Definicin de percepcin en el comportamiento organizacional: la asignacin de un

significado a lo que est percibiendo tambin ha sido materia de anlisis. Probablemente el

mayor aporte haya sido el de la Escuela psicolgica de la Gestalt, que delimit las leyes en
las que las personas agrupan sus percepciones (sobre la base de que el contenido de la
percepcin no es igual a la suma de las caractersticas del estmulo). Las ms importantes son
las siguientes:

a)Los individuos organizan los estmulos diferenciando concretamente la figura y

el fondo
b) Agrupan los estmulos de acuerdo a su proximidad, vinculando a las cosas que
estn en continuado
c) En los casos de secuencias no completas, se busca completar y cerrarlas, para
contribuir a la proporcionalidad y el equilibrio en el que nos manejamos.
factores que influyen en la percepcion: Hay que tener presente que toda
percepcion es percepcion de la realidad objetiva, es decir ni una sola percepcion puede ser
entendida o comprendida con exactitud sin tener en cuenta la relacion de los factores que
intervienen en ella.
1) Factores Funcionales: vienen siendo las condiciones o caracteristicas personales que poseen
el individuo que percibe.
Estos son,
Actitudes: influyen mucho la predisposicion para reaccionar donde interviene lo afectivo de
manera determinante.
Aprenzizaje: la adquisicion de nuevos conocimientos puede alterar o determinar el modo como
captamos los hechos y objetivos.
Experiencias: el vivir un acontecimiento y la manera de enfrentarlo genera habilidades de vivir y
relacionarse con las cosas.
Cultura: de modo de ser o hacer de una sociedad influye en el modo de como los miembros de
ella de como interactua con su entorno.
Motivos: aquello que mueve y orienta a un individuo puede que no lo haga en otro. Cada quien,
segun sus intereses, tiene metas distintas.
Capacidad mental: factores intelectuales y aptitudinales que permiten a la persona distinguir y
precisar lo percibido.
2) Factores situacionales: vienen siendo el contexto en el que se establece la relacion entre

receptor y estimulo. Es el contexto ambiental en el que se observa o se percibe un objeto o

acontesimiento. Influyen, el tiempo,la luz,el calor,el lugar,el entorno social, etc.
Situaciones diversas pueden hacernos ver lo que queremos.
3) Factores Estructurales: son las condiciones o las caracteristicas de estructuracion y naturaleza
del estimulo u objeto.
Estos son:
-Cierre
-Proximidad
-Semejanza
-Continuidad
-Simetria
-Constancia de la forma
-Figuras y fondos
-Destino comn

distorsiones o juicios de percepcion:

Hablar de distorsin de contexto o semntica

del mensaje es hacer referencia a una de las principales barreras en la

comunicacin. Por poner un ejemplo, se puede considerar el hecho de que
la empresa coloque un anuncio en uno de sus puntos de venta que diga
Venta por menos, esto es una ambigedad para los que reciben este
mensaje, la principal pregunta que se harn es el hecho de
Menos en que o de qu? Y se pueden generar un sinfn de reacciones en
la recepcin de esta informacin. Otro ejemplo que se puede considerar en
esta clasificacin es la conceptualizacin de un concepto, dependiendo del
mensaje o la situacin de cada organizacin; en el caso de la palabra
gobierno, se puede considerar una actividad burcrata y de poca
credibilidad, pero para otro sector puede significar apoyo, igualdad o justicia.
Toma de decisiones: La toma de decisiones es muy importante en el mbito organizacional, ya
que de ellos depende el xito o el fracaso de las organizaciones. La toma de decisiones puede ser
mejorada con la ayuda de un anlisis. Adems se debe tener en cuenta que una buena decisin no
asegura un resultado excelente, slo si se dispones de la informacin, el tiempo, etc., para realizar
una evaluacin precisa de los resultados de las diversas alternativas.

La toma de decisiones se puede hacer de acuerdo a los niveles organizacionales en que ocurren,
como son:

-Toma estratgica de decisiones es la que determina las metas, objetivos, los recursos de la
organizacin. Estas decisiones son de los directivos de los que sus conflictos son complejos.

-Control administrativo se refiere a la forma eficaz y eficiente en que se utilizan los recursos y el
desempeo que tienen las unidades que operan.

-Toma de decisiones a nivel conocimiento se relaciona con la evaluacin de ideas nuevas que
tienen que ver con los servicios y productos, como comunicar y la forma de transmitir la nueva
informacin a toda la organizacin.

-Toma de decisiones del control operativo implica como se deben realizar las tareas establecidas
por los directivos y la gerencia media.

El proceso en la toma de decisiones es la siguiente:

1. Identificar el problema: es la diferencia entre la situacin actual y la situacin que se desea, de

cmo debera estar.
2. Identificar los criterios de decisin: determinar que es necesario para tomar una decisin.
3. Asignar pesos a los criterios: ya que cada criterio tiene diferente importancia, entonces se le debe
asignar un peso y ordenarlos conforme a prioridades.
4. Desarrollar las alternativas: Consiste en preparar una relacin de las diferentes opciones que
puedan resolver el problema.
5. Analizar alternativas: es un anlisis crtico de las alternativas, de acuerdo a las fortalezas y
debilidades que cada una de las alternativas presenten.
6. Seleccionar una alternativa: esta consiste en elegir la alternativa viable para solucionar el problema
con eficacia.
7. Implementar la alternativa: poner en marcha la decisin tomada, informando a los afectados.
8. Evaluar la eficacia de la decisin: es la evaluacin que se debe realizar para conocer si se resolvi
el problema satisfactoriamente.

La toma de decisiones puede ser clasificada en:

Estructurada: este tipo de clasificacin es claro, debido a que el problema se define fcilmente as
como la informacin se rene con facilidad. Son rutinarias por lo tanto, cada que se presentan no
se requiere manejarlas como si fueran nuevas. Esta toma de decisiones es sencilla y puede
depender de soluciones anteriores.

