1

NDICE
CAPTULO I
NDICE...................................................................................................................................i
1.10.2. La Encuesta..............................................................................................................9
2.2.1. Caractersticas Generales de la Motivacin Humana............................................12
Se sabe que la gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizs no
tenga importancia para otro. La motivacin es algo personal, es as que se debe conocer a los
empleados individualmente para saber qu es lo que los motiva. Algunos trabajan para
satisfacer sus necesidades bsicas para sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad; otros
ms trabajan para satisfacer su propio ego o algo an ms profundo...............................17
Las cuatro necesidades primarias son:.......................................................................34
Las dos necesidades espirituales son:........................................................................34
3.4.4.1. Tiempo de Realizacin de las Capacitaciones...................................................65

NDICE DE CUADROS
CUADRO 1. Proceso de la Motivacin20
CUADRO 2. El Ciclo Motivacional.22
CUADRO 3.Teora de Maslow.23
CUADRO 4.Teora de los Dos Factores de Herzberg..28
CUADRO 5. Teora de Mc Clelland.29
CUADRO 6. Teora ERC..32
CUADRO 7. Teora de las Expectativas..33
CUADRO 8. Teora de la Fijacin de Metas36
CUADRO 9. Matriz FODA.....55
CUADRO 10.Distribucin de Encuestas en el SEDES-CH.....57

NDICE DE GRFICOS
GRFICO 1. Recurso humano por sexo en el sedes-ch......58
GRFICO 2. Nivel de formacin del personal de la institucin.59
GRFICO 3. Tiempo de trabajo del personal del SEDES-CH.......60
GRFICO 4. Satisfaccin en el puesto de trabajo.............................................................61
GRFICO 5. Ambiente laboral dentro de la institucin......63
GRFICO 6. Cambios en la institucin del SEDES-CH........64
GRFICO 7. Capacitacin para el Personal de la Institucin...........................................65
GRFICO 8. Tiempo de la realizacin de las capacitaciones.........................66
GRFICO 9. Conocimiento de la ley 2027..67
GRFICO 10. Entre los sistemas de la ley 1178 considera que se tiene problemas en la
aplicacin del sistema de administracin de personal en el SEDES-CH......................68
GRFICO

11.Motivacin

en

la

labor

que

desempea

dentro

de

la

Institucin..............................................................................................................................69
GRFICO 12. Actividades que realiza la institucin para motivar al personal 69

GRFICO 13. Factores o aspectos que influyen para que usted se sienta motivado para
desempear sus funciones de forma eficiente y eficaz dentro de la institucin?..................70
GRFICO 14. Usted considera necesario un programa de motivacin en la institucin, de
manera que esto contribuya a mejorar el rendimiento laboral del personal.......................71
GRFICO 16. Si existiera un programa de motivacin en la institucin, usted estara de
acuerdo en acceder a este programa....................................................................................72

CAPTULO I
1.1.

INTRODUCCIN

La motivacin y el desempeo conforman una de los ejes centrales en la investigacin

dentro del comportamiento organizacional. Los

recientes desarrollos econmicos,

tecnolgicos y sociales han cambiado fundamentalmente la naturaleza de los trabajos y

como consecuencia ha provocado un renovado inters en el estudio del significado del
trabajo, los contextos sociales e interpersonales del ambiente laboral y como

estos

ambientes dinmicos tienen un efecto en el comportamiento de los trabajadores. L a falta de

motivacin en el trabajo son un efecto negativo en el desarrollo del empleado y por
consiguiente la disminucin en el rendimiento laboral provoca una amenaza para el
bienestar y la estabilidad de toda institucin.
Suele depositarse sobre la motivacin la responsabilidad de la necesidad de encontrar
formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores, la concentracin del ingreso y otras
tendencias negativas del desarrollo econmico y social, sin embargo el problema radica en
la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la
motivacin de sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales
efectos en el ambiente laboral, en Bolivia dadas las caractersticas propias del empresario y
ejecutivo boliviano, este campo esta pobremente intervenido.
Dentro del sector pblico nacional esta pobreza investigativa es todava ms evidente
relegando a un segundo orden la importancia por conocer que motiva o que satisface al
empleado pblico.
Este trabajo de investigacin toma como objetivo de estudio de la motivacin y buscar los
factores motivacionales que estn bajo control del individuo y su relacin con la institucin,
teniendo que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes de cada trabajador, es
decir que nuestro estudio se centrar en la elaboracin de una propuesta de motivacin para
el mejoramiento del desempeo laboral del personal administrativo y pblico del SEDESCH del municipio de Sucre.

1.2.

ANTECEDENTES

El Servicio Departamental de Salud Chuquisaca desarrolla sus actividades definidas en su

POA y en el marco Departamental del Plan de Desarrollo Econmico y Social del Gobierno
Autnomo de Chuquisaca y su plan Estratgico Institucional en la gestin 2014, donde se
establecen lineamientos para el cumplimiento de compromisos contrados como son los
objetivos de gestin y los objetivos de desarrollo del milenio.
Los recursos para el cumplimiento de objetivos en el nivel Departamental son los
establecidos en el D.S. 28223 referido a la distribucin del Impuesto Directo a los
Hidrocarburos y su D.S. complementario N 28421 de 21 de octubre de 2005.
El Servicio Departamental de Salud Chuquisaca, dependiente del Ministerio de Salud y
Deportes con el fin de llegar a la comunidad, determina la creacin de diferentes programas
de atencin a las personas, mediante la prestacin de servicios en establecimientos de salud
pblicos en el departamento de Chuquisaca.
La atencin es esencial y est basada en mtodos, tecnologa y prcticas cientficamente
fundadas y socialmente aceptadas, puestas al alcance de los individuos, familia y
comunidad mediante la plena participacin de la misma por medio de los Jefes de Unidad,
Responsables de reas, Coordinadores de Red, directores de hospitales, jefaturas medicas
de municipio, distrito en coordinacin estrecha con los municipales y la estructura social
con los establecimientos de salud.
En el marco de mejorar la salud pblica de los chuquisaqueos/as y en la bsqueda de
generar inteligencia sanitaria estratgica, derecho a la salud y desarrollo integral en salud
comunitaria, para contribuir a la erradicacin de la pobreza y la inequidad en salud; tal
como lo establece la CPE de Bolivia; adems de dar cumplimiento a la ley 1178 de
administracin y control gubernamental, a la ley 031 Marco de Autonomas y
Descentralizacin Andrs Ibez, DS. N 25233 Art. 3 que faculta la organizacin,
atribuciones y funcionamiento de los Servicios Departamentales de Salud.

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3.1. Situacin Problmica
Las instituciones dejan de ser productivas porque no fomentan una buena motivacin
permanente ya que no involucran al personal en este proceso.
De acuerdo a la entrevista realizada al jefe de Recursos Humanos de la institucin se pudo
apreciar que existen algunos problemas que inciden en el desempeo laboral del personal
administrativo y pblico de la institucin.
Es tambin importante indicar que en la entrevista al jefe de la unidad de Recursos
Humanos, l dio a conocer que en la institucin no se dan charlas sobre motivacin, pero
que si se capacita al personal en temas referentes a la salud.
Uno de los problemas ms sobresalientes en la institucin es la escases de programas de
motivacin para el personal administrativo y sobre todo para el personal pblico esto se ve
reflejado en el desempeo de sus labores.
As mismo el personal se siente desmotivado, debido a que no existen incentivos
econmicos, premios, bonos, felicitaciones por su desempeo que animen al personal a
seguir esforzndose en sus funciones diarias.
Es necesario mencionar tambin que no existe una buena comunicacin entre el personal de
la institucin.
Estos aspectos antes mencionados tienen como consecuencia el bajo rendimiento del
personal ya que muchos trabajan solamente por cumplir su carga horaria, esto ocasiona que
la institucin brinde una mala atencin hacia la poblacin.
1.3.2. Formulacin del Problema
Un programa de motivacin contribuir a mejorar el rendimiento del desempeo laboral
del personal administrativo y pblico del SEDES-CH del municipio de Sucre (zona
urbana).

1.3.

JUSTIFICACIN

Porque a pesar del proceso de reforma que se est llevando a cabo en el sector salud las
expectativas del trabajador y el proceso de cambio est siendo percibido como una amenaza
a la estabilidad laboral.
Cabe mencionar que si una organizacin no cuenta con una motivacin favorable se ver en
desventaja con otras, puesto que proporciona una mayor calidad en servicios y por
consiguiente una mejor atencin a la poblacin.
Es importante dar a conocer al personal de la institucin las actuales teoras sobre
motivacin que les ayudar a mejorar en el rendimiento en sus funciones diarias, adems
de que esto contribuya al logro de los objetivos de gestin de la institucin.
La elaboracin de un programa de motivacin para el personal administrativo y pblico del
SEDES-CH de la ciudad de Sucre beneficiar a los trabajadores de la institucin para que
estos se sientan motivados y esto contribuya al mejoramiento de su desempeo laboral y
su vez esto beneficiar a la poblacin porque si el personal est motivado, con ganas de
trabajar, incentivados, felices en su fuente de trabajo estos brindarn una mejor atencin
hacia la ciudadana.
Es tambin importante llevar a cabo est investigacin para dar a conocer que en cualquier
institucin sea est privada o pblica es necesario que los empleados estn motivados, que
se sientan contentos, satisfechos y a su vez estos se comprometan con la institucin para el
logro de los objetivos de gestin de la entidad.
Es decir para que los empleados estn motivados depender del ambiente laboral de la
institucin, adems de los jefes o gerentes de la institucin es responsabilidad de estos
gestionar dentro de la entidad cursos de capacitacin, charlas para motivar a los empleados,
pero no solo con estas charlas, cursos, capacitaciones, tambin son importantes los
incentivos econmicos como ser bonos retribuciones salariales, aumentos y otros , todos
estos aspectos se analizarn en el transcurso de la investigacin.

Finalmente y no menos importante el diseo de

una propuesta de un programa de

motivacin que contribuya a mejorar el rendimiento laboral dentro de la institucin.

