bien que sera conveniente profundizar en dichos elementos
analizando sus causas y consecuencias.

Pero tambin, el Departamento de Recursos Humanos debe estudiar cul es el

mejor modo de comunicar los resultados. Un informe escrito o una presentacin
pblica suelen ser las frmulas habitualmente utilizadas. En cualquier caso, dicho
Departamento tambin debe determinar el mejor modo de reflejar las sugerencias
hechas

al proceso de evaluacin, las consultas, las quejas, y, desde luego,

decidir los canales de participacin para los implicados en dicho proceso.

Un proceso de evaluacin del rendimiento o desempeo aporta informacin vital

para el desarrollo de las diferentes reas de los recursos humanos: adecuacin

persona/puesto, poltica retributiva, planes de carrera, anlisis del potencial,

seleccin, comunicacin interna y motivacin.

A) Adecuacin persona o equipo /puesto-actividad: La evaluacin del

rendimiento hace posible una estimulacin basada en evidencia de la
adecuacin de las personas o equipos a los puestos de trabajo o a las
actividades de la empresa. Sus resultados permiten conocer cun bien
aprovechados estn los recursos humanos, las carencias observadas en
una actividad por encargarla a la persona menos apropiada o el
desaprovechamiento de las potencialidades de un trabajador por
encargarle por debajo de sus capacidades.

B) Formacin: La evaluacin del rendimiento, al proporcionar informacin

sobre las carencias en personas, equipos o reas, representa un elemento
bsico tanto en el planteamiento de acciones formativas concretas como
en el diseo de planes de formacin.

C) Anlisis del potencial: La evaluacin del rendimiento es una oportunidad

para conocer el valor que una persona o equipo pueden aportar a la
empresa en otros puestos de trabajo o actividades diferentes a las que
ocupan en ese momento. As, el dilogo evaluador (evaluado y el
contraste entre la competencia percibidas por el propio trabajador y las
identificadas por el superior resultan especialmente tiles en el anlisis
del potencial.

D) Planes de carrera: Puesto que la evaluacin del rendimiento ofrece datos

sobre las competencias y el desempeo de un trabajador o equipo, resulta
una pieza clara para proponer planes de carrera que favorezcan la
promocin y ayuden a disear el futuro del trabajador en la empresa.

E) Poltica retributiva: La evaluacin del rendimiento es un instrumento que

facilita tambin la toma de decisiones sobre las retribuciones, incentivos o
incrementos salariales individuales o colectivos. Esto es as porque dicha
evaluacin informa sobre lo que hace el trabajador y sobre la imagen que
de l tiene la empresa.

F) Seleccin del personal: la evaluacin del rendimiento3 aporta referencias

fundamentales para definir el perfil de exigencias del puesto de trabajo
que deberan cumplir las personas que vayan a superarlo.

G) Comunicacin interna: La evaluacin del desempeo se realiza en un

marco interactivo en el que evaluador y evaluado intercambian
apreciaciones sobre lo que el trabajador aporta y lo que se espera que sea
su aportacin. Qu duda cabe que dicho proceso favorece la
comunicacin interna de expectativas, exigencias y valoraciones entre
empresa y trabajador.

H) Motivacin: Cuando se evala el desempeo se estn creando estmulos

a los trabajadores de una empresa. Tanto cuando se les recompensa tras
una evaluacin favorable como cuando se les apoya y orienta despus de
un rendimiento desfavorable, la evaluacin del desempeo proporciona a
los trabajadores el nexo de conexin que les acerca a la organizacin y a
las metas que estn se ha trazado.

Seleccin

Formacin

Anlisis
del poten
cial

Adecuaci
nPerso
na/
pues
to

Evaluacin
del
desemp
eo

Planes d
e carrera

Comunic
a-cin
interna

Poltica
Motivacin

retributi
va

Despus de la seleccin, una vez conocido el desempeo de las personas

elegidas, la evaluacin del rendimiento ofrece datos sobre la propia validez del
sistema de eleccin.

9.6

LA ADECUACIN PERSONA - PUESTO

Puesto que contar con una informacin exhaustiva de la situacin real de los
recursos humanos de la empresa en cada momento no basta, el Departamento de
Recursos Humanos debe anticiparse a las necesidades organizativas y
personales que puedan plantearse en el futuro de la empresa. Es por ello que
debe proveerse de un conocimiento actualizado sobre el potencial o capacidad de
desarrollo de las personas que forman parte de la empresa, lo que adems le
permitir aprovechar al mximo las posibilidades de la plantilla existente.