No estructuradas: es cuando los problemas son nuevos o inusitados, por lo que la informacin es
ambigua o incompleta y se requiere una decisin nica para resolverlo, as que no cuentan con un
procedimiento definido para tomar las decisiones.

Semiestructurada: parte del problema tiene una respuesta definida y sigue un procedimiento
aceptado.

Etapas en la toma de decisiones, el proceso de la toma de decisiones consta de cuatro etapas

diferentes y son:

*** Inteligencia: esta etapa consiste en identificar, entender los conflictos que existen en la
organizacin, indicando el porqu, dnde y cules son los efectos para la empresa.

*** Diseo: el individuo propone soluciones para los problemas.

*** Seleccin: consiste en elegir una opcin que solucione el conflicto que existe. El responsable
requiere de informacin relacionada con las opciones y obtenida conocer los costos, consecuencia
y oportunidades con la finalidad de optar por la alternativa que beneficie a la organizacin.

*** Implementacin: es cuando se pone en prctica la solucin y se realiza un informe sobre el

progreso de la solucin.

Modelos para la toma de decisiones. Existen varios modelos que intentan describir la forma en que
la gente toma decisiones, ya sean enfocadas en decisiones individuales o en grupos.

*Modelo racional: el individuo clasifica las acciones que tengan una utilidad de acuerdo a sus
objetivos y metas y que contribuyan a estas. As selecciona la opcin que tenga el valor ms alto
en trminos de las funciones.

*Modelo de satisfaccin: en este modelo se selecciona la primera solucin, aquella que es

satisfactoria y suficiente, ya que la capacidad de procesamiento de informacin hace imposible la
asimilacin y comprensin de toda la informacin que se requiere para optimizar. No llevan una
decisin al mximo ya que no se buscan todas las alternativas posibles.

*Modelo de seleccin: este modelo tiene como base de haber realizado una eleccin que sea
eficaz y que beneficie a la organizacin es s las personas estn de acuerdo con la decisin
elegida.

*Modelo psicolgico: es cuando al tomar decisiones se difiere a la recopilacin y la evaluacin de

la informacin. De acuerdo a la percepcin del individuo.

*Modelo burocrtico: ya que los conflictos de las organizaciones son complejos, estos se dividen y
se asignan a diferentes grupos. Cada uno sigue un procedimiento de operacin para la solucin del
problema.

*Modelo poltico: las decisiones son resultado de acuerdo a la competencia y la negociacin entre
diferentes grupos que difieren de intereses y lderes, ya que estas decisiones no son lo que una
persona quiera.

*Modelo del bote de basura: la toma de decisiones es accidental y la aleatoriedad de las

soluciones, problemas y situaciones asociadas. A veces las organizaciones usan soluciones
errneas a los problemas. Los sistemas se deben construir con el propsito de que apoyen la toma
de decisiones tanto de los grupos como de la organizacin. Se sugiere que se debe tener en
cuenta las siguientes caractersticas:

a) Deben ser flexibles y proporcionan diversas opciones para el manejo de informacin y de su

evaluacin.

b) Capacidad para diversos estilos, habilidades y conocimientos, as como dar seguimiento de

alternativas y consecuencias.

c) Sensibles a requisitos burocrticos y polticos de la organizacin

d) capacidad de cambiar a medida que los individuos aprenden y aclaren sus valores.

e) Tener modelos mltiples analticos e intuitivo para evaluar la informacin.

LA TEORIA INSTITUCIONALISTA Y TOMA DE DECISIONES.

Implica los diversos aspectos normativos de la sociedad y como estos afectan la toma de
decisiones en las organizaciones. Se proveen explicaciones relacionadas con la realidad de la
organizacin al sugerir procesos que emanan del contexto institucional adems que influyen en
actividades organizacionales.

El Modelo de racionalidad limitada se basa en no optimizar los recursos organizacionales con los
que cuenta la empresa para tomar una decisin, sino encontrar una opcin que pueda
proporcionarle resultados aceptables, satisfaciendo la solucin de sus conflictos de forma limitada,
en lugar de llevarlas a un mximo nivel, este modelo resuelven el problema optando por
alternativas que sean suficientes.

Para March y Olsen se debe analizar no el individuo y sus preferencias, ms bien las reglas,
normas y tradicifones existentes en las organizaciones, ya que existe un amplio margen de
ambigedad en las preferencias del individuo y las organizaciones, y esto se conoce como marco
institucional.

Para el institucionalismo, cada organizacin desarrolla sus propias caractersticas que la hacen
diferente de otra, y estas caractersticas influyen en el comportamiento de los miembros de la
organizacin.

ANARQUIAS ORGANIZADAS

Sus caractersticas son organizaciones sin objetivos y valores claros, mal definidos, condiciones
inciertas. Anarqua organizada es una organizacin que no depende de la jerarqua normal de
autoridad. Se caracteriza por rpidos cambios. Adems de las siguientes caractersticas:
preferencia problemticas: una mala definicin de sus problemas, alternativas y soluciones.
Tecnologa poco clara y mal entendida: no se cuenta con una informacin que sea aplicable a la
toma de decisiones. Rotacin.

