Consultoria Empresarial

ESTUDIO DE CARACTERIZACION CONSULTORIA 2006
Introduccin
La dinmica empresarial caracterizada actualmente por una renovacin constante, gran competencia, alta
velocidad de cambio y una tendencia marcada a la globalizacin exige a las organizaciones una ptima labor,
actualizacin permanente y mucha ayuda externa que permita llevar un ritmo extremadamente acelerado,
consecuente con el ritmo del mercado.
La Consultora de empresas es un servicio que presta ese soporte de ayuda externa y beneficia a muchas
organizaciones alrededor del mundo. Su labor es considera muy til y necesaria. Sin embargo, a pesar de la
competitividad demostrada tanto por empresas consultoras como por consultores independientes, la naturaleza
intangible del servicio, lo hace de difcil definicin y medicin tanto por parte de los clientes como por parte de los
prestadores del servicio en s.
Esto ocasiona diversos inconvenientes en los procesos y se ven afectados tanto los usuarios pues muchas veces
no reciben el servicio con la garanta esperada, como los consultores pues observan que su labor no es justamente
valorada ni remunerada.
Asimismo, dadas estas condiciones, es imposible controlar situaciones problemticas que van en detrimento de la
misma profesin y la imagen de los consultores. Esto representa un alto riesgo que debe ser disminuido. La
Consultora debe ser una profesin muy estable ya que precisamente su gestin principal radica en ayudar a otras
organizaciones a salir de problemticas en ocasiones bastante complejas.
La identidad, la credibilidad y la reduccin del riesgo en la prestacin del servicio se pueden lograr solamente a
partir de una buena organizacin y clarificacin de conceptos. Es indispensable el establecimiento de una
Normatividad consistente en pautas claras o normas que regulen las actividades de los consultores y les permitan
un mejor desempeo de su labor ya que su supervivencia est garantizada solo por una sobresaliente calidad,
integridad y profesionalismo.
Es indispensable investigar la labor de las empresas consultoras y de los consultores independientes, cmo la
definen y cmo la estn llevando a cabo. De igual manera analizar qu problemticas especficas destacan ellos.
De este modo, se podrn diagnosticar objetivamente las falencias en todas las reas tenidas en cuenta dentro del
proceso de la consultora.
En nuestro pas este estudio resulta prioritario ya que la consultora es una profesin que da a da adquiere ms
relevancia. Las asociaciones voluntarias de consultores deben actuar de forma ms abierta y tratar de aumentar su
impacto, pasando al nivel profesional, no existe duda alguna de que la Consultora puede y debe organizarse
mejor en nuestro pas. El trabajo de la Mesa Sectorial permitir que la profesin de la Consultora pueda
autoregularse y profesionalizarse. La presente caracterizacin permite conocer que hace la empresa Consultora y
el Consultor independiente y es un Estudio que puede servir de consulta para todos los Consultores y las empresas
que deseen adquirir sus servicios.
El programa de cadenas productivas constituye el vector sectorial de la Poltica para la Productividad y
Competitividad del Gobierno Nacional, promoviendo a travs de espacios de dilogo y concertacin entre los
sectores pblico y privado, el diseo y puesta en marcha de acciones tendientes a mejorar estos aspectos
en las organizaciones que hacen parte de las empresas consultoras o bien de consultores independientes.

En este sentido, el fortalecimiento del capital humano es el eje fundamental para el xito de este proceso, ya
que, la elaboracin de normas de competencia laboral que mejoren la oferta y calidad del talento humano,
as como la estandarizacin de los procesos reconocidos, permitirn en el caso del subsector de la
Consultora de Colombia, posicionarse en el mercado segn los requerimientos nacionales e
internacionales.
Por otra parte, en el marco del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo se establecieron instancias
de concertacin sectorial en donde confluyen los diferentes actores del sistema, con el fin de que en su seno
se discutan y propongan polticas para el mejoramiento de la formacin en cada uno de los sectores y
subsectores de desempeo.
Teniendo en cuenta lo anterior, el artculo 19 del Decreto 249 de 2004 crea las mesas sectoriales, las cuales
se convierten en esas instancias de concertacin entre el sector productivo, la academia y las entidades de
gobierno, con el fin de proponer polticas para la formacin, mediante la normalizacin y certificacin de las
competencias laborales.
La coordinacin de este proceso de elaboracin de las normas de competencia laboral, est a cargo del
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA,
Es importarte anotar, que para la construccin de las normas de competencia laboral, el SENA sigue un
proceso que incluye los siguientes aspectos: caracterizacin ocupacional, anlisis funcional, titulacin y
validacin.
El estudio de Caracterizacin Ocupacional describe el estado actual de la cadena y sus tendencias de
desarrollo en cinco (5) aspectos: Econmico, Organizacional, Tecnolgico, Ocupacional y Educativo, con el
fin de identificar y describir los lmites, naturaleza, caractersticas y tendencias en las sub-reas de
desempeo, as como, definir las prioridades de mejoramiento de los trabajadores, siendo este el insumo
fundamental para la elaboracin de las normas de competencia laboral.
Por lo tanto, el presente estudio tiene como objetivo describir la situacin actual y tendencias de desarrollo del
subsector de la Consultora en Colombia, para lo cual:
a) Se explica las caractersticas organizacionales, econmicas y tecnolgicas del subsector de la
Consultora.
b) Se describen sus principales ocupaciones.
c) Se identifica la oferta de capacitacin y formacin disponible y las necesidades de cualificacin de
los consultores, y
d) Se enuncia la tendencia de la consultora vista desde la ptica del consultor.
El estudio de Caracterizacin Ocupacional debe presentar informacin clara y concisa sobre 5 entornos de la
sub- rea estudiada, en este caso de la Consultora. Estos entornos son el Organizacional, econmico,
tecnolgico, ocupacional y educativo.
Los temas bsicos del estudio de caracterizacin ocupacional son:
1) Entorno Organizacional: presenta el servicio de Consultora tal y como es definido por los consultores
independientes y por empresas consultoras. Esto involucra los servicios que se prestan y las consultoras de
mayor nfasis que se demandan. Adems se estudia globalmente el Proceso de la Consultora, evaluando
puntos crticos y procesos de medicin de satisfaccin de los clientes. Por ltimo se mide tamao del
mercado atendido y constitucin jurdica de las empresas encuestadas.

2) Entorno Ocupacional: Estudia la estructura de las empresas consultoras, los niveles jerrquicos y las reas
funcionales, el total de empleados directos e indirectos por cada rea funcional. Establece el perfil de los
consultores por rea de consultora: edad y sexo de los mismos y los tipos de contrato que estos poseen:
Vinculacin laboral, formas de pago, valor hora promedio, etc.
3) Entorno Educacional: se identifica la oferta de capacitacin y formacin para la Consultora,
4) Entorno Econmico: hace referencia al desempeo del subsector en trminos comerciales, modalidades de
prestacin de servicios, porcentajes de ventas por tipo de modalidad, nmero de consultoras por tipo de
modalidad, ventas totales y forma de pago del cliente. Se obtiene informacin por parte de empresas
consultoras y de consultores independientes tanto a nivel nacional como a nivel internacional.
5) Entorno Tecnolgico: comprende la descripcin de los procesos tecnolgicos y metodolgicos relevantes,
as como, las principales tecnologas utilizadas y proveedores de tecnologa. Informa acerca del numero de
alianzas establecidas por las empresas consultoras y los consultores independientes. Pertenencia a
diferentes entidades como la Cmara de comercio, etc.
6) Tendencias: Importancia de la consultora a futuro desde la perspectiva de los consultores y tendencia de la
consultora de acuerdo al momento actual de la economa.
Estos entornos fueron analizados por algunas pocas fuentes secundarias, ya que no se tuvo acceso a las que se
conocan, como primarias, especficamente el estudio de Mercados:
METODOLOGIA
TIPO DE ESTUDIO
TCNICA DEL
ESTUDIO
GRUPO OBJETIVO
FUENTES DE DATOS
PERSONA A
ENTREVISTAR
FECHA DE
REALIZACIN DEL
TRABAJO DE CAMPO
POBLACIN
OBJETIVO
UNIDAD DE ANLISIS
VARIABLES DEL
ESTUDIO
Metodologa Cuantitativa
ENTREVISTAS PERSONALES
Las entrevistas se realizaron en forma personalizada, con
consecucin de citas, empleando un cuestionario estructurado.
Empresas consultoras por rea de Consultora

Consultores Independientes por rea de Consultora
Registrados en directorio telefnico en Pginas Amarillas
Bases de datos de consultores de diversas fuentes
Gerente / Jefe Administrativo, representante legal de la empresa
Consultor independiente (Persona natural)
Abril 15 - Mayo 20 del 2006
Consultores independientes y empresas.
Consultor independiente y empresas.

Las variables consideradas en el estudio son cada una de las
caractersticas definidas en el instrumento de recoleccin de
informacin diseado previo aprobacin de la Mesa Sectorial y
Comit Tcnico de la ciudad de Cali, ajustado en la fase de
encuestas piloto.
PARMETROS A
ESTIMAR
Los parmetros a estimar correspondientes son proporciones,

medias y totales respectivos para todas las variables del estudio,
definidos de acuerdo con los objetivos y alcances del mismo.
DISEO MUESTRAL
El mtodo muestral propuesto es el diseo aleatorio

estratificado con asignacin proporcional. Los estratos estn
conformados por las reas de Consultora definidas
ASIGNACIN DE LA
MUESTRA
La asignacin de la muestra es de manera proporcional al tamao de las reas, previo ajuste del
rea Jurdica, debido a su tamao desproporcionado frente a las otras reas de Consultora
MARCO MUESTRAL
El marco muestral corresponde a la lista de consultores independientes y empresas construido a
partir de los registros de las Pginas Amarillas de los directorios telefnicos de las ciudades objeto
estudio.
De las bases de datos de consultores suministrados por la Universidad Autnoma de
Occidente de la ciudad de Cali, Asconsultores, base de datos de Carana, base de datos del
Dpto de Consultora de la Cmara de Comercio de Cali
El total de registros originales por reas es como aparece a continuacin:
Poblacin
Objetivo
Peso
Administrativo/ Planeacin Estratgica
639
6,1%
Financiero
425
4,1%
Mercadeo y Comercializacin
309
2,9%
Sistemas de Informacin y Comunicacin
1042
9,9%
Consultores No Identificados por rea de

Consultora
1205
11,5%
REA
Gestin Humana / Recursos Humanos
54
1,5%
1076
10,3%
Gestin / Aseguramiento de Calidad
22
0,2%
Comercio Exterior
115
1,1%
Ambientales
20
0,2%
Educacin
93
0,9%
Industria
71
1,5%
Salud
111
0,1%
Agropecuarios
105
1,0%
Abogados y Jurdicos
5022
47,9%
Otros
88
0,8%
Total
10397
100%
Contabilidad, Tributacin y Control
El tamao muestral requerido es de 123, distribuidos de la siguiente

manera:
TAMAO MUESTRAL
Total Muestra
Empresas
Independientes
Bogot
CIUDADES
41
20
21
Medelln
29
11
18
Cali
25
10
15
Barranquilla
14
Bucaramanga
14
TOTAL
ENTREVISTAS
PROPUESTA PESO
123
51
72
100%
40%
60%
PRECISIN, CONFIABILIDAD Y ESTIMACIONES

Las estimaciones totales tienen error absoluto de estimacin de 8.8% con una confiabilidad
del 95%.
Las estimaciones en este estudio tienen sentido slo para totales, Consultores
Independientes y Empresas de Consultora, ya que los tamaos de muestra por reas de
Consultora son muy bajos; por tanto, sus estimaciones tendrn errores de estimacin muy altos y
poco confiables.
El estudio debe verse como tendencia en las diferentes reas de Consultora.
No. de entrevistas
CIUDADES
B/QUILLA
MEDELLN
B/MANGA
BOGOT
CALI
Independiente
s
N
%
Bogot
20
39.2
21
29.2
Medelln
11
21.6
18
25.0
Cali
10
19.6
15
20.8
Bucaramanga
9.8
12.5
Barranquilla
9.8
12.5
TOTAL
ENTREVISTAS
51
100
72
100
CIUDADES
TOTAL
Empresa
Bogot
41
33.3
Medelln
29
23.6
Cali
25
20.3
Bucaramanga
14
11.4
Barranquilla
14
11.4
TOTAL
ENTREVISTAS
123
100
No. de entrevistas
REAS DE CONSULTORA
Empresa
Independiente
TOTAL
Administrativos/ Planeacin Estratgica/

Empresarial
15.7
10
13.9
18
14.6
Comercio Exterior/ Internacional
3.9
5.6
4.9
9.8
8.3
11
8.9
Educacin
--
--
2.8
1.6
Financieros/ Econmico
11.8
12.5
15
12.2
Gestin ambiental
1.4
1.6
Gestin de calidad/ Mejoramiento

continuo/Procesos
3.9
2.8
3.3
Gestin Humana/ Recursos Humanos
13.7
11.1
15
12.2
Industria/ Produccin/
2.8
2.4
Jurdicos (Abogados)
7.8
11.1
12
9.8
Logstica
--
--
12.5
7.3
Mercadeo / Ventas / Servicio al cliente
9.8
1.4
4.9
Publicidad
7.8
9.7
11
8.9
Salud
--
--
1.4
0.8
Sistemas de Informacin / Sistemas
9.8
1.4
4.9
Otros
1.4
1.6
TOTAL ENTREVISTAS
51
100
72
100
123
100
No. de entrevistas
TIPO DE EMPRESA
Empresa
Independiente
Nacional
40
78.4
--
--
Multinacional
11
21.6
--
--
TOTAL ENTREVISTAS
51
100
--
--
CAPITULO1
Entorno Organizacional
I. Naturaleza y Objeto de la Consultora de Empresas
A. Definicin de la Consultora
Existen mltiples definiciones de la palabra Consultora . Todas estas definiciones coinciden en establecer
que tanto los consultores independientes como los que pertenecen a una empresa consultora, son
considerados entes que proporcionan ayuda a diferentes empresas durante la elaboracin de tareas diversas,
involucrndose o no de lleno en la ejecucin de las mismas.
Si se habla de consultores independientes o bien de empresas consultoras, se dice que sus servicios pueden
ser prestados de forma generalista o sea objetiva, sin profundizar demasiado en el rea asesorada o bien
especialista, involucrada de lleno en cada detalle del rea estudiada.
Tanto si el consultor es alguien que con su experiencia puede ayudar a progresar a una organizacin o bien
si es miembro de una organizacin profesional con caractersticas especiales de gestin, se considera que el
enfoque de los dos es complementario y no opuesto. La consultora de empresas puede enfocarse como un
servicio profesional o como un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos. El mtodo lo pueden
aplicar muchas personas tcnicamente competentes cuya principal ocupacin no es la consultora sino la
enseanza, la capacitacin, la investigacin, la elaboracin de sistemas, la evaluacin de proyectos, etc.
Caractersticas fundamentales de la Consultora de Empresas
Servicio Profesional
La Consultora de empresas proporciona conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para
resolver problemas prcticos de gestin. Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de
haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica, un considerable compendio de conocimientos
sobre diversas situaciones empresariales. Podra decirse entonces que un gerente de una empresa puede ser
consultor pero lo que constituye realmente la formacin base de un verdadero consultor empresarial es que ha
pasado por muchsimas empresas resolviendo infinidad de problemas y adquiriendo una prctica invaluable.
Adems, los consultores profesionales se mantienen constantemente al da de todo lo que se publica sobre la
evolucin de las teoras, los conceptos, los mtodos y los sistemas relacionados con la gestin empresarial.
Por lo tanto la consultora se puede basar en la experiencia la investigacin o en ambas.
Servicio Consultivo
La Consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los que los consultores no
se contratan (con algunas excepciones) para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en
nombre de la direccin. No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios ni aplicarlos. De lo nico que
responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que
se derive de la aplicacin de sus consejos.
Servicio Independiente
La Consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condiciones de hacer su propia

evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas
que ha de adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses. Esto implica que por mayores
relaciones estrechas con la empresa cliente las recomendaciones del asesor deben ser independientes
tcnica, financiera, administrativa, poltica y emocionalmente.
Servicio Temporal
El servicio de un consultor o de una empresa de Consultora es de ndole temporal. Tiene un principio y un

final pactados por adelantado y se cie a un determinado plan.
Servicio Comercial
La Consultora es un servicio profesional que debe ser pagado. Por consiguiente, una tarea de consultora no
slo debe ser una actividad tcnicamente justificada, sino una empresa comercial y financieramente factible y
rentable segn los criterios del cliente y del consultor. Desde el punto de vista del cliente, los beneficios
obtenidos deben superar a los costos en los que se incurre y desde el punto de vista del consultor su actividad
debe ser lucrativa.
Lmites de la Consultora
La consultora que se contrata en una empresa, no garantiza que esta salga de todos sus problemas.
Consultora no equivale a realizacin de milagros. La direccin de la empresa debe estar muy consciente
de esto.
Para ser reconocida, la consultora no tiene que ser una ocupacin de tiempo completo. Si se cumple con
la labor de manera profesional, resulta intrascendente que el consultor sea a la vez profesor, investigador
o un directivo jubilado.
Por otro lado si se garantizan la calidad y la independencia, la consultora no tiene por qu ser un servicio
externo. Los consultores internos son igualmente consultores aunque no haya consenso an en cuanto a
esta posicin.
El 45.1% de las empresas Consultoras definen la consultora como el acompaamiento de la empresa-cliente

hasta la obtencin de resultados. Las empresas con nfasis en el rea de Mercadeo, rea Jurdica y sistemas de
informacin comparten esta definicin en un 77.8%, 50% y 40%.
Definicin del Ejercicio de la Consultora

Empresa-Base 51
0
10
Independientes- Base 72
20
30
40
50
60
70
39,2
Construir / proponer soluciones/ disear

soluciones
64,2
39,2
Mejorar la productividad y competitividad de las

Organizaciones
40,8
45,1
Acompaar estructuradamente la obtencin de

resultados con aplicacin de metodologas
38,1
13,7
Generar desarrollo dentro de las Organizaciones
23,8
2
OTRO
2,8
GRFICA N 1
Definicin del Ejercicio de la Consultora por parte de las Empresas de Consultora
Total
Administrativo
/Industria
Gestin
Humana
Mercadeo
Financiero
Contabilidad
Sistemas
De
Informacin
Jurdicos
Otros
Construir / proponer
soluciones / disear
soluciones
39,2%
22,2%
42,9%
55,6%
16,7%
60%
60%
25%
33,3%
Mejorar productividad
y competitividad de
las organizaciones
39,2%
44,4%
71,4%
22,2%
33,3%
60%
20%
50%
16,7%
Acompaar
estructuradamente la
obtencin de
resultados
45,1%
44,4%
--
77,8%
33,3%
40%
40%
50%
66,7%
Generar desarrollo
dentro de las
organizaciones
13,7%
--
--
22,2%
16,7%
--
20%
--
50%
Otros
2,0%
--
--
--
16,7%
--
--
--
--
Base
51
Empresa
TABLA N 1
Con relacin a los Consultores Independientes, el 54.2 %, definen la consultora como la construccin y el diseo
de soluciones para la empresa- cliente. Esta definicin es aceptada en gran proporcin por varios tipos de
consultores, el 75% de Consultores Jurdicos, el 71.4% por los de Sistemas de Informacin, el 66.7% por los de
Mercadeo y Financiero. (Ver Tabla No. 2)
10
Definicin del Ejercicio de la Consultora por parte de las Consultores Independientes
Total
Administrativo
/Industria
Gestin
Humana
Mercadeo
Financiero
Contabilidad
Sistemas De
Informacin
Jurdicos
Otros
Construir / proponer
soluciones / disear
soluciones
54.2%
33.3%
50%
66.7%
66.7%
16.7%
71.4%
75%
53.8%
Mejorar productividad y
competitividad de las
organizaciones
40.3%
41.7%
12.5%
44.4%
44.4%
66.7%
42.9%
25%
46.2%
Acompaar
estructuradamente la
obtencin de
resultados
36.1%
50%
62.5 %
22.2%
33.3%
16.7%
14.3%
12.5%
53.8%
Generar desarrollo
dentro de las
organizaciones
23.6%
33.3%
--
33.3%
--
66.7%
14.3%
12.5%
30.8%
Independiente
Otros
2.8%
--
12.5%
--
--
--
--
--
7.7%
Base
72
12
13
TABLA N 2
B. Amplitud y alcance de la Consultora

Percepcin del tipo de Consultora ejercida Generalistas-Especialistas
Una de las cuestiones ms discutidas por los observadores de los servicios de consultora es la
de saber si tanto los generalistas como los especialistas tienen derecho a denominarse
consultores de empresas. Un generalista es aquel que sabe de manera general resolver un
problema empresarial, sin meterse en los detalles. Un especialista es el que sabe ms acerca de
menos y menos o sea que se mete en los pequeos detalles de un problema y consigue
solucionarlos.
Algunos afirman que slo un generalista completo es un autntico consultor de empresas,

mientras que un especialista puede ser un ingeniero industrial, pero no un consultor de empresas.
Otros observadores se oponen a este criterio, sealando que los generalistas carecen de los
conocimientos y criterios profundos requeridos para resolver los problemas empresariales de hoy
y que por consiguiente, para que un consultor sea realmente til ha de ser un especialista.
La historia y las caractersticas actuales de la profesin indican que tanto los generalistas, como
los especialistas tienen un papel que desempear en la consultora de empresas. La cuestin no
consiste en oponerlos sino en combinar sus capacidades y criterios para obtener los mejores
resultados totales.
Esta combinacin tiene diversos aspectos :
11

El trabajo del especialista considerado desde la perspectiva generalista
Para ser un buen consultor, el especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el punto de vista generalista.
Debe estar en condiciones de efectuar un diagnstico, de aplicar otros mtodos utilizados por los consultores
competentes y de entender las relaciones dentro de la organizacin.
Colaboracin generalistas y especialistas

Sera poco realista exigir que todo consultor sea un especialista completo y un generalista, aunque unas pocas
personas con talento y experiencia lo consiguen. Como ya se ha mencionado los generalistas preparan y coordinan las
treas globales que requieren la conjuncin de intervenciones de especialistas y generalistas. Estas son comnmente:
diagnsticos preliminares, negociaciones con los clientes, planificacin, coordinacin y formulacin de conclusiones a
partir de observaciones concretas hechas por especialistas.
La mayor parte de consultoras demandadas por pequeas empresas estn a cargo de generalistas, que pueden
asesorar al cliente sobre todos los aspectos. Los clientes esperan que el generalista les sugiera la participacin de un
consultor especialista cuando sea necesario.
Tendencias hacia la especializacin
En la actual consultora de empresas existe una marcada tendencia hacia una mayor especializacin, que puede
observarse en primer lugar en los servicios que prestan las empresas consultoras de todos los tamaos e incluso los
consultores independientes. Los clientes se interesan cada vez ms por trabajar con empresas que no se presentan
como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino que poseen los conocimientos especializados y
la pericia necesaria para resolver rpidamente problemas puntuales.
El 82.4% de las empresas consultoras y el 76.4% de los consultores independientes opinan que el tipo de consultora
ejercida es de tipo especializada.
Tipo de Consultora ejercida
Empresa- Base 51
90
Independiente- Base 72
82,4
76,4
80
70
60
50
40
30
20
19,4
11,8
5,9
10
4,2
De tipo Generalista
De tipo Especializada
GRFICA N 2
12
Ambas
Otra