Detectar y determinar el potencial real y actual de las personas resulta, entonces,

clave para poder realizar una adecuada planificacin de las necesidades de
recursos humanos, es decir, para conseguir situar el nmero apropiado de
personas con la cualificacin adecuada en el momento y lugar idneos. Por
supuesto, habindose realizado previamente un estudio de los posibles cambios
internos de adaptacin a un entorno competitivo en constante cambio y en funcin
de los planes y objetivos de la empresa.

Cuando hablamos del potencial de una persona tambin de un equipo de

personas- nos referimos al conjunto de competencias que posee y no utiliza en su
puesto actual, pero que le permitiran dar respuesta a las necesidades presentes
o futuras de la empresa.

La adecuacin persona-puesto es un procedimiento para valorar el potencial de

personas o equipos de personas dentro de una empresa, vinculndolo con otros
aspectos de la gestin y el desarrollo de los recursos humanos tales como el perfil
de puestos de trabajo o los perfiles profesionales. Consiste en el estudio del grado
de cumplimiento de los requisitos de conocimiento, experiencia, habilidades,
aptitudes y actitudes del puesto para garantizar el correcto desempeo de sus
actividades y responsabilidades.

El proceso que permite completar la adecuacin persona-puesto implica

actuaciones destinadas a determinar el perfil del puesto y el perfil de la persona,
evaluar el potencial de desarrollo, inventariar los recursos humanos, gestionar la
informacin recogida y establecer grupos de tratamiento diferenciado 4.

La adecuacin persona-puesto permitira estimar qu clase de puesto de trabajo

puede alcanzar una persona o un equipo de personas y, por consiguiente,
encaminarle en los planes de carrera y en los planes de formacin ms
adecuados o motivarle para que lleve a cabo un desempeo de alto nivel
(polticas retributivas). Es por ello que la adecuacin persona-puesto debe ser
analizada desde un enfoque integral de desarrollo de los recursos humanos, en el
que la evaluacin de cmo se adecuan las personas y equipos a los puestos de
trabajo resulta fundamental para conocer el modo en que se estn gestionando
tales recursos.

9.7.- LOS PLANES DE DESARROLLO PROFESIONAL

Los planes de desarrollo profesional, dentro de los que cabe mencionar los mapas
y planes de carrera as como los planes de sucesin, constituyen una herramienta
de desarrollo de los recursos humanos que se centra en el anlisis y crecimiento
de las diferentes trayectorias profesionales existentes en una empresa u
organizacin.

Los mapas de carrera representan trayectorias existentes en el mbito terico en

cualquier empresa y que, por tanto, cualquier persona podra seguir. Por su parte,
los planes de carrera son mapas en los que las trayectorias existentes llevan
asociados los requisitos necesarios para que las personas puedan acceder a

ellas. A un nivel an ms especfico, los planes de sucesin son planes de carrera

destinados a una persona con unas caractersticas determinadas.

Es competencia del Departamento de Recursos Humanos elaborar, implantar y

evaluar los mapas y planes de carrera y los planes de sucesin, gestionando de
ese modo la movilidad y promocin de los diferentes profesionales que trabajan
en una empresa. Tales herramientas son, por consiguiente, un medio que dicho
Departamento tiene para favorecer el desarrollo personal y profesional de los
trabajadores.

La planificacin a largo plazo y no siempre con una rentabilidad inmediata, que

requiere hacer planes de desarrollo profesional, tendr una mayor utilidad en las
empresas en la medida en que permita favorecer la retencin de personal clave,
asegurar la continuidad gerencial en la empresa y posibilitar el desarrollo y la
realizacin personal de quienes ese momento estn vinculados a la empresa.

Para garantizar el xito de los planes de desarrollo profesional el Departamento

de Recursos Humanos debera vincular dichos planes con otras herramientas
tales como:

La adecuacin persona-puesto: comprobando que las personas que, en ese

momento, forman parte de la organizacin ocupan los puestos ms adecuados
a sus capacidades.

La evaluacin del desempeo: valorando que las personas vinculadas a la

empresa trabajan de la mejor forma posible.

La formacin: asociando las acciones formativas a los requisitos establecidos

en los planes de desarrollo profesional.

