Dedicatria
Aos meus familiares e amigos.
Agradecimentos
Em primeiro lugar, agradeo a Deus todo-poderoso por me ter dado foras, coragem,
capacidade e sabedoria para chegar at ao fim deste trabalho.
Em segundo lugar, agradeo a minha orientadora, Professora Doutora Maria Amelia
Marques, pela orientao, pelos comentrios crticos que contriburam para melhorar a
qualidade desta dissertao, pelo acompanhamento e pacincia que teve durante o
tempo em que esteve a decorrer o trabalho.
Em terceiro lugar, agradeo ao grupo SONANGOL, pela disponibilidade dos dados
concedidos para concretizar a parte do estudo de caso e as pessoas do grupo que directa
ou indirectamente deram o seu contributo na recolha da informao.
Em quarto lugar, agradeo a minha famlia (a minha me, irmos e sobrinhos), por me
terem compreendido e apoiado nos momentos em que tive que estar distante e ausente
deles por motivos escolares.
Por ltimo agradeo a todos que directas ou indirectamente contriburam para a
concluso deste trabalho.
A todos o meu muito obrigado.
ii
ndice
Introduo ..................................................................................................................................... 1
Captulo 1 Reviso da Literatura ................................................................................................ 3
1.1 A Gesto de Recursos Humanos .......................................................................................... 3
1.2 A Importncia da Gesto de Recursos humanos .................................................................. 4
1.3 Breve Evoluo das Prticas de Gesto de Recursos Humanos ........................................... 6
1.4 As Praticas de Gesto de Recursos Humanos ...................................................................... 7
1.4.1 Recrutamento e Seleco................................................................................................... 7
1.4.1.1 Tipos de Recrutamento ................................................................................................... 9
1.4.1.2
iv
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno ................................................ 11
Tabela 2 - Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo ............................................... 12
ndice de Figuras
Figura 1 O Processo de Recrutamento e Seleco ................................................................... 20
vi
Resumo
O presente trabalho teve como objectivo geral estudar as prticas de gesto de recursos
humanos numa empresa ligada ao sector petrolfero angolano. O objectivo foi atingido
recorrendo a metodologia de estudo de caso em apenas uma empresa, recorrendo-se a
um conjunto de tcnicas de recolha de informao tais como: a entrevista a responsvel
dos recursos humanos e pela anlise documental.
Os resultados obtidos indicam que o sector de actividade tem cumprido com o que foi
estipulado pelo ministrio dos petrleos e tem implementado as prticas de gesto de
recursos humanos contribuindo assim para o crescimento do sector de actividade.
Palavras-chave: gesto de recursos humanos, prticas de gesto de recursos humanos.
vii
Introduo
Nos ltimos anos, a gesto de recursos humanos tem vindo a adquirir, cada vez mais,
importncia para as empresas, na medida em que a GRH podem ajudar ou contribuir
para melhorar o desempenho da organizao, melhorar a capacidade para atrair e manter
pessoas com as competncias (tcnicas e comportamentais), que se adeqem aos
objectivos da organizao, atravs da implementao dos processos de recrutamento e
seleco mais adequados, bem como de um sistema de recompensas e de
desenvolvimento de competncias aliciantes; estimular comportamentos alinhados com
os objectivos estratgicos de longo prazo da organizao, atravs do desenvolvimento
de competncias e de planos de carreira que permitam que as pessoas tenham uma
perspectiva de evoluo profissional futura e adoptar sistemas de remunerao
associados ao desenvolvimento de competncias individuais, ao desempenho das
equipas e da organizao como um todo.
O estudo das prticas de gesto de recursos humanos numa empresa do sector
petrolfero angolano, foi escolhido por vrios motivos tais como: a dimenso da
empresa, o sector de actividade e por ter sido aquela que proporcionou o acesso s
fontes necessrias para garantir a concretizao do trabalho de campo. O objectivo
pertinente porque estamos perante um sector de elevada intensidade tecnolgica em que
exige uma elevada capacidade inovadora das empresas, no apenas em termos
tecnolgicos (produto/servio e processo), mas tambm em termos organizacionais. Os
objectivos especficos so: (a) a caracterizao do sector petrolfero; (b) caracterizao
da empresa e (c) a caracterizao das prticas de gesto de recursos humanos na
empresa.
Para responder ao objectivo definido a opo metodolgica foi a metodologia de estudo
de caso porque esta metodologia permite analisar o fenmeno em contexto. Neste caso
especfico refora a opo pela metodologia de estudo de caso, tambm o facto de esta
problemtica neste sector estar pouco estudado. Para a recolha de dados no terreno
recorreu-se a entrevista semiestruturada e anlise documental.
Segundo Des Horts (1987, cit. in Fonseca 2004), os recursos humanos so entendidos
como recursos estratgicos e a prpria funo conquista o estatuto de grande funo
estratgica. Para Caetano (1999, cit. in Fonseca 2004), dada a importncia que assume,
a designao de gesto de recursos humanos substituda pela expresso gesto
estratgica de recursos humanos, distinguindo-se esta da primeira porque ntegra as
polticas de gesto de recursos humanos da organizao com a estratgia corporativa, as
filosofias de emprego, os valores nucleares da empresa, as competncias
organizacionais e os processos de negcio que acrescentam valor organizao.
Em suma, estas definies apontam para a importncia do factor humano como factor
estratgico das organizaes e para a GRH como factor essencial para atingir o sucesso
das mesmas.
10
Desvantagens
Exige
condies
de
potencial
Pode
gerar
situaes
de
frustrao,
Mais rpido porque no se perde tempo no desmotivao e baixo moral dos que no
acolhimento e integrao dos indivduos.
Estimula
aperfeioamento
motivao
e
para
aquisio
competncias.
do novo trabalhador.
o
de
gerar
incapacidade
critica
para
11
Vantagens
Desvantagens
Entrada de sangue novo (novas formas de Mais demorado e com custos mais elevados
pensar e encarar os problemas) e novas do que o recrutamento interno.
Renova
enriquece
as
pessoas
Comporta
maiores
riscos
devido
ao
organizao.
outras
empresas
ou
pelos
candidatos.
empresa.