se refiere al encausar el conflicto a

situaciones productivas y de efecto enriquecedor y cuando el conflicto es
Solucin de problemas y procesos de cambio:

inmanejable, en otras palabras no hay solucin viable se dar la renuncia,

abandonar el problema antes de envolverse en una situacin desgastante
que no tendr solucin.
Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de
lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian
pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas
de la organizacin es que el cambio organizacional se produzca en la
direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que se
habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el
cambio, resistencia al cambio, etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en
cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione
la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores
dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen
inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin
anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio
fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y
sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano.
Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el
cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como
organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer
mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo
agradable y de franca cooperacin. En este mundo globalizado e
hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extrao que la
confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces

que los que confan. Los directivos que desconfan de sus empleados
malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus
tareas y responsabilidades especficas.
La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en
cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la
integran, crendose una verdadera energa que facilita el proceso de
cambio.
La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a
travs de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio
no debe ser autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible,
con la participacin de todo el personal a travs de grupos pequeos pero
consistentes, para permitir que el proceso avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros
logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin
de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese
momento se rompe la inercia al cambio.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto
convencimiento de los directivos de la organizacin y la concienciacin del
personal respecto a la necesidad del cambio.
Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe
recorrer, y todas se cumplen inexorablemente
La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar
Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de
hacerlas
La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu
es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos

estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar

nuevas actitudes y formas de trabajar.
La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y
de Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos
aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro Programa del Mes,
sino algo que va a perdurar en la Organizacin.
La solucin Gestin de Problemas, Defectos y Cambios incluye:

Identificacin, clasificacin, anlisis y resolucin de problemas

Seguimiento e informe de problemas
Gestin de hilos de discusin
Gestin de cambios en toda la empresa extendida
Orden de cambio de ingeniera (ECO), orden de cambio de ingeniera en un
nico paso y pedido de cambio de ingeniera (ECR)
Orden de cambio de fabricacin (MCO)
Anlisis del impacto del cambio
Gestin de la no conformidad del producto mediante RFD / RFW (request
for deviation / waiver).
Definicin de aprendizaje: Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de
alguna manera con la enseanza formal. Pero aprender implica mucho ms que estudiar, y el
aprendizaje organizacional es mucho ms complejo que el individual.
La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de momentos aislados
que los empleados experimentan a diario: contemplar las actividades en silencio, interactuar
con las personas dentro o fuera de la organizacin, participar en el trabajo de grupos
pequeos, leer documentos internos, desempear tareas, observar cmo se hace el trabajo.

Una definicin sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar qu da buenos resultados

o qu da mejores resultados"
Una definicin ms elaborada es "adquirir y aplicar los conocimientos, tcnicas, valores,
creencias y actitudes que incrementan la conservacin, el crecimiento y el progreso de la
organizacin".
El aprendizaje no es completo si no se aplica de manera efectiva.
El Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco disciplinas:

Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal

resultados que ms deseamos y crear un entorno organizacional que anime a
todos sus componentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar los ideales y
propsitos que elijan.

Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos, clarificamos y

mejoramos nuestras imgenes mentales del mundo y vemos como muestran
nuestras acciones y decisiones.

Visin Compartida: Construccin de un sentido de compromiso en un grupo,

mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que buscamos crear, y
los principios y guas mediante las cuales llegaremos a l.

Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes conversacionales y

de pensamiento de cada uno de los componentes del equipo, de tal forma que los
grupos de personas pueden desarrollar una inteligencia y habilidad superior a la
suma de los talentos individuales de los componentes.

Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje para

describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman el
comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender como
cambian los sistemas de una forma ms efectiva, y actuar en consonancia con
procesos ms extensos del mundo natural y de la economa.
NIVELES DE APRENDIZAJE
Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados es que hay cinco
niveles de aprendizaje: adquisicin, utilizacin, reflexin, cambio y flujo.

Adquisicin. El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias, valores,

principios, informacin, conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisicin tiene
lugar incluso antes de contratar a un empleado.

Utilizacin. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos. Sin

embargo, la utilizacin es slo una actividad, no un aprendizaje real, a menos de

que se cree un crculo de retroalimentacin de manera que el rendimiento real se

pueda comparar con el rendimiento pretendido.

Reflexin. El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin de
ver el bosque en vez de los rboles. La reflexin es pensar en la "perspectiva ms
amplia".

Teoras de aprendizaje: Una teora del aprendizaje es un constructo que

explica y predice como aprende el ser humano, sintetizando el conocimiento
elaborado por diferentes autores. Es as como todas las teoras, desde una
perspectiva general, contribuyen al conocimiento y proporcionan fundamentos
explicativos desde diferentes enfoques, y en distintos aspectos. Sin embargo es
necesario hacer la distincin entre teoras del aprendizaje y teoras de la
didctica, de la educacin. Hay autores que han incursionado en ambos
terrenos,
desarrollando
conceptos
que
podran
confundir.
Se podra considerar que no existe una teora que contenga todo el
conocimiento acumulado para explicar el aprendizaje. Todas consisten en
aproximaciones incompletas, limitadas, de representaciones de los fenmenos.
Con ello es posible entender que en la realidad se puede actuar aplicando
conceptos de una y de otra teora dependiendo de las situaciones y los
propsitos perseguidos. Existen 4 teoras del aprendizaje en las cuales se
diferencias los tipos de aprendizaje:
Conductismo: lo relevante en el aprendizaje es el cambio en la conducta
observable de un sujeto, cmo ste acta ante una situacin particular. La
conciencia, que no se ve, es considerada como caja negra. En la relacin de
aprendizaje sujeto objeto, centran la atencin en la experiencia como objeto,
y en instancias puramente psicolgicas como la percepcin, la asociacin y el
hbito como generadoras de respuestas del sujeto. No estn interesados
particularmente en los procesos internos del sujeto debido a que postulan la
objetividad, en el sentido que solo es posible hacer estudios de lo observable.
Cognoscitivismo: trata del aprendizaje que posee el individuo o ser humano a
travs del tiempo mediante la prctica, o interaccin con los dems seres de su
misma u otra especie. (Carlos Pacheco castro).
Humanismo: surgi como reaccin al conductismo y al psicoanlisis, dos
teoras con planteamientos opuestos en muchos sentidos pero que
predominaban en ese momento. Pretende la consideracin global de la persona
y la acentuacin en sus aspectos existenciales (la libertad, el conocimiento, la
responsabilidad, la historicidad), criticando a una psicologa que, hasta
entonces, se haba inscrito exclusivamente como una ciencia natural,
intentando reducir al ser humano a variables cuantificables, o que, en el caso
del psicoanlisis, se haba centrado en los aspectos negativos y patolgicos de
las personas.

