O termo coaching apareceu pela primeira vez na era medieval, com a

figura do cocheiro, o homem que conduzia a carruagem (coche) para

algum lado. Os cocheiros tambm eram especialistas em treinar os
cavalos, para que estes puxassem os coches.
O conceito de coaching surgiu nas universidades norte-americanas
para definir um tutor particular. O coaching preparava os alunos para
exames de determinada matria. Com o tempo passou a ser usada
tambm para se referir a um instrutor ou treinador de cantores,
atletas ou atores.
A palavra coaching vem da palavra inglesa "coach" e significa
treinador.

coach

(treinador,

numa

traduo

letra)

atua

encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe

capacidades

ou

tcnicas

que

melhorem

as

suas

capacidades

profissionais ou pessoais, visando a satisfao de objetivos definidos

pelo cliente.
Coaching um processo, com incio, meio e fim, definido em comum
acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo
com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia o cliente na
busca de realizar metas de curto, mdio e longo prazo, atravs da
identificao e uso das prprias competncias desenvolvidas, como
tambm do reconhecimento e superao de suas fragilidades.
O trabalho inicia-se normalmente pela definio dos objetivos visados
pelo cliente, que podem abranger reas to diversas como a gesto
do tempo, o relacionamento interpessoal, o trabalho em equipe, a
motivao de equipes entre outras. As questes ou temas podem ser
de origem pessoal ou profissional, carreira, esportes, equipe, enfim,
que contribuam para o desenvolvimento do cliente.
Definida a meta, feita uma anlise do que contribui ou impede o
alcance da meta, seja por parte do cliente ou do cenrio em que est
inserido. Nesta fase, valores e crenas so confrontados com a meta

e se h congruncia entre eles. O "coach" avalia as foras e fraquezas

do seu cliente face aos objetivos visados e ao meio em que este atua,
e define um plano que permita alcanar os resultados desejados.
Estas informaes facilitam a definio das fases do Plano de aes,
com evidncias claras de atingimento, prazo determinado, recursos
necessrios e o comprometimento do prprio cliente, frente ao
desafio proposto.
A durao do processo em geral de 3 a 4 meses, dependendo do
caso e da resposta de cada indivduo, podem atingir resultados
significativos atravs de sesses de uma hora, que podem ser
presenciais ou no, depende da disponibilidade do cliente e a tcnica
utilizada pelo coach.
H co-responsabilidade no processo de coaching, o resultado de
responsabilidade do cliente. Os resultados so percebidos pelo prprio
cliente, como tambm por pessoas que fazem parte do crculo de
convivncia.
Com

base

no

desenvolvimento

de

competncias

tcnicas

emocionais, o coach atua como um "olho externo" para seu cliente.

Apoiando-o em seu autoconhecimento atravs de um ngulo novo de
viso.
O coaching pode funcionar como uma forma de estmulo e
acompanhamento a longo prazo adaptada s necessidades de
desenvolvimento pessoal.
Os benefcios do coaching se concentram em tornar o indivduo capaz
de melhorar o seu desempenho no trabalho e no seu conjunto de
habilidades pessoais, ao receber um treinamento direto e pessoal
para desenvolver perspectivas de vida e carreira.
Nos

dias

atuais,

muitas

organizaes

empregam

treinadores

profissionais externos que entram na organizao para fornecer este

servio. Os treinadores devem estar dispostos a ouvir, observar e

apoiar a capacidade, o conhecimento e a desenvoltura das pessoas

assistidas.
Treinadores externos so preparados para oferecer sesses de
coaching

pessoal

especficas

para

atender

necessidades

individuais, seguindo os mtodos estabelecidos em normas claras,

objetivas, de uso da aprendizagem, feedbacks e avaliaes
O coaching reconhecido mundialmente por sua eficcia e por sua
capacidade de entregar resultados. Empresas do mundo inteiro tm
investido cada vez mais em Coaching Executivo, treinamento e
formao no local de trabalho, para suporte tcnico e como uma
ferramenta eficaz para desenvolver suas equipes e colaboradores,
alm de manter uma vantagem competitiva frente aos seus
concorrentes.
H muitos estudos que detalham uma variedade de benefcios do
coaching dentro do local de trabalho. Desse modo, o relacionamento
de coaching enquadrado dentro de um ciclo de aprendizagem da
pessoa,

que

incentiva

um

processo

voltado

para

solues

sistemticas que incluem:

O estabelecimento de metas;

Aes

que

garantam

mudana

de

comportamento

sustentvel, e

Mudanas

de

paradigmas

que

culminam

em

novos

entendimentos ou novas formas de compreender situaes do

dia a dia.
No fim, o processo de coaching tem como objetivo melhorar a
qualidade do trabalho das pessoas e de suas vidas e, assim,
contribuir para a eficcia organizacional.

Quanto aos Executivos de Vendas e suas equipes, podemos listar os

seguintes potenciais benefcios do coaching:

Definir metas de vendas realizveis.

Desenvolver um plano e um processo claro de vendas.

Compreender a necessidade de incorporar novas aplicaes de

mdia social no plano de vendas.

Desenvolver poderosas oportunidades de prospeco, atravs

da quebra de paradigmas.

Construir

um

poderoso

relacionamento,

atravs

da

compreenso de quem o cliente e seus formadores de

opinio.

Aprimorar as habilidades de comunicao.

Encurtar o ciclo de vendas.

Melhorar o ambiente de trabalho da equipe de vendas,

tornando-o mais positivo e encorajador.

Compreender a sinergia entre os departamentos de marketing e

de vendas.

Desenvolver capacidades de novos executivos de vendas.

Aumentar as vendas, entregar e superar as metas dentro de um

prazo mais curto.

No que se refere aos benefcios do coaching para Executivos e

Diretoria, temos:

Formar lderes mais inspiradores, atravs do desenvolvimento

de habilidades de liderana extraordinrias.

Conquistar objetivos profissionais (e pessoais) dentro de um

prazo mais curto.

Melhorar o gerenciamento da complexidade dos negcios.

Discutir questes organizacionais ou pessoais confidenciais, em

um ambiente seguro e imparcial.

Viabilizar maior conhecimento e insights sobre si mesmo e sua

organizao.

Desenvolver

habilidades

de

comunicao

avanadas

maximizar interaes verbais e no-verbais, ouvir e questionar

tcnicas, incluindo as equipes.

Equilibrar vida pessoal e profissional.

Aumentar o envolvimento dos funcionrios e reforar o

comprometimento da equipe.

Impulsionar a produtividade e aumentar a rentabilidade.

Definir solues eficazes.

Criar relaes positivas e gratificantes.

Estimular a inovao.

Finalmente, possveis benefcios do coaching para organizaes em

geral, so:

Maximizar
potencial.

desenvolvimento

de

funcionrios

com

alto

Alinhar a misso e o propsito.

Aumentar a rentabilidade e agregar valor aos produtos e

servios.

Reduzir as queixas, atravs do aprimoramento do atendimento

ao cliente.

Incorporar o treinamento dentro das equipes.

Apoiar o incentivo aos seus lderes.

Aumentar o envolvimento dos funcionrios e reforar o

compromisso da equipe.

Atingir metas organizacionais e da equipe dentro do curto

prazo.

Facilitar a mudana ou a transio.

Aumentar a reteno de pessoal.

Melhorar a equipe e/ou atmosfera da empresa.

Desenvolver capacidades de potenciais novos lderes.