Las consultoras de Comercio Exterior, son ejercidas en forma especializada, tanto por las empresas Consultoras, como
los independientes. As mismo, por parte de las empresas consultoras, las consultoras ejercidas en las reas de
Gestin humana, Industria/ produccin y Jurdica, sonde tipo especializada.
Tipos de Consultora por reas

de consultora ejercidas
Administrativos/ Planeacin Estratgica/
Empresarial
Educacin
Tipo Generalista
Tipo Especializada
Ambas
Empresa
Independiente
Empresa
Independiente
Empresa
Independiente
26,3
37,5
63,2
58,3
10,5
4,2
--
--
100,0
100,0
--
---
28,6
37,5
71,4
50,0
---
12,5
40,0
--
40,0
100,0
20,0
---
23,1
46,2
76,9
46,2
---
7,7
--
33,3
60,0
33,3
40,0
23,3
Gestin de calidad/ Mejoramiento

continuo/Procesos
30,0
22,2
70,0
77,8
--
--
Gestin ambiental
25,0
21,4
75,0
78,6
---
--
Industria/ Produccin
--
40,0
100,0
60,0
---
--
Jurdicos (Abogados)
--
29,4
100,0
70,6
---
--
Logstica
--
16,7
100,0
83,3
---
--
9,1
27,8
72,7
66,7
18,2
5,6
Publicidad
--
20,0
85,7
80,0
14,3
---
Salud
--
25,0
---
50,0
---
25,0
12,5
22,2
75,0
77,8
12,5
--
14
42
55

Base
TABLA N 3
Campo de los servicios prestados por una empresa consultora
Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver
cualquier tipo de problema de gestin en cualquier tipo y tamao de organizacin. Si surgen
nuevos problemas y salen a relucir nuevas necesidades, es ms que seguro que algunos
consultores de empresas harn de inmediato un esfuerzo adicional para convertirse en expertos
en ese nuevo campo.
Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los consultores
de empresas. Las pocas asociaciones profesionales de consultores estn interesadas en esas
listas para determinar las esferas de las que aceptan a miembros como para poder proporcionar
informacin sobre los tipos de servicios que sus miembros pueden prestar.
En los folletos publicitarios de las empresas de consultora normalmente se enumeran los campos
de competencia de la empresa. Sin embargo, no se conoce por parte de los usuarios si es o no
fcil la interpretacin de este material y si se entiende que hacen o no las empresas consultoras. .
Esferas y funciones de la gestin
Tradicionalmente, los servicios de consultora se han estructurado de conformidad con la

estructura imperante de las funciones de gestin.
Entre otros entonces se ofrecen servicios en :

1. Administracin / Planeacin Estratgica
13

2. Gestin Financiera.
3. Gestin de Personal.
4. Gestin de Mercadeo, Comercializacin, Servicio al cliente
5. Gestin de Calidad, procesos, mejoramiento continuo
Se ofrecen en el presente stos servicios y servicios anlogos. Una empresa de consultora puede prestar
servicios en uno o ms de stos sectores segn su dimensin, estrategia de especializacin y otros factores.
La especializacin de una empresa de consultora o de un consultor particular puede ser ms profunda y

concentrarse exclusivamente en un segmento de una funcin de gestin, como el mantenimiento o el control
de las existencias en el marco de la gestin de la produccin entre otros ejemplos. Es decir puede existir
especializacin de funciones.
As las reas de Consultora abarcadas por las empresas o por los consultores independientes sean muy
amplias o bien sean especficas, el servicio debe ser ptimo de tal manera que permita en las empresas
cliente entre otros beneficios: Reducir costos, mejorar la productividad, ahorrar energa, fusionar o adquirir
nuevas tecnologas etc.
La Tabla 4, ilustra que los servicios prestados por las Empresas Consultoras son en un porcentaje de 37.3% de tipo
administrativo y es dentro de esas asesoras es donde precisamente se hace un mayor nfasis, 17.6%. Se destaca
tambin la consultora en Gestin Financiera (25.5%) y la de Gestin humana (23.5%).
Tipos de Consultora prestadas por parte de las Empresas Consultoras

Consultoras
que realizan
Consultora de
mayor Fortaleza
Administrativos/ Planeacin Estratgica/ Empresarial
37.3%
17.6%
11.8%
3.9%
13.7%
9.8%
Educacin
3:9%
--
25.5%
9.8%
Gestin ambiental
9.8%
2.0%
Gestin de calidad/ Mejoramiento continuo/Procesos
19.6%
3.9%
23.5%
13.7%
5.9%
2.0%
Jurdicos (Abogados)
9.8%
7.8%
Logstica
2.0%
--
21.6%
9.8%
Publicidad
13.7%
7.8%
Empresa
Salud
--
--
15.7%
9.8%
Otros
6.0%
2.0%
NINGUNO
--
-Base 51
Base 51
TABL A N 4
14

En cuanto al campo de los servicios prestados por las consultores independientes, la principal consultora que realizan es
igual a la de las empresas, de tipo Administrativo (33.3%). Otras consultaras importantes ejercidas por los consultores
independientes son las relacionadas con la Gestin de Mercadeo 25% y las asesoras de tipo Jurdico (23.6%). La Tabla
5 ilustra lo anterior.
Tipos de Consultora prestadas por parte de los Consultores Independientes
Independiente
Consultoras
que realizan
Consultora de
mayor Fortaleza
33.3 %
13.9%
8.3%
5.6%
11.1%
8.3%
Educacin
6.9%
2.8%
18.1%
12.5%
Gestin ambiental
4.2%
1.4%
12.5%
2.8%
19.4%
11.1%
6.9%
2.8%
Jurdicos (Abogados)
23.6%
11.1%
Logstica
8.3%
--
25%
12.5%
Publicidad
6.9%
--
Salud
5.6%
1.4%
12.5%
9.7%
Otros
2.8%
4.2%
NINGUNO
--
-Base 72
Base 72
TABLA N 5
II. Proceso de la Consultora

A. Funciones que realizan los consultores
Durante una gestin tpica de Consultora, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades necesarias
para alcanzar los objetivos y cambios que se hayan propuesto. Esas actividades son las que se conocen como El
proceso de la consultora . Este proceso tiene un principio (se establece una relacin y se inicia el trabajo) y un fin (la
partida del consultor). Entre esos dos extremos el proceso puede subdividirse en varias fases bsicas. Esto ayuda al
cliente a ser sistemticos y metdicos, pasando de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo un orden lgico
y temporal. Las fases del proceso de consultora fueron definidas por parte de la Mesa sectorial para el estudio de
mercados en siete fases bsicas
Principio
1. Diagnstico
2. Propuestas
3. Planificacin de medidas
a.
Implementacin de planes
b.
Capacitacin
c.
Indicadores de Gestin
15

4, Terminacin
Final
a.
Revisin / Seguimiento y Control
b.
Verificacin de Resultados
Descripcin de las fases
Diagnstico
La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante esta fase, el
consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera
minuciosa los objetivos que se van a alcanzar y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las
perspectivas del cliente. Se sintetizan las necesidades de las fases de diagnstico y se establecen las
conclusiones sobre como orientar el trabajo con el fin de que se obtengan los beneficios deseados. Durante esta
fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
Estas dos fases iniciales tienden a recibir a menudo escasa atencin. Sin embargo, los precedentes que dentro
de estas se establezcan son determinantes para todo el trabajo.
Propuestas
La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la
evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan para introducir cambios y la presentacin de propuestas al
cliente para que ste adopte una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en
particular si la participacin del cliente en esta fase es activa. La planificacin de la accin requiere imaginacin y
creatividad, as como un enfoque riguroso y sistemtico para determinar y estudiar las posibles opciones,
eliminar propuestas que podran conducir a cambios de escasa importancia y decidir que solucin se ha de
adoptar. Un importante aspecto del plan de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la
introduccin de los cambios en particular y para abordar los problemas humanos que se pueden prever.
Planificacin de Medidas
La puesta en prctica constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas
elaboradas por el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en
una realidad. Se pueden manifestar :
-
Cambios esperados o inesperados

Nuevos problemas y obstculos no previstos
Errores de planificacin
La labor de consultora en algunos casos no incluye la puesta en prctica sino solo un informe que incluye el
diagnstico y las medidas recomendadas ya que se considera en ocasiones que si la empresa cliente tiene clara
sus falencias puede remediarlas ella misma, si se propone sin ayuda de nadie. Sin embargo, en cuanto a este
asunto existe una diversidad de interpretaciones muy bien argumentadas que se acomodan a cada caso en
particular. La empresa cliente es la que debe tomar la decisin finalmente de acuerdo con las expectativas que
haya puesto y en el perfil del consultor escogido.
Esta fase tiene varias sub-fases importantes, Implementacin de planes, Capacitacin e Indicadores de Gestin.
16

Terminacin
La ltima fase del proceso de consultora incluye varias actividades. El desempeo del consultor durante su
cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados
por el cliente y por la organizacin de consultora. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen
compromisos mutuos y si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se puede negociar un acuerdo
sobre el seguimiento y los contactos futuros.
Dentro de la fase de terminacin era necesario conocer ms detalladamente de la sub-fases realizadas o no por
los consultores como la Revisin, seguimiento y Control y la verificacin de resultados.
Despus de esto el consultor se retira de la organizacin cliente.
Era de esperarse que los grupos consultados realizaran de una u otra forma las diferentes fases y funciones en
la labor de consultora que desarrollaran (Grafica 3). Ambos grupos en general realizan todas las fases, siendo
mas fuerte el trabajo en el Diagnostico y Propuestas,
Hay dos fases con funciones con porcentajes bajos y que no estn siendo realizadas por los consultores en la
misma medida que las fases de iniciacin. En la fase de planificacin de medidas, los indicadores de gestin es
bastante bajo, especialmente en los consultores independientes. La otras funciones realizadas en esta fase,
igualmente son bajas en general, especialmente en los independientes; como son la verificacin de resultados y
la capacitacin,
En la fase de terminacin, la funcin de verificacin de resultados es la que menos se realiza comparativamente
con la revisin, seguimiento y control.
La fase mas dbil para ambos grupos es la de terminacin, donde la verificacin de resultados y los indicadores
de gestin, no se estn realizando como en las fases iniciales de la consultara.
Funciones que realizan los Consultores para el desarrollo del trabajo
60
Empresa- Base 51
55,6
52,8
50
40
39,2
41,2
40,3
43,1
41,7
37,3
31,9
30
26,4
25,5
25
23,5
19,4
17,6
20
11,8
10
2 1,4
0
Diagnsticos
GRFICA N 3
Propuestas
Implementacin
de planes
Revisin,
seguimiento y
control
Verificacin de
resultados
17
Capacitacin
Indicadores de
gestin
Todas las
anteriores
Otras
B. Indicadores de Gestin
La Evaluacin sumamente esencial de la fase de terminacin en cualquier proceso de consultora. Sin una
evaluacin es imposible determinar si la tarea propuesta ha alcanzado los objetivos pactados y si los resultados
obtenidos justifican los recursos utilizados. Ni el cliente ni el consultor pueden sacar lecciones tiles de la tarea
si no existe una evaluacin.
Los indicadores de gestin son variados y de diversa ndole. No se puede decir por ejemplo que las mejoras
alcanzadas en algn aspecto se deban solamente a la gestin del consultor. Puede ser que la mejora se deba a
otros factores Por eso, algunos cambios son difciles de identificar, medir, describir y evaluar.
Adems, la evaluacin puede ser la parte ms delicada de la relacin consultor-cliente y quiz sea ms cmodo
evitarla, en particular si el cliente no est muy satisfecho con el desempeo del consultor. Las razones
financieras tambin suelen influir, ya que incluso la evaluacin ms sencilla requerir de tiempo y dinero.
El cliente al tener un objetivo concreto a evaluar, medir no solo la tarea del consultor, sino tambin la tarea de
consultora y el rendimiento de la labor. Si el cliente est deseoso de superar su propio resultado la prxima vez,
har una auto-evaluacin, determinando su propio rendimiento tcnico y gerencial en cooperacin con el
consultor. De la misma manera, el consultor evaluar su propio desempeo y el del cliente. En principio la
evaluacin debera ser abierta y constructiva. No obstante, nadie puede obligar al cliente y al consultor a
compartir todas las conclusiones de sus evaluaciones.
Medicin grado de Satisfaccin con el

cliente
Tenencia de Indicadores de Gestin
92,2
EMPRESA
60,8
S
NO
39,2
7,8
Tenencia de Indicadores
Base 51
Base 51
Medicin grado de Satisfaccin
88,9
NO
Confidencial
66,7
INDEPENDIENTE
31,9
11,1
1,4
GRFICA N 4
Tenencia de Indicadores
Medicin grado de Satisfaccin
18
Base 72
Base 72
Segn la Grfica 4, el 60.8% de las empresas tienen indicadores de gestin y el 92.2% de stas, miden
la satisfaccin de sus clientes.
Lo contrario sucede con los consultores independientes quienes no tiene indicadores de gestin en el
66.7% y el 88.9% mide el grado de satisfaccin de sus clientes.
En la Grfica 5, hay mltiples formas para medir el grado de satisfaccin, la continuacin en la demanda del
servicio, de la empresa- cliente, es para ambos grupos, la forma ms comn, con un promedio del 47% entre
ambos grupos. Otras formas importantes para los consultores independientes es la Re-alimentacin y los
resultados obtenidos con 46.9% y 45.3%.
Formas como se mide el grado de satisfaccin con el cliente

Empresa-Base 51
60
50
50
46,9
44,7
45,3
40
30
25,5
21,9
20,3
20
15,6
14,9
12,8
10
2,1
1,6
0
Continuacin del
servicio
No reclamos
Re-alimentacin
Encuesta
Recompra del
servicio
Resultados
obtenidos
Otro
GRFICA N 5
C. Planteamiento conceptual de la gestin de Consultora

Independiente del manejo del cobro del servicio, la forma, de pagos, los tiempos, el anticipo,, situacin, donde se
presenta las mayores dificultades por parte de los consultores Independientes y empresas Consultoras, las dificultades
reales son en la justificacin o no de la identificacin de las necesidades de una consultora y en la contratacin,
clusulas de compromisos, tanto por parte del consultor como del cliente, constituyen. Si esta justificacin de
necesidades, no es real, ni clara, el cobro del servicio ser aun ms problemtico.
Se concluye a partir de la Tabla 6 que dentro de las empresas consultoras, las posibles dificultades que se le
pueden presentar los clientes son la identificacin misma de la necesidad de una consultora y la fase de
contratacin, compromiso y definicin de trminos de contrato, con unos porcentajes de 35.3% y 29.4% y
respectivamente.
En los consultores independientes, Tabla 7, se presenta la misma problemtica, en la presentacin de los

servicios y en las dificultades del cliente o consultor.
19
Fases donde se pueden presentar mayores dificultades segn la ptica de las Empresas
Consultoras
Dificultades
Cliente
Empresa
Dificultades
Consultor/ Asesor
Acreditacin del Consultor
7.8%
5.9%
Contratacin / Clusulas de compromisos/ Definicin de

trminos de contrato
29.4%
23.5%
Identificacin de la necesidad de una Consultora /

Negociacin
35.3%
27.5%
Diagnstico
3.9%
5.9%
Diseo de la propuesta
19.6%
7.8%
Ejecucin de la propuesta
19.6%
11.8%
Seguimiento a la ejecucin de la propuesta
5.9%
15.7%
Manejo de cobro del servicio
15.7%
43.1%
Acompaamiento
9.8%
2.0%
Servicio Postventa / Retroalimentacin
7.8%
3.9%
Ninguna dificultad
3.9%
3.9%
--
3.9%
Porcentaje de cobro por resultados
4.0%
Otro
6.0%
Base 51
Base 51
TABLA N 6
Fases donde se pueden presentar mayores dificultades segn la ptica de los Consultores
Independientes
Dificultades
Cliente
Independiente
Dificultades
Consultor/ Asesor
Acreditacin del Consultor
9.7%
1.4%
Contratacin / Clusulas de compromisos/ Definicin

de trminos de contrato
25 %
19.4%
Identificacin de la necesidad de una Consultora /

Negociacin
22.2%
22.2%
Diagnstico
6.9%
--
Diseo de la propuesta
4.2%
2.8%
Ejecucin de la propuesta
9.7%
12.5%
Seguimiento a la ejecucin de la propuesta
12.5%
11.1%
Manejo de cobro del servicio
9.7%
37.5%
Acompaamiento
15.3%
11.1%
Servicio Postventa / Retroalimentacin
6.9%
5.6%
Ninguna dificultad
13.9%
4.2%
Compromiso de la empresa
1.4%
4.2%
Otro
1.4%
-Base 72
Base 72
TABLA N 7
III. Clientes principales

A. Tamao y Nmero de clientes que atienden actualmente
La versatilidad en la forma de administrar los negocios de consultora, la globalizacin, el TLC exigen que las empresas
consultoras estn preparadas para enfrentar los retos y las oportunidades que se les presenten y tambin no solo que
estn preparadas para consultoras cualitativamente diversas sino para manejar requerimientos de empresas de
tamaos distintos.
20

Teniendo en cuenta el tamao de los clientes, las empresas consultoras atienden en su mayora a medianas o grandes
empresas (76.5% y 66.7% respectivamente). Los Consultores Independientes atienden en su mayora a empresas
pequeas (51.4%). Ver grafica No. 6.
Tamao de las empresas que atienden los Consultores
Empresa- Base 51
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
66,7
Grandes (ms de 201

empleados)
36,1
76,5
Medianas (51 200

empleados)
47,2
51
Pequeas (11 50
empleados)
51,4
11,8
Micro empresas (1 10
empleados)
20,8
31,4
Gubernamentales
19,4
17,6
Mixtas
5,6
9,8
ONG
5,6
Persona natural
2
5,6
1,4
5,6
Confidencial
GRFICA N 6
Cruzando la informacin por tamao de las empresas consultoras, encontramos una correlacin entre las empresas
con mayores ingresos, atendiendo las empresas ms grandes, las empresas medias son atendidas por empresas
consultoras de menores ingresos. Ver grafica No. 7.
Las empresas consultoras tienen un mayor nmero promedio de clientes en las empresas grandes, medianas y
pequeas. Ver tabla no. 8
0
10
20
30
40
50
60
Grandes (ms de 201 empleados)

Medianas (51 200 empleados)
Pequeas (11 50 empleados)
Empresa
Tamao de las empresas que atienden las

Empresas de Consultora
31,4
Mixtas
17,6
ONG
Confidencial
90
51
11,8
Gubernamentales
Persona natural
80
76,5
Micro empresas (1 10 empleados)
GRFICO N 7
70
66,7
9,8
2
1,4
TIPO DE
CLIENTES VS
VENTAS 2005
Total
Menos
de $ 100
mm
De $ 100
mm a $
250 mm
De $ 251
mm a $
500 mm
De $ 500
mm a $
750 mm
De $ 751
mm a $
1.000 mm
Mayor a
$ 1.000
mm
Confiden
cial
Grandes (ms de
201 empleados)
66,7%
54,5%
Medianas (de 51 a
200 empleados)
76,5%
81,8%
50,0%
--
100,0%
66,7%
85,7%
83,3%
87,5%
75,0%
80,0%
33,3%
85,7%
Pequeas (de 11 a
50 empleados)
51,0%
50,0%
90,9%
75,0%
50,0%
40,0%
--
28,6%
Microempresas (de
1 a 10 empleados)
33,3%
11,8%
27,3%
12,5%
--
20,0%
--
7,1%
--
Gubernamentales
31,4%
9,1%
12,5%
50,0%
20,0%
--
57,1%
50,0%
Mixtas
17,6%
9,1%
--
--
--
--
42,9%
33,3%
ONG
9,8%
9,1%
12,5%
25,0%
--
--
14,3%
--
Persona natural
2,0%
--
--
--
--
--
--
16,7%
51
11
14
Base
21
Numero de Clientes promedio que atienden las Empresas Consultoras

NMERO DE
CLIENTES PROMEDIO
VS VENTAS 2005
Empresa
CLIENTES
PROMEDIO
Menos
de $ 100
mm
De $ 100
mm a $ 250
mm
De $ 251
mm a $
500 mm
De $ 500
mm a $
750 mm
De $ 751 mm
a $ 1.000
mm
Mayor a $
1.000 mm
Confidencial
Grandes (ms de 201

empleados)
12
3.5
---
15
---
25
27.5
Medianas (de 51 a 200

empleados)
10
5.5
10
35
20
20
Pequeas (de 11 a 50
empleados)
9.5
5.5
36
77
---
25
10
Microempresas (de 1 a
10 empleados)
11
15
---
---
---
---
Gubernamentales
24
Mixtas
ONG
Persona natural
50
---
Base
51
11
TABLA N 8
---
1.0
---
---
1.5
10
---
---
2.5
---
---
---
---
---
---
50
14
Nota: Valor Mediana

dato intermedio
Los clientes que atienden los consultores independientes estn en empresas medianas y pequeas. Igualmente tienen
un buen grupo de microempresas y empresas gubernamentales que atienden. Ver grafica No. 8.
El numero de clientes promedio son menor que las empresas, con aproximadamente 6 clientes en empresas medianas
y casi 5, para empresas pequeas y microempresas. Ver Tabla No. 9.
10
20
30
Grandes (ms de 201 empleados)
40
Medianas (51 200 empleados)
Independiente
51,4
Micro empresas (1 10 empleados)
Tamao de las empresas que

atienden los Consultores
Independientes
20,8
Gubernamentales
19,4
Mixtas
5,6
ONG
5,6
Persona natural
5,6
Confidencial
60
47,2
Pequeas (11 50 empleados)
GRFICA N 8
50
36,1
1,4
TIPO DE
CLIENTES VS
VENTAS 2005
Total
Ventas < a
$50 millones
Ventas entre
$51 y $100
millones
Ventas > a
$101
millones
Confidencial
Grandes (ms de
201 empleados)
36.1 %
28.1 %
Medianas (de 51 a
200 empleados)
47.2 %
37.5 %
31.6 %
75 %
38.5 %
63.2 %
62.5 %
Pequeas (de 11 a
50 empleados)
38.5 %
51.4 %
Microempresas (de
1 a 10 empleados)
20.8 %
46.9 %
57.9 %
37.5 %
61.5 %
28.1 %
15.8 %
12.5 %
Gubernamentales
15.4 %
19.4 %
9.4 %
31.6 %
50 %
7.7 %
Mixtas
5.6 %
6.3 %
10.5 %
--
--
ONG
5.6 %
3.1 %
--
--
23.1 %
Persona natural
5.6 %
3.1 %
15.8 %
--
--
Confidencial
5.6 %
--
--
--
7.7 %
72
32
19
13
Base
22
Numero de Clientes promedio que atienden los Consultores

Independientes
NMERO DE CLIENTES
PROMEDIO VS VENTAS
2005
Independiente
Total
Ventas < a
$50 millones
Ventas entre $51 y