Constructivismo: expone que el ambiente de aprendizaje ms ptimo es

aquel donde existe una interaccin dinmica entre los instructores, los alumnos
y las actividades que proveen oportunidades para los alumnos de crear su
propia verdad, gracias a la interaccin con lo otros. Esta teora, por lo tanto,
enfatiza la importancia de la cultura y el contexto para el entendimiento de lo
que est sucediendo en la sociedad y para construir conocimiento basado en
este entendimiento.

Defincion de motivacin: La motivacin est constituida por todos los

factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est
relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la
bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y
personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra
significado.
La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De
manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta
que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos
en momentos diferentes.

Modelos bsicos de motivacin:

I.

ASPECTOS BASICOS.

El comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a su motivacin.

Toda la conducta humana es motivada.

La necesidad, deseo, tensin discomfort, impulso o inquietud que se presenta despus del
estmulo, es lo que conocemos como motivacin.
Se conocen bsicamente dos tipos de motivacin y tres tipos de motivos:

II.

DOS MODELOS: CONDUCTISTA Y COGNITIVO.

Podemos agrupar algunas de las teoras psicolgicas ms representativas en torno a dos

lneas de orientacin: CONDUCTISTA/ASOCIACIONISTA y COGNITIVO. De forma
esquemtica en el cuadro siguiente se recogen algunas de las diferencias ms significativas
entre una y otra lnea de orientacin, en cuanto a la motivacin se refiere.

CONDUCTISMO/ASOCIACIONISMO

COGNITIVISMO

Teora economicista
Teora ms global
E -> R
E -> O -> R
El
estmulo
inmediatamente.

dispara

la

respuesta
El estmulo dispara una serie de mecanismos
internos (O) que mediatizan la respuesta.

Experimentacin con animales.

Experimentacin con humanos.

Interesa slo el PRODUCTO.

Interesa el PROCESO.

Visin hedonista del hombre: la bsqueda de

placer y la huida del dolor es lo que mueve
fundamentalmente la conducta del alumno.

Promueven la

Visin
ms global. Carcter
propositivo de la conducta
humana: entran en juego las
EXPECTATIVAS.

Promueven la
MOTIVACIN EXTRNSECA

MOTIVACIN INTRNSECA.

Las diferencias entre los enfoques conductista y cognitivo sobre la motivacin se han ido
acercando de manera gradual conforme los conductista han ampliado su lista con
reforzadores, como la curiosidad o la competencia. Aunque de forma general los
conductista siguen poniendo mayor nfasis en las recompensasEXTERNAS, mientras que
las teoras cognitivas se centran ms en las recompensas INTERNAS y en los procesos
cognitivos relacionados. Es decir, para la teora conductista el estudio es una actividad que
sirve para conseguir recompensas y premios - superar un curso o acceder a otro Cuerpo,
Escala y especialidad de las FAS- o evitar sanciones; mientras que para las teoras

cognitivas la persona hace las tareas por la recompensa interna que produce la actividad
en s misma (inters, curiosidad, deseo de ser un buen profesional).

III.

TIPOS DE MOTIVACIN:

Motivacin Intrinseca: proviene del interior del sujeto.

Motivacin extrinseca: el estimulo proviene del exterior del sujeto.

IV. TIPOS DE MOTIVOS:

Motivos Aprendidos: necesidad de poder, de status, etc.
Motivos no aprendidos: hambre, sed, sueo, etc.
Motivos combinados: deseo sexual, comportamiento materno, etc.
V.

VI.

DEFINICION:
Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u
objetivo deseado.
Es un proceso satisfactor de necesidades.
El siguiente cuadro muestra de manera resumida el proceso de motivacin o ciclo
motivacional:

CICLO MOTIVACIONAL:

Se inicia por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en
el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y
el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a
su estado de equilibrio anterior.

Factores intrnsecos: Los Factores Orgnicos son aquellas alteraciones, intrnsecas o

extrnsecas, congnitas o adquiridas, de presentacin continua o intermitente, que por si mismas o
por su relacin con otras, producen modificaciones estructurales, funcionales o ambas en el
organismo.
Dentro de los factores intrnsecos, el factor gentico es el principal, y muy relacionado a ste estn
la raza, sexo, historia familiar, inteligencia y personalidad. Dentro de los factores extrnsecos, los
principales son: calidad del ambiente fsico, enfermedades, nutricin, ejercicio fsico, educacin,

relaciones sociales, vivienda, condiciones sanitarias y calidad de los sistemas de atencin de

salud, trabajo, estado marital, estrs, accidentes, etc.
Los "factores intrnsecos" que sirven para identificar la facilidad para lograr el triunfo.
Factores extrnsecos: Los factores extrinsecos se entiende por ambiente el entorno o suma total
de aquello que nos rodea y que afecta y condiciona especialmente las circunstancias de vida de las
personas o la sociedad en su conjunto. Comprende el conjunto de valores naturales, sociales y
culturales existentes en un lugar y un momento determinado, que influyen en la vida del hombre y
en las generaciones venideras. Es decir, no se trata slo del espacio en el que se desarrolla la vida
sino que tambin abarca seres vivos, objetos, agua, suelo, aire y las relaciones entre ellos, as
como elementos tan intangibles como la cultura.
Como motivar a la gente en las organizaciones: La motivacin laboral es una de las tareas

fundamentales del departamento de gestin de recursos humanos de cualquier empresa y

consiste en el conjunto de estmulos que recibe la persona trabajadora que le guan a
actuar de una determinada forma en el mbito laboral. Pero, cmo se motiva
realmente a los trabajadores? En mi opinin son cinco las herramientas bsicas para
conseguirlo:

El dinero. Obtenerlo es el principal motivo por el que cualquier persona trabaja.