1.5. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
1.5.1. Objetivo General
Realizar una propuesta de un programa de motivacin para el mejoramiento del
desempeo laboral del personal administrativo y pblico en el SEDES-CH del municipio
de Sucre (zona urbana)
1.5.2. Objetivos Especficos
Identificar los principales factores motivadores del personal administrativo y
pblico de la institucin.
Conocer las teoras de motivacin de personal que contribuyan a mejorar el
rendimiento del desempeo laboral dentro de la institucin.
Realizar un diagnstico que muestre la situacin actual en cuanto a motivacin del
personal administrativo y pblico de la institucin.
Elaborar y proponer un programa de motivacin para el personal de la institucin a
partir del diagnstico realizado.
1.6. FORMULACIN DE LA HIPTESIS
Mediante un programa de motivacin en el SEDES-CH del municipio de Sucre se lograr
mejorar el desempeo laboral del personal administrativo y pblico de la institucin.
Variable Independiente:
Mediante un programa de motivacin en el SEDES-CH del municipio de Sucre.
Variable Dependiente:
Se lograr mejorar el desempeo laboral del personal administrativo y pblico de la
institucin.
1.7. DELIMITACIN

11

1.7.1. Espacial
La propuesta de un programa de motivacin para el mejoramiento del desempeo laboral
del personal del SEDES-CH se la realizar en el departamento de Chuquisaca, provincia
Oropeza, capital Sucre.
1.7.2. Temporal
La propuesta del programa de motivacin para el mejoramiento del desempeo laboral del
personal SEDES-CH se la desarrollar durante esta gestin 2014 y esperemos su
culminacin exitosamente.
1.7.3. Recursos
Para llevar a cabo la propuesta de un programa de motivacin para el mejoramiento del
desempeo laboral del personal del SEDES-CH, se utilizarn recursos propios del
elaborador de la propuesta (se gastar en fotocopias, internet, impresiones, transporte, etc...)
hasta la conclusin del trabajo.
1.8. DEFINICIN DEL TIPO DE INVESTIGACIN
1.8.1. Estudio Exploratorio
Presenta una visin general y aproximada del objeto de estudio, cuando un tema ha sido
poco explorado. Es un estudio flexible que empieza con descripciones generales.
La perspectiva general del estudio se plantea tomando un problema grande que se divide en
sub-problemas, para dar prioridad a problemas de futuras investigaciones.
En la elaboracin de la propuesta de un programa de motivacin para el mejoramiento del
desempeo laboral del personal del SEDES-CH de la ciudad de Sucre se utilizar este
estudio exploratorio para analizar los problemas que aqueja la institucin.
1.8.2. Estudio Descriptivo

13

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas,

grupos comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis.
Se seleccionan una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente,
para as describir (medir) lo que se investiga, se interesan fundamentalmente en describir,
estos se centran en medir con la mayor precisin posible.
En la elaboracin de la propuesta de un programa de motivacin para el SEDES-CH de la
ciudad de Sucre se utilizar este estudio descriptivo para describir y medir los factores,
motivos y causas de la desmotivacin en los trabajadores de la institucin.
1.8.3. Estudio Explicativo
Los estudios explicativos van ms all de la descripcin de conceptos o fenmenos o el
establecimiento de relaciones entre conceptos.
Estn dirigidos a responder a las causas de los eventos fsicos o sociales. Las
investigaciones explicativas son ms estructuradas que las dems, adems de que
proporcionan un sentido de entendimiento del fenmeno a que hacen referencia.
En la elaboracin de la propuesta de un programa de motivacin para el mejoramiento del
desempeo laboral del personal del SEDES-CH de la ciudad de Sucre se utilizar este
estudio explicativo para explicar las causas del bajo rendimiento del personal de la
institucin.
1.9. ESTRATEGIA METODOLGICA
1.9.1. Mtodo Analtico
Es aquel mtodo de investigacin que consiste en la desmembracin de un todo,
descomponindolo en sus partes o elementos para observar las causas y los efectos.

15

Este mtodo de anlisis se aplicara para el desarrollo del diagnstico identificando

elementos que sern esenciales para el diseo

de un programa de motivacin que

contribuya a mejorar el rendimiento del desempeo laboral del personal de la institucin.

1.9.2. Mtodo Bibliogrfico
El mtodo de investigacin bibliogrfica es el ms generalizado y tambin el que est ms
al alcance de cualquier investigador, por la que resulta el ms complejo toda referencia
bibliogrfica en nuestro tema.
Para este trabajo de investigacin, principalmente se utilizara este mtodo que consiste en
estudiar el presente tema o sector sobre la base de toda informacin existente sobre el
mismo.
1.9.3. Mtodo Estadstico
Una vez obtenidos los datos de la encuesta ser necesario emplear este mtodo para la
interpretacin cuantitativa de los datos.
1.9.4. Mtodo de la Observacin
Permiti estudiar el fenmeno tal y como se manifiesta al interior de la institucin, de
manera objetiva y espontanea en condiciones naturales.
Para tener una idea ms concreta fue necesario aplicar este mtodo el cual brindo y brindara
informacin valiosa sobre los aspectos, fenmenos y eventos que pasan y existen dentro de
la institucin que son poco visibles a simple vista y que son difciles de percibir.
1.10. TCNICAS
1.10.1. La Entrevista
Se define como la obtencin de informacin mediante una conversacin de naturaleza
profesional.
La entrevista presenta la particularidad de que, el hecho mismo de la observacin o
entrevista, da lugar a que se produzca necesariamente una relacin social entre

17

entrevistador y entrevistado, con la consiguiente interaccin o influjo social reciproco entre

ambos.
Se realiz la entrevista al jefe de la unidad de Recursos Humanos aplicando un cuestionario
previamente elaborado que permiti obtener la informacin y tener conocimiento de la
realidad del personal que trabaja en la institucin.
1.10.2. La Encuesta
Es uno de los mtodos ms utilizados en la investigacin debido, fundamentalmente, a que
a travs de las encuestas se puede recoger gran cantidad de datos tales como actitudes,
intereses, opiniones, comportamiento, as como los datos relativos.
Esta tcnica ser aplicada al personal administrativo y pblico del SEDES-CH de la ciudad
de Sucre.
1.11. Muestra
La frmula empleada para determinar el tamao de la muestra corresponde a aquella
utilizada para poblaciones conocidas y es la siguiente.
n=

Z 2PQN
E2( N1 ) + Z 2PQ

= 307

Dnde:
Z = 1.96 Valor de Z para un nivel de confianza de 95% (Tabla = 1.96)
P = 0.5 Probabilidad de ocurrencia 50%
Q = 0.5 Probabilidad de fracaso 50%
E = 0.05 Error previsible 5%
N = 1522 Trabajadores en el SEDES-CH
n = Tamao de la muestra

19

En total sern 307 personas encuestadas distribuidas entre las diferentes unidades del
SEDES-CH del municipio de Sucre (zona urbana).

CAPTULO II
MARCO TERICO
2. Origen de la Motivacin
La palabra motivacin deriva del latn motivus o motus, que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando
o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin,
o bien para que deje de hacerlo. Otros autores definen la motivacin como la raz
dinmica del comportamiento; es decir, los factores o determinantes internos que incitan
a una accin.
2.1. La Motivacin
Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos
impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas,
y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir
bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo,
otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin,
etc.
La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones
y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con el de voluntad y
el del inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se
origina la motivacin y su efecto en la conducta observable. La motivacin, en pocas

21

palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin,
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna.
2.2. Origen de las Motivaciones Humanas
El origen de los motivos nos lleva a considerar el concepto de instinto. As pues, el anlisis
de la motivacin se inici con el estudio del condicionamiento animal y el paradigma de las
conductas instintivas.
En especies inferiores de la escala animal, se ponen en marcha pautas de comportamiento
muy complejas: tales son las construccin de nidos o la inmigraciones que realizan las aves,
que no son explicables como conductas reflejas, y que nicamente se pueden considerar
como instintos o disposiciones innatas que posees los seres vivos y que les llevan a realizar
conductas muy elaboradas caractersticas de la especie, las cuales tienen como finalidad
tanto la conservacin de la misma como la del individuo.
Podemos citar como caractersticas del comportamiento instintivo las siguientes:

Es innato y, por tanto, heredado.

Es uniforme para todas la especie y caracterstico de la misma.

Posee una mnima variabilidad intraespecfica.

El comportamiento instintivo se repite de forma estereotipada, y es rgido e

inflexible.

Por tanto, cuando en la cadena de comportamientos instintivos falla algn eslabn

de la misma, el animal ser incapaz de adaptar su conducta a las circunstancias
ambientales.

El hombre dispone tambin de estas fuerzas o tendencias que le llevan a poner en marcha la
conducta instintiva, como son la iniciacin de una serie de mecanismos para la
supervivencia individual y colectiva, pero con notables diferencias, ya que el

23

comportamiento humano es mucho menos inflexible, rgido y estereotipado. As, el ser

humano puede adaptar su comportamiento a nuevas situaciones, de modo que van a existir
grandes variaciones interindividuales en el seno de la especie, debidas al aprendizaje y a las
variaciones ambientales.
Si pasamos a considerar que no es lo mismo motivo que instinto, podemos preguntarnos
sobre el origen de los motivos: son innatos o adquiridos?
En la etapa preconductista no se le dio importancia a lo instintivo en el hombre, dentro del
modelo del comportamiento animal. A partir del conductismo se niega el concepto de
instinto, y todo se basa en el peso ejercido por el ambiente. Actualmente, la polmica ente
lo innato y lo adquirido ha desaparecido, y se adopta una postura interactiva entre los
factores que se deben a la herencia y los debidos al medio ambiente.
2.2.1. Caractersticas Generales de la Motivacin Humana
Habra que resaltar tres importantes aspectos de la motivacin humana:
La gran variabilidad intraespecfica de la motivacin humana. Se basa en la plasticidad del
comportamiento humano, donde las influencias externas determinan y modelan los
impulsos y las tendencias internas. Esta variabilidad comportamental se debe
fundamentalmente a dos factores:
Hay un gran nmero de motivos que han sido aprendidos, pero que varan mucho de unas
sociedades a otras; en consecuencia, los comportamientos tambin son muy diferentes. En
este sentido, hay que decir que dentro del grupo cada individuo tiene unos motivos
especficos, que pueden ser diferentes de los del colectivo del que forma parte.
En la manifestacin de los motivos, muchas de las variaciones que pueden producir son
debidas a causas ambientales.
El segundo aspecto podemos concretarlo en la no existencia de una relacin lineal entre el
motivo y la conducta a que da lugar. En efecto, en los animales encontramos que s existe

25

una relacin que hemos denominada lineal, es decir, se realiza una determinada conducta
que satisface una determinada necesidad. En la especie humana est relacin entre el
contenido de la conducta y la necesidad de la misma no es completa, debido a:
Motivos y necesidades diferentes pueden activar una misma conducta.
Diversas conductas satisfacen una misma necesidad.
El tercer aspecto consiste en el llamado dinamismo de la motivacin. Debido a la enorme
cantidad de motivos que existen, se crean conflictos entre aquellas necesidades que son
contrapuestas y que se activan simultneamente. Segn Freud, la conducta es dinmica y
conflictiva, y resultar al final del acoplamiento de todos los motivos que pugnan por salir
al exterior.
2.2.2. Jerarquizacin de los Motivos Humanos
Las necesidades humanas se dividen en cinco grandes niveles, en forma de pirmide,
situando en la base las necesidades primarias bsicas.

Estrato I: necesidades biolgicas bsicas, como el comer o beber.

Estrato II: necesidades de seguridad, tanto de orden fsico como psquico.

Estrato III: necesidad de afecto y afiliacin social.

Estrato IV: necesidad de autoestima y estimacin social.

Estrato V: necesidad de realizacin, semejante a la necesidad de logro.

