ENGAGEMENT

EN EL TRABAJO

Qu mueve el engagement
en las empresas chilenas?

CONTENIDOS
1 Carta Director Capital Humano..............................................................................2
2 Principales Hallazgos del estudio..........................................................................3
3 Acerca del engagement en el trabajo...................................................................5

Qu es el engagement?
Nueva tendencia: Desde la satisfaccin al engagement en el trabajo
Importancia del engagement para las empresas: Impacto en los resultados

4 El engagement de las empresas chilenas.............................................................17

Diferencias entre empresas nacionales e internacionales

Desafos del engagement en Chile

5 Resultados estudio engagement en empresas chilenas.......................................21

Puntaje de engagement en Chile

Proporcin de trabajadores en estado de total engagement
Nivel de engagement segn cortes demogrficos

6 Qu pueden hacer las empresas para aumentar su engagement?.....................29

Predictores del engagement en Chile
Comportamientos proactivos y engagement
Implicancias de los hallazgos de engagement para las empresas chilenas

7 Conclusiones..........................................................................................................39
1

En la ltima dcada la productividad y la innovacin se han

posicionado como los temas ms relevantes en la gestin de
empresas, liderando la agenda de los gerentes en Chile.
Buscando experiencias exitosas en el mundo descubrimos que hoy las
grandes empresas se plantean enfrentar estos desafos desarrollando
personas con un alto nivel de energa, activadas y entusiasmadas por
su trabajo, es decir, con un alto nivel de engagement.
Concretamente, las personas con mayor engagement sienten
pasin en su trabajo, por lo tanto, trabajan en forma ms
intensa y van ms all de los lmites formales de su cargo.
En el rol que cumple Fundacin Chile, la Gerencia de Innovum,
dedicada a impactar la productividad a travs de las personas
y la innovacin, realiz un estudio pionero en el pas, con el
objetivo de conocer el nivel de engagement de los colaboradores
en nuestras empresas y a partir de ah, gestionar las palancas
que aumentan el engagement.

CARTA DIRECTOR
CAPITAL HUMANO

A continuacin tengo el agrado de presentar los resultados del

primer estudio nacional de engagement, en el cual participaron
ms de 4.600 personas de 19 de empresas.

Esperamos con este estudio introducir en el pas una de las

tendencias innovadoras en la gestin de personas y que estos
resultados permitan a las empresas tomar decisiones de manera
ms efectiva que impacten sus resultados.
Philip Wood Vargas
Director Capital Humano
Innovum - Fundacin Chile

PRINCIPALES

HALLAZGOS

DEL ESTUDIO

EL ENGAGEMENT EN CHILE SE COMPORTA DE FORMA PARECIDA A

COMO SE COMPORTA EN OTROS PASES, MOSTRANDO UN NIVEL
MEDIO ENTRE LOS PASES DE MAYOR Y MENOR ENGAGEMENT.
Siendo cercano al de economas desarrolladas como Estados Unidos
o Gran Bretaa y algo superior al de pases con historias recientes
de convulsiones econmicas y polticas como Grecia o Espaa.

EL ENGAGEMENT NO
MUESTRA DIFERENCIA
ENTRE HOMBRES
Y MUJERES, ambos
grupos muestran
niveles casi idnticos.

EXISTE UN ACOTADO GRUPO DE CARACTERSTICAS PERSONALES

Y DEL ENTORNO LABORAL QUE ACTIVAN EL ENGAGEMENT
EN LOS TRABAJADORES EN CHILE. Especficamente, las
ms relevantes son: las oportunidades de desarrollo laboral,
el optimismo de las personas, el nivel de auto eficacia, la
autonoma y las demandas cognitivas.

SLO 2 DE CADA 10 TRABAJADORES SE

ENCUENTRA EN ESTADO DE TOTAL ENGAGEMENT.
Mostrando una desproporcin que sugiere que la
mayor parte de la fuerza laboral chilena estara
lejos de ese estado de alta productividad.

EL ENGAGEMENT ES MS BAJO EN GRUPOS

PARTICULARES. Especficamente es ms bajo en los
jvenes (Generacin Y), cargos de menor jerarqua,
personas con menor cantidad de tiempo en la
empresa, contrato indefinido y en puestos con menor
cantidad de personas a cargo.

EN CHILE, AL IGUAL QUE EN OTROS LUGARES DEL MUNDO, TAMBIN

SE DAN COMPORTAMIENTOS PROACTIVOS DE LOS TRABAJADORES
QUE APUNTAN A HACER MS ESTIMULANTE SUS ENTORNOS DE
TRABAJO. Esto abre la posibilidad de plantear estrategias de
mejora del engagement, que sean de responsabilidad compartida
entre la empresa y las mismas personas.
DE TODOS LOS COMPORTAMIENTOS PROACTIVOS QUE FORTALECEN EL
ENGAGEMENT, LOS CHILENOS TIENDEN A EVITAR ALGUNOS DE ELLOS, LIMITANDO
SUS CAPACIDADES PARA MODIFICAR SU ENTORNO DE TRABAJO Y LIMITANDO EL
POTENCIAL DE MEJORA DEL ENGAGEMENT. Especficamente, no buscan maneras
de disminuir o evitar las cosas que obstaculizan su trabajo, ni tampoco buscan
redes de apoyo en sus colegas cuando enfrentan grandes exigencias en el trabajo.
4