La retribucin: vinculando los incentivos y, en general, las polticas retributivas

a los planes de carrera y de sucesin.

9.8.- LA FORMACIN

En una gestin integral de los recursos humanos, dentro de un entorno

empresarial cada vez ms competitivo, la formacin es un modo de potenciar los
recursos

humanos

existentes

en

cualquier

organizacin

acercando

sus

competencias a las nuevas demandas de la sociedad y a las necesidades de la

empresa.

La formacin puede contribuir a que las personas soporten y se adapten mejor a

las nuevas demandas y tareas que se les imponen; es un foco de estabilidad
personal y profesional en un medio cambiante. Tambin para las empresas puede
ser una baza fundamental que les permita afrontar con ciertas garantas los
cambios organizativos que el entorno le reclama.

Pero para que la formacin pueda contribuir al desarrollo de los recursos

humanos es preciso que se contemple no dentro de un marco de actuaciones
aisladas y momentneas sino como parte de un plan integral y permanente. Slo
cuando se asocia la formacin a todas las reas de la organizacin y a sus
diferentes ciclos y momentos es cuando puede contribuir de forma clara al xito
empresarial.

Estamos hablando de la necesidad de que, en la gestin y desarrollo de los

recursos humanos, se establezcan planes de formacin. Cabe entender a stos
como conjuntos coherentes y ordenados de acciones formativas en un perodo
determinado de tiempo y encaminados a dotar y perfeccionar las competencias
necesarias para conseguir los objetivos estratgicos predeterminados (Ernst &
Young, 1998:216).

Si hablamos de un enfoque integral del desarrollo de los recursos humanos, para

que dichos planes de formacin puedan resultar eficaces es necesario que estn
coordinados con la poltica y el resto de las acciones que competen al
Departamento de Recursos Humanos: adecuacin persona-puesto, evaluacin
del desempeo, seleccin de personal, planes de desarrollo profesional, etc

Documentaci
n de puestos

Adecuacin
persona-puesto

Motivacin e
integracin

Seleccin de
personal

Planes de
formacin

Evaluacin del
desempeo

desarrollo
profesiona
l

La necesidad de un enfoque integral de la formacin y las dems herramientas de

recursos humanos deriva del hecho de que la poltica del Departamento de
Recursos Humanos repercute directamente en las necesidades de formacin de
los profesionales implicados en la empresa. As, la documentacin de puestos que
se realice, la adecuacin existe entre los puestos y las personas, el resultado de
la evaluacin del rendimiento o desempeo, los planes de carrera y de promocin

elaborados son herramientas de las que se deducen las necesidades

estructurales de formacin.

Es a partir de esas necesidades y de otras genricas que se identifiquen en una

fase de diagnstico cuando se establecen los objetivos concretos para cada
departamento de la empresa y, por ende, los objetivos que marcan el plan de
formacin. Se trata, por ejemplo, de preparar al personal de plantilla para trabajar
en un nuevo producto que saldr al mercado en unos meses a travs de un nuevo
canal de distribucin, que se enfrentar a una segmentacin de mercado distinta,
etc.

Al mismo tiempo, al evaluar los planes formativos puestos en prcticos podremos

conocer en qu medida han respondido a las necesidades marcadas en el plan
estratgico de la empresa y a las necesidades concretas de formacin
identificadas en los trabajadores.

9.9.- LA SELECCIN DE PERSONAL

Como ya se ha comentado en otros apartados de este tema, el adecuado

desarrollo de los recursos humanos se apoya, dentro de una estrategia
empresarial dada, en una adecuada interaccin entre las personas y los puestos
de trabajo. Pues bien, una de las tareas a desempear por el Departamento de
Recursos Humanos de cara a garantizar ese desarrollo es la de elegir a las
personas adecuadas para el desempeo de las tareas y actividades asociadas a
los puestos; debe saber seleccionar en cada momento a quienes aseguren el
mejor funcionamiento posible de la organizacin.

Es fundamental para cualquier empresa que quiera lograr los objetivos que se ha
marcado seleccionar con acierto a las personas y, por supuesto, desarrollar y

promocionar a sus empleados. Unas veces la seleccin es interna y afecta a la

plantilla existente en la empresa, mientras en otros casos es necesaria una
seleccin de personal externa a la misma.

