Tito Galarza Minaya

AREQUIPA - 2009

Tito Galarza Minaya

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Tema
ndice
Cultura y clima organizacional
Anlisis Transaccional
Alineamiento
La Quinta Disciplina
Confianza
xito contagioso
Capital Intelectual
Hoshin Kanri
Ocho formas de competir
Triunfo autntico
El Mvil del afecto
El servicio
El valor de ganar
Bibliografa

Pg.
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CLIMA ORGANIZACIONAL, CULTURA ORGANIZACIONAL Y

ANLISIS TRANSACCIONAL
Distingamos; clima es una energa creada en una organizacin
por las percepciones de sus integrantes. Cultura es, sin embargo,
la personalidad de la empresa; es decir la forma habitual de
pensar, sentir, actuar. Por ello es determinante el anlisis de
ambas. Su estudio, su investigacin y el trabajo cuidadoso sobre
la cultura harn posible una organizacin ms saludable y
prspera.
La cultura es el resultado de los mensajes que recibimos respecto
a lo que se espera de nosotros al comportarnos.
La cultura se desarrolla en toda comunidad de personas que se
encuentran vinculadas entre s a travs de objetivos comunes,
creencias, rutinas, necesidades o valores, y que comparten un
cierto espacio temporal.

Comportamiento Organizacional
Las normas de cultura evolucionan a lo largo de largos perodos
de tiempo, influidas por factores tales como los valores o
creencias que mantuvieron unida a la comunidad en el pasado,
lderes pasados y actuales, hroes, eventos histricos, xitos y
experiencias traumticas, condiciones fsicas y geogrficas,
demandas externas (clientes, propietarios, accionistas), y otra
multiplicidad de factores ms.
Estas normas permanecen en el inconsciente de la organizacin
por un largo perodo que va ms all de los motivos que las
originaron, influyendo sobre el comportamiento de todos aquellos
que se incorporan a la organizacin, aunque los mismos no
comprendan las fuentes de dichos comportamientos.
Cultura y mensajes
La cultura, se refiere a los mensajes que se envan y son recibidos
respecto al comportamiento esperado.
Estos mensajes provienen de las siguientes fuentes:
Comportamientos: se trata de las conductas de los otros,
especialmente de aquellos que parecen ser importantes.
Smbolos: son, todos aquellos eventos observables,
Artefactos y decisiones a los cuales las personas les atribuyen
un sentido.
Sistemas: los mecanismos utilizados para administrar tareas y
personas.
Dado que cultura refiere a mensajes, gerenciar la cultura se
relacionar con el gerenciamiento de los mensajes.
Encontrar y cambiar, las fuentes de dichos mensajes implicar por
ende cambiar la cultura.
Al igual, cultura refiere a lo que realmente es valorado,
demostrado a travs de lo que la gente hace y no slo lo que dice.
Los valores: Lgicamente, la palabra valor describe algo que es
importante para nosotros. En ese sentido, cultura es la
manifestacin de lo que realmente es valorado.
Si dentro de una organizacin ser amable es ms valorado que
ser honesto, esto se ver reflejado en la cultura, impactando por
ejemplo sobre las evaluaciones de desempeo.
Si bien la organizacin puede declamar que ser honesto es un
valor de una mayor jerarqua que el ser amable, el hacer
demuestra que lo contrario es lo real (ser amable predomina sobre
el ser honesto).
El trmino valor debe ser aplicado a un conjunto de atributos
mayor al que se considerara normalmente.
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Esta manera de pensar lleva a conformar dos tipos de valores. El
primer tipo, es el compuesto por aquellas caractersticas que
benefician al todo, y que muchas organizaciones quisieran
sostener como conductas valoradas.
Son los denominados valores enriquecedores, los cuales
describen nuestros deseos de establecer estndares acerca de lo
que es aceptable y lo que no.
Valores Enriquecedores
Performance

Contencin de costos

Foco en el cliente

Crecimiento

Trabajo en equipo

Servicio

Integridad

Cuidado por los otros

Honestidad

Relaciones

Meritocracia

Gerenciamiento del riesgo

Disciplina

Bsqueda de excelencia

Seguridad

Mejora continua

Innovacin

Diversin

Cumplir con lo que decimos

Lealtad

Conciencia ambiental

Equilibrio

Desarrollo de la gente

Sin embargo, el cuadro de valores no estara completo, si no se

tomara en consideracin otro set de valores de gran importancia
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Comportamiento Organizacional
para las personas (aunque no sean denominados como tales). Se
trata de los Valores Egostas.
Valores Egostas
Dinero
Estatus

Verse bien
Mantener a los otros apartados

Independencia

Popularidad

Quedar fuera de las dificultades

Control

Evitar el conflicto

Tener razn

Poder
Ganarle a los otros
Entender una cultura, implica poder comprender como interactan
ambos sets de valores (los egostas y los enriquecedores).
Cuando un lder es acusado de no hacer lo que pregona, se debe
habitualmente a que su comportamiento se halla guiado ms por
el segundo set de valores (los egostas) que por el primer set de
valores
Comportamientos, smbolos y sistemas:
Los valores en accin
Comportamientos
Los comportamientos de una persona reflejan sus valores.
Si alguien valora el sostener relaciones armoniosas, ser
naturalmente amable y considerado. La fortaleza del valor de la
armona ser testeada cuando alguien cercano lo provoque. Si el
valor de la armona es muy fuerte, la persona resistir a su deseo
de enojarse, si la valoracin de la armona es pequea, la persona
reaccionar ante una provocacin.
La conducta de un lder de la organizacin impacta de dos
maneras. La primera se relaciona con su entorno inmediato,
mientras que la segunda impacta sobre la organizacin en su
totalidad ya que el mensaje que est transmitiendo a la
organizacin es acerca de las conductas valorizadas que permiten
que alguien pueda escalar en la jerarqua organizacional.
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Tito Galarza Minaya

Si un lder se comporta con humildad, se muestra deseoso de

admitir sus errores, producir en la cultura un cierto grado de
apertura y una orientacin al aprendizaje.
Emprender un proceso de cambio cultural implica la focalizacin
sobre las conductas visibles (incluyendo las propias). Si bien
muchos son tentados de creer que la cultura es algo que sucede
separadamente de la corriente de actividad del negocio, cada
comportamiento y cada decisin envan un mensaje, y es ese
mensaje el que ser oportunamente interpretado por los
empleados como un reflejo de lo que es valorado, lo que a su vez
moldear las conductas y decisiones de otros.
Smbolos
Los smbolos constituyen eventos o decisiones a los cuales las
personas les atribuyen un sentido, que puede ir ms all de su
alcance original.
Un smbolo es creado cuando un evento es percibido como
ejemplo de un patrn ms amplio, y en ese sentido se convierte
en smbolo de dicho patrn. Un ejemplo de esto es la medida y
ubicacin de las oficinas, que adquiere un simbolismo mayor a la
cantidad de metros cuadrados que ocupa. Quin accede a
determinada oficina es interpretado como una seal de
favoritismo, o de estatus de la jerarqua del poder.
La comprensin de los smbolos es importante ya que esta
interpretacin del evento seguir a una percepcin pre-existente
acerca de lo que es valorizado.
Smbolos culturales tpicos, son aquellas situaciones en las que
una decisin debe ser tomada (habitualmente por los lderes) y
todos los valores potenciales no pueden ser satisfechos. Es
entonces que el uso del tiempo y la adjudicacin de recursos se
convierten en poderosos actos simblicos. Se sugiere a fin de
evaluar los smbolos de la organizacin observar las siguientes
reas:
En qu se invierte el dinero?
En qu se invierte el tiempo?
Qu se torna prioritario en tiempos de presin?
Quin (individuos y grupos) es favorecido y porqu?
Sistemas
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Comportamiento Organizacional
La tercera fuente de mensajes est dada por los sistemas que
apuntalan la organizacin. Por sistemas se entiende a todos
aquellos mecanismos del gestin tendientes a controlar, planificar,
medir y recompensar a la organizacin y su gente.
Ejemplos de los mismos son:
Los sistemas de recursos humanos
Los sistemas de planeamiento
Los sistemas de medicin y de reporte
Los sistemas de comunicacin
Los procesos de los clientes
Los procesos de feedback
La estructura
Los sistemas se diferencian de los comportamientos y los
smbolos, por el hecho de que son el resultado de una decisin
tomada por alguien en el pasado y que disearon los sistemas.
Usualmente las compaas tienen los sistemas que responden a
sus prioridades pasadas y a sus valores.
Los sistemas responden al entramado de la cultura y deben ser
revisados a la hora de encarar un cambio de cultura en pos de
lograr la mejora de la performance organizacional.
El proceso de cambio cultural
El mismo comprende las siguientes fases, todas atravesadas por
los procesos de comunicacin y de gestin de la organizacin.
Implementacin:
Comportam.
Evaluacin

Definicin

Compromiso

Planificacin
Smbolos
Sistemas

COMUNICACION
.