ACERCA DEL

ENGAGEMENT

EN EL

TRABAJO

El engagement en el trabajo se ha transformado en una de las tendencias

ms importantes dentro de la gestin de recursos humanos a nivel global,
posicionndose como un eje fundamental de las polticas de retencin del
talento, innovacin y productividad laboral en las empresas.
En el mundo de la consultora, las empresas, libros de management,
artculos e investigaciones cientficas se ha discutido extensamente
acerca de este tema, abarcando desde su significado, hasta las
implicancias que puede tener para las personas y empresas. Pero
finalmente, existiendo mltiples focos de prioridades y urgencias en el
da a da de las compaas, Por qu los gerentes estn dndole tanta
importancia al aumentar el engagement de sus trabajadores?
Se ha descubierto que los empleados que poseen un alto engagement estn fuertemente conectados
y entusiasmados con su trabajo y las tareas que hacen diariamente en l, yendo ms all de la simple
descripcin de cargo y obteniendo resultados superiores, tanto a nivel de desempeo individual como
tambin a nivel organizacional. Empleados de alto engagement hacen esfuerzos extra en su trabajo para
dar una apropiada atencin a las necesidades de los clientes y para defender a la organizacin, dedican ms
horas y se sienten felizmente absorbidos por su trabajo.
En un escenario global, altamente exigente y dinmico, la mayor fuente de ventaja competitiva para las
empresas se encuentra en sus personas. Actualmente, el consenso en el mundo laboral y la industria de
recursos humanos consiste en que el aumento del nivel de engagement de la fuerza de trabajo, potenciar
la satisfaccin de los clientes y los resultados financieros de la empresa.
6

ENGAGEMENT

El concepto de engagement en el trabajo es difcil de definir, empezando

porque hasta ahora no se ha logrado establecer una traduccin al espaol
que sea apropiada para el concepto. Algunos lo han traducido como
involucramiento o compromiso organizacional, pero ninguno de esos
intentos ha logrado abarcar completamente el concepto y diferenciarlo de
otros que ya existen hace largos aos en el mundo los recursos humanos.
Por esta razn, aqu mantenemos el nombre original del concepto y usamos
una de las definiciones ms extensamente utilizadas:

QU ES EL

El engagement es un
estado activo y positivo
relacionado con el trabajo,
que se caracteriza por VIGOR,
DEDICACIN
Y
ABSORCIN.


(Bakker, 2011).

VIGOR

Se refiere a altos niveles de energa

disponibles para utilizar en el trabajo,
as como tambin a la resistencia y
persistencia frente a las dificultades.

INV
OLU

CRA

DEDICACIN

Implica la sensacin de estar

profundamente involucrado con el
trabajo, experimentando motivacin,
orgullo y desarrollando con entusiasmo
las tareas del cargo.

Involucra el sentirse completamente

concentrado en las tareas que se
desarrollan, generando la sensacin de
que el tiempo pasa rpidamente y que
la concentracin es total, aun cuando
existan muchos distractores.

MIE

CI
A
V
I
CT

NTO

dedicacin

vigor

ENGAGEMENT
absorcin

CONCENTRACIN

ABSORCIN

Los empleados
de alto engagement
adems se caracterizan por

experimentar
emociones positivas
en el trabajo como

gratitud,

alegra
y entusiasmo,
Lo que adems convierte
al engagement en un
FENMENO QUE SE

TIENDE A CONTAGIAR
dentro del ambiente de trabajo.
10

Por todo esto, entendemos que el engagement es un estado personal de activacin

y entusiasmo que se expresa a travs de los comportamientos de las personas, los
cuales se ven potenciados y lleva a las personas a obtener resultados sobresalientes
en el desarrollo de sus tareas y responsabilidades. A la vez, se ha resaltado an ms
la importancia del engagement, debido a que est fuertemente correlacionado con
otros resultados al interior de las empresas, como la satisfaccin y el compromiso
organizacional, comportamientos proactivos en el lugar de trabajo, bienestar, salud,
creatividad (Albrecht, 2010) o el nivel de innovacin en el lugar de trabajo. (Macleod &
Clarke, 2008).

11

NUEVA TENDENCIA:
DESDE LA SATISFACCIN

AL ENGAGEMENT
EN EL TRABAJO
El mundo de los recursos humanos tradicionalmente se ha enfocado en aumentar la satisfaccin de
los empleados, con la esperanza de que estn ms felices en su trabajo, tengan mayor bienestar y
puedan tener un mejor desempeo. Aunque hasta ahora existen distintas posturas en relacin al
impacto de la satisfaccin en los resultados financieros de las organizaciones, se ha llegado a algn
grado de acuerdo en que las mediciones de satisfaccin son ms bien finalmente descriptivas de las
condiciones en que los empleados trabajan (Macey & Schneider, 2008) y no estn necesariamente
ligadas a resultados sobresalientes.

12

Desde su nacimiento hace ms de dos

dcadas, el concepto del engagement se
ha posicionado con fuerza en la gestin
de recursos humanos, emergiendo como
una alternativa frente a las tradicionales
mediciones de satisfaccin laboral, bajo
el planteamiento de que la pasin y el
entusiasmo de quienes aman su trabajo,
es lo que realmente impulsa los resultados
finales de las empresas. Esto ha llevado
a las grandes compaas internacionales
a migrar en sus mediciones, desde la
satisfaccin laboral hacia el engagement,
con la intencin de evolucionar hacia una
medida que se acerque de forma ms
certera a la motivacin de sus empleados.

13

Si bien las mediciones de la satisfaccin

de los empleados siguen siendo relevantes
para el trabajo de las reas de recursos
humanos en las empresas, hoy se asocian
principalmente a aquellas organizaciones
que an deben resolver problemas de tipo
higinicos, que generan alta insatisfaccin
en su fuerza laboral. Para tales casos, es
importante resolver primero las necesidades
ms bsicas de las personas, pues de otra
forma, afectar su motivacin en el trabajo
ser prcticamente imposible. Frente a
este tipo de realidad organizacional, el
engagement se posiciona ms bien como un
complemento.

IMPORTANCIA DEL ENGAGEMENT

PARA LAS EMPRESAS:

IMPACTO EN LOS
RESULTADOS

La evidencia acumulada hasta ahora, demuestra desde el mundo de la academia y

el de la consultora, que efectivamente el nivel de engagement est fuertemente
relacionado con el nivel de desempeo de los trabajadores, y en consecuencia, al
desempeo de las organizaciones. Especficamente, desde la prctica de gestin
de recursos humanos en consultora, se ha descrito la relacin del engagement con
distintos resultados, como lealtad de cliente, rentabilidad, ventas, ausentismo y hasta
defectos de calidad (Harter et al, 2009).