Pode
trazer
maiores
riscos
de
13
No que se refere ao recrutamento interno, Sousa et al. (2006) cita trs fontes de
recrutamento, nomeadamente: a) a transferncia: uma fonte que privilegia a
mobilidade horizontal e faculta a oportunidade de, dentro da organizao, os
trabalhadores poderem encontrar novos desafios; b) a reconverso: promove a aquisio
de novas competncias por parte dos trabalhadores, permite a ocupao de novos
lugares na organizao e muitas vezes permiti a extino de funes obsoletas sem
recurso ao despedimento e por ltimo c) a promoo: nesta fonte d-se primazia
ocupao de um lugar de responsabilidade por parte de um elemento interno
organizao premiando-lhe o desempenho, esta fonte de recrutamento e seleco esta
intimamente
relacionada
com
as
prticas
avaliao
de
desempenho
desenvolvimento de carreiras.
Como fontes de recrutamento externo Sousa, et al. (2006), citam as seguintes fontes:
a) O recrutamento acadmico: as empresas vo s escolas recrutar candidatos com
elevado potencial. Este recrutamento pode acontecer junto de finalistas, na sua
verso mais simples, ou pode acontecer por via de parcerias que as empresas
estabelecem com as escolas, promovendo iniciativas conjuntas, e permitindo um
maior conhecimento mtuo entre o potencial empregador e o potencial
candidato. Neste sentido, cada vez mais frequente as empresas solicitarem
listagens com os nomes de alunos finalistas para estgios. Por outro lado, as
associaes de estudantes de algumas universidades e institutos, ou as prprias
instituies, promovem a distribuio de listagens com nomes de finalistas e
respectivos interesses.
15
1.4.2 A Seleco
A seleco de recursos humanos pode ser definida segundo Chiavenato (1986), como a
escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos
recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter
ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal.
Sousa et al. (2006), a seleco um processo de comparao entre os requisitos
exigidos pela funo e as competncias e caractersticas oferecidas pelos candidatos.
Em primeiro lugar necessrio obter informaes sobre a funo em causa,
normalmente, atravs do responsvel funcional da rea onde a funo se enquadra ou
atravs das informaes provenientes da anlise de funes. Em seguida, analisam-se as
informaes sobre os candidatos, atravs da anlise curricular e outros mtodos e
tcnicas de seleco.
1.4.2.1 Mtodos de Seleco
Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decises relativas aos
objectivos, aos critrios, s formas e s fontes de recrutamento esto tomadas, importa
decidir quais os mtodos mais adequados para seleco do (s) candidato (s). Sousa et al.
(2006).
16
Os mtodos devero ser ajustados funo para a qual se esta a seleccionar. Com a
certeza porm, de que h uns mais adequados que os outros para obter evidncias de
determinados critrios.
Relativamente aos requisitos da qualidade dos mtodos de seleco Sousa et al. (2006)
apontam as seguintes:
Devem ser prticos: adequar-se aos constrangimentos de tempo e aos custos;
Devem ser confiveis/ objectivos. Por exemplo, os mtodos devem ser aplicados de
igual forma, independentemente dos candidatos;
Devem ser validos. Por exemplo, o mtodo pode prognosticar a adequao do
candidato funo.
Sousa et al. (2006) apresentam aqui alguns dos mtodos mais frequentes, sabendo que
um processo de seleco pode combinar vrios destes mtodos.
funes.
Este
mtodo
permite:
avaliar
algumas
competncias
19
Divulgao
Entrevistas Iniciais
Problemas psicofisiolgicos
Rejeio
Admisso
20
Para Sousa et al. (2006), acolher um novo elemento , acima de tudo, fornecer-lhe as
melhores condies de integrao para que, o mais rapidamente possvel, se sinta
membro da organizao. Embora uma boa integrao possa, de facto, criar as primeiras
bases para motivar e reter as pessoas.
Segundo Sousa et al. (2006), o processo de acolhimento e integrao inicia-se antes
mesmo da admisso do novo trabalhador pela organizao, assumindo uma considervel
importncia durante a fase do recrutamento e seleco. Nesta fase, existe uma partilha
de informaes entre o candidato e o representante da organizao (tcnico de recursos
humanos interno, tcnico ou consultor de recrutamento externo ou outro): o candidato
procura apresentar as suas potencialidades, competncias e valores para o desempenho
da funo em causa; o representante da organizao evidencia as caractersticas da
organizao e as particularidades referentes funo.
As informaes partilhadas durante o processo de seleco so importantes mas no
suficientes para que o novo trabalhador fique a conhecer a organizao e se ajuste
rpida e eficazmente mesma. O papel dos colegas, da chefia, do director ou tcnico de
recursos humanos (responsvel pelo processo), do gestor ou director-geral da
organizao e do prprio trabalhador contribuem para que o acolhimento e integrao
sejam feitos com sucesso.
Em alguns ambientes mais hostis, atitudes como antipatia, falta de colaborao ou
esconder informaes podem contribuir para que o novo trabalhador se sinta
discriminado e opte por sair da organizao. Para evitar os custos que uma situao
destas acarreta, necessrio preparar o acolhimento e integrao do novo trabalhador e
de toda a equipa que vai trabalhar directamente com o mesmo.
Para Sousa et al. (2006), existem trs formas para reduzir o insucesso no acolhimento
tais como: 1- clarificar perante todos o papel do novo trabalhador; 2- realizar uma
reunio (informal) de equipa; 3- apresentar o antecessor (caso permanea na
organizao).
A integrao do trabalhador implica segundo Sousa et al. (2006), que ele transporta
consigo competncias tcnicas e aptides profissionais, mas tambm valores,
21
expectativas e motivaes que se geram com base nas interaces que ocorrem durante
o processo de recrutamento e seleco e por via das informaes obtidas sobre a
organizao por outros meios. Por outro lado podemos encontrar uma organizao com
uma determinada cultura, que engloba crenas, rotinas e padres de interaco entre as
pessoas. O ajustamento que ocorre entre estas duas partes (organizao e novo
trabalhador), e entre as espectativas das partes e o real, designa-se contrato psicolgico
(Rousseau, 1995, cit in Sousa et al. 2006). Este tem uma componente formal e uma
fortssima componente informal.
Na formalizao do processo segundo Sousa et al. (2006), o processo de integrao visa,
entre outros objectivos, dar a conhecer a organizao, acolher no grupo o novo membro,
permitindo-lhe a partilha de sentido, a integrao na funo, e consciencializa-lo para a
misso da organizao. O desconhecimento mtuo obriga a uma reconfigurao das
relaes, e a mera interaco com um novo elemento conduz, necessariamente,
independentemente da coeso do grupo, a uma alterao imprevisvel nos padres de
interaco dominantes.