$100 millones
Ventas > a $101

millones
Confidencial
Grandes (ms de 201

empleados)
3.35
4.89
1.17
2.83
4.5
Medianas (de 51 a 200

empleados)
6.16
5.08
5.5
11.8
2.5
Pequeas (de 11 a 50
empleados)
4.67
4.67
3.73
11
3.43
Microempresas (de 1 a 10
empleados)
4.57
6.00
1.67
3.00
2.00
Gubernamentales
1.71
2.33
1.33
1.75
2.00
Mixtas
2.25
3.0
1.5
--
--
ONG
2.0
--
--
2.33
Base
72
32
19
13
TABLA N 9
Nota: Valor Media
IV. Constitucin Jurdica

En la mayor parte de los pases, los consultores pueden elegir entre diversas formas jurdicas de organizacin de su
empresa, pero esta eleccin no es siempre totalmente libre. A veces la legislacin nacional incluye reglamentaciones
especiales para las empresas extranjeras. Las empresas consultoras pueden utilizar entonces diferentes formas
jurdicas. El consultor debe tener como asesor a un abogado o bien a un asesor fiscal para que lleve la parte tributaria
al igual que los registros mercantiles, los informes, etc.
La Cmara de Comercio en todas las regiones ofrece servicios y apoyo en temas financieros, contables y laborales.
Existe un servicio muy especial recientemente constituido: Servicio de INFORMACION, ASESORIA Y PROMOCION
DE NEGOCIOS. Este servicio proporciona asesora personalizada en :
Gestin y promocin comercial, Optimizacin financiera, Gestin administrativa, Inteligencia de

mercados, Misiones comerciales, Estructuracin de proyectos Trmites de comercio exterior, Planes de
negocios, Tecnologas de informacin, Gestin de calidad, Gestin empresarial ,Aspectos jurdicos,
Mejoramiento de produccin
La Cmara de Comercio tambin ofrece la informacin contenida en las bases de datos del Registro Mercantil,
el Registro de Entidades Privadas.
Las empresas de la muestra estaban constituidas como sociedad limitada en un 63% y en un 22% como
sociedad annima y la actividad comercial de registro ante Cmara de Comercio, es la Consultora o servicios
profesionales Ver Grafico No. 9 y Tabla No. 10
23
Tipo de constitucin de las empresas consultoras
Empresa
63%
22%
6%
Sociedad Annima Sociedad Limitada Sin nimo de lucro
6%
4%
Empresa
Unipersonal
Otro
Base 51
Base 51
GRFICA N 9
Los consultores independientes, solo tienen un 32 % registro en Cmara de Comercio, siendo su registro
Unipersonal. La actividad comercial de registro es la Consultora. Ver Grafico No. 10 y Tabla No. 10
Independiente
Registro a la Cmara de Comercio

80%
68%
70%
60%
50%
40%
32%
30%
20%
Base 72
Base 72
10%
0%
SI
NO
Tipo de Constitucin
67%
Base 72
Base 72
28%
6%
Ninguna
Unipersonales
GRFICA N 10
24
Persona natural

Actividad Comercial que estn
registrados
Empresa
Independiente
Consultora
37,3%
43,5%
Desarrollo y comercializacin de software
3,9%
8,7%
Asesora y Consultora en Administracin
9,8%
4,3%
Investigacin de Mercados
7,8%
--
Asesora en Comercio Exterior
3,9%
--
Publicidad
3,9%
--
Desarrollo proyecto de generacin de energa
2,0%
--
Sociedad sin nimo de lucro
2,0%
--
Actividad econmica
2,0%
--
Asesora Sistemas de Informacin
2,0%
--
Crditos cobranzas
2,0%
--
Servicios de Educacin
2,0%
--
Compra y venta propiedad raz
--
4,3%
Asesora jurdica
--
4,3%
Comerciante
--
4,3%
3,9%
4,3%
Mdico
--
4,3%
Asesor Educativo
--
4,3%
17,6%
4,3%
Otros
--
4,3%
Capacitacin y Consultora en Negocios
--
4,3%
Logstica y Aduana
--
4,3%
Base
51
23
Asesor Contable
Servicios Profesionales
TABL A N 10
25
CAPITULO2
Entorno Ocupacional
I.
Estructura de las Organizaciones
A. Niveles jerrquicos y reas funcionales

Al existir una amplia variedad de empresas consultoras, se estima que estas empleen diversas disposiciones
estructurales muy diferentes entre s. No existe pues un modelo especfico que se pueda catalogar como
prototipo ideal ya que la estructura de cada empresa en particular va a reflejar muchos factores, entre ellos, la
ndole y el volumen de actividades, las personalidades de sus propietarios, la estrategia elegida, las tradiciones,
el mercado objetivo y el medio ambiente jurdico e institucional. Existen entonces y de acuerdo a su tamao
varios niveles jerrquicos.
Empresa
2%
14%
12%
Niveles jerrquicos de las Empresas

Consultoras
35%
37%
Un nivel
GRFICA N 11
NIVELES
JERRQUICOS
VS REA DE
MAYOR
FORTALEZA
Dos niveles
Tres Niveles
Total
Administrativo/
industria
Gestin
humana
Un Nivel
11,8%
33,3%
28,6%
--
--
Dos Niveles
35,3%
--
14,3%
22,2%
83,3%
Tres Niveles
37,3%
55,60%
42,90%
44,40%
---
Cuatro
Niveles
13,7%
11,1%
14,3%
33,3%
--
Otro
2,00%
--
--
--
Base
51
Mercadeo
Cuatro niveles
Otro
Sistemas de
informacin
Jurdicos
--
--
25,0%
--
60,0%
60,0%
--
66,7%
20,00%
40,00%
75,00%
16,7%
20,0%
--
--
16,7%
16,7%
--
--
--
--
Financiero
Contabilidad
Otros
Base 51
Base 51
Las empresas de consultora tienen actualmente de manera casi equitativa entre 2 y 3 niveles jerrquicos. El 37.3%
de las empresas encuestadas tiene 3 niveles jerrquicos y el 35% tiene 2 niveles. Por reas de consultora las
empresas que tienen como mayor fortaleza el rea jurdica, el 75% tienen 3 niveles jerrquicos. Cuando la fortaleza
radica en el rea de industria/produccin, el 55.6% tienen 3 niveles. Dentro de la estructura de 2 niveles se destaca la
consultora con el nfasis en la parte financiera con un 83.3%. Ver grafica No. 11
26
Niveles Jerrquicos de las Empresas Consultoras vs Ventas anuales
Total
Menos de
$ 100 mm
De $ 100 mm a
$ 250 mm
De $ 251
mm a $ 500
mm
Un nivel
11,8%
18,2%
25,0%
25,0%
--
Dos niveles
35,3%
27,3%
37,5%
75,0%
40,0%
Tres niveles
37,3%
45,5%
37,5%
--
60,0%
Cuatro niveles
13,7%
---
--
--
Otro
2,0%
9,1%
--
--
Base
51
11
NIVELES VS
VENTAS 2005
De $ 500
mm a $ 750
mm
De $ 751 mm
a $ 1.000 mm
Empresa
Mayor a $
1.000 mm
Confidencial /
NR
--
--
16,7%
33,3%
28,6%
33,3%
33,3%
42,9%
16,7%
--
33,3%
28,6%
33,3%
--
--
--
--
14
Base 51
Base 51
TABLA N 11
Cabe anotar que en el mbito ocupacional el planteamiento de organigramas y la estructuracin de niveles

jerrquicos es relevante, quizs dado a que la muestra escogida inclua algunas empresas multinacionales y
grandes, donde la organizacin cobra importancia.
Por ventas de la empresa, es de anotar la importancia de los niveles jerrquicos, a mayores ventas hay hasta 4
niveles jerrquicos.
Muchos consultores independientes y pequeas empresas consultoras tienden a tener gastos administrativos mnimos
porque se ocupan de muchas tareas personalmente con la ayuda de su familia o un ayudante contable. Sin embargo,
a medida que la empresa crece se empieza a necesitar ms personal de planta y se crea una primera estructura
administrativa de apoyo. Esta puede estar conformada en principio por un auxiliar administrativo, una asistente
contable, una asistente-secretaria administrativa. Eventualmente, cuando la firma crezca ms puede existir una auxiliar
de mercadeo que consiga los clientes y una persona encargada del recurso humano. El rea de Consultora o el
departamento de consultores es obviamente el ms representativo dentro de cualquier organizacin consultora.
Empresa
Departamentos, procesos o reas funcionales existentes en las Empresas
Consultoras actualmente
0%
Consultoras- Dpto de Consultora
98%
77%
Administrativa
71%
Financiera / Contabilidad
41%
Mercadeo/ Ventas
37%
Recurso humano
No tienen reas, procesos, departamentos funcionales
definidos
2%
Investigacin y Desarrollo
2%
Sistemas
2%
Telecomunicaciones
2%
Auditora
2%
GRFICA N 12
27
Base 51
Base 51

La Grfica 12 muestra que dentro de las empresas encuestadas las reas funcionales ms destacadas son las de
Consultora con un 98% , la administrativa con un 77% y la financiera con un 71%.. Existes de todas maneras
presencia del rea comercial y recurso humano.
El rea de Consultora o tambin llamada el Departamento de Consultoras es el rea que tiene el mayor nmero de
empleados promedio, alrededor de 14 personas. Los empleados directos son 7.88 y 6.02 los indirectos. En general
dentro de las empresas hay ms consultores de planta, mientras que sin ser bajo el porcentaje de outsourcing, es
inferior. La Grfica 13 corrobora lo anterior.
Los empleados directos son aquellos que la empresa consultora emplea tiempo completo y los indirectos son los que
dedican tiempo parcial a las labores de consultora. O a trabajar en las diferentes reas.
Numero de personas/ empleados o Consultores directos o parciales que
laboran actualmente en las reas funcionales
EMPLEADOS DIRECTOS
Empresa
INDIRECTOS
No. de empleados
promedio por rea
funcional
13,9
6,02
7,30
5,89
2,66
0,35
3,56
0,55
7,88
rea
de
01/01/1900
Consultora / Dpto.
de Consultaras
5,34
0,35
2,66
rea
02/01/1900
Administrativa
rea
03/01/1900
Financiera /
Contabilidad
6,95
0,00
3,56
rea
04/01/1900
Mercadeo/ventas
rea
05/01/1900
Recurso humano
Base 51
Base 51
GRFICA N 13
B. Plantilla de Consultores por rea de Consultora

La tradicional definicin de consultor es aquel ente que ayuda a solucionar problemas sin meterse de lleno en estos .
Sin embargo, la tendencia tan marcada a la especializacin puede determinar que se contraten dentro de diferentes
reas de consultora ms consultores directos que indirectos que puedan llevar a cabo un acompaamiento total de la
empresa cliente. En la Grfica 14 vemos que dentro del total de las empresas encuestadas el 58.1% de consultores
son empleados directos y el 41.9% son empleados indirectos. Adems de las 13 reas de consultora investigadas 8
presentan el mismo panorama, destacndose Sistemas de informacin y consultoras jurdicas con un 92.9% y un
87.8 % de consultores directos respectivamente.
28

Plantilla de consultores por rea de fortaleza en las Empresas Consultoras
No. de empleados promedio por
rea de fortaleza
Empresa
%de consultores directos
%de consultores indirectos
120
6.98
6.37
7.67
3.57
19,6
16
13.0
6.15
6.4
3.7
8.0
13.3
9.8
5.1
11.5
10.5
100
80
7,1
12,2
25,9
37,5
41,9
43,8
45,8
49
56,8
71,1
75
60
96,2
80,4
40
84
62,5
58,1
74,1
56,3
54,2
28,9
25
Sistemas de informacin /
sistemas
Publicidad
Mercadeo / ventas /
servicio al cliente
Jurdicos (abogados)
Industria / produccin
Gestin humana / recursos

humanos
Gestin de calidad /
mejoramiento continuo /
procesos
Gestin ambiental
Financieros/econmico
Educacin
Contabilidad, tributacin y
control
Comercio
exterior/internacional
Administrativos/planeacin
estratgica/empresarial
3,8
TOTAL CONSULTORES
51
43,2
20
92,9
87,8
Base 51
Base 51
GRFICA N 14
No todos los consultores permanecern en la misma empresa hasta su jubilacin. Las cifras relativas de movilidad
del personal son bastante elevadas en el sector de la consultora. Esto de acuerdo a datos obtenidos por fuentes
secundarias. Una movilidad anual de un 15% a un 20% es considerada normal y de un 5 a un 10 % es considerada
como baja.
Entre las razones que determinan el nmero de consultores que se retiran por rea
directos o indirectos) estn :
de
consultora ( bien sean
a) Diferencias de opinin sobre como se ha de llevar a cabo la consultora

b. Diferencias de opinin sobre la promocin de la carrera
c.
Espritu empresarial (algunos consultores empleados en empresas de consultora prefieren iniciar una
propia actividad independiente )
d. Preferencias personales por otras carreras ( direccin de empresas, carreras universitarias )

e. Posibilidades de promocin insuficientes
f.
Choques de personalidad
Analizando las fuentes primarias, ver Grfica 15, el abandono de consultores de dedicacin total o directos por rea de
consultora no ha sido significativo, el promedio en los diferentes tipos de empresa esta entre 1 a 2 consultores en los
tres ltimos aos. Sin embargo en las reas de consultora en publicidad y jurdicas, se reporta el mayor abandono en
los ltimos tres aos.
29
Abandono de consultores directos por rea de Consultora

ltimos tres aos y ltimo ao
ltimos 3 aos
Empresa
ltimo ao
5,00
4,29
4
4,00
3,00
2,43
2
2,00
1,8
1,58
1,2
0,67
0,67
0,67
1,33
0,2
Investigacin y desarrollo
Sistemas de informacin /
sistemas
0
Publicidad
Logstica
Jurdicos (abogados)
Industria / produccin
0
Gestin humana /
recursos humanos
Gestin ambiental
0,4
Gestin de calidad /
mejoramiento continuo /
procesos
Financieros/econmico
Educacin
0,63
0,18
0
Medicin de tierras
1,27
0,2
0,14
Contabilidad, tributacin y
control
Administrativos/planeacin
estratgica/empresarial
0,00
Comercio
exterior/internacional
0,33
0,17
0,5
0,63
Mercadeo / ventas /
servicio al cliente
0,8
0,74
Desarrollo proyectos de
energa
1,15
1,00
Base 51
Base 51
GRFICA N 15
II. Perfil de los consultores por rea de consultora

Despus de la dramtica cada que experimentaron los servicios de consultora y auditora a raz de los
escndalos como el de Enron, Worldcom y ms reciente Parmalat, parece que esta industria ha retomado el
camino ascendente. Todo esto debido a la redefinicin del trmino Consultora, de la palabra Consultor
y de la funcin conocida como Asesora. Atrs quedaron los tiempos en los que se deca que
las
consultoras no podan volverse eficaces en su labor, pues estaba demostrado que ser juez y parte en el
negocio no dejaba cumplir a cabalidad con su funcin . La Consultora se ha dividido de la Asesora. Se hizo el
ajuste de separar las divisiones de auditora y consultora y ante ese cambio de modelo, las compaas del
sector volvieron a creer en las grandes consultoras, declar Walter Cunto, especialista de Mckinsey. Algunas
empresas consultoras se han especializados solo en Planeacin Estratgica (Consultora) y otras solamente en
Implementacin (Asesora). Sin embargo, hay algunas que todava consideran que su principal valor agregado
es tener el paquete completo (Consultora ms Asesora).Para cada modelo de empresa existe entonces un perfil
ideal de consultor. Para el sector ocupacional de las empresas consultoras y los consultores independientes
resulta pertinente tener un perfil claro del candidato a consultor.
A. Empresas de consultora y consultores independientes

La edad y en algunas ocasiones el sexo son factores que juegan es un factor un papel importante en la seleccin y
contratacin de un consultor. La edad en la que se contrata a los candidatos refleja la formacin y experiencia
requeridas. El lmite de edad inferior suele ser entre los 25 y los 30 aos. En algunas ocasiones existe un lmite de
edad superior ya que a una persona mayor le puede resultar muy difcil pasar de un cargo alto directivo que tenga en
una organizacin a ser un consultor raso. Por lo tanto la mayora de empresas consultivas evitan la contratacin de
nuevo personal a un nivel superior ya que la adaptacin es difcil. El lmite superior tiende a oscilar entre los 36 y los 40
aos. Por supuesto si una persona decide abrir una oficina de consultora privada puede hacerlo en cualquier
momento. Algunas personas jubiladas lo hacen entre los 55 y 60 aos o tambin lo han hecho gerentes que han
salido de empresas por diferentes causas.
30

La Grfica 16 ilustra que el promedio de edad para el personal que trabaja en empresas consultoras es de 37 aos y
para los consultores independientes es de 43 aos. Se podra explicar este hecho dada la experiencia que tiene que
tener un consultor para desempear no slo el rea de consultora sino las diversas tareas que desempea como
empresa unipersonal.
El sexo es una variable que no parece intervenir en la escogencia del personal de las empresas consultoras. Para
stas resulta en un 90.2% indiferente si se contrata a un hombre o a una mujer. Entre los consultores independientes,
el gnero masculino resulta predominante.
Perfil de los Consultores ( Edad / Sexo )
Empresa- Base 51
100
90,2
90
76,4
80
70
60
50
50
37,5
40
20
31,3
30,6
25
30
23,6
18,8
17,9
10,7
6,9
10
7,1
2,7
0
De 20 a 30
aos
De 31 40
aos
De 41 50
aos
Ms de 51
aos
No aplica
Hombre
Mujer
Indiferente
Promedio aos Empresas: 37 aos
GRFICA N 16
Promedio aos Independiente: 43 aos
Por tipo de consultora, las consultoras de mercadeo y jurdicas en las Empresas Consultoras, son los que tienen
mayor edad, sobre los consultores independientes. Ver tabla No. 12
Perfil de los Consultores ( Edad ) por tipo de Consultora
Total
Administrativos/
Planeacin
estratgica/
Empresarial
Comercio
Exterior/
Internacional
Contabilidad,
Tributacin y
Control
Educacin
Financieros/
Econmico
Gestin
Ambiental
Gestin de
calidad /
Mejoramiento
continuo /
Procesos
Gestin
humana /
recursos
humanos
INDEPENDIENTES
MEDIA AOS
43
41
42
44
40
48
51
40
45
EMPRESAS
MEDIA AOS
37
38
40
32
39
35
43
40
38
EDAD
EDAD
Total
Industria /
Produccin
Jurdicos
(abogados)
Logstica
Mercadeo /
ventas / Servicio
al cliente
Publicidad
Sistemas de
informacin /
Sistemas
Investigacin
y Desarrollo
Otros
INDEPENDIENTES
MEDIA AOS
43
43
39
---
45
---
39
---
---
EMPRESAS
MEDIA AOS
37
37
32
---
37
36
36
51
--
TABLA N 12
Base N de Respuestas
Independientes: 72
31
Base N de Respuestas
Empresas: 112

Para un estudio posterior se tendr en cuenta el anlisis de ciertas cualidades personales que resultan decisivas a
la hora de la contratacin de un consultor. Por fuentes secundarias se determina en principio que las cualidades
personales ideales de un consultor son las siguientes:
1) Capacidad Intelectual: Capacidad de aprender rpida y fcilmente. Capacidad para observar, reunir,
seleccionar y evaluar hechos. Buen juicio, Capacidad de razonamiento inductivo y deductivo, Imaginacin
creativa, pensamiento original
2) Capacidad para entender otras personas y trabajar con ellas: Respeto a los dems, tolerancia. Capacidad
para prever y evaluar las reacciones humanas .Facilidad para establecer contactos. Capacidad para ganarse la
confianza y el respeto. Cortesa y buenos modales.
3) Capacidad para comunicar, persuadir y motivar: Capacidad para escuchar. Facilidad para expresarse,
verbalmente y por escrito. Capacidad para ensear y formar otras personas. Capacidad para persuadir y
motivar.
4) Madurez emocional y emotiva: Estabilidad de comportamiento y actitud. Independencia para llegar a
conclusiones imparciales. Capacidad para soportar presiones y vivir con frustraciones e incertidumbres.
Capacidad para actuar con serenidad y de manera tranquila y objetiva. Autocontrol en todas las situaciones.
Flexibilidad y capacidad de adaptacin a nuevas condiciones
5) Energa personal e iniciativa
Grado adecuado de confianza en s mismo. Ambicin sana espritu empresarial valenta, iniciativa y
perseverancia en la accin.
6) tica e integridad
Deseo sincero de ayudar a los dems. Gran honestidad, capacidad para reconocer la limitacin de la propia
competencia. Capacidad para admitir los errores y sacar enseanzas de los fracasos
7) Salud fsica y mental
Capacidad para soportar las condiciones concretas de trabajo y de vida de los consultores de empresas
III. Tipos de Contratacin

A. Empresas Consultoras
Los cimientos de una carrera exitosa en la consultora se sientan en el momento de la contratacin : slo los
candidatos que corresponden a ciertos criterios tendrn buenas posibilidades de llegar a ser consultores plenamente
competentes y lograr ascensos en la carrera con plena satisfaccin propia y para la organizacin empresa consultora.
Por esto, resulta de principal importancia una bsqueda cuidadosa y una evaluacin cabal de los candidatos.
Criterios de contratacin
Se debe decir en principio que los criterios de evaluacin varan de empresa a empresa pero existen parmetros
comunes que se pueden definir en todas ellas:
32
Las cualidades personales anteriormente expuestas son de vital importancia.
El grado de instruccin resulta vital en la escogencia de un consultor. Se solicita no solo un primer nivel de
instruccin (pre-grado universitario) sino un ttulo superior (doctorado o maestra).
Puede ser en algunas ocasiones que se exija un pre-grado en un rea y un postgrado en otra.
Todas las organizaciones suelen exigir experiencia prctica (mnimo de 5 a 10 aos) pero actualmente hay
una tendencia a contratar gente ms y ms joven para entrenarla y formarla.
A continuacin cuando se analice el entorno Educativo de la consultora se profundizar en los niveles de carrera que
puede recorrer un consultor dentro de una empresa consultora dadas sus caractersticas particulares.
Consultores de dedicacin total o directos
Las modalidades de contratacin de consultores directos son:
Contrato a trmino indefinido
Contrato a termino fijo
Contrato de prestacin de servicios
A partir de fuentes primarias, ver grfica No. 17, podemos decir que las empresas consultoras contratan a sus
consultores directos, en un 77% estn con contrato a trmino indefinido; y un 16% con contrato por prestacin de
servicios, lo que puede justificar el escaso abandono de puestos de trabajo por parte de los consultores que se
expuso en el anlisis precedente, ya que se encuentran con todas las prestaciones legales.
Empresa
77%
Tipos de Contrato a consultores directos en las Empresas