14

Tambin desde el rigor de la academia se

ha explorado esta relacin, llegndose
a respaldar que el engagement influye
a nivel del desempeo en el puesto
de trabajo y a nivel del desempeo
fuera del rol -ayudar a un compaero
o trabajar horarios extendidos cuando
un proyecto lo requiere- (Christian,
Garza & Slaughter, 2011), o incluso en
las ventas diarias de los trabajadores
(Xanthopoulou et al, 2009) y el
desempeo laboral en escenarios tan
diversos como aerolneas (Xanthopoulou
et al, 2008), la marina (Bakker, Hetland,
Kjellevold, 2013) o instituciones de
salud (Hakanen et al, 2005).
Hoy el engagement en el trabajo
es reconocido como un elemento
organizacional estrechamente vinculado
a los resultados de negocio de las
empresas, llegando en algunas a ser
integrado incluso como un indicador
de desempeo ms dentro de sus KPIs.
Esto lo ha llevado a tomar una posicin
privilegiada dentro de las estrategias
de gestin de recursos humanos a
nivel global, y a convertirse en parte
indiscutida de la agenda futura de las
empresas durante los prximos aos.

15

Trabajadores de alto engagement:

SATISFACEN
A SUS CLIENTES

DEFIENDEN A LA
EMPRESA

MEJORAN SU
DESEMPEO

APORTAN
PROACTIVAMENTE Y
CONTAGIAN

APRENDEN EN
FORMA ACTIVA

16

EL

ENGAGEMENT
EN LAS

EMPRESAS
CHILENAS

17

Hasta ahora, hemos revisado el desarrollo del engagement en la

industria de recursos humanos a nivel global, pero no hemos aludido a
su desarrollo local en las empresas chilenas.

Hacer esto no es fcil, debido a que a diferencia de economas ms desarrolladas, en Chile an no se ha

instalado como un factor determinante de la gestin de recursos humanos. De hecho, las empresas que realizan
algn tipo de gestin sobre sus niveles de engagement son una pequea minora, que corresponde ms bien
a las grandes transnacionales, quienes estn ms cercanas a las tendencias globales. Esto ha impulsado a las
empresas nacionales a manifestar inters e informarse respecto del engagement y sus beneficios, aunque
todava a un ritmo bastante ms lento.

18

DIFERENCIAS ENTRE EMPRESAS

NACIONALES E INTERNACIONALES
Qu explica la diferencia entre empresas nacionales e internacionales? Por un
lado, podra argumentarse que las tendencias globales de gestin de recursos
humanos llegan antes a las grandes transnacionales y que slo por esto hoy llevan
la delantera. Tambin se podra plantear que las empresas chilenas an no se han
visto en la obligacin de competir en un mercado tan exigente como el de los pases
desarrollados, y que por esta razn no ven en el engagement el mismo valor que las
compaas extranjeras, las que conocen perfectamente la importancia de la inversin
en capital humano. Pero hasta hoy, sta sigue siendo una pregunta sin respuesta.
El problema es que hoy no existe
una respuesta a esa, ni tampoco
a muchas otras preguntas que
siguen acumulndose respecto al
engagement en Chile. Esto sita a
nuestro pas un paso por detrs de
las economas ms desarrolladas,
quienes ya exploraron la forma en
que se comporta el engagement en su
cultura, y hoy se enfocan ms bien en
determinar los costos de la falta de
engagement para las empresas y la
economa nacional.

19

De hecho, al hacer una bsqueda de

los trminos engagement y Chile
en Google, se obtienen algunos pocos
resultados de consultoras de recursos
humanos ofreciendo servicios de
gestin del engagement, y alguna que
otra columna presentando el trmino.
Pero salvo algunas excepciones,
prcticamente no existe informacin
o datos chilenos que entreguen luces
respecto a cmo se comporta este
fenmeno en nuestro pas, y mucho
menos a cmo puede contribuir
para hacer de Chile un pas ms
competitivo.

DESAFOS DEL ENGAGEMENT

EN CHILE

Existiendo tanta evidencia acumulada

que indica que el engagement lleva a los
trabajadores a conectarse con su trabajo, y
que contribuye a apalancar la productividad
de las empresas, la realidad en Chile es
preocupante: no hay un esfuerzo coordinado
ni de privados, ni investigadores, ni tampoco
de parte del Estado, por saber qu tan
relevante puede ser este concepto para
la competitividad del pas, o por conocer
cmo podramos aprovecharlo. Nuestra
realidad es muy distinta a la de otros pases,
como el Reino Unido, donde se ha visto en
el engagement una oportunidad para salir
fortalecidos de la reciente recesin econmica
(Macleod & Clarke, 2008).

Incluso en Chile encontramos an algn nivel

de confusin entre clima laboral, compromiso,
satisfaccin laboral y engagement. Muchas
veces en las reas de recursos humanos, estos
conceptos se superponen y no se diferencian
claramente, l o que les impide ver que si bien
la satisfaccin, el clima y el compromiso son
relevantes para su gestin, es el engagement
el que permitir tener impacto financiero
sobre los resultados de la empresa.

20

RESULTADOS
ESTUDIO
ENGAGEMENT
EN EMPRESAS

CHILENAS
21

Hoy, las empresas en Chile enfrentan el desafo de aumentar

el engagement en sus trabajadores, sin mayor informacin ni
investigacin local. Innovum de Fundacin Chile ha querido impulsar el
desarrollo de un cuerpo de conocimientos y datos locales, respecto a
las caractersticas del engagement en Chile y las posibilidades reales
que existen para aumentarlo al interior de las empresas.