Esta organizacin se debe a las distintas necesidades en su orden de aparicin, tas

experiencias de privacin; es decir, cuando una necesidad est insatisfecha no se activan las
necesidades de rango superior, permaneciendo el sujeto estacionado en el nivel de la
necesidad no satisfecha, de modo que esta necesidad prevalece sobre todas las dems.

27

2.3. La Motivacin en el Trabajo

Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro
como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el
trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y rendimiento.
Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a
predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos y a menudo debe
combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en
rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de motivacin en que influyen en el
rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a comprender y
estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar
a aquellos que son improductivos.
La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que
ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin
laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de
incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas.
Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que
quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin.
2.3.1. Variables Motivacionales
Documentadas por primera vez por E. Duffy en 1930, se definen las variables
motivacionales como la dual ndole energtica y direccional con frecuencia unida en una
sola.
Se distinguen tres categoras, que son las siguientes:

Variables energticas: Su funcin consiste en activar la conducta.

Variables direccionales: Regulan y orientan la actividad.

29

Variables mixtas (o vectoriales): que incluyen simultneamente las dos anteriores y

crean un doble efecto de intensidad y direccin sobre la conducta.

2.3.2. Causas de la Motivacin

Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer
algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que
podra hacerse.

La programacin neurolingstica sostiene por el contrario que no existe una manera de

motivar al personal de toda una empresa, sino que los objetivos deben ser ajustados a cada
grupo o persona de acuerdo con sus caractersticas.
2.3.3. Factores Extrnsecos
La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores extrnsecos. Los
primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la
incentivacin externa de ciertos factores.
Factores extrnsecos pueden ser:

El dinero

El tiempo de trabajo

Viajes

Coches

31

Cenas

Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del

individuo; sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le d la
persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos tambin dependen
de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse radicalmente de forma muy
rpida, mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin ms adecuado a
la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las personas de
hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.
2.3.4. Factores Intrnsecos
Existen tres factores intrnsecos importantes.

Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo

que hacemos.
Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa.
Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que
nosotros mismos.

2.3.5. Motivadores
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn Koontz
son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas
aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de
que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
2.3.6. Motivacin o Satisfaccin
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se
seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de

33

lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez
alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.
2.3.7. Clasificacin de los Motivos
Segn el nmero de motivos que se consideren esenciales como causa o razn de la
conducta humana, podemos hablar de motivos monotemticos y pluritemticos.
Motivos monotemticos: una nica y fundamental causa explicara la conducta humana.
Pero las clasificaciones monotemticas no bastan para explicar determinados aspectos del
comportamiento humano como satisfaccin de una nica necesidad.
En las clasificaciones pluritemticas las causas no importan, y la divisin se realizara en
dos grandes grupos: los llamados motivos biosociales y los motivos psicosociales.
Motivos biosociales: Dan lugar a comportamientos motivados activos, que surgen como
respuesta a necesidades biolgicas, de modo que son innatos; pero adems de este sustrato
biolgico, en su expresin intervienen factores ambientales.
Dentro de los motivos biosociales encontramos el hambre o la sexualidad.
Motivos psicosociales: Provocan comportamientos que tienden a satisfacer necesidades
psicolgicas en el hombre, para las que no se encuentra base biolgica, y donde los factores
psicolgicos son determinantes por medio del ambiente social.
Los motivos psicosociales pueden ser egointegrativos entre los que se incluyen la necesidad
de seguridad, de adquisicin, de afecto, de poder, de estimacin, de autoestima, de
exploracin o conocimiento y necesidad de logro.
Tambin encontramos motivos participativos que son los que satisfacen la necesidad de
relacin del ser humano y se da universalmente.

35

2.3.8. Motivacin Laboral

Se sabe que la gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizs no
tenga importancia para otro. La motivacin es algo personal, es as que se debe conocer a
los empleados individualmente para saber qu es lo que los motiva. Algunos trabajan para
satisfacer sus necesidades bsicas para sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad;
otros ms trabajan para satisfacer su propio ego o algo an ms profundo.
Los factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una
motivacin puramente econmica. Una afirmacin de este tipo es errnea ya que las
personas trabajan a pesar de tener sus necesidades econmicas completamente satisfechas.
Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la
interaccin social, el respeto, la aprobacin, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la
motivacin fuera simplemente econmica bastara con subir los sueldos para motivar a los
empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea as. El trabajo
proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de
importancia frente a los ojos propios como frente a los dems.
Se podra decir entonces, que la motivacin laboral es la cantidad de esfuerzos que una
persona invierte para alcanzar una meta o realizar una tarea. De aqu su importancia, ya que
su diagnstico revela todas aquellas variables que dificultan el logro de metas de una
actividad y, as tambin esta informacin es til para el mejoramiento del desempeo de las
personas, lo que lleva a aumentar el compromiso de ambas partes y, contribuir a mejorar el
clima organizacional.
2.3.8.1. La Motivacin en el Entorno Laboral
Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura
comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivacin, capaz de
compartir los objetivos fijados por el propio departamento, hacindolos suyos. Entendemos
por motivacin toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de
una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el mbito laboral estar

37

motivado supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las
actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente

2.3.8.2. Elementos que Influyen en la Motivacin Laboral

Ambiente Laboral: Uno de los factores importantes en el desempeo de los trabajadores, es
sin duda el ambiente que los rodea, ste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no
tenga excesivos mecanismos de supervisin, control o vigilancia, que permita cierta
movilidad interpretada como libertad.
Comunicacin: Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan
con otras personas, con sus ambientes mediante la comunicacin (Chiavenato, 2001). La
comunicacin organizacional es el estudio de procesos comunicacionales que tienen lugar
dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes.
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin que se desarrolla a travs
de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin, es determinante en la direccin y el
futuro de la organizacin (Koontz. 1996).
La comunicacin cumple cuatro funciones importantes en una organizacin como
(Robbins, 2004):
La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros, ya
que, la organizacin cuenta con jerarquas de autoridad y lineamientos formales que se
requiere que los empleados sigan.
La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que hay que hacer,
qu tan bien lo estn haciendo y, qu puede hacerse para mejorar el desempeo, si no es el
ptimo.
La comunicacin como un medio de expresin emocional, para muchos empleados, su

39

grupo de trabajo constituye su fuente principal de trato social, ya que, la comunicacin que
se tiene dentro del grupo es el medio por el cual manifiestan sus frustraciones y
sentimientos de satisfaccin de sus necesidades sociales.
Por ltimo la comunicacin de informacin, es la que facilita la toma de decisiones, ya que
ofrece a los individuos y grupos informacin necesaria para la toma de decisiones al
transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas.
2.3.8.3. Proceso de la Motivacin
La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y
externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo
especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos
objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.
CUADRO 1. PROCESO DE LA MOTIVACIN

Si aplicamos el proceso de motivacin al mbito comercial, la empresa entre otros

estmulos e incentivos puede iniciar la motivacin entre sus vendedores aplicando por
ejemplo una poltica de promociones internas. sta har surgir la necesidad que se
concretar en la aparicin del deseo de ser promocionado dentro del departamento,
orientando las actuaciones del comercial hacia la consecucin del objetivo ser uno de los
promocionados.

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Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada tanto
intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de
integracin y satisfaccin, creando un clima laboral que repercutir positivamente en su
nivel de rendimiento, lo que redundar en beneficios para la compaa.
2.3.8.4. La Satisfaccin en el Trabajo
Se puede decir que, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, una
actitud no una conducta, ya que, as tambin, es la expresin de una necesidad que puede o
no ser satisfecha. Es por esto, que la eliminacin de fuentes de insatisfaccin conlleva en
cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente
a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de un
quiebre en las relaciones laborales.
En la satisfaccin del trabajo de las personas es importante considerar cuatro factores
(Robbins, 2004):
Trabajo mentalmente estimulante: Las personas prefieren trabajos en los que se les d la
oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades y les ofrezcan tareas variadas, libertad y
retroalimentacin sobre su desempeo, promoviendo un estmulo intelectual.
Remuneraciones equitativas: Las personas quieren esquemas de pagos y ascenso que les
parezcan justos, claros y que respondan a sus expectativas, ya que, cuando se percibe que el
salario es equitativo y que se basa en la exigencias del trabajo, las capacidades del
individuo, as como tambin en los criterios salariales de la localidad, se sienten
satisfechos, de igual forma se requiere de un sistema de ascensos equitativos, que provoque
oportunidades de ascenso y crecimiento personal, lo que lleva a mayores responsabilidades
y, una mejor posicin.
Condiciones laborales de apoyo: Los empleados se interesan en su entorno laboral tanto
por la comodidad propia como para facilitarse la realizacin de un buen trabajo.

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Compaeros que los respalden: Las personas obtienen ms del trabajo que el puro dinero o
realizaciones materiales, ya que tambin satisface la necesidad de contacto social.

2.4. El ciclo Motivacional

Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se
denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
1. Homeostasis: en cierto momento el organismo humano permanece en estado de
equilibrio.
2. Estmulo: aparece un estmulo y genera una necesidad.
3. Necesidad: esta necesidad, insatisfecha an, provoca un estado de tensin.
4. Estado de tensin: la tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento
o accin.
5. Comportamiento: al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el
objetivo satisfactoriamente.
6. Satisfaccin: si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una
liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeostticoanterior.

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Sin embargo, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo
razonable puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente).
Agresividad (fsica, verbal, etc.)
Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones
como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
Alineacin, apata y desinters.
CUADRO 2. EL CICLO MOTIVACIONAL

2.5. Teoras de la Motivacin

2.5.1. Teora de Maslow
Maslow estableci una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen
a la llamada pirmide de necesidades. Segn esta teora, la satisfaccin de las
necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarqua, sin
embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfaccin
total de las necesidades.
Maslow indic en un principio cinco niveles de necesidades y los clasific por orden de
importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o primarias, y
en la cspide las de orden psicolgico o secundarias.

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Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que
establecern el orden de necesidades e incluso podr modificar la jerarqua con el paso del
tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades
ms la de transcendencia en el vrtice de la pirmide.

CUADRO 3. TEORA DE MASLOW

Necesidades fisiolgicas
Se refieren a las necesidades verdaderamente bsicas de alimentos, agua, cobijo y sexo. La
primera prioridad, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades, est dada por las
necesidades fisiolgicas. Estas necesidad estara asociadas con la supervivencia del
organismo dentro de la cual estara el concepto de homeostasis, el cual se refiere a los
esfuerzos automticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego
sanguneo, lo que se asociara con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse y de
mantener la temperatura corporal apropiada.

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No todas las necesidades fisiolgicas son homeostticas pues dentro de estas estn; el
deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Una mejor
descripcin sera agruparlas dentro de la satisfaccin del hambre, del sexo y de la sed.
Cuando estas necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la satisfaccin de las
otras necesidades pierde su importancia, por lo que stas dejan de existir.