PROCESOS DE GESTIN

Evaluacin de la cultura:
Antes de iniciar el proceso es necesario comprender la cultura
actual, diagnosticando sus principales caractersticas.
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Tito Galarza Minaya

Diagnosticar es necesario para:

Entender los mensajes que las personas creen recibir, respecto a
los comportamientos deseados.
Aprender sobre las fuentes originarias de dichos mensajes (sean
estos emitidos bajo las formas de comportamientos, smbolos o
sistemas). Esta tarea es esencial para la construccin de un plan
de desarrollo de la cultura en una etapa posterior.
Proveer indicadores contra los cuales contrastar el progreso
realizado a lo largo del proceso (benchmarking interno).
Es posible realizar este diagnstico utilizando una combinacin de
mtodos cuantitativos y cualitativos.
Al igual es necesario diferenciar entre clima y cultura.
Clima describe la manera en que las personas se sienten, y
perciben la empresa, en que medida se sienten comprometidos
con la organizacin.
Los estudios de cultura por su parte, se centran sobre los
comportamientos que la persona tiene, y en esos
comportamientos tendr que destacarse lo que es valorizado en
la organizacin, midiendo el efecto que el conjunto de
comportamientos, smbolos y sistemas tienen sobre el
comportamiento de la empresa en su conjunto.
Se sugiere cinco dimensiones o tipologas de cultura, sobre las
cuales focalizar el proceso de cambio a fin de alcanzar una cultura
sobresaliente. Algunas organizaciones focalizan sobre las cinco
conjuntamente mientras que otras eligen alguna de ellas. Estas
elecciones se basan en la estrategia de negocio particular de cada
una, aunque las cinco dimensiones se hallan relacionadas entre
s, y muy posiblemente el avance en una de las dimensiones lleve
al desarrollo de otra dimensin.
Las dimensiones o tipologas de la cultura son las siguientes:
Cultura del logro: Una cultura en la cual se espera que lo
individuos, equipos y la organizacin entreguen aquello que se
comprometieron a entregar. Se caracteriza por; Responsabilidad
por los resultados, performance, foco, velocidad, entrega,
disciplina, meritocracia, transparencia, rigor, manejo del riesgo. En
ella son valores a instalar: Meritocracia, Mi palabra es mi
obligacin, y Veracidad
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Comportamiento Organizacional

Cultura centrada en el cliente: Una cultura en la cual una

profunda comprensin de las necesidades de aquellas personas
que se encuentran fuera de la organizacin (clientes) constituye la
base para la toma de decisiones.
Se caracteriza por; Foco externo, servicio, receptividad,
orientacin comunitaria, cuidado por el medio ambiente,
ciudadano social. En ella son valores a instalar: Escucha, Honor,
Relacin, Aprendizaje, y Fiabilidad
Cultura de un solo equipo: Una cultura en la cual el bien comn
es puesto por encima del individual o de un sub-grupo.
Se caracteriza por; Colaboracin, globalizacin, cliente interno,
trabajo en equipo, sin fronteras. En ella son valores a instalar:
Generosidad, Cooperacin. Honradez, Apertura y Diversidad
Cultura innovadora: Una cultura que se esfuerza por realizar lo
que no se ha hecho previamente con el objetivo de mejorar, ser
nica y operar en un estndar ms elevado
Se caracteriza por; la preeminencia del emprendedor, aprendizaje,
mejora continua, creatividad, bsqueda de la excelencia,
crecimiento, una mejor manera. En ella son valores a instalar:
Curiosidad, Bsqueda de excelencia, Apertura y Coraje
Cultura de la gente primero: Una cultura en la cual la gente es
valorada, alentada y apoyada. Se caracteriza por; Empowerment,
delegacin, seguridad, cuidado, respeto, balance, diversidad,
relaciones, diversin. En ella son valores a instalar: Confianza,
Equidad, y Diversidad
COMPROMISO
Todo cambio cultural significativo ocurre cuando los
comportamientos y el modelo mental del equipo lder de la
organizacin cambian.
El cambio de cultura no es algo que uno pueda conducir desde
abajo hacia arriba, las organizaciones tienden a ser naturalmente
jerrquicas.

Tito Galarza Minaya

Como indica Taylor, cultura trata de mensajes que son ledos por
las personas de la organizacin, quienes adaptan sus
comportamientos a lo que perciben como las normas requeridas.
Son quienes conducen la organizacin quienes establecen esas
normas.
En ese sentido, sealamos 4 objetivos a cumplir con el equipo
de conduccin a fin de asegurar el compromiso de los mismos con
un cambio de cultura. Los mismos son:
Aceptacin del estado actual de la cultura.
Confianza en que la cultura deseada producir los
resultados de negocio esperados.
Comprensin del proceso de cambio cultural.
Reconocimiento de la parte que tienen en la formacin de
la cultura, y lo que deber ser cambiado.
PLANIFICACIN
La conducta se encuentra en el centro de todo plan para construir
una nueva cultura. Es as mismo la llave para la performance de la
organizacin.
Esto es as ya que la cultura est siendo continuamente reforzada
a travs de los comportamientos en la organizacin, en particular
por aquellos de quienes se encuentran en posicin de influencia y
constituyen modelos de rol.
Implementacin: Comportamientos, smbolos y sistemas
Comportamientos
No existe cambio de cultura si uno no se constituye en ejemplo de
lo que se desea. En ese sentido es necesario modificar no slo la
mecnica del comportamiento sino el modelo mental que da
soporte a la misma.
Se sugieren cinco caminos orientados a modificar estos modelos
mentales (posiblemente sea necesario actuar en estas cinco
dimensiones al mismo tiempo).
1. Cambiar creencias racionales, sustentadas
intelectualmente
2. Cambiar creencias y respuestas con un soporte emocional
3. Tornarse ms orientado a los valores y cambiar la
jerarqua de valores
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Comportamiento Organizacional
4. Cambio de sentimientos
5. Cambio del nivel de conciencia

Tipo de tcnica
1. Exponer a la persona a datos racionales y argumentos
alternativos
2. Incrementar la inteligencia emocional a travs del autoanlisis, feedback, coaching o terapia
3. Incremento de la auto confianza a travs de la
permeabilidad a la intuicin por medio del coaching y la
reflexin
4. Incremento de la motivacin positiva a travs de
confianza, fortalecimiento de las relaciones y bsqueda de
sentido
5. Oportunidades para, y prctica de, auto reflexin
El Anlisis Transaccional
Las diferencias de poder y estatus que existen entre supervisores
y subordinados son reales, no se las puede ignorar, ni eliminar, de
manera que el asunto en cuestin es de qu manera el jefe ejerce
el poder y qu consecuencias podr traer finalmente. El estilo de
direccin es bsicamente una transaccin interpersonal. Los
supuestos de uno acerca de las personas y el ejercicio del poder
se comunican verbal o no verbalmente mediante un encuentro
interpersonal.
Un marco potencialmente poderoso para la comprensin de estos
encuentros se da en el Anlisis Transaccional.
Las variables comunicacin, liderazgo y conflictos conforman un
todo digno de anlisis. Es de suponer entonces que las
transacciones en las relaciones interpersonales pueden ser una
fuente directa de conflicto.
PADRE

PADRE

ADULTO

ADULTO

NIO

TRANSACCION
CRUZADA
PROBABLE
CONFLICTO

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NIO

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Desarrollo
Cuando las personas interactan en cualquier contexto, se
produce inevitablemente una transaccin social, en la que una
persona reacciona frente a la otra. El estudio de esas
transacciones se le ha dado el nombre de Anlisis Transaccional.
Esto fue propuesto por Erick Berne en los aos 1950 como un tipo
de psicoterapia.
El Anlisis Transaccional parte de la premisa de que hay en cada
personalidad los elementos de PADRE, ADULTO Y NIO. Las
personas interactan entre s desde estas tres posiciones
psicolgicas distintas conocidas como estados del YO. Se
considera que todas las personas funcionan desde una de la tres
y mantienen cdigos de lenguaje especficos en cada caso.
Las personas que actan desde el estado del YO PADRE suelen
ser protectoras, controladoras, estimuladoras, crticas o
estimuladoras. Pueden referirse en forma dogmtica a las normas
y polticas, con palabras " siempre", "nunca", " debe", "debera", de
la retroaccin evaluativo global como " que tonto eres", retroaccin
descriptiva especifica como "me irrita que dejes los papeles
desorganizados",declaraciones que inducen culpabilidad como "si
me respetaras....." e indicaciones fsicas como sealar con el dedo
de manera acusatoria".
El estado del YO ADULTO se expresa en un comportamiento
racional, calculador, objetivo y no emocional. Estas personas
tratan de mejorar las decisiones bajo el enfoque de las preguntas,
se interesan en el cmo, cuando, donde, buscan hechos
concretos e informacin y mantienen discusiones objetivas. Se
muestran en una diversidad de frases como "ya veo, "considero",
"desde mi punto de vista", "en mi criterio". Enfatizan en la solucin
de problemas y son cooperativos en la solucin conflictual. En
trminos de poder, se considerara el directivo idneo.