No mbito da formalizao, a preparao da integrao do novo trabalhador poder
segundo Sousa et al. (2006), incluir: a preparao do espao fsico e do respectivo
material de apoio; a preparao de toda a documentao necessria s formalidades
administrativas; o fornecimento, equipa de trabalho do novo trabalhador, de todas as
informaes que esclaream receios ou duvidas que a sua admisso possa suscitar.
Segundo o autor, os processos de integrao dos novos membros nas organizaes
podem assumir diversas formas independentes ou complementares tais como:
distribuio de um manual de acolhimento ou de outros documentos apropriados (por
exemplo, manual de procedimentos ou manual de qualidade, etc.); turn around pela
empresa, organizado de acordo com um plano prvio e que permita ao novo trabalhador
conhecer as diferentes reas funcionais da organizao; formao de acolhimento e
integrao do novo trabalhador.
Entende-se, segundo Sousa et al. (2006), por manual de acolhimento o instrumento que
ajuda o novo trabalhador a conhecer a empresa e todas as especificidades. Este manual
pode conter as seguintes informaes: introduo, que engloba uma mensagem de boas
vindas; um breve historial da empresa; a orgnica, finalidade e objectivos das diferentes
reas funcionais da empresa; formalidades burocrticas relacionadas com a admisso
22
dos trabalhadores e com a vida subsequente dos mesmos na empresa (por exemplo,
formulrios a preencher, documentos a apresentar, exames mdicos, etc.); relaes
individuais e colectivas de trabalho, nomeadamente ao nvel dos direitos, deveres e
garantias, envolvendo questes como a durao do trabalho, as faltas e as ferias, etc.;
princpios e directrizes do sistema de remuneraes, revises e actualizaes, subsdios
e regalias sociais e outros benefcios tais como seguros, prmios, abonos, assistncia
mdica, planos de reforma ou penses, etc.; poltica de formao e de valorizao
profissional e de carreira, salientando-se hipteses evolutivas, esquemas e critrios de
avaliao de desempenho.
No turn round pela empresa imprescindvel existir um primeiro contacto com o
responsvel mximo pela organizao. Para alm de se tratar de um gesto que reconhece
a importncia que a empresa atribui ao novo trabalhador, uma oportunidade de ouvir o
responsvel mximo da empresa falar (ainda que brevemente) sobre o rumo futuro da
empresa. Por outro lado, uma reunio com o director de recursos humanos
fundamental, para que este fornea uma perspectiva sobre as diferentes unidades
funcionais da organizao e apresente as espectativas gerais em relao ao seu
contributo para os objectivos da empresa como um todo.
Finalmente, importante realizar um percurso de reconhecimento das vrias unidades
funcionais da empresa, que pode ser feito pelo director de recursos humanos ou pela
chefia directa do novo trabalhador. Existem empresas que privilegiam perodos de
trabalho em cada rea funcional, at fixao do trabalhador na funo para a qual foi
contratado.
A formao de acolhimento e integrao dos novos trabalhadores pode segundo Sousa
et al. (2006), ser um dos primeiros passos para criar laos de identidade entre o
trabalhador e a organizao. Por exemplo, fornecedores de produtos, equipamento,
materiais e servios necessitam de dar formao tcnica, para alm de formao do foro
comportamental, aos trabalhadores que esto a integrar a empresa pela primeira vez.
Este tipo de formao acarreta algum risco, pois um investimento cujo retorno por
vezes no acontece, porque o trabalhador sai da empresa antes que tal seja possvel. Por
outro lado, quando o mercado sabe que determinada empresa tem este tipo de formao,
este pode ser um factor que contribui para atrair os melhores do mercado.
23
Para algumas empresas, torna-se mais importante que seja dada mais relevncia
formao a nvel tcnico, caso em que esta a componente nuclear da actividade da
empresa. Para outras, essencial conhecer o mercado para onde actua: o negcio em si,
a concorrncia e os fornecedores e clientes.
Quanto a dimenso informal do processo, em todo o processo de acolhimento e
integrao existe uma componente muito forte de informalidade. Esta construda,
principalmente, em funo das interaces entre os diversos actores organizacionais. O
processo de interaco, ainda que de natureza formal, regulado por regras
preexistentes e exteriores aos indivduos e so estas que ajudam construo social da
realidade (Berger e Luckmann, 1966 cit in Sousa et al. 2006).
Segundo Sousa et al. (2006), nas organizaes, tal como na sociedade em geral, os
comportamentos e atitudes so validos pelos outros indivduos e os desvios aos padres
de interaco so sancionados negativamente. Estes pressupostos esto na base dos
constrangimentos sentidos pelos novos trabalhadores e so criados por via de
interaces anteriores, e recorrentemente validadas pelas novas interaces entre os
elementos do grupo.
A avaliao do novo trabalhador segundo Sousa et al. (2006), construda com base nos
objectivos e no perfil da funo que o mesmo desempenha. Esta avaliao tem como
principal objectivo acompanhar a evoluo do novo trabalhador na empresa e
importante para ajudar a fazer reajustamentos e determinar se possvel e desejvel a
continuao na empresa, quer por parte do trabalhador quer por parte da empresa.
Atravs da avaliao possvel aferir conhecimentos profissionais previstos no perfil e
se as principais caractersticas pessoais se adaptam cultura da empresa. Permite ainda
analisar o desempenho profissional atravs de uma auto-avaliao e uma avaliao por
parte da chefia.
Podem, ainda, ser discutidos pormenores relativos s espectativas de ambas as partes e
superao dos aspectos menos positivos. O resultado da avaliao determina a
contratao ou no do trabalhador ou ainda a sua reafectao a outra funo mais
adequada ao seu perfil.
Segundo Sousa et al. (2006), existem alguns instrumentos que podem ser utilizados para
proceder avaliao dos novos trabalhadores tais como: a ficha de acompanhamento e
24
desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe; fica sabendo as
providncias que o chefe esta tomando quanto melhoria de seu desempenho
(programas de treinamento, estgios etc.) e as que ele prprio, (o trabalhador) dever
tomar por conta prpria (autocorreco, maior capricho, mais ateno no trabalho,
cursos por conta prpria etc.); e tem condies para fazer auto avaliao e auto critica
para o seu auto desenvolvimento e auto controle.
3 Benefcios para a empresa: a empresa tem condies de avaliar seu potencial
humano a curto, mdio e longo prazo e definir a contribuio de cada trabalhador; pode
identificar os trabalhadores que necessitam de reciclagem e / ou aperfeioamento em
determinadas reas de actividade e seleccionar os trabalhadores com condies de
promoo ou transferncias; e pode dinamizar sua poltica de recursos humanos,
oferecendo oportunidades aos trabalhadores (no s de promoes, mas principalmente
de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando
o relacionamento humano no trabalho.