Para esto se realiz un estudio durante el segundo semestre del

ao 2014 y Enero del 2015, en 20 empresas en Chile y otros pases
latinoamericanos, que involucr a ms de 5.200 personas, en ocho
industrias. El objetivo de este estudio fue explorar el comportamiento
del engagement en nuestra cultura e identificar las claves del
ambiente de trabajo que lo impactan con mayor fuerza. Los resultados
aqu presentados involucran exclusivamente las 4.642 personas y 19
empresas que participaron del estudio y que trabajaban en Chile.

Los datos fueron recogidos a travs de una encuesta que preguntaba

a las personas acerca de la forma en que se sentan en el trabajo
-usando la Utrecht Work Engagement Scale-, las caractersticas de
su ambiente de laboral ms cercano y tambin respecto a los tipos de
comportamientos que tienen durante su jornada -usando el Modelo
de Recursos y Demandas Laborales- (Bakker, Demerouti & SanzVergel, 2014). La encuesta fue aplicada de forma online a travs de
una plataforma especialmente diseada para el estudio, que en el caso
de cargos sin acceso a computador, las empresas habilitaron salas de
respuesta grupales.
22

PUNTAJE de engagement
EN CHILE
El puntaje promedio de engagement obtenido
por la muestra de trabajadores chilenos
corresponde a un 4,34 en una escala que va
desde 0 a 6 puntos.
Si comparamos el puntaje de engagement de
la muestra de trabajadores chilenos con los
datos disponibles de otros pases, a primera
vista podramos decir que Chile se encontrara
dentro de los pases con mayor engagement.

Pero si ajustamos la comparacin a los pases

de cultura occidental y dejamos a los pases
de Asia Pacfico fuera de la comparacin
(histricamente son los que muestran peores
niveles de engagement, por influencias
culturales muy distintas), es posible apreciar
que Chile se encuentra en un punto medio
entre aquellos que muestran mayores y
peores niveles de engagement.

PUNTAJE DE ENGAGEMENT EN EL MUNDO (ESCALA DE 0 A 6)

5
4
3
2

Francia
Portugal
Finlandia
Sud frica
Reino Unido
Chile
Turqua
Blgica
Polonia
Alemania
EEUU
Rumania
Australia
Italia
Repblica Checa
Noruega
Canada
Holanda
Espaa
Suecia
Grecia
China
Korea
Japn

ENGAGEMENT
23

Puntaje Promedio

Desviacin Estndar

4642

4,34

1,01

*Grfico de comparacin referencial. Muestras de cada pas no mantienen misma cantidad de datos.

Los pases de Asia Pacfico muestran esos niveles de

engagement debido a que tienen una cultura que transforma el
trabajo en una obligacin: trabajan porque deben cumplir y no
porque sea interesante o motivante. Por esto cumplen jornadas
de altas horas que los lleva a agotarse rpidamente, generando
resultados nocivos para las empresas, incluyendo altas tasas
de suicidio y muerte sbita. Fenmeno conocido en Japn como
Karoshi o Muerte por exceso de trabajo (Ke, 2012).

Esto los hace puntuar muy bajo en engagement, a pesar de

estar altamente activados, debido a que aun cuando trabajen
arduamente y se esfuercen intensamente, la conceptualizacin
del engagement en el trabajo exige que ste sea agradable.
Esto es lo que diferencia un trabajlico de una persona en
alto engagement: una trabaja porque debe y la otra porque lo
entusiasma.

Por otra parte, el puntaje de engagement de las empresas

chilenas es cercano al de algunos de los principales referentes
de la cultura occidental, como son Estados unidos o Gran
Bretaa, mientras que se muestra algo superior a otros pases
occidentales que llevan una historia reciente de convulsiones
econmicas y polticas como Grecia o Espaa.

24

Proporcin de trabajadores
en estado de total engagement
Si bien el nivel engagement es un continuo que aumenta o disminuye segn qu tan
atractivo sea el tipo de trabajo que estamos realizando, tambin es posible establecer un
punto de corte para identificar la proporcin de personas que estn en estado de total
engagement en un momento particular.
De esta forma, fue posible determinar que en la muestra de trabajadores chilenos, slo
una pequea parte de ellos se encuentra en estado de total engagement.
Estado
NO ENGAGED
ENGAGED
Total

Frecuencia
3.806
836
4.642

Porcentaje
82%
18%
100%

18% engaged
82% NO engaged
Pero, aun cuando la baja cantidad de
trabajadores en ese estado puede
ser alarmante, tambin plantea un
escenario favorable para su gestin
futura, dado que an queda mucho
espacio para movilizar el engagement
de las personas en las empresas.

25

Esto hace que la pregunta respecto

a qu cosas permiten aumentar el
engagement en las empresas chilenas,
est ms vigente que nunca. Si stas
aspiran a revertir su tendencia a la baja
productividad, ms all de las limitantes
estructurales actuales, la capacidad de
intervenir sobre el engagement de los
trabajadores debiera ser un punto de
especial inters tanto para el sector
privado como tambin para el Estado.

Nivel de engagement
segn cortes demogrficos
4,90

GNERO:

4,70

Al comparar el promedio de engagement de ambos gneros,

no es posible apreciar diferencias relevantes entre los grupos.

4,50
4,30

4,30

4,38

Masculino

Femenino

4,10
3,90

4,90

NIVEL EDUCACIONAL:

4,70
4,50
4,30

4,33

4,39
4,30

4,10
3,90

A excepcin del grupo de educacin bsica completa,

que muestra un nivel considerablemente superior al
resto, el promedio de engagement de los grupos segn
nivel educacional prcticamente no vara.

4,73

Educacin
Bsica
Completa

Educacin
Media
Completa

4,34

Educacin Educacin Post grado

Tcnica Universitaria (no aplica
Completa Completa Diplomado)

4,90

PERMANENCIA:

4,70
4,50
4,30

4,51
4,38

4,26

4,25

1a2
aos

3a5
aos

4,10
3,90

Menos de
1 ao

4,32

6 a 10
aos

Es posible establecer que el nivel de engagement est

levemente relacionado a la cantidad de tiempo de las
personas en la empresa, donde a mayor tiempo, el
nivel de involucramiento y responsabilidad en el cargo
tiende a crecer. A excepcin del grupo de menos de un ao,
que probablemente ve influenciado su engagement por el
entusiasmo que tpicamente acompaa a un nuevo trabajo.

