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Organizacin y Mtodos

PLAN ESTRA TEGICO


INSTITUCIONAL
2013-2014
PLAN-PyD-010
V.3.1
Datos de aprobacin
Sesin del
Directorio N

002 - 2013 - O

Acuerdo N

019-2013-0

Chimbote - Per
2013

Fecha

31 - 01 - 2013

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PRINCIPALES FUNCIONARIOS DE LA CAJA MUNICIPAL


DEL SANTA

Directorio
Presidente
Vicepresidente
Directores

Dos representantes de la Mayora del Concejo de la Municipalidad Provincial del Santa


Un representante de la Minora del Concejo de la Municipalidad Provincial del Santa
Un representante de la Cmara de Comercio y Produccin de la Provincia del Santa
Un representante de una Asociacin de Micro y Pequeos Empresarios
Un representante de COFIDE
Un representante del Clero

Gerencias
Gerencia De Crditos
Gerencia De Ahorros y Finanzas
Gerencia De Administracin

Jefaturas de Unidades Responsables


Jefatura
Unidad Asesora Legal

Jefatura
Unidad Crditos

Jefatura
Unidad Planeamiento

Jefatura
Unidad Ahorros

Jefatura
Unidad Logstica

Jefatura
Unidad Recuperaciones

Jefatura
Unidad Marketing e Imagen
Institucional

Jefatura
Unidad R.R.H.H.

Jefatura
Unidad Tesorera

Jefatura
Unidad Operaciones

Jefatura
Unidad Riesgos

Jefatura
Unidad Contabilidad

Jefatura
Unidad Organizacin

Jefatura
Unidad Seguridad institucional

Jefatura
Oficiala Atencin al Usuario

Jefatura
Unidad Tecnologa
informacin

de

Jefatura
Oficiala Cumplimiento

Normativo

y Mtodos

y Desarrollo

Jefatura
Unidad Agencias y Oficinas
Jefatura
Oficiala Cumplimiento

Plan Estratgico Institucional 2013-2014


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PlAN-PyD-010
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PRESENTACiN
Caja del Santa, teniendo como marco su Ley de Creacin, sus estatutos, y el rol que
cumple en el sector de las microfinanzas del Pas, despliega sistemticamente un
proceso de Planificacin estratgica que le asegure en el mediano y largo plazo
desarrollar ventajas competitivas que le permitan mejorar y consolidar su actual
posicin competitiva en los segmentos de mercado en los que opera.

El presente contenido pretende proporcionar los alcances bajo los cuales se enmarca
estratgica y operativamente la Caja Del Santa, entidad direccionada y especializada
en el sector de las microfinanzas.

Teniendo en consideracin la limitacin del crecimiento de los Activos Ponderados por


Riesgos totales, establecidos por el ente Supervisor (SBS) hasta no incrementar y/o
fortalecer el Patrimonio de la Institucin y ante la restructuracin de la metas de las
colocaciones y captaciones sucedidas durante el ejercicio 2012, se est reformulando
el presente Plan Estratgico Institucional para el periodo bianual2013 - 2014.

GERENCIA MANCOMUNADA

Revisado:

Gerencia Mancomunada,

Sesin

N':

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Jefaturas de Unidades,

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Plan Estratgico Institucional 2013-2014

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PLAN-PyD-010

Versin 3,1

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INDICE

1. Marco Terico

2.

La Organizacin

2.1. Organigrama de la Institucin

2.2. Ubicacin, zonas geogrficas de influencia y actividades

2.3. Descripcin de Actividades

2.4. Productos y Servicios Ofrecidos

2.4.1.

Productos

2.4.2.

Servicios

3.

Antecedentes

4.

Propsito, Visin, Misin, y Valores

4.1. Propsito

4.2. Visin

4.3. Misin

4.4. Valores Corporativos

10

4.4.1.

Valores Corporativos Difundidos

10

4.4.2.

Valores Corporativos Percibidos

10

Factores Claves de xito

11

6.

Principales Grupos de Inters

12

7.

Diagnostico Institucional

12

7.1. Anlisis del Sector segn Modelo de Porter

12

7.1.1.

Competencias entre las empresas del SF

13

7.1.2.

Entrada Potencial de Competidores Nuevos

13

7.1.3.

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos

13

Elaborado: Organizacin y Mtodos,


, Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
.. Aprobado:

Directorio

, Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OeN.


Sesin N':

Fecha:
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2013-2014

Institucional

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7.1.4.

Poder de Negociacin de los Proveedores

14

7.1.5.

Poder de Negociacin de los Consumidores

14
14

7.2. Anlisis FODA


7.2.1.

Anlisis Interno

14

7.2.2.

Anlisis Externo

16
18

7.3. Indicadores EFE, EFI, FODA; PEYEA


7.3.1.

Matriz EFE

18

7.3.2.

Matriz EFI

19

7.3.3.

Resultado de Evaluacin Interna y Externa

20

7.3.4.

Matriz FODA

20

7.3.5.

Matriz PEYEA

22

8. Objetivos Estratgicos

23

9. Objetivos Especficos

24

10. Balanced Scorecard

25

10.1.

Perspectivas Estratgicas

25

10.2.

Mapa Estratgico

27

10.3.

Tablero Balanceado de Control

29

11. Enfoque Global Estratgico para el negocio

30

12. Indicadores y Metas

30

13. Seguimiento y Monitoreo

32

14. La Planificacin yel Presupuesto

32

14.1.

32

Programas principales

Disposiciones Complementarias

34

y Finales

34

Destinatarios del documento

: Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
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: Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.

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1. MARCO TERICO
La definicin estricta de Plan Estratgico refiere que dicho documento establece
las directrices que guan el comportamiento de la organizacin con el propsito de
concretar las aspiraciones que ha plasmado la alta direccin
Un Plan Estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo
porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque
especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos.
finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y
explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en
prctica del plan sea exitosa.
Por tanto el Plan Estratgico es un documento oficial en el que los responsables
de una organizacin reflejan cual ser la estrategia a seguir por su empresa en el
mediano plazo.
2. LA ORGANIZACiN
La Caja Del Santa naci con un doble propsito, de ser una alternativa real para
las necesidades de financiamiento de aquellos sectores de pequeos y micro
empresarios de la comunidad local y regional, excluidos del sistema financiero
tradicional y de otro lado complementar los esfuerzos por promover la cultura del
ahorro entre la poblacin.
En 1993 la Caja Del Santa, realiza un salto cualitativo y cuantitativo, cuando decide
iniciar sus operaciones de crditos a la micro y pequea empresa, y crditos
personales.
La conversin de la Caja Del Santa en sociedad annima ocurrida en el ao 1998,
le abre la oportunidad para desarrollarse en el marco de lo que la ley N 26702
establece. Por otro lado la Municipalidad Provincial del Santa transfiri va aporte
de capital, un edificio donde opera la oficina principal. A fines de marzo la SBS la
autoriza para realizar operaciones activas y pasivas en moneda extranjera.
Mencionar la secuencia histrica de crecimiento y expansin dentro del territorio
nacional:

El 16 de abril de 1999 instal su agencia en la ciudad de Huaraz.

El 20 de diciembre del 2001 apertura la primera Oficina Especializada.

El 10 de mayo del 2002 se apertura otra Oficina Especializada en Casma.

El 12 de octubre del 2002 se apertura una Oficina Especializada en


Huarmey.

. Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
Aprobado:

Directorio

Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OeN.

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El 02 de noviembre del 2002 se apertura la Oficina Especializada en Caraz.

El 27 de junio del 2003 se apertura la segunda agencia en Nvo. Chimbote.

El 21 de julio del 2006 se apertura la cuarta agencia en Barranca.

El 22 de julio del 2006 se apertura la quinta agencia en Huacho.

En el ao 2008 se apertura la agencia en la ciudad de Huanuco y Oficina


Especial en Tingo Mara.

En el 2009 se apertura la agencia en Huancayo.

En el 2010 se inaugura la Oficina Especializada


Pucallpa.

2.1. ORGANIGRAMA

en Trujillo y un CPI en

DE LA INSTITUCiN

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Planearnlento y Desarrollo,
Operaciones
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Mtodos,
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2.2. UBICACiN, ZONAS GEOGRFICAS

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DE INFLUENCIA Y ACTIVIDADES

LOCALES: 20

Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
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PLAN-PyD-010

La Caja Municipal Del Santa, cuenta a la fecha con la siguiente infraestructura


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sedes

Chimbote,
Oficina Principal

O.P Glvez
Bolognesi

Agencias

Ubicacin

Nombre

Tipo de sede

Oficina Especial

Centro de
Informacin e
Informacin

(CPI)

Santa -

Ancash
Chimbote,

Santa -

Ancash

Nuevo

Nvo Chimbote,

Chimbote

Ancash

Santa -

Huaraz

Huaraz - Ancash

Barranca

Barranca - Lima

Huacho

Huaral - Lima

Hunuco

Hunuco - Hunuco

Huancayo

Huancayo - Junn

Trujillo

Trujillo - La Libertad

Casma

Casma - Ancash

Huarmey

Huarmey - Ancash

Caraz

Huaylas - Ancash

Tingo Maria

Hunuco - Hunuco

San Isidro

Lima-Lima

Huamachuco

Huamachuco

Carhuaz

Carhuaz (Huaraz)

Huari

Huari (Huaraz)

Pomabamba

Poma bamba (Caraz)

Sihuas

Sihuas (Caraz)

Pucallpa

L. Portillo - Ucayali

(Trujillo)

Nuestras agencias y oficinas especiales tienen una cobertura de locales que


permite cubrir las tres regiones naturales del pas (costa, sierra y selva),
buscando con ello atender a la mayor cantidad de clientes interesados en
contar con nuestros productos y servicios.

2.3. DESCRIPCiN

DE ACTIVIDADES

La actividad central es la intermediacin financiera, consistente en la captacin


de ahorros del pblico y recursos provenientes de otras instituciones
financieras de segundo piso (ejm. COFIDE) con la finalidad de colocarlos
prioritariamente en sectores que no tiene acceso al crdito bancario tradicional.

Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.


Sesin N':

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Plan Estratgico Institucional 2013-2014

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2.4. PRODUCTOS Y SERVICIOS OFRECIDOS

2.4.1.

PRODUCTOS
Los productos financieros bajo la modalidad de colocaciones y
captaciones, que intermedia la Caja Municipal del Santa, sean en
moneda nacional o extranjera, se clasifican de la siguiente manera:

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2.4.1.1 CREDITOS DIRECTOS
:, 2.4.1.2 CREDITOS INDIRECTOS
,,
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Micro, Pequeay
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./ Carta Fianza
:
Mediana Empresa
Consumo
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:
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./ Crdito Agropecuario
./ Crdito a proyectos de
inversin
./ Crditos
a proyectos
inmobiliarios
./ Crdito a IFI
./ Credi rapidito
./ Credi Mujer
./ Credi Mvil
, ./ Crdito Paga diario
./ Credi Feria
./ Leasing

./ Crdito Consumo Directo


./ Crdi eficaz
./ Crdito
Consumo
por:
Convenio
./ Crdito de Consumo con
garanta a plazo fijo
./ Crdito
con
garanta
mobiliaria de joyas
./ Crdito administrativo

,
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2.4.1.4 CUENTAS A PLAZO FIJO

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Depsito clsico
Maxi Depsito

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: 2.4.1.5 CUENTAS DE COMPENSACION
i POR TIEMPO DE SERVICIOS - CTS
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,

2.4.2.

./

Cuentas CTS

SERVICIOS
Los servicios que brinda la institucin son:

Servicio de Recepcin y Envo de Remesas del (al) extranjero y a


nivel nacional va Western Unin.
Venta de SOA T.
Cobro de recibos de servicio de luz, Agua, Telefnica, Nextel.
Cobro de cuotas mensuales de colegios, universidades.
Cobro de Arbitrios Municipales.
Rapi giros (giros).

Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
Aprobado:

Directorio

Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.


Acuerdo N':

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Plan Estratgico Institucional 2013-2014


PLAN-PyD-010

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3. ANTECEDENTES
El Plan Estratgico Institucional 2013 - 2014 (PEI) representa un esfuerzo de
actualizacin de las intenciones institucionales declaradas en un documento oficial.
Esfuerzo que, si bien puede ser interpretado como una adecuacin del rumbo
institucional ante los grandes cambios del entorno nacional e internacional, es ante
todo un ejercicio de coherencia con una gestin estratgica dinmica en la que se
revisan y ajustan los medios y se mantienen de modo consistente los fines.
Es as que el PEI se sustenta en la MISION y VISION socializadas entre todo el
personal; que redefine de manera sustantiva los esfuerzos institucionales a travs
de los objetivos estratgicos que propone.
En concordancia con lo anterior, se debe comprender que el Plan contempla la
consecucin de logros a nivel de los procesos esenciales de negocios y clientes,
los cuales sern alcanzados a travs del trabajo coordinado de todos los
colaboradores de la institucin.
Es importante destacar que este documento pretende consolidar la cultura de
planificacin en la institucin y, por tanto, se constituye en s mismo en un proceso
de aprendizaje institucional; Los objetivos y metas han sido valorados y prorizados
para ser alcanzados en un perodo de dos (02) aos, considerando los ejes
estratgicos definidos en el presente documento.
En la bsqueda de la excelencia, la participacin de la Gerencia y Jefaturas de
reas es fundamental para los cambios que la Caja experimentar a travs de la
implementacin de lo propuesto en el PEI. Ellos son los protagonistas del cambio
que se espera lograr y a la vez sern los principales beneficiados de tales mejoras.
4. PROPSITO, VISiN, MISiN Y VALORES.
4.1. Propsito
La CMAC SANTA, es una empresa del sistema financiero que acta bajo la
forma de sociedad annima cuyo objeto es captar recursos del pblico,
teniendo la especialidad de realizar operaciones de financiamiento a las
pequeas y microempresas.
La CMAC SANTA, se rige por lo establecido en el Decreto Supremo N 157-90
EF en la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y
Orgnica de la superintendencia de Banca y Seguros Ley N 26702
4.2. Visin:
"Ser la mejor opcin microfinanciera en la regin

11

4.3. Misin:
rapidez

atencin

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4.4. Valores Corporativos


a) HONESTIDAD: "Fomentamos la integridad y trasparencia que deben guiar
la conducta y el proceder con el cliente, correspondiendo a la confianza
depositada por la organizacin".
b) INTEGRIDAD: "Desarrollamos nuestra labor con probidad y entereza
buscando ser consecuentes con los principios de nuestra cultura
organizacional".
e) IDENTIDAD: "Fomentamos la afinidad e identificacin con los principios de
nuestra Misin y Visin organizacional, para la integracin corporativa".
d) RESPONSABILIDAD: "Fomentamos el cumplimiento del deber a travs del
buen juicio y profesionalismo, haciendo uso eficiente de los recursos
asignados para la realizacin de la labor encomendada.
e) RESPETO: "Reconocemos la consideracin, el miramiento hacia la
persona y deferencia hacia nuestro cliente".
f)

DISCIPLINA: "Fomentamos el acatamiento a la normativa vigente, al orden


y rigor en el cumplimiento de nuestras actividades y funciones de acuerdo a
las buenas prcticas de conducta.