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Comportamiento Organizacional
Por ultimo el NIO que esta en nosotros refleja las emociones
desarrolladas en etapas infantiles se comporta descuidadamente
en su postura, aparta la mirada o baja la vista .Es dependiente,
espontneo, creativo, competitivo y encara la solucin de
conflictos mediante la elusin y la flexibilidad en la situacin.
Las conversaciones que mantenemos son una mezcla de los tres
estados del YO. Cada uno de ellos tiene caractersticas positivas y
negativas. Nuestro tono de voz, las posturas, los gestos y las
expresiones faciales pueden reflejar en nosotros el estado del YO.
De acuerdo a los tipos de transacciones que se establezcan
podrn aparecer o no diferentes tipos de conflictos dados en el
propio marco de las relaciones. Las transacciones en las que el
estado del YO del emisor y receptor es compatible en cuanto a la
direccionalidad de las respuestas y se representan de forma
paralela son las llamadas transacciones complementarias. Por
otra parte, las transacciones cruzadas o no complementarias
interrumpen la comunicacin.
Cmo pueden verse amenazados los intereses entre supervisor
y empleado ante una transaccin de tipo no complementaria? Los
conflictos interpersonales representan un grave problema para la
empresa porque afectan profundamente las emociones del
individuo, existe una necesidad de proteger la auto imagen de un
posible dao provocado por los dems. Las relaciones pueden
estar en riesgo y deteriorarse. Algunas veces los temperamentos
entre dos personas pueden chocar.El conflicto se convierte
entonces en un proceso interaccional que cuenta con una
situacin de inicio, desarrollo y fin en el que interviene un
momento critico. Veamos que se agrava cuando la cantidad de
involucrados aumenta y cuando estos ltimos estn influenciados.
Es un proceso antagnico y complejo, segn la cantidad de
personas que intervienen, por la urgencia de resolucin y por el
tiempo que disponemos para solucionarlo. Pero adems este
proceso es co construido por las partes. Es decir, las dos
personas (NIO-PADRE) construyen el problema. Tienen una
responsabilidad compartida as como su solucin a partir de los
diferentes estilos de manejo y resolucin de conflictos.
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Tito Galarza Minaya

Los conflictos de decisin estn dados tambin en el caso del uso
del poder del directivo, quien percibe como amenazante su medio
e invadida su autoridad. La percepcin del poder a adquiere otro
matiz de respuesta y el supervisor entrara en un conflicto de
decisin.
La transaccin entre los lideres que siempre ocurre de PADRE a
NIO, no siempre marca un resultado negativo en el plano de las
relaciones laborales, pero hay que sealar que cuando el
empleado se acostumbra a un estado del Yo NIO en sus
transacciones, no madura, ni tampoco aprende a aportar ideas, lo
cual no permite facilitar la toma de decisiones en la organizacin.
El concepto de transaccin pone de alguna manera a relieve la
responsabilidad que existe en ambas partes en la interaccin,
segn como inicien o como respondan empleados y directivos.
El conflicto comienza con la reaccin de los empleados a las
decisiones del empleador y los estilos de resolucin de los
mismos depende en gran medida del momento, las circunstancias
y del contenido que encierra en s el conflicto, es decir, su esencia.
En el caso del ADULTO, se buscan soluciones certeras para
resolver y evitar conflictos innecesarios o genuinos. Se considera
que esta es la manera ms factible de transar.
Tratando de comunicarnos de forma Abierta como lo hace el
ADULTO es la mejor manera de ser asertivos y de llegar a los
dems. Si queremos serlo:
* Debemos describir la conducta que nos produce desagrado. Ms
que enjuiciarla, exponerla tal cual es.
* Debemos expresar nuestros sentimientos para que podamos
comunicarnos de una forma mas implicada. Esto demuestra el
compromiso con lo que estamos diciendo.
* Debemos crear empata, para que la otra persona sepa que
tenemos la intencin de entenderla desde su punto de vista.
* Debemos tratar de negociar el cambio. En este punto mostramos
lo que queremos cambiar de la otra persona.
* Debemos explicar las consecuencias del cambio.
La transaccin de ADULTO_ ADULTO demuestra la aceptacin de
s mismo y de los dems, las otras posiciones son menos
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Comportamiento Organizacional
maduras. Lo importante es que esta postura puede aprenderse y
con ello aprender tambin a manejar los conflictos. Por eso
debemos tratar de trabajar en ese sentido.
EL ALINEAMIENTO
Entre los mltiples conceptos a tratar en el amplio tema del
Comportamiento Organizacional, sin duda que el alineamiento es
de gran valor, ya que su bsqueda e instalacin posibilita la ms
efectiva conduccin de comportamientos y logra de esa manera
una organizacin que sabe del compromiso y la participacin
proactiva de sus componentes, disfrutando de la efectividad, como
una realidad consecuencia de las percepciones comunes de una
empresa que ha consolidado estrategia y voluntad.
La realidad indica que una gran cantidad de organizaciones
contiene en su interior una multiplicidad de unidades de negocio y
de soporte, que si bien se hallan conducidas por ejecutivos bien
entrenados, muestran, ms a menudo de lo que se cree, serias
dificultades para coordinar sus acciones entre s. Esta dificultad
surge como resultado del foco puesto en la estrategia y no en el
alineamiento.
Partamos de que para la instalacin e implementacin de una
estrategia. Debern cuidarse los siguientes pasos:
Movilizacin: refirindonos a la implementacin del cambio a
travs del liderazgo ejecutivo.
Traduccin de la estrategia definiendo mapas estratgicos,
balance scorecards, objetivos e iniciativas.
Alineamiento organizacional: aludiendo al alineamiento
corporativo de las diferentes unidades de negocio y soporte,
socios externos y comit ejecutivo con la estrategia definida.
Motivacin de los empleados a travs de educacin,
comunicacin, establecimiento de objetivos, incentivos y
entrenamiento del staff.
Gobierno refirindonos a la integracin de la estrategia en el
planeamiento, presupuesto, sistema de reportes y de revisin
gerencial.
Ahora profundizaremos, respecto al tercero de estos principios
(dado que esto tiene un alto impacto sobre la capacidad para
alcanzar beneficios) as presentaremos una metodologa orientada
a corregir esta falta de alineamiento organizacional, no slo al

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Tito Galarza Minaya

interior de la empresa sino tambin entre la compaa y su
consejo directivo, clientes y proveedores.