O personal coaching uma espcie de coaching que projetada

para pessoas que buscam alcanar maior sucesso e realizao
pessoal, tudo em alinhamento com seus objetivos e valores pessoais.
Suas reas de foco podem incluir o esclarecimento do propsito e dos
valores de vida, o planejamento da carreira, de relacionamentos ou
de habilidades de comunicao.
Normalmente, esta metodologia recomendada para as pessoas que
so lderes de suas prprias vidas, em negcios ou em organizaes,

e querem fazer mudanas positivas, criar novas possibilidades ou

maximizar o seu potencial pessoal ou profissional.
Muitas vezes referido como Life Coaching. E muito diferente de
outras metodologias de coachingaplicadas para equipes ou grupos de
pessoas. Aqui, o treinamento ocorre em uma relao de um-para-um
com o seu coach, sem mais ningum envolvido.
Benefcios do Coaching

A metodologia de Coaching est em expanso, pesquisas comprovam

que 68% das organizaes dizem submeter seus executivos ao
mtodo de coaching e os principais motivos para isso so:
Aumento da produtividade;
Desenvolvimento da inteligncia organizacional;
Assertividade do time;
Foco na soluo de conflitos;
Reduo no nvel de estresse;
Baixo absentesmo;
Alta produtividade;
Ganhos de performance.
Esta procura por coaching gera uma imensa demanda no mercado de
coaching, que ainda carente de profissionais no Brasil. Em parceria
com a FESPSP, a SLA Coaching instituiu o primeiro MBA em Coaching
do mundo, com o principal objetivo de qualificar profissionais com
competncia comprovada para atuarem em coaching executive e
organizacional.
No Brasil, a SLA Coaching a organizao de coaching que mais gera
resultados nesta rea, conhea alguns de nossos cases de sucesso:

 Serasa Experian
Toyota do Brasil
Sabesp
Controlar
Na Europa, uma recente pesquisa apresentou que 32% das empresas
de pequeno porte j utilizam o processo de coaching, com foco no
desenvolvimento de lderes e de gestores.
Em outra pesquisa realizada por um jornal ingls 20% das pequenas
empresas esto usando a metodologia de coaching como parte de
sua estratgia de crescimento.
Outro estudo internacional aponta que 79% das mdias e grandes
empresas na Inglaterra relatam o uso de coaching.
Enquanto isso, nos Estados Unidos, uma pesquisa do Washington
Post, um dos jornais de maior circulao no pas, realizada com 346
empresas que utilizam coaching, mostrou que 73% delas so de
pequeno e mdio porte.
Um estudo da Fortune 500 mostra que empresas que passaram a
utilizar o processo de coaching como parte do desenvolvimento de
seus lderes conseguiram registrar uma aumento de 43% na
satisfao de seus clientes externos, e a relao entre clientes
internos gerou um nvel de satisfao na casa de 38%, esses
benefcios foram apurados durante um perodo de 6 meses de
utilizao do processo de coaching.
O The New York Times, em pesquisa pioneira em coaching, relatou
que coaching a profisso do futuro, esta declarao aconteceu
como resultado de uma pesquisa sobre carreira a qual buscou
levantar os pontos considerados mais relevantes na escolha de uma
carreira, estes pontos so:

 Disponibilidade de tempo;
Flexibilidade de horrio;
Contribuio com o desenvolvimento;
Percepo de ganhos relacionais;
Importante aumento de sua rede de relacionamentos;
Ganhos atrativos;
Amplo aumento do seu network;
Imensa capacidade de realizao pessoal e profissional;
Significativo aumento de conhecimentos gerais.
Esta pesquisa foi realizada com 768 profissionais
de 432 organizaes americanas de pequeno, mdio e grande portes,
destes profissionais, 89% j passaram por um processo de coaching e
veem no coaching, alm de uma excelente metodologia de
desenvolvimento humano, uma excelente opo de carreira.
Autor: Sulivan Frana
Atual Presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan
Frana Master Coach Trainer por meio da International Association
of Coaching Institutes, possui licenciamento individual conferido pelo
Behavioral Coaching Institute (BCI) e credenciamento individual junto
a International Association of Coaching (IAC) alm de Master Trainer
por meio da International Association Of NLP Institutes.

O processo se d atravs de uma conversa colaborativa que motiva e

inspira as pessoas a expandir o seu pensamento e o seu modo de ser,
para alcanar mais do que elas pensavam ser capazes.
Como ocorre nas outras linhas de coaching, aqui tambm temos
orientao total aos valores e objetivos, seguido de ao
comprometida.

Certo! Mas talvez voc agora esteja se perguntando: como

o personal coaching pode me ajudar? Ser que funciona?
O Personal Coaching funciona?

Ento Quanto ao funcionamento, posso garantir que uma grande

parte das pessoas que recebem esse tipo de treinamento consegue
atingir melhorias significativas em suas vidas. Mas devemos adotar
uma viso um pouco mais precavida quanto ao tema, justamente
para no despertar expectativas e, em seguida, frustra-las.
H muitos mitos sobre essa atividade, e um deles est na capacidade
dos coachs
Isso mesmo! Em personal coaching e em todas as demais linhas do
coaching, os treinadores devem ser profissionais habilitados e
experientes no que fazem. Entretanto, bom que se diga, eles no
tm poderes mgicos. No podem fazer o trabalho que precisa ser
feito pelas pessoas que orientam.
De fato, os treinadores so profissionais que podem ajud-lo a
alcanar seus objetivos, mas preciso escolher um bom
profissional (leia algumas dicas em curso de coaching online). Eis a
um dos problemas da indstria do coaching: qualquer um pode se
autoproclamar coach profissional.
De qualquer modo, sabemos que este problema no se restringe
somente a esta rea. O mundo est cheio de pessoas que afirmam
ser algo que no so.

Outro mito que precisa ser desfeito o de que o personal

coaching s ajuda na conquista de objetivos pessoais. Isso no
verdade, pois um bom treinador aquele que um especialista em
ajudar os outros e a criar mudanas positivas em suas vidas.
O fato que, para algumas pessoas, a mudana positiva est focada
em objetivos pessoais, como os relacionamentos, a gesto do tempo,
o equilbrio entre a vida e o trabalho, a reduo de estresse, de
simplificao ou de sade. Porm, outros clientes podem estar mais
interessados em objetivos profissionais ou de negcios, tais como
liderana, a conquista de uma promoo, ou empreendedorismo, etc.
O coach trabalha junto com o cliente para ajud-lo a viver uma vida
melhor, para que seja mais rico, independentemente da classificao
ou do tipo de meta que possua.
Por fim, o ltimo grande mito se concentra no tempo de durao
do personal coaching. H muitas pessoas afirmando que esse tipo
de coaching demora muito e , necessariamente, de longo prazo. Mas
a prtica tem nos mostrado que muita gente pode alcanar um
progresso notvel em direo ao seu futuro desejado com menos de
uma hora por ms de coaching.
incrvel como resultados fantsticos podem ser alcanados em um
prazo relativamente pequeno!
Vamos ento ao esclarecimento final: como o personal coaching
pode te ajudar?
Como o Personal Coaching pode te ajudar?

Muitas vezes as pessoas procuram pelo personal coaching quando

desejam operar mudanas em suas vidas e querem ajuda para obter
maior clareza, direo ou motivao para fazer o que for preciso.
Outras precisam de auxlio capaz de torn-las consciente sobre o que
as impede de seguir adiante, quebrando as barreiras e saindo da zona
de conforto para criar algo novo, ousado ou convincente.
Geralmente, o personal coaching termina envolvendo toda a vida
da pessoa e funciona atravs da identificao de onde voc est
agora, onde voc quer chegar, quais as lacunas precisam ser
preenchidas e que direo seguir.
Listando alguns dos pontos em que a metodologia do personal
coaching pode te ajudar, temos:

Na vida ou em algum momento de transio ou mudana.

Quando a pessoa percebe que precisa de algo diferente ou

melhor.

Na sade e no bem-estar, sobretudo em momentos de

mudanas.

Para ter uma vida mais plena e mais significativa.

Para preencher um gap, uma lacuna de confiana.

Para se tornar mais ousado e resiliente.

Na mitigao e na contestao de riscos.

Para ser mais produtivo e eficaz.

No domnio de seus medos e na superao de desafios.

Na percepo e aperfeioamento de dons e talentos naturais.

Para falar em pblico com confiana, clareza e conexo.

Para reinventar o seu eu, com foco no sucesso, atravs de um

acelerado processo de autodescoberta.

A ser mais autntico e consciente em tudo o que diz e faz.