4.4.1. Valores Corporativos Difundidos


La empresa difunde entre sus colaboradores las mejores prcticas en el
servicio al cliente, inculcando la atencin oportuna y respeto.
A la vez difunde el valor de la tica, en cada una de las acciones que
desarrollan; no slo ejercido en el mbito profesional y laboral, sino tambin en
su vida personal.
4.4.2. Valores Corporativos Percibidos
Los colaboradores se sienten comprometidos en brindar una atencin de
calidad, que permita satisfacer de manera oportuna los requerimientos del
cliente.
A la vez se sienten identificados con la institucin quien brinda las facilidades
para su desarrollo y bienestar profesional, personal y familiar, por lo que se
sienten parte esencial e importante de la institucin.

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Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones

: Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.


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Plan Estratgico Institucional 2013-2014


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5. FACTORESCLAVES DE XITO
Se ha identificado como factores claves de xito de la CMAC Santa los siguientes
aspectos:
a) Liderazgo:
La Alta Direccin establece los lineamientos que guan la estrategia
corporativa, enfocada en la consecucin de ptimos resultados, a travs de la
gestin eficiente de sus funcionarios.
b) Eficacia de los Sistemas de Informacin:
Tecnologa acorde a la naturaleza y escala del negocio, necesaria para
asegurar la calidad del servicio brindado.
c) Calidad de Servicio:
La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente mediante la
oportunidad y calidad del servicio brindado, guan el actuar de nuestros
colaboradores
d) Trabajo en equipo:
Labor efectiva e interrelacionada, generando sinergias entre los colaboradores
para alcanzar objetivos establecidos.
e) Innovacin:
Predisposicin al cambio y la mejora, buscando soluciones creativas y aportes
innovadores
f)

Profesionalismo:
Competencia y experiencia para el ejercicio de funciones asignadas, buscando
la eficiencia en sus resultados.

g) Proactividad:
Voluntad y actitud para acatar y generar acciones alineadas a obtencin de
resultados.
h) Generacin de valor de los Recursos Humanos:
Mejora de las competencias y calificacin del colaborador, mediante la
capacitacin permanente y el reconocimiento al eficiente desempeo,
asegurando un adecuado clima laboral.

Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones

Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.

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Aprobado:

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Sesin N':

Directorio

002 - 2013 O
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6. PRINCIPALES GRUPOS DE INTERES


La CMAC SANTA establece mltiples relaciones estratgicas, que no s610 se
circunscriben a los clientes directos de los crditos concedidos, sino a todos
aquellos actores que generan expectativas decisorias en su operatividad, siendo
los ms importantes:
a) Directorio:
Cuya expectativa es el incremento del valor de la empresa, as como de
generar las condiciones para la consecuci6nde los objetivos estratgicos.
b) Los Colaboradores:
Calificados para brindar un servrc.o de calidad, donde la eficiencia y
productividad de sus resultados sean reconocidos y retribuidos por la
organizaci6n, quien asegura un adecuado clima laboral.
e) Clientes:
Actores sociales con disposici6n y capacidad para acceder al crdito formal
(brindado por la entidad reguladora SeS), acorde a sus necesidades y
expectativas.
d) Proveedores Financieros:
Acreedores financieros que contribuyen a complementar el financiamiento de
nuestras operaciones.
7. DIAGNSTICO INSTITUCIONAL
7.1. ANLISIS DEL SECTOR SEGN EL MODELO DE PORTER

Elaborado:
Planeamiento
Operaciones

Organizacin

Desarrollo,

Mtodos,

Crditos,

; Revisado:

Gerencia Mancomunada,

Sesin

N':

002 - 2013 - O

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Jefaturas de Unidades, OCN.

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7.1.1. COMPETENCIAS ENTRE EMPRESAS DEL SISTEMA FINANCIERO:


En el mercado de las Micro finanzas donde se desarrolla la Caja del
Santa, existen las dems instituciones del Sistema de Cajas
Municipales, as como las Cajas Rurales, EDPYME's, Financieras,
Cooperativas, ONG's, orientadas al mismo segmento de mercado,
constituyndose en nuestros principales competidores, al que se suma
el sistema bancario tradicional, que viene ingresando a dicho mercado a
travs de fusiones y adquisiciones, incrementando de manera
progresiva su participacin.
7.1.2. ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS:
El crecimiento sostenido de la economa peruana en la ltima dcada,
ha dinamizado el mercado de microfinanzas que an mantiene una alta
poblacin de empresarios por bancarizar, propiciando altos niveles de
rentabilidad esperados, lo cual se constituye en uno de los mayores
atractivos para el ingreso a dicho mercado.
Al respecto destacan las estrategias expansionistas de cobertura de
mercado evidenciadas a travs de la apertura de nuevas agencias u
oficinas en el mbito geogrfico donde opera nuestra institucin.
As mismo surge la expectativa por el ingreso de entidades extranjeras
al segmento del micro crdito, con quienes nos encontramos en
desventaja debido al mayor nivel de capital y patrimonio, lo cual les
permite un mayor apalancamiento global y financiero.
7.1.3. DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:
La incursin de entidades comerciales en el mercado financiero tales
como: PLAZA VEA a travs de INTERBANK, SAGA FALABELLA a
travs del Banco Falabella; ELECTRA a travs del Banco Azteca;
Tiendas EFE a travs de EDPYME EFECTIVA entre otras, ha originado
el desarrollo de nuevos productos financieros alternativos a los
intermediados.
As mismo dichos productos presentan mejores condiciones de
accesibilidad (menores requisitos), obligando a las entidades del
sistema a flexibilizar los reglamentos y polticas crediticias, a fin de
captar una mayor participacin del mercado, con el consiguiente riesgo
de un progresivo endeudamiento de la cartera de clientes.

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Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.