La propuesta de valor de la empresa

La tarea central de las casas matrices corporativas debe ser el
alineamiento de las actividades creadoras de valor de sus
diferentes unidades de negocio, brindndoles la posibilidad de
obtener mayores beneficios para sus clientes o de disminuir sus
costos operativos, a un nivel mayor del que podran alcanzar si
operaran independientemente.
A tal fin, el anlisis de las perspectivas del balanced scorecard
(desde el punto de vista de la corporacin) debe responder a los
siguientes interrogantes:
Finanzas De qu manera es posible incrementar el valor de las
acciones de la unidad de negocios dentro del portafolio estratgico
de unidades de negocio?
Alcanzar una sinergia corporativa en este punto implica resolver
cuestiones tales como en qu unidad de negocios invertir, como
equilibrar el riesgo, o como crear una marca para el inversor.
En las corporaciones muy diversificadas, la creacin de valor
depende de la habilidad para asignar capital entre las diferentes
unidades operativas.
El valor corporativo para estas unidades diversificadas proviene
de la operatoria de un capital de mercado interno que pueda ser
ms eficiente que el de cualquiera de estas unidades funcionando
autnomamente.
Cliente
Cmo es posible explotar el contacto con el cliente de manera de
incrementar su valor total como tal?
Un cliente satisfecho es un activo muy preciado, ya que genera un
potencial deseo de extender la experiencia de compra a otros
productos y servicios de la compaa, especialmente a aquellos
que aparecen empaquetados bajo la misma marca.
Procesos internos

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Comportamiento Organizacional
Cmo puede la corporacin administrar los procesos de la
unidad de negocios a fin de lograr economas de escala o
alcanzar una integracin en la cadena de valor?
Las grandes organizaciones tienen una oportunidad de crear
economas de escala que pueden impactar favorablemente sobre
sus ventajas competitivas y sobre el valor para sus accionistas.
Esto es posible de ser realizado a travs del examen de los
procesos comunes utilizados por las diferentes unidades de
negocio.
Aprendizaje y crecimiento
Cmo es posible desarrollar y compartir los activos intangibles?
Quizs esta sea la mayor oportunidad para un rol corporativo,
consistente en el desarrollo de personas, tecnologa, cultura y
liderazgo, que puedan ser movidos a travs de las diferentes
unidades de negocio, pudiendo de esta manera dar soporte a las
estrategias de expansin mundial.
Gerenciando el alineamiento como un proceso
El alineamiento estratgico debe ser complementado con un
proceso de alineamiento. El mismo, a igual que el proceso de
presupuesto debe formar parte del ciclo anual de gestin de la
organizacin.
Este proceso de alineamiento comprende los siguientes
momentos:
1- Propuesta de valor de la empresa: la direccin de la
corporacin establece lineamientos estratgicos que sirven como
guas para definir estrategias en los niveles ms bajos de la
organizacin.
2- Alineamiento del board y accionistas. El borrad de directores
corporativos revisa, aprueba y monitorea la estrategia corporativa.
3- Del board a las unidades de soporte. La estrategia
corporativa es traducida a polticas que sern administradas por
las unidades de soporte.
4- Del board a las unidades de negocio: Despliegue en cascada
en las unidades de negocio de las prioridades corporativas.

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Tito Galarza Minaya

5- Alineamiento entre las unidades de negocio y las unidades
de soporte. Las prioridades estratgicas de las unidades de
negocio son incorporadas a las estrategias de las unidades
funcionales de soporte.

6- Alineamiento entre las unidades de negocio y los clientes.

Las prioridades de la propuesta de valor del cliente son
comunicadas a clientes target, reflejndose en medidas acordes el
feedback especfico que el cliente brinda a la propuesta.
7- Alineamiento entre las unidades de soporte y proveedores
y otros factores externos. Las prioridades compartidas para los
proveedores (servicios, productos o tercerizadores) se ven
reflejadas en las estrategias de las unidades de negocio.
8- Alineamiento entre las unidades de soporte locales y
corporativas. Las estrategias de la unidad de soporte local deben
reflejar las prioridades de la unidad corporativa de soporte.
LA QUINTA DISCIPLINA: PENSAMIENTO SISTMICO
De chicos nos ensean a fragmentar el mundo, al intentar ver la
imagen total nos resulta difcil dado que estamos acostumbrados a
ver fragmentos de ella. La quinta disciplina busca destruir la idea
de que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y
desconectadas, y ms bien nos invita a pensarlo como un
sistema.
Dos planteamientos para iniciar a reflexionar sobre nosotros
mismos y las empresas:
Las empresas que podrn desarrollarse exitosamente en el
futuro son aquellas que dispongan de entrenamientos y generen
contextos de aprendizaje constante (lo mismo ocurre con las
personas) aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto
conducirn al fracaso.
Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es
insuflado constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia
ms, busca constantemente nuevas formas de acumular placer:
equipos musicales, autos, vestimenta, el ms, por ms y por
comprar compulsivamente. Buscando constantemente satisfacer
el TENER y olvidndose del desarrollo del SER.
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Comportamiento Organizacional

Disciplinas de la organizacin inteligente:

Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma
parte de ellas, tenga entrenamiento en estas disciplinas:
1. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza
las metas que se propone.
2. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones, imgenes que influyen en nuestro modo de
percibir el mundo.
La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el
espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imgenes internas, y
dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la
profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales
implica llegar al nivel en el cual la persona que est incorporando
nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de
apertura, equilibrando la indagacin.
Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la
influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual
mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los
comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo de
representacin del mundo.
3. Construccin de una visin compartida.
4. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de
aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una
figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual.
5. La quinta disciplina - pensamiento sistmico: en las
organizaciones, esta presente el paradigma de personas
interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena,
superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando
equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se
transforma en la disciplina que integra a las dems, fusionndolas
en un cuerpo coherente de teora y prctica. El pensamiento
sistmico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en
el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las
partes.
Veremos ahora, cada una de las disciplinas en detalle:
El dominio de si mismo: las personas afincan en marcos
mentales reactivos (alguien esta creando mis problemas en vez
de percibir que somos dueos de nuestro destino).
El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a
hacer un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un
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Tito Galarza Minaya

factor externo causa nuestros problemas, los invita a percibir
nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los problemas
que surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia
de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas
en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre
continuamente como crean su realidad y la posibilidad de
modificarla.
El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque.
En la cultura occidental la palabra para describir lo que sucede en
una empresa inteligente es metanoia = desplazamiento mental.
Para los griegos significaba desplazamiento o cambio
fundamental, trascendencia (meta = ms all) de la mente.
Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el
significado del aprendizaje ya que ste supone un
desplazamiento o trnsito mental desde una situacin actual, a
una situacin superadora.
El verdadero aprendizaje llega al ncleo duro de lo que significa
ser humano. A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros
mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo
que antes no podamos hacer, para crear diferentes posibilidades,
para ampliar nuestras capacidades.
Su organizacin tiene problemas de aprendizaje:
Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados
a tiempo.
El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las
mayores barreras para el aprendizaje:
Yo soy mi puesto: nos ensean a ser leales a nuestro puesto, al
extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad.
Enemigo externo: todos tenemos la propensin a culpar a un
agente externo cuando las cosas salen mal. Algunas
organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento:
Siempre hallars a un agente externo a quien culpar . La
historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos
comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de
un mismo sistema.

20

Comportamiento Organizacional
La ilusin de hacerse cargo: esta de moda de ser pro activo, el
entrar en accin sucede hasta que aparecen los VERDADEROS
problemas.
Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado,
espera a que alguien haga algo, y espera que la solucin caiga
del cielo. Hay que ser astutos y realizar una accin antes que
estalle una alerta roja
A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada:
soluciones tipo bombero Si nos volvemos ms agresivos para
luchar contra el enemigo externo estamos reaccionando. La
verdadera pro actividad surge de ver como resolver el problema.
Gestin de Calidad: implementar acciones preventivas
Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los
efectos y no se trabaja en el anlisis de las causas que los
ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al
percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.
Parbola de la rana hervida:
Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso,
buscar saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una
olla con fuego mnimo y aumentamos paulatinamente la intensidad
del fuego, la rana no buscar escaparse.
Los seres humanos reaccionamos igual que una rana,
reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el
cambio es paulatino.
La ilusin de que se aprende con la experiencia:
Se aprende con la experiencia, si estamos abiertos a captar las
consecuencias de nuestras decisiones y acciones.
El mito de los equipos:
Se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos
multi funcionales que son cruciales para la organizacin. Se los
pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podr
solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una tctica
de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales.
Adems los seres humanos no somos capaces de reconocer que
no conocemos las respuestas. A su vez las empresas premian
21

Tito Galarza Minaya

aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y dejan
de lado aquellos espritus libres que van en busca de nuevos
caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las comnmente
utilizadas.
Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan
sumergidos en nuestras creencias que no podemos percibir que
solo son creencias y que no somos nosotros. Este problema
bloquea nuestra comprensin, porque nos sentimos amenazados.
Argirys plantea la incompetencia altamente calificada son
equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al
aprendizaje.
Prisioneros del Sistema o prisioneros de nuestro propio
pensamiento:
1) la estructura influye sobre la conducta: personas
pertenecientes a la misma estructura obtienen resultados
similares. no se puede obtener la solucin a un problema desde
el mismo nivel de pensamiento que lo gener. Einstein.
2) la estructura de los sistemas humanos es sutil, los sistemas
humanos son la forma de pensar, de actuar (modelos mentales).
3) modelo de apalancamiento: buscar el punto de
apalancamiento, la causa que genera el problema, a menudo
estos puntos se logran mediante nuevos modos de pensar.
La estructura influye sobre la conducta: al pertenecer a un sistema
las personas producen resultados similares. La estructura
sistmica alude a las interrelaciones claves que influyen invitando
a un cambio de conducta.
La estructura del sistema humano, nos resulta sutil porque
formamos parte de ella. El liderazgo en la gestin demuestra que
la funcin de cada uno en una organizacin consiste en
administrar su posicin de forma aislada.
Quinta disciplina: piedra angular de la organizacin
inteligente
Leyes de la quinta disciplina
El fenmeno solucin de corto plazo, implica una
dependencia a largo plazo
Desplazamiento de la carga
22