Con l no slo cubrimos nuestras necesidades de consumo, sino tambin la
necesidad de estatus. Por ello, para que el dinero sea motivador, el trabajador ha
de percibir que la empresa es consciente de su esfuerzo en el trabajo, que este se le
reconoce y, por tanto, se le paga ms. Posiblemente sea la principal herramienta
para motivar a un empleado: a ms salario, ms ganas de trabajar y de superarse a
uno mismo en el puesto de trabajo.

El buen trato laboral. Parece una tontera pero no lo es en absoluto. Cuando los
trabajadores desarrollan su trabajo en un clima laboral favorable, comunicativo y que
potencia las relaciones humanas, estos se sienten ms integrados con la empresa,
son ms felices y, por tanto, tienen mejor productividad.

Las expectativas de futuro. Son esenciales para motivar a los empleados.

Cuando el trabajador es consciente de que tiene posibilidades de mejorar y de
ascender en su puesto de trabajo, sus esfuerzos y su motivacin son mayores, ya
que sabe que estos pueden tener algn tipo de repercusin profesional que mejore
su posicin en la empresa.

El reconocimiento del trabajo. No somos mquinas, sino personas, y como tales

tenemos sentimientos. Por ello, las empresas han de tener en cuenta el esfuerzo que
hace cada persona en su puesto de trabajo, independientemente de la posicin que
ocupe, y es necesario recompensarlo de alguna manera.

Colaboracin en el trabajo. Es importante hacer que los subordinados sean

partcipes de los problemas de la empresa, se deben otorgar tareas de
responsabilidad y delegar funciones. De esta forma, los trabajadores se sienten parte
de la organizacin y son conscientes de que sus actuaciones son importantes y
necesarias para el funcionamiento de esta.

Se trata, en definitiva, de cinco herramientas de sentido comn de las que puede

depender el xito o el fracaso de una empresa. Por ello, cada empresa debe aplicar
unos incentivos motivadores en sus polticas de gestin de recursos humanos, con el
objetivo de que el rendimiento y la productividad de sus empleados mejoren.

Condicionamiento operante:

El condicionamiento operante o instrumental es el

aprendizaje en el que una respuesta voluntaria se refuerza o debilita segn sus consecuencias
sean
positivas
o
negativas.
A diferencia del condicionamiento clsico, donde los comportamientos son las respuestas biolgicas
naturales a la presencia de estmulos como el alimento, el agua, el dolor, etc., en el condicionamiento
operante, un organismo opera en su ambiente y efecta respuestas voluntarias para producir un
resultado deseable: los organismos tienden a repetir las respuestas que se acompaen de
consecuencias favorables.
Este condicionamiento fue descubierto por el norteamericano E. L. Thorndike, ms o menos en la misma
poca en que Pavlov haca sus experimentos con perros.
Thorndike encerraba gatos o ratas en jaulas dotadas de un mecanismo sencillo para abrirlas desde
adentro. El animal intentaba salir (sobre todo si estaba hambriento y fuera vea comida) y comenzaba a
agitarse en el interior de la jaula. En uno de los movimientos daba casualmente al mecanismo y
consegua salir (recibiendo as la recompensa, que es posterior a su accin). Si se repeta la misma
situacin, se observaba que el animal terminaba por aprender el mecanismo de salida: el nmero de
"ensayos y errores" se iba reduciendo hasta que el aprendizaje se perfeccionaba.
Los estudios ms famosos sobre el condicionamiento operante se deben al tambin norteamericano B.
F. Skinner que utiliza igualmente animales, ratas y palomas, sobre todo. Skinner ide un mecanismo: "la
caja de Skinner" dispuesto de tal manera que cada vez que se presiona cierta tecla se tiene acceso a la
trampilla donde se encuentra la comida, que en este caso es el refuerzo que consigue la consolidacin
de una conducta en el animal.
Este aprendizaje se denomina "operante" porque el sujeto aprende a realizar ciertos comportamientos.
Para ello son fundamentales los refuerzos y castigos: un premio o refuerzo es cualquier estmulo que
aumenta la probabilidad de que cierta conducta sea repetida por el sujeto; un castigo es cualquier
estmulo que disminuye la probabilidad de que cierta conducta sea repetida.

El condicionamiento operante de la conducta de los animales permite al hombre utilizar sus habilidades:
as, se utiliza el olfato de los perros para combatir el contrabando de ciertas mercancas, en tareas de
salvamento, etc.
El propio Skinner consigui notables xitos en adiestramiento de animales; sin embargo, su principal
aportacin se encuentra en el terreno de la educacin (donde es muy importante la motivacin y del
refuerzo de la conducta) y del comportamiento social (tcnicas de la modificacin de la conducta).

Reforzamiento: LA TEORA DEL REFORZAMIENTO

Es un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos condicionan el
comportamiento, es decir, un administrador que motive a sus empleados alentando los
comportamientos deseados, es decir, que recompensen la productividad, el alto desempeo y
el compromiso, y que desalienten los comportamientos no deseados, como el ausentismo, el
deterioro del desempeo y las ineficiencias.