Captar nuevos recursos humanos, dentro o fuera de la empresa, puede venir

motivada por diferentes causas:

Expansin de la empresa.

Creacin de nuevos puestos.

Organizacin de nuevos departamentos o reorganizacin de los existentes.

Jubilaciones y fallecimientos.

Dimisiones, excedencias voluntarias y despidos.

Incapacidades laborales permanentes.

Bajas por maternidad.

Implantacin de nuevas tecnologas.

Promociones, traslados, etc.

Segn el tamao de las empresas y la diversidad de tareas que asuman puede

ser conveniente incluso realizar auditoras de recursos humanos una o dos veces
al ao.

Para seleccionar personal, las empresas utilizan diferentes estrategias dentro de

un proceso de tres fases: una fase previa, que se inicia con la descripcin del
puesto de trabajo y concluye con la preseleccin de candidatos a partir del
curriculum vitae o formulario de solicitud; una fase intermedia que implica
diferentes pruebas y culmina con la seleccin de los candidatos; y, una fase final
que parte de la adscripcin de los elegidos al puesto de trabajo y concluye tras
un perodo de pruebas con la incorporacin a la empresa 5.
5

Dentro del enfoque integral del desarrollo de los recursos humanos que venimos
defendiendo, la seleccin de personal est ntimamente ligada con herramientas
tales como:

La documentacin de puestos: ya que sin una buena descripcin, anlisis

y valoracin de puestos es difcil saber qu competencias debe referirse la
seleccin.

La adecuacin persona-puesto: dado que sin ella no deberan hacerse

nuevas contrataciones.

La evaluacin del desempeo: es clave para saber el tipo de competencias

que es necesario cubrir.

Los planes de desarrollo profesional: siempre que pueda lograrse una

movilidad horizontal entre los departamentos de la empresa es preferible
a realizar nuevas contrataciones.

Los planes de formacin: necesarios tanto para mejorar el nivel

competencial de los trabajadores que forman la plantilla actual de la
empresa como los que se acaban de incorporar a la misma.

La evaluacin de la poltica de seleccin de personal de la organizacin debe

proporcionar al Departamento de Recursos Humanos elementos de juicio
necesarios tanto para mejorar la identificacin de necesidades de personal, como
los procedimientos de seleccin o la propia poltica de gestin de recursos
humanos existente.

10.- METODOLOGIA
El proyecto se realiza para buscar investigar, obtener informacin sobre los
recursos humanos se ha utilizado con frecuencia como medida del rendimiento

laboral en s mismo o como predictora del rendimiento. Sin embargo, el gerente

de administracin de personal a menudo precisa de otros tipos de informacin.
As, por ejemplo, para buscar formas para mejorar el rendimiento laboral de los
empleados, el gerente de administracin de personal tiene que medir las
impresiones que tienen los empleados respecto a las caractersticas de la
organizacin,

incluidas

las

consecuencias

del

rendimiento,

las

polticas

organizativas, la frecuencia de la retroalimentacin, las facetas de diseo del

puesto de trabajo, las caractersticas de la interferencia entre tareas, aspectos del
establecimiento de objetivos, conflicto y conciencia de papeles, y comportamiento
de los supervisores. Resulta igualmente necesario recabar datos sobre las
reacciones de los empleados ante las condiciones de la organizacin, la calidad
de vida en el trabajo, el compromiso con el puesto y el estrs. Adems, resulta til
determinar las cualidades reales u objetivas (medidas no reactivas) de las
caractersticas de la organizacin. Por ejemplo, para mejorar el diseo del puesto
de trabajo ser necesario saber cules son las caractersticas reales del puesto
que los empleados perciben como muy repetitivas. Esto, combinado como
informacin sobre las reacciones de los empleados, puede facilitar la realizacin
efectiva de cambios en el puesto de trabajo.
Con este fin los sondeos no sirven para diferentes fines:

En primer lugar, ayudan a determinar la efectividad de las funciones y

actividades de recursos humanos.

En segundo lugar, permiten medir la calidad del entorno interno de la
empresa y, por tanto, contribuyen a localizar aspectos que requieren ser

mejorados.
En tercer lugar nos permite conocer los resultados de los sondeos y de
esta manera nos sirven para confeccionar programas con los que llevar a
cabo los cambios necesarios y evaluar su efectividad.

Pasos para realizar el sondeo en la empresa Inkabor SAC.