Consultoras
16%
5%
Contrato a trminos indefinido
1%
Contrato a trmino fijo
GRFICA N 17
Las formas de pago establecidas por tipo de contrato son:
Por mensualidad
Por trabajo realizado
Por quincena
Por resultados obtenidos
33
Contrato de prestacin de
servicios
Porcentaje consultores sociopropietario/ otros
Por hora
Por contrato
Por participacin de resultados
Tanto el contrato a trmino indefinido como el contrato a trmino fijo se paga por medio de mensualidades (86.2% y
50%). El contrato de prestacin se realiza por trabajo realizado (35.3%)
Formas de pago, por tipo de contrato en Empresas Consultoras
Empresa
Contrato de
prestacin de
servicios
Consultores sociopropietario/ otros
50.0%
5.9%
50.0%
37.5%
35.3%
25.0%
6.9%
---
5.9%
---
3.4%
---
23.5%
---
Por hora
---
----
11.8%
Contrato
---
12.5%
23.5%
25.0%
---
----
----
75.0%
Base
29
17
Contrato a trminos
indefinido
Contrato a
trmino fijo
Mensualidad
86.2%
Trabajo realizado
13.8%
Quincenal
Resultados obtenidos
CONSULTORES
4
Respuesta
Respuesta
Mltiple
Mltiple
TABLA N 17
Las empresas suelen escoger consultores nacionales en su gran mayora. Se constat que el 98.5% de las empresas
encuestadas ha reclutado consultores directos nacionales y solo el 1.5% de ellas contrata consultores forneos, siendo
estos en ocasiones de Mxico, Argentina y Rusia.
Esta escogencia se puede entender dado que la profesin de consultor exige una adaptacin total a culturas no solo
organizacionales sino sociales lo cual resulta muy complicado para la gente extranjera que tiene muy variadas
costumbres. Talvez en consultoras muy especializadas que ameriten un conocimiento muy profundo que no sea muy
conocido sea fundamental contratar mano de obra extranjera. La Grfica 18, expone las condiciones que se presentan
actualmente.
Empresa
Consultores extranjeros en rea de mayor fortaleza
1,5%
Nacionales
Extranjeros
98,5%
Base: 5
Base: 5
Pas originario
Mxico
40%
Argentina
40%
Rusia
20%
GRFICA N 18
Los consultores directos en las empresas consultoras son de diferentes tipos segn su experiencia, conocimientos y
labor ejercida dentro de las mismas.
34

Se destacan 4 tipos de consultores directos:
Junior
Senior
Master
Consultores sin especialidad general
Dentro de las empresas consultoras hay dos tipos de consultores importantes: Los Senior con el 63% y los Master con
el 52%.
Las empresas que facturan entre $500mm y $750mm, el 80% de sus consultores son Senior.
Las empresas que facturan entre $251mm a $500 mm , el 66.7% de sus consultores son Master.
El consultor Master y los Patners o asociados son los que tienen ms alto nivel salarial. El salario promedio de un
consultor Master es $ 8.086.957 y de un patner es $7.000.000. Un consultor Junior gana en promedio $5.785.714.
Tipos de consultores en las empresas vs tamao de las
empresas
Empresa
63%
70%
60%
52%
43%
50%
40%
30%
13%
20%
7%
10%
0%
Junior
TIPOS DE
CONSULTORES
VS VENTAS 2005
Senior
Master
Consultor sin
especialidad
general
Otros
Total
MENOS DE
$ 100 MM
DE $ 100 MM
A $ 250 MM
DE $ 251
MM A $
500 MM
DE $ 500
MM A $
750 MM
DE $ 751
MM A $
10000 MM
MAYOR A $
10000 MM
CONFIDENCIAL
Junior
43,5%
44,4%
28,6%
33,3%
20,0%
100,0%
57,1%
20,0%
Senior
63,0%
44,4%
28,6%
33,3%
80,0%
66,7%
78,6%
100,%
Master
52,2%
11,1%
57,1%
66,7%
60,0%
66,7%
71,4%
40,0%
Consultor sin
Especialidad
General
13,0%
44,4%
--
33,3%
--
--
7,1%
--
6,6%
--
--
--
--
--
18%
--
46
14
Otros
Base Empresas con
consultores de
dedicacin directa
Respuesta
Respuesta
Mltiple
Mltiple
GRFICA N 19
35
Nivel salarial por tipo de Consultor
Empresa
$ 8.086.957,00
$ 7.000.000,00
$ 5.785.714,00
$ 3.210.526,00
$ 3.000.000,00
$ 2.333.333,00
Consultor Junior
Consultor Senior
Consultor Master
$ 2.000.000,00
Consultor sin
Especialidad
Con
Especializacion
Investigadores
Partners
Base 46
Base 46
GRFICA N 20
Consultores de dedicacin parcial o indirectos
El tipo de contratacin de estos consultores es en un 56% por proyecto o contrato y en un 36% por prestacin
de servicios. Las reas de consultoras que ms se contratan por proyecto son las consultoras en sistemas de
informacin y contabilidad/tributacin. El rea ms contratada por prestacin de servicios de Mercadeo
(100%). Ver grafica No. 21.
Vinculacin laboral de los Consultores de dedicacin Parcial
vs rea de mayor fortaleza
Empresa
56%
36%
6%
Por proyecto / Contrato

CONSULTORES DE
DEDICACIN
PARCIAL O
INDIRECTOS
2%
Honorarios
Prestacin de servicios
Otros
Total
Administrativos
/
planeacin
estratgica/
empresarial
Contabilidad,
tributacin y
control
Financieros/
econmico
Gestin
ambiental
Gestin
humana /
recursos
humanos
Jurdicos
(abogados)
Mercadeo /
ventas /
Servicio al
cliente
Publicidad
Sistemas de
informacin /
Sistemas
Por proyecto /
Contrato
56.5%
89.7%
100%
11.8%
----
16.0%
16.7%
---
70.6%
100.0%
Honorarios
6.5%
9.0%
---
---
----
16.0%
---
---
---
---
Prestacin de
servicios
35.9%
1.3%
---
88.2%
----
68.0%
83.3%
100%
29.4%
---
Otros
1.2%
----
---
---
100.0
---
---
---
---
---
Total Personas
Consultores
Indirectos
170
78
17
25
18
17
GRFICO N 21
Por proyecto y por prestacin de servicios, la forma de pago es por trabajo realizado en un 45.5% para el
primer caso y en un 77.8% para el segundo caso. Ver tabla No. 18
36
Forma de pago por tipo de contrato

Consultores de dedicacin parcial
Empresa
FORMA DE PAGO VS VINCULACIN
CONSULTORES PARCIALES
Por proyecto/
contrato
Honorarios
Prestacin de
servicios
Otros
Mensualidad
9.10%
--
11.1%
100%
Quincenal
9.10%
--
--
--
Trabajo realizado
45.5%
100%
77.8%
--
Resultados obtenidos
--
--
11.1%
--
Por hora
--
--
--
--
Contrato
36.4%
--
--
--
9.10%
--
--
--
11
Base
TABLA N 18
En las empresas consultoras, los consultores contratados por tiempo o dedicacin parcial, el valor hora promedio es de
$ 52.061, con 78 horas trabajadas al mes. Los consultores mejor pagados son los de Gestin ambiental y Mercadeo.
Ver tabla No. 19
VALOR-HORA PROMEDIO de un Consultor de dedicacin parcial o
indirecto, por tipo de contrato
TIPO DE
CONTRATO
DEDICACION
PARCIAL
Por
proyecto /
Contrato
Honorarios
Prestacin
de
servicios
Otros
TOTAL
Empresa
PROMEDIO
TOTAL
Administrativo/
industria
%
Contabilidad
%
Financiero
%
Gestin
Ambiental
%
Gestin
humana
%
Jurdicos
%
Mercadeo
%
Publicidad
%
Sistemas
de
informacin
%
VALOR
HORA
$ 45.150
$ 45.1 M
$25.0 M
$ 37.5 M
--
NR
$ 63.0 M
--
$ 37.5 M
$ 63.0 M
HORAS
PROM
MES
72.7
65.0
50.0
75.0
--
75.0
75.0
--
125.0
75.0
VALOR
HORA
$ 62.770
$ 62.8 M
--
--
--
$ 63.0 M
--
--
--
--
HORAS
PROM
MES
66.7
62.5
--
--
--
75.0
--
--
--
--
VALOR
HORA
$ 52.947
$ 63.0 M
--
$ 50.3 M
--
$ 37.5 M
$25.0 M
$ 71.2 M
$ 37.5 M
--
HORAS
PROM
MES
75.0
75.0
--
50.0
--
75.0
75.0
58.0
175.0
--
VALOR
HORA
$ 88.0 M
--
--
--
$ 88.0 M
--
--
--
--
--
HORAS
PROM
MES
200
--
--
--
200
--
--
--
--
--
VALOR
HORA
$ 52.061
$ 51.8 M
$ 25.0 M
$ 46.0 M
$ 88.0 M
$ 50.3 M
$ 44.0 M
$ 71.2 M
$ 37.5 M
$63.0 M
HORAS
PROM
MES
78..0
65.6
50.0
58.3
200
75.0
75.0
58.3
150
75.0
TABLA N 19
37

B. Consultores Independientes
Existen varias tipos de contratacin de consultores independientes por parte de empresas. Lo importante es que el
candidato tenga la experiencia y los conocimientos tcnicos requeridos.
Las formas ms comunes de vinculacin con empresas para realizar el trabajo por parte de los consultores
independientes son:
Por proyecto o contrato
Por prestacin de servicios
Por honorarios
Formas ms comunes de vinculacin con las empresas para la

prestacin de la Consultora de Independientes
37%
36%
Por proyecto /
contrato
CONSULTORES
INDEPENDIENTES
Independiente
35%
Por prestacin de
servicios
Honorarios
1%
1%
1%
Los consultores en Mercadeo son los
Comisin de xito
Por resultados
tangibles
Confidencial
que ms se emplean con un 67.7%, por
Total
Administrativo/
Industria
Gestin
Humana
Mercadeo
Financiero
Contabilidad
Sistemas de
Informacin
Jurdicos
Otros
Por proyecto /
contrato
37,5%
50,0%
12,5%
66,7%
44,4%
--
42,9%
12,5%
46,2%
Por prestacin
de servicios
36,1%
33,3%
50,0%
44,4%
44,4%
--
42,9%
50,0%
23,1%
Honorarios
34,7%
16,7%
37,5%
33,3%
11,1%
100,0%
28,6%
50,0%
30,8%
Comisin de
xito
1,4%
--
--
--
11,1%
--
--
--
--
Por resultados
tangibles
1,4%
8,3%
--
--
--
--
--
--
--
Confidencial
1,4%
--
--
--
--
--
--
--
7,7%
72
12
13
base
Los consultores se emplean casi

equitativamente a travs de stas tres
formas de vinculacin
proyecto o contrato.
Los consultores en gestin humana o
gestin jurdica son los que ms se
emplean con un 50% respectivamente,
por prestacin de servicios.
GRFIC N 22
Dadas estos tipos de vinculacin, las formas de pago ms comunes son:
Por proyecto o contrato al 40.7% se le paga por trabajo realizado.
Por honorarios al 52% se le paga por mensualidad
Por prestacin de servicios al 30.8% se le paga por trabajo realizado
Estos resultados se observan en la tabla No. 20.
38
Formas de pago por tipo de contrato para

Consultores Independientes
FORMA DE PAGO VS VINCULACIN
CONSULTORES INDEPENDIENTES
Independiente
Por proyecto/
contrato
Honorarios
Prestacin de
servicios
Comisin de
xito
Por resultados
obtenidos
Trabajo realizado
40.7%
28.0%
30.8%
100%
--
Por contrato
37.0%
12.0%
19.2%
--
--
Mensualidad
29.6%
52.0%
23.1%
--
--
Por horas
11.1%
8.0%
19.2%
--
--
Por resultados obtenidos
11.1%
12.0%
7.7%
--
--
--
12.0%
7.7%
--
100%
Base
27
25
26
1
Respuesta
Respuesta
Mltiple
Mltiple
TABLA N 20
Independiente del tipo de contrato, el valor hora promedio de la hora trabajada por parte de los consultores
independientes es de $ 66.651. Cuando se es contratado por proyecto / contrato, la hora es ms alta con $ 81.141. El
valor hora por honoraros o prestacin de servicios es similar entre $ 57.000 a $ 60.654. Ver grafica No. 23.
VALOR- HORA promedio por servicios
< de $ 25.000
$76.000 a $100.000
Independiente
De $26.000- $ 50.000
Mas de $ 101.000
$51.000 a $75.000
40%
38%
35%
Respuesta
Respuesta
Mltiple
Mltiple
33%
30%
29%
30%
28%
28% 28%
28%
26%
25%
23%
20%
20%
20%
19%
18%
15%
15%
11%
10%
10%
8%
4%
5%
0%
Total Base 72
VALOR HORA
PROMEDIO
$ 66.651
Por Proyecto/ contratoBase 27
Honorarios- Base 25
Por prestacin de serviciosBase 26
$ 81.141
$ 57,000
$ 60.654
GRFICA N 23
Dentro de la investigacin realizada se consider importante indagar sobre la dedicacin que proporcionan los
consultores a la labor de consultora. Las cifras arrojaron que un 74% de los consultores entrevistados se dedica
exclusivamente a la consultora y un 26% se dedica parcialmente a esta labor.
Los consultores que trabajan en el rea de Mercadeo, consultora Financiera y Jurdica son los que tienen una mayor
dedicacin a la consultora. Ver grafica No. 24.
39
Tiempo de dedicacin a la Consultara, por parte

de los Consultores Independientes
Independiente
Base 72
Base 72
74%
26%
Dedicacin exclusiva a la Consultora
Dedicacin ocasional
Total
Administrativo/
Industria
Gestin
Humana
Mercadeo
Financiero
Contabilidad
Sistemas De
Informacin
Jurdicos
Otros
Dedicacin
exclusiva a la
Consultora
74%
58.3 %
50 %
88.9 %
88.9 %
83.3 %
71.4 %
100 %
61.5 %
Dedicacin
ocasional
26%
41.7 %
50 %
11.1 %
11.1 %
16.7 %
28.6 %
--
38.5 %
GRFICA 24
El 32% de los consultores independientes se dedican entre 51 y 100 horas al mes a la labor de la consultora. Los
consultores que laboran en el rea de Gestin Humana son los que mayor porcentaje (50%) presentan dentro de este
rango de horas dedicadas.
En general un consultor independiente en promedio esta trabajando 120 horas al mes. Los consultores mas dedicados
son los de Mercadeo con 144 horas y los de Contabilidad y Financieros con 133 horas.
Horas promedio de dedicacin a la Consultora
Independiente
32,0%
17,0%
15,0%
19,0%
15,0%
1,0%
Menos de 50 horas De 51 a 100 horas De 101 a 150 horas De 151 a 200 horas Mas de 200 horas
Confidencial
Total
Administrativo/In
dustria
Gestin
Humana
Mercadeo
Financiero
Contabilidad
Sistemas
De
Informacin
Menos de 50
horas
15,3%
25,0%
12,5%
--
--
16,7%
14,3%
12,5%
30,8%
De 51 a 100
horas
31,9%
25,0%
50,0%
33,3%
22,2%
16,7%
42,9%
37,5%
30,8%
De 101 a 150
horas
16,7%
25,0%
25,0%
11,1%
44,4%
16,7%
--
12,5%
--
De 151 a 200
horas
15,3%
16,7%
--
22,2%
22,2%
33,3%
--
12,5%
15,4%
Mas de 200
horas
19,4%
8,3%
12,5%
33,3%
11,1%
16,7%
42,9%
25,0%
15,4%
Confidencial
1,4%
--
--
--
--
--
--
--
7,7%
72
12
13
120
108
100
144
133
133
125
122
104
Base
PROMEDIO
HORAS
GRFICA N 25
40
Jurdicos
Otros
CAPITULO3
Entorno Educativo
Como se ha dicho a travs de este estudio, la Consultora es una profesin que involucra muchas reas, que es
muy dinmica y que envuelve a quienes la ejercen en actividades muy diversas, lo cual implica una actualizacin
permanente de conocimientos. Dados los antecedentes planteados, se puede realizar el ejercicio de redefinir
esta profesin bajo dos enfoques que pueden llevar a aclarar quin puede considerarse realmente un buen
consultor y que tipo de preparacin debe tener para llevar a cabo su labor de forma ptima.
La Consultora teniendo en cuenta que es una labor cuya aplicacin se realiza con el objetivo de resolver
situaciones y problemas empresariales puede verse desde dos enfoques que podran sugerir las aptitudes que
debe requerir eventualmente un consultor.
A. Visin Amplia y Objetiva: La consultora es un proceso mediante el cual se proporciona ayuda sobre el
contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas en el que el consultor no es
efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que son. Bajo esta
definicin muchas personas pueden eventualmente ser considerados consultores sin que
necesariamente tengan conocimientos especiales o hayan aprendido una metodologa determinada. Son
los que podran ser llamados consultores empricos.
B. Enfoque Profesional: La consultora es considerada como un servicio profesional que debe ser
contratado y llevado a cabo solo por gente experta y calificada, la cual debe estar en contacto con gente
de igual preparacin dentro de la organizacin-cliente.
El libro La Consultora de Empresas : Gua para la Profesin, expone una nica definicin:
La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los
gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de
problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el
mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios.
Tanto los conocimientos como la experiencia son muy importantes dentro de los aspirantes a consultores. Adems
aunque la formalidad en algunos casos no es exigida, definitivamente es un punto crucial para la escogencia de los
posibles consultores de una empresa. No solo es importante lo que la persona sabe sino la forma profesional como lo
transmita. Se llega en algunos casos a descartar posibles candidatos por su manera de vestir o por su forma de hablar
si es que estas no denotan una preparacin de altura y profesionalismo.
I. Perfil Educativo del personal de consultores
La consultora de empresas se ha presentado entonces como una profesin especial que tiene sus propios objetivos,
mtodos, normas y organizacin. No es solo una vocacin o el compendio de algunas aptitudes; es el estudio
cauteloso de diferentes materias. Llegar a ser consultor de empresas supone:
La adopcin de una decisin de importancia vital, mucha reflexin y la valoracin objetiva de sus cualidades y
aptitudes para esta labor.
41
Estudiar las caractersticas que convierten a alguien en un candidato adecuado para ser consultor. Para esto
existen muchas publicaciones en las cuales se pueden encontrar tiles consejos.
Estar consciente de que aunque no exista un Modelo Perfecto de consultor si existen ciertas caractersticas
comunes que determinan el xito del consultor y su satisfaccin personal en el empleo. Las caractersticas son:
1.
Alta capacidad analtica para resolver problemas basada en un alto nivel de conocimientos tcnico-tericos.
2.
Competencia especial en la esfera del comportamiento, en la capacidad de comunicar y de ayudar a otras

personas a entender la necesidad de introducir cambios y aplicarlos.
Las cualidades que ha de reunir un consultor deben clasificarse en 2 amplias categoras:

Primera : CAPACIDADES INTELECTUALES
Segunda : ATRIBUTOS PERSONALES
La capacidad intelectual es bsica ya que el consultor debe estar en capacidad de observar objetivamente problemas
complejos que a las directivas de la empresa-clientes les parecen insolubles. Debe actuar como observador activo y
descubrir la ndole del problema y determinar la causa del mismo y no la que se cree la causa. Para conseguirlo, el
consultor debe tener un tipo particular de habilidad a fin de efectuar un diagnstico. Se requiere entonces :
Percepcin : Captacin o Visin clara del problema real.
Intuicin : Pericia para diagnosticar problemas y dar soluciones rpidas tanto en el corto como en el mediano
plazo.
Conocimiento fundamental en las ciencias del comportamiento y de las teoras y los mtodos de su propia
disciplina.
Imaginacin, flexibilidad y mucha creatividad.
Capacidad para medir y predecir resultados de acuerdo a sus recomendaciones.
Seguimiento de resultados hallados a partir de su gestin,
Los atributos personales son bsicos en un consultor. Dentro de ellos estn :
La integridad
Actitud y comportamiento profesional
Inters sincero en ayudar a la organizacin-cliente
Tolerancia hacia la ambigedad. La organizacin siempre lo catalogar como un intruso
Objetividad y honestidad
Paciencia. Capacidad para soportar un alto nivel de frustracin
Madurez y sentido de la realidad
42
Sentido de la oportunidad y actitud para establecer relaciones interpersonales
La revista SEMANA en su edicin 965 del 27 de Noviembre del ao 2000 plantea un perfil del consultor actual.
Entre otros aspectos no encasilla al consultor dentro de las profesiones administrativas sino que abre y se enfoca
ms en los atributos personales que en la capacidad intelectual de los mismos.
A continuacin se transcribe el artculo referido:
Los Filsofos Gerentes