Comportamiento Organizacional

En los negocios contratamos consultoras para solucionar

situaciones que crean dependencia de las organizaciones con los
consultores (como agentes externos del cambio) en vez de
capacitar a los gerentes a resolver problemas, con el tiempo el
poder de intervencin de este agente externo crece y devora a la
organizacin. Es necesario cambiar. Trabajar con las consultaras
capacitando al personal para que ellos se conformen en los
agentes de cambio.
CONFIANZA: CREACIN DE TENDENCIAS GANADORAS Y
TENDENCIAS PERDEDORAS
La confianza es un tema que es necesario trabajar tanto en el
aspecto terico y prctico y sobre todo observar su directa
relacin con el xito. Intentaremos observar la creacin de
tendencias ganadoras y tendencias perdedoras y en ellas la
relacin de esas tendencias con la existencia o no de confianza
As mismo, veremos, cmo es posible crear o destruir esa
confianza
La idea central es encontrar en las empresas, grupos e
instituciones, aquellas claves que permiten o no el desarrollo del
empowerment en la organizacin.
Veremos as, que el mismo est ntimamente relacionado con la
creacin o no de confianza.
La confianza no es optimismo ni pesimismo, no es un atributo del
carcter, sino que es la expectativa de alcanzar resultados
positivos.
La confianza consiste en tener expectativas positivas de obtener
resultados favorables.
La confianza influye en la voluntad para invertir, comprometer
dinero, tiempo, reputacin, energa emocional u otros recursos, o
retener o proteger las inversiones.
Esta inversin, o la ausencia de ella, determinan la habilidad de
ejecutar. Cada paso que damos, cada inversin que realizamos,
se basa en si sentimos que podemos contar con nosotros mismos
y tambin con los otros, para lograr aquello que hemos prometido.
Por eso la confianza determinar si nuestros pasos sern
pequeos e indecisos o grandes y audaces.

23

Tito Galarza Minaya

La confianza por s misma no produce el xito, pero pone el ciclo
en movimiento.
La confianza crece fcilmente en los buenos tiempos y se
erosiona rpidamente en los difciles.
La confianza es contagiosa, pero el fracaso tambin.
EL CAMBIO
Vivimos en una era de informacin global; una poca que exige
cambios y que ofrecen enormes oportunidades de prosperidad
para las compaas, los pases y los individuos. Pero aprovechar
esas oportunidades y alcanzar esa prosperidad slo ser posible
en la medida en que aprendamos a dominar el cambio.
Una vez que se entiende la pauta, la dinmica del sistema,
entonces puede uno empezar a cambiar las cosas.
Todos los cambios suponen llenar un hueco, resolver una
carencia. Pero muchos programas y proyectos de cambio slo
pretenden solucionar problemas o variar de estrategia con
respecto al pasado, en lugar de construir activos con vistas al
futuro, que es la verdadera caracterstica de una organizacin bien
adaptada al cambio.
LAS PERSONAS Y LAS IDEAS
La emergente era de la informacin valora el capital intelectual y el
aprendizaje. De hecho, se ha puesto de moda en las empresas
declarar que las personas son su activo ms preciado. Pero
independientemente de las veces, y cuestionable sinceridad de
dichas declaraciones, como mucho son solo verdades parciales.
Los empleados pueden tal vez ser la materia prima ms valiosa de
una empresa, pero no se convierten en activos o en fuentes del
capital empresarial hasta que se aprovechan de manera eficaz. El
talento humano solo existe como potencial hasta que es activado
por la empresa.
Las nuevas formas de considerar las oportunidades y cmo
enfocarlas no siempre se relacionan con la cantidad o la
conveniencia de los gastos de investigacin y desarrollo.
Nicholas Hayek, de Swatch, contribuy a salvar la industria
relojera suiza reconceptualizando los relojes como artculos
informales de moda y desarrollando un mercado de marcas y de
masas.
24

Comportamiento Organizacional

Para muchas personas, el trmino profesional designa a doctores

y abogados, ingenieros y cientficos. Pero hay que considerar la
distincin habitual en deportes entre aficionados y profesionales.
Los profesionales se han comprometido por completo con su
deporte y se entrenan constantemente para asegurarse de sacar
siempre lo mejor de s mismos.
Hasta las "peores" personas tienen fortalezas. Los lderes deben
encontrar esas fortalezas, remarcarlas, publicitarlas, conversar
sobre estas fortalezas y clarificar que existe una base sobre la
cual la gente debe respetarse mutuamente. A partir de all resolver
cmo combinar a la gente que trabaja bien usando sus fortalezas
para compensar las debilidades de los dems.
Las tres piedras angulares de la confianza
Tener ilusiones significa imaginar el xito sin hacer el trabajo
necesario para que se vuelvan realidad. La confianza tiene que
establecerse sobre una base firme. Las tres piedras angulares de
esta base son Accountability (responsabilidad por la tarea,
capacidad de rendir cuentas), colaboracin e iniciativa.
Accountability significa que uno ha examinado los hechos y las
propias capacidades, que uno ha trabajado fuerte para mejorar
esas capacidades por tanto sabe que puede asumir la
responsabilidad en una situacin dada y puede rendir cuentas por
su desempeo.
Colaboracin significa que uno apoya y a la vez es apoyado por
la gente que lo rodea. La iniciativa, finalmente, se traduce en
acciones que uno puede asumir teniendo la sensacin de que
puede controlarlas.
Niveles de confianza: Cuatro niveles de confianza:
1. Auto confianza: un clima emocional de expectativas de alto
nivel. El xito genera optimismo, produce energa y promueve el
espritu de cooperacin.
2. Confianza mutua: positiva, de soporte, orientada al
comportamiento del equipo. El xito hace que la gente se valore
ms, quiera compartir ms tiempo, se sienta ms generosa y
quiera ayudarse mutualmente para lograr xitos.
3. Confianza en el sistema: en las estructuras organizacionales y
rutinas reforzando la responsabilidad, la colaboracin y la
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Tito Galarza Minaya

innovacin. El xito hace que las tendencias informales pueden
transformarse en tradiciones formales.
4. Confianza externa: una red proveedora de recursos. El xito
posibilita que sea ms fcil atraer respaldos financieros, clientes
leales, atencin de los medios, apoyo de los lderes de opinin y
aprobacin poltica.
Confianza, un dulce lugar
Confianza es el dulce lugar entre la arrogancia y la desesperacin
y consta de expectativas positivas para llegar a resultados
favorables.
Caminantes de aguas
Una de las expresiones corporativas que prefiero describe a la
gente con alto potencial que est destinada a ganar las posiciones
top. Los llaman caminantes de aguas. Los caminantes de aguas
son aquellos que tienen talentos extraordinarios que les permite
lograr milagros (como caminar sobre las aguas).
Son apuestas seguras de xito, por tanto otras personas quedan
detrs de l o ella, esperando poder seguir sus huellas.
Rocas para caminantes
Cada caminante de aguas necesita algunas piedras. Las rocas le
dan a la gente un lugar slido donde detenerse.
Nueve patologas ante el fracaso
Se despliegan nueve patologas, como una cadena de reacciones
emocionales y conductuales:
La comunicacin decrece
La crtica y la culpabilizacin crecen
El respeto decrece
El aislamiento crece
El foco se desva
Las rupturas se ensanchan
Las inequidades crecen
La iniciativa decrece Las aspiraciones disminuyen
La negatividad se desparrama.
Los lderes son los que deciden