As avaliaes do desempenho, para serem eficazes, devem segundo (Stolz, cit in
Chiavenato 1986), basear-se inteiramente nos resultados da actividade do homem no
trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade.
29
30
32
Lawler (1990, cit.in Caetano et al. 2000) acredita que os sistemas remuneratrios so
susceptveis de contribuir significativamente para a eficcia organizacional, atravs da
influncia que podem ter no comportamento dos trabalhadores. Ao motivar os
trabalhadores a ter um desempenho mais eficaz, estes sistemas so capazes de fornecer
aos trabalhadores outros benefcios por eles desejados, tendo a capacidade de atrair e
reter o tipo de competncias de que a organizao necessita para ser eficaz e,
paralelamente, contribuir para encorajar as pessoas a desenvolverem as suas
capacidades e habilidades nas reas mais benficas para a organizao. Por fim, o
sistema de recompensas pode ser um factor importante na criao de uma estrutura de
custos realista, consoante o tipo de ambiente que a organizao enfrenta.
Gerhart e Milkovich (1990, cit. in Caetano et al. 2000) consideram que a remunerao
constitui a melhor forma de ligao entre os recursos humanos e o desempenho
organizacional apesar de, analisando separadamente o salario basa e o salario
contingencial dos gestores de nveis mais elevados, conclurem que o primeiro por si
no se relaciona com o desempenho organizacional. No entanto, quanto mais elevado
for o salario contingencial (ex.: bnus), maior ser o nvel de desempenho
organizacional.
Actualmente, as organizaes gastam bilhes de euros por ano na formao dos seus
trabalhadores, esperando alguma contrapartida. Muitas das vezes nos perguntamos
porque que as organizaes promovem a formao dos seus trabalhadores? Fuller e
Farrington (2001) fornecem as seguintes explicaes, promove-se a formao das
pessoas porque se pretende que estas tenham um melhor desempenho. Precisa-se que
aumentem a sua capacidade de trabalho. uma despesa muito elevada que as empresas
no gostariam de ter, se soubessem que poderiam sair bem sem ela.
Para Sousa et al. (2006), a formao fornece informao sobre as tarefas a desempenhar
e as competncias requeridas para orientar o desenvolvimento dos programas de
formao.
Segundo Peretti (2001), a formao responde, simultaneamente, aos desejos dos
trabalhadores e s necessidades da empresa e contribui em alto grau para a obteno de
33
1.9 Separao
Mobley (1982, cit in Rocha 1997), faz uma reviso da literatura sobre as variveis que
que afectam negativa ou positivamente o movimento para fora da empresa. Em geral,
estas variveis podem ser externas organizao, tendo caracter econmico, podem
relacionar-se com a organizao ou simplesmente terem a ver com o individuo.
Segundo Rocha (1997), quando os trabalhadores entram numa organizao no o fazem
para toda a vida. O movimento para dentro e para fora da organizao chama-se
turnover. No que respeita sada propriamente dita, pode ser feita por razes de reforma
ou com base em despedimento.
35
No que se refere reforma, Rocha (1997) afirma que constitui uma forma de separao
de recursos humanos, existe um sistema geral de reforma e uma idade de reforma
prevista legalmente. H programas ou incentivos reforma antecipada que, segundo os
responsveis polticos, seria uma forma de modernizar a administrao pblica,
permitindo-se o acesso a quadros mais jovens, mais motivados para as mudanas e mais
comprometidos com a modernizao.
Quanto ao despedimento, Rocha (1997) aponta que os manuais de gesto de recursos
humanos distinguem dois tipos de abandono da organizao, exceptuando o caso da
reforma:
Por iniciativa do trabalhador, por descontentamento com a organizao onde trabalha
ou outra qualquer razo estritamente individual.
Por iniciativa da empresa quando no vai necessitar do contributo do trabalhador.
Por iniciativa da empresa por facto ligado a comportamento passvel de sano
disciplinar ou a falta de produtividade.
Na administrao pblica vigora o princpio geral da garantia de emprego. Isto significa
que os trabalhadores s podem ser despedidos com base no comportamento culposo,
avaliado em processo disciplinar.
Segundo Rocha (1997), exceptua-se a este princpio geral: os contractos a prazo, cujo
contrato cessa no fim do perodo de tempo para que foram contratados; os contractos na
base de confiana poltica, cujo contrato termina logo que muda o responsvel poltico,
ou cessa a mesma confiana politica.
36
Captulo 2 Metodologia
Foi escolhido para o estudo de caso a empresa SONANGOL. Esta foi estudada por ser a
nica empresa nacional que faz a explorao do petrleo e gs natural em Angola e por
ser uma empresa que se encontra no nico sector dinmico da economia e tem um
impacto enorme e significativo no crescimento e desenvolvimento econmico do pas.
A empresa tem uma grande dimenso no s no nmero de trabalhadores como tambm
no nmero de estruturas, produtos e mercados. A empresa possui um conjunto de
artefactos disponveis on line tais como: revistas, relatrio nico de contas e outras
informaes relevantes para termos um melhor conhecimento da empresa.
O objectivo geral do presente trabalho estudar as prticas de gesto de recursos
humanos na empresa ligada ao sector petrolfero angolano, o objectivo pertinente
porque estamos perante um sector de elevada intensidade tecnolgica uma vez que a
extraco do petrleo do subsolo requer a utilizao de tecnologias sofisticadas, exige
uma elevada capacidade inovadora das empresas no apenas em termos tecnolgicos
(produto/servio e processo), mas tambm em termos organizacionais. Ao longo dos
ltimos anos as empresas tm procurado utilizar as tecnologias mais recentes como a
tecnologia de ponta que engloba toda a tecnologia que tenha sido desenvolvida
recentemente e que seja avanada (ou seja, que esteja adiantada comparada mente aos
produtos j existentes). Pretende-se estudar este sector de actividade porque
importante na economia de angola, um sector que esta pouco estudado o que d
alguma oportunidade de estudo e contribui para compreender melhor a GRH neste
sector. Os objectivos especficos so: (a) a caracterizao do sector petrolfero; (b)
37
38
Bressan 2000) e isto Yin (1989), pode ter contribudo para dificultar o entendimento do
que o mtodo de estudo de casos, como ele desenhado e conduzido.