10 o ms
aos

Se consideran relevantes las diferencias entre grupos mayores a 4%

26

Nivel de engagement
segn cortes demogrficos
4,90

TIPO DE CONTRATO:

4,70

El promedio de engagement del grupo de contrato a

plazo fijo muestra un engagement considerablemente
superior al de los de contrato con plazo indefinido,
probablemente influido por la poca duracin de
este tipo de trabajos y el consiguiente entusiasmo
involucrado al comenzar un nuevo proyecto laboral.

4,50
4,30

4,55

4,28

Contrato
Plazo Fijo

Contrato Plazo
Indefinido

4,10
3,90

4,90
4,70

4,81

4,50

4,66
4,55

4,30
4,10
3,90

4,43
4,26

4,20
Ninguna

CANTIDAD DE PERSONAS
SUPERVISADAS:

La cantidad de personas supervisadas muestra una clara

relacin con el nivel de engagement.
Esto se ve probablemente influido por el nivel de
autonoma y responsabilidad involucrado en cargos con
mayor cantidad de personas a cargo.

11-25 Ms de 25
1-2
3-5
6-10
personas personas personas personas personas

4,90

EDAD:

4,70
4,50

4,61
4,30
4,10
3,90

27

4,38
4,20
Generacin Y
(18 a 34)

Generacin X
(35 a 50)

Baby Boomers
(51 o ms)

En lnea con la caracterizacin reciente de las nuevas

generaciones que han ingresado al mundo laboral
(Generacin Y), este grupo muestra los ms bajos
niveles de engagement. Probablemente influido por
las caractersticas largamente descritas en este
segmento etario, como la disminucin de la duracin
promedio en cada trabajo, o la constante bsqueda por
nuevos desafos.

Nivel de engagement
segn cortes demogrficos

4,90
4,70

PERFIL:

4,68

La jerarqua del cargo dentro de la organizacin

muestra una clara relacin con el nivel de engagement,
a excepcin del grupo de operarios que es el nico en
romper con tal tendencia.

4,50
4,30

4,54
4,34

4,26

4,10
3,90

4,07
Gerentes y Jefatura Profesionales Administrativos
Subgerentes

Operarios

Esto podra explicarse porque los perfiles de

mayor jerarqua tienden a contar con trabajos ms
estimulantes y de mayor responsabilidad.

Si bien existen diferencias bastante claras en el nivel de engagement

en la mayora de los cortes demogrficos, tambin es posible plantear
la posibilidad de que exista algn factor comn que est explicando la
progresin del nivel de engagement en distintos grupos (permanencia en la
empresa, tipo de perfil, edad y personas que supervisa).
28

Qu pueden hacer

las empresas
para aumentar su

ENGAGEMENT?

29

Si el nivel de engagement de una empresa

es una herramienta de fuerte impacto
sobre el desempeo de los trabajadores
y los resultados de negocio, entonces no
basta solamente con medirlo, sino que es
igualmente necesario intervenirlo. Pero
si bien mucho se ha escrito respecto al
engagement y sus implicancias para las
empresas, existe un importante dficit
respecto a metodologas de intervencin,
especialmente porque hasta ahora no
hay informacin disponible acerca de los
factores organizacionales que activan el
engagement en nuestra cultura.
30

PREDICTORES deL engagement

EN CHILE
El engagement de las personas est
fuertemente influenciado por el entorno
de trabajo, si bien a la base ste depende
de la personalidad de cada uno, el ambiente
laboral puede marcar la diferencia entre una
fuerza de trabajo altamente motivada y otra
simplemente pasiva.

Usando el Modelo de Recursos y Demandas

Laborales (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel,
2014), tambin se investig acerca de los
factores que mueven el engagement de las
personas en su trabajo. Para esto, se midieron
cada uno de los factores que conforman el
modelo, con sus respectivas dimensiones:

De esta forma, la capacidad que tengan las

empresas para intervenir sus propios entornos
de trabajo, resultar clave para aumentar de
forma efectiva sus niveles de engagement.

RECURSOS
DEL TRABAJO

DEMANDAS
DEL TRABAJO

RECURSOS
PERSONALES

31

ENGAGEMENT

RESULTADOS

Este modelo permite monitorear las palancas o factores

crticos que determinan el engagement al interior de un
grupo e identificar cules de ellos lo impactan con mayor
fuerza. Esto es especialmente relevante, dado que a nivel
chileno no hay informacin o reportes de los factores que
movilizan el engagement en nuestra cultura, slo existen
reportes internacionales.

1.

RECURSOS
DEL TRABAJO

2.
3.
4.
5.

1.

DEMANDAS
DEL TRABAJO

2.
3.
4.
5.

RECURSOS
PERSONALES

Oportunidades de desarrollo: Espacios que una persona tiene para crecer,

desarrollarse y aprender en su trabajo.
Coaching: Acciones realizadas por un supervisor que apuntan a aumentar
el desempeo de las personas de su equipo y a fomentar la cercana y
confianza de la relacin.
Retroalimentacin: Grado de informacin que una persona recibe acerca de
su desempeo y del nivel de cumplimiento de los objetivos de su cargo.
Apoyo Social: Redes de colaboracin con colegas, que le permiten a una
persona sentirse valorado y apoyado en su lugar de trabajo.
Autonoma: Nivel de control, libertad y flexibilidad que una persona posee
en su trabajo. A mayor autonoma una persona tiene mayores posibilidades
de decidir cmo realizarlo.
Trabas Administrativas: Burocracia asociada a la resolucin de trabas
administrativas que constantemente dificultan y enlentecen el cumplimiento
de objetivos en el trabajo.
Conflicto de Rol: Situaciones laborales en que distintas personas esperan
cosas distintas respecto al trabajo de alguien.
Demandas Emocionales: Carga emocional asociada a la ejecucin de un
trabajo determinado, tpicamente en cargos asociados a la entrega de
servicios cara a cara a los clientes.
Demandas Cognitivas: Grado en que el trabajo que se realiza requiere de
altos niveles de concentracin o excesivo cuidado.
Presin en el trabajo: Nivel de exigencia requerido por el cargo para cumplir
con plazos demandantes o grandes cantidad de trabajo.