Profesionales que saben menos de administracin y economa, pero cultos y creativos, estn convirtindose en los
mejores aliados de las grandes empresas.
No reniegan del saco y la corbata pero, si pudieran elegir, la mayora optara por ser ms informales. La flexibilidad que
desearan en su vestimenta es la misma que ponen en prctica dentro de las compaas para las que trabajan. Aunque
con las diferencias propias de personalidad, o de las carreras que estudiaron, tienen en comn estar trabajando en una
firma de consultora gerencial. No poseen una Maestra en Administracin de Negocios (el famoso MBA), ni ningn
ttulo universitario relacionado con la economa o las finanzas. Tan slo son personas con un alto grado de creatividad y
una inmensa capacidad de raciocinio. Son filsofos, historiadores, matemticos, fsicos, antroplogos o socilogos que
aceptaron el desafo de asesorar a las ms grandes compaas del mundo.
Su trabajo tiene que ver, no obstante, muy poco con lo que estudiaron. Despus de haber ledo las obras de Platn,
Aristteles, Kant o Marx hoy se dedican a desarrollar estrategias para el mundo empresarial. Por eso no resulta raro ver
a un filsofo ayudar a una compaa a desarrollar una nueva lnea de productos. O encontrar a un matemtico
asesorando a una empresa de Internet en su estrategia de promocin de su sitio.
Las ms grandes firmas de consultora del mundo McKinsey, Boston Consulting Group, Booz Allen estn contratando
como nunca antes este tipo de profesionales. De acuerdo con el diario The New York Times, ms de la mitad de los
consultores reclutados en los ltimos meses pertenecen a esta categora de ejecutivos que no tienen un entrenamiento
formal en administracin de empresas. El peridico neoyorquino afirma que, segn estudios hechos por las propias
firmas, el desempeo que logran este tipo de profesionales no tiene nada que envidiarle al que consiguen los propios
MBAs. Incluso los clientes del Boston Consulting Group en Londres, dijeron en una evaluacin que eran mejores los
servicios de consultores que no haban estudiado economa o administracin que de quienes s tenan estas
especialidades.
Las razones de este desempeo son las capacidades analticas y emocionales de estas personas con educacin ms
universal: creatividad, iniciativa, anlisis y adaptabilidad. Las ltimas contrataciones a nivel mundial empiezan a dejar de
lado la formacin acadmica en un campo especfico para dar paso a la priorizacin de aptitudes y, cmo no, a la
inteligencia emocional, asegura Jaime Maldonado Fischer, socio para Colombia de Booz Allen and Hamilton. Adems,
la ausencia de prejuicios y estereotipos que caracteriza a la nueva raza de consultores facilita enormemente la
elaboracin de ideas creativas, asegura la revista de la escuela de negocios de Harvard, The Harvard Business Review.
As, las firmas de consultora de todo el mundo comienzan a descubrir que no es suficiente contar con especialistas;
que no basta con tener un ingeniero excelente en su campo pero analfabeto en cualquier otro. De qu sirve un master
en economa a quien la universidad en donde estudi no le inculc la aptitud para el cambio y se niega a recomendar
una reorientacin de la lnea de produccin? De qu sirve un excelente administrador pero psimo analista?, asegura
Graciela Amaya, directora de currculo y acreditacin de la Universidad de la Sabana.
Esto ha hecho que las mejores universidades del mundo comiencen a centrar sus programas de maestra y doctorado
en cursos de estudios generales. En ese nivel al economista y al administrador de negocios ya no se le ensea
finanzas, teora administrativa o contabilidad de costos. Lo que aprende es razonamiento lgico, relaciones
internacionales, toma de decisiones, sistemas polticos, filosofa, pensamiento crtico. En estos tiempos universales ya
43

no parece tan necesario que los grandes asesores y gerentes de las empresas sean los especialistas sino hombres y
mujeres globalistas a los que les quepa el mundo en la cabeza.1
En las grandes empresas, los consultores pasan por cuatro o cinco categoras principales, o rangos durante su
carrera. Las empresas pequeas solo utilizan 2 o 3 categoras. De acuerdo a las fuentes secundarias consultadas,
existen 5 niveles reconocidos en la carrera de un consultor , con diversos requerimientos de aos en el rea
profesional y en el rea de consultora.
Primer Nivel
CONSULTOR NOVATO: Pasante, adjunto de investigacin, analista, consultor de nivel de ingreso. Este nivel solo
existe en ciertas empresas. Estas empresas contratan a nuevos consultores como pasantes, durante 6 o 12 meses ,
cuya principal tarea consiste en dominar las tcnicas esenciales de consultora lo ms rpidamente posible.
Segundo Nivel
CONSULTOR JUNIOR : residente, asociado, consultor asociado, consultor de empresas. El consultor Junior es la
persona que est en la primera lnea profesional y que realiza la mayor parte del trabajo de consultora en las
organizaciones clientes. Cada consultor operativo tiene un campo especial de competencia. Normalmente asume un
cierto nmero de tareas directas en diversas situaciones, individualmente o como miembro de un equipo, durante un
perodo de tres a cinco aos antes de ser considerado para una promocin al siguiente nivel.
Tercer Nivel
CONSULTOR SENIOR: jefe de equipo, director de proyecto, asociado de categora superior, consultor de categora
superior. Las principales responsabilidades de los consultores promovidos a este nivel incluyen la direccin de un
equipo (verbigracia y carisma).
Son los tpicos supervisores de los consultores operativos y tienen a su cargo diversas tareas en diferentes aspectos en
los cuales se necesita eventualmente un consultor experimentado. Se ocupan de las capacitaciones, los estudios de
empresas, la comercializacin de nuevos proyectos y mantenimiento de contacto con los clientes.
Cuarto Nivel
CONSULTOR MASTER: gerente, director, consultor de estudios . A este nivel se llevan a cabo varias funciones de
comercializacin y gestin. Normalmente la labor se basa en promocin (visita a los clientes, estudios de empresas,
planeacin y gestin de nuevos negocios ).
Quinto Nivel
ASOCIADO PRINCIPAL O EQUIVALENTE: oficial responsable, director, asociado, asociado superior, vicepresidente,
presidente. Las responsabilidades de la direccin superior predominan en este nivel. Creacin de la estrategia y la
direccin poltica y los puestos de administracin superior de la empresa. En la mayora de las empresas son los
propietarios.
El estudio en empresas y consultores independientes nos arroja en este entorno la siguiente informacin:
Revista Semana Especial Consultora. Edicin 965. 27 de Noviembre del ao 2000.
44

A.
Perfil del consultor en las Empresas de Consultara:
Un 45% del personal de consultores de vinculacin directa tiene algn tipo de especializacin. Las empresas con
nfasis en consultoras jurdicas son las que tienen un mayor porcentaje en personal especializado: 60%.
Se destaca la importancia de la educacin continuada o especializacin para ejercer la profesin de consultora.
Hay un 20% del personal que tiene alguna maestra o doctorado. Las empresas de tipo Financiero, son las que ms
personal con este nivel tienen. Ver grafico No. 26
Perfil Consultores de vinculacin directa o indirecta por reas de
conocimiento
Empresa
45%
28%
17%
6%
Pregrado
Especializacin
4%
Especializacin en
Consultora
Maestra
Doctorado
Total
Administrativo
/Industria
Gestin
Humana
Mercadeo
Financiero
Contabilidad
Sistemas De
Informacin
Jurdicos
Pregrado
28.2%
28.6%
31.3%
25.0%
23.8%
42.9%
41.7%
20.0%
Especializacin
44.9%
47.6%
50.0%
56.3%
38.1%
42.9%
41.7%
60.0%
Especializacin en
consultora
6.4%
14.3%
6.3%
--
4.8%
--
8.3%
--
Maestra
16.7%
9.5%
12.5%
12.5%
28.6%
14.3
8.3%
20.0%
Doctorado
3.8%
--
--
6.3%
4.8%
--
--
--
156
21
16
16
21
12
Base
No. de respuestas
GRFICA N 25
Perfil profesiones de Consultores

0%
20%
Administrador de Empresas
20%
Economista
15%
14%
Abogado
Psiclogo
12%
Mercadeo
12%
6%
Publicista
Comunicador
5%
3%
3%
Trabajador social
2%
Comercio Exterior
2%
Auditor
2%
GRFICA N 26
Otros
En las empresas consultoras el perfil educativo

se plantea en su mayora constituido por
Administradores de Empresas, en un 42%, e
Ingenieros en un 41% .Cabe anotar que son
profesiones
bastante
tendientes
a
la
especializacin dentro de sus fundamentos
acadmicos. Ver grafica 26
41%
Ingeniero
Cualquier profesin
60%
42%
Contador Pblico
Financiero
Empresa
40%
6%
45

Por tipo de carrera, las empresas que realizan consultoras en Investigacin y Desarrollo tienen en un 100%,
administradores. Las que realizan asesoras en Comercio exterior y consultoras financieras tienen en un 83.3%
y en un 76.9% colaboradores con administradores de empresas.
Las empresas consultoras que trabajan en Sistemas de informacin tienen
ingenieros.
en un 87.5% colaboradores
Otras profesiones que se destacan son Los Contadores Pblicos y los Economistas. Ver tabla No. 21:
Empresa
Perfil profesiones de Consultores por rea de Consultora

Total
PROFESIN
Administrativos
/planeacin
estratgica/
empresarial
Comercio
exterior/
Internacional
Contabilidad,
tributacin y
control
Educacin
Financieros/e
conmico
Gestin
humana
Gestin
ambiental
Gestin de
calidad /
mejoramiento
continuo /
procesos
Administrador de
Empresas
42.0
68.4
83.3
14.3
--
76.9
33.3
--
40
Ingeniero
41.1
47.4
--
14.3
--
38.5
25
80
70
Contador Pblico
19.6
15.8
--
100
50
61.5
8.3
--
--
Economista
15.2
21.1
33.3
--
--
38.5
8.3
--
10
Abogado
14.3
10.5
33.3
14.3
--
23.1
25
--
--
Psiclogo
11.6
5.3
--
--
50
7.7
66.7
--
10
Mercadeo
11.6
5.3
16.7
--
50
--
8.3
--
10
Publicista
6.3
--
--
--
--
7.7
--
--
--
Comunicador
5.4
--
--
--
--
--
--
20
--
Financiero
2.7
10.5
16.7
--
--
--
--
--
--
Cualquier
profesin
2.7
--
--
--
--
--
8.3
--
--
Trabajador social
1.8
--
--
--
--
--
16.7
--
--
Comercio
Exterior
1.8
--
33.3
--
--
--
--
--
--
Auditor
1.8
--
--
--
--
--
--
20
10
Otros
6.3%
5.3
--
--
--
--
--
40
--
Base
112
19
13
12
10
Jurdicos
(abogados)
Logstica
TABLA N 21
Mercadeo /
ventas /
Servicio al
cliente
Publicidad
Sistemas de
informacin /
Sistemas
54.4
14.3
45.5
100
--
100
--
11.6
--
Mercadeo
11.6
Publicista
Investigacin
y Desarrollo
Otros
--
100
--
14.3
87.5
--
100
--
--
12.5
--
--
27.3
--
--
100
--
--
--
--
--
--
--
9.1
--
--
--
--
--
--
36.4
42.9
--
100
--
6.3
--
--
18.2
57.1
--
--
--
Comunicador
5.4
--
--
27.3
28.6
--
--
--
Financiero
2.7
--
--
--
--
--
--
--
Cualquier profesin
2.7
--
--
9.1
14.3
--
--
--
Trabajador social
1.8
--
--
--
--
--
--
--
Comercio Exterior
1.8
--
--
--
--
--
--
PROFESIN
Total
Administrador de
Empresas
42.0
40
--
Ingeniero
41.1
--
--
Contador Pblico
19.6
--
Economista
15.2
--
Abogado
14.3
Psiclogo
1.8
--
--
--
--
--
--
Otros
6.3%
--
--
--
28.6
--
--
100
Base
112
11
Auditor
TABL A N 21
Los aos de experiencia en el rea profesional y de consultora se pueden observar en la Grfica 27: Las
empresas requieren en un 35% un personal de ms de 7 aos de experiencia profesional y en un 33% un
personal de ms de 7 aos de experiencia en consultora.
46
Perfil aos de experiencia profesional o de consultara por reas

de conocimiento
Media experiencia profesional 5.10 aos
Media Experiencia Consultora 5.12 aos
Empresa
Aos de experiencia profesional

Aos de experiencia en Consultora
21%
27%
35%
29%
33%
17%
< de 2 aos
De 2 a 4 aos
De 4 a 6 aos
> de 7 aos
No aplica
Media Aos
Total
Administrativo/
Industria
Gestin
Humana
Mercadeo
Financiero
Contabilidad
Sistemas De
Informacin
Jurdicos
Otros
Experiencia
Profesional
5.10
4.83
5.00
4.75
4.85
4.57
5.29
5.17
5.11
Experiencia
Consultora
5.12
4.94
4.67
5.40
4.62
4.50
4.00
5.80
3.90
Base N de
Base N de
respuestas: 128
respuestas: 128
GRFICA N 27
B.
14%
10%
7%
6%
Perfil del Consultor Independiente:

especializacin. Las reas de Gestin
especializacin (62.5%)
El consultor independiente es en un 39% tiene algn tipo de

humana y Gestin jurdica son las que mayor porcentaje con
A diferencia de los consultores de las empresas, en este grupo, se destaca la importancia de la educacin
continuada o especializacin para ejercer la profesin de consultora, ya que acuden a otros niveles en mayor
medida como es la maestria y el doctorado. Se destaca los consultores de tipo administrativo con Maestras en
un 66.7%. Ver grafica No. 28.
Caractersticas de perfil del Consultor Independiente
Independiente
39%
22%
21%
12%
Pregrado
Especializacin
6%
Especializacin en
Consultora
Maestra
Doctorado
Total
Administrativo/
Industria
Gestin
Humana
Mercadeo
Financiero
Contabilidad
Sistemas De
Informacin
Jurdicos
Otros
Pregrado
21.0%
16.7%
25%
11.1%
11.1%
33.3%
57.1%
12.5%
15.4%
Especializacin
38.9%
8.3%
62.5%
22.2%
44.4%
50%
14.3%
62.5%
53.8%
Especializacin
en Cnsultora
12.5%
8.3%
--
22.2%
11.1%
--
28.6%
12.5%
15.4%
Maestra
22.2%
66.7%
--
33.3%
33.3%
--
--
12.5%
7.7%
Doctorado
5.6%
--
12.5%
11.1%
--
16.7%
--
--
7.7%
72
12
13
Base
GRFICA N 28
El perfil educativo de los consultores Independientes de la muestra, se plantea en su mayora constituido por
Abogados en un 29% e Ingenieros en un 21% .
47

Profesiones del Consultor Independiente
0%
Independiente
20%
40%
29%
Abogado
21%
Ingeniero
Contador Pblico
13%
Administrador de Empresas
13%
7%
Economista
6%
Psiclogo
Diseador de Informacin y
sistemas
4%
Mdico
3%
Socilogo
3%
Tcnico
3%
GRFICA N 29
Base: 72
Base: 72
10%
Otros
Loa consultores Jurdicos son los que su profesin son abogados. Las consultores de Mercadeo son los que su
profesin es ms de Ingeniero en un 44.4%. Tabla 22.
Profesiones del Consultor Independiente vs rea de mayor fortaleza
Independiente
Total
Administrativo/I
ndustria
Gestin
Humana
Mercadeo
Financiero
Contabilidad
Sistemas De
Informacin
Jurdicos
Otros
Abogado
29,2%
25,0%
62,5%
--
22,2%
--
--
100,0%
23,1%
Ingeniero
20,8%
33,3%
--
44,4%
22,2%
--
28,6%
--
23,1%
Contador
Pblico
12,5%
--
--
--
22,2%
100,0%
--
--
7,7%
Administrador
de Empresas
PROFESIN
12,5%
16,7%
--
22,2%
33,3%
--
14,3%
--
7,7%
Economista
6,9%
8,3%
--
11,1%
11,1%
--
--
--
15,4%
Psiclogo
5,6%
--
25,0%
11,1%
--
--
--
--
7,7%
Diseador de
Informacin y
Sistemas
4,2%
8,3%
--
--
--
--
28,6%
--
--
Mdico
2,8%
8,3%
--
--
--
--
--
--
7,7%
Socilogo
2,8%
--
12,5%
--
--
--
--
--
7,7%
Tcnico
2,8%
--
--
11,1%
--
--
14,3%
--
--
Otros
9.8%
--
--
5.0%
11.1%
--
14,3%
--
23.1%
Base
72
12
13
TABL A N 22
Los aos de experiencia en el rea profesional y de consultora se pueden observar en la Grfica 30: Los consultores
investigados tienen en un 85% ms de 7 aos de experiencia en el rea profesional y en un 71% ms de 7 aos de
experiencia en consultora.
48
Aos de experiencia profesional y de Consultara

vs rea de mayor fortaleza
Independiente

85%
Aos de experiencia profesional
Aos de experiencia en Consultora
10%
6%
3%
10%
14%
3%
< de 2 aos
Media
71%
De 2 a 4 aos
De 4 a 6 aos
> de 7 aos
MEDIA
ANOS
Administrativo/
Industria
Gestin
Humana
Mercadeo
Financiero
Contabilidad
Sistemas De
Informacin
Jurdicos
Otros
Experiencia
Profesional
6.55
6.41
6.75
6.55
6.71
6.25
6.15
Experiencia
Consultora
6.05
5.91
5.87
6.55
6.55
5.83
5.14
6.5
5.92
Base N de
Base N de
respuestas: 72
respuestas: 72
GRFICA N 30
II. Capacitacin y perfeccionamiento de los consultores

En el estudio, se pregunt a las empresas consultoras y a los consultores independientes en que momento se
detecta que un consultor requiere de una capacitacin para el desarrollo de su trabajo. Los resultados fueron los
siguientes :
Necesidades de capacitacin o actualizacin por parte de los Consultores

Empresa
Independiente
0%
41%
Iniciativa propia del Consultor/ formulada por el

Consultor
Requerimientos/ Necesidad de la Organizacin
Solicitud del cliente
76%
51%
0%
20%
10%
45%
Retos del mercado

Evaluacin de satisfaccin del cliente
No cumplimiento de objetivos
Evaluacin del Consultor por parte de la empresa
contratante
Evaluacin del desempeo del Consultor
Protocolos de certificacin
GRFICA N 31
Dentro de las empresas consultoras, el

personal se especializa siguiendo los
requerimientos de las mismas (51%).
Igualmente es importante y se toma en
cuenta los retos del mercado en un
45% y la iniciativa propia del consultor
en un 41%
60%
27%
10%
16%
6%
12%
La capacitacin y el perfeccionamiento
en la labor de consultora se hace por
iniciativa propia en el 76% de los casos
entre los consultores independientes.
4%
27%
8%
6%
8%
Cmo aprende un consultor? Cul es la

forma ms eficaz de perfeccionar a un
consultor competente? :
La enseanza universitaria aporta al futuro consultor una formacin slida de conocimientos y algunos
instrumentos analticos. No es necesaria una enseanza excelente ya que como se defini en el perfil del
consultor, las capacidades intelectuales solo constituyen una parte de la formacin profesional en la
consultora.
49
Los consultores aprenden sobre todo de la experiencia. Al hacerlo as, el consultor aprende de las
experiencias de los clientes. Adems el consultor aprende de otros consultores: sus colegas en un equipo, sus
superiores y otros miembros de la profesin.
El aprendizaje en el servicio (en la marcha) es el principal mtodo de aprendizaje reconocido. Adems es la

nica manera de llegar a ser competentes en la consultora.
No obstante, el aprendizaje en el servicio por s solo no basta y debe complementarse y no sustituirse por otras
posibilidades de aprendizaje como la capacitacin regular en cursos y seminarios.
Una caracterstica notable de la profesin de consultor es la extraordinaria gama de personalidades, clientes y

temas con los que tiene que tratar al mismo tiempo. Esto implica un aprendizaje continuo. Claro est, algunas
personas aprenden ms rpido que otras y logran una mayor competencia debido a su talento, dinamismo,
base educativa y espritu de liderazgo.
Las polticas de las empresas consultoras de capacitacin y perfeccionamiento del personal, de la profesin
en general, suelen respetar esta diversidad, ofreciendo un conjunto adecuado de opciones que permitan
armonizar el aprendizaje con las necesidades y posibilidades individuales.
Al mismo tiempo, la consultora como profesin ha tendido a lograr el mnimo necesario de uniformidad y
normalizacin, para reflejar necesidades comunes e imperantes de los consultores en diversas etapas de una
carrera profesional.
La investigacin demuestra que tanto las empresas consultoras como los Independientes, las capacitaciones ms
significativas son del tipo de Profesionalizacin Nacional. Estas son realizadas en un 65% por consultores
empresariales y en un 94% por consultores independientes. En las empresas tambin el aprendizaje dentro de la
organizacin tambin es importante para que el consultor se capacite. Ver grafica No. 32.
Capacitaciones ms signif icat ivas tomadas por los Consultores
94%
Empresa
Independiente
65%
37%
32%
25%
14%
8%
Profesionalizacin
Nacional
FRFICA N 32
Profesionalizacin
Internacional
4%
16%
10%
8%
0%
Certificacin de productos Aprendizaje dentro de la Expertos internacionales

de los asociados
Organizacin a partir de la
competencia de los
Consultores de la
empresa
1%
Autodidacta/investigacin
1%
No se enva a
capacitaciones
III. Capacitacin complementaria y perfeccionamiento de la formacin de los consultores

En la consultora de empresas la educacin permanente es indispensable. Actualmente la mayora de empresas
consultoras mantienen su excelente reputacin debido a los esfuerzos constantes por perfeccionar la competencia
de su personal.
Orientaciones principales del perfeccionamiento de la formacin de consultores
50

Existen numerosas actividades de perfeccionamiento del personal en las empresas consultoras que se pueden
clasificar en una o ms de las cuatro esferas siguientes:
Perfeccionamiento de la competencia funcional : Constituye en s misma una manera de aumentar y

actualizar conocimientos en la propia esfera de actividades.
Dominio de nuevas esferas: Un consultor puede aprender nuevas materias que complementen su campo de
actividad para estar en capacidad de entender los diversos propsitos de una gestin en particular. Puede
pasar entonces de Consultor Generalista que dirige equipos mixtos de especialistas funcionales, a ser un
asesor en problemas de administracin general y aprender mucho sobre todas las organizaciones, lo cual lo
hace realmente competente, verstil y til para su empresa y para otras.
Perfeccionamiento de aptitudes y tcnicas para impulsar el progreso :

La capacitacin inicial de un nuevo consultor es slo un primer paso en el desarrollo del conocimiento prctico
para percibir, diagnosticar, entender e influir en el comportamiento humano en las organizaciones.
Organizacin y mtodos de la capacitacin complementaria
Un consultor posee alternativas de capacitacin que otro profesional no puede acceder fcilmente dada la carga
operativa de su trabajo. El profesional en Consultora sea independiente o bien perteneciente a una empresa
consultora tiene la oportunidad de aprender muchsimo de las empresas clientes con las que interacta. Tiene
horarios ms flexibles y el objetivo de su labor es la creatividad. Siempre se encuentra ante un nuevo reto en su
carrera. Por otra parte, aprende haciendo y observando a otros. Tambin eventualmente el aprendizaje se lleva
a cabo a travs de actividades concretas que poseen tambin gran valor. Entre otras se cuentan:
-
Seminarios y conferencias
Generalmente se realizan conferencias anuales donde se tratan temas tcnicos y metodolgicos. Adems
se realizan seminarios externos que son organizados por asociaciones de consultores.
-
Lecturas
Lecturas de las principales publicaciones peridicas profesionales y documentos tcnicos.
El trabajo de campo arroj que los consultores de empresas al igual que los
capacitaciones de ndole nacional o internacional.
independientes realizan diversas
Las empresas consultoras realizan mayoritariamente cursos, en un 77% internacionales y en un 67% nacionales.
Tambin realizan seminarios en un 67% nacionales y en un 61% internacionales. Ver grafica No. 33.
51
Tipos de capacitacin en el mbito nacional o internacional

tomadas por los Consultores de las Empresas
Nacional-Base 33
Empresa
Internacional-Base 13
0%
67%
Cursos
77%
24%
Diplomados
8%
67%
61%
Seminarios
9%
8%
Tecnologas
30%
Especializacin
15%
12%
8%
Maestra
9%
8%
Doctorado
9%
Idiomas
Diplomado Consultora
15%
6%
0%
GRFICO N 33
Los consultores independientes realizan mayoritariamente seminarios, en un 79% nacionales y en un 61%

internacionales. Tambin realizan cursos en un 71% nacionales y en un 61% internacionales. Ver Grficas 34.
Tipos de capacitacin en el mbito nacional o internacional

tomadas por los Consultores Independientes
0%
Nacional-Base 68
71%
Cursos
61%
26%
Diplomados
13%
79%
Seminarios
Tecnologas
61%
9%
4%
46%
Especializacin
Maestra
Independiente
Internacional-Base 23
9%
4%
22%
3%
Doctorado
4%
7%
Idiomas
0%
6%
Diplomado Consultora
0%
4%
Congreso
9%
1%
Otros
4%
GRFICO N 34
El pas donde acostumbran a tomar actualizaciones de tipo internacional, tanto las empresas consultoras como los
independientes es Estados Unidos, otros pases de renombre para actualizaciones son Espaa, Mxico y Costa Rica.
Ver Tabla 23.
52
Pases extranjeros donde se toma actualizaciones en capacitaciones