Como est a sua situao atual? E a sua autoestima? Sente-se

realizado? O que quer do futuro? Como andam os relacionamentos? E
a carreira?
Onde voc se enxerga daqui h cinco anos? Quanto isto pode lhe
custar?
Estas e outras tantas perguntas so muito esclarecedoras e revelam
muito de ns
Programas srios que adotam esta abordagem de coaching so
minuciosamente projetados e desenhados para identificar uma
direo e obter a fora e a motivao que a pessoa precisa para fazer
as mudanas que quer e tanto necessita.
Mas existe um benefcio ainda maior e, por mais incrvel que parea,
pouco explorado pela literatura: o personal coaching, ao
proporcionar o encontro da pessoa consigo mesmo, capaz de
viabilizar o resgate do equilbrio, da harmonia e, assim, proporcionar
transformaes de vida que podem durar para sempre.
COACHING: HISTRIA E SUAS INFLUNCIAS

2. Origem e desenvolvimento da palavra

A palavra inglesa coach tem a sua origem entre os sculos XV e XVI,
na cidade hngara de Kocs, onde sugiram os primeiros coches que
viajavam entre Viena e Budapeste. Conhecidas na altura como as
carruagens de Kocs (kocsi szekr), o seu nome foi ento se
transformando medida que passava fronteiras e era pronunciado
em lnguas diferentes. No entanto, a sua funo manteve-se:
transportar pessoas de um lugar at outro. Se quisermos fazer um
paralelismo com a atual funo do coach, ele tambm transporta as
pessoas "de um sitio para o outro", do seu estado presente para um
estado futuro, de um nvel de conscincia para outro. Pergunta-lhes
para onde querem ir, qual a sua Meta. V qual o melhor caminho e
juntos traam um plano de ao para chegarem ao destino desejado.
Em Inglaterra, a partir de finais do sculo XVIII, as corridas a cavalo
com coches, conduzidas pelos coachmen, transformou-se num
desporto de elite o qual se denominava de coaching.
A primeira vez que se ouviu falar em coach, dentro do sentido em que
hoje o conhecemos, o treinador, foi nos desportos, de quem os
desportistas (coachees) e as equipas recebem instrues e
estratgias. O coach aquele que apia a encontrar o caminho, a
eliminar obstculos e a tirar o melhor partido das nossas
capacidades.
Nos Estados Unidos comeou a proliferar como profisso por volta dos
anos 80. Timothy Gallwey trata, com profundidade, o que o
coaching desportivo, no seu livro The inner game. Tomou
conscincia da importncia da
COACHING: HISTRIA E SUAS INFLUNCIAS
2. Origem e desenvolvimento da palavra
A palavra inglesa coach tem a sua origem entre os sculos XV e XVI,
na cidade hngara de Kocs, onde sugiram os primeiros coches que
viajavam entre Viena e Budapeste. Conhecidas na altura como as

carruagens de Kocs (kocsi szekr), o seu nome foi ento se

transformando medida que passava fronteiras e era pronunciado
em lnguas diferentes. No entanto, a sua funo manteve-se:
transportar pessoas de um lugar at outro. Se quisermos fazer um
paralelismo com a atual funo do coach, ele tambm transporta as
pessoas "de um sitio para o outro", do seu estado presente para um
estado futuro, de um nvel de conscincia para outro. Pergunta-lhes
para onde querem ir, qual a sua Meta. V qual o melhor caminho e
juntos traam um plano de ao para chegarem ao destino desejado.
Em Inglaterra, a partir de finais do sculo XVIII, as corridas a cavalo
com coches, conduzidas pelos coachmen, transformou-se num
desporto de elite o qual se denominava de coaching.
A primeira vez que se ouviu falar em coach, dentro do sentido em que
hoje o conhecemos, o treinador, foi nos desportos, de quem os
desportistas (coachees) e as equipas recebem instrues e
estratgias. O coach aquele que apia a encontrar o caminho, a
eliminar obstculos e a tirar o melhor partido das nossas
capacidades.
Nos Estados Unidos comeou a proliferar como profisso por volta dos
anos 80. Timothy Gallwey trata, com profundidade, o que o
coaching desportivo, no seu livro The inner game. Tomou
conscincia da importncia da mente nodesporto: H sempre uma
parte interna que joga na tua mente, sem que importe a parte
externa que jogas. O grau de conscincia que tens de este jogo pode
representar a diferena entre o xito e o fracasso na parte exterior.
Afirmou tambm que o coaching um processo que se pode aplicar
em todos os aspectos da vida quotidiana.
Outra influncia relevante no coaching desportivo foi John Withmore,
que nos diz que o coaching consiste em liberar o potencial de uma
pessoa para incrementar ao mximo o seu desempenho. Consiste em
ajudar-lhe a aprender em vez de lhe ensinar. Segundo o mesmo
autor os coachees so como bolotas, tm dentro de si o potencial
necessrio para se tornarem em magnficos carvalhos; o nosso

trabalho como coach, incitar o seu desenvolvimento.

2.1 Origem e desenvolvimento enquanto metodologia
A origem do coaching vai alm de uma s disciplina ou teoria, visto
que ao longo da histria, muitos pensadores tm utilizado tcnicas e
abordagens que visam o desenvolvimento do potencial das pessoas.
Se regressarmos antiga Grcia (470-399 AC) deparamo-nos com
uma relao entre o coaching e a Maiutica Socrtica. Scrates
afirmava que, no se podia ensinar nada a ningum visto que a
pessoa j tem todo o conhecimento (potencial) dentro de si. Atravs
da formulao de perguntas, fazia as pessoas refletirem e tirarem as
suas prprias concluses. Assim, ajudava as pessoas a parirem o
conhecimento do seu interior, chegando por elas prprias sua
verdade. semelhana, o coach no ensina nada, s desperta
(atravs de tcnicas) o potencial que existe dentro docoachee.
Tambm Plato (428-347 AC), discpulo de Scrates, uma influncia
filosfica para o coaching, atravs da formulao de perguntas e da
escuta ativa, duas ferramentas importantes no coaching. Valorizava o
autoconhecimento e o processo atravs do qual cada pessoa extrair
de si prpria esse conhecimento.
Outra influncia, Aristteles (384-322), contribuiu para o coaching
com a sua teoria da tbua rasa, em que afirma que a pessoa pode
chegar a ser o que quiser. Ele diz que a pessoa tem duas naturezas: a
{do Ser} e a {do deve ser}. Criando uma ligao com o coaching,
entre o estado presente {o que sou} e o estado desejado {o que
quero ser}, acrescentando ainda que a nica forma de passar de um
estado ao outro atravs da ao.
Enquanto Aristteles contribua com a ao, como "a via para sermos
o queremos ser", a filosofia existencialista contribua com a reflexo,
que o "como vamos fazer para sermos o que queremos ser".
Reflexo e ao so as duas caras do coaching. Assim, dentro do
coaching elaboram-se planos de ao, ferramenta que nos orienta na
concretizao de objetivo.
Victor Frankl (1905-1997) e a logo terapia, cuja finalidade dar um

sentido existncia humana, sendo possvel atravs do dilogo que

se estabelece com a pessoa. A sua ligao com o coaching est na
relao centrada na pessoa: escuta ativa, empatia e atravs do
dilogo (relao de ajuda) apoiar-lhe a dissociar-se dos aspectos
negativos, centrando-se no melhor de si para alcanar a sua meta.
A psicologia humanista tem grande influncia no coaching, no sentido
em que esto em foco:
A pessoa, as suas motivaes e necessidades, e no as suas
patologias;
Trabalha ao nvel do consciente porque s conseguimos controlar o
que est no consciente e no a nvel inconsciente;
Aprende-se, no se ensina;
As sesses so no-diretivas, centra-se na pessoa, deixando que por
si s, chegue resposta e a toma de deciso;
Rapport, empatia, escuta ativa so ferramentas sempre presentes
na relao com a pessoa;
Aceitao incondicional, autenticidade e respeito, so
caractersticas essenciais do terapeuta/coach;
A motivao uma ferramenta fundamental para que a pessoa
alcance a auto-realizao;
a pessoa que desenha o seu caminho, partindo do presente para o
futuro;
A relao de ajuda est fundamentada na confidencialidade e
respeito, que se revela fundamental para gerar confiana na pessoa,
pois nesta base de confiana que a pessoa se permite evoluir.
Hoje em dia, sendo caracterstica comum na nossa sociedade
caminhar rumo especializao, o coaching tambm no foge a este
eco, as suas reas de interveno vo-se tornando cada vez mais
especficas e diversificadas (p/ exemplo o Coaching Transpessoal).
No entanto, as mais comuns so: Coaching Pessoal; Coaching
Executivo; Coaching Organizacional; Coaching Desportivo, etc.
O coaching sem dvida, um meio eficaz que nos permite, com um