1. Optimismo: Forma en que una persona percibe el mundo e

interpreta las cosas que suceden en diversas situaciones.
Otorgndole un sesgo positivo y esperando cosas buenas del
futuro.
2. Auto Eficacia: Sensacin de capacidad y preparacin de una
persona en relacin a las exigencias de su trabajo. A mayor
autoeficacia, una persona se sentir capaz de enfrentar mayores
desafos y exigencias.

32

A continuacin, se presentan los factores crticos para fomentar el engagement en

trabajadores chilenos, ordenados segn nivel de importancia1:

1 2 3 4 5

Aumentar las
Oportunidades
de Desarrollo.

Aumentar el
Optimismo.

Aumentar la
auto eficacia.

Aumentar la
Autonoma.

Aumentar las
Demandas
Cognitivas.

Esto indica que para una estrategia de aumento del engagement, focalizada en las
necesidades particularesde los trabajadores chilenos y nuestra cultura, lo primero
es proveer a las personas de mecanismos que le permitan sentir que su trabajo les
entrega la posiblidad de seguir desarrollandose profesionalmente.
Adems es necesario mantener un ambiente de trabajo que reconozca, ensee y
recompense el optimismo, as como entrenamiento constante que permita que los
trabajadores se sientan altamente efectivos en su trabajo.
Mientras que en ltimo lugar, es importante asegurar que los puestos de trabajo
exigan un nivel mnimo de concentracin y esfuerzo mental para hacer sus labores,
y autonoma para poder decidir, en la medida de lo posible, cmo hacer el trabajo.
Dicho de otra forma, un trabajo que atente contra el engagement, sera uno donde
el trabajador sienta que est en un puesto donde no aprenda nada nuevo y vea
desarrollo de carrera, en el que una visin negativa de las cosas ya es parte de la
cultura, en que no se sienta efectivo ni preparado, que no implique ningn nivel de
exigencia de concentracin y que no tenga posibilidad de decisin propia.

Para la identificacin de las palancas, globales y por segmento, se utilizaron regresiones lineales para estimar la
importancia de cada factor para el puntaje de engagement.
1

33

Dado que cada grupo especfico tiene sus propias palancas o acciones de intervencin, stas varan tambin
segn perfil y segn rango de edad, definiendo para cada uno prioridades de intervencin especficas:
TIPO DE
PERFIL
Gerentes y
Subgerente

Jefaturas

MAYOR IMPORTANCIA
Aumentar
las Oportunidades de
desarrollo
Aumentar
las Oportunidades de
desarrollo

MENOR IMPORTANCIA

Aumentar el
Optimismo

Aumentar
la Retroalimentacin

Aumentar las
demandas
congnitivas

Aumentar el
Optimismo

Aumentar las
Aumentar la
Aumentar la
demandas
Auto Eficacia
Autonoma
congnitivas
Aumentar las
Aumentar la
Aumentar la
demandas
Auto Eficacia
Autonoma
congnitivas

Profesionales

Aumentar el
Optimismo

Aumentar
las Oportunidades de
desarrollo

Administrativos

Aumentar
las Oportunidades de
desarrollo

Aumentar el
Optimismo

Disminuir las Aumentar las

Aumentar la
Aumentar la
demandas
demandas
Auto Eficacia
Autonoma
emocionales congnitivas

Operarios

Aumentar el
Optimismo

Aumentar
las Oportunidades de
desarrollo

Aumentar la
Autonoma

EDAD
Generacin Y
(18 a 34 aos)

Generacin X
(35 a 50 aos)
Baby
Boomers
(51 o ms)

MAYOR IMPORTANCIA
Aumentar
las Oportu- Aumentar el
nidades de
Optimismo
desarrollo
Aumentar
Aumentar el las OportuOptimismo
nidades de
desarrollo
Aumentar
Aumentar el las OportuOptimismo
nidades de
desarrollo

Disminuir el
Conflicto de
Rol

Disminuir las Aumentar

demandas
la Retroaliemocionales mentacin

Aumentar las
Presin en el
trabajo

Aumentar
la Retroalimentacin

Aumentar el
Coaching del
Supervisor
MENOR IMPORTANCIA

Aumentar las
Aumentar la
Aumentar la
demandas
Auto Eficacia
Autonoma
congnitivas

Aumentar el
Aumentar El
Coaching del
Apoyo Social
supervisor

Aumentar la Aumentar la
Auto Eficacia Autonoma

Aumentar las Aumentar

demandas
la Retroalicongnitivas mentacin

Aumentar la Aumentar la
Auto Eficacia Autonoma

Aumentar
la Retroalimentacin

Disminuir las Aumentar el

demandas
Coaching del
emocionales supervisor

Aun cuando las primeras prioridades son transversales a todos los grupos, los focos de posterior importancia
varan considerablemente, relevando las caractersticas diferenciadoras de cada grupo. Esto provee informacin
valiosa a las empresas que pueda ser usada para personalizar las intervenciones actuales y futuras en
engagement al interior de las empresas chilenas.
34

COMPORTAMIENTOS PROACTIVOS
Y ENGAGEMENT
La reciente investigacin en engagement
ha mostrado que existe una serie de
comportamientos que las personas desarrollan
en su trabajo, que los ayudan a generar
entornos laborales ms estimulantes (Bakker,
Demerouti & Sanz-Vergel, 2014). Estos
comportamientos aparecen tpicamente cuando
existen mayores niveles de engagement:
mientras ms entusiasmado est alguien en su
trabajo, ms se esforzar por hacerlo an ms
agradable y estimulante (modificando en los
recursos y demandas que existen en su entorno
de trabajo), para asegurarse de mantener su
nivel de engagement.