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Fecha:

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7.1.4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:


En el marco de la normatividad de la nueva Ley de Competitividad de
las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (LEY 29523) los procesos de
licitacin y convocatorias para la adquisicin y contratacin de servicios,
son ms viables para La Caja Del Santa lo cual ha conllevando a tener
un alto nivel de relaciones mutuamente beneficiosas con los diversos
proveedores a nivel nacional.
La normatividad y mtodo de aplicacin de negociacin recientemente
reglamentado, se ha basado en los documentos de gestin, tales como
el Reglamento de Adquisiciones y Contrataciones y el Reglamento de
Gestin Presupuestarias formuladas y aprobadas por la FEPCMAC que
busca minimizar los desfases en la atencin a los usuarios propiciando
la celeridad y la atencin oportuna de los requerimientos.
7.1.5. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES:
En la actualidad los consumidores cada vez son ms exigentes, cuya
expectativa es la de un servicio y atencin ms personalizada, y se les
otorgue facilidades en cuanto a tiempo (oportunidad), reduccin de
costos (tasa) as como el menor nmero de requisitos (flexibilidad) en
los trmites de crditos y dems servicios que ofrece.
7.2. ANLISIS FODA
Se constituye una herramienta de anlisis que permite evaluar las condiciones
internas y los factores externos que afectan a la organizacin. Este proceso,
llamado FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), permite
tener un diagnstico de la situacin actual de la organizacin y de las fuerzas
que la afectarn, tratando de agotar todas las perspectivas posibles,
constituyndose en la base para el planteamiento de las estrategias de la
organizacin.
7.2.1. Anlisis Interno
Incluye todos los elementos bajo el control de la gestin de direccin de
la institucin que se encuentran presentes en el quehacer de la
organizacin.
Por medio del anlisis interno:
a) Se identifican las fortalezas y las debilidades de la institucin y se
evala su capacidad para responder a los distintos problemas y
oportunidades.
b) Se identifican las polticas gerenciales y los procesos que facilitan o
inhiben el desempeo.

Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
, Aprobado:

Directorio

, Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.


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Las fortalezas son aquellos factores o elementos que permiten lograr


eficiencia, calidad, innovacin, prestigio, o respeto, desde la perspectiva
de los agentes econmicos afectados de modo directo o indirecto por la
accin de CMAC SANTA.
Las fortalezas pueden estar basadas en las habilidades, los contactos y
la motivacin del personal de la organizacin. Asimismo, pueden tomar
la forma de aspectos tales como: amplios recursos financieros,
estructura organizacional flexible, sistemas de manejo (gerenciales) con
capacidad de respuesta, etc. Las fortalezas bien utilizadas permiten a
la institucin obtener mejores resultados.
De otro lado, las debilidades son atributos de la organizacin
tienden a disminuir el desempeo de la misma.

7.2.1.1. FACTORES

F1

Directorio

FORTALEZAS

Reconocimiento
de la poblaci6n
regional
a la
trayectoria de la CMAC Santa (27 anos), apoyando al
surgimiento del empresariado e incrementando los
niveles de bancarizaci6n.

F2

Rapidez en la atenci6n al cliente.

F3

Adecuada cobertura geogrfica a nivel de la regi6n.

F4

Nivel de equipamiento
negocio.

proporcional

a la escala del

F5

Mandos medios
financiero.

experiencia

en

F6

Expertice en el sistema financiero por parte de la Alta


Direcci6n y Gerencia Mancom unada.

F7

Adecuados
niveles de relaci6n entre
General de Accionistas yel Directorio.

F8

Propiedad
sobre
activos
estratgicamente ubicados.

Elaborado: Organizacin y Mtodos,


i Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
Aprobado:

INTERNOS:

que

con

el sistema

la

Junta

inmobiliarios

Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.


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7.2.1.2.

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FACTORES INTERNOS: DEBILIDADES

D1

Restricciones
colocaciones,
patrimonial.

D2

Bajos niveles de calificacin financiera.

D3

D4
D5

para
el
crecimiento
de
las
condicionado
al
incremento

Deficiente nivel de conectividad en los sistemas de


red a nivel de ~encias y Oficinas.
Deficientes sistemas de control y supervisin que
incrementan el riesgo crediticio.
Niveles rernuneratvos por debajo del mercado, que
originan alta rotacin del personal.

D6

Deficientes niveles de compromiso e identificacin


de los colaboradores con los objetivos y metas
organizacionales.

D7

Incipientes niveles de capacitacin y actualizacin,


que originan deficiencias en el desempel'lo del
personal

D8

Deficiencia en la evaluacin crediticia que originan


deterioro de la cartera crediticia e incipientes niveles
de rentabilidad.

7.2.2. Anlisis Externo


Incluye elementos de carcter exgeno a la orqanizacln (fuera del
control), pero que pueden afectar positiva o negativamente
su
desempeo
Por medio del anlisis externo:
a) Se identifican las oportunidades y las amenazas o riesgos presentes
en el medio actual.
b) Se anticipan a los cambios del entorno futuro.
Una oportunidad
es una combinacin
de circunstancias
que,
acompaadas por un plan de accin, produce beneficios. Una amenaza
es un evento razonablemente probable que, si ocurriera producira un
dao significativo.

Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
Aprobado:

Directorio

, Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.

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FACTORES EXTERNOS: OPORTUNIDADES

7.2.2.1.

01

Desarrollo socio econmico, financiero y cultural de


la poblacion, favorece los niveles de cultura crediticia
en la regin.

02

Marcado regionalismo

03

Marco normativo de entidades de regulacin y


control,
favorecen
la
implementacin
de
mecanismos de supervisin.

04

por parte de la poblacin.

Incremento de los niveles de inversin pblica yflujo


de fondos del canon minero, en la regin.
Incremento

de la oferta de egresados de carreras


afines a los perfiles requeridos por el
sistema financiero.

05 universitarias

06

7.2.2.2.

Desarrollo
de innovaciones
mercado nacional.

tecnolgicas

en

el

FACTORES EXTERNOS: AMENAZAS

Flexibilizacin de las condiciones crediticias, a partir de


. A1 estrategias e><pansivasde mercado por parte de entidades de
la competencia .

.
,'

. A2 E><pansinterritorial (cobertura) de la competencia directa, a


nivel nacional.
. A3

Diversificacin de la oferta de productos y/o servicios


financieros por parte de la competencia.
Fortalecimiento patrimonial de entidades de la competencia va
fusiones yadquisiciones.

Incremento en las remuneraciones promedios, ante mayor


. A5 demanda de mano de obra calificada en el mercado financiero.
Crecimiento de los niveles de endeudamiento de creditos de
. A6 consumo por incursin de centros comerciales con medios de
pago maslvo.

Elaborado:
Organizacin y Mtodos,
Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones

, Revisado:

Gerencia Mancomunada,

Jefaturas de Unidades,

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7.3. INDICADORES EFE, EFI, FODA ,PEYEA


7.3.1. MATRIZ EFE
Permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica,
social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva.
Los factores crticos para el xito se agrupan en oportunidades y
amenazas. Los factores crticos o determinantes, se presentan a
continuacin.

01

Desarrollo socio econ6rrico, financiero y cultural de la poblacion,


favorece los niveles de cultura credfcla en la regi6n.

0.05

0.15

02

Marcado regionalisrro por parte de la poblaci6n.

0.10

0.30

0.05

0.15

0.10

0.40

0.10

0.40

0.15

03
04
05

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..

Marco normativo de entidades de regulacin y control, favorecen la


implementaci6n de mecanisrros de supervisi6n.
ncremento de los niveles de inversi6n pblica y flujo de fondos del
canon rrinero, en la regi6n.
ncremento de la oferta de egresados de carreras universnarias
afines a los perfiles requeridos por el sistema financiero.

06

Desarrollo de innovaciones tecnol6gicas en el mercado nacional.

0.05

A1

Aexibilizaci6n de las condiciones crednicias, a partir de estrategias


expansivas de mercado por parte de entidades de la competencia.

0.10

0.10

A2

Expansi6n terrnorial (cobertura) de la competencia directa, a nivel


nacional.