conjunto de ferramentas, despertar o nosso talento e conduzir-nos em

direo auto-realizao.
2.2 Como funciona o Coaching
O trabalho inicia-se normalmente pela definio dos objetivos visados
pelo cliente, que podem abranger reas todiversas como a gesto
do tempo, o relacionamento interpessoal, o trabalho em equipe, a
motivao de equipes e outras. As questes ou temas podem ser de
origem pessoal ou profissional, carreira, esportes, equipe, enfim, que
contribuam para o desenvolvimento de um ou mais clientes.
Definida a meta, antes do Plano de Aes feita uma anlise do que
contribui ou impede o alcance da meta, seja por parte do cliente e/ou
do cenrio em que est inserido. Nesta fase valores e crenas so
confrontados com a meta e se h congruncia entre eles. O "coach"
avalia as foras e fraquezas do seu cliente face aos objetivos visados
e ao meio em que este atua, e define um plano que permita alcanar
os resultados desejados. Com estas informaes, se facilita a
definio das fases do Plano de aes, com evidncias claras de
atingimento, prazo determinado, recursos necessrios e o
comprometimento do prprio cliente, frente ao desafio factvel.
A durao do processo em geral de 3 a 4 meses, dependendo do
caso e da resposta de cada indivduo, podem atingir resultados
significativos atravs de sesses de uma hora, que podem ser
presenciais ou no, depende da disponibilidade do cliente e a tcnica
utilizada pelo coach. H co-responsabilidade no processo de coaching,
enquanto o resultado de responsabilidade do cliente. Os resultados
so percebidos pelo prprio cliente, como tambm por pessoas que
fazem parte do crculo de convivncia.
uma abordagem de desenvolvimento humano e profissional que
tem como objetivo auxiliar profissionais de qualquer rea de atuao
a maximizar seus resultados combase na otimizao de seus prprios
recursos tcnicos e emocionais.
Com base no desenvolvimento de competncias tcnicas e
emocionais, o coach atua como um "olho externo" para seu cliente.

Apoiando-o em seu autoconhecimento atravs de um ngulo novo de

viso.
O coaching pode funcionar como uma forma de estmulo e
acompanhamento a longo prazo adaptada s necessidades de
desenvolvimento pessoal. Acompanhamento profissional de pessoas
em diferente profisses e contextos. Contribuio para a configurao
de sistemas de trabalho e de instruo.
Contribuio para a estabilizao e o desenvolvimento contnuo do
procedimento profissional. Fomento para a motivao, o rendimento,
a capacidade de comunicao e o sucesso, aproveitando as
capacidades e os conhecimentos comuns do coach e do cliente.
Medida inovadora do desenvolvimento de recursos humanos e
instrumento para desenvolver a capacidade de aprendizagem de uma
empresa.
2.3 Quais os tipos de coaching?
Como disse Sneca: Se um homem no sabe aonde quer chegar,
qualquer direo parece certa. Ento pode ser muito til antes de
procurar um coach saber as diferentes modalidades desse processo,
so as principais:
Coaching Executive
Coaching de Negcios
Coaching de Carreira
Coaching de Vida
Coaching de Equipe
2.4 Coaching Executivo
O Executive Coaching destina-se a pessoas que detm autoridade e
poder em uma organizao. Executivos que querem melhorar sua
liderana e tomada estratgica de decises. Normalmente no h
uma pessoa na organizao com quem eles possam realmente falar
sobre suasperspectivas e sonhos, dvidas e temores. Um Coach o
ideal para esse papel.
Um executivo apoiado por um Executive Coach conseguir definir

melhores suas metas estratgicas, tomar melhores decises,

desenvolver habilidades de liderana e competncias para favorecer
no alto desempenho, eliminar hbitos improdutivos transformando
crenas limitantes em crenas possibilitadoras. Estar capacitado a
administrar melhor seu tempo, reconhecer seus valores mais
profundos e estar em harmonia com eles, o que ter um efeito muito
positivo na empresa, podendo significar um aumento significativo na
lucratividade e produtividade.
2.5 Coaching de negcios
Esse tipo de Coaching destina-se a Organizaes que querem
desenvolver seus colaboradores, desde a alta administrao at
equipes no seu ambiente de trabalho para aprimorar aspectos
profissionais. um prosseguimento crucial ao treinamento de
negcios, pois muitos no causam os resultados benficos esperados
por causa da falta de apoio s pessoas no seu ambiente de trabalho
depois dos treinamentos. Um negcio apoiado por um Coach
conseguir aproveitar muito mais o potencial e o desempenho dos
colaboradores, onde se integram todos os outros modelos de
coaching (executivo, de equipe, de carreira, de vida), todos so
alinhados para o mesmo objetivo, desenvolver a viso, valores,
misso e propsito do negcio, alinhando todos para a mesma
direo, desenvolvendo competncias, dando prosseguimento aos
treinamentos para que assim os resultados sejam mais efetivos e
eficazes.
2.6 Coaching de Carreira
Esse tipo de Coaching destina-se a pessoasque:
Esto iniciando uma carreira;
Esto insatisfeitas com sua carreira,
Esto passando por transio em sua carreira;
Querem encontrar um trabalho;
Querem mudar de carreira;
Querem voltar ao mercado de trabalho;

 Sonham com uma profisso.

Uma pessoa apoiada por um Personal Coach conseguir definir
melhor a sua carreira, visualizando seus sonhos, clareando seu
propsito, percebendo suas intenes, definindo metas, alinhando
seus valores mais significativos com sua carreira. Perceber quais
competncias j esto presentes em sua vida e quais precisam ser
desenvolvidas para que sua carreira seja mais brilhante, sendo assim
ter a oportunidade de desenvolver essas competncias.
2.7 Coaching de Vida
Esse tipo de Coaching destina-se a pessoas que buscam uma
melhoria na qualidade de vida, esto insatisfeitos com sua vida e no
sabem por que, tm dificuldades nos seus relacionamentos,
consideram que a vida est bem, mas que podia estar melhor,
querem desenvolver suas competncias rapidamente, se sentem
perdidas e querem dar um rumo para sua vida, esto em fase de
transio, querem superar desafios, tm sonhos, mas esto com
dificuldades de realiz-los e quer dar o 1 passo.
Uma pessoa apoiada por um Personal Coach conseguir lidar melhor
com os aspectos pessoais e profissionais, sade e relacionamentos,
estar consciente de quais so os valores mais profundos em suas
vidas e viver em harmonia com eles. A qualidade de vida melhora, a
motivao aumenta drasticamente, transformara os sonhos em
realizaes, e assim a vida fica mais equilibrada,satisfatria e feliz.
2.8 Coaching de Equipe
Esse tipo de Coaching destina-se a equipes multidisciplinares e
multifuncionais que esto com dificuldades em lidar com conflitos e
com diferenas, equipes que no esto alinhadas com uma mesma
viso, misso, valores, propsito e precisam desenvolver