Necesidades de Seguridad y proteccin

Describen el afn de la persona por disfrutar de la seguridad o proteccin. Incluyen una
amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y
seguridad. Dentro de estas necesidades se encontraran las necesidades de, sentirse seguros,
la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener
proteccin y la necesidad de dependencia. Las necesidades de seguridad muchas veces son
expresadas a travs del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el
miedo a la ambigedad y el miedo a la confusin.
Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder
el manejo de su vida, de ser vulnerable o dbil frente a las circunstancias actuales, nuevas o
por venir.
Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la
estabilidad y la seguridad.
Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando
no son satisfechas de forma adecuada; la mayora de las personas no pueden ir ms all del
nivel de funcionamiento de seguridad lo que se ve en las necesidad que tienen muchas
personas de prepararse para el futuro.
Necesidades de Amor, Necesidades Sociales

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Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las
relaciones interpersonales y de interaccin social.
Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades
orientadas de manera social; la necesidades de una relacin ntima con otra persona, la
necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un
ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de
participar en una accin de grupo trabajando para el bien comn con otros. La existencia de
esta necesidad est subordinada a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de
seguridad.
Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interaccin
son un patrn de vida, no permiten la expresin de estas necesidades.
Necesidades de estima, Necesidad de Ego
Esto se refiere a la valoracin de uno mismo otorgada por otras personas. Incluyen la
preocupacin de la persona por alcanzar la maestra, la competencia, y el estatus. La
necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la constitucin psicolgica de
las personas.
Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al
respeto a s mismo, a la estimacin propia y la autoevaluacin; y las que se refieren a los
otros, las necesidades de reputacin, condicin, xito social, fama y gloria.
Las necesidades de valoracin son generalmente desarrolladas por las personas que poseen
una situacin econmica cmoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus
necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimacin del otro, estas se
alcanzan primero que las de estimacin propia, pues generalmente la estimacin propia
depende de la influencia del medio.
Necesidades del Ser, Necesidades de Autoestima

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Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al mximo. La

satisfaccin de las necesidades de carencia es condicin necesaria, pero no suficiente, para
que el individuo logre la autorrealizacin. La persona meramente sana, segn Maslow,
gusta de la cultura, sus metas son benvolas, estn llenos de buenos deseos y carecen de
malicia, pero falta algo.
El elemento que podra ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealizacin y el
crecimiento de la personalidad sera la crisis y la desintegracin de la personalidad, con el
posterior acceso a niveles ms altos de integracin y a motivaciones propias de la
autorrealizacin; de todas maneras, habra personas que podran llegar al estado de
autorrealizacin de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.
2.5.2. Teora de Herzberg
La teora de la motivacin desarrollada por Herzberg podra representar la explicacin ms
popular de la motivacin para trabajar. El modelo de Herzberg tiene la misma base que
comparten todas las teoras de la necesidad y adems, ha servido hasta hoy de estmulo para
ulteriores investigaciones en el estudio de la motivacin de la psicologa de la organizacin.
Al igual que el resto de las teoras de la necesidad, el modelo de Herzberg supone tambin
que todos los individuos poseen un conjunto fijo de necesidades bsicas que deben
satisfacerse.
Una vez analizada la base emprica y los principios en los que se bas Herzberg podemos
formular concretamente su teora en estos puntos:
1. La satisfaccin en el trabajo est determinada por la presencia de hechos relativos a
determinados factores de primer nivel en su dimensin positiva: el xito, el
reconocimiento de ese xito, el trabajo en s, la responsabilidad y la promocin.
Estos factores se refieren al contenido (factores intrnsecos) y son llamados
motivadores pues su presencia motiva al individuo a trabajar con mayor eficacia, y
su ausencia, no afecta al nivel de ejecucin.

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2. La insatisfaccin en el trabajo est determinada por la presencia de hechos relativos

a factores de primer nivel en su dimensin negativa: poltica y administracin de la
empresa, supervisin tcnica, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo,
salario, status y seguridad. Estos factores influyen en el desempeo pero se situaran
al margen del contenido del trabajo (factores extrnsecos). Se les llama factores de
higiene o ergonmicos, puesto que no son motivadores por s mismos, sino que
tienden a evitar la insatisfaccin.
3. Los factores motivadores (los que producen satisfaccin) son distintos e
independientes de los que producen insatisfaccin. Por tanto la satisfaccin y la
insatisfaccin no son extremos contrarios, sino continuos, separados y paralelos.
Tradicionalmente se consideraba que la satisfaccin e insatisfaccin eran dos polos
opuestos de una lnea continua. Por ejemplo un trabajo interesante podra ser causa
de satisfaccin mientras que un trabajo rutinario podra ser causa de insatisfaccin.
CUADRO 4. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

4. El opuesto de la satisfaccin laboral no es la insatisfaccin sino la no satisfaccin.

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Los factores de higiene, de mantenimiento, extrnsecos, de contexto o insatisfactores actan

en el continuo de insatisfaccin a no insatisfaccin. Los factores motivadores, intrnsecos,
de contenido o satisfactores actan en un continuo diferente que va desde la no satisfaccin
hasta la satisfaccin. As los conceptos de satisfaccin-insatisfaccin, no se usan como
opuestos, sino como expresiones de contenidos diversos. Segn la formulacin de
Herzberg, las actitudes ante el trabajo son bifactoriales y ninguno de estos factores es
bipolar. Tanto los factores de higiene como los motivadores actan unidireccionalmente. Al
aumentar la satisfaccin no hay posibilidad de modificar la insatisfaccin pues son otras las
condiciones que influyen sobre ella. Y de igual modo, si se neutralizan los insatisfactores
(aumentando los salarios, mejorando las condiciones de trabajo,...), la motivacin de los
trabajadores no aumentara, slo se habr atenuado su descontento. El programa de
intervencin derivado de este modelo lo veremos en el tema de diseo de puestos.
2.5.3. Teora de las Necesidades de McClelland
El concepto de la teora de las necesidades fue popularizada por el psiclogo americano del
comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo de Henrio Murray,
McClelland estableci en 1961 que la motivacin de un individuo puede deberse a la
bsqueda de satisfaccin de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, poder y de
afiliacin.
CUADRO 5. TEORIA DE McClelland

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1. La necesidad de logro: Es el grado al cual una persona desea realizar tares difciles y
desafiadoras en un alto nivel. Algunas caractersticas de la gente alta de son:

La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin positiva a menudo.

La persona intenta presionar a s mismos para evitar ambas situaciones: a las poco
arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco
arriesgadas porque cree que el xito fcilmente alcanzado no es un logro genuino. Y
por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las
alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo.

Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeo.

McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque pueden tender a
exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son tambin guiados por
altos desempeos.

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2. La necesidad de afiliacin: Significa que la gente busca buenas relaciones

interpersonales con otros. Algunas caractersticas de la gente alta de:

Desea gustar y ser aceptado por los dems, y da importancia a la interaccin

personal.

Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.

Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de confianza y
comprensin mutua.

Prefiere la cooperacin sobre la competicin.

Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con clientes y en

servicio al cliente.

McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin disminuye la capacidad de

los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones.

3. La necesidad de poder: Es tpica en la gente que le gusta estar a cargo como

responsable.

Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional.

La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras
personas.
Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta
organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organizacin

La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al

estatus.

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Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dileccin, ellas
pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente,
necesarias.

Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser
eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.

Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son formadas y
adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se
puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad.
2.5.4. Teora ERC
La Teora E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos
bsicos de necesidades:
Necesidades de existencia (E), que requieren la provisin de los requisitos materiales para
la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiolgicas y de
seguridad de la pirmide de Maslow).
Necesidades de relacin (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse
parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte
de estima de las necesidades psicolgicas de Maslow).
Necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto
concepto de s mismo (equivalen las necesidades psicolgicas de autoestima y a la
autorrealizacin en el esquema maslowniano) Alderfer plantea que esas necesidades se
ordenan desde las ms concretas (de Existencia, que se satisfacen bsicamente con
incentivos materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de
satisfaccin es absolutamente intrnseca).

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Aunque no hay una jerarqua rgida como la que establece Maslow, la energa que alimenta
la conducta del individuo tiende a moverse, segn Alderfer, desde las necesidades ms
concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dndose el fenmeno de la satisfaccinproyeccin (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo,
Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenmeno de la frustracin-regresin, el
cual ocurre cuando es bloqueada la satisfaccin de una necesidad menos concreta (de
relacin, por ejemplo) y el individuo retorna con ms nfasis a la gratificacin de una
necesidad ms concreta.
Otros dos eventos completan los postulados bsicos de la Teora ERC. Cuando un individuo
ve frustrada la satisfaccin de sus necesidades de existencia (las ms concretas), se dedica
con ms ahnco a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma categora. Finalmente,
cuando un individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta.
CUADRO 6. TEORIA ERC

2.5.5. Teora de las Expectativas

En la actualidad, una de las explicaciones de la motivacin aceptadas ms ampliamente es
la teora de las expectativas, de Vctor Vroom.

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La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada
forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est seguido por un resultado
determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En trminos ms prcticos,
la teora de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de
esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo;
una buena evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones,
incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del
empleado. Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones:
CUADRO 7. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones:

1. Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer
una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo.
2. Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que
desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un resultado deseado.

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3. Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas

organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo
atractivas que son esas posibles.
2.5.6. Teora de las Seis Necesidades
Anthony Robbins tiene una hermosa teora y es una de las teoras ms enriquecedoras que
me he topado.
Al igual que las necesidades de Maslow, Anthony Robbins creo una versin moderna de
las principales necesidades del ser humano que son 4 primarias y 2 espirituales:
Las cuatro necesidades primarias son:
1.- Certeza/confort/Seguridad.- Cubrir lo necesario para vivir con dignidad y estar
seguros de que tendremos provisiones futuras o seremos capaces de conseguirlas (alimento,
vivienda, vestido, etc.).
2.- Variedad/Incertidumbre.- Necesitamos cambios en nuestra vida, retos, sorpresas,
novedades y cosas que rompan la rutina, tambin cuestiones que nos dejen la incertidumbre
sobre si lo lograremos o no.
3.- Significado.- El ser humano necesita creer algo, tener fe, y sentirse importante.
4.- Conexin y amor.- Todos los seres humanos tenemos una profunda necesidad de
sentirnos conectados con otros.
Las dos necesidades espirituales son:
5.- Crecimiento.- No sentiremos felicidad plena si no continuamos creciendo como
personas, el mantenernos mejorndonos constantemente es el alimento del alma.
Crecimiento personal = vivir.

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6.- Contribucin.- No podemos ser felices completamente si no intentamos contribuir en el

bienestar de los dems, solo aquellas personas que lograr sentir la dicha de dar
generosamente sin esperar nada a cambio logran sentir una plena satisfaccin duradera.
Esta es una de las teoras que ms me ha ayudado como persona, sobre todo la segunda
necesidad, el ser humano no puede ser feliz o sentirse pleno si hace de su vida una rutina y
requiere constantemente de nuevos retos, desafos, aventuras y actividades diversas.
2.5.7. Teora de la Fijacin de Metas
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin
de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en
cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor
rendimiento.
Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento del sujeto y
contribuyen a la funcin energitizante del esfuerzo. Los cambios en los valores de los
incentivos pueden slo afectar a su comportamiento en la medida en que vayan asociados a
los cambios de objetivos. La satisfaccin de los individuos con su rendimiento estar en
funcin del grado de consecucin de los objetivos permitido por ese rendimiento.
La teora de la fijacin de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para
conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y
determina el esfuerzo desarrollado para la realizacin de tareas. La investigacin a partir
del modelo ha permitido formular conclusiones relevantes para la motivacin del
comportamiento en el contexto organizacional. Las metas pueden tener varias funciones
(Locke y Latham, 1985).

Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

Movilizan la energa y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboracin de estrategias.

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Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles y
desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la
persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978).
CUADRO 8. TEORIA DE LA FIJACION DE METAS

2.6. Tcnicas de Motivacin

La motivacin puede ser un incentivo para ayudar a una persona a lograr un objetivo. El
mtodo debe mantenerte centrado y decidido hacia el logro de tu meta.
Estas tcnicas de motivacin no son todas las que existen y no llevan un orden cronolgico
pero si las aplicas en tu rutina diaria estoy seguro que te sern tiles para que mantengas la
motivacin.
1. Respetarse a s mismo: respetarte y apreciar lo que eres hoy. Si aplicas esto el camino
que vas a recorrer para lograr tu meta ser ms fcil.
2. Piensa positivamente: Mantener una actitud positiva en todo momento te ayudar a estar
enfocado. Cuando te sientas desanimado, debes pensar en el hecho de que con el tiempo,
comenzaras a ver los resultados o beneficios de por ejemplo hacer ejercicio y comer sano.

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Tu ropa te quedar mejor, tendrs ms energa y te sentirs con ms nimos en el trabajo o

la escuela.
3. La planificacin nutricional: El consumo de diferentes alimentos ricos en protenas y
vitaminas garantiza que estaremos menos propensos a enfermarnos. Mantener tu cocina
llena de alimentos saludables te ayudara a alimentarte mejor, tener una mente ms gil y en
el caso de que tengas como meta o propsito bajar de peso ser un extra para ti.
4. Haz una rutina de ejercicio: Desarrollar una rutina de ejercicio que te guste. Si te gusta
practicar deportes como el basquetbol, el futbol, el tenis o andar en bicicleta, entonces
hazlo, incorpralo a tu vida diaria. Si no ests acostumbrado a hacer ejercicio o no tienes
mucho tiempo para hacerlo por tu empleo, entonces puedes empezar poco a poco tal vez 15
20 minutos diarios serian buenos para ir empezando.
5. Consintete, date un regalo: Recompensarte a ti mismo despus de alcanzar tus metas es
una tcnica muy buena para motivarte y alcanzar la siguiente meta en tu lista.
6. Ser Paciente: Los resultados no llegan de un da para otro. Tomar tiempo antes de que
realmente empieces a ver los cambios. Asegrate de establecer objetivos realistas para que
te evites la sensacin de fracaso y puedas entender que se necesita tiempo. As que no te
desesperes y se paciente.
7. Formar un equipo: Encuentra un amigo(a) o alguien de tu familia que tambin quiera o
tenga el mismo objetivo que el tuyo esto te ayudara para alcanzar lo que quieres. De esta
manera sers capaz de ayudar a los dems a travs de este nuevo proceso, y si uno se
desanima estar el otro para ayudarlo a levantarse y que no pierda de vista el objetivo.
8. Encontrar un modelo a seguir: Los modelos de conducta son herramientas importantes
en cualquier tipo de programa. Esta persona debe inspirarte a trabajar an ms duro y poder
llegar.
2.6.1. Tcnicas de Motivacin Laboral

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La motivacin en los empleados no slo disminuir los ndices de rotacin, sino har crecer
su competitividad y generar una mejor y mayor produccin de su trabajo.
1. Construir una marca fundacional: Se refiere a destacar la buena reputacin de la
empresa como empleadora. Esto se lograr manteniendo una coherencia entre la
imagen externa y la interna, fomentando valores en comn y un consistente sentido
de permanencia.
2. Crear un clima laboral estimulante: Desarrolla un ambiente de trabajo en el que las
personas puedan entablar relaciones sociales y, al mismo tiempo, lograr sus
objetivos personales.
3. Desarrollar la carrera del personal: Es importante que tu empleados tengan claro
las posibilidades de desarrollo profesional, garantizndoles que podrn alcanzar
nuevas responsabilidades.
4. Compensar al empleado: Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en
trminos de remuneracin salarial o verbalmente.
5. Lograr retos: Permitiendo que los empleados obtengan logros personales y que se
sientan parte de los conseguidos por la empresa.
6. Optimizar la comunicacin: Tomar en cuenta ideas, opiniones y sugerencias de los
empleados, de esta manera se sentirn integrados.
7. Facilitar el aprendizaje: La capacitacin constante en diversas reas es sumamente
importante para que el equipo sienta que evoluciona y crece profesionalmente;
adems, la capacitacin aumenta la competitividad.
8. Crear una cultura de confianza: Implica intervenir en las relaciones conflictivas y
fomentar un ambiente donde prime la confianza mutua dentro de la empresa.

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9. Fomentar la sociabilidad: Establece como prioritario el trabajo en equipo e impulsa

la convivencia entre los integrantes. Esto ayuda a crear lazos de efectividad,
seguridad, lealtad y confianza hacia la empresa.
10. Balancear entre la vida laboral y la familiar: Los especialistas recomiendan otorgar
al equipo una mayor flexibilidad en los horarios.
2.7.

Mtodos de Motivacin

1) Emponderamiento
Consiste en dar a los empleados una mayor responsabilidad y autoridad para la toma de
decisiones, as como aumentar su preparacin para llevar a cabo esas tareas.
Como resultado, los empleados se sienten ms importantes y capaces de realizar las tareas
encomendadas por lo que los sentimientos de frustracin se reducen notablemente.
2) Creatividad e innovacin
En muchas compaas, los empleados no expresan sus ideas creativas por temor a que sus
aportaciones sern ignoradas o ridiculizadas por la direccin de la empresa.
El poder de crear e innovar en la organizacin tiene que desplazarse desde la parte superior
(los gerentes) a la lnea de personal (los trabajadores), ya que los empleados son los que
mejor conocen sus puestos de trabajo, producto o servicio.
Este poder para innovar motiva a los empleados y beneficia a la organizacin ya que se
utiliza ms sabiamente la experiencia de sus empleados y aumenta el intercambio de ideas e
informacin entre los empleados y los diferentes departamentos.
Estas mejoras tambin crean una apertura al cambio que puede dar a una compaa la
capacidad de responder rpidamente a los vaivenes del mercado y mantener el liderazgo.
3) Aprendizaje

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Si a los empleados se les da las herramientas y las oportunidades para aprender, la mayora
va a asumir el reto.
Las empresas pueden motivar a los empleados para lograr ms compromiso con la mejora
permanente de sus habilidades.
Los programas de formacin para empleados son una forma cada vez ms popular y eficaz
de aumentar la motivacin. A menudo, estos programas mejoran las actitudes de los
empleados hacia el cliente y la empresa, al mismo tiempo refuerzan la confianza en s
mismos.
2.7.1. Mtodos de Motivacin Econmicos
2.7.1.1. Incentivos Monetarios
El dinero sigue ocupando un lugar importante entre los mtodos de motivacin tanto en
empresas privadas como en instituciones pblicas.
El reparto de los beneficios de una compaa incentiva a los empleados a realizar un
servicio o producto de calidad y a implicarse activamente en el mejoramiento de la
empresa.
Estos incentivos econmicos a los trabajadores reinvertirn a su vez a la empresa pues
impulsa la productividad y reduce el absentismo. Sin embargo si estos incentivos no van
acompaados de otras motivaciones no monetarias, los efectos de la motivacin sern de
corta duracin.
Los directores que utilizan estos mtodos de motivacin, los trabajadores promueven
entornos de participacin y tratan a los empleados con justicia y respeto. Los trabajadores
responden con una motivacin alta.

2.7.1.2. Incentivos no monetarios

83

Es de vital importancia mantener un ambiente laboral que incentive a los colaboradores de

la empresa a dar lo mejor de s y que estos se identifiquen y adquieran un compromiso con
la organizacin. Un empleado que se identifique con la empresa y luche por alcanzar las
metas de esta, es uno los activos ms valiosos que una organizacin podr tener.
Para que un empleado asuma un compromiso con la institucin, este tiene que estar
satisfecho con su trabajo y para que esto suceda, los jefes y las organizaciones tienen que
ser creativos en la forma en que incentiven a los empleados.
Hay diferentes formas de incentivar a los empleados y no todos tienen que ser incentivos
monetarios. Un simple gesto de dar las gracias o reconocer los logros de un individuo o
grupo, puede que tener un mayor efecto que tal vez un aumento de salario.
2.7.1.2.1. Programas no Monetarios
Teniendo en cuenta estos tres aspectos, pueden determinarse programas de beneficios
flexibles, dependiendo de cada situacin particular y las necesidades de cada empleado en
un momento determinado de la vida.
Capacitacin
Una de las formas de incentivar a los empleados es a travs de la capacitacin y la
formacin, reservada slo para aquellos que cumplen con sus metas en tiempo y forma.
Almuerzos, cenas y reconocimientos simblicos
No hay nada mejor para un empleado que ser reconocido por su compaa, sus jefes y sus
compaeros. Organizando almuerzos y cenas, adems de otros tipos de reconocimientos
simblicos, la motivacin aumentar.
Retiros, premios y bonos no monetarios
Por otro lado, para los que poseen un excelente desempeo, los bonos no monetarios, las

85

vacaciones, los premios en especies suelen tambin funcionar de muy buena manera. Es
importante no comparar este tipo de premios con el dinero, ya que distan de eso.
Horas creativas
Lo que buscan los individuos es que sea reconocida su creatividad. Permitiendo que los
mismos puedan, a travs de un buen desempeo, dedicarse a un proyecto propio al menos
algunas horas semanales, los resultados de motivacin suelen dispararse.
2.7.1.3. Incentivos por Mritos
Las organizaciones en general otorgan pagos de incentivo por mrito a trabajadores
particulares, con motivo de su rendimiento individual. Las compaas suelen designar
fondos para utilizarlos con este fin y establecen parmetros que los trabajadores deben
cumplir para ganar esos incentivos. Los incentivos por mrito se suelen ofrecer en el marco
de toda la organizacin y para todos los empleados. Las empresas a menudo les ofrecen a
los empleados las mismas oportunidades de lograr estas recompensas. Los incentivos por
mrito se pueden utilizar como parte de un programa ms amplio de pago por rendimiento.
2.8. Involucramiento con el Puesto
El involucramiento al puesto se hace a travs de la induccin. La induccin es la manera
como se estable la relacin de reciprocidad entre la organizacin y los individuos y esta se
hace de manera general y especfica.
La induccin general se da cuando se ingresa a la organizacin y es responsabilidad del
rea de recursos humanos o capital humano, es informacin de tipo general que incluye la
filosofa organizacional como misin, visin, valores de la organizacin, historia y dems
lineamientos relacionados con el reglamento interno de trabajo, prestaciones, etc. y sirve
para ubicar al personal de nuevo ingreso al contexto de la organizacin. El tiempo de la
induccin vara de acuerdo a la empresa.