26

Comportamiento Organizacional
Los jefes de equipos, aerolneas, escuelas, compaas
manufactureras, hospitales, organizaciones religiosas y naciones
definen una cultura de prdidas y ganancias, xitos o fracasos,
segn las elecciones que hacen en sus mensajes, ejemplos
personales y programas formales:
- Deciden si mantener un secreto a puertas cerradas o usar
procesos transparentes que involucren a los dems en un debate
y dilogo abierto.
- Deciden si restringir el flujo de informacin o exponer los datos y
apoyar comunicaciones abundantes.
- Deciden si acusar a los enemigos y las fuerzas del mal por los
problemas o buscar soluciones para lograr el control sobre las
situaciones.
- Si actuar unilateralmente, o buscar colaboradores.
- Si alimentar las divisiones partidarias o unir a la gente con metas
colectivas.
- Si sospechar o desconfiar de los grupos que son "diferentes" o
promover el respeto mutuo y las relaciones.
- Si alimentar deseos de venganza o estimular iniciativas de
mejoramiento.
- Si concentrar los recursos en el centro, en manos de elites o
invertir en numerosos pequeos xitos y en muchos espacios con
diferentes personas.
- Si usar el miedo para justificar las decisiones o enfatizar las
fuentes de esperanza.
XITO CONTAGIOSO
Cmo lograr un crecimiento sustentable? Cules son los
desafos que se plantean al gerenciar la contribucin de los
grupos de trabajo a la performance organizacional?
Intentaremos ver algunos de los factores que incrementan o
inhiben el logro de un alto desempeo en los grupos de trabajo.
Algunas investigaciones sern citadas para ver estos factores.
Los grupos de trabajo son la unidad responsable por el logro de
resultados.
Los mismos pueden estar formados por algunas personas o por
unos cientos. Pueden constituirse a partir de reas funcionales
(por ejemplo el departamento de marketing); divisiones dentro de
reas funcionales ( el grupo creativo dentro del departamento de
marketing ) ; o pueden estar basados en un cliente o en una lnea
de productos.
27

Tito Galarza Minaya

Pueden ser permanentes o temporarios
Lo que los une es el logro de objetivos comunes y una experiencia
compartida.
En un entorno donde reina la incertidumbre, el achicamiento
presupuestario y la escasez de recursos, alentar el funcionamiento
de los grupos de trabajo puede ser una respuesta a estas
condiciones, ya que los mismos pueden generar nuevas ideas que
alimenten el crecimiento rentable.
Este tipo de grupos se adapta rpidamente a los cambios en el
mercado, entiende a sus clientes, y sabe como conseguir los
recursos internos necesarios para alcanzar sus objetivos.
La manera ms rpida y efectiva para alcanzar un crecimiento
rentable de una organizacin, consiste en incrementar el
desempeo de sus mejores grupos de trabajo, lo que finalmente
provocar un efecto de contagio del xito.
Es posible mejorar la performance de una compaa a travs de la
focalizacin en el entorno laboral de los grupos de trabajo y la
difusin de las mejores prcticas desarrolladas por los mismos.
Tres condiciones caracterizan a los grupos que logran un alto
desempeo:
1. Valoracin de las personas: existe una correlacin directa
entre la manera en que las empresas tratan a sus empleados y los
resultados financieros
2. Optimizacin del pensamiento crtico
3. Aprovechamiento de las oportunidades. Esto requiere un
entorno de aprendizaje en el cual las personas pueden tomar
riesgos, generar nuevas ideas y cometer errores. Esto lleva a la
creacin de nuevos productos servicios y al desarrollo de nuevos
mercados.
Crear un entorno de trabajo favorable
Un entorno de trabajo favorable es aquel en el cual las personas
se sienten valoradas, pueden aplicar lo mejor de su capacidad de
pensar, y se favorece el aprovechamiento de oportunidades
Valorar implica tratar a las personas por lo que son. Si son
considerados inteligentes, y se los contrata por tal razn, es
importante tratarlos como tales.
Para poder pensar crticamente, es necesario poder encontrar
congruencia entre lo que se dice y se hace por parte de los
28

Comportamiento Organizacional
lderes, y entre los valores declarados y aquellos en uso. Las
personas deben estar seguras que poseen toda la informacin
necesaria y que la misma no es retaceada por la empresa.
Aprovechar las oportunidades requiere la creacin de un entorno
favorecedor del aprendizaje, donde la toma de riesgos sea
alentada y exista tolerancia al error y la capacidad para aprender
del mismo.
Lo ms importante: si uno crea el entorno favorable la gente logra
alcanzar un alto nivel de performance.
El entorno de los grupos de trabajo de Alto Desempeo
Estos son algunos de los factores que definen a los grupos de
trabajo de alto desempeo
Aprenden lo que los consumidores quieren
Buscan continuamente la forma de ser ms eficientes
Se adaptan rpidamente a los cambios del entorno
Permiten a sus integrantes tomar riesgos
Ven en los errores una oportunidad de aprendizaje
Hacen que sus miembros se sientan valorados
Invierten en el entrenamiento y desarrollo de las
habilidades de sus miembros
Alcanzar un crecimiento rentable
El medio ms rpido y efectivo para alcanzar un crecimiento
rentable consiste en focalizarce en el desempeo de los grupos de
trabajo de la organizacin.
Estos grupos producen desempeos sobresalientes como
resultado de poseer en s mismos la solucin a los desafos y
problemas a los que se ve enfrentada la organizacin.
Se sugiere un modelo de facilitacin de los encuentros de su
grupo de trabajo a fin de lograr resultados favorables. Los pasos a
seguir son los siguientes:
1. Ventilar: permita que el grupo ventile sus emociones, su
frustracin, como primer paso para limpiar emociones y permitir de
esta manera que aflore la capacidad de pensar crticamente
2. Revierta los supuestos negativos
3. Permita que las ideas fluyan. No invalide las mismas diciendo
lo que va o no a funcionar
4. Identifique en cada idea aquello que es inteligente

29

Tito Galarza Minaya

5. Remarque conjuntamente con el grupo aquello que puede
funcionar mal
6. Desarrolle un plan de accin
Conductas que destruyen la performance
El accionar de los lderes en su propio inters personal, el no
respeto de los otros miembros del grupo, la invalidacin del
pensamiento original, el desalentar el aprovechamiento de
oportunidades, as como el foco en el corto plazo, contribuyen a
destruir niveles de performance.
Las compaas exitosas, comprenden claramente la relacin
existente entre crecimiento y el entorno interno. El desempeo
mejora fuertemente cuando tanto la compaa como el lder
directo del grupo de trabajo, brindan soporte y alientan las
conductas que generan un desempeo sobresaliente del grupo de
trabajo (valoracin individual, optimizacin del pensamiento crtico,
aprovechamiento de las oportunidades)
Qu nos dice la realidad. Hechos que surgen de la
investigacin y que contribuyen a lograr un alto desempeo.
El corto plazo mata el desempeo
Conjugar productividad e innovacin produce un alto desempeo
El factor ms importante para lograr un alto desempeo del grupo
de trabajo no es el lder, sino el entorno
Contratar y desarrollar personas con alto potencial, no conduce
necesariamente a lograr un alto desempeo. Es el grupo de
trabajo el que lo logra no el individuo.
La respuesta a los desafos que se le presentan a la organizacin
se encuentra en el poder de sus empleados
Incluso en las ideas ms tontas puede encontrarse lo que ser el
prximo paradigma
Para hacer su trabajo correctamente y lograr un alto desempeo
requiere que los empleados estn informados
Buen salario, beneficios entrenamiento y un entorno apropiado
permiten retener los talentos de la organizacin.
Somos animales sociales que respondemos instantneamente a
las demandas ms sutiles de nuestro entorno social. Pero dado
que estas demandas son tan sutiles, a menudo cometemos el
error de atribuir estas respuestas a caractersticas internas tales
30

Comportamiento Organizacional
como motivaciones, creencias, actitudes deseos, e intenciones.
Tendemos a pensar que las personas son su manera de actuar,
principalmente porque no podemos ver en que medida su accionar
se halla condicionado y dictado por la situacin en la que se
desarrolla (Daniel Gilbert)
EL CAPITAL INTELECTUAL
Si hacemos una retrospectiva en el desarrollo de la humanidad,
podemos entender que el siglo XIX provoc un cambio frentico
en las capacidades productivas de la Humanidad, marcando el
comienzo de la era moderna.
Hoy las nuevas tecnologas de la informacin estn relevando de
manera inexorable la industria pesada y manufacturera , como
principal soporte de las economas desarrollada; pero a diferencia
de esta economa que dependa de bienes agotables como el
petrleo, el hierro la nueva economa se desarrollar en el rumbo
del conocimiento; por lo tanto la informacin y el conocimiento se
convierten en el nuevo objeto formal de la ciencia y la tecnologa,
hasta tal punto que economa, cultura y bienestar social dependen
cada vez mas del desarrollo de nuevas tecnologas de
informacin.
Los viejos pilares de la economa tierra, capital, trabajo quedaron
desvirtuados ante el advenimiento de nuevas empresas de amplia
base tecnolgica como software, servicios, biotecnologa etc.
Se aade entonces un nuevo componente a los factores de
produccin que son: el conocimiento y la tecnologa
Por supuesto este hecho ha tenido impacto en las unidades
econmicas empresariales; el xito de una empresa se encuentra
en su capital intelectual ; podemos observar como en las
empresas los activos fijos vienen siendo relegados; la capacidad
de gestionar talento humano; la capacidad de gestionar el
intelecto humano se est convirtiendo en la tcnica gerencial del
presente, como consecuencia de lo anterior, se ha desarrollado un
inters por el capital intelectual, la creatividad, la innovacin y el
aprendizaje organizacional.
Capital intelectual
31