De acordo com Yin (1989), a preferncia pelo uso do estudo de caso deve ser dada
quando do estudo de eventos contemporneos, em situaes onde os comportamentos
relevantes no podem ser manipulados, mas onde possvel fazer observaes directas
e entrevistas sistemticas. Apesar de ter pontos em comum com o mtodo histrico, o
estudo de caso caracteriza-se pela "... capacidade de lidar com uma completa variedade
de evidncias documentos, artefactos, entrevistas e observaes." Yin (1989,p.19).
Os objectivos do mtodo de estudo de caso, segundo McClintock et al. (1983, p. 150,
cit. in Bressan 2000), "...so: capturar o esquema de referncia e a definio da situao
de um dado participante..., permitir um exame detalhado do processo organizacional e
esclarecer aqueles factores particulares ao caso que podem levar a um maior
entendimento da causalidade. Bonoma (1985, p. 206, cit. in Bressan 2000) ao tratar dos
objectivos da colecta de dados, coloca como objectivos do mtodo do estudo de caso
no a quantificao ou a enumerao, "... mas, ao invs disto, descrio, classificao
(desenvolvimento de tipologia), desenvolvimento terico e o teste limitado da teoria.
Em uma palavra, o objectivo compreenso".
O mtodo de estudo de caso, de acordo com Tull e Hawkins (1976, p. 324, cit. in
Bressan 2000), no deve ser usado com outros objectivos alm do objectivo de gerao
de ideias para testes posteriores pois factores como o "...pequeno tamanho da amostra, a
seleco no randmica, a falta de similaridade em alguns aspectos da situao
problema, e a natureza subjectiva do processo de medida combinam-se para limitar a
acura cidade de um poucos casos".
Um outro aspecto levantado por Goode e Hatt (1967, p. 426, cit. in Bressan 2000), que
o "...perigo bsico no seu uso a resposta do pesquisador... que chega a ter a sensao
de certeza sobre as suas prprias concluses". Ele passa a sentir-se seguro de poder
responder muito maior nmero de questes do que poderia fazer somente com os dados
registrados". Isto significa que o sentimento de certeza do pesquisador grande e
maior do que nos outros mtodos de pesquisa e isto pode levar o pesquisador a ignorar
os princpios bsicos do plano da pesquisa e, segundo Goode e Hatt (1967, p. 427, cit. in
Bressan 2000), o "resultado, naturalmente, uma grande tentao de extrapolar, sem
garantia".
39
Com relao a estas consideraes, concordamos com Yin (1989), quando afirma que
bons estudos de caso so difceis de serem realizados e que um dos principais
problemas a isto relacionado refere-se dificuldade de se definir ou testar as habilidades
de um investigador para a realizao de um bom estudo de caso.
Apesar dos aspectos limitadores ou mais difceis da metodologia de estudo de caso, no
presente trabalho optou-se por essa metodologia uma vez que o objecto de estudo
encontra-se pouco estudado e a finalidade deste estudo compreender melhor as
prticas de gesto de recursos humanos neste sector.
Para concretizar o estudo foi realizado uma entrevista a responsvel dos recursos
humanos da empresa SONANGOL porque era a interlocutora privilegiada para
conceder informaes sobre as prticas de gesto de recursos humanos. A entrevista foi
feita com base num guio semiestruturado que, segundo Boni e Quaresma (2005),
combinam perguntas abertas e fechadas, onde o informante tem a possibilidade de
discorrer sobre o tema proposto. Os dados do guio foram uniformizados para poder
facilitar posteriormente a anlise da informao obtida e foi efectuada a anlise
documental, nomeadamente: o manual de acolhimento, o manual de avaliao de
desempenho e o balano social. De acordo com Afonso (2005:97), a realizao de
entrevistas constitui uma das tcnicas de recolha de dados mais frequentes na
investigao naturalista, e consiste numa interaco verbal entre o entrevistador e o
respondente, em situao de face a face ou por intermdio de telefone.
No que respeita ao procedimento, a entrevista foi marcada com um ms de
antecedncia. Foi realizada na sede da empresa (em Angola) por convenincia da
entrevistada e deve a durao de uma hora e meia. No foi possvel gravar a entrevista,
pelo que foi necessrio tomar notas. O guio da entrevista foi estruturado em sete
grandes questes abertas: Na primeira questo fez-se a caracterizao da empresa para
saber-mos da sua histria, misso, objectivos, os produtos e mercados em que ela actua,
a estrutura organizacional e a estrutura dos RH. Na segunda questo colocaram-se
perguntas sobre a organizao do trabalho, para compreender melhor o seu tipo de
produo, quais os modelos de produo adoptadas, o processo de constituio das
40
Para o tratamento dos dados obtidos, recorreu-se anlise qualitativa para analisar o
contedo do inqurito por questionrio e a anlise dos documentos da empresa.
41
Em 1961 foi criada a Companhia de Petrleo de Angola, COPA, que 3 anos mais tarde
ir associar-se , Sincalir Consolidated Oil Corporation, que assumiu a direco dos
trabalhos de perfurao de diversos poos. No entanto, a ascenso de Angola ao lugar
de relevo que hoje ocupa como produtor, no s a nvel do continente africano mas
tambm a nvel mundial, comeou mais precisamente em 1966, quando aps vrios
anos de insucesso no onshore de Cabinda a Cabinda Gulf Oil Company, efectuou nos
finais de 1966 a descoberta dos importantes jazigos de Limba e Malongo no offshore da
mesma rea. Entre 1966 e 1975 houve uma reviso da poltica para a pesquisa de
petrleo e deciso para uma maior participao da parte portuguesa na actividade de
pesquisa, a par da atribuio de novas concesses onshore e offshore e formao de
joint-ventures com a Total e a Texaco como operadoras. Situao que ir manter-se at
independncia.
Na altura da independncia a actividade petrolfera do pas tinha uma expresso muito
reduzida comparada com a que tem actualmente. Em 1975 operavam em Angola trs
Companhias: a Gulf Oil; a Texaco; e a Petrofina que detinham o monoplio do sector
dos petrleos. A Petrofina era a nica refinadora do pas. Com o advento da
independncia em 1975, definiram-se novas orientaes para a actividade de pesquisa e
produo.
Em 1976 o governo angolano decidiu imprimir uma nova dinmica no sector, criando a
SONANGOL E.P., publicando uma legislao mais adequada ao exerccio da actividade
de petrleo no pas. Mais tarde, a 26 de Agosto de 1978, publicado o Decreto 13/78,
que cria o Ministrio dos Petrleos e vem assegurar, dirigir e controlar a reestruturao
da indstria petrolfera com a Lei das actividades petrolferas. Foi o momento que
marcou o incio da reactivao da actividade de explorao em Angola psindependncia.