competncias para aumentar a sinergia e obter um melhor

desempenho do grupo. Uma equipe apoiada por um Personal Coach
conseguir lidar melhor com os conflitos e diferenas do grupo
gerando solues criativas e inovadoras, os integrantes da equipe
estaro alinhados com uma viso, misso, valores e propsito
caminhando todos para uma mesma direo, conseqentemente a
sinergia do grupo aumenta, as competncias so desenvolvidas,
assim a equipe trabalha mais fcil e eficientemente, atingindo um
alto desempenho e aumentando efetivamente a motivao.
2.9. Cases de Sucesso que utilizaram essa ferramenta
2.9.1 Alpha Assessment
A vice-presidente snior de Produtos, Barb, foi promovida assim que a
sua empresa, que consta na lista da Fortune 500, fez uma srie de
pequenas aquisies voltadas tecnologia. Dessa forma, ela precisou
padronizar os processos de trabalho e angariar talentos, sem
abandonar o perfil inovador que conduziu s aquisies.
Para isso, Barb teve que encontrar uma forma de trabalhar em
conjunto com um grupo diversificado de pessoas responsveis pela
comercializao e com o departamento de vendas, que ficou
encarregado de fixar os preos e inserir os produtos no mercado. Ela
no tinha controle direto sobre estes grupos, mas era sua obrigao
mant-los alinhados,para garantir a venda destes produtos.
Sendo assim, iniciamos nosso trabalho com Barb e seu gerente,
identificando quais os principais fatores que poderiam auxili-los a ter
xito em seu novo cargo. Logo aps, entrevistamos parceiros,
colaboradores diretos e os principais interessados, e desenvolvemos
um relatrio baseado no Alpha Assessment, que identificou as
principais foras a serem desenvolvidas. A partir dessa anlise,
tornou-se evidente que um dos principais desafios da Barb seria
melhorar suas habilidades de influncia, pois se notou que ela no se
conectava com seu grupo e, muitas vezes, no considerava as
necessidades da equipe.
Foram feitos diversos exerccios de coaching executivo com Barb, nos

quais eram analisados os resultados do relatrio e tratadas s

mudanas necessrias que seriam feitas na empresas nos prximos
meses.
Aps o trabalho de coaching, Barb interagiu com cada grupo,
desenvolvendo um sentimento de colaborao, que impactou em
diferentes nveis de envolvimento e responsabilidade. Barb passou a
liderar as vendas centralizadas e as empresas de marketing, quando
necessrio, e, ao longo dos meses seguintes, desenvolveu uma
parceria mais forte com os grupos.
Aps seis meses, foi feito um novo Alpha Assessment para avaliar o
progresso de Barb, que apontou seu sucesso, uma vez que os
produtos passaram a ser feitos de maneira inovadora e que os
departamentos de marketing e vendas se tornaram plenamente
empenhados em vender os produtos.
2.9.2 Alpha Assessment para Executivos
Uma empresa internacional, com mais de 10.000 funcionrios, passou
poruma enorme reorganizao, na qual todos os executivos tiveram
que assumir novos papis. Dessa forma, todos os membros da equipe
passaram a se ajustar aos novos papis, mas contrataram um CEO
para auxiliar a transio.
Sendo assim, cada executivo realizou o Alpha Assessment, recebendo
feedback de parceiros, colaboradores, diretores e gerentes. Focamos
nas reas fundamentais para o desenvolvimento e nos desafios de
cada novo papel, esgotando a possibilidade de que os velhos hbitos
interferissem nas novas funes.
Logo aps, promovemos um dilogo aberto sobre os resultados dos
Alpha Assessments realizados, permitindo que cada um falasse
abertamente sobre o que tinha ouvido de seu revisor e
compartilhasse seu aprendizado. Ao final, os membros das equipes
descreveram como pretendiam resolver as mais importantes
questes ligadas liderana e ao desenvolvimento, solicitando o
feedback de seus parceiros.
2.9.3 Alpha Male Coaching

Jerry
Trabalha para uma empresa de alta tecnologia, presente na Fortune
500, foi promovido ao cargo de gerente geral em uma importante
rea de sua empresa, que estava preste a lanar um novo produto, o
que fez com que ele passasse a coordenar 10.000 pessoas, ao invs
das 2.000 com as quais estava acostumado.
Jerry um clssico lder "Alpha", que se esfora ao mximo para
atingir resultados, de forma rpida e perfeita. Mas seu novo papel fez
com que ele rapidamente se revelasse um tirano (exigente e
detalhista, que aniquila as pessoas publicamente, deixando-as
estressadas logo ao serem apresentadas a ele).
Comeamos realizando o Alpha Assessment,visando recolher dados
sobre a eficcia de Jerry na realizao dos seus objetivos. Foram
coletados mais de 45 pginas de narrativa e comentrios de seus
parceiros, colaboradores diretos e gerentes, o que o ajudou a mudar
para um estilo mais pragmtico e eficaz.
Jerry passou a delegar desafios para seus colaboradores e tornou-se
uma inspirao para a equipe, alm de um lder com forte influncia
sobre seus parceiros e funcionrios diretos. A devolutiva do Alpha
Assessment promoveu uma melhoria significativa no comportamento,
eficcia, motivao e satisfao profissional de Jerry.
2.9.4 Michael Dell
Presidente e CEO da Dell, no se relacionava com as pessoas como
seres emocionais e seus colegas achavam difcil interpret-lo, fazendo
com que achassem o que ele sentia. Como as pessoas no sabiam
qual era a posio dele, era-lhes difcil alinhar-se com o pensamento
de Michael e apoiar suas ideias integralmente. Aps a realizao do
Alpha Assessment, foi definido seu perfil, o que auxiliou em todo o
trabalho de Alpha Coaching.
Michael foi incentivado a ser mais transparente. Passei a vida toda
cuidando para que os sentimentos no afetassem minhas decises e
agora voc est dizendo que eu preciso estar consciente de minhas
emoes e at comunic-las aos outros. Apesar das dificuldades,

Michael viu que aquilo era algo valioso, e assumiu o desafio com
grande vontade. Assim que comeou a revelar mais aquilo que se
passava dentro dele, outros executivos da Dell seguiram o exemplo. O
resultado foi uma exploso de criatividade que ajudou a alimentar o
notvel desempenho da empresana segunda metade da dcada de
1990.
Uma segunda virada ocorreu em 2001. Na poca, a empresa estava
em dificuldade por causa da exploso da bolha ponto-com. Com os
preos das aes caindo e o emprego na Dell deixando de ser visto
como uma passagem garantida para a riqueza, ficou claro que
somente uma liderana visvel, mais ligada s emoes e mais
inspiradora poderia construir o tipo de lealdade que garante na
empresa as pessoas de melhor desempenho. Michael foi aconselhado
a compartilhar seu feedback das avaliaes de Alpha Assessment, em
especial seus desafios como lder, com seus 14 vice-presidentes
seniores.
Este simples ato elevou o nvel de coeso na cpula da empresa,
desencadeando profunda guinada na equipe executiva. Passados
poucos meses, na reunio anual de 150 a 200 vice-presidentes,
Michael deu incio a uma discusso igualmente auto-reveladora. Em
seu discurso, ele disse que sabia que precisava formar laos
emocionais mais fortes com as pessoas. Sua sinceridade foi to
grande que um vdeo de seu discurso foi utilizado no treinamento de
gerentes da Dell em todo o mundo, expandindo o aprendizado e
autoconhecimento para toda a empresa.
A partir de 2002, todos os vice-presidentes seniores passaram a
compartilhar suas avaliaes Alpha Assessment entre si e com suas
equipes. Os resultados foram to impressionantes que a prtica se
manteve desde ento. Em reunies do quadro executivo e programas
de treinamento, os executivos da empresa falam regularmente sobre
suas foras e fraquezas e descrevem o que esto fazendo para
melhorar.
2.9.5 Seguem depoimentos device-presidentes da Dell:

Eles continuam a receber feedback e medir seu prprio progresso, e

esse compromisso com o desenvolvimento serve de excelente
exemplo. Se eles podem mudar, ns tambm podemos
Eles ouviram que ns queramos que eles mudassem, e mudaram.
Eles poderiam ter dito. Eu no preciso dar ouvidos a isso, mas, ao
dar o exemplo do crescimento pessoal, eles fizeram do
desenvolvimento pessoal um modo de vida em nossa empresa
O fato de ambos, tanto o Michael quanto o Kevin Rollins, estarem to
comprometidos com seu prprio desenvolvimento tem o efeito de
derrubar as paredes e construir relacionamentos baseados na
responsabilidade colegiada e na confiana mtua. Mais que qualquer
outra coisa, so as avaliaes de Alpha Assessment as responsveis
pela intensificao do trabalho em equipe que temos hoje
Voc no faz ideia do impacto da abertura do Michael. Para um lder
da estatura dele, falar abertamente de seus desafios pessoais faz as
pessoas sentirem segurana de que podem admitir seus prprios
tambm
3. Outros cases de sucesso devido a utilizao do coaching
3.1 A Empresa
A Arizona case de sucesso Endeavor desde 2006. Pioneira no
segmento a maior empresa do Brasil especializada em servios de
Premedia e Tecnologia para a rea de Marketing, oferecendo solues
de automao de processos para produo, distribuio e gesto das
atividades da rea. Fundada em 1998 pelos irmos Alexandre e
Marcus Hadade, est presente nas cidades de So Paulo e Rio de
Janeiro, contando, em 2010, com 214 colaboradores. Website:
www.arizona.com.br
3.2 O DesafioA UM% foi chamada por Guilherme Porto Bruno, na
poca, scio e Diretor Financeiro. A Empresa estava crescendo em um
ritmo muito acelerado e o receio dos scios era que se tomasse um
rumo errado durante esse crescimento que pudesse interferir no Bem
Estar da Organizao. Eles perceberam a necessidade de fortalecer o

Time de Diretores para estarem preparados para o cenrio que estava

por vir, a aquisio de uma outra Empresa.
3.3 A Soluo
O trabalho realizado foi de Desenvolvimento Comportamental
alinhado ao Planejamento Estratgico, intercalando trabalhos
individuais de Executive Coaching com Sesses de Team Coaching, no
objetivo comum do Fortalecimento do Time, baseado no
autoconhecimento.As solues Organizacionais utilizadas foram:
Assessments Individuais
Executive Coaching Trabalho Individual
Team Coaching Todos os envolvidos
3.4 O Resultado
O trabalho caminhou descobrindo talentos, redefinindo misso, viso
e valores da empresa, construindo, consolidando um novo DNA,
alinhado s expectativas pessoais dos scios, proporcionando uma
sinergia e complemento ao Planejamento Estratgico da Empresa. O
Resultado final foi um Time mais forte, mais estratgico, pronto para
novos desafios, proporcionando tambm:
Melhor aproveitamento dos talentos individuais.
Melhoria no relacionamento entre os Pares e entre as Equipes.
Autoconhecimento.
Aumento da Qualidade de Vida e Felicidade dos indivduos.
Planejamento Estratgico mais consistente.
Job Rotation.
Redefinio de Papis e Responsabilidades, aumentando a
Performance do Time deDiretores e Resultados das Equipes.
Entendimento de Comportamentos e Aes e assim, mudana de
Comportamentos.
Descoberta de Perfis Complementares.
Melhoria no Gerenciamento de Conflitos.
Fortalecimento do Time Estratgico para a fuso.
4. CASE Golden Cross - Coaching organizacional
A Golden Cross buscava uma mudana de estilo de liderana para ter

equipes de excelncia de performance que alcanassem resultados

diferenciados. Para isso entendeu que necessitava de gestores que
desenvolvessem as pessoas e em 2008 iniciou um processo de
implantao da cultura de liderana-coach.
O incio do processo comeou quando todas as lideranas da empresa
participaram do curso The Coaching Clinic 1, onde aprenderam a
tcnica da conversa coach com as quatro habilidades crticas: Ouvir,
perguntar, mensagem e reconhecimento e criaram um plano de ao
para desenvolverem a equipe utilizando o que aprenderam.
A fim de apoi-los na implantao deste plano de ao os gestores
foram divididos em grupos menores e participaram cada um, de trs
sesses de coaching em grupo 20, 40 e 60 dias aps a realizao da
Clinic. O coaching em grupo serviu para acompanhamento e apoio
aos gestores para que estes conseguissem lidar com as suas
resistncias naturais mudana desejada. Em paralelo foi realizado
coaching individual de toda a cpula da organizao com o mesmo
objetivo.
Ao fim da primeira fase do projeto, quando terminaram as oficinas de
acompanhamento do The Coaching Clinic os participantes deram
depoimentos positivos, dos quais ressaltamos:
O ganho de tempo por maiordelegao
Mais tempo para questes estratgicas e de planejamento
Maior habilidade para contornar dificuldades e conflitos
Ser menos consultado pelas equipes
Ter equipe mais participativa trazendo mais respostas estruturadas
Funcionrios sentindo-se mais valorizados
Melhor distribuio das tarefas pelos membros das equipes
Maior foco
Crescimento pessoal
Melhor negociao com fornecedores
Os dois mais impressionantes foram:
Havia sempre uma fila de pessoas da minha equipe esperando na
minha porta para falar comigo, aps o coaching clinic, a fila acabou!

Ns tnhamos um back-log de 30 processos, que a gente vinha por

dois anos tentando acabar. Hoje, depois das oficinas de coaching,
temos 3 processos!
Foi feita uma auto-avaliao pelos participantes, quanto sua
capacidade de aplicao das habilidades de coaching, antes e depois
do processo, que em mdia refletiu uma melhora de 100%, de 1,66
(numa escala de 1 a 5) para 3,27.
Para manuteno e continuidade do processo dentro da empresa, foi
qualificada uma analista de treinamento, que permanece aplicando o
The Coaching Clinic para todas as lideranas contratadas e/ou
promovidas, alm dos supervisores que lideram as equipes
operacionais.
Na segunda fase do projeto em 2009, a Golden Cross j havia
diagnosticado a necessidade de formalizar o processo de
desenvolvimento das equipes, que no rivalizasse com seu processo,
j implantado, de avaliao de performance. Nossa consultoria ento
desenvolveu uma ferramenta de PDI (Plano de Desenvolvimento
Individual); para apoiar a definio daslacunas de desenvolvimento
foi aplicada uma ferramenta de levantamento de perfil para a alta
gerncia, quando foram realizadas 60 reunies de devolutiva como
uma preparao de terreno para que cada um criasse seu PDI no
workshop Conversas Essenciais. Neste workshop aprenderam a ter
conversas de desenvolvimento e de mentores com seus
subordinados. Participaram deste a alta cpula e a mdia gerncia 2.
Assim como resultado concreto do Conversas Essenciais, cada
participante saiu com seu PDIpara discutir e negociar com seu gestor.
Para garantir a qualidade da conversa coach nas discusses dos PDIs
os executivos da cpula tiveram ao menos uma conversa
acompanhada por seu coach com a tcnica de shadow-coach 3
iniciando-se com o presidente.
1 NOTA: Curso de formao de liderana da Corporate Coach U, que
busca levar os participantes a praticarem um modelo de conversa e
comunicao, com as suas equipes que utiliza uma abordagem coach