0.10

0.10

0.10

0.10

A3
M
AS

M3

Diversificaci6n de la oferta de productos y/o servicios financieros


por parte de la competencia.
Fortalecirriento patrirronial de entidades de la competencia vla
fusiones y adquisiciones .
ncremento en las remuneraciones promedios, ante mayor demanda
de mano de obra calificada en el mercado financiero.

0.05

Crecirriento de los niveles de endeudarriento de crdos de consurro


por incursi6n de centros comerciales con medios de pago masivo.

0.10

0.10

0.10

0.10

0.10

1.00

El resultado de la Matriz EFE es 2.15; Tomando en cuenta que el resultado


promedio mnimo aceptable es 2.5, este indicador se encuentra por debajo del
promedio, lo que indica que la organizacin se encuentra en un entorno difcil, y que
no esta capitalizando la mayora de las oportunidades que le permitan contrarrestar
gran parte de las amenazas.
Elaborado: Organizaci6n y Mtodos,
Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
Aprobado:

Directorio

Revisado:

Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.

Sesin N':

Acuerdo

N':

Plan Estratgico Institucional 2013-2014


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7.3.2. MATRIZ EFI


Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas
y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un
negocio y adems, ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas.

Reconocirriento de la poblacin regional a la trayectoria de la CMAC


Santa (27 aos) , apoyando al surgirriento del errpresarjado e
incrementando los niveles de bancarizacin.

0.05

F2

Rapidez en la atencin al cliente.

0.10

0.40

F3

Adecuada cobertura geogrfica a nivel de la regin.

0.05

0.20

F4

Nivel de equiparriento proporcional a la escala del negocio.

0.05

0.20

F5

Mandos medios con experiencia en el sisteme financiero.

0.05

0.20

F1

0.15

Expertice en el sisteme financiero por parte de la AKa Direccin y


Gerencia Mancomunada.
Adecuados niveles de relacin entre la Junta General de Accionistas
y el Directorio.

0.05

0.15

0.05

0.15

F8

A'opiedad sobre activos inrrobiliarios estratgicamente ubicados.

0.05

0.15

D1

Restricciones para el crecirriento de las colocaciones, condicionado


al incremento patrirronial.

0.05

0.05

Bajos niveles de calificacin financiera.

0.10

0.10

0.05

0.10

F6
F7

D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8

Deficiente nivel de conectividad en los sistemes de red a nivel de


Agencias y Oficinas.
Deficientes sistemes de control y supervisin que incrementan el
riesgo crediticio.
Niveles remunerativos por debajo del mercado, que originan aKa
rotacin del personal.

0.05

0.05

0.05

0.05

Deficientes
niveles de cormromso
e Identificacin
colaboradores con los objetivos y metas organizacionales.

0.05

0.10

0.10

0.10

0.10

0.10

de

los

Incipientes niveles de capacitacin y actualizacin, que originan


deficiencias en el desempello del personal
Deficiencia en la evaluacin crediticia que originan deterioro de la
cartera crediticia e incipientes niveles de rentabilidad.

2.25

1.00

El resultado de la Matriz EFI es 2.25; Tomando en cuenta que el resultado


promedio mnimo aceptable es 2.5, este indicador se encuentra por debajo del
promedio, lo que indica que el entorno interno de la empresa es dbil y no est
aprovechando adecuadamente sus fortalezas.

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20 de 34

7.3.3. MATRIZ EVALUACION INTERNA y EXTERNA


RESULTADO

PONDERADO

DE LA EVALUACIN

EXTERNA

2.25
2

Dado los resultados de las MATRIZ EFE Y EFI, la Caja del Santa se
encuentra en una posicin estratgica de RESISTIR - CRECER
7.3.4. MATRIZFODA
La matriz debilidades - oportunidades - fuerzas - amenazas (DOFA) es
un instrumento complementario que ayuda a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: a partir de combinar elementos de naturaleza interna y
externa o entre s mismos..
Estrategias FO definida como estrategia ofensiva, resultantes de
aprovechar las potencialidades tanto a nivel interno como las de
carcter externo , para construir una posicin enfocada en la expansin
del sistema o su fortalecimiento
Estrategias DO consideradas como estrategias de reorientacin, en
las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las
oportunidades que ofrece el entorno.
Estrategias FA son definidas como estrategia defensiva, aquellas que
buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas
del sistema.
Estrategias DA conocidas como estrategia de supervivencia, permiten
establecer alternativas que sugieren renunciar al logro dado una
situacin amenazante y difcilmente superable, que expone al sistema
al fracaso.

Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
Aprobado:

Directorio

, Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.


Sesin N':

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FORTALEZAS
F1

econo miento
trayectoria de la

CMAC

surgimiento

empres.riado

de

del

poblacin

Santa

regional

la

(27 Ift08), apoyando al


e locrementando
loa

Implementacin

atributo.
al

de campana.
de marketing que resalten
intangibles
de nuestros productos.

108

cliente.

F2

Rapidez en la atencin

F3

Adecuada coberture geogr6fica I nivel de la regln.

F04 Nivel de equipamiento proporcional a la elcala del


negocio.
Diversificacin
virtuale.
p.r.
microemprnarios

F6

Expertice en el sistema financiero por parte de la Alta


Direccin y Gerencia Mancomunada.

F7

Adecuados niveles de relacin entre la Junta General


de Accionistas y el Directorio.

F8

Reaslgnaci6n
remunerativo'
patrimonial.

Propiedad
sobre
activos
estratgicamente ubicados.

de

101 productos orientados


a canales
atender
la nueva
generacin
de
(nativos digitales).

del preaupuesto para fortalecer los niveles


y 101 activos
que ofrezcan respaldo

DEBILIDADES
D1

Restricciones par. el crecimiento de la. colocaciones,


condicionado al incremento patrimonial.

D2

aajos niveles de calificacin financiera.

D4

Deficientes sistemas de control y supervisi6n


incrementan el riesgo crediticio.

D5

Niveles remunerativo. por debajo del mercado, que


originan alta rotaci6n del parsonal.

que

De

Deficientes niveles de compromiso e Identificacin


lo. colaborador..
con los objetivo. y meta
organizacionales.

D7

Incipiente. nivele. de capacitacin


que originan deficiencias en el
personal

D8

Deficiencia en la evaluaci6n crediticia que originan


deterioro de la cartera crediticia e incipientes niveles
de rentabilidad.

Revisin y reestructuracin de los planes de reconocimiento


motivaci6n y de Incentivos para crditos y operaciones.

Generaci6n de eficiencia en el uso de los recursos a travs


d. una adecuada polltica de gasto y horario de trabajo.

y actualizacin,
desempeno del

,......
Elaborado: Organizacin y Mtodos,
Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
Aprobado: Directorio

Sistematizacin del control Ex Ante y Ex Post.

Fortalecimiento de la gestion integral de riesgos,

Implementacin de la escuela de Microfinanzas ampliando


su alcance al personal de Crditos, Operaciones y Ahorros.

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Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN,


Sesin N':
002-2013-0

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Plan Estratgico Institucional 2013-2014


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7.3.5. MATRIZ PEYEA


Se constituye en un instrumento de apoyo respecto al anlisis que
realiza la organizacin entre sus recursos y capacidades internas; y las
oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.
Esta matriz presenta cuatro cuadrantes que indica si una estrategia
agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada
para la Institucin.