Hay varios pasos y cuestionarios importantes que se tomaran en cuenta a la hora
de llevar a cabo el sondeo en la organizacin, estos son:

La planificacin cuidadosa.
La recogida de datos y asegurarse de la participacin de los empleados.

No obstante todo esto requiere como condicin necesaria que la alta

gerencia haya dado su apoyo al estudio.

Como primer paso el grupo de especialistas en administracin de personal tendr

en cuenta lo siguiente.
1. Las impresiones y respuestas concretas de los empleados que habr de
encuestar.
2. Los mtodos que se emplearan para recoger los datos, incluida la
observacin, los cuestionarios, las entrevistas y archivos del personal como
por ejemplo el legajo de personal.
3. La fiabilidad y la validez de los instrumentos de medida que vayan a
utilizarse.
4. Las personas sobre las que recogern los datos, todos los empleados, una
muestra de empleados.
5. El momento del sondeo, especialmente si firma parte de un estudio a largo
plazo.
6. Tipos de anlisis que se aplicaran a los datos.
7. Fines concretos de los datos, por ejemplo, determinar las razones de un
problema de rotacin de personal en la empresa.
Este ltimo punto es importante, ya que al identificar el problema, el gerente de
administracin de personal podr determinar que modelos o teoras resultaran
pertinentes para el estudio. Por consiguiente, el gerente de administracin de
personal podr decidir qu datos se necesitan y que tcnicas estadsticas se
emplearan para su anlisis.
El siguiente paso consiste en recoger los datos. Hay tres cuestionarios
importantes a este respecto. En primer lugar, debe decidirse quien administrara el
cuestionario, el gerente de lnea, alguien del departamento de administracin de
personal o alguien agente a la organizacin. En segundo lugar, debe y cuando se
recogern los datos, as como el tamao de la muestra. Estas dos decisiones
estarn influidas por el mtodo que se utilice para recoger la informacin. Por
ejemplo con un grupo ms grande, es ms factible es ms factible realizar
cuestionarios que entrevistas individuales. Por ltimo, debe asegurarse la
participacin del empleado en el sondeo. Esto puede lograrse recogiendo los
datos durante el tiempo de trabajo y ofreciendo retroalimentacin, por ejemplo,
prometer a los empleados que se les har llegar los resultados del estudio.

El proceso de retroalimentacin es el tercer paso del sondeo. Como parte de este

proceso, se analizan los datos en funcin de los fines y problemas para los que
recopilaron informacin. Entonces, el departamento de administracin de personal
podr presentar los resultados con sus empleados. Las sesiones de
retroalimentacin pueden utilizarse para buscar soluciones a cualquier problema
que se haya descubierto y para evaluar la efectividad de los programas que
pueda haberse instaurado a partir de los resultados de un sondeo anterior.
El grado en que participen realmente los empleados en la bsqueda de
soluciones durante el proceso de retroalimentacin depende de la filosofa de la
alta gerencia. Las organizaciones que desean sondear a sus empleados para
preguntarles como van las cosas, normalmente estn tambin dispuestas a invitar
a los empleados a participar en la elaboracin de planes para realizar mejoras. Es
esta voluntad la que hace posible los sondeos de la forma ms efectiva.
11.- TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN
El mtodo que se emplea es el explicativo, ya que indaga las causas, motivos y
las consecuencias de un fenmeno o acontecimiento.
Por su diseo es no experimental, porque no altera ninguna situacin solo se
observan las situaciones ya existentes, y es transversal, porque se recolectan
datos.
Como se ve en que la calidad de vida en el trabajo puede influenciar de alguna
manera en la variable productividad y se puede apreciar las causas, motivos y las
consecuencias que originen por ejemplo el aumento o disminucin de la
productividad.