EMPRESA
INDEPENDIENTE
61,5%
52,2%
Espaa
7,7%
17,4%
Londres
7,7%
13.0%
--
13.0%
Canad
7,7%
13.0%
Mxico
15,4%
13.0%
7,7%
8,7%
Estados Unidos
Suiza
Brasil
Costa Rica
Alemania
23,1%
--
--
8,7%
--
8,7%
7,7%
8,7%
Otros Sur Amrica
38.5%
8.7%
Otros Centro Amrica
38.5%
8.7%
Otros pases
15.4%
17.2%
13
23
Venezuela
Per
Base
TABL A N 23
El desconocimiento de capacitaciones en formacin de consultora especficamente, son evidentes dados los

resultados del estudio. Solo un 29% de las empresas conocen algn tipo de capacitacin y un 35% de los consultores
independientes. Ver Grfica 35.
Conocimiento de capacitaciones directamente en Consultora
de Empresas
Empresa- Base 51
71%
65%
35%
29%
SI
NO
GRFICA N 35
En el mbito nacional, las empresas tienen algn conocimiento de los Diplomados en consultora (26.7%) y de los
Seminarios / Doctorados 26.8%. Sin embargo el 20% de las empresas no conoce ningn tipo educacin continuada
en formacin de consultora. Con relacin a los consultores independientes el 16% conocen el Diplomado de
consultora y el 16% no conoce ningn mtodo de capacitacin complementaria. Ver Tabla 24.
Conocim ient o de program as de formaci n en Cons ultora Nacional

EMPRESA
INDEPENDIENTE
Diplomado de Consultora
26,7%
16%
Seminarios / Doctorados _/ GG/TPM
26.8%
Diplomado de Gestin
12%
Solucin de Conflictos
8%
Comercio Internacional
8%
Consultora Gerencial
8%
Especializacin en Consultora
8%
Formacin en postgrado de
Consultora/ Ambiental
20.0%
Escuela de formacin en
consultores CIDEM /BBVQ
13.3%
Telemarketing
6.7 %
Seminarios De Consultora
8%
Normas internacionales de
Contabilidad
6.7%
OTROS
52%
Ninguno
20%
Ninguno
16%
Base (personas que conocen

programas nacionales o
internacionales)
15
Base (personas que conocen

programas nacionales o
internacionales)
TABL A N 24
53
25

En cuanto a instituciones de carcter nacional que brinda formacin en consultora, estn algunas pocas recordadas y
son la Universidades las mas nombradas, siendo estas: Ver tabla No. 25
Inst ituciones Nacionales conocidas que brindan capacitaciones en
Consultora de Empresas
INDEPENDIENTE
EMPRESA
U. Rosario
20.0%
Icontec
U. Autonoma de Occidente
13.3%
U. Autonoma de Occidente
8%
U. Sabana
13.3%
U. Andes
8%
U. Pontificia Bolivariana
13.3%
U. Antioquia
8%
U. Antioquia
13.3%
U. Rosario
8%
Otros
48%
6.7%
No Sabe / No Responde
20%
6.7%
Base
Instituto de Contadores
Pblicos
Cmara de Comercio
U. Andes
6.7%
Udes
6.7%
Otros
26.8%
No Aplica
20.0%
Base
16%
25
TABL A N 25
15
A nivel internacional, en formacin de consultara, son recordados algunos programas especficos y su ubicacin, pero
hay un alto desconocimiento de este tipo de programas a nivel internacional. Ver tablas No. 26 y 27.
Programas/ pases e Instituciones Internacionales que envan a

capacitaciones las Empresas de Consultora
PROGRAMA
EMPRESA
6.7%
TPM
6.7%
Gestin de calidad
6.7%
Mejoramiento continuo
6.7 %
FDA
6.7%
Ventas consultivas
6.7%
El arte de la investigacin
6.7%
Ninguno
73.3%
Base
15
PASES DONDE OFRECEN
Programas/ pases e Instituciones Internacionales que asisten los

EMPRESA
PROGRAMAS
12%
4%
Costa Rica
23.1%
Encuentros
4%
Carana
4%
Argentina
23.1%
Investigacin de mercados
4%
New Film consulting
4%
Mxico
15.4%
Campo administrativo
4%
IESEC
4%
Europa
15.4%
Chat y Foros
4%
Universidad de Quebec
4%
Canad
7.7%
Coaching
4%
4%
Italia
7.7%
Maestra en Gestin de
Empresas de Consultora
4%
Instituto de Empresas en
Madrid
No Sabe / No Responde
68%
Maestra en Gestin de
Organizaciones
4%
Espaa
7.7%
Ecuador
7.7%
Panam
7.7%
Ninguno
13.3%
Uruguay
7.7%
Base
Korn Ferry
13.3%
Guatemala
7.7%
Federal Group Asociation
6.7%
Brasil
7.7%
Universidad de Harvard
6.7%
Base
15
TPM
6.7%
No Aplica
73.3%
15
8%
MIT
61.5%
EMPRESA
Base
INDEPENDIENTE
Estados Unidos
Cacider
QUIN LO OFRECE
QUIN LO OFRECE
American Marketing Asociation
INDEPENDIENTE
Programa de capacitacin
para Consultores
TABLA N 27
Base
64%
25
54
INDEPENDIENTE
Espaa
44.4%
Estados Unidos
33.3%
Londres
11.1%
Mxico
11.1%
Canad
11.1%
Base
TABLA N 26
25
PASES
25
CAPITULO4
Entorno Econmico
El Centro Nacional de Productividad en su estudio de los Factores determinantes de la productividad y el
crecimiento econmico de Colombia, dice:
La productividad es la nica fuente de crecimiento econmico en el largo plazo. En efecto, si hay pleno empleo
del recurso humano y las personas dejan de sacrificar consumo y slo ahorran para reponer el capital fsico las
economas seguirn creciendo por el mejoramiento de la productividad como resultado del cambio tcnico, el
cual ocurre como consecuencia del nuevo conocimiento, el cual nunca se detiene y tampoco es sujeto de
rendimientos decrecientes.
La productividad, ahora y siempre, es un factor determinante del bienestar de la sociedad. Tanto es as que lleva
a autores tan destacados como Paul Krugman, Michael E. Porter y William W. Lewis a postular afirmaciones
como estas:
La productividad no lo es todo; pero en el largo plazo, es casi todo (Krugman, 1977, p.11).
La prosperidad nacional es afectada con gran fortaleza por la competitividad, la cual se define por la
productividad con la cual una nacin utiliza sur recursos humanos, de capital y naturales El nivel
de vida de una nacin lo determina la productividad de su economa, la cual se mide por el valor de
los bienes y servicios producidos por una unidad de los recursos humanos, de capital y naturales de
la nacin. La productividad depende tanto por el valor de los bienes y servicios de la nacin
medidos por los precios establecidos en los mercados abiertos como por la eficiencia con que ellos
pueden producirse. Por tanto, la verdadera competitividad se mide con la productividad El
desafo central del desarrollo econmico es como crear las condiciones para el crecimiento rpido y
sostenible de la productividad. (Porter, 2004, p. 30, 31. 37 y 50).
La medida ms sencilla de crecimiento es el PIB por habitante. PIB por habitante es simplemente
el producto de la productividad laboral por la fraccin de la poblacin que trabaja. Puesto que la
mayora de la gente trabaja, las grandes diferencias en el desempeo econmico proviene de las
diferencias en la productividad laboral. (Lewis, 2004, p. 252).
FACTORES DETERMINANTES DE LA PRODUCTIVIDAD Y EL CRECIMIENTO ECONOMICO

La productividad de la economa se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por
unidad de capital humano, capital fsico y recursos naturales. La productividad depende del valor
de los bienes y servicios producidos medido a precios de mercado y la eficiencia con los cuales
pueden producirse. Por tanto, la verdadera competitividad la mide la productividad (Porter, 2004,
p. 31).
En otras palabras el mejoramiento de la productividad en los negocios es el resultado de obtener
mayor valor agregado y a ello concurren siguiendo a Lewis (2004)7. las prcticas operacionales, la
innovacin, la seleccin de tecnologas, la competencia y los incentivos.
Competencia
55

La competencia adems de ser intensa debe ser imparcial. Entre menos intensa sea la competencia
y entre ms distorsionada sea, la productividad ser peor. La competencia en los mercados de
productos es ms importante que la competencia en los mercados de trabajo y de capital. (Lewis,
2004).
La productividad nacional mejora cuando las empresas ms productivas crecen y ganan
participacin en el mercado a costa de las empresas menos productivas. Algunas veces las
empresas menos productivas cierran y otras veces reaccionan a las presiones de la competencia y
mejoran su productividad.
Innovacin
Las empresas son ms productivas mediante la innovacin. La innovacin se define como i) la
introduccin de nuevos bienes y servicios o de nuevas calidades de ellos; ii) la aparicin de nuevos
mtodos productivos o de nuevos sistemas de comercializacin; iii) la apertura de nuevos
mercados; iv) la conquista de nuevas fuentes de materias primas y v) el establecimiento de nuevas
estructuras de mercado en un sector. (CEPAL, 2000)8
Dice Lewis (2004) que no entendemos porque ocurren las innovaciones, cuando y en donde se dan.
Lo que si sabemos es que ocurren. Las innovaciones valiosas permiten a os innovadores fijar
precios ms altos, obtener mayores ganancias, invertir en ampliar la capacidad de produccin,
ganar participacin en los mercados a costa de los competidores, obtener de nuevo mayores
ganancias, etc. El proceso contina hasta que los competidores reaccionan copiando la innovacin
o inventando algo equivalente. Las ganancias de todos los competidores vuelven a su nivel normal
y la industria ser estable por algn periodo de tiempo. Sin embargo, es estable a un mayor nivel
de productividad. Consumidores y trabajadores han logrado una ganancia permanente. La
competencia es la que hace que este proceso sea efectivo. (Lewis, 2004)
Trabajo:
Los trabajadores de todo el mundo pueden entrenarse en el trabajo para aumentar su
productividad laboral a niveles cercanos a las mejores prcticas mundiales en muchos casos. La
educacin no es una restriccin sobre la habilidad de la fuerza de trabajo actual para lograr
aumentos substanciales en la productividad. La educacin crea
roductividad potencial. La
educacin ayuda a los miembros de una sociedad a entenderse ellos mismos y el mundo en que
viven. La educacin expone a la gente a ideas como los derechos individuales, la libre escogencia,
gobiernos pequeos no comprometidos con intereses particulares, aprender del pasado, etc. y en el
campo econmico la orientacin de la economa al consumidor, la participacin en el debate
econmico. (Lewis 2004)
Capital:
Las diferencias en la intensidad del capital entre los pases ricos no explican las diferencias en la
productividad laboral. Adems las tecnologas enclavadas en la maquinaria y equipos estn
disponibles para su aplicacin por todos los pases ricos. Las diferencias en la productividad laboral
surgen de las diferentes maneras con las cuales las empresas han escogido organizar el capital y el
trabajo. Esta escogencia est fuertemente influenciada por la naturaleza de la competencia, la cual
es determinada bsicamente por las reglas gubernamentales y las regulaciones.
El autor analiza las variables sealadas a lo largo de su obra, la cual es fruto de varios estudios nivel microeconmico en varios pases
del mundo, adems del aporte de algunos de sus colegas de la consultora internacional McKinsey.
8 Definicin de Schumpeter publicada en el ao 1961 y considera por la CEPAL (Tomo III, p. 46) quizs como la mejor definicin de las
7
56

innovaciones.
El capital es clave para los pases pobres. Es indispensable para salir de la pobreza, pero no es
indispensable para mejorar significativamente la productividad, ello se logra con una mejor
organizacin en la aplicacin del trabajo y del capital. Hay un potencial de crecimiento que es el
mejoramiento dramtico de la productividad laboral sin capital adicional, se requiere menos capital
para ampliar la capacidad de produccin, lo que hace que el capital requerido est al alcance de los
pases pobres. Para entender el crecimiento potencial hay que comprender dos cosas: que tan
rpido puede aumentar la productividad laboral y si hay capital disponible adecuado para aumentar
la capacidad de produccin. La productividad laboral dice siempre la cantidad de bienes y servicios
producidos por la gente que est trabajando. Si se aumenta la productividad laboral sin ampliar la
capacidad, entonces la cantidad de bienes y servicios producidos sern los mismos y mucha gente
quedar desempleada. Deben construirse nuevas fbricas y oficinas para que estas personas
trabajen. Esto requiere capital adicional. Puesto que el capital puede utilizarse con eficiencias
diferentes, se debe entender la productividad del capital y que tan rpido puede aumentarse. Entre
ms eficientemente se use el capital, se requerir menos capital para crear capacidad adicional y
nuevos puestos de trabajo para el crecimiento. (Lewis, 2004)
Improductividades:
La baja sofisticacin de las empresas conduce a improductividades de variada naturaleza. Se habla
de improductividades cuando se presenta poca incorporacin de valor agregado por estrategias
empresariales deficientes as como desperdicios y costos innecesarios.
La Consultara de Empresas:
Con relacin a la consultara, encontramos que las empresas para mejorar su productividad, procesos o y rentabilidad,
contrata los servicios de empresas de consultara o consultores independientes.
Las empresas pactan con sus clientes diferentes clases de servicios que se pueden clasificar as:
Contrato de Consultora
Los servicios a los clientes se organizan y se prestan normalmente por medio de contratos particulares de consultora.
En un contrato tpico el consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance del trabajo que se ha de realizar :
a. Los objetivos, finalidades y resultados que se han de alcanzar
b. Los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor
c.
La ndole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor
d. La participacin del cliente en la tarea

e. La necesidad de recursos
f.
El calendario
g. El precio que se a de pagar
57

h. Los dems requerimientos
Este acuerdo se confirma en un contrato de consultora, en la mayora de los casos por escrito pero puede ser tambin
verbal.
Contrato de Servicios
Con un arreglo o contrato de este tipo, el cliente se reserva o compra de antemano cierta cantidad de tiempo de trabajo
del consultor.
Existen varios tipos de contratos de reserva de servicios pero desde un punto de vista tcnico suelen predominar dos
tipos :
a.
Un contrato de servicios generales, con un arreglo en el cual el conductor analiza los resultados y
tendencias globales de la empresa del cliente, tratando de mejorar las oportunidades en diversas
esferas y aportando al cliente nueva informacin e ideas,
b.
Un contrato de servicios de especialista, que

proporciona al cliente una corriente permanente de informacin tcnica y de sugerencias en un sector
en el que la empresa de consultora es particularmente competente y est en la punta de los
conocimientos..
Estos principios son generales tanto para empresas consultoras como para consultores independientes y se
deben cumplir para los dos tipos de modalidades de prestacin de servicios : La consultora generalizada y la
consultora especializada.
De acuerdo con la informacin recopilada mediante instrumentos de anlisis de datos como encuestas y diversos
tipos de entrevistas, los resultados se presentan a continuacin discriminados por empresas consultoras y
consultores independientes:
I. Empresas Consultoras
A. Modalidades de prestacin de servicio
El 92% de las empresas consultoras reciben sus ingresos por servicios de consultora especializada y el 22%
por servicios de tipo generalizada. Este resultado es el mismo que fue encontrado en entornos precedentes tanto
por fuentes primarias, como por fuentes secundarias. Ver grafica No. 36.
Modalidades porcentualmente por tipo de consultara vs Ventas promedio
0%
Consultora
Generalizada
20%
40%
60%
80%
Empresa
100%
22%
Consultora
Especializada
92%
Total
Menos
de $ 100
mm
De $ 100 mm
a $ 250 mm
De $ 251
mm a $ 500
mm
De $ 500
mm a $ 750
mm
De $ 751
mm a $
1.000 mm
Mayor a
$ 1.000
mm
Confidencia
l
Consultora
Generalizada
21.6
%
18,2%
37,5%
25,0%
40,0%
--
7,1%
33,3%
Consultora
Especializada
92.2
%
81,8%
87,5%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
83,3%
Base
51
11
14
GRFICA N 36
58

B. Porcentajes de ventas por modalidad
En la Grfica 37 compara el porcentaje de ventas generalizadas y especializadas durante el 2004 y el 2005.
Observando el comportamiento de porcentajes se tiene que:
El porcentaje de ventas totales especializadas aument del 84.3% en el 2004 hasta el 87% en el 2005.
Las empresas que ms ejercen consultora especializada son los que facturan entre $751mm a $1000mm
Lo anterior se observa en la grfica siguiente:

Porcentaje de ventas nacionales por tipo de consultoras aos 2004 y 2005
Empresa
120
120
Porcentaje ventas Generalizadas 2004
Porcentaje ventas Generalizada 2005
Porcentaje ventas Especializada 2004
100
100
80
80
70,0
60
84,3
71,9
80,0
80,0
80,0
60
87,0
100,0
77,8
81,8
78,6
82,9
92,0
100,0
100,0
40
98,0
40
20
20
30,0
16,9
28,6
20,0
20,0
20,0
13,0
22,2
18,2
Total
Menos de $
100 mm
De $ 100 mm a De $ 251 mm a De $ 500 mm a De $ 751 mm a

$ 250 mm
$ 500 mm
$ 750 mm
$ 1.000 mm
Mayor a $
1.000 mm
Confidencial
Total
Menos de $
100 mm
21,4
17,1
8,0
2,0
De $ 100 mm a De $ 251 mm a De $ 500 mm a De $ 751 mm a

$ 250 mm
$ 500 mm
$ 750 mm
$ 1.000 mm
Mayor a $
1.000 mm
Confidencial
GRFICA N 37
C. Nmero de consultoras por tipo de modalidad

Se destaca que en el 2004 se lleg al monto de 754 contratos de consultora especializada vendidas por las empresas
consultoras grandes. La consultora se vislumbra entonces como un negocio prspero. Ver Grfica 38.
Numero de consultoras realizadas por tipo aos 2004 y 2005
Empresa
Nmero consultoras Generalizadas 2004

Nmero consultoras Generalizadas 2005
800
Nmero consultoras Especializadas 2004
754
Nmero consultoras Especializadas 2005

700
707,14
600
550
550
500
381,4
360
360
400
381,25
300
233,33
233
200
200
144,44
133,33
133
125
100
11,25
10
11 6
Total
Menos de $ 100
mm
20
12,5
6,5
De $ 100 mm a $ De $ 251 mm a $ De $ 500 mm a $ De $ 751 mm a $

250 mm
500 mm
750 mm
1.000 mm
GRFICA N 38
59
25
2
Mayor a $ 1.000
mm
30
0
Confidencial

D. Nmero de ventas totales y por tipo de Modalidad
En promedio de ventas totales nacionales de consultora aumentaron. Las empresas en promedio al ao vendieron
ms en el 2005 que en el 2004, pasando de $ 639MM a $ 674.MM, siendo un crecimiento del 5% promedio. Las
empresas consultoras grandes que facturan de $751MM a $ 1000MM venden exclusivamente consultoras
especializadas. Sus ventas aumentaron de $875.50 millones de pesos en el 2004 a $ 991.11 millones de pesos en el
2005. En general todos los tamaos de empresas consultoras aumentaron las ventas del ao 2004 al 2005. Ver
grafica No 39.
Valor promedio ventas nacionales por tipo aos 2004 y 2005
Empresa
Ventas puntuales Generalizadas 2004
$ 1.000,00
Millones
de Pesos
Ventas puntuales Especializadas 2004
$ 900,00
$ 800,00
$ 700,00
$ 600,00
$ 500,00
$ 875,50
$ 400,00
$ 517,86
$ 370,10
$ 300,00
$ 275,25
$ 200,00
$ 121,94
$ 112,50
$ 100,00
$ 121,43
$ 100,00
$ 100,00
$ 100,00
Total
Menos de $ 100 mm
De $ 100 mm a $ 250
mm
De $ 251 mm a $ 500
mm
$ 175,00
$ 0,00
Ventas puntuales Generalizadas 2005
Millones
de Pesos
De $ 500 mm a $ 750
mm
De $ 751 mm a $ 1.000
mm
Ventas puntuales Especializadas 2005
$ 1.200,00
$ 1.000,00
$ 800,00
$ 875,50
$ 600,00
$ 991,11
$ 400,00
$ 525,20
$ 537,01
$ 164,29
$ 200,00
$ 325,38
$ 108,33
$ 137,50
$ 137,50
$ 100,00
$ 100,00
$ 175,00
$ 175,00
$ 0,00
GRFICA N 39
Total
Menos de $ 100 mm De $ 100 mm a $ 250 De $ 251 mm a $ 500 De $ 500 mm a $ 750

mm
mm
mm
E. Formas de pago cliente

Los criterios para la remuneracin de las empresas consultoras son :
1. Antigedad
2. Rentabilidad de la empresa
3. Rentabilidad de la actividad supervisada o dirigida
4. Facturacin personal
5. Ventas personales
6. Satisfaccin del cliente
7. Capacitacin y perfeccionamiento de los consultores
8. Contribucin a la profesin
9. Contribucin a los xitos de otros
10. Contribucin al progreso tcnico de la empresa
11. Promocin de la imagen de la empresa
12. Auto-desarrollo
60
De $ 751 mm a $
1.000 mm
Mayor a $ 1.000 mm

13. Direccin general
En el estudio de investigacin encontramos que los clientes suelen pagar en un 64.7% por pagos parciales durante el
proceso y en un 35.3% al trmino del contrato. Si el contrato es a trmino del mismo, el 78% de los clientes suelen
pagar a 30 das.
F. Consultaras internacionales
Extenderse en el mbito internacional es una opcin estratgica fundamental con repercusiones en la estructura,
competencia y funcionamiento de la empresa consultora. En muchos casos se constituye como una necesidad porque
el mercado local est saturado y porque la empresa desea progresar.
En general las empresas de consultora internacionalizan sus actividades entre otras por las siguientes razones:
-
Encontrar nuevos mercados de servicios
Responder a demandas recibidas de clientes extranjeros
Satisfacer a clientes multinacionales
Buscar nuevas ofertas de trabajo estimulantes
Todos los consultores que trabajan en un plano internacional destacan la necesidad de entender las caractersticas
institucionales, econmicas y culturales de cada mercado nacional.
Dado el auge de la tecnologa y el crecimiento de la consultora como profesin algunas empresas han incursionado en
el campo de la consultora internacional.
En la Grfica 40 vemos que el 35% de empresas encuestadas realizan actualmente consultoras internacionales;
haciendo nfasis en gestin humana y calidad. (16.7%). Tabla 28.
Prestacin de servicios de Consultara internacional
reas de prestacin de servicios en Consultara inter nacional

Empresa
Empresa
65%
35%
S
GRFICA N 40
NO
Base51
51
Base
Gestin Humana
16,7%
Calidad
16,7%
Investigacin
11,1%
Mercadeo y Ventas
11,1%
Productos de software
11,1%
Conversin estados financieros
5,6%
Generacin de energa
5,6%
Comercio exterior
5,6%
Financiera
5,6%
Econmico
5,6%
Tributario
5,6%
Legal
5,6%
T.P.M
5,6%
Medio Ambiente
5,6%
Mejoramiento Continuo
5,6%
Jurdica
5,6%
Ingeniera
5,6%
Administracin
5,6%
Base
61
18