Fuerza

Financiera

(FF)

Cahficacln

Rentabilidad

Ratio de Capital

Nivel de Sobreendeudamiento

Liquidez alta

Total

Promedio

2.3

-12

-3

-8

-2.0

-3
2

Cobertura del Mercado, enfocado en la capacidad


de llegar a los clientes

-4

Fidelizacin de Clientes, enfocado a incrementar la


Cultura Crediticia

-4

Ingreso Per cpita de la poblacin, debido a la crisis


econmica se ha detenido.

-3

Inflacin del pafs, cerca del 6% no es crftica

-2

Devaluacin del sol, ha estado estable el tipo de


cambio

-1

Crecimiento de infraestructura
mobiliaria,

-2

Potencial del Crecimiento Las Colocaciones

Potencial de utilidades, baja

Estabilidad financiera, baja

Potencial del Crecimiento Capataciones


Captaciones

Fuerza

de la Industria

Elaborado: Organizaciny Mtodos.


Planeamientoy Desarrollo.Crditos,
Operaciones
, Aprobado: Directorio

inmobiliaria y
(FI)

( alifrc actn

Total

Promedio

1.7

Revisado: GerenciaMancomunada,Jefaturasde Unidades,OCN.


Sesin N':

Acuerdo N':

Fecha:
31-01-2013

Plan Estratgico Institucional 2013-2014


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Versin 3.1
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CONSERVADORA

FF

AGRESIVA

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1-1 '1

-2

-1

0.e3

-1

-2

COMPETITIVA

DEFENSIVA
EA

El resultado de esta matriz nos indica que la Institucin adolece de ventajas


competitivas importantes, en un mercado donde la industria de Tecnologa es
estable y en desarrollo, presenta ventajas descendentes presentando
decrecimientos operativos y financieros.

8. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
-/

Mejorar la rentabilidad de la empresa


Las diversas operaciones de intermediacin sean con fondos propios y/o
de terceros, estarn dirigidos a fortalecer las actividades de gestin, por lo
que se debe asegurar ptimos niveles de calidad de cartera; as como el uso
eficiente de los recursos disponibles, tendientes a elevar los ndices de
rentabilidad.

-/

Mejorar la calidad de servicios a nuestros clientes


Siendo el propsito principal la fidelizacin de nuestros clientes. Para lo
cual la organizacin brindar los recursos necesarios, permitiendo a
nuestros colaboradores ofrecer un servicio personalizado y de calidad.

-/

Incrementar la participacin en el mercado de microfinanzas


Propiciar el crecimiento de la cartera tanto en volumen como en nmero de
clientes, buscando incorporar a aquellos que no se encuentran
adecuadamente atendidos por el sistema tradicional y de nuevos segmentos
de emprendedores.

! Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.


Sesin N:

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Plan Estratgico Institucional 2013-2014

PLAN-PyD-010

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Versin 3.1

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Incrementar los ndices de productividad de la Institucin


La optima aplicacin de la tecnologa crediticia y de los sistemas de gestin
permiten asegurar las mejores prcticas y metodologas
de trabajo,
tendientes
a incrementar
los niveles de productividad
de nuestros
colaboradores

./

Potencializar las capacidades del recurso humano.


La mejora del nivel de calificacin del colaborador a travs de la formacin en
valores, el desarrollo de competencias y la actualizacin de conocimientos,
constituye el reconocimiento al recurso humano, como elemento esencial en la
organizacin indispensable para alcanzar los objetivos y metas trazadas

9. OBJETIVOS ESPECIFICaS

DIRECCIONAMIENTO

Y ALINEAMIENTO

1. Mejorar la rentabilidad de la empresa,

2, Mejorar la calidad de servicios a


nuestros clientes.

3. Incrementar la participacin en el
mercado de microfinanzas

1.1. Mejorar
financiera.

ESTRATEGICO

la

capacidad

econmica

2.1. Incrementar el nivel de Satisfaccin del


cliente.
2.2. Mejorar la infraestructura tecnolgica y de
seguridad de la empresa.
3.1. Ampliar nuestra cobertura de servicios en el
mercado.
3.2. Lograr una mayor innovacin de nuestros
productos financieros.
4.1.Mejorar los Niveles de
colocaciones, y Recuperaciones

Captaciones,

4, Incrementar los ndices de


productividad de la Institucin

4.2 Mejorar la Calidad de los procesos.

5. Potencializar las capacidades del


recurso humano

4.2 Fortalecer la Gestin Integral de Riesgos


(GIR).
5.1 Mejorar el Nivel de Desempeo de los
colaboradores

Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
Aprobado:

Directorio

i Revisado: Gerencia Mancomunad ,Jefaturas de Unidades, OCN.


Sesin N':

Plan Estratgico Institucional 2013-2014


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PLAN-PyD-010
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SCORECARD

PERSPECTIVAS

ESTRATGICAS

Para realizar la planificacin


perspectivas:

estratgica

de la empresa

contempla

cuatro

FINANZAS:

Cmo deberamos
financiero?

aparecer

ante nuestros

accionistas

para tener xito

Contenido:
La perspectiva financiera contiene los objetivos de la organizacin o de cada
unidad de negocio y se pueden referir a la rentabilidad, los ingresos de
explotacin, los rendimientos sobre el capital empleado, el valor aadido
econmico, el retorno sobre la inversin o el crecimiento de las ventas.

Finalidad:

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....
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~-

La implantacin de programas de calidad o de mejora no asegura buenos


resultados econmicos si no se han apoyado en la situacin financiera de la
organizacin, en sus recursos y tendencias y en la situacin del mercado.
CLIENTE:

Cmo deberamos
visin?

aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra

Contenido:
La perspectiva del cliente contiene los objetivos de la organizacin o de cada
unidad de negocio, puede ser referido a la satisfaccin del cliente, la
fidelizacin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del
cliente o el valor aadido que aporta la organizacin al cliente.

Finalidad:
La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar
unos rendimientos financieros futuros de categora superior. Con esta
informacin, se deben obtener aquellos factores crticos que hacen que la
organizacin se diferencie, sea competitiva y atraiga clientes.
Elaborado: Organizacin y Mtodos,
Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
Aprobado:

Directorio

Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.

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Sesin N:

Fecha:

002 - 2013 - O

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Plan Estratgico Institucional 2013-2014


Versin 3.1

PLAN-PyD-010

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PROCESOS INTERNOS:
En qu procesos debemos
accionistas y clientes?

ser excelentes

para satisfacer

a nuestros

Contenido:
La perspectiva de los procesos internos contiene los aspectos relacionados
con la identificacin de los procesos que lleva a cabo la organizacin o cada
unidad que impactan en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los
resultados de los objetivos financieros de la organizacin.

Finalidad:
Contemplar la perspectiva de los procesos internos debe llevar a la
organizacin a una primera identificacin de todos sus procesos internos, se
exige que adems de revisar los procesos ya existentes con el fin de
mejorarlos, se deben incluir mecanismos para identificar procesos totalmente
nuevos para que la organizacin pueda afrontar los cambios en el mercado.
POTENCIALES

O APRENDIZAJE:

Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad


mejorar para conseguir alcanzar nuestra visin?

de cambiar y

Contenido:
La perspectiva de potencial o aprendizaje contiene los objetivos que una
organizacin o unidad de negocio se debe plantear en consecuencia de crear
una infraestructura
que afecte a las personas, los sistemas y los
procedimientos y que posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Se
pueden referir a la disponibilidad en tiempo real de informacin fiable y til, la
retencin de los conocimientos de los cursos de formacin, las habilidades
desarrolladas por los empleados y su aplicacin en su respectivo puesto de
trabajo, el aumento de la productividad por empleado, la coherencia de los
incentivos a los empleados con los factores de xito y tasas de mejora o el
perfil competencial de cada individuo y la necesidad de potenciar al personal
para el nuevo entorno competitivo.