Tito Galarza Minaya

El valor de un negocio se mueve cada vez ms de los activos fijos
a los intangibles: Marcas, patentes, franquicias, software,
programas de investigacin, ideas, experiencia. Hasta ahora
empieza a despertar inters en las compaas en medir este
activo, que contribuye a crear una brecha cada vez ms grande
entre el valor contable y el valor de mercado; este cambio es cada
vez mas dramtico en la empresas de amplia base tecnolgica
(internet, software, biotecnologa etc.).
Podemos decir que el factor que marca esta diferencia es el
capital intelectual. Para el efecto hacemos una descripcin de los
elementos que conforman el capital intelectual (desde la ptica de
Leif Edvinson):
Leif, hace dos grandes clasificaciones del capital intelectual as:
a) Capital Humano.
Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades,
actitudes, y destrezas de las personas que componen las
organizaciones.
b) Capital estructural.
Conocimientos desarrollados y explicitados por las
organizaciones, integrados por los siguientes elementos:
- Capital clientes
Activos relacionados con los clientes (marcas registradas,
fidelidad del cliente, listas de clientes etc).
- Procesos
Referido a la forma como la organizacin aade valor a travs de
las diferentes actividades que desarrolla.
- Capacidad de innovacin.
Entendida como la capacidad de mantener el xito de la
organizacin a travs del desarrollo de nuevos productos o
servicios.
Los cambios que se han dado a nivel del conocimiento son
avanzados; hoy se le reconoce como de alto valor agregado para
las organizaciones en la medida en que genera riqueza, un
"activo" que debe gestionarse y valorarse como los dems.

32

Comportamiento Organizacional
En el mbito de la nueva economa, el capital intelectual
proporciona un margen competitivo, sin embargo estos "recursos"
no son medidos de manera adecuada; El capital intelectual
(intangible) al igual que los recursos fsicos necesariamente
necesita ser valorado para mediciones de eficiencia,
determinacin de ingresos y valuacin de la compaa
El proceso de formacin de "capital intelectual" debe considerarse
como una actividad de inversin econmica del mismo orden que
la formacin de capital material.
En el futuro la inversin primaria no ser en terrenos, planta o
equipo, si no en personal. Este hecho podr marcar ms la
necesidad de llevar a la contabilidad este tipo de activos, en
cuanto estos recursos se convertirn en el ms importante de las
empresas.
HOSHIN KANRI: Mtodo de Planeamiento Estratgico
Hoshin Kanri es un trmino japons de difcil traduccin, no
porque no la tenga, sino porque hacindolo no llegamos a
alcanzar con ella la medida exacta de su importancia.
De todas maneras, haremos un esfuerzo, ya que puede ser
interesante a modo de introduccin.
Tenemos, en primer lugar, el trmino Hoshin que lo traduciremos
como direccin. En segundo lugar Kanri que definiremos como
administracin o gestin. Podramos ir ms all, todava,
dividiendo hoshin en los vocablos Ho-Shin y Kanri en
Kan-Ri pero, para evitar confusiones mayores, nos remitiremos
a la definicin dada.
Basndonos en lo anterior, definiremos pues Hoshin Kanri como
Brjula de Gestin, es decir, metodologa para establecer la
direccin estratgica. Brjula cuyo objetivo ser orientar la
organizacin en la direccin apropiada.
Elementos del Hoshin Kanri
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten
organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:
1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA2 (Ciclo o Rueda
Deming PDCA) (PLAN, DO, CHECK and ACT).
2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de
los objetivos estratgicos. Integrar la calidad total en la gestin
33

Tito Galarza Minaya

3. Participacin de todos los niveles y departamentos para el
desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para
conseguirlo.
4. Basado fundamentalmente en Hechos.
5. Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la
organizacin basada en modelos de mejora continua.
6. Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos
que no lo sean tendrn categora de rutina y no se considerarn.
7. Incorporar los indicadores financieros relacionndolos
directamente con los resultados de los indicadores de procesos.
8. Valorar y reflejar la contribucin de las personas al
cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.
9. La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento
del negocio y complementarse con herramientas de control de
calidad y benchmarking.
10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar
tanto el nivel de consecucin de objetivos y medios como la
efectividad de los mismos.
11. Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la
implementacin de acciones correctivas, evaluacin continua.
12. Ser responsabilidad del Primer Ejecutivo de la empresa
revisar, una vez al ao, de manera total el proceso y sus
resultados con la intencin de generar una matriz DAFO,
herramienta que servir para la planificacin estratgica posterior.
13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado
en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es
implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.
Ventajas del Hoshin Kanri
Podramos identificar con lo ya expuesto algunas ventajas de la
implantacin de un sistema Hoshin Kanri, aun as diremos que las
mas destacables son las que siguen.
Define y crea un sistema de planificacin estratgica
basado en la relacin necesidades vs expectativas de los
grupos de inters.
Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de
manera conjunta buscando un fin comn, de esta manera
se consigue el alineamiento de la organizacin.
El alineamiento vertical permite que las acciones que se
desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde
todas las unidades operativas de la organizacin,
34

Comportamiento Organizacional

consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen

de manera coordinada. El horizontal permite una nica
visin un nico futuro.
Utilizando como herramienta el principio de Pareto la
organizacin puede determinar los objetivos, la direccin
focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante,
dejando en segundo plano lo rutinario.
Como indicaba el elemento 3 el Hoshin Kanri implica a
toda la organizacin generando un compromiso en ellos
para la consecucin de los objetivos. En el Hoshin kanri la
direccin comparte los objetivos estratgicos con todos
sus colaboradores implantando un sistema de
responsabilidades en cascada que supone que cada
persona de la organizacin participa (responsablemente)
del alcance de los objetivos de ruptura.
El Juego de Pelota permite conjugar la necesidad de la
direccin de gestionar con el aprovechamiento de las
habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble
direccin supone que de arriba abajo se aplican las ideas
directivas y de abajo arriba se genera un flujo de
creatividad constante.

ENFRENTAR EL CAOS
En este pequeo captulo final del libro quisiramos proponerle
una muestra de cmo lograr crecimiento siendo consistentemente
ms astutos que los competidores. Tomamos la inspirada literatura
del texto del interesante libro de Jim Champ denominado Sea
astuto, donde revela sorprendentes y contra intuitivas lecciones
aprendidas de compaas que han crecido aceleradamente en los
ltimos aos. Basndose en las estrategias de organizaciones de
alta velocidad (Sonicbids, Minute-Clinic, Smith & Wesson,
Shutterfly, S.A. Robotics, Jibbitz and Crocs, Partsearch y
SmartPak)
Nos parece muy valioso que se identifica ocho poderosas formas
de competir, an en los mercados ms difciles: competir viendo lo
que otros no ven, competir pensando diferente, competir usando
todo lo que se sabe, competir haciendo todo por s mismo,
competir aprovechando el xito de los dems, competir creando
orden a partir del caos y competir simplificando la complejidad.
Creo que a partir de estas sencillas pero interesantes propuestas
descubrirn cmo encontrar posiciones distintivas en el mercado y
35

Tito Galarza Minaya

ventajas sustentables en productos, servicios, mtodos de
distribucin y clientes y necesidades inesperadas.

Cmo ser ms astuto que la competencia?