11.1.-

TCNICAS

INSTRUMENTOS

DE

RECOLECCIN

DE

INFORMACIN.
Ejemplo de cuestionario.
El mtodo ms comn para obtener datos es el cuestionario escrito, si bien cada
vez hay un mayor nmero de organizaciones que recurren a los sondeos directos

(en tiempo real) a travs de un computador. En el recuadro 13.6 se presenta un

cuestionario en el que se pide a los empleados que digan el grado en que saben
que es lo que se espera de ellos (ambigedad del papel) y cuanto trabajan para
hacer lo que de ellos se espera (sobre cargo de tiempo).
Las medidas de ambigedad del papel y de sobrecarga se han utilizado mucho en
los sondeos de las organizaciones.
Ahora rellene el trabajador el cuestionario basndose en su experiencia en el
trabajo que realice en la actualidad.
Una vez que haya rodeado con un circulo en las preguntas 1, 2, 3, 4 y divida el
total entre 4 para obtener una puntuacin. Esta ser su puntuacin de conflicto de
papeles. Cuanto ms se aproxime a 5, mayor ser el conflicto; cuanto ms se
aproxime a 1, menor ser el conflicto. Ahora sume los nmeros restantes que ha
rodeado con un circulo y divida de nuevo el total entre 4 para hallar su puntuacin
en sobrecarga de trabajo, observe que en este caso la escala de puntuacin esta
invertida, si bien la interpretacin es parecida a la del primer caso, es decir,
cuanto ms alta sea, mayor ser la sobrecarga de trabajo. Esta inversin en la
escala de puntuacin la hacen deliberadamente los diseadores de los
cuestionarios con el fin de reducir al mnimo los problemas relacionados con la
deseabilidad social. Se habr dado cuenta el trabajador de que las preguntas del
cuestionario deben de cumplir el criterio de validez y fiabilidad.

Recuadro 13.6

Cuestionario de ambigedad de rol y de sobrecarga de trabajo

Estas preguntas se refieren a diferentes aspectos del trabajo indique con

qu frecuencia aparecen en su trabajo estos aspectos.
Rodee en un crculo la respuesta de su pregunta.

Preguntas

Muy

a Bastante

menudo

a menudo

Espordi

Rarament

vece

camente

s
1.-Con

que

frecuencia

sabe 1

exactamente cules
son

las

responsabilidades de
su

puesto

de

trabajo?
2.-Con

que

frecuencia

puede 1

predecir lo que otros

esperan de usted en
el trabajo?
3.-Con

que

frecuencia estn bien 1

definidos

sus

objetivos de trabajo?
4.-Con
que
frecuencia tiene claro 1
lo que otros esperan
de

usted

en

el

trabajo?
5.-Con

que

frecuencia

sus 5

trabajo

requiere

trabajar con rapidez?

6.-Con
que
frecuencia su trabajo 5
requiere

trabajar

duramente?
7.-Con

que

frecuencia su trabajo 5
le deja poco tiempo
para

hacer

cosas?
8.-Con
frecuencia

las
que
tiene 5

muchas cosas que

11.1.1.- CUESTIONARIO PARA MEDIR LA SATISFACCION EN EL

TRABAJO.
A continuacin, teniendo en cuenta de nuevo el trabajo que ha utilizado para
rellenar el cuadro 13.6, rodee las respuestas del recuadro 13.7, que miden su
nivel general de satisfaccin en el trabajo. Preste atencin al hecho de que cuanta
ms alta sea la puntuacin, mas descontento estar o estaba con el trabajo.
Cul es su puntuacin en satisfaccin laboral comparada con las puntuaciones
de ambigedad de papel y sobrecarga de trabajo? Son las tres altas, bajas o
siguen un patrn cambiado?
Cul es la importancia de estas puntuaciones? En la mayora de los sondeos, se
pregunta a los empleados por sus impresiones y actitudes respecto a muchos
aspectos de la organizacin. Generalmente, estos sondeos ponen de manifiesto
pautas

muy

definidas.

Por

ejemplo,

la

satisfaccin

suele

relacionarse

negativamente con la ambigedad de papel, pero ser congruente con la

sobrecarga de trabajo. As mismo, la ambigedad de papel y la sobrecarga de

1.- Sabiendo lo que se sabe, si tuviera que decidir otra vez desde el principio si aceptara
el tipo detrabajo
puestose
derelacionan
trabajo que
ahora
tiene, Qu
con
frecuencia
con eldecidira?
estrs y el rendimiento del empleado.

As pues, las puntuaciones de ambigedad de papel y de sobrecarga de trabajo

aportan gran cantidad de informacin sobre el empleado.

2.- Si en este momento usted tuviera libertad para elegir el tipo de puesto que deseara,
Qu erigira?
1

Decidira, sin dudarlo, aceptar

un mismo tipo de puesto.

Me planteara tambin algn

otro tipo de puesto.

Decidira definitivamente no
aceptar este tipo de puesto.