Finalidad:
Debe indicar tanto las necesidades de formacin de los empleados y su
aprovechamiento, como la eficacia de los sistemas que apoyan a las
personas para realizar con xito sus actividades. El fin es visualizar cmo la
organizacin puede potenciar a sus empleados y que esto se traduzca en
una operatividad ms eficaz.

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! Elaborado: Organizacin y Mtodos,


! Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
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Directorio

Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.


Sesin N':

Acuerdo N':

Plan Estratgico Institucional 2013-2014


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Versin 3.1

10.2. MAPA ESTRATEGICO


Los Objetivos Estratgicos Generales se encuentran ubicados en las
cuatro perspectivas bsicas del Balanced Scorecard, conformando lo que
se denomina "Mapa Estratgico", En nuestro caso Nivel 1

Mejorar la rentabilidad
de la empresa

Mejorar la calidad
de servicios a
nuestros clientes
Incrementar la
participacin en el
mercado de
microfinanzas

Incrementar los ndices


de productividad de la
Institucin

Potencial izar las capacidades


del recurso humano

Elaborado: Organizacin y Mtodos,


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, Operaciones
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Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.

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Directorio

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Acuerdo N:

Plan Estratgico Institucional 2013-2014


PLAN-PyD-010

Versin 3.1

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Para el Nivel 2 se encuentran ubicados los objetivos especficos

1.1
Incrementar la capacidad
econmica y financiera

3.2
Lograr una mayor
innovacin de
nuestros
productos
financieros

4.2
Mejorarla
Calidad de los
procesos

2.2
5.1

Mejorar la infraestructura
tecnolgica y de
seguridad de la empresa

1Jf.

Mejorar el Nivel de Desempeo de los


Colaboradores

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Organizacin
Planeamiento
Operaciones
Aprobado:

y Desarrollo,
Directorio

y Mtodos,
Crditos,

Revisado:

Gerencia Mancomunada,

Sesin

N':

Jefaturas de Unidades, OCN.

Acuerdo

N':

Fecha:

31-01-2013

Plan Estratgico Institucional 2013-2014


Versin

PLAN-PyD-010

TABLERO

10.3.

BALANCEADO

Pgina 29 de 34

3.1

DE CONTROL

En dicho tablero se presentan las iniciativas estratgicas alineadas a las


perspectivas estratgicas y los objetivos estratgicos generales, con las
respectivas proyecciones al cierre de cada ejercicio (horizonte bianual).

3.89%
%
Incrementar los Incresos financieros
la
la 1.1 Mejorar la capacidad Reducir los gastos financieros con respecto a
30.34%
%
econmica y financiera
~1~os!..!l!!Inl!.re~s~os!..!f!!.!ln!!a~nc'-!:le:!.r~os~------_1_---+_--+--__I
Reducir los gastos administrativos con respecto
48.7%
%
a los in resos financieros
Incrementar las utilidades con respecto a
3.03%
%
in resos financieros.
Implementar el Sistema Integral de Atencin al
%
85
2.1 Incrementar el nivel def!u!!s!!jua!Lr!!J~o'Satlllfaccln de cllentea
Remodelacin y Estandarizacin de Agencias y
Nro
2
Oficinas
N' Veces
Estudio de calidad de servicio al cliente
2. Mejorar la Calidad de
Realizar adecuaciones al sistema Integral Cf>JA
Servicios
de Nuestros
100
%
SANTApara el cumplimiento de normatlvidad
clientes
2.2 Mejorar la Inrraelllructura Interna y externa (segn Res.SBSNO37BO2011)
tecnolgica
y de ugurtdad
de la empreu
Implementar
Infraestructura
Tecnolgica
%
85
So arte
Implantar ERP(SIG,Mod Neg.y Mod Adm.Costeo
50
%
ABC Pro ecto
3.1
Ampliar
nue"
Conversin de Oficinas Especializadas a
N'
O
3.
Incrementar
la cobertura de urvlcloa en el~e~n~ci~as~----------_+---_+---t_---1

-+

participacin

en

mercado

el mercado

Implementacin de nuevos CPI's

de 3.2
Lograr
Innovacin

ITicrofinanzas

una
mayor
de
nuealro Implementacin

roductoa financleroa
4.1 Mejorar
Captaciones,
Incrementar

Productividad
Institucin

de

productos

Reducir los indlces de morosidad

los
de

Indices

Nuevos

46.3%
6.09%

+-__100
2

100

100
75

N'

N'

11.96%

10.17%

7.64%

7.00%

12.01%

9.98%

Restructura orgnica bajo el enfoque basado en

50
%
4.2 Mejorar la Calidad deIOa'~p::..ro:;c=es:;o.:.s~(p.:.ro~y=ec:.::to:.!.)___.,.-------_1_---+_--+--__I
la procesoa de la CMAC SANTA Dlseftoy documentacin de procesos de negocio
%
100
(Integrar,
reformular
y
actualizar
rocedlmlentos fichas
la Gellin Seguimiento al cumplimiento de los Planes de
oa GIR
Accion de Rles os or Unidad.

4.2.3 Fortalecer
Inte ral de RJe

29.30%

servicios

loa Nlvelea de Incrementar los niveles de Colocaciones


Colocaciones, Incrementa r los niveles de Coptaclones

y Recuperaclonea

4.

de

-+

10.04%

Implementar Programa de Induccin para nuevo

100

100

100

100

100

100

N"

personal

las 6.1 Mejorar


del oe mpello
colaboradorea

el

Nivel
de

de
loa Implementacin de Programas de Formaclon y
Actuallzaclon dela Escuela de Mlcroflnanzas

Implementacin de Plan de Reconocimiento, Documento


Motivacin eln racin

Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones

Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.

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Plan Estratgico Institucional 2013-2014

PLAN-PyD-010

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11. ENFOQUE GLOBAL ESTRATEGICO PARA EL NEGOCIO

Fomentar la bancarizacin; Facilitando alternativas de financiamiento a un


mayor nmero de emprendedores, propiciando mejores condiciones de
competitividad en el mercado local y regional.

Incremento de la cobertura de mercado; Potencia/izar la gestin de crditos


que permita una adecuada atencin a la demanda por servicios financieros,
tratando de cubrir la mayor extensin en donde estos se ubiquen.

Generar adecuados niveles de financiamiento, Potencializar la gestin de


ahorro para el financiamiento de nuestras operaciones, garantizando una
adecuada competitividad a nivel de tasas de intereses.

Asegurar la eficiencia en la gestin, Mejorar los niveles de eficiencia en la


administracin de los recursos, priorizando los gastos relacionados
directamente al negocio.

Brindar un servicio personalizado, Lograr la satisfaccin del cliente


otorgando productos y/o servicios financieros diversos y oportunos,
asegurando la fidelizacin de los mismos.