El 50% de las empresas consultoras cobran entre $151 y $250 dlares la hora de consultora. El valor hora promedio
total empresas es $ 192.67
Valor promedio hora internacional para prestacin de servicios en
Consultara internacional
Empresa
-10%
10%
30%
50%
44%
De US $101 a US $150
50%
De US $151 a US $250
11%
De US $251 a US $350
De US $351 a US $450
70%
28%
Menos de US $100
6%
Ms de US $451
11%
Media:US
US$192.67
$192.67
Media:
No sabe / No
responde
6%
Base: 18
Base: 18
ENTORNO ECONMICO
Comparando los porcentajes de ventas nacionales e internacionales en el 2004 y en el 2005 sigue habiendo una
tendencia a la internacionalizacin. Las empresas consultoras han mantenido sus ventas internacionales.
Porcentaje de ventas nacional e internacional aos 2004 y 2005
Empresa
%
80%
Porcentaje ventas Nacional 2004
Porcentaje ventas Internacional 2004
Porcentaje ventas Nacional 2005
Porcentaje ventas Internacional 2005
68%
70%
67%
60%
50%
40%
33%
32%
30%
20%
10%
0%
Total
GRFICA N 45
Base: 18
Base: 18
II. Consultores independientes

A. Modalidades de prestacin de servicio
El 85% de los consultores independientes reciben sus ingresos de prestacin de servicios de consultora
especializada y el 24% de prestacin de servicio de tipo generalizado.
62

Facturacin porcentual por tipo de consultara vs Ventas promedio
Independiente
0%
20%
Consultora
Generalizada
40 %
6 0%
80%
1 00%
24%
Consultora
Especializada
85%
TIPO DE CONSULTORA VS
VENTAS ANUALES 2005
Total
Menor a $50
millones
Ventas entre
$51 y $100
millones
Ventas mayores
a $101 millones
Confidencial/N
S/NR
Consultora Generalizada
23,6%
18,8%
26,3%
--
46,2%
Consultora Especializada
84,7%
87,5%
89,5%
100%
61,5%
72
32
19
13
Base
GRFICA N 46
B. Porcentajes de ventas por modalidad

En la Grfica 47 se compara el porcentaje de ventas generalizadas y especializadas durante el 2004 y el 2005.
Observando el comportamiento de porcentajes se tiene que:
El porcentaje de ventas totales no vari entre el 2004 y el 2005, ni para las ventas generalizadas ni para las
especializadas. (20% y 80%)
Las consultores independientes que ms ejercen consultora especializada son los que facturan ms de
$101MM
Lo anterior se observa en la grfica siguiente:

Independiente
Porcentaje de ventas nacionales por tipo de consultoras aos 2004 y 2005
120%
Porcentaje ventas Generalizadas 2004
120%
100%
Porcentaje ventas Generalizada 2005
100%
80%
80%
58%
60%
80%
82%
81%
60%
58%
80%
83%
79%
100%
100%
40%
40%
42%
42%
20%
20%
20%
18%
19%
Total
Ventas < $50 MM
Ventas entre $51 Y $100

MM
20%
0%
0%
Ventas > a $101 MM
17%
21%
0%
0%
Confidencial
GRFICA N 47
Total
Ventas < $50 MM
Ventas entre $51 Y $100

MM
Ventas > a $101 MM
Confidencial
Base: 59 (Consultores que

contestaron las ventas)
C. Nmero de consultoras por tipo de modalidad

Se destaca que en el 2004 se lleg al monto de 167 contratos de consultora especializada vendida por los consultores
independientes grandes.
63
Numero de consultoras realizadas por tipo aos 2004 y 2005

Independiente
Nmero consultoras promedio Generalizadas 2004
Nmero consultoras promedio Generalizadas 2005
Nmero consultoras promedio Especializada 2004
Nmero consultoras promedio Especializada 2005
180
167,0
160
140
135
120
100
80
60
45,2
42,59
46,5
40,78
40
30,5
29,67
16,2
20
18,33
15,83
14,89
16,67
12,5
17,4
10,2
4
3
Total
Ventas < $50 MM
Ventas entre $51 Y

$100 MM
Ventas > a $101 MM
Confidencial
Base: 59 (Consultores que contestaron

Base: 59 (Consultores
que contestaron
las ventas)
las ventas)
GRFICA N 48
D. Nmero de ventas totales y por tipo de Modalidad

En promedio la ventas totales de consultora aumentaron. Los consultores independientes vendieron en promedio
anualmente ms en el 2005 que en el 2004. De unas ventas totales de $ 92.71 millones en el 2004 se pas a $105.100
millones en el 2005, con un crecimiento promedio del 13%. Ver Grfica 49.
Valor promedio ventas nacionales por tipo aos 2004 y 2005
Independiente
Ventas Especializadas 2005 promedio por consultor
Ventas Especializadas 2004 promedio por Consultor
$ MM
$ MM
Ventas Generalizadas 2005 promedio por consultor
$ 160,00
Ventas Generalizadas 2004 promedio por Consultor

$ 140,00
$ 140,00
$ 120,00
$ 120,00
$ 100,00
$ 100,00
$ 67,35
$ 60,12
$ 80,00
$ 80,00
$ 59,28
$ 53,26
$ 134,00
$ 60,00
$ 113,00
$ 60,00
$ 32,89
$ 31,93
$ 40,00
$ 40,00
$ 61,00
$ 54,20
$ 20,00
$ 39,45
$ 20,00
$ 45,82
$ 33,17
$ 27,17
$ 0,00
Total
Ventas < $50 MM
$ 0,00
Ventas entre $51 Y Ventas > a $101 MM
$100 MM
GRFICA N 49
$ 0,00
$ 0,00
Total
Ventas < $50 MM
Ventas entre $51 Y

$100 MM
Ventas > a $101 MM

E. Formas de pago cliente

El estudio encontr que los clientes suelen pagar a los consultores independientes en un 46% por pagos parciales
durante el proceso y en un 38% al trmino del contrato. Si el contrato es a trmino del mismo, el 56% de los clientes
suelen pagar a 30 das.
64

F. Consultora Internacional
En la Grfica 50 vemos que el 26% de los consultores independientes encuestados realizan actualmente consultoras
internacionales; haciendo nfasis en sistemas de informacin (15.8%). Otras consultoras prestadas a nivel
internacional son Mercadeo, derecho comercial, planeacin estratgica, Ver Tabla 29.
Prestacin de servicios de Consultara internacional

reas de prestacin de servicios en Consultara internacional
Independiente
Independiente
74%
26%
S
GRFICA N 50
NO
Base72
72
Base
Sistemas de informacin
15,8%
Mercadeo
10,5%
Derecho comercial
10,5%
Planeacin estratgica
10,5%
Gestin de calidad
10,5%
Publicidad de los servicios

profesionales
5,3%
Gestin humana
5,3%
Mercadeo, ventas y publicad
5,3%
Poltica social
5,3%
Programa de desarrollo
5,3%
Desarrollo agrcola
5,3%
Produccin
5,3%
Inversin financiera
5,3%
Comercio exterior
5,3%
Consultora jurdica
5,3%
Consultora de seguros
5,3%
Base
19
TABLA N 29
El 52.6% de los consultores independientes cobran entre US $101 y US $150 dlares la hora de consultora, con un
promedio total de US $ 135.71 la hora entre los que realizan consultara internacional.
65
Valor promedio hora internacional para prestacin de servicios en

Consultara internacional
Independiente
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
36,8%
Menos de US $100
52,6%
De US $101 a US $150
15,8%
De US $151 a US $250
De US $251 a US $350
5,3%
No sabe / No
responde
5,3%
Media:US
US$135.71
$135.71
Media:
Base19
19
Base
ENTORNO ECONMICO
Tendiendo en cuenta el total de ventas de los consultores independientes, estos trabajaron ms en el mercado nacional
durante el ultimo ao. El porcentaje de ventas internacionales baj de 30.46% a 25.46% entre el ao 2004 a 2005 en
los consultores independientes. Ver Grfica 51.
Porcentaje de ventas nacional e inter nacional aos 2004 y 2005
Independiente
%
Porcentaje Ventas Nacional 2004
Porcentaje Ventas Internacional 2004
Porcentaje Ventas Nacional 2005
Porcentaje Ventas Internacional 2005
80
74,54
69,54
70
60
50
40
30,46
30
25,46
20
10
Total
GRFICA N 51
66
CAPITULO5
ENTORNO TECNOLOGICO
I. Apoyo a la Productividad y Calidad de los servicios profesionales
A. La tecnologa en la prestacin de servicios de consultora
La empresa consultora debe elegir los elementos tecnolgicos que debe considerar para lograr la satisfaccin de su
cliente. Las pequeas empresas generalmente utilizan:
Hojas electrnicas para la gestin de datos
Programas de presentacin para exponer diapositivas en video-bean. Estos programas deben ser compatibles
ya que deben servir para transferir datos entre ellos.
El programa de hojas electrnicas puede ser utilizado para

contabilidad y flujo de caja.
Para la gestin de registro de clientes, el consultor deber comprar un programa de base de datos.
la preparacin de presupuestos bsicos,
Si se desea establecer una conexin con redes externas de telecomunicaciones, el computador debe estar dotado de
la potencia necesaria y de un mdem. El mdem y su programa permiten que la computadora se conecte con
servicios electrnicos pblicos y privados y adems sirve de fax
Mientras que en el pasado los costos de equipo, programas y dotacin asociados con la prestacin de un servicio de
computacin eran altsimos, actualmente existe un nuevo alcance de la tecnologa en la informacin:
Los costos bsicos del equipo y los programas que tienen que ver con la consultora y otras profesiones han
disminuido notablemente.
La arquitectura del sistema ha cambiado. Ahora se utilizan computadoras personales y se tiene acceso a
datos almacenados en archivos centrales compartidos. Lo cual se ha descrito como un servidor-cliente.
La disponibilidad de sistemas constituidos en redes aporta la posibilidad de compartir la informacin

almacenada electrnicamente (datos, textos, imgenes e incluso voz) entre usuario.
En la ltima dcada se han producido cambios importantes en el alcance de los servicios ofrecidos por empresas
consultoras. El mercado ya no se divide en sectores separados y la capacidad de efectuar ventas cruzadas de servicios
entre mltiples disciplinas dentro de una empresa es un medio importante, porque las empresas tratan de obtener los
mximos ingresos al mismo tiempo que frenan los costos de venta. La facilidad de acceso a una informacin global y
la capacidad para intercambiar informacin electrnicamente han pasado a ser caractersticas esenciales de la ventaja
competitiva de la consultora.
La informacin sobre la que se basan las empresas consultoras se ha ampliado rpidamente. Segn estimaciones, se
prev que la informacin utilizada por las empresas se duplicar en los prximos 6 aos. Los consultores deben estar
plenamente informados. Es por esto que:
67
La velocidad del servicio ha pasado a ser un factor diferenciador importante entre organizaciones. Un estudio
reciente realizado por un grupo de consultores de Boston as lo corrobora. La tecnologa de la informacin es
un componente central en la prestacin de servicios mejorados y simplificados.
Las empresas consultoras tienen que instituir programas de gestin de la calidad total o de la garanta de la
calidad como medio de garantizar el nivel actualmente previsto de servicios a sus clientes.
La tecnologa de la informacin ha pasado de ser una funcin interna a una posicin en la que puede ser explotada
por los consultores para que puedan prestar a sus clientes un servicio ms amplio y ms eficaz. Esto permite entre
otros:
Una comunicacin ms eficaz entre empresas consultoras
La oportunidad de obtener un mayor valor de la informacin disponible
La clave de la obtencin de estos beneficios es el reconocimiento de la nueva funcin de la computacin en las

empresas de servicios profesionales.
Anteriormente, cuando las empresas consultoras ofrecan servicios a los clientes que necesitaban una utilizacin
intensiva de datos y estadsticas. Ej : Ajustes de cartera, la gestin era complicada. Ahora existen programas de apoyo
relativamente baratos los cuales :
Permiten a una empresa consultora pequea ofrecer servicios que antes no poda.
Los consultores y otros profesionales utilizan los diferentes avances tecnolgicos como parte de los medios
normales profesionales, y por tanto, aceptan y valoran la capacidad potencial de la tecnologa de la
informacin para prestar asistencia en las actividades internas y externas de las empresas.
Entre las necesidades bsicas de tecnologa en empresas de consultora, estn :
El Correo Electrnico (E-mail) : Es ideal para los consultores pues los mantiene en contacto permanente con el
personal con el que trabajan, el cual muy a menudo se encuentra lejos fsicamente.
El Correo Vocal : Celular
Equipo fsico bsico : Es ideal tener un computador porttil
Sistemas operativos : MS-DOS, MS-Windows
Interfaces grficos de los usuarios
Impresora lser que permita la produccin de documentos de calidad
Explorador o Scanner
CD-ROM Memorias USB
Se constata que la metodologa ms utilizada en la prestacin de servicios de consultora es el Trabajo de Campo,

el cual es utilizado en un 74% por las empresas consultoras y en un 64% por los consultores independientes.
68

Otras metodologas utilizadas para la prestacin de servicios tiene que ver con la investigacin de fuentes
secundarias por parte del consultor o empresas y la utilizacin de software especializado para la bsqueda, manejo
de informacin, este punto especialmente en las empresas consultoras. Ver Grafica 52
Metodologas utilizadas en la prestacin de los servicios de Consultora
Empresa- Base 51
Trabajo de
campo
74%
64%
65%
Investigacin
50%
39%
32%
Internet
Software
especializado
55%
24%
Capacitacin
empresa cliente
55%
47%
Talleres
experienciales
Otro
GRFIVA N 52
39%
33%
4%
1%
B. Presentacin de resultados
Todos estos elementos logran que la infraestructura interna y externa sea realmente slida y esto se traduzca al
cliente- externo, proporcionndole un excelente producto y una ptima presentacin de informes y resultados:
-
Reportes y Propuestas con un avanzado procesamiento de datos. Grficos explicativos bien

ilustrados.
Presentaciones con diapositivas de acuerdo a excelentes programas de diseo
Los resultados definitivos de un diagnstico o de otro estudio en videos interactivos.
En la mayora de los casos, las empresas (86%) y los independientes (94%) utilizan metodologas propias de la
empresa para presentar resultados. Ver grafico No. 53.
Metodologas utilizadas para la presentacin de resultados
94%
100%
90%
Empresa- Base 51
86%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
16%
20%
6%
10%
3%
3%
0%
Propias de la empresa
Internacionales con
autorizacin
GRFICA N 53
69
Otras

Adems de los avances anteriormente citados, se puede decir que actualmente la consultora empresarial se impone
en Internet , articulo revista Portafolio, especial Administracin:
Llega al pas una de las empresas lderes en este negocio.2
Obtener mejores resultados en mercadeo, aumentar las ventas, optimizar la comunicacin o

capacitar al personal ya no son procesos que obligatoriamente se deben cumplir de manera
presencial.
La aparicin de compaas especializadas en brindar estos servicios por Internet se est

convirtiendo en una fuerte tendencia del mercado mundial.
Para algunas pequeas y medianas empresas, la red es una herramienta fundamental para
apalancar sus proyectos de crecimiento y expansin.
Pero muchas veces los resultados no corresponden con los objetivos trazados porque los
procesos desarrollados no coinciden con las exigencias de un mercado cada vez ms
cambiante.
La utilizacin de la Internet es una tendencia popular en pases de Europa y Norteamrica

pero en Colombia apenas se est desarrollando. Por eso WSI, una de las primeras firmas
de consultora y educacin por Internet , decidi incursionar en el mercado colombiano. Esta
se especializa en asesorar empresas que buscar desarrollar negocios a travs de Internet.
Para Hugo Fernando Valderrama, presidente de WSI Perfect WEB Design en Colombia es
una gran oportunidad que una empresa est ubicada en Internet pues de este modo toda su
estructura se ve obligada a mejorar.
En Colombia cada da crece el nmero de empresas consultoras que deciden incursionar en Internet y ponen en la red
su propia pgina. Los intereses van desde las que buscan ser
La tenencia de pgina WEB es representativa dentro de las empresas de consultora. (63%)
Tenencia Actual de pagina Web
Empresas
63%
37%
SI
NO
Base 51
Base 51
GRFICA N 54
Revista Portafolio Especial Administracin.
70

II. Comercializacin de los servicios de Consultora
La Consultora es un producto intangible y muchos de los profesionales que la practicaban, en aos anteriores, a pesar
de ser personas creativas por naturaleza, utilizaban poco ese capital creativo para pensar en vender sus servicios, lo
cual les pareca muchas veces indigno. Sin embargo, otros como James McKinsey, se dedic a buscar frmulas para
encontrar la estrategia de comercializacin ideal para satisfacer tanto a los clientes como a los profesionales
consultores. Desde la poca de McKinsey, los dirigentes han mostrado dinamismo en la comercializacin de los
servicios de su empresa. La informacin que suministran sus clientes es fundamental, las recomendaciones, el
mercadeo Voz a Voz fue uno de los pioneros
La experiencia ha demostrado que la comercializacin atinada de los servicios de consultora se rige por ciertos
principios generales:
1. Considerar las necesidades y exigencias de los clientes como el elemento central de toda
comercializacin
No tiene sentido vender a los clientes lo que no necesitan, o lo que no quieren comprar. Se debe convencer al cliente
de que el consultor se ocupa de l, entiende su situacin y est dispuesto a orle con paciencia y a ayudarlo a hallar y a
aplicar una solucin que beneficia a su empresa. Esta es la regla de oro. Los esfuerzos deben centrarse en el cliente y
no en el consultor. El inters del consultor por el cliente debe ser autntico y ms fuerte que su propio inters.
2. Recordar que cada cliente es excepcional
La experiencia y los logros anteriores del consultor son un activo importante, pero pueden convertirse en una trampa.
El consultor puede
pensar que sabe bastante bien de antemano lo que el cliente nuevo necesita, al haberse
enfrentado con el mismo tipo de situacin muchas veces antes. Con todo, incluso si todas las condiciones parecen
idnticas (y no lo sern), las personas sern siempre diferentes. El consultor debe reconocer el carcter excepcional de
todo nuevo cliente y debe mostrarle que le ofrecer una solucin original, no una plida imitacin de un modelo
diseado por otras condiciones.
3. Necesidad de no dar una imagen falsa
Es muy grande la tentacin de ofrecer y vender servicios para los que la empresa de consultora no es plenamente
competente. A menudo un cliente que confa en un consultor le encomendar un trabajo sin exigirle ninguna prueba de
su competencia. Caer en esta tentacin es poco tico; los intereses del cliente pueden resultar gravemente daados.
Esta es una cuestin de criterio tcnico tambin. La competencia en la comercializacin implica la capacidad para
evaluar de manera realista la propia competencia.
4. No ofrecer ms de lo que se puede entregar
La comercializacin crea expectativas y hace promesas. Una comercializacin excesiva puede crear ms
expectativas de las que una empresa de consultora puede ofrecer. Esto puede resultar contraproducente e incluso
poco tico: es posible que algunos clientes necesiten ayuda con urgencia; y cabe que se les prometa, pero que no
se les pueda aportar. Un esfuerzo de venta excesivo puede obligar a una empresa de consultora a contratar y a
enviar inmediatamente a los clientes ms funcionarios nuevos de los que puede capacitar y supervisar.
5. Necesidad de abstenerse de denigrar a otros consultores
Muy a menudo en las conversaciones con los clientes se formulan preguntas con respecto a los mtodos y logros de
los competidores. Nada debe impedir a un consultor proporcionar informacin tctica, si dispone de ella. Sin embargo,
es poco profesional proporcionar una informacin distorsionada y hacer comentarios despectivos sobre los
71

competidores para influir en los clientes. Es probable que un cliente experimentado considere ese comentario como
una manifestacin de debilidad y no de fuerza.
6. No debe olvidarse nunca que se comercializa un servicio profesional
Los consultores de empresas tienen que ser emprendedores, innovadores y dinmicos en la comercializacin.
Pueden aprender mucho de la comercializacin en otros sectores. Sin embargo, no estn vendiendo productos de
consumo masivo. El carcter profesional del servicio, la sensibilidad de los clientes y los valores culturales y normas
nacionales, no deben perderse de vista al decidir qu mtodos y tcnicas de comercializacin son adecuados.
7. Procurar un servicio rendimiento tcnico igualmente elevado en la comercializacin y
ejecucin de los servicios
En sus esfuerzos por encontrar nuevos clientes, algunos consultores no han mantenido en la realizacin de las
operaciones el mismo nivel de calidad en cuanto a la dotacin de personal, control de calidad, respeto de los plazos y
realizacin del mximo esfuerzo para satisfacer al cliente. Es til considerar la comercializacin como un proceso que
no termina con la firma del contrato. La ejecucin. La ejecucin de la gestin de consultora tiene una dimensin de
comercializacin importante. Un servicio impecable representa una comercializacin para obtener nuevos contratos y
buenas referencias y para mantener una relacin a largo plazo con el cliente
Las formas o tipos de mecanismos ms comunes para mercadear los servicios en el mbito nacional e Internacional
son :
A nivel nacional : Tanto en empresas (76.5%) como independientes(75%), a travs de referencia de clientes
anteriores- Voz a Voz . Se destaca en los independientes que un fuerte mecanismo de mercadeo (73.6%) son
los clientes referidos o recomendados por otros clientes.
A nivel internacional : No se realiza prcticamente ningn mercadeo representativo . Sin embargo, el

mercadeo Voz a Voz ha cogido mucho auge a nivel de servicios de consultora: La imagen es
obviamente lo ms importante y la mejor carta de presentacin del cliente en el mercado. Un error no es
permisible y una mala imagen de una empresa puede perjudicar a ella misma o al gremio de consultora
en general. Ver Tabla 30.
Formas que utilizan para mercadear los servicios en el mbito nacional e Inter nacional
Nacional
Inter nacional
Empresa
Independiente
Empresa
Independiente
Conferencias en Universidades / Congresos
31,4%
16,7%
7,8%
5,6%
Contacto a travs de Cmaras de Comercio / Misin

comercial
23,5%
13,9%
7,8%
4,2%
Directorio telefnico especializado
21,6%
9,7%
13,7%
1,4%
Directorio telefnico Pginas Amarillas
31,4%
22,2%
5,9%
2,8%
29,4%
19,4%
7,8%
4,2%
19,6%
2,8%
9,8%
1,4%
Pgina WEB
37,3%
13,9%
21,6%
5,6%
Referencia de clientes anteriores/ Voz a voz
76,5%
75,0%
21,6%
16,7%
Referidos/ Recomendados / Voz a voz
66,7%
73,6%
23,5%
15,3%
Stand de servicios en congresos / Foros
11,8%
1,4%
5,9%
1,4%
Visita a empresas a travs de solicitud de citas
45,1%
19,4%
15,7%
8,30%
58,8%
66.6%
Envo correos / mail a bases de datos

Lanzamiento de programas
salones contratados
Consultoras
en
2,0%
2,8%
Vinculacin con consultores
--
2,8%
--
--
Volantes
--
1,4%
--
--
Contacto directo con los clientes
2,0%
--
--
--
Participacin en procesos licitados
2,0%
--
--
--
Peridicos y revistas
2,0%
--
--
Dictar clases
--
1,4%
--
--
Base
51
72
51
72
Ninguno / No vende en el mbito Internacional
TABL A N 30
72
--

III. Proveedores de Tecnologa
Constitucin de Alianzas
A medida que los proyectos de consultora se vuelven ms grandes y los clientes exigen un servicio de
calidad superior, se hace ms difcil que un solo consultor o una sola empresa consultora pueda lograr
proporcionar un servicio integral ptimo. La creacin de los servicios faltantes puede llevar mucho tiempo y
es posible que sea desatinada pues ser utilizada muy pocas veces. El costo-beneficio sera negativo.
De este modo es preferible recurrir a las llamadas Alianzas o fusiones. Sin embargo, algunas empresas se
niegan a perder fcilmente su independencia y estudian muy bien al posible candidato antes de unirse
jurdicamente a l.
Las alianzas estratgicas datan de 1980. Esas redes o alianzas pueden adoptar diversas formas :
Redes no oficiales : constitudas por un grupo de consultores independientes o de pequeas

empresas consultoras. No son regulares.
Redes estructuradas :Redes que se han hecho ms regulares y estructuradas.
Acuerdos directos entre empresas : Estos acuerdos pueden abarcar a diversas lneas de servicios y
zonas geogrficas.
Consorcios para proyectos concretos.
Beneficios:
Las alianzas internacionales son particularmente importantes para el progreso de la

pases donde la profesin carece de experiencia y no est bien asentada.
Muchas empresas jvenes en el mundo en desarrollo y pases en crecimiento, han sacado

considerables beneficios de diversos acuerdos de
cooperacin con empresas consultoras
occidentales
consultora en
Segn datos no oficiales, la denominada consultora estratgica factura en el pas cerca de 15 millones de
dlares. Lo cual representa un crecimiento del 30% 3. Razones de xito existen muchas pero entre las que
ms se destacan los constantes procesos de fusiones, adquisiciones y alianzas en las que se ha visto
envuelto el sector empresarial colombiano en el ltimo ao. El mundo de los negocios va tan rpido que ya
no hay tiempo para equivocarse porque se corre el riesgo de fallar. Se deben promulgar las uniones y
fusiones con grandes compaas que llegan al pas.
La empresas consultoras tienen generalmente alianzas (45%) ms que los consultores independientes (21%).
Ver grafica No. 55
Revista Business Technology Marzo Abril de 2005.
73
Alianzas con firmas o empresas internacionales o nacionales

Empresa- Base 51
Independiente-Base 72
79%
55%
45%
21%
NO
GRFICA N 55
El nmero de alianzas que representan las empresas y los consultores independientes se ilustra en la Grfica 56,
siendo mayor el numero de las alianzas promedio en las empresas que en los consultores independientes.
Numero de alianzas con firmas o empresas internacionales o nacionales vigentes
Empresa- Base 23
Independiente-Base 15
MediaEmpresa
Empresa4.59
4.59
Media
MediaIndependiente
Independiente1.93
1.93
Media
53%
48%
20%
13%
13%
7%
4%
1
13%
7%
7%
4%
Otro
4%
7%
Confidencial
GRFICA N 56
Registro pertenencia a Asociaciones por parte de los Consultores Independientes.