BIOGRAFA DEL AUTOR

BURRHUS FREDERIC SKINNER
Psiclogo estadounidense Naci el 20 de marzo de 1904 en Susquehanna, Pennsylvania.
Curs estudios en la Universidad de Harvard. Profesor en la Universidad de Indiana de 1945 a
1948 y luego en Harvard. Fue el principal representante del conductismo en su pas, escuela
que pretende explicar el comportamiento humano y animal en trminos de respuesta a
diferentes estmulos. Su obra est influenciada fundamentalmente por los trabajos de John
Watson y de la reflexologa rusa: Vladimir Bechterev e Ivan Pavlov. A partir de la observacin y
la experimentacin con animales lleg al concepto de condicionamiento operante, proceso
mediante el cual un animal es llevado a realizar cierta accin. Para este proceso son decisivos
los "reforzamientos" tanto positivos (premios) como negativos (castigos). Skinner se interes
por las aplicaciones prcticas de la psicologa, cre la educacin programada, una tcnica de
enseanza en la que al alumno se le presentan, de forma ordenada, una serie de pequeas
unidades de informacin, cada una de las cuales debe ser aprendida antes de pasar a la
siguiente. Entre sus trabajos ms destacados aparecen La conducta de los organismos
(1938), Walden dos (1961), utopa en la que aplica los principios del conductismo para el
establecimiento de una comunidad humana ideal, y Tecnologa de la enseanza (1968). En
Ms all de la libertad y la dignidad (1971) propugna el condicionamiento masivo como medio
de control de un orden social dirigido a la felicidad del individuo. Entre sus ltimos trabajos
aparecen: Autobiografa: as se forma un conductista (1976) y Reflexiones sobre conductismo
y sociedad (1978).

Definicin de Reforzamiento
Ayuda que se presta en ocasin o necesidad. Reparo para fortalecer una cosa que puede
flaquear o amenazar ruina.
1.3. Tipos de refuerzos:

EL REFUERZO POSITIVO.
El refuerzo positivo implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con
recompensas o retroalimentacin, por ejemplo: una persona que trabaja vendiendo zapatos
recibe el 10% por cada par de zapatos vendidos; el comportamiento deseado: la venta de

zapatos, va aparejado con la recompensa econmica. Esta retroalimentacin da forma al

comportamiento porque fomenta el comportamiento reforzado o recompensado para que se
repita. Si el comportamiento no es el que desea un superior o un cliente, los refuerzos que se
repiten y derivan en aproximaciones sucesivas al comportamiento deseado pueden hacer que
el comportamiento real se acerque mas al comportamiento deseado.

EL REFUERZO NEGATIVO.
En el refuerzo negativo la persona acta para detener un estimulo desfavorable, es decir, el
individuo se retira de una situacin indeseable cuando se presenta el comportamiento no
deseado.
La supresin: En la supresin se elimina pasivamente un comportamiento no deseado,
reteniendo el refuerzo positivo. Normalmente, al no aplicarse el refuerzo positivo se logra que
cesen los comportamientos que se quieran.
El Castigo: el castigo elimina un comportamiento no deseado, imponiendo un hecho negativo
despus del comportamiento no deseado. As, difiere del refuerzo negativo, en el cual el sujeto
acta para detener o evitar un
Estimulo adverso; el castigo tambin puede tener consecuencia para los observadores, pues
los disuade de caer en un comportamiento similar, o puede reforzar, en forma positiva, el
comportamiento que se castiga.

PROGRAMAS DE REFUERZO.
El tiempo de los refuerzos o las recompensas afecta notablemente el impacto que estos
tienen. Los programas de refuerzo tienen dos elementos; el primero es la oportunidad del
refuerzo en relacin con el comportamiento que se refuerza; el segundo es la frecuencia del
refuerzo. Los refuerzos administrados de acuerdo a un programa de intervalos se asocian con
el transcurso de una cantidad limitada de tiempo. Los recursos administrados con base en un
programa de porcentajes se asocian con el cumplimiento de una serie determinada de
comportamiento. El hecho de recibir cierto salario por un nivel establecido de produccin o
ventas, que se conocen como sistema a destajo o por comisiones, respectivamente,
representan, programas de porcentajes.

PROGRAMAS DE LA MODIFICACIN DE LA CONDUCTA.

Los administradores pueden aumentar el poder de los salarios y las prestaciones
asocindolos con los niveles desempeo, tambin pueden ofrecer bonos o pagos nicos para
recompensar un comportamiento particularmente creativo o productivo.
Para diagnosticar el comportamiento de los trabajadores de las compaas que usan la teora
del refuerzo, podramos hacer las siguientes preguntas:
Qu comportamientos se quieren?
Se pueden observar y medir estos comportamientos?
Qu refuerza estos comportamientos?
Cundo se aplican los refuerzos?
Cules son las consecuencias de estos refuerzos?

Cmo se puede mejorar el patrn de los refuerzos

EVALUACIN DE LA TEORA DEL REFUERZO.