87

La induccin especfica al puesto, es aquella que instruye al empleado acerca de las

actividades, procesos, sistemas y dems especificaciones que debe conocer para desarrollar
productivamente su trabajo, es responsabilidad del jefe inmediato al puesto que se va a
desarrollar, y sta puede ser impartida por el mismo o por otra persona que conozca el
puesto.
Grado en que una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en l, y
considera su desempeo como algo importante para su autoestima.
2.9. Compromiso Organizacional
Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un estado en el cual un
empleado se identifica con una organizacin en particular, sus metas y deseos, para
mantener la pertenencia a la organizacin. Un alto compromiso en el trabajo significa
identificarse con el trabajo especfico de uno, en tanto que un alto compromiso
organizacional significa identificarse con la organizacin propia.
Arias, (2001) cita a Steers, quien define compromiso como la fuerza relativa de
identificacin y de involucramiento de un individuo con una organizacin. Por otro lado
Hellriegel, (1999) define el compromiso organizacional como la intensidad de la
participacin de un empleado y su identificacin con la organizacin. Este se caracteriza
por la creencia y aceptacin de las metas y los valores de la organizacin, la disposicin a
realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organizacin y el deseo de pertenecer a
la organizacin.
Chiavenato, (1992) opina que el compromiso organizacional es el sentimiento y la
comprensin del pasado y del presente de la organizacin, como tambin la comprensin y
compartimiento de los objetivos de la organizacin por todos sus participantes. Aqu no hay
lugar para la alienacin del empleado, sino para el compromiso del mismo.

89

2.9.1. Dimensiones del Compromiso Organizacional

Meyer y Allen citados por (Arias, 2001) proponen una conceptualizacin del compromiso
organizacional dividido en tres componentes: afectivo, de continuidad y normativo; de esta
manera la naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber
de permanecer en la organizacin.

Compromiso afectivo: (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las personas
forjan con la organizacin, refleja el apego emocional al percibir la satisfaccin de
necesidades (especialmente las psicolgicas) y expectativas, disfrutan de su
permanencia en la organizacin. Los trabajadores con este tipo de compromiso se
sienten orgullosos de pertenecer a la organizacin.

Compromiso de continuacin: (necesidad) seala el reconocimiento de la persona,

con respecto a los costos (financieros, fsicos, psicolgicos) y las pocas
oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la organizacin. Es
decir, el trabajador se siente vinculado a la institucin porque ha invertido tiempo,
dinero y esfuerzo y dejarla implicara perderlo todo; as como tambin percibe que
sus oportunidades fuera de la empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con
la empresa.

Compromiso normativo: (deber) es aquel que encuentra la creencia en la lealtad a la

organizacin, en un sentido moral, de alguna manera como pago, quiz por recibir
ciertas prestaciones; por ejemplo cuando la institucin cubre la colegiatura de la
capacitacin; se crea un sentido de reciprocidad con la organizacin. En este tipo de
compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento de permanecer en la institucin,
como efecto de experimentar una sensacin de deuda hacia la organizacin por
haberle dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por el trabajador.

El compromiso organizacional consiste, entonces, en aquellas actitudes de los empleados

por medio de las cuales demuestran su orgullo y satisfaccin de ser parte de la organizacin

91

a la que pertenecen. Significa coloquialmente ponerse la camiseta de la empresa y verse

como parte de ella. Esta actitud es de gran beneficio para las organizaciones ya que
significa contar con personas comprometidas, trabajando no solo por alcanzar un objetivo
personal sino tambin por el xito de la organizacin en general.
2.10. La Desmotivacin
Un trmino opuesto a motivacin es desmotivacin, generalmente definido como un
sentimiento de desesperanza ante los obstculos o como un estado de angustia y prdida de
entusiasmo, disposicin o energa.
Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las personas
cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias
que deben prevenirse.
Para el Renny Yagosessky en Psicologa, Conferencista y Escritor, la desmotivacin es un
estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de pensamientos
limitantes y sensacin de desnimo, que se origina como consecuencia de la generalizacin
de experiencias negativas, propias o ajenas, y una auto-percepcin de incapacidad para
generar los resultados deseados.
Desde su punto de vista, la desmotivacin puede resultar claramente nociva si se convierte
en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad
de vinculacin y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en uno
mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de voluntad.
2.11. Satisfaccin en el Trabajo
El querer saber por qu las personas nos comportamos de una u otra manera ha llevado a
que numerosos autores escriban sobre las razones de dichas conductas y a plantear muchas
y diferentes teoras sobre la motivacin.

93

Solemos observar el comportamiento de las personas que nos rodean y siempre nos
preguntamos las razones por las cuales actan de esa manera y no de otra, o incluso por qu
dos personas distintas con los mismos propsitos se ven motivados por distintas razones
para conseguir dichos propsitos.
Los empleados se sienten satisfechos en su fuente laboral cuando estos se sientan
motivados, felices y realizan sus actividades laborales de buena manera y no por
obligacin.
2.12. MARCO LEGAL
Referente a la regulacin y al otorgamiento de incentivos motivacionales.
El personal administrativo y pblico del SEDES- CH de la ciudad de Sucre se encuentran
normados por la Ley SAFCO (Ley 1178). A continuacin se explican las generalidades de
esta norma.
2.12.1. Ley SAFCO (Ley 1178)
La Ley de administracin y Control Gubernamental, ms conocido como Ley 1178.
Este sistema se propone modernizar la administracin pblica y establecer mecanismos de
control de los Recursos del Estado. Contiene normas para Programar, Organizar, Ejecutar y
Controlar las actividades administrativas y sobre todo, la capacitacin y el uso racional de
los recursos pblicos.
Permite por tanto el ajuste oportuno de las polticas municipales, los programas, la
prestacin de los servicios bsicos y el cumplimiento de los proyectos de desarrollo.
Son ocho los sistemas establecidos por esta Ley, tres para Programar, cuatro para Ejecutar y
uno para control Gubernamental propiamente dicho.
Sistema de Programacin de Operaciones (SPO)
Sistema de Organizacin Administrativa (SOA)

95

Sistema de Presupuesto (SP)

Sistema de Administracin de Personal (SAP)
Sistema de Administracin de Bienes y Servicios (SABS)
Sistema de Tesorera y Crdito Pblico (ST y CP)
Sistema de Contabilidad Integrada (SCI)
Sistema de Control Gubernamental (SCG)

2.12.2. Subsistema de Capacitacin

El Sistema de Administracin de Personal (SAP) vigente por la Ley 1178 define como un
conjunto de normas, principios, procesos, procedimientos, mtodos y tcnicas que regulan
la funcin pblica uniformando las polticas y contribuyendo al cumplimiento de las
entidades del Estado.
2.12.3. Subsistema de Capacitacin Productiva
De la misma forma el Art. 33 de la Ley 1178 (SAFCO) en el subsistema de capacitacin
productiva menciona que:
La capacitacin productiva es el conjunto de procesos mediante los cuales los servidores
pblicos adquieren nuevos conocimientos, desarrollan habilidades y modifican actitudes,
con el propsito de mejorar constantemente su desempeo y los resultados de la
organizacin para una eficiente y efectiva prestacin de servicios al ciudadano.
2.12.4. Objetivos de la Capacitacin Productiva
Los objetivos que busca la capacitacin Productiva son:
Mejorar la contribucin de los servidores pblicos al cumplimiento de los fines de
la entidad.
Contribuir al desarrollo personal del servidor pblico y prepararlo

para la

promocin en la administracin.
2.12.5. Programas de Capacitacin
La implementacin de programas de capacitacin tomar en cuenta la disponibilidad de

97

Recursos Econmicos de cada entidad, la selectividad y pertinencia de los beneficiarios y la

mensurabilidad en las evaluaciones de desempeo, est a cargo de la unidad de Recursos
Humanos en coordinacin con otras unidades.
2.12.6. Estatuto del Funcionario Pblico (Ley 2027)
Este Estatuto tiene por objeto regular la relacin del Estado con sus servidores pblicos,
garantizar el desarrollo de la carrera administrativa y asegura la dignidad, transparencia,
eficacia y vocacin de servicio a la colectividad en ejercicio de la funcin pblica, as como
la promocin de su eficiente desempeo y productividad.
Dicho cuerpo legal abarca a todos los servidores pblicos que presten servicios en relacin
de dependencia con cualquier entidad del Estado, independientemente de la fuente de
remuneracin. Igualmente estn comprendidos en el mbito de aplicacin del Estado los
servidores pblicos que presten servicios en las entidades pblicas autnomas autrquicas y
descentralizadas.
2.12.7. Incentivos o Motivacin (Art. 37)
I. Los funcionarios de carrera, podrn recibir incentivos econmicos con base en los
resultados de las evaluaciones de su desempeo que reflejen indicadores de excelencia,
idoneidad, capacidad, motivacin y eficiencia.
II. El rgano Rector del Sistema de Administracin de Personal, determinar, en
coordinacin con el rgano Rector del Sistema de Presupuesto, las bases legales para el
establecimiento de incentivos econmicos.
III. Las modalidades y condiciones relativas al tratamiento de incentivos sern reguladas
por las Normas Bsicas del Sistema de Administracin de Personal y disposiciones
reglamentarias especficas.

99

2.12.8. Estatuto del Trabajador en Salud de Bolivia (D.S.

28909 del 6 Nov. 2006)
(
2.12.9. Definicin
El Estatuto del Trabajador en Salud (ETSB)

Norma derechos, deberes y obligaciones

Garantiza la carrera administrativa
Establece aspectos que garantizan la dignidad y eficacia
La carrera administrativa se expresa por medio de un SISTEMA DE GESTION DE
RECURSOS HUMANOS

2.12.10. mbito de Aplicacin

Servicios Departamentales de Salud SEDES
Hospitales pblicos de 1er, 2do y 3er.Nivel e Institutos especializados
Escuelas Tcnicas de Salud y Servicios asistenciales, en todos los Niveles de
atencin.
2.12.11. Subsistema de Capacitacin (Desarrollo de Recursos Humanos)

Deteccin de Necesidades
Programacin de la Capacitacin
Ejecucin del proceso de Capacitacin
Evaluacin del Proceso de Capacitacin
Evaluacin de los Resultados de la Capacitacin

2.12.12. Reglamento Interno de Personal (SEDES-CH)

El Reglamento Interno de Personal es el conjunto de normas y procedimientos de control,
vigilancia y regulacin de las relaciones de trabajo entre el Servicio Departamental de
Salud Chuquisaca y los servidores pblicos dependientes, sobre la base de principios y
polticas del Sistema Nacional de Administracin de Personal, estableciendo derechos,
obligaciones y prohibiciones con el objeto de asegurar la dignidad, transparencia, eficacia,
eficiencia, economa y vocacin de servicios a la colectividad en el ejercicio de la funcin
de los servidores pblicos.