Esto implica que el nivel de engagement de

los trabajadores no depende solamente de lo
que la empresa pueda hacer por ellos, sino que
existe una amplia variedad de acciones que las
mismas personas pueden realizar para afectar
su lugar de trabajo y su nivel de engagement.
Existen cuatro tipos de acciones proactivas
que las personas ejercen en su entorno
laboral cuando sienten altos niveles de
engagement (Bakker, Tims & Derk, 2012).
Estas acciones les permite aumentar o
disminuir los recursos y las demandas que
existen en su entorno de trabajo, segn
cmo cada uno de ellos las afecta:

DEMANDAS
LABORALES

RECURSOS
DEL TRABAJO

RECURSOS
PERSONALES

35

ENGAGEMENT

ACCIONES
PROACTIVAS

RESULTADOS

AUMENTO DE
RECURSOS
ESTRUCTURALES
DEL TRABAJO:

Acciones que aumentan la

autonoma y oportunidades
de desarrollo en el lugar de
trabajo.

AUMENTO DE
RECURSOS
SOCIALES DEL
TRABAJO:

Acciones que aumentan la

cantidad de apoyo social,
feedback y coaching
recibido por los empleados
en su trabajo.

AUMENTO DE
DEMANDAS
ESTIMULANTES:

Acciones que buscan hacer

el puesto de trabajo ms
desafiante, buscando tares
estimulantes y desafos
que impliquen un reto para
el ocupante del cargo.

DISMINUCIN
DE DEMANDAS
OBSTACULIZADORAS:

Acciones que ayudan a

disminuir las exigencias
y demandas en un puesto
de trabajo, que hacen que
una persona se sienta
sobrepasada y que no
representan un desafo.
Por ejemplo, las trabas
administrativas (burocracia)
y el conflicto de rol
(expectativas respecto a
lo que dos o ms personas
esperan de mi trabajo, que
entran en conflicto).

Al examinar las diferencias en los comportamientos que influyen en el engagement, dentro de los
datos recolectados encontramos las siguientes diferencias en esos comportamientos2:

5,00

Aumento de recursos
estructurales del trabajo

4,00

Aumento de demandas
estimulantes

3,00

Aumento de recursos
sociales del trabajo

2,00

4,23

3,62

2,83

4,28
2,59

Disminucin de demandas
obstaculizadoras

1,00

Este anlisis utiliza una escala de 1 a 5.

36

Tales diferencias plantean que el trabajador chileno promedio, busca

potenciar su trabajo a travs de nuevas responsabilidades y proyectos, pero
que evita compartir con sus colegas y buscar ayuda cuando hay exigencias
del trabajo que lo sobrepasan. As como tampoco busca nuevas estrategias
para identificar y disminuir aquellas exigencias laborales que, lejos de
hacerlo sentir desafiado, slo lo desgastan.
Esto sugiere que los trabajadores chilenos tienden a mostrar slo una parte
de los comportamientos que pueden afectar el engagement, cuando podran
estar utilizando un grupo de estrategias bastante ms amplia y efectivas.
Todo esto demuestra que existe un camino complementario para aumentar
el engagement en las empresas: ensear a los miembros de la organizacin
habilidades laborales que les permitan utilizar de forma igualmente efectiva
los cuatro tipos de acciones proactivas posibles, permitindoles ser agentes
activos y responsables sobre su propio nivel de engagement.

37

IMPLICANCIAS DE LOS HALLAZGOS

EN LAS EMPRESAS

Dado el escenario previamente descrito

de falta de informacin respecto del
comportamiento del engagement en las
empresas chilenas, los hallazgos aqu
presentados implican el establecimiento de
una lnea base desde donde comenzar. Desde
la descripcin acerca del comportamiento
de este concepto en nuestro pas, hasta
los lineamientos de intervencin en base
a evidencia local, tanto de las principales
palancas del engagement y como tambin
los comportamientos proactivos que lo
pueden activar.

A travs de este estudio, se presenta una

valiosa pieza de informacin que puede servir
de importante apoyo para todas aquellas
empresas nacionales que estn comenzando
a transitar por el camino del engagement,
pero que sientan que no cuentan con las
herramientas para hacer una gestin efectiva.
As como tambin puede convertirse en un
valioso input de informacin para aquellas
empresas que quizs ya han empezado a
transitar ese camino y busquen informacin
local que les permita amplificar y potenciar el
impacto de su gestin.

38

CONCLUSIONES

39

En Chile, el desarrollo del engagement en

las empresas ha sido escaso, siendo liderado
principalmente por empresas transnacionales.
Mientras que a nivel nacional, la penetracin del
concepto y sus herramientas de gestin es an dbil.
Por esta razn, an sabemos poco acerca del
comportamiento del engagement en nuestro pas
y cultura, siendo ste estudio, uno de los primeros
intentos por conocer en profundidad la realidad de
este fenmeno en Chile.
Los resultados obtenidos representan un desafo
para las empresas chilenas, principalmente porque
pone en evidencia que existen grupos especficos
dentro de las organizaciones, que hoy estn teniendo
bajos niveles de engagement. Esto las obliga no
slo a integrar el concepto del engagement a la
gestin de recursos humanos, sino que exige hacerlo
rpidamente, antes que este escenario llegue a
afectar el desempeo de la fuerza de trabajo, la
innovacin y la retencin de los talentos jvenes al
interior de las empresas.