Facilitar el acceso a nuestros servicios, optimizar los medios de informacin


tendientes al mejor conocimiento de nuestros servicios; as como en la
orientacin para la mejor opcin segn naturaleza y necesidad del negocio.

Minimizar el riesgo crediticio, desarrollando mecanismos y mtodos de


control y supervisin en los procesos estratgicos del negocio, tendientes a la
eficiente administracin del riesgo crediticio y de mercado.

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12. INDICADORES y METAS


La Caja Municipal del Santa S.A. tiene como firme compromiso supervisar el
cumplimiento de los objetivos estratgicos, especficos y actividades establecidas,
con la finalidad que reflejen el logro de nuestra visin estratgica; es por ello se
han definido los diferentes tipos de indicadores (indicadores generales de
desempeo, Indicadores de Tipo Operativos, Indicadores Tipo Administrativos)
estas con sus respectivas metas de ejecucin que permitir a tomar decisiones
basados en hechos.

Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones

: Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.


Sesin N:

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Fecha:

Plan Estratgico Institucional 2013-2014


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Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
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Aprobado:

Directorio

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Plan Estratgico Institucional 2013-2014


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13. SEGUIMIENTO Y MONITOREO


Para el monitoreo en el cumplimiento de los objetivos estratgicos e iniciativas
estratgicas, se elaboran los planes operativos anuales conjuntamente con cada
responsable de las unidades orgnicas quienes debern presentar en fechas
establecidas la formulacin y evaluacin de estas.
14. LA PLANIFICACION y EL PRESUPUESTO
14.1. DIAGNSTICO DE LOS PROGRAMAS PRINCIPALES
La CMAC SANTA, a partir de la nueva Ley N 29523 - Mejora Competitividad
de las CMAC's mantiene de manera funcional la Estructura Programtica,
que muestra las lneas de accin que se desarrollaran a fin de lograr los
objetivos institucionales, que se relacionan con su misin, naturaleza,
finalidad y sus lineamientos de accin.:

GESTION ADMINISTRATIVA.
Que representan el conjunto de acciones desarrolladas para la gestin de
los recursos humanos, materiales y financieros. As como coordinar,
supervisar, ejecutar y apoyar las acciones necesarias para el desarrollo
operativo, mejorando la calidad del gasto del presupuesto.
a) Identificacin de los Productos o Servicios
Registro, administracin, supervisin y control de los documentos
fuentes, que sustenten el gasto que comprenden los actos de manejo,
operatividad y gestin de la institucin. Por lo tanto, debe atender los
requerimientos de informacin sobre la situacin econmica financiera y
sobre la ejecucin de algn acto administrativo, adems de absolver
consultas de ndole tcnica y/o legal a entidades del Sector Pblico. As
tenemos los siguientes:

./
,/

Elaboracin y actualizacin de normas y procedimientos


Elaboracin de las planillas de remuneraciones
Elaboracin de los documentos fuente para adquisiciones
Elaboracin de los comprobantes de pago
La confeccin de libros contables
Elaboracin de Estados Financieros
Elaboracin de Estados Presupuestarios
Elaboracin de Informes de Gestin

Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.


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Plan Estratgico Institucional 2013-2014


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Que brinden informacin actualizada, completa y precisa.


Acciones a Implementar

Mejorar la formulacin del Plan estratgico del CMAC SANTA.


Fomentar una cultura corporativa estable.
Promover el financiamiento de proyectos de mejoramiento de
infraestructura, tecnologa, capacitacin y procesos con fuentes
internas y externas
Promover la capacitacin permanente, para potenciar la formacin y
el desarrollo del personal que permita contar con los recursos
humanos capaces de utilizar, optimizar y desarrollar las nuevas
tecnologas de la informacin, acorde a las necesidades del CMAC
SANTA.

GESTION INTERMEDIACION

FINANCIERA

Que representan el conjunto de acciones desarrolladas para viabilizar


las operaciones de captaciones y colocaciones.
a) Identificacin

de los Productos o Servicios

La intermediacin de nuestros productos financieros demanda de un


uso intensivo de personal altamente calificado y de una fuerte
inversin en equipamiento, necesario para brindar una optima y
oportuna atencin al cliente. Los crditos que constituyen el
financiamiento a las unidades de negocios deficitarias, conllevan un
riesgo que se traducen en provisiones que detraen nuestras
utilidades, por lo que es necesario prudencia en las estrategias de
colocaciones y muchas veces estn condicionadas al entorno
macroeconmico, por lo que constituye una variable exgeno en la
toma de desiciones.
De otro lado las captaciones como fuente de financiamiento son
captados de las economas excedentarias a travs del
aprovisionamiento de los ahorros, plazos fijos y CTS, cuyos actores
tienen un mayor conocimiento sobre la rentabilidad de sus fondos,
por lo que se dificulta la captacin de recursos financieros directos.
b) Poblacin a la cual se dirige

Personas naturales y jurdicas y colectividad en general, tanto


pblicos como privados.
Acciones a Implementar

~
,

Elaborar y/o actualizar los documentos de Gestin operativa y


administrativa, acorde con las necesidades del CMAC SANTA
que contribuya al logro de calidad en el servicio.
.

, Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
: Operaciones

Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.

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Ampliar la cobertura y mejorar la calidad del servicio, dotndolos


de una adecuada infraestructura tecnolgica
Implementar una
red de informacin descentralizada, utilizar las ventajas de la
interconexin de los diferentes locales, utilizar el portal Web
para poner al alcance de los clientes la informacin de la CMAC
SANTA

Se requiere potenciar la formacin y capacitacin de personal


que permita contar con los recursos humanos capaces de
utilizar, optimizar y desarrollar las nuevas tecnologas de la
informacin, acorde a las necesidades del CMAC SANTA.

Disposiciones

Complementarias

V Finales

Primera.- El Secretario del Directorio, o quien haga sus veces, ser el responsable de
comunicar a Organizacin y Mtodos el nmero de la Sesin de Directorio, el nmero
de acuerdo y la respectiva fecha de aprobacin del presente documento en un plazo
no mayor de siete (7) das tiles de realizada la sesin de Directorio correspondiente,
requisito previo a la publicacin y distribucin del documento.
Segunda.- La publicacin y distribucin del presente documento es responsabilidad de
la Unidad de Organizacin y Mtodos, el cual registrar el documento en la carpeta
pblica de la institucin.
Tercera.- El presente documento rige a partir del da siguiente a su publicacin en la
carpeta pblica de la institucin (intranet), quedando sin efecto todas las disposiciones
internas anteriores, que se opongan al presente documento.
Cuarta.- Los aspectos no contemplados en el presente documento, sern resueltos
por la Gerencia Mancomunada, de ser el caso, Planeamiento en coordinacin con el
los) responsable
(s) de la aplicacin
de este documento,
efectuar
las
recomendaciones pertinentes con la emisin del Informe correspondiente.

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DESTINATARIOS

Unidad orgnica/Cargo

N
1

Secretara de Directorio

Gerencia Mancomunada

Jefes de Unidades

Administradores

Oficial de Cumplimiento Normativo

Elaborado: Organizacin y Mtodos,


Planeamiento y Desarrollo, Crditos,
Operaciones
Aprobado:

Directorio

DEL DOCUMENTO

Revisado: Gerencia Mancomunada, Jefaturas de Unidades, OCN.


Sesin N':

Acuerdo N':