101

El objetivo del presente Reglamento Interno es dotar a la institucin de un instrumento

legal que permita establecer y regular las relaciones laborales y control interno de los
servidores pblicos dependientes del Servicio Departamental de Salud Chuquisaca.
El Reglamento Interno de Personal del SEDES-CH., contiene los siguientes Regmenes:
Derechos, deberes, prohibiciones e incompatibilidad del Servidor Pblico
Rgimen Laboral
Rgimen de Asistencia
Vacaciones, Licencias y Declaratoria en comisin
Reconocimientos y Faltas y Sanciones
El SEDES-CH cuenta con un reglamento interno el cual indica que todos los funcionarios
ya sean administrativos o pblicos tienen el deber de capacitarse y es responsabilidad de
ellos asistir a los cursos que se impartan en la institucin.
2. 13. MARCO CONTEXTUAL
2.13.1. Unidad de Recursos Humanos
Contribuye al Desarrollo de los tres Ejes Estratgicos, reas de xito rectora, aplicacin de
las funciones esenciales de la salud pblica, aplicacin de la SAFCI, Sistema nico de
Salud, Sistema de Recursos Humanos principalmente, Recursos Financieros.
Actualmente en el SEDES CH la unidad que se encarga de la contratacin del personal,
as como la capacitacin en diferentes temas es la Unidad de Recursos Humanos. Esta
unidad est a cargo del licenciado Gonzalo Cervantes Donoso jefe de la respectiva unidad.
Esta unidad se encarga de la capacitacin del personal de la institucin, pero actualmente
solo los capacita en temas referentes a la salud y no as en temas motivacionales, es decir
que no se dan a menudo charlas sobre motivacin para que el personal se sienta a gusto en

103

su fuente laboral, es por esta razn que los trabajadores del SEDES-CH de la ciudad de
Sucre no se sienten motivados ni comprometidos con la institucin.

CAPTULO III
ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS
3. ANLISIS DEL MACROENTORNO
3.1. Anlisis PEST
El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento, la
posicin, el potencial, direccin de un negocio, de una empresa, de una institucin pblica
o privada.
El PEST est compuesto por factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, estos
elementos analizados son esencialmente externos.
A continuacin se muestra el anlisis PEST de la institucin de forma desagregada en sus
cuatro factores.
3.1.1. Aspecto Poltico
Est integrada por leyes, agencias gubernamentales y grupos de presin que influyen en las
instituciones e individuos en la sociedad.
Con respecto a las condiciones polticas son las decisiones y definiciones polticas que se
toman en el campo nacional, departamental o municipal, que influyen sobre las
organizaciones, orientando las propias condiciones econmicas.
En el aspecto poltico el impacto es bajo ya que a pesar de que en nuestro pas tenemos
una norma suprema que es la Constitucin Poltica del Estado que regula todo el mbito
nacional, la Ley 1178 (Ley SAFCO) que regula a las instituciones pblicas y/o privadas que
tengan relacin con el Estado, dentro de los sistemas de la ley 1178 el Sistema de
Administracin de Personal (SAP) que se aplica a todas las instituciones pblicas, el SAP
se aplica en el SEDES-CH ya sea para la contratacin del personal, para identificar las

105

necesidades de capacitacin de los trabajadores de la institucin. No hay una norma

especfica sobre motivacin para las empresas pblicas.
Otra Ley es el Estatuto del funcionario Pblico que tiene por objeto regular la relacin del
Estado con sus servidores pblicos, adems de que en esta ley estn los parmetros de
incentivos y motivacin para el personal de la institucin.
La Ley del Estatuto del Trabajador en Salud de Bolivia, donde

estn normados los

derechos, deberes y obligaciones del trabajador en salud, al igual que el Reglamento

Interno de personal de la institucin del SEDES, tambin la institucin cuenta con el Plan
Departamental de Desarrollo 2013-2018 en coordinacin con el Plan Nacional de
Desarrollo para el logro de sus objetivos de gestin.
Como sabemos en toda institucin pblica existen normas que regulan el accionar de todos
los trabajadores como ser se cuenta con un manual de funciones que indica las labores y
funciones de cada trabajador.
Otro aspecto importante que influye en la toma de decisiones en una institucin es la
poltica, en la institucin hay un inters poltico de los asumen el poder, puestos de trabajo
designados de manera poltica, es decir que hay injerencia poltica en la institucin.
3.1.2. Aspecto Econmico
El aspecto Econmico es la coyuntura que determina el desarrollo econmico de la
institucin, en este momento la situacin econmica de nuestro pas est estable, es ms
estamos en una bonanza econmica, es decir que tenemos ms recursos para los sectores
ms necesitados.
En este aspecto el impacto el alto debido a que el SEDES-CH recibe recursos econmicos
del Gobierno para la realizacin de sus actividades y el funcionamiento de sus diferentes
unidades dependientes, adems de que la institucin recibe mayores ingresos econmicos
por las regalas del Impuesto Directo a los Hidrocarburos (IDH) y crecimiento del Producto
Interno Bruto (PIB).

107

Otro aspecto importante es que la institucin a parte de recibir recursos del Gobierno
tambin genera sus propios recursos, es por esto que para la gestin 2014 se recaudar bs
900.000, estos recursos son utilizados para las actividades de la institucin como ser para la
capacitacin del personal, contratacin de personal, para la compra de materiales de oficina
y de escritorio, para la realizacin de ferias, para el festejo de aniversarios, etc...
Un aspecto negativo es la demora en los desembolsos econmicos regionales
correspondientes a las regalas de los hidrocarburos, hay inequidad en la escala salarial
(TGN-IDH-HIPIC-ETAS-FONDOS PROPIOS), hay congelamiento de las cuentas
departamentales y municipales, esto afecta econmicamente a la institucin porque se ven
afectados los proyectos y todas sus dems actividades.
3.1.3. Aspecto Social
Los seres humanos crecen en una sociedad particular que da forma a sus creencias, valores,
normas fundamentales, absorben casi inconscientemente una visin del mundo que define
su relacin consigo mismo y con otros.
En este aspecto el impacto es medio ya que en el municipio de Sucre es una regin
marginada del contexto general, con ndices de desocupacin y subempleo, ocupa el puesto
28 en el ranking de pobreza esto es el 40%.
Aunque la institucin no cuente con la infraestructura adecuada, cuenta con profesionales
capacitados y preparados, aunque no pueden desempearse adecuadamente y adems es
difcil permanecer en el puesto de trabajo bebido a la continua demanda laboral en todo el
municipio.
Hay mala distribucin de los recursos humanos en la institucin del SEDES-CH, el
personal de la institucin no se siente motivado para el desempeo de sus funciones debido
a la mala infraestructura, el ambiente laboral no es adecuado no hay comunicacin entre los
mismos trabajadores.

109

Otro aspecto importante es el apoyo de las autoridades ejecutivas, departamentales y del

gobierno central atendiendo las demandas de la institucin aunque no haya un seguimiento
continuo.
Pese a todo lo anterior el personal que cuenta con tem goza de todos los beneficios
sociales a los que tienen derecho por norma.
En el municipio de Sucre (zona urbana) los ciudadanos tienen un nivel de vida medio,
tienen acceso a la educacin que es la esperanza de desarrollo del municipio, parte de la
poblacin no tiene acceso a los servicios bsicos, mucho menos a la salud ya que las
personas solo cuentan con recursos para acceder a centros pblicos y no a privados mucho
menos tienen un seguro, es difcil conseguir un empleo permanente.
3.1.4. Aspecto Tecnolgico
Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnologa proveniente del ambiente
general para no perder su competitividad.
En este aspecto el impacto el alto debido al apoyo del Gobierno Autnomo Departamental
en la dotacin de equipos mdicos de ltima tecnologa para el fortalecimiento de las
diferentes unidades dependientes, hay falta de capacitacin de recursos humanos para el
manejo y mantenimiento del equipamiento, implementacin de sistemas informticos y
seguimiento del personal de la institucin, implementacin de sistemas de comunicacin
para las diferentes unidades de la institucin de manera que esto facilite un control
permanente del personal, detectando las necesidades de los mismos y esto contribuya a un
mejor rendimiento por parte del personal.
El uso de la tecnologa es imprescindible en cualquier institucin sea pblica o privada, en
la institucin el uso de la internet es indispensable ya que a travs de este se hace un
seguimiento al personal, adems se tiene una documentacin permanente actualizada de
los trabajadores del SEDES.

111

Para la elaboracin de un programa de motivacin para el personal de la institucin se

utilizar sistemas informticos porque a travs de esto se incluir un cronograma de
actividades establecidos para las diferentes unidades dependientes de la institucin todo
esto en beneficio de los trabajadores.

3.2. ANLISIS DEL MICROENTORNO

3.2.1. Anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual de la institucin, el termino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de
las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de estas cuatro variables
las Fortalezas y Debilidades son internas, las Oportunidades y Amenazas son externas de la
institucin.
CUADRO N 9
MATRIZ FODA
FORTALEZAS

DEBILIDADES

Listar las Fortalezas

Listar las Debilidades

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

Listas las Oportunidades

Uso de las fortalezas para

aprovechar las oportunidades
Potencialidad

Vencer debilidades
aprovechando las
oportunidades Posibilidad

AMENAZAS

ESTRATEGIASFA

ESTRATEGIAS DA

Listar las Amenazas

Usar fortalezas para evitar

amenazas Probabilidad.

Reducir a un mnimo las

debilidades y evitar las
amenazas Riesgo

FORTALEZAS

Satisfactorio cumplimiento de los compromisos de gestin.

113

Cuenta con un manual de funciones, reglamento interno de personal.

Genera sus propios recursos econmicos.
Personal y Equipo tcnico capacitado.
Uso de la tecnologa para el mejor desempeo del personal en sus funciones.
Confianza del ejecutivo hacia las diferentes unidades dependientes.

DEBILIDDES

Recursos econmicos insuficientes.

Infraestructura no adecuada.
Inadecuada gestin y desarrollo de Recursos Humanos.
No hay seguimiento constante por parte del ejecutivo hacia las diferentes unidades.
Poca planificacin para evitar y afrontar la rotacin de personal.
Personal poco motivado y comprometido.

OPORTUNIDADES

Presupuesto asignado por el gobierno central.

Apoyo y presencia de instituciones pblicas y privadas.
Apoyo de la cooperacin externa para el cumplimiento de los compromisos de

gestin.
Participacin de las organizaciones sociales a las actividades de planificacin,
ejecucin y monitoreo de la institucin.
Ingresos econmicos por las regalas del IDH.
AMENAZAS

Demora en la inclusin del presupuesto de la cooperacin externa en el POA.

Cambio de autoridades ejecutivas departamentales.
Inequidad en la distribucin de recursos econmicos.
Recorte presupuestario para contrataciones de personal.
Injerencia poltica e inestabilidad laboral.
Crecimiento urbano no planificado.