De los consultores independientes entrevistados solamente poseen registro de pertenencia a una asociacin en un
24%.
Registro / Pertenencia a instit ucio nes de Consultora
Independiente
76%
NO
24%
NO
Base 72
Base 72
GRFICA N 57
74
Asociaciones en programas / Entidades de Consultara

INDEPENDIENTE
TIPO DE ASOCIACION
ACTIVA
Cmara de Comercio
29,4%
Carana
17,6%
Asconsul tores
11,8%
Acopi
11,8%
Asociacin Americana de Administracin
11,8%
Red de Consultores
11,8%
Univ ersidad Autnoma de Occidente
11.8%
Univ ersitaria
11,8%
Centro Nacional de Productividad
11,8%
Colegio Colombiano Contadores Pblicos
5,9%
American Marketing Association
5,9%
American Management
5,9%
ANDI
5,9%
Proexport
5,9%
Club de Marketing De Madrid
5,9%
Asociacin Col ombiana de Ejecutivos de Finanzas
5,9%
Sociedad Antioquea de Economistas
5,9%
Grupo Abad Javeriana
5,9%
Gremial
5,9%
Lista Auxiliares De Justicia
5,9%
Producaribe
5,9%
Desarrollo Empresarial
5,9%
Fenalco
5,9%
Visin Consultas
5,9%
Superintendencia De Sociedades
5,9%
Base
Las asociaciones activas con programas,

actividades o desarrollos para consultores
independientes inscritos son diversas.
Se destaca la Cmara de Comercio para
el la mayora
de
los consultores
asociados con programas o actividades.
17
TABL A N 31
75
CAPITULO6
TENDENCIAS A FUTURO DE LA CONSULTORIA
A. Transformacin de la demanda
El futuro de la Consultora como sector de servicios profesionales est garantizado gracias a la ndole siempre
cambiante de la demanda. Para muchos clientes el hecho de contratar una empresa de consultora o un consultor
particular ya no ser solo una decisin pragmtica para optimizar recursos, sino una necesidad debido a la
complejidad de labores y cuestiones que se plantean muy rpidamente en el entorno empresarial. Las empresas
consultoras deben estar bien preparadas para afrontar retos ya que el mercado demandante estar cada vez mejor
preparado y en condiciones de manejar problemas que antes solo podan ser solucionados por el consultor. Ya no le
bastar al consultor con ser un simple generalista, sino que debe ser integral y competente tanto en conocimientos
terico-prcticos, como en inteligencia emocional y manejo de conflictos.
Business Week ha predicho que en los prximos 10 a 15 aos, las principales empresas de consultora vern
probablemente aumentada su influencia y su poder a un ritmo exponencial. Esto se debe a que los grandes grupos
consultivos, casi todos ellos estadounidenses, probablemente controlan el mayor acervo de conocimientos sobre como
administrar globalmente y crear redes de informacin.
En los pases en desarrollo los servicios prestados por los consultores de empresas internacionales y nacionales han
sido considerados como una de las aportaciones al desarrollo, una manera de inyectar conocimientos prcticos,
gerenciales y empresariales necesarios para acelerar el desarrollo econmico y social. El grueso de los servicios
consultivos suele proporcionarse como parte de diversos proyectos y programas de desarrollo y son financiados por
organismos de asistencia tcnica internacionales o nacionales. La asistencia tcnica aport muchos consultores
extranjeros a los pases en desarrollo y constituy un instrumento para la capacitacin de consultores globales.
Aumento del profesionalismo en la consultora de empresas
Al reflexionar sobre el futuro de la profesin de consultor no solo se debe examinar variables tales como mercados
cambiantes y nuevas oportunidades empresariales. Es asimismo importante tener en cuenta las mejoras del lado
profesional del servicio.
De acuerdo con la informacin recopilada los resultados se presentan a continuacin:
No hay suficiente claridad en cuanto la transformacin de la demanda de la Consultora. Las empresas
consultoras, as como de los consultores independientes, piensan tanto en mantenerse en un rea especfica
como en evolucionar hacia otras reas. Se nota una muy tendencia hacia la evolucin de ir hacia otras reas de
la consultara de acuerdo a como el mercado va cambiando. Ver grafico No. 58
76
Percepcin sobre evolucin hacia otras reas de Consultora
56%
Empresa- Base 51
54%
54%
52%
51%
50%
49%
48%
46%
46%
44%
42%
Se mantienen en un rea especfica
Evolucionan hacia otras reas
GRFICA N 58
Las empresas cuyo nfasis es la consultora financiera, el 83.3% se mantienen en un rea especfica y aquellas cuyo
nfasis es el mercadeo, el 77.8% evolucionan hacia otras reas.
Los independientes cuyo nfasis es la consultora administrativa o de industria, el 58.3% se mantienen en un rea
especfica y aquellos cuyo nfasis es la gestin humana, el 75% evolucionan hacia otras reas.
Percepcin sobre evolucin hacia otras reas de Consultora vs rea de fortaleza act ual
Empresa
Total
Administrativo
/Industria
Gestin
Humana
Mercadeo
Financiero
Contabilidad
Sistemas
De
Informacin
Jurdicos
Otros
Se mantienen en
un rea especfica
49,0%
44,4%
57,1%
22,2%
83,3%
40,0%
40,0%
50,0%
66,7%
Evolucionan hacia
otras reas
51,0%
55,6%
42,9%
77,8%
16,7%
60,0%
60,0%
50,0%
33,3%
Media
51
Indepen diente
Total
Administrativo
/Industria
Gestin
Humana
Mercadeo
Financiero
Contabilidad
Sistemas
De
Informacin
Jurdicos
Otros
Se mantienen en
un rea especfica
45,8%
58,3%
25,0%
44,4%
44,4%
50,0%
57,1%
37,5%
46,2%
41,7%
75,0%
55,6%
55,6%
50,0%
42,9%
62,5%
53,8%
12
13
Evolucionan hacia
otras reas
Media
54,2%
72
TABL A N 32
B. Importancia de la consultora a futuro

La actual tendencia hacia la internacionalizacin y la mundializacin de la economa ha puesto en marcha algunos
cambios importantes en el sector de la consultora.
En los prximos aos las empresas consultoras sern cada vez ms internacionales y mundiales y esta tendencia se
reflejar en los cambios siguientes:
-
Prestacin de servicio a otros pases
Promocin de empresas consultoras multinacionales
77

-
Fortalecimiento de la colaboracin y de la constitucin de alianzas entre consultores de diversos pases
Contratacin de consultores de diversas nacionalidades y la exigencia del dominio de varios idiomas
En la internacionalizacin de sus servicios, los consultores de empresas necesitan el apoyo del Gobierno,
principalmente para reducir y suprimir las barreras al libre comercio de servicio, con inclusin del libre movimiento
de informacin, dinero y personas.
Lo que viene
Los procesos de adquisiciones, fusiones y alianzas han cambiado todo el panorama de la consultora
estratgica.
Si el 2004 fue el ao de la recuperacin de los servicios de consultora, el 2005 y el 2006 se espera sean
los aos de la consolidacin definitiva de los servicios de consultora ya que el sector cuenta con el
talento humano, el conocimiento, una reputacin ganada y un buen posicionamiento.
El TLC es una pauta para que en los prximos 2 aos el tipo de consultora ms requerida sea la especializada
en Comercio exterior. Esto se corrobora con el estudio realizado:
reas de consultora demandadas en los dos prximos aos
Empresa- Base 51
10
20
30
40
45,1
8,3
7,8

23,6
25,5
6,9
13,7
Logstica
Ninguno
19,4
27,5
5,6
5,9
36,1
9,8
11,1
25,5
26,4

Otros
33,3
5,9
8,3
Salud
62,5
17,6
13,9
Publicidad
70
19,4
15,7
20,8
Gestin ambiental
Jurdicos (Abogados)
60
11,8
13,9
Contabilidad, tributacin y control

Educacin
50
31,4
15,3
6
5,6
22,8
GRFICA N 59
Un 62.5% de los consultores independientes piensa que Comercio Exterior ser lo demandado a futuro y un
45.1% de empresas consultoras opina lo mismo. Otras consultoras que pueden tener auge en un futuro son las
de Gestin humana y Mercadeo.
De este modo, la casi totalidad de los profesionales de la consultora empresas e independientes, son optimistas
y consideran que la consultora es una actividad profesional que tendr mayor importancia en el futuro.
78
Importancia de la Consultora a futuro

Empresa-Base 51
91,7
Tendr mayor
importancia
96,1
6,9
Ser igualmente
importante
3,9
Tendr menor
importancia que
en la actualidad
1,7
20
40
60
80
100
120
GRFICA N 60
Las empresas consultoras, consideran que la consultora es de hecho una herramienta indispensable en la toma
de decisiones de las empresas, igualmente es importante debido a que es orientada al desarrollo de mejores
resultados y servico al cliente logrando la satisfaccin total
Es importante, piensan los empresarios consultores que se debe estar a la par con los adelantos y recurrir a
especializaciones para lograr mayor eficiencia.
Razones de Importancia de la Consultora a futuro
Empresas
Ser una herramienta necesaria e indispensable en la toma de

decisiones para todas las empresas
21.6%
Orientada al desarrollo de mejores resultados y servicio al cliente

logrando una satisfaccin total
19.6%
Se debe estar a la par con los adelantos y recurrir a

especializaciones para lograr mayor eficiencia
19.6%
Cada vez se necesitar ms personal externo especializado

outsoursing
17.6%
Se visualiza con mayor futuro porque detecta debilidades y ofrece

soluciones a las empresas
15.7%
Ser muy fuerte debido a la entrada del TLC, ya que aumentar la

competitividad tanto nacional como Internacional
9.8%
Se debe utilizar ms la Consultora debido a la competitividad entre

compaas
7.8%
Se visualiza ms especializada y exigente de acuerdo con las

necesidades del cliente
5.9%
Los ingresos atados a los resultados obtenidos
2.0%
Base Empresas
51
TABL A N 33
Declaran que los consultores deben estar cada vez ms preparados y especializados debido a las exigencias del
mercado, adems opinan que es una herramienta necesaria para las empresas..
El TLC, hace que la consultara tenga una mayor importancia y as es expresado por ellos.
79
Razones de Importancia de la Consultora a fut uro
Independientes
Con consultores ms especializados y preparados debido a la

exigencia del mercado
27.8%
Como herramienta necesaria para todas las empresas
25.0%
En aumento debido al TLC que llegar con mejores posibilidades de

penetrar el mercado Internacional
20.8%
Se visualiza con ms proyeccin y mejoras tecnolgicas que abrir

mayores campos de accin
9.7%
Tendr mayor importancia en cuanto que satisface las necesidades

especficas de las empresas sin tener un vnculo laboral
8.3%
Las empresas buscan outsoursing por la disminucin de cargos y

por buscar personal especializado
5.6%
En futuro todo ser en red y las Consultoras, por Internet
5.6%
Con mayor demanda pero menor ganancia
2.8%
Un poco ms limitada debido a que habr ms competencia
2.8%
Se van a desarrollar negocios unipersonales
2.8%
Base Independientes
72
TABL A N 34
80
CAPITULO7
CONCLUSIONES GENERALES
A.
Entorno Organizacional
El Consultor Independiente percibe y entiende la Consultora como el hecho de construir, proponer y disear
soluciones a sus clientes, mientras que el Consultor de Empresa como el poder acompaar estructuradamente
unos resultados obtenidos.
B.
En la actualidad el ejercicio de la Consultora inclina su balanza a ser de tipo especializada. Destacan reas
como la administrativa/planeacin estratgica, gestin humana/ recursos humanos, jurdica, mercadeo y
financieros/ econmicos.
En lo que hace referencia a los procesos que se realizan en la Consultora, se encontr que los consultores
destacan como principales funciones: la realizacin de propuestas y la entrega de diagnsticos.
Para comprobar s el ejercicio y el desarrollo de su actividad ha sido positivo, los Consultores suelen realizar
ndices de gestin (El Consultor de Empresa es ms riguroso en este proceso). A su vez, para medir la
satisfaccin de los clientes, los Consultores tienen como su principal fuente de informacin la continuidad del
servicio y su re-alimentacin.
En cuanto a las dificultades que perciben los consultores en sus clientes hacen referencia al tipo de
contratacin y la identificacin de las necesidades, mientras que sus dificultades como Consultores tambin
tienen que ver con el tipo de contratacin, la identificacin de las necesidades y con un nuevo ingrediente
como lo es el manejo de cobro del servicio.
Los Consultores de Empresa manejan, en su mayora, clientes de empresas medianas, en tanto que el
Consultor Independiente lo hace con empresas pequeas
Entorno Ocupacional
Las empresas entrevistadas tienen en su mayora de dos a tres niveles. Las reas funcionales se centran en
los Departamentos de Consultora, el Administrativo y el Financiero/Contabilidad.
En cuanto a la plantilla de Consultores, se encontr que en las Empresas se tiene un mayor porcentaje de
Consultores directos ( una plantilla propia), mientras que, sin ser bajo, el porcentaje de outsoursing es inferior.
El abandono de Consultores por rea no ha sido significativo; Sin embargo, la publicidad reporta el porcentaje
ms alto en los ltimos tres aos (incluyendo el ltimo ao).
El perfil del Consultor de Empresa y el Independiente no guarda del todo similitud.
81
Para la edad se encontr que el Consultor de Empresa tiene en promedio 37 aos, en tanto que el Consultor
Independiente tiene un promedio mayor 43 aos, denotando su mayor experiencia como profesional.
Por otro lado para el Consultor de Empresa el sexo resulta indiferente, mientras que para el Consultor
Independiente se destaca el hecho de que el 76.4% es de genero masculino.
El tipo de contratacin es diferente entre las dos modalidades de Consultora. El Consultor de Empresa de
dedicacin total regularmente tiene un contrato indefinido y cobra un sueldo mensual (Senior- $5.785.714).
c.
d.
Mientras que el Consultor indirecto o parcial (empresa ) y el Consultor Independiente manejan un esquema
similar en lo que hace referencia a la vinculacin laboral por proyecto y la forma de pago es por trabajo
realizado; guardan diferencias en cuanto al valor promedio por hora y el tiempo trabajado.
El Consultor parcial o indirecto (empresa) maneja una tarifa promedio de $45.150 por hora y trabaja en
promedio 72 horas mensuales. El Consultor Independiente, por su parte, tiene una tarifa mayor de $66.650 por
hora, y trabaja en promedio 120 horas al mes.
Entorno Educativo
Dentro del perfil profesional de los Consultores se encontr que realizar cualquier postgrado resulta
importante en especial para los consultores independientes, quienes continan capacitndose cortantemente.
Los Consultores Independientes reportan una mayor experiencia a nivel profesional, especficamente en el
mbito de la Consultora (ms de siete aos).
Hoy en da se busca estar actualizado para escoger las capacitaciones y realizar un perfeccionamiento del
conocimiento adquirido se tiene en cuenta los retos del mercado, los gustos e inters particular y, en el caso
de las empresas, las necesidades o requerimientos de la organizacin.
Los Consultores Independientes tienen un mayor inters por actualizarse a travs de las capacitaciones
Los Consultores Independientes o Empresas realizan en mayor medida capacitaciones a nivel nacional.
Entorno Econmico
La Consultora especializada es, en la actualidad el mbito ms destacado.
Se encontr que en las empresas Consultoras, los porcentaje de ventas para la modalidad generalizada
presentaron una leve disminucin en el 2005 mientras que la Consultora especializada ha incrementado.
Para los Consultores Independientes, los porcentajes no presentan diferencias en las modalidades de
especializada y generalizada.
En lo que hace referencia al nmero de Consultoras realizadas en los ltimos dos aos (2004 y 2005), se nota
un incremento para las dos modalidades, siendo ms alto el promedio en los Consultores Independientes.
82
d.
Las ventas totales promedio tambin han aumentado en las dos modalidades en los ltimos dos aos, siendo
un incremento aproximado de 13% para los Consultores Independientes y de un 5% para las Empresas de
Consultora.
Entorno Tecnolgico
La tecnologa as como las nuevas metodologas son siempre una herramienta clave para el consultor en el
soporte y entrega de resultados. Cada da se recurre ms y a ms cantidad de apoyos complementarios como
el trabajo de campo, Internet, la investigacin, los software especializados entre otros.
d.
Es importante mencionar que como parte del entorno tecnolgico lo que hace referencia a la forma de
mercadear los servicios ofrecidos por los Consultores, ya sea de Empresa o Independientes no se est
llevando a cabo de forma rigurosa y directa.
Existe poco mercadeo, y como recurso podemos destacar: el voz a voz de referidos y referencias de clientes
anteriores para el mbito nacional. Mientras que en lo que hace referencia al mbito Internacional, el ndice de
mercadeo es bajo si se tiene en cuenta que no se recurre a ningn mecanismo y el voz a voz cobra
protagonismo.
Razn por la cual resulta importante para las Empresas Consultoras as como para los Consultores
Independientes realizar un plan de accin encaminado a darse a conocer y establecer mayores vnculos con
empresas nuevas al mismo tiempo que alianzas.
El porcentaje de alianzas no es significativo principalmente en el Consultor Independiente. Las alianzas daran

apoyo y recursos para llegar a ser ms competitivos, innovadores, eficientes y ofrecer calidad de servicio.
Tendencias a futuro de la Consultora
No hay suficiente claridad en cuanto a la transformacin de la demanda de la Consultara. Las empresas

Consultoras, as como los Consultores Independientes piensan tanto en mantenerse en una rea especifica,
como evolucionar hacia otras reas.
El TLC, es una pauta para que en los prximos dos aos, el tipo de consultara ms requerida sea la
especializada en Comercio Exterior / Internacional y a otras reas como Gestin de Calidad, Planeacin
Estratgica entre otras. Existe un inters por encaminar las acciones a lo que necesita y requiere el mercado
actual.
De este modo la casi totalidad de los profesionales de la Consultara, son optimistas y consideran que la
Consultara es una actividad profesional que tendr mayor importancia en el futuro.
83

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ESTUDIO DE CARACTERIZACION CONSULTORIA 2006

ESTUDIO DE CARACTERIZACION CONSULTORIA 2006

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Empresas consultoras por rea de Consultora

Abril 15 - Mayo 20 del 2006

Consultores independientes y empresas.

Consultor independiente y empresas.

Los parmetros a estimar correspondientes son proporciones,

El mtodo muestral propuesto es el diseo aleatorio

ESTUDIO DE CARACTERIZACION CONSULTORIA 2006

El total de registros originales por reas es como aparece a continuacin:

Administrativo/ Planeacin Estratgica

Sistemas de Informacin y Comunicacin

Consultores No Identificados por rea de

Gestin Humana / Recursos Humanos

Gestin / Aseguramiento de Calidad

Contabilidad, Tributacin y Control

ESTUDIO DE CARACTERIZACION CONSULTORIA 2006

El tamao muestral requerido es de 123, distribuidos de la siguiente

PRECISIN, CONFIABILIDAD Y ESTIMACIONES

ESTUDIO DE CARACTERIZACION CONSULTORIA 2006

Administrativos/ Planeacin Estratgica/

Comercio Exterior/ Internacional

Contabilidad, Tributacin y Control

Gestin de calidad/ Mejoramiento

Gestin Humana/ Recursos Humanos

Mercadeo / Ventas / Servicio al cliente

Sistemas de Informacin / Sistemas

ESTUDIO DE CARACTERIZACION CONSULTORIA 2006

ESTUDIO DE CARACTERIZACION CONSULTORIA 2006

La Consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condiciones de hacer su propia

El servicio de un consultor o de una empresa de Consultora es de ndole temporal. Tiene un principio y un

El 45.1% de las empresas Consultoras definen la consultora como el acompaamiento de la empresa-cliente

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Definicin del Ejercicio de la Consultora

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Generar desarrollo dentro de las Organizaciones

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Definicin del Ejercicio de la Consultora por parte de las Consultores Independientes

B. Amplitud y alcance de la Consultora

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ESTUDIO DE CARACTERIZACION CONSULTORIA 2006

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ESTUDIO DE CARACTERIZACION CONSULTORIA 2006

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Gestin de calidad/ Mejoramiento

Gestin Humana/ Recursos Humanos

Mercadeo / Ventas / Servicio al cliente

Sistemas de Informacin / Sistemas

Campo de los servicios prestados por una empresa consultora

Esferas y funciones de la gestin

Tradicionalmente, los servicios de consultora se han estructurado de conformidad con la

Entre otros entonces se ofrecen servicios en :

ESTUDIO DE CARACTERIZACION CONSULTORIA 2006

La especializacin de una empresa de consultora o de un consultor particular puede ser ms profunda y

Tipos de Consultora prestadas por parte de las Empresas Consultoras

Administrativos/ Planeacin Estratgica/ Empresarial