La formulacin bsica de la teora del refuerzo es sencilla y clara, ha generado muchas
investigaciones y tiene bastante capacidad explicativa, sin embargo; su enfoque centrado en
el individuo, su restriccin a comparar similitudes y algunos problemas metodolgicos podra
limitar su utilidad.
Los administradores pueden fomentar el comportamiento deseado en sus empleados
aplicando una amplia serie de recompensas y castigos, el refuerzo mas comn utilizado es el
dinero, aunque parece tener poco impacto en el comportamiento, los administradores tambin
pueden recurrir a alabanzas para fomentar comportamientos deseados; aunque se trate de
uno de los beneficios mas baratos; no se usan tanto como podran. Los administradores
pueden redisear las tareas como respuesta a un comportamiento exitoso o no exitoso por
parte de un emplead. Los administradores deben estar seguros de que refuerzan el
comportamiento que desean.
1.7. VINCULACIN DEL MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LA
TEORA DEL REFORZAMIENTO.
La teora del reforzamiento confa en el reforzamiento positivo, el modelado y el
reconocimiento del impacto de diferentes programas del reforzamiento sobre el
comportamiento. El modelo del CO utiliza estos conceptos para proporcionar a los
administradores un medio poderoso y comprobado de cambiar el comportamiento de los
empleados. Diversas organizaciones han utilizado el modelo del CO para mejorar la
productividad de los empleados y reducir los errores, el ausentismo, los retrasos y el
porcentaje de accidentes.
2. La teora de la Equidad.
En la teora de la equidad los individuos comparan los insumos y el producto de su trabajo con
los de otros, y reaccionan con el fin de eliminar la inequidad.
El referente con el que los empleados escojan compararse es una variable importante en la
teora de la equidad. Se han establecido tres categoras de referentes: otros, sistema y
yo. La categora otros incluye a los compaeros con puestos similares en la misma
organizacin, tambin amigos, vecinos y colegas. A partir de la informacin que los empleados
reciben de palabras y por peridicos y revistas sobre temas como los salarios de los
ejecutivos o un contrato colectivo reciente, comparan su sueldo con el de otros. La categora
sistema considera las polticas y los procedimientos de pago de la empresa as como la
administracin del sistema.
Abarca las polticas salariales de toda la organizacin, tanto implcitas como explicitas. Los
precedentes sentados, en trminos de distribucin de los salarios, sern uno de los principales
determinantes de la categora. La categora yo se refiere a la produccin de entrada y salida,
que es nica para cada individuo. Esta influida por criterios como los empleos anteriores o los
compromisos familiares.

BIOGRAFA DEL AUTOR

ADAM SMITH

Economista y filsofo britnico. Se lo denomin el padre de la economa poltica. Naci el 5 de

junio de 1723 en Kirkcaldy, Escocia. A los catorce aos entr en la Universidad de Glasgow.
En 1740 gan una beca para Oxford, pasando los aos siguientes en el Balliol College. En
1748 fue profesor ayudante de Retrica y Literatura en Edimburgo. Conoce al filsofo escocs
David Hume, del que fue amigo hasta la muerte de ste en 1776, y que influy mucho sobre
las teoras econmicas y ticas de Smith. Fue catedrtico de Lgica en 1751 y de Filosofa
Moral en 1752 en la Universidad de Glasgow. Ms tarde expuso sus enseanzas en una de
sus obras ms conocidas, Teora de los sentimientos morales (1759). En 1763 abandona la
enseanza universitaria para convertirse en tutor de Henry Scott, tercer duque de Buccleuch,
con quien viaja durante 18 meses por Francia y Suiza. Durante el viaje conoci a los
principales fisicratas franceses, que defendan una doctrina econmica y poltica basada en
la primaca de la ley natural, la riqueza y el orden. De 1766 a 1776 residi en Kirkcaldy donde
escribi Investigacin sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones (1776), que
es el punto de partida de la historia de la economa como ciencia independiente de la poltica.
Fue nombrado director de aduanas en Edimburgo en 1778, puesto que desempe hasta su
muerte el da 17 de julio de 1790.
2.2. DEFINICIN DE EQUIDAD
Cualidad que consiste en dar a cada uno lo que se merece por sus mritos o
condiciones. Cualidad que consiste en no favorecer en el trato a uno perjudicando a otro.
2.3. RESPUESTAS ANTE LA PERCEPCIN DE LA DESIGUALDAD
La teora de la equidad afirma que cuando los empleados perciben una desigualdad, eligen
una o ms de cinco opciones:

Distorsionar las entradas y salidas propias o bien la de los otros.

Conducirse de una manera que induzcan a los dems a cambiar sus entradas y
salidas.

Comportarse de modo tal que cambien sus propias entradas y salidas.

Elegir otro referente de comparacin.
Renunciar.
EVALUACIN DE LA TEORA DE LA EQUIDAD
Algunas personas tal vez no reaccionen de inmediato ante la desigualdad, sino solo la
perciben si sta perdura durante mucho tiempo. Las diferencias de inteligencia, de valores
sociales, de personalidad y de sexo tambin pueden influir en la forma que la persona percibe
la desigualdad.
La teora de la igualdad simplifica demasiado los temas de la motivacin, pues no considera
explcitamente las necesidades, los valores o las personalidades individuales.
Esta simplificacin exagerada resulta particularmente importante conforme la poblacin
trabajadora se diversifica. Las diferencias interculturales tambin se pueden manifestar en las
preferencias por igualdad, as como en las respuestas preferidas para situaciones injustas.
El diagnostico de las desigualdades en el centro de trabajo puede revelar la causa de los
problemas de la motivacin, con el propsito de evaluar las siguientes preguntas:

Cules son las contribuciones o insumos que la persona aporta a la situacin?

Cul es su grado de estudio, esfuerzo y experiencia?
Qu beneficios o resultado obtiene la persona?
Cul es el grado de complejidad de la tarea, el sueldo o status de esa persona?
Cul es la proporcin entre insumos y resultados?
LOS ADMINISTRADORES DEBEN:

Cuidar que exista un grado de comparacin razonable entre las personas

Vigilar que las personas emitan su juicio respecto a la equidad con base en
informacin exacta, la informacin debe ser confidencial.

Informar a los empleados las razones de sus sueldos, promociones o cambios de

puesto en particular

Remunerar a los trabajadores por su esfuerzo y no por su sexo.

SISTEMA EN BUSCA DE EQUIDAD.

Los empleados deben percibir que las recompensas son proporcionales a los insumos que
traen al puesto; dichas recompensas deben depender del desempeo. Es importante que los
empleados perciban una diferencia entre ambos; dependiendo de lo real que sea la relacin

EL VALOR COMPARABLE Y LA TEORA DE LA EQUIDAD.