e com isso ferramenta os gestores para desenvolverem a autonomia

de suas equipes.
2 NOTA: Programa que um aprofundamento do curso The Coaching
Clinic, mais voltado para o aprendizado das conversas de
desenvolvimento e das conversas difceis, que levem transformao
dos comportamentos; abordando tambm estilos de aprendizagem e
em ferramentas mais eficazes de performance e desenvolvimento).
3 NOTA: Shadow-coaching (coach - sombra) um processo no qual o
coach assiste calado , por isso a metfora na sombra s
conversas e reunies do coachee com os outros membros da
organizao, para depois dar um feedback ao coach (no caso o
superiorna hierarquia) da sua performance como coach, nesta
conversa.
5. CASE Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre
O Complexo Hospitalar Santa Casa de Porto Alegre tem sua estrutura
orgnica composta de 4 Diretorias e integrado por sete hospitais,
sendo dois hospitais gerais e cinco especializados.
Este caso ocorreu na Diviso de Nutrio e Diettica, composta por
458 funcionrios e cuja misso determinar a conduta diettica a
partir das necessidades dos clientes, gerando a assistncia nutricional
em todas as unidades do Complexo Hospitalar e instituindo medidas
preventivas e teraputicas para as diferentes situaes clnicas.
O processo de reestruturao trouxe novos desafios nas reas gesto
de processos, pessoas e materiais; mudana nos papis de liderana;
e o realinhamento dos processos operacionais.
O foco da reestruturao foi integrao entre as equipes do ncleo
de interveno nutricional e as do ncleo de alimentao
institucional, que compem a DND. O incio do processo foi
identificao dos lderes definindo o perfil de cargo, fazendo a anlise
de competncias e habilidades dos tcnicos e tambm, a possvel
contratao de tcnicos atravs de processo seletivo.
A partir da identificao dos lderes foi preciso capacit-los, buscando
motiv-los para mudana pessoal e mudana na dinmica do

trabalho. Foi criado um plano de desenvolvimento de competncias

lder-coach composto de trs fases: a primeira foi o The Coaching
Clinic, onde os participantes aprenderam e praticaram as
habilidades coach de: ouvir, perguntar, passar mensagem e
reconhecimento; ecriar um plano de ao para desenvolverem a
equipe utilizando o que aprenderam. A segunda fase foi composta por
Oficinas de Follow up onde os participantes compartilharam sucessos
e desafios, por ltimo, um workshop onde os participantes
aprofundaram o aprendizado e praticaram novas habilidades de
Coaching.
Os resultados ocorreram conforme o esperado, na prpria
reestruturao do DND e no papel de Lder Coach. Na reestruturao
buscava-se:
Otimizao e qualidade de processos
Processos integrados com auditoria interna
Processos com indicadores e metas e formao de Sucessores
No papel Lder Coach onde a buscava-se:
Elevao dos indicadores de RH
Evoluo no desempenho das lideranas
Qualidade do PDI Plano de Desenvolvimento Individual
E a dinmica de solues integradas entre os lderes e suas equipes.
Includos nos resultados acima a organizao apontou que o LderCoach na reestruturao alcanou:
Mais objetividade e foco nas abordagens,
Envolvimento das pessoas nas solues dos problemas,
Delegao com mais confiana por estar desenvolvendo as pessoas
Desenvolveu a autocrtica
Querer fazer melhor
Atitude de Interao
Transio de Lder para Lder-Coach
Dia mais produtivo
Maior envolvimento
Comprometimento e retorno da equipe

 Tempo melhor gerenciado

Melhora do desempenho de indicadores
Maior satisfao da equipe.
6.Como o Coaching poderia ajudar as pessoas dentro de uma
empresa?
O coaching poder ajudar os profissionais de empresas que eu tenho
contato da seguinte maneiras, elas podem recorrer ajuda docoach
de duas formas: interna quando uma empresa adota programas
deste tipo ou externamente. Nos dois casos, o coach pode ser algum
bem prximo, como um colega de trabalho ou um amigo pelo qual o
profissional tem uma grande admirao e v como uma boa fonte de
orientao e de experincias.
Nas empresas, ele atua como uma espcie de consultor interno,
sendo geralmente experiente na rea de recursos humanos.
Internamente, o coach exerce um papel que se est tornando cada
vez mais necessrio dentro das organizaes, por exigncia do
prprio mercado. Hoje, um gerente precisa gastar parte de seu tempo
com sua equipe, para orient-la e ajudar a identificar carncias que
ela possa estar mostrando em seu campo de atitudes e aptides.
Para ele, muitas vezes um executivo tem uma capacidade tcnica
muito boa, mas seu quociente emocional que envolve questes
como postura, trabalho em equipe etc. ainda precisa ser
desenvolvido. E justamente a que o coach atua. O importante
que, durante a montagem de seu networking, o profissional esteja
aberto a novas expectativas, sempre aprendendo, buscando idias,
com base na experincia de pessoas nas quais possa confiar.
7. CONSIDERAES FINAIS
Tradicionalmente o coaching uma experincia de um por um, o
treinador (coach) trabalha com um cliente de uma forma respeitosa
para ajudar-lhe a melhorar a sua forma de operar, buscando solues,
em vez de analisar os problemas, com base nos pontos fortes e
buscando oportunidades de desenvolvimento.

Confiana e sigilo so fundamentais para o coaching; a relao, em

grande medida, muito parecida com a do treinamento no esporte
profissional, cada envolvido um perito em seu campo, cada um
mantendo compromisso com o processo e o coach (treinador)
qualificado para elevar o potencial de todos.
Coaching construdo sobre uma fundao slida de princpios,
valores que, para um coach, tem muito a ver com a atitude, o
respeito que temos por outras pessoas e a nossa compreenso das
suas responsabilidades.
Coaching exige uma mentalidade diferente, na perspectiva de
solues em vez de se concentrar nos problemas; coaching tem
aspectos e valores diferentes, que nos desafiam a manter uma mente
aberta, reconhecer os nossos preconceitos e verificar hipteses antes
de fazer juzos, mas exige que se desenvolva uma relao de
confiana com o cliente, mas ainda sendo capazes de desafiar as
atitudes, crenas e desempenho.
Um coach treinado para ouvir e, em seguida, utiliza hbil
interrogatrio e ferramentas para ajudar o cliente a olhar mais
objetivamente a sua situao e considerar as alternativas de ao,
um coach segue um sistema e processo para orientar seu cliente a
desenvolver um plano de ao para conseguir acordar metas. O
cliente aceita responsabilidade para fazer e manter compromissos.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
www.coachingalphas.com.br/cases-de-sucesso.htm. Acesso dia 14 de
Maio de 2011 s 14h05min.
www.TudoSobreCoaching.com.br. Acesso em 14 de Maio de 2011 s
17h:45min.
www.PremierCoaching.com.br. Acesso em 15 de Maio de 21011 s
10h25min.

http://www.motivacaoeresultados.com.br/Coachong.htm. Acesso em
16 de Maio de 2011 s 14h26min.

Gestores da Novartis trocam experincias

Por Patrcia Bispo para o RH.com.br
Criar uma linguagem comum sobre os conceitos e as prticas da
gesto de

pessoas, a

partir

da

troca

de informaes

e de

conhecimentos entre os gestores que atuam na organizao. Esse o

objetivo do Programa de Desenvolvimento Gerencial - PDG, uma
prtica que vem sendo adotada desde 2001, no Brasil, pela Novartis
Biocincias S.A. A iniciativa constitui-se de treinamentos que incluem
avaliao 360 graus, coaching, estudo de cases e at uma mesaredonda com o presidente da companhia. At o momento, o programa
j beneficiou 90% dos gerentes da empresa, ou seja, cerca de 200
profissionais.
Nascida em 1996, da fuso entre duas grandes companhias suas, a
Ciba-Geygy

farmacutica

a
-

Sandoz
o

Grupo

ambas

voltadas

Novartis

para

possui

produo

duas

grandes

divises: Pharma e Consumer Health. Com sua matriz na Basilia, na

Sua, as empresas do Grupo empregam aproximadamente 78.500
pessoas, em mais de 140 pases. No Brasil, a organizao iniciou as
atividades em 1997, tendo a sua sede instalada em So Paulo, na
zona sul da cidade. Com mais de 2.200 funcionrios, a Novartis conta
com cinco unidades brasileiras, alm de escritrios regionais de
vendas espalhados pelas principais cidades do pas.
"Antes de 2001, a Novartis j trabalhava com programas voltados
para o desenvolvimento dos seus gestores, porm no com o enfoque
que

dado

hoje",

explica

gerente

de

Planejamento

&

Desenvolvimento Organizacional da Novatis Biocincias S.A., Fbio

Ros. O programa est desenvolvido e estruturado de forma que os

gestores possam trabalhar com casos e projetos do dia-a-dia,

permitindo que eles compartilhem, com colegas de diferentes reas,
suas experincias e seus aprendizados.
"A Novartis resolveu aplicar essa metodologia, por acreditar ser uma
forma concreta e contnua de acompanhar o desenvolvimento da
maturidade gerencial dos gestores e de monitorar, efetivamente, o
impacto do programa na melhoria da utilizao de outras ferramentas
de RH. A metodologia que usamos - o Action Learning - tem a
vantagem de ser flexvel e facilmente atualizada, permitindo que
cada programa esteja voltado realidade da organizao, naquele
momento especfico", comenta Ros.
Voltado para atingir os colaboradores que tm responsabilidade sobre
outros funcionrios ou que estejam sendo preparados para ocupar
funes gerenciais na Novartis, em trs anos de existncia o PDG j
formou oito turmas, sendo cada uma com aproximadamente 25
pessoas.

programa

metodologia Action

um

processo

Learning que

multi-fase

permite

ao

baseado

gestor:

na

adquirir

conhecimentos e habilidades, praticar com os pares, aplic-los on the

job e aprender com a prpria experincia. Na prtica, o Programa de
Desenvolvimento Gerencial foi estruturado em cinco fases.