3.- Si un amigo de usted expresara inters en trabajar en un tipo de puesto como el suyo,
Qu le aconsejara?
2

1
El mismo tipo de puesto que tengo
ahora.

Un tipo de puesto
diferente.

3
No trabajar.

4.- En general, Qu grado de satisfaccin dira usted que tiene con su puesto?
1

Se lo recomendara
1
encarecidamente.

Tendra dudas de si
recomendrselo
o no.
2

Le aconsejara en
3contra.

Satisfecho.

Algo satisfecho.

Insatisfecho.

11.2.- Poblacin y Muestra.

Poblacin del rea de operarios de produccin es de un universo 240.

n= Ux1111
U+1110

n= 240 x 1111
240 + 1110

n= 266640
1350

n= 197

Muestra es de 197 trabajadores, con una muestra de 95% de confianza con

un margen de error de 3%.

11.3.- Procedimientos Y Estrategias Para La Recoleccin De Datos.

En el presente proyecto se busca obtener y conocer informacin de:

El individuo, es decir del trabajador con todas sus caractersticas.

El puesto de trabajo, en cuanto a sus caractersticas y requisitos.
El entorno, que se subdivide en el entorno fsico, el entorno tecnolgico, el

marco y estructura de la organizacin.

Las relaciones entre el individuo, el puesto de trabajo y el entorno (tanto
interno como externo)

12.- CRONOGRAMA

Todo el proyecto se desarrollara en 3 meses desde el 1 de Abril al 30 de

junio del 2012

MAYO

ACTIVIDAD

JUNIO

JULIO

1 2a 3a 4a 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Conocer

empresa

la
sus

polticas
(diagnostico)
2. Identificar
persona

al
l

de

la

empresa as como
su cargo
3. Creacin

de

un

instrumento

de

recoleccin

de

datos
4.
5. Recoleccin

de

informacin
6. Procesamiento

de

la informacin

Para ello utilizaremos un procedimiento de planificacin e investigacin a travs

de cuestionario a los trabajadores del rea de operarios de produccin y
entrevistas a los jefes de esa rea.
13.- RECURSOS

13.1.-Recursos Humanos

5 investigadores de campo.
2 personas para el personal estadstico.
2 especialistas en Direccin de personal. (Relacionador Industrial - Agente

externo)
1 especialista en comunicacin organizacional.
2 especialistas en administracin de personal de la empresa Inkabor SAC.
Colaboracin del jefe del rea de produccin.

13.2.- Recursos Materiales y Financieros

Una laptop.
Un saln de charlas.
1 Can multimedia.
3 cientos de papel bond.
Lapiceros
Folders
7 calculadoras
13.3.- Financiamiento.

El proyecto va ser financiado por la misma empresa donde se desarrollara el

mismo proyecto.
Se cuenta con el financiamiento de 50.000 mil soles los cuales se destinara de la
siguiente manera:

19.000 soles para pagar a los profesionales.

30.000 soles para el desarrollo del proyecto.
1.000 soles. Gastos imprevistos.

14.- BIBLIOGRAFIA.

Material de enseanza, Direccin de Personal, Mg. Cesar Velarde Canaza,

pg. 284 pg. 297.

http://www.c5.cl/mira/biologia/diseno/ejemplos/organismo/marco.htm
Visitada el 23 de agosto de 2011 a las 3pm.
Caso saturm, www.saturncars.com.pe/company/index.html, bajo el titulo de:

A Different kind of company.

J. Kotkin e Y. kishimota, Theory F, INC, Magazine, abril 1986. Pginas 53

60.
Jhon R. Grandzol y Marck Gershon, A survey instrument for standardizing

TQM modeling research, International Jorunal of Quality science, 03: 1,

1998, paginas 80 105.

Keith Davis y Newstron, John W., "Comportamiento Humano en el Trabajo,
Comportamiento Organizacional". EEUU, McGraw Hill, 1991. Pgs. 445

472.
Administracin de Recursos Humanos, El capital humano de las

Organizaciones, octava edicin, pg. 349 pg. 354.

Ernst & Young (1998). Manual del director de recursos humanos. Madrid:

Ernst & Young Consultores y Cinco Das.

Pereda, S. y Berrocal, F. (1999). Gestin de recursos humanos por
competencias. Madrid: Editorial Centro de Estudios Ramn Areces.