Para este objetivo, resultan especialmente relevantes

los hallazgos aqu presentados en relacin a las
palancas que gatillan el engagement con ms fuerza
en los trabajadores chilenos, dado que permite a las
reas de recursos humanos realizar intervenciones
focalizadas y acorde a nuestra realidad local. Esto,
combinado con la formacin de habilidades laborales
en los trabajadores para generar acciones proactivas
que impacten el engagement, proyecta la posibilidad
de empresas de alto desempeo y alta productividad
en nuestro pas.
Este estudio establece un primer paso en la
clarificacin del fenmeno del engagement en
el trabajo en nuestro pas. Pero plantea nuevas
interrogantes y lneas de investigacin que an
deben ser resueltas.

40

ANEXOS
Anexo 1: Sectores productivos incluidos en el estudio.
SECTOR
Minera
Servicios
Banca y Servicios Financieros
Suministro de Electricidad, Gas y Agua
Non Profit
Servicios Pblicos
Contruccin
Agropecuaria
TOTAL

CANTIDAD DE EMPRESAS
5
4
3
3
2
1
1
1
20

Anexo 2: Demogrficos de la muestra de trabajadores chilenos

participantes en el estudio.

41

Nivel Educacional
Educacin Bsica Incompleta
Educacin Bsica Completa
Educacin Media Completa
Educacin Tcnica Completa
Educacin Universitaria Completa
Post grado (no aplica Diplomado)
Total

Frecuencia
8
57
1198
975
2043
361
4642

Porcentaje
0,2
1,2
25,8
21,0
44,0
7,8
100,0

Porcentaje acumulado
0,2
1,4
27,2
48,2
92,2
100,0

Personas Supervisadas
Ninguna
1-2 personas
3-5 personas
6-10 personas
11-25 personas
Ms de 25 personas
Total
Sin informacin
Total

Frecuencia
2645
452
459
390
375
320
4641
1
4642

Porcentaje
57,0
9,7
9,9
8,4
8,1
6,9
100,0
0,0
100,0

Porcentaje acumulado
57,0
66,7
76,6
85,0
93,1
100,0

ANEXOS
Nivel Educacional
Educacin Bsica Incompleta
Educacin Bsica Completa
Educacin Media Completa
Educacin Tcnica Completa
Educacin Universitaria Completa
Post grado (no aplica Diplomado)
Total

Frecuencia
8
57
1198
975
2043
361
4642

Porcentaje
0,2
1,2
25,8
21,0
44,0
7,8
100,0

Porcentaje acumulado
0,2
1,4
27,2
48,2
92,2
100,0

Frecuencia
2706
1936
4642

Porcentaje
58,3
41,7
100,0

Porcentaje acumulado
58,3
100,0

GEN Y (18 a 34)

GEN X (35 a 50)
BABY BOOMERS (51 o ms)
Total
Sin informacin
Total

Frecuencia
1603
2251
780
4634
8
4642

Porcentaje
34,5
48,5
16,8
99,8
0,2
100,0

Porcentaje acumulado
34,6
83,2
100,0

Permanencia
Menos de 1 ao
1 a 2 aos
3 a 5 aos
6 a 10 aos
10 o ms aos
Total
Sin informacin
Total

Frecuencia
777
1168
812
965
917
4639
3
4642

Porcentaje
16,7
25,2
17,5
20,8
19,8
99,9
0,1
100,0

Porcentaje acumulado
16,7
41,9
59,4
80,2
100,0

Perfil
Gerentes y Subgerentes
Jefatura
Profesionales
Administrativos
Operarios
Total

Frecuencia
317
1212
1476
1142
495
4642

Porcentaje
6,8
26,1
31,8
24,6
10,7
100,0

Porcentaje acumulado
6,8
32,9
64,7
89,3
100,0

Gnero
Masculino
Femenino
Total
Edad

42

REFERENCIAS
Albrecht, S. L. (Ed.). (2010). Handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice. Edward Elgar Publishing.
Bakker, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265-269.
Bakker, A.B., Hetland, J., & KjellevoldOlsen, O. (2013). Qualifying the link between work engagement and performance: A diary study
among naval cadets. Under review.
Bakker, A.B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A.I. (2014). Burnout and work engagement: The JD-R approach. Annual Review of
Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 389411.
Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and
contextual performance. Personnel Psychology, 64(1), 89-136.
Hakanen, J. J., Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2005). How dentists cope with their job demands and stay engaged: The moderating role
of job resources.European journal of oral sciences, 113(6), 479-487.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., Killham, E. A., & Agrawal, S. (2009). Q12 meta-analysis: The relationship between engagement at work and
organizational outcomes. Washington, DC, USA: The Gallup Organization.
Ke, D. S. (2012). Overwork, stroke, and karoshi-death from overwork. Acta Neurol Taiwan, 21(2), 54-9.
Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement.Industrial and organizational psychology, 1(1), 3-30.
MacLeod, D., & Clarke, N. (2009). Engaging for success: enhancing performance through employee engagement: a report to government.
Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2009). Work engagement and financial returns: A diary study on the
role of job and personal resources. Journal of Occupational and Organizational Psychology,82(1), 183-200.
Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Heuven, E., Demerouti, E., y Schaufeli, W.B. (2008). Working in the sky: A diary study on work
engagement among flight attendants. Journal of Occupational Health Psychology, 13, 345-356.

43

Innovum FCh
tiene como misin
contribuir a aumentar la competitividad
y productividad de empresas, instituciones
y sectores productivos del pas
a travs de soluciones innovadoras en la gestin
y el desarrollo de las personas y su empleabilidad.

Mauricio Rodrguez Bustamante

Director de Investigacin y Desarrollo
mauricio.rodriguez@fch.cl

Roberto Larraechea Hirigoyen

Jefe de Investigacin y Desarrollo
roberto.larraechea@fch.cl

Paz Costagliola Fiedler

Jefe de Investigacin y Desarrollo
paz.costagliola@fch.cl

Capital Humano y Productividad Innovum Fundacin Chile. 2015.

Todos los Derechos Reservados.
Se permite su reproduccin total o parcial, citando la fuente.

40