De acordo com Fbio Ros, a avaliao 360 graus uma ferramenta

que serve de preparao para a discusso sobre alguns conceitos
trabalhados durante a fase presencial como, por exemplo, feedback,
competncias,

plano

de

desenvolvimento,

dentre

outros.

Os

participantes

tm

acesso

aos

resultados

do

relatrio,

recebemcoaching e trabalham um plano de ao para melhorar os

pontos de desenvolvimento.
Durante o processo de coaching, cada participante traz um case para
o programa. "Trabalhamos o conceito e o desenvolvimento do
contedo de cada case junto com os participantes. H uma atividade
de role play, onde cada gestor pratica seu coaching case e recebe
orientaes e feedbacks dos consultores e dos pares. A atividade
de coaching um dos principais tpicos do programa e o gestor tem
a oportunidade de realizar seucoaching plan", complementa o
gerente da Novartis.
Nos

estudos

de

casos,

os

participantes

levam cases reais

de

dificuldades de gesto como, por exemplo, colaboradores com baixo

desempenho

que

apresentam

problemas

comportamentais,

dificuldades na conduo de um projeto ou na implantao de uma

mudana. Com base nesses cases, os gestores adaptam o contedo
s discusses do programa. Durante o PDG, os participantes tambm
tm acesso a casos best in class em Gesto de Pessoas do mercado,
para serem desenvolvidas algumas outras atividades.
PDG promove, ainda, uma mesa redonda, onde o presidente da
companhia vai at ao local do programa, geralmente acompanhado
por um ou dois diretores, e realiza uma reunio de aproximadamente
2h30, juntamente com os participantes do programa. Esse "batepapo" tem o propsito de levantar questes organizacionais, sugerir
melhorias

de

processos,

esclarecer

dvidas,

entre

outros.

"A

discusso facilitada pelo aquecimento e pelas conversas dos dias

anteriores. Essa atividade um sinal claro da valorizao da
companhia sobre o desenvolvimento de nossos lderes", ressalta
Ros.
O gerente de Planejamento & Desenvolvimento Organizacional
explica que a conduo do PDG realizada atravs de uma parceria.
So dois consultores que atuam no programa: um interno - gerente de

Desenvolvimento Organizacional - e um externo. Essa escolha,

comenta Ros, foi feita para que a companhia tenha um expertise de
mercado, que possa trazer novas idias e conduzir as discusses do
grupo com uma perspectiva externa. " importante que um dos
consultores possa enriquecer o programa com exemplos de sucesso e
de insucesso vindos no s do mercado farmacutico, mas tambm
de outras culturas organizacionais", defende ao salientar que o
consultor interno deve ter experincia e conhecimento profundo sobre
a realidade da Novartis, podendo conduzir, dessa forma, os trabalhos
alinhando os conceitos e os modelos discutidos com as ferramentas
que a companhia possui, facilitando o desenvolvimento e utilizando
exemplos de processos da organizao que tiveram sucesso ou no.
O PDG tambm possibilitou a criao de um "frum de discusso"
sobre as prprias ferramentas de gesto aplicadas na companhia.
"Desse

frum,

muitas

vezes,

saem

propostas

de

mudanas

organizacionais e melhorias em processos de Recursos Humanos",

salienta

gerente

de

Planejamento

&

Desenvolvimento

Organizacional. Ele menciona que o processo da Avaliao de

Desempenho da Norvatis , hoje, um exemplo de ferramenta de
gesto que teve uma melhoria acentuada de qualidade, depois que
passou a ser discutido como um dos tpicos do PDG. O sistema, o
processo e o fluxo da ferramenta foram modificados em virtude de
discusses geradas pelas turmas do programa. Alguns projetos da
Novartis tambm surgiram a partir de discusses iniciadas no
programa - foram desenhados outros cursos, apresentadas sugestes
para melhorias do clima organizacional e formados grupos de
trabalho.
A receptividade do Programa de Desenvolvimento Gerencial da
Norvatis tem sido to positiva, que os prprios colaboradores chegam
a solicitar a incluso dos gestores no programa. Para avaliar o PDG, a
organizao utiliza um formulrio de Avaliao de Reao, onde cada
participante leva cerca de uma hora analisando cada mdulo das

fases do programa, o tempo investido, os textos lidos, os temas

abordados, o material de suporte, as dinmicas realizadas, as
ferramentas de gesto da Novartis, entre outros. Ao final, os
participantes do sugestes de melhorias para a prxima turma.
"Alm disso, quando analisamos os planos de desenvolvimento
individuais, disponveis para todos os colaboradores, freqentemente
identificamos o PDG como uma ao de desenvolvimento para
questes gerenciais", revela Ros.
Por fim, o gerente da Novartis afirma que o programa voltado para o
nvel gerencial no enfrentou resistncias dos gerentes, pois a
iniciativa foi desenhada desde o incio com o envolvimento do comit
executivo da companhia e de gestores de outros nveis hierrquicos.
"Conduzimos uma turma-piloto, adaptamos e melhoramos o que
deveria ser modificado e, dessa forma, lanamos um programa com o
foco muito acentuado nas necessidades da organizao e dos
gestores", conclui.
Coaching profissional, empresarial e financeiro
O coaching profissional o processo liderado por um profissional
qualificado e que utiliza metodologias, tcnicas e ferramentas do
coaching para o benefcio de uma empresa ou de um indivduo, quer
na sua rea pessoal ou profissional. Este tipo de coaching conhecido
como formal, este mtodo pago, e existe um contrato, sesses
estruturadas e reunies para ajudar e guiar os clientes.

O coaching empresarial um tipo de coaching para empresrios e

tem o objetivo de ajud-los, atravs de vrias ferramentas e tcnicas,
a desenvolver capacidades e competncias para se destacarem no
mundo empresarial.

O coaching financeiro um treinamento especial que pretende

capacitar de forma a alcanar resultados financeiros na rea pessoal

e empresarial. O coaching financeiro dura em mdia 90 dias, e o

profissional em questo menciona e medita sobre os seus hbitos
financeiros para compreender o seu momento atual. Depois de fazer
isso, ele define metas concretas e faz exerccios dirios que o ajudam
a cumprir o seu treinamento e alcanar as suas metas.
Coaching e Mentoring
Mentoring e coaching so duas atividades que esto relacionadas.
Mentoring pode ser traduzido como "tutoria" ou "apadrinhamento".
Neste caso, o mentor um guia, um mestre, conselheiro, algum que
tem vasta experincia profissional no campo de trabalho da pessoa
que est sendo ajudada. O mentoring inclui conversas e debates
acercas de assuntos que no esto necessariamente ligados ao
trabalho.

Ao contrrio do que acontece no mentoring, no caso do coaching, o

coach no precisa ter experincia na rea de trabalho do cliente e em
algumas reas do coaching, o profissional pode mesmo no dar
nenhum

conselho

ou

solues

relacionados com a carreira do cliente.

para

problemas

especficos