CURSO: DIREITO
DISCIPLINA: FUND. DA ADM. EMPRESARIAL
PROFESSOR: ARIVALDO BRITO
SEMESTRE: 7
TURMA:
DATA:
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Frank Gilbreth foi o colaborador de Taylor que estudou com maior profundidade as tcnicas
para medir os tempos e movimentos em que se decompe cada tarefa.
Harrington Emerson foi um dos principais colaboradores de Taylor, tendo procurado simplificar
a metodologia de aplicao da Administrao Cientfica, com o propsito de torn-la acessvel
a um nmero maior de organizaes. Algumas de suas propostas o colocam entre os
precursores da Administrao por Objetivos, como, por exemplo, a nfase que d ao
desenvolvimento de um plano - especificamente voltado para alcanar maior eficincia.
Henry Ford foi o fundador da Ford, empresa que, hoje, se situa entre as maiores do mundo.
Ele foi o idealizador da produo atravs de linhas de montagem, que permitiu enorme
expanso na escala da produo industrial.
Os princpios bsicos por ele defendidos para alcanar maior eficincia e produtividade foram:
- Intensificao: diminuir o tempo da fabricao e da comercializao - Economicidade: manter
estoques reduzidos de matrias primas
- Produtividade: aumentar a capacidade de produo dos trabalhadores, atravs da
especializao e do trabalho conjugado.
Lilian Gilbreth, esposa de Frank Gilbreth, foi a precursora da psicologia aplicada ao trabalho.
Defendeu que o aumento da produtividade depende, fundamentalmente, da atitude dos
empregados, das oportunidades a eles oferecidas e ao ambiente fsico do local de trabalho.
Realizou, tambm, estudos sobre micromovimentos, concluindo que qualquer tarefa na
produo industrial pode ser dividida nos seguintes movimentos bsicos: 1) procurar; 2)
escolher; 3) pegar; 4) transportar vazio; 5) transportar cheio; 6) pr-posicionar; 7) posicionar; 8)
unir; 9) separar; 10) utilizar; 1) soltar a carga; 12) inspecionar; 13) segurar; 14) esperar; 15)
repousar e 16) planejar.
Frederick Taylor nasceu de uma famlia quaker, de princpios rgidos de disciplina, devoo ao
trabalho e poupana. Durante seus estudos, foi muito influenciado pelos problemas sociais e
empresariais decorrentes da Revoluo Industrial, na poca mais aguda do ento denominado
capitalismo selvagem. Iniciou sua vida como operrio, em 1878, passando a capataz,
contramestre, chefe de oficina e engenheiro, em 1885.
Naquela poca, o sistema de pagamento era por pea ou tarefa, o que muitas vezes levava o
patro a forar demasiado o ritmo de produo, criando conflitos com os empregados, ou
levando esses a reaes que terminavam por afetar negativamente a produo. Isso levou
Taylor a examinar o problema da produo em seus mnimos detalhes. Iniciou suas
observaes e estudos pelo trabalho do operrio, no cho da fbrica, tendo posteriormente
estendido suas concluses tambm aos nveis de administrao. Taylor registrou cerca de 50
patentes de invenes sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho.
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Trabalhando junto aos operrios, no nvel de execuo, Taylor realizou um paciente trabalho da
anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho,
aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Chegou concluso de que o operrio
mdio produzia potencialmente muito menos do que era capaz, com o equipamento disponvel.
Da, a idia mecanicista de fazer com que o trabalhador se ajustasse mquina. Observou,
igualmente, que o trabalhador mais diligente perdia o estmulo e o interesse ao receber
remunerao igual ao que produzia menos e concluiu pela necessidade de criar condies para
pagar mais ao operrio que produzisse mais.
Em seu livro Gerncia de Fbrica, Taylor expe as seguintes concluses:
1) O objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de
produo. 2) A administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentao, a
fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das
operaes fabris. 3) Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou
postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados,
para que as normas possam ser cumpridas. 4) Os empregados devem ser cientificamente
adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo
que a produo normal seja cumprida. 5) Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada
entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade dessa ambiente
psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados.
Posteriormente, em uma fase que se costuma caracterizar com o 2 perodo de Taylor, este
chegou concluso de que no basta a racionalizao do trabalho operrio, mas, que
necessariamente, essa racionalizao deve abranger toda a empresa, a estruturao geral da
empresa.
Assim, em seu livro Administrao Cientfica, Taylor concluiu que a baixa produtividade do
trabalho que chegava a um tero do que seria normal decorre no apenas do operrio,
mas, tambm de um sistema defeituoso de administrao, aos mtodos ineficientes de
organizao e falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho. Nesse livro, Taylor
enumera as bases da administrao cientfica:
1 o estudo do tempo e padres de produo; 2 a superviso funcional; 3 a padronizao
de ferramentas e instrumentos; 4 o planejamento de tarefas e cargos; 5 o princpio da
exceo; 6 a utilizao de instrumentos para economizar tempo; 7 fichas de instruo de
servio; 8 a idia de tarefa, associada a prmios de produo; 9 um sistema de
classificao dos produtos e dos insumos (matria prima, etc); 10- um sistema de delineamento
das rotinas de trabalho.
Ao abordar a questo dos tempos e movimentos, a idia de Taylor era a de eliminar os
desperdcios do esforo humano, substituindo movimentos inteis por outros mais eficazes,
treinar os operrios com vistas maior especializao, de acordo com as tarefas e
estabelecimento de normas de atuao. Paralelamente, procurava melhorar a eficincia do
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Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de
gerncia, os resultados desejados podem ser alcanados.
Sua teoria da Administrao est exposta em seu famoso livro Administrao Industrial e
Geral, publicado em 1916 e, basicamente, est contida na proposio de que toda empresa
pode ser dividida em seis grupos de funes, a saber:
1) Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da empresa. 2) Funes
comerciais, relacionadas com a compra e venda. 3) Funes financeiras, relacionadas com a
procura e gerncia de capitais. 4) Funes de segurana, relacionadas com a proteo e
preservao dos bens e das pessoas. 5) Funes contbeis, relacionadas com os inventrios,
registros, balanos e estatsticas. 6) Funes administrativas, relacionadas com a integrao
de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as
demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.
Nenhuma das cinco funes essenciais tem o encargo de formular o programa geral da
empresa. Essa atribuio compete 6 funo, a funo administrativa que constitui,
propriamente, a Administrao.
Para deixar claro essa funo coordenadora, Fayol assim define o ato de administrar:
1) Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2) Organizar: constituir o duplo
organismo da empresa, material e social. 3) Comandar: dirigir e orientar o pessoal 4)
Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5) Controlar:
verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Segundo Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da organizao: existe uma
proporcionalidade da funo administrativa, que no privativa da alta cpula, mas, ao
contrrio, se distribui por todos os nveis hierrquicos. Segundo ele, tudo em Administrao
questo de medida, de ponderao e de bom senso. Os princpios que regulam a empresa
devem ser flexveis e maleveis, e no rgidos.
So princpios fundamentais de Fayol:
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