El valor comparable: significa que los puestos que tienen un valor igual para una organizacin
deben percibir una compensacin igual, ya sea que el contenido de trabajo de esos puestos
sea similar o no, el valor comparable argumenta que se deben evaluar y clasificar los puestos
con base en cuatro criterios: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Los
criterios se deben ponderar y asignrseles puntos, y mediante estos puntos se evalan y
comparan puestos.
2.7. PUNTOS DE REFERENCIA DE LA TEORA DE LA EQUIDAD.

Auto-interno: las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de

la organizacin en que trabaja actualmente.

Auto-externo: las experiencias de un empleado en una situacin o puesto fuera

de la organizacin en la que trabaja actualmente.

Otro-interno: otra persona o grupo de individuos dentro de la organizacin del

empleado

Otro- externo: otra persona o grupo de individuos fuera de la organizacin en la

que trabaja el empleado.

2.8. ALTERNATIVAS PARA PERCIBIR LA DESIGUALDAD.

Cambiar sus insumos ( por ejemplo, no invertir tanto esfuerzo)

 Cambiar sus resultados ( por ejemplo, los individuos a los que se les paga a
destajo pueden incrementar sus ingresos produciendo una mayor cantidad de
unidades de menor cantidad)

Distorsionar las percepciones de ellos mismos ( por ejemplo, sola pensar que
trabajaba a un paso moderado, pero ahora me doy cuenta que trabajo mas
arduamente que los dems.

Distorsionar las percepciones de otras personas ( por ejemplo, el puesto de

Miguel no estn deseable como yo crea)

Escoger un punto diferente de referencia (por ejemplo, puede que no gane

tanto como mi cuado, pero estoy ganado mucho ms que mi padre cuando tenia
mi edad.

Salirse del campo ( por ejemplo, renunciar al puesto)

2.9 PROPUESTAS QUE SE RELACIONAN CON EL PAGO DESIGUAL.

Dado el pago por tiempo, los empleados sobrepagados producen ms que los
pagados justamente, esto debido a que los empleados pagados por hora y
asalariados generan una gran cantidad de produccin, con el fin de aumentar el
lado de la relacin correspondiente al insumo y obtener equidad.

Dado el pago por cantidad de produccin, los empleados sobrepagados

producen menos unidades pero de mayor calidad, que los empleados pagados
justamente,
3. COMPARACIN CON OTRAS TEORAS

La teora de la equidad y teora de las expectativas:

Estas teoras tiene relacin de la manera tal que los empleados deben ser motivados con
aumento de sueldo, ascensos, promoviendo planes de recreacin y que sean tratados de igual
manera que los dems para as mismo hacerlos sentir a gusto y aumentar su eficiencia en el
proceso laboral, aumentando la posibilidad que percibe el individuo de que al hacer un
determinado esfuerzo y desempearse a un nivel determinado lo llevara al logro de un
resultado deseado.

La teora de la equidad con la motivacin:

Esta teora toma la influencia que origina, se dirige y mantiene en las personas un
comportamiento orientado al cumplimiento de las metas, esta relacionado con alcanzar altos
niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin condicionado por la capacidad
de esfuerzo para satisfacer las necesidades individuales de cada empleado ya que al igual
que los dems seres humanos tiene opiniones en el plano profesional y personal, y que le
corresponde a la gerencia mantener un alto nivel de motivacin y mantener un clima
organizacional favorable logrando la eficiencia de sus trabajadores y un alto desempeo
laboral. Lo que sabemos acerca del poder de las teoras de la motivacin mas conocidas para
aplicar y predecir nuestras cuatro variables dependientes, aunque se basa en un conjunto de
investigaciones, tambin incluye unos inicios subjetivos; sin embargo proporcionan una gua
razonable para atravesar el laberinto de la teora de la motivacin.

La teora de la equidad con la teora de la necesidad:

Esta teora sostiene que las personas adquieren importantes necesidades o motivos mediante
su integracin al entorno determinado la intensidad de sus necesidades implicando la
necesidad de logro que es el impulso para ser excelente la necesidad de poder que es la
exigencia de hacer que los dems se comporten de una manera determinada.

La teora de la equidad con la teora de los rasgos:

No posee mucha relacin por que si los empleados de la empresa quieren superarse o
quieren llegar a ser lideres deben poseer inteligencia, empuje, carisma, entusiasmo,
honestidad, confianza en si mismo, conocimiento relativo del trabajo, valor, integridad, entre
otros, los cuales son rasgos que distinguen los lideres de los que no son, y que pueden llevar
a un empleado al liderazgo de una empresa.

La teora de la equidad con la teora conductual:

Ms que todo tiene comparacin con la teora de los rasgos ya que esta no era base slida
para definir un lder en contraposicin, si los estudios del comportamiento tienen base para
definir a lderes entonces se podra entrenar a personas para ser lderes.

La teora de la equidad con la teora del reforzamiento:

Tiene mayor nfasis en que posee un editorial muy fuerte para predecir factores como la
calidad y la cantidad de trabajo, la persistencia del esfuerzo, el entusiasmo, el retraso y los
porcentajes de accidentes pero no proporciona mucha satisfaccin del empleado o la decisin
de renuncia.

Equidad: La teora de la equidad es una teora creada por John Stacey Adams en la que
intenta explicar la satisfaccin relacional en trminos de percepciones de tarifas/ distribuciones
injustas de recursos dentro de las relaciones interpersonales. Considerada una de las teoras
de la justicia, la teora de la equidad fue desarrollada en 1963 por John Stacey Adams, quien
afirm que los empleados buscan mantener la equidad entre los insumos que traen a un
puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y los
resultados de los dems (Adams, 1965).1
La creencia es el trato justo del valor de personas lo que les provoca motivacin para
mantener la imparcialidad que se mantiene dentro de las relaciones de la organizacin y con
sus compaeros de trabajo. La estructura de la equidad en el lugar de trabajo est basada en
la proporcin de insumos a los resultados. Insumos son las contribuciones hechas por el
empleado de la organizacin.