O Decreto, na altura considerado a Lei reguladora do petrleo, orientava a prospeco, a
pesquisa e explorao do petrleo e gs em Angola. Tambm determinava que os
direitos das actividades anteriormente citados, incluindo desenvolvimento e produo
de hidrocarbonetos lquidos e gasosos, so de exclusiva responsabilidade da
SONANGOL. O Decreto ainda autorizava esta a associar-se a companhias estrangeiras
para as actividades atrs referidas.
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O Ministrio dos Petrleos foi criado em 1978 com a Lei das actividades petrolferas,
ou seja, a Lei n. 15/78, de 26 de Agosto, do Conselho da Revoluo, promulgada em 1
de Novembro do mesmo ano, publicada no D.R. n 259 I Srie. O Ministrio dos
Petrleos de Angola, tambm designado abreviadamente MINPET, o rgo da
Administrao Central do Estado que tutela o sector petrolfero, sendo assim, o
responsvel da poltica nacional inerente actividade do sector dos petrleos. O
Ministrio dos Petrleos constitui o rgo responsvel pela directiva da actividade
petrolfera em Angola. O MINPET internamente tem como parceiros directos no sector
petrolfero a SONANGOL e as demais companhias petrolferas estrangeiras do sector
que operaram em Angola.
O bom cumprimento das polticas, tendo em conta o objecto social e os objectivos para
a qual o Ministrio foi criado passa necessariamente pela existncia de um rgo
controlador dinmico e tecnicamente constitudo, para que desse modo os instrumentos
reguladores das polticas possam ser cumpridos pelos rgos tutelados pelo Ministrio
dos Petrleos.
O papel importante e crescente que a indstria petrolfera angolana vem assumindo nos
ltimos tempos na economia do pas, segundo o site do MINPET, tem constitudo desta
forma o motor e factor primordial de promoo do crescimento e desenvolvimento
econmico, facto que levou o Governo a atribuir e a dotar o rgo de tutela de uma
estrutura slida, dinmica e eficiente, capaz de corresponder s exigncias tcnicas
sempre crescentes da actividade petrolfera nos domnios de concepo, orientao e de
controlo.
Ainda segundo o site do MINPET So atribuies do Ministrio dos Petrleos: formular
as bases gerais da poltica petrolfera nacional, elaborar e propor o piano de
44
da economia. Os outros sectores quase que no de fazem sentir. Pelo que se defende
uma maior interveno do Estado consubstanciando-se na atribuio de mais verbas
provenientes do sector petrolfero, a serem canalizadas em outros sectores da economia.
O petrleo constitui para o povo angolano um recurso transmissor de confiana,
segurana ou tranquilidade, de que o futuro lhes reserva uma melhor vida e que o pas
poder sair da situao em que se encontra num futuro breve e alcanar o to desejado
crescimento e desenvolvimento econmico. Os angolanos sentem-se orgulhosos por
estarem entre os pases mais ricos em termos de recursos naturais, muitos ainda por
explorar.
Em todos os aspectos, o Estado habituou-se fortemente a viver das receitas do petrleo,
que , em ltima anlise, um recurso no renovvel, embora as reservas do pas
prometam muitos mais anos de produo. No entanto, o pas no pode correr o risco de
esgotar esse recurso, sem extrair deles benefcios a longo prazo.
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De acordo com o que dito pela empresa no (site), Angola um dos maiores produtores
de petrleo em frica e exporta volumes significativos para pases da Europa, Amrica
e sia. Com caractersticas de uma companhia de economia mista, a SONANGOL
expandiu as suas reas de actividade e actualmente uma empresa multinacional por
mrito prprio. Com sede na cidade de Luanda, a SONANGOL orgulha-se de ser a
nica companhia que actua em todo o territrio nacional na explorao de
hidrocarbonetos lquidos e gasosos no subsolo e na plataforma continental de Angola e
responsvel pela explorao, produo, fabricao, transporte e comercializao de
hidrocarbonetos em Angola.
A empresa tem operado de maneira eficiente, segura, transparente e comprometida com
a proteco ambiental, tendo por finalidade promover o desenvolvimento harmonioso
do pas e reforando a utilizao sustentvel dos recursos nacionais de hidrocarbonetos.
A empresa tem tambm escritrios internacionais em: Brazzaville (Congo), Hong Kong
(China), Houston (E.U.A.), Londres (Inglaterra), Singapura (Singapura), Rio de Janeiro
(Brasil), Lisboa (Portugal), Havana (Cuba) e Pequim (China).
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3.2.3 Actividades
O Grupo SONANGOL tem no exerccio das suas operaes organizado segundo a
integrao das actividades de concessionria, explorao e produo e de refino,
comercializao e transporte. As principais actividades segundo o site da empresa
abrangem a prospeco, pesquisa, desenvolvimento, comercializao, produo,
transporte e refinao dos hidrocarbonetos e dos seus derivados e podem ser
desempenhadas de forma autnoma ou em associao com outras empresas nacionais
ou estrangeiras.
Apesar de ser um pas produtor de petrleo, Angola tem somente uma pequena refinaria
em Luanda que oferece produtos refinados variados que renem plasticidade e
qualidade para uso domiciliar, automvel, areo e industrial, mas no oferece
capacidades para satisfazer a demanda do rpido crescimento econmico nacional. Por
este motivo, segundo o site da empresa Angola importa anualmente 250 milhes de
dlares de produtos derivados. Para cobrir esta lacuna a SONANGOL empreendeu o
projecto de construo de uma nova e moderna refinaria de alta converso, a Sonaref,
com o objectivo de fazer a integrao completa das actividades de produo e refino de
crude.
Na rea de distribuio a SONANGOL oferece uma vasta gama de produtos derivados
de petrleo, que servem para vrios ramos da indstria e para uso domiciliar. A
distribuio e comercializao dos mesmos so feitas pela sua subsidiria distribuidora,
que para alm de oferecer produtos como lubrificantes, leos e material de queima,
tambm tem a disponibilidade uma ampla rede de estaes de servio e de distribuio
de produtos refinados.
50
Produo tem uma produo de 10,000 barris petrleo bruto. A SONANGOL Pesquisa
& Produo tem ainda uma parceria em guas profundas (no Bloco 34) da qual espera
vir a produzir 200,000 barris petrleo bruto num prazo de quatro (4) anos e outra no
Bloco 4/05. Nestas reas os trabalhos encontram-se em fase de pesquisa.