Para ser ms astuto que la competencia se requiere ms que
inteligencia, experiencia e intuicin en los negocios.
Es necesario tambin ser rpido, flexible y estar listo para
adaptarse en un mundo en transformacin. Si no lo hacemos nos
extinguiremos; pero el precio puede ser la supervivencia y el
crecimiento si logramos mantener nuestra mente abierta a nuevas
maneras de ver, pensar y hacer.
Ocho formas para competir
Compita viendo lo que otros no ven
Significa identificar oportunidades all donde otros no las ven,
pensar globalmente aprender a escalar rpidamente, confiar en la
intuicin y prestar atencin al servicio que se ofrece.
Compita pensando diferente
Significa ampliar la visin, mejorar el servicio que se ofrece,
ejecutar los cambios y redefinir la cultura para poder establecer
una cultura organizacional que apoye lo que se est tratando de
lograr.
Compita usando todo lo que usted sabe
Significa buscar gente con talento, ser eficiente, convertirse en
una inspiracin para los dems.
Compita cambiando su marco de referencia
Significa concentrarse en cuestiones especficas, organizar las
ideas y sobre todo, persistir en el logro de las metas.
Compita haciendo todo por s mismo
Significa controlar solo aquello que es realmente importante,
contratar a los mejores y retenerlos, asegurar la sustentabilidad.
Compita aprovechando el xito de los dems
Significa pensar en grande, segmentar el mercado, adoptar ideas
de otros aunque parezcan demasiado nuevas o demasiado
radicales.
Compita creando orden a partir del caos
Significa superar la inercia, buscar la complejidad, dar sentido al
caos.
Compita simplificando la complejidad
36

Comportamiento Organizacional
Significa simplificar la vida de los clientes, utilizar la tecnologa
para mejorar los procesos de negocios, prepararse para ser ms
transparente ante los proveedores.

LA EXCELENCIA ESTA A TU ALCANCE

S i UD. Es de las personas que creen que la excelencia es una
utopa, una caracterstica que les sucede a seres raros, algo que a
no le pasar nunca, etc. Est equivocado, en realidad es un ser
que ha nacido para triunfar y su valor fundamental est en
encontrar las riquezas interiores y hacerlas servicio.
Aqu y en un anexo de nuestro libro queremos citar algunos
artculos y frases escogidas del Licenciado Miguel ngel Cornejo,
creemos que una persona que dedica su vida a la motivacin
persuasin e impulso proactivo de la humanidad merece nuestra
atencin en realidad a nuestro juicio es un autor digno de todo
respeto y admiracin. Espero les guste esta seleccin que
agregamos como material adicional de buena lectura,
agradecindole al autor de dichos artculos su inters de siempre
en la difusin de la calidad y la excelencia:
TRIUNFO AUTNTICO
La forma de conocernos ms profundamente a nosotros mismos
es cuando nos atrevemos a lo desconocido, a lo nunca antes
intentado. Es ah donde se nos revelan nuestras limitaciones y se
nos muestra la realidad de lo que nos falta por aprender si
deseamos autnticamente el triunfo.
Atreverse, no importando si ganamos o perdemos, es el camino
del aprendizaje. Si nos sale bien al primer intento felicidades! Y si
no, nimo. Si vale la pena, hay que intentarlo todas las veces que
sea necesario. Y no se detenga hasta lograr el triunfo.
A UN EMPRESARIO NO DEBE MOVERLO TANTO EL DINERO
COMO EL AMOR
Cuando un individuo sala de la Universidad de la Hamburguesa
(el centro de entrenamiento de McDonalds), sala convencido de
que era el mejor operador de restaurantes en el mundo y de que
poda vencer a cualquiera. Era tal el orgullo personal que Kroc
senta por su trabajo que cuando vea un establecimiento suyo
malo, se volva loco, crea en la calidad, el servicio y el aseo como
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Tito Galarza Minaya

una religin. Al organizar su sistema operativo, McDonalds no
despleg genio sino ms bien tenacidad. Quien haya tenido la
oportunidad de viajar por diversos pases en el mundo, y haya
visitado un establecimiento McDonalds, se habr dado cuenta
que en todos ellos no hay diferencia alguna entre s.
En busca de mejoras y de uniformidad, sus especialistas en
operacin retrocedieron en la cadena de produccin y suministros.
Cambiaron la forma en que solan los agricultores cultivar papas y
la forma en que las compaas las procesaban. Introdujeron
nuevos mtodos en las lecheras. Modificaron la manera de criar
ganado y la forma en que la industria crnica prepara el producto
final. Nadie ha ejercido mayor influencia en la modernizacin de
los procesos en la industrializacin de alimentos que McDonalds.
Muchas de estas innovaciones no hubieran sido factibles de haber
tenido personal experimentado, pues no se habran tenido las
experiencias y errores que produce la experimentacin.
IBM SIGNIFICA SERVICIO
Este mensaje seala con claridad y precisin cul era la idea
bsica de Watson para expresar el segundo credo bsico de esta
empresa: brindar a los clientes el mejor servicio posible. El buen
servicio es el elemento clave que construye una buena reputacin.
Muchos clientes compran los productos y servicios de una
empresa sobre la base de las recomendaciones de los
consumidores que han quedado plenamente satisfechos.
Se sirve mejor cuando se apela a la regla de oro: Y como queris
que os traten tus semejantes, as tratadlos tambin vosotros.
La relacin armnica entre la empresa y el cliente, su mutua
confianza y reputacin, la idea de considerar al cliente como el
elemento ms importante de la organizacin son asuntos que si
son tomados con verdadera conviccin, pueden significar su xito
y su permanencia en el mercado a nivel competitivo.
En los malos tiempos surgen tambin las oportunidades. El
retorno a la prosperidad siempre se encuentra a la vuelta de la
esquina, slo hay que doblar para encontrarla. En alguna ocasin
se encontr el seor Watson con el seor Jim Rand, jefe de la
Remington, principal competidor de IBM en aquel entonces. Rand
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Comportamiento Organizacional
seguramente pensaba que IBM llevaba las de perder, as que le
dijo:
Bien Tom, sigues contratando vendedores?
S contest l.
Es extrao dijo Rand, sacudiendo la cabeza, todos los
negocios estn despidiendo personal y t sigues contratando
gente.
Jim, me estoy volviendo viejo. Ya sabes que voy a cumplir 60
aos. A los hombres les pueden suceder muchas cosas a esta
edad crtica; a unos les da por beber demasiado, otros se vuelven
mujeriegos. Pero mi debilidad es contratar vendedores, y eso es lo
que voy a seguir haciendo.
Cualquier otro negocio tal vez habra quebrado, pero IBM tuvo
razn, pues creci a ms del doble de su tamao durante el New
Deal. Deca que es una poca de grandes cambios y nadie pasa
por ella sin problemas, no hay que preocuparse, tenemos que
pensar en el futuro, pase lo que pase.
VALOR DE GANAR.
En la medida que ponga en prctica su tenacidad, su
sueo se har ms pronto realidad.
La libertad inicia liberndonos de esquemas y traumas.
La libertad nos permite edificar nuestro presente y nuestro
porvenir.
Para ser libres debemos eliminar el odio y la venganza, ya
que stos solo nos desgastan intilmente.
La libertad interior es vital para vivir en paz con nosotros
mismos.
Haga a un lado sus rencores y soberbia, libere su espritu.
Busque la reconciliacin con aquellos que ha estado
distanciado.
Recuerde: Solo ser libre si se atreve a olvidar y a
perdonar.
Renuncie a aquellos hbitos equivocados que lo hacen co
dependiente de ellos.
Aquellos que son prisioneros de su negatividad, nunca
sabrn la libertad que da el ser optimista.

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Tito Galarza Minaya

Bibliografa citada
ALTVATER, E. (1994). "El precio del Bienestar". Edicions Alfons El
Magnnim. Valencia.
TORRES, J., dir.(1994). "La otra cara de la poltica econmica.
Espaa 1982-1994". Los Libros de la Catarata. Madrid.
HELGESEN SALLY (2003) Abierto las 24 horas de editorial
Empresa Activa, EE.UU.
RUSSELL L. ACKOFF(1978)El Arte de Resolver Problemas
Editorial: John Wiley & Sons, EE.UU.
BLANCHARD KEN( 2000) Las 3 claves para el empowerment por
Editorial: Ediciones Granica S.A. EE.UU.
TAYLOR CAROLYN (2005) Hacer lo que se dice, de Editorial:
Random House Business Books EE.UU.
KAPLAN ROBERT Y DAVID P. NORTON (2006)
Alineamiento Editorial: Harvard Business School, Publishing
Corporation
KANTER ROSABETH MOSS (2004) Confianza Editorial
Crown Business New York
ANNUNZIO SUSAN LUCIA (2004) xito contagioso
Editorial:
Penguin Books EE.UU.
LEIF, Edvinsson y Michael S. Malone. (1998).El capital
intelectual. Editorial Norma.
HARVARD Business Review. (1998) Gestin del
Conocimiento. Ediciones Deusto S. A.

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