Dentro do modelo empresarial da SONANGOL, de acordo com o que dito pela
empresa no site, existem diferentes segmentos de negcios que se complementam entre
si e oferecem indstria petrolfera nacional um conjunto de servios diversificados tais
como: no segmento da explorao e produo, est a SONANGOL Pesquisa e
Produo, responsvel pela prospeco, explorao e produo de Petrleo, a
SONANGOL Hidrocarbonetos Internacional, que controla a actividade internacional de
pesquisa e explorao no Brasil, Cuba, Golfo do Mxico e Venezuela. A SONANGOL
Gs Natural que tem como actividade a pesquisa, produo, processamento,
armazenamento, transporte e comercializao de gs natural e ainda a ESSA - Empresa
de Servios e Sondagens de Angola, vocacionada para a construo, operao e
manuteno de sondas e prestao de servios de sondagens.
No segmento de negcio da refinao e transporte, esto inseridas a SONANGOL
Shipping, que faz o transporte martimo de petrleo bruto e derivados, bem como a
gesto de navios e frotas de cabotagem e a SONANGOL Refinao, responsvel pela
refinao de petrleo bruto.
No segmento de negcio da distribuio, est a SONANGOL Logstica, que faz o
armazenamento, transporte e a gesto de redes de gasodutos de combustveis, a
SONANGOL Distribuidora, vocacionada para a distribuio e comercializao de
derivados de petrleo e ainda a SONANGOL Comercializao Internacional, que possui
unidades de trading em Londres, Houston e Singapura e que responsvel pela
importao e exportao de hidrocarbonetos lquidos e gasosos e respectivos derivados.
J no segmento de negcios no nucleares, esto inseridas empresas como a SonAir,
que atua no ramo aeronutico em apoio s operaes petrolferas em Angola. A
MSTelcom, que faz a gesto de telecomunicaes, a SONANGOL Holdings, empresa
que faz a gesto da carteira prpria de ttulos e a prestao de servios tcnicos e de
administrao e finanas s sociedades dominadas, a SIIND - Sonangol Investimentos
Industriais e a SONIP - Sonangol Imobiliria e Propriedades. Ainda no mesmo
segmento, mas com um forte cariz de responsabilidade social, a Clnica Girassol, uma
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A estrutura da empresa, segundo o seu site, sofreu variadas mutaes at ao seu desenho
actual e, hoje em dia, possui uma estrutura slida que consubstancia um verdadeiro
grupo empresarial. A SONANGOL E.P. e suas empresas subsidirias funcionam como
um grupo integrado, que tem centrado as suas principais actividades em todas as etapas
da cadeia de valor do petrleo. As empresas do grupo SONANGOL so empresas
independentes com administraes prprias, interligadas sede. Estas empresas tm as
suas comisses executivas a responderem ao concelho de administrao e as restantes
reas aos respectivos administradores e directores. Logo a empresa tem, segundo a
tipologia de Mintzberg (1995) uma estrutura organizacional divisionalizada, esta forma
de estrutura conduz naturalmente a uma descentralizao importante, a sede delega a
cada diviso os poderes necessrios para a tomada das decises que dizem respeito s
suas prprias operaes.
O conselho de administrao o rgo a quem compete a gesto da SONANGOL E.P.,
que toma as decises em relao a expanso e investimentos a serem feitos pelo grupo
SONANGOL, que responde perante o Governo pela gesto da empresa e que ainda
estabelece as metas estratgicas de produtividade, rentabilidade e internacionalizao da
empresa (este conselho constitudo pelo presidente do conselho de administrao, por
seis administradores executivos e quatro administradores no executivos). O conselho
fiscal o rgo consultivo, do concelho de administrao, em matria de legislao
tributria. O conselho consultivo o rgo consultivo do conselho de administrao.
53
54
De acordo com a entrevista com a responsvel dos recursos humanos, no que se refere
ao processo de recrutamento e seleco, a empresa utiliza os dois tipos de recrutamento
dependendo da necessidade do preenchimento da vaga, mas recorre por norma ao
recrutamento externo, utilizando como fonte de recrutamento as empresas
especializadas. Tambm recorre s universidades privadas em que leccionam o curso de
engenharia de petrleo, quando tem necessidade de um nmero significativo de
trabalhadores, recorre ao anncio no Jornal de Angola e no seu site.
No passado ms de Outubro de 2014, foi publicado no site da organizao e no site da
EMOSIST (que foi a empresa seleccionada para executar um grande processo de
recrutamento), que haver um grande processo de recrutamento e seleco de novos
candidatos, O processo contempla o recrutamento e seleco de centenas de candidatos
para a satisfao de necessidades em todo o grupo SONANGOL e comea a ser
divulgado no Jornal de Angola nos prximos dias.
Informou a petrolfera angolana em comunicado no site que abriu um concurso para o
preenchimento de 734 vagas de trabalho no grupo. De acordo com as informaes agora
publicadas pela SONANGOL, "os candidatos devero ter, como requisitos, a
nacionalidade angolana, idade at 35 anos e licenciatura". As vagas abrangem diversas
reas da empresa, como as funes administrativas, o laboratrio industrial, prospeco
de petrleo, manuteno, formao, auditoria, contabilidade, tecnologia, entre outras.
Segundo dados da entrevista o recrutamento e seleco comeam com o
reconhecimento da necessidade do preenchimento do posto de trabalho, depois
comunicado ao departamento dos recursos humanos qual o perfil desejado do candidato,
o perfil do candidato definido pela rea que precisa de preencher a vaga e o
departamento dos recursos humanos trata da parte tcnica. feito o anncio em jornais,
de seguida feita uma triagem do curriculum vitae, faz-se a entrevista, os testes
psicotcnicos, a proposta de trabalho, faz-se o treinamento e por fim a insero ao posto
de trabalho.
A empresa recorre essencialmente ao recrutamento externo e ao site como fonte de
recrutamento. Na seleco tm em conta os requisitos exigidos pela funo e as
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Segundo Lamy (2010, cit in Neves 2012), o acolhimento o processo atravs do qual os
novos funcionrio so recebidos e integrados na organizao, com o objectivo de se
tornarem produtivos no menor espao de tempo possvel. Para o autor este processo
procura enviar mensagens claras e proporcionar informao a respeito da organizao,
do cargo a ser ocupado e das expectativas em relao ao trabalho e tem como
objectivos:
Reduzir a ansiedade das pessoas, esta geralmente provocada pelo receio de falhar no
trabalho. Trata-se de um sentimento comum resultante da incerteza sobre a capacidade
de realizar o novo trabalho. Quando os novos funcionrios recebem ajuda de
funcionrios experientes atravs de orientao e apoio, reduz-se a ansiedade; reduzir a
rotatividade, a rotatividade mais elevada durante o perodo inicial do trabalho, pelo
facto de os novos funcionrios se sentirem ineficientes, indesejados ou desnecessrios.
Uma orientao segura e eficaz reduz esses sentimentos; Economizar tempo, quando os
novos funcionrios no recebem orientao adequada, estes, por sua vez despendem
mais tempo para conhecer a organizao, o seu trabalho e os colegas, todavia, quando
os colegas e supervisor os ajudam de maneira integrada e coesa, eles integram-se
melhor e mais rapidamente; desenvolver expectativas realsticas, atravs do programa
de orientao os novos funcionrios ficam sabendo o que deles se espera.
Na organizao segundo dados da entrevista, o acolhimento no local de trabalho ou na
equipa feito de forma individual ou colectiva isso dependendo do tipo de
recrutamento, quem o realiza so os tcnicos de recursos humanos e o responsvel do
departamento isto engloba: dar as boas vindas, fazer uma introduo de como funciona
a empresa a apresentao do posto de trabalho, a apresentao equipa e aos colegas da
rea onde esta est inserida, bem como interlocutores com quem o contacto ser
permanente; faz-se uma visita a locais estratgicos da empresa; so disponibilizadas
informaes importantes para a realizao da funo; a indicao da localizao do
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Concluses
Para fazer a seleco do pessoal num pas como o nosso em que marcado por altas
taxas de desemprego vimos que a oferta pura e simples de uma oportunidade de trabalho
j por si s um atractivo, porem o que interessa para as empresas e para os
empresrios a qualidade e no a quantidade de pessoas interessadas no que tm a
oferecer, para isso temos que saber que as prticas de gesto de recursos humanos
envolvem: o recrutamento e seleco, o acolhimento, a integrao, a formao
profissional, a avaliao do desempenho, as remuneraes e os incentivos.
Este trabalho teve como objectivo geral estudar as prticas de gesto de recursos
humanos numa empresa ligada ao sector petrolfero angolano por ter sido aquela que
proporcionou o acesso s fontes necessrias para garantir a concretizao do trabalho de
campo. O estudo pertinente por trs razes, a primeira a caracterizao do sector
petrolfero, a segunda razo a caracterizao da empresa e a terceira e ultima a
caracterizao das prticas de gesto de recursos humanos.
A metodologia pela qual se optou foi a metodologia de estudo de caso. Foram tidas
como dimenses da anlise as seguintes: uma entrevista a responsvel dos recursos
humanos na sede da empresa em Angola. O guio da entrevista encontra-se estruturado
em sete grandes questes abertas, na primeira questo fez-se a caracterizao da
empresa; na segunda questo colocaram-se perguntas sobre a organizao do trabalho;
na terceira questo colocaram-se perguntas sobre as prticas de GRH que vo desde o
recrutamento e seleco at a contratao do novo trabalhador; na quarta questo as
perguntas foram sobre a formao profissional, seus objectivos e contedos; na quinta
questo colocaram-se perguntas sobre a avaliao do desempenho; na sexta questo as
perguntas foram sobre as remuneraes; na stima e ltima questo colocaram-se
perguntas para sabermos sobre o mecanismo de participao dos trabalhadores. Foi
efectuada a anlise documental, nomeadamente: o manual de acolhimento, o manual de
avaliao de desempenho e o balano social.
A SONANGOL a nica empresa angolana ligada ao sector petrolfero e a
responsvel pela administrao de explorao e produo de petrleo e gs natural em
Angola. A empresa tem segundo a tipologia de Mintzberg (1995) uma estrutura
organizacional divisionalizada, esta forma de estrutura conduz naturalmente a uma
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comercializao,
produo,
transporte
refinao
dos
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Referncias Bibliogrficas
64
Walter, Lus Fernando da Costa. (2007) Angola: O Papel e Contributo do Sector dos
Petrleos de Angola no Desenvolvimento Socioeconmico do Pas. Desafios e
Expectativas 1975 a 2005; Dissertao submetida como requisito parcial para obteno
do grau de mestre em estudos africanos desenvolvimento social e econmico em
frica: anlise e gesto: Universidade Lusfona.
www.angonoticias.com - Retirado a 22 10 2014.
www.facebook.com/Emosist/posts/270437113024146 - Retirado a 30 10 2014.
www.human.pt/noticias/nov _2012/22_11_12noticia2.htm - Retirado a 30 10 2014.
www.minpet.gov.ao - Retirado a 07 11 2014.
www.sonangol.co.ao - Consultado vrias vezes durante a realizao da dissertao.
YIN, Robert K. (1989). Case Study Research. Design and Methods. USA: Sage
Publications Inc.
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Apndices
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- Breve histria
- Misso, objectivos e valores
- Produtos e mercados
- Tecnologias
- Estrutura organizacional
- Estruturas de recursos humanos
2. Organizao do trabalho
2.1 Tipo de produo (grandes series, pequenas series, unidade, prottipo, por
encomenda, etc.)
2.2 Modelos de produo adoptados (trabalho em equipa/ outro)
2.3 Processo de constituio das equipas de trabalho
2.4 Processo de atribuio de tarefas ou estabelecimento de objectivos (pelos
membros da equipa/pela hierarquia)
2.5 Contedo do trabalho (rotao, alargamento e enriquecimento de tarefas)
2.6 H definio formal das caractersticas do posto de trabalho, dos procedimentos
ou modos operatrios e normas de comportamento das pessoas?
2.7 Como feito o controlo e/ou coordenao do trabalho (superviso directa,
relaes informais entre trabalhadores, pela prpria equipa)
2.8 Tendncias de evoluo da organizao do trabalho
4. Formao profissional
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5. Avaliao de desempenho
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
6. Remunerao
6.1 Existe uma poltica de diferenciao salarial?
6.2 Quais os critrios para essa diferenciao salarial? (produtividade; assiduidade;
avaliao de desempenho, etc.)
6.3 Tipo de benefcios atribudos?
6.4 Existem incentivos colectivos? Se sim, quais e em que circunstancias so
atribudas?
6.5 Comparativamente com as empresas concorrentes, como classifica a poltica
salarial?
6.6 A frequncia de aces de formao tem efeito sobre as remuneraes dos
trabalhadores?
69
70
71
72
73
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os recursos humanos, essas queixas podem ser grupais ou individuais. Sobre matrias
gerais, salario, sade e outros.
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Anexos
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Fonte: www.sonangol.co.ao
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