3.3. TAMAO DE LA MUESTRA

115

Para la aplicacin de la encuesta se consider la poblacin de trabajadores del SEDES-CH

de la ciudad de Sucre, alcanza un nmero total de 1522 trabajadores, distribuidos en
distintas reparticiones de la ciudad.
Para sacar el tamao de la muestra se utiliz la frmula para poblaciones conocidas, el
tamao de la muestra es de 307 personas encuestadas (Ver captulo I).
Estas encuestas sern distribuidas de la siguiente manera:
CUADRO N 10
DISTRIBUCIN DE ENCUESTAS EN EL SEDES-CH DEL MUNICIPIO DE
SUCRE (ZONA URBANA)

PERSONAL ADMINISTRATIVO Y PBLICO DEL

SEDES-CH. DE LA CIUDAD DE SUCRE.

N de Encuestas

N de
Entrevistas (%)

Direccin Central

24

7.82%

Laboratorio Regional ITS/ SIDA

2.61%

Chagas

2.28%

Banco de Vacunas

1.30%

Cenesasur -HAM-IBC-Maestranza SEDES-TBC-Farmacia

2.61%

Hospital San Pedro Claver

20

6.51%

Psicopedaggico

17

5.54%

Gastroenterolgico

29

9.45%

Instituto Nacional de Psiquiatra Gregorio Pacheco

39

12.70%

10

Gerencia de la Red de Salud I Sucre

52

16.94%

11

Hospital Gineco-Osbtetrico Hospital de la Mujer y/o Jaime

41

13.35%

Snchez Porcel

117

12

Hospital Santa Brbara

TOTAL TRABAJADORES

58

18.89%

307

100%

Fuente: Elaboracin Propia.

3.4. RESULTADO DE ENCUESTAS
Seguidamente se presenta los resultados de las encuestas realizadas al personal
administrativo y pblico de la institucin.
Los datos y la informacin fueron extrados mediante la metodologa ya explicada en el
captulo I; con la realizacin de encuestas dirigidas al personal de las distintas unidades
dependientes de la institucin.
3.4.1. Datos Generales del Personal Encuestado del SEDES-CH
3.4.1.1. Recurso Humano por Sexo
GRFICO N 1
RECURSO HUMANO POR SEXO EN EL SEDES-CH

36%
64%
Masculino

Femenino

Sexo

Nmero

Porcentaje (%)

Masculino

195

64%

Femenino

112

36%

119

TOTAL

307

100%

Fuente: Elaboracin Propia en Base a Resultado de Encuestas.

La mayor parte del personal encuestado de la institucin del SEDES-CH del municipio de
Sucre (zona urbana) son mujeres, exactamente el 64% del total de personal de la toda la
institucin.
Un 36% del total del personal encuestado son hombres, en la institucin hay ms
trabajadoras mujeres que trabajadores hombres, pero esto sin desmerecer a los trabajadores
hombres es decir que ambos tienen las mismas oportunidades y trabajan en igualdad de
condiciones.
3.4.1.2. Nivel de Formacin del Personal de la Institucin
GRFICO N 2
NIVEL DE FORMACIN DEL PERSONAL DE LA INSTITUCIN

12%
Profesionales

4%

Estudios Universitarios

Estudios a Nivel Tcnico

24%

60%

Otros

Nivel de Formacin

Profesional
Egresado Universitario
Estudio a Nivel Tcnico
Otros
TOTAL

Nmero
185
75
36
11
307

Porcentaje (%)
60%
24%
12%
4%
100%

121

Fuente: Elaboracin Propia en Base a Resultado de Encuestas.

Como se muestra en el grfico, la institucin cuenta con el personal calificado capaz de
adecuarse a las exigencias del trabajo mismo, puesto que el 60% de los empleados son
profesionales, por otro lado existe un 24% que son egresados universitarios, un 13% de los
trabajadores tienes estudios a nivel tcnico y desempean diferentes cargos dentro de la
institucin y el 4% tienen otros estudios como ser solo terminaron el bachillerato, la mayor
parte del personal tiene un grado elevado de formacin, brindando un servicio de calidad a
la ciudadana.
3.4.2. Tiempo de trabajo en el SEDES-CH
GRFICO N 3
TIEMPO DE TRABAJO DEL PERSONAL DEL SEDES-CH

14%

23%

27%
Menos de 1 ao De 2 a 4 aos

De 5 a 10 aos
36%

Ms de 10 aos

Tiempo de Trabajo

Nmero

Porcentaje (%)

Menos de 1 ao

70

23%

De 2 a 4 aos

110

36%

De 5 a 10 aos

85

42 %

Ms de 10 aos

42

14%

TOTAL

307

100%

Fuente: Elaboracin Propia en Base a Resultado de Encuestas.

123

La mayor parte del personal encuestado el 36% viene trabajando de dos a cuatro aos, el
27% est trabajando de cinco a diez aos, el 23% apenas cumplir un ao esto se debe a
que a principios de este ao se contrat personal eventual para esta gestin y el 14 % de los
trabajadores va trabajando ms de diez aos.
En la institucin son pocas las personas que tienen un puesto fijo, ya que estos estn sujetos
a cambios, rotaciones, despidos, etc

3.4.3. Satisfaccin en el Puesto de Trabajo que Desempea en la Institucin

GRFICO N 4
SE SIENTE SATISFECHO EN SU PUESTO DE TRABAJO

13%

34%
Satisfecho(a)

53%
Regular

Poco Satisfecho(a)

Satisfaccin

Nmero

Porcentaje (%)

Satisfecho (a)

162

53%

Regular

105

34%

Poco Satisfecho (a)

40

13%

TOTAL

307

100%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.

125

Como se muestra en el grfico el 53% afirma que se siente satisfecho(a) en su puesto de

trabajo, el 34% siente regular en su puesto de trabajo y el 13% afirman que se sienten poco
satisfechos(as) esto se debe a que los trabajadores no puede desenvolverse adecuadamente
porque no hay apoyo por parte de la institucin.
La satisfaccin es un factor muy importante para el mejor desempeo laboral del personal
administrativo y pblico del SEDES-CH del municipio de Sucre (zona urbana).

3.4.3.1. Falencias en el Desempeo de Funciones

La mayora de las personas encuestadas dicen que al desempear sus funciones no cuentan
con el apoyo de su jefes, que la infraestructura no es adecuada, no se tiene equipamiento
necesario, hay cambios y rotacin de personal, la capacitacin que les brindan no es
suficiente, que el sueldo que reciben es mnimo y no compensa su esfuerzo, no hay dilogo
entre los compaeros de trabajo, estos son muchos de las falencias que el personal
identifica en el desempeo de sus funciones y en la institucin.
3.4.3.2. Ambiente Laboral en la Institucin
GRFICO N 5
CMO CONSIDERA USTED EL AMBIENTE LABORAL DENTRO DE LA
INSTITUCIN

Ambiente Laboral

Nmero

Porcentaje (%)

Muy Buena

42

14%

Buena

175

57%

Regular

56

18%

Mala

34

11%

TOTAL

307

100%

127

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.

Como se muestra en el grfico el 57% del personal encuestado considera que el ambiente
laboral dentro de la institucin es buena, el 18% dice que el ambiente laboral es regular, el
14% dice que el ambiente laboral es muy buena y el 11% considera que el ambiente laboral
es mala esto se debe a que no hay compaerismo entre los mismos trabajadores esto influye
en el desempeo de sus funciones.
3.4.3.3. Cambios en la Institucin
GRFICO N 6
QUE LE GUSTARA QUE CAMBIE EN LA INSTITUCIN DEL SEDES-CH PARA
QUE MEJORE SU INTERS AL TRABAJAR

La Infraestructura

12%

5%

Estabilidad
Laboral
31%

22%
Haya ms Capacitaciones

No sea manejada Politicamente

11%
19%

Haya ms Compaerismo y Colaboracin

Otros

Cambios en la Institucin

Nmero

Porcentaje (%)

La Infraestructura

96

31%

Estabilidad Laboral

35

11%

Ms Capacitaciones

58

19%

129

No sea Manejada Polticamente

68

22%

Ms compaerismo y Colaboracin

36

12%

Otros

14

5%

TOTAL

307

100%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.

Como se observa en el grfico, el 31% considera que lo que debera cambiar en la
institucin es la infraestructura ya que no cuentan con los ambientes necesarios ni
equipados, el 22% cree que la institucin no sea manejada polticamente, el 19% opina que
el que tendra que haber ms capacitaciones, el 12% cree que debera haber ms
compaerismo y colaboracin, el 11% cree que debera haber estabilidad laboral y el 5%
cree que son otros los factores que deberan cambiar en la institucin, como ser debera
haber ms apoyo por parte de los jefes.
3.4.4. Capacitacin de Personal en la Institucin
GRFICO N 7
CAPACITACIN PARA EL PERSONAL DE LA INSTITUCIN

23%
SI

77%

NO

Capacitacin de personal

Nmero

Porcentaje (%)

SI

237

77%

131

NO

70

23%

TOTAL

307

100%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.

Segn las encuestas realizadas se pudo corroborar que el SEDES-CH capacita a su personal
administrativo y pblico, el 77% dijo que si existe capacitacin para el personal en temas
referentes a la salud, como ser llenado de formularios de registro de pacientes, medicina
tradicional, manejo de equipos tecnolgicos, etc El 23% dijo que no hay capacitacin
para el personal por parte de la institucin o no accedieron a ella.
3.4.4.1. Tiempo de Realizacin de las Capacitaciones
GRFICO N 8
TIEMPO DE REALIZACION DE LA SCAPACITACIONES

18%

2%
44%

Mensual

Trimestral
36%

Semestral

Anual

Periodos de Capacitacin

Nmero

Porcentaje (%)

Mensual

2%

Trimestral

135

44%

Semestral

112

36%

133

Anual

54

18%

TOTAL

307

100%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.

Como se muestra en el grfico el 44% de los trabajadores dicen que reciben la capacitacin
por lo menos tres veces al ao aunque no todos acceden a ella, el 36% dije que la
capacitacin solo se la hace dos veces al ao, el 18% dijo que la capacitacin se la realiza
una vez al ao y el 2% dijo que la capacitacin se la realiza mensualmente, las personas
encuestadas dijeron que lo ptimo es que se capacite al personal por lo menos tres veces al
ao.
Generalmente las capacitaciones se las realiza por lo menos tres veces al ao de esto en
beneficio del personal de la institucin.
3.4.5. Motivacin en la Institucin
GRFICO N 9
CONOCIMIENTO DE LA LEY 2027 (ESTATUTO DEL FUNCIONARIO PBLICO)
Y SU APLICACIN

36%
64%
NO

SI

Conocimiento de la Ley

Nmero

Porcentaje (%)

135

SI

173

56%

NO

134

44%

TOTAL

307

100%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.

Como se muestra en el grfico el 64% del personal encuestado tiene conocimiento de la
Ley 2027 del Estatuto del Funcionario Pblico y el 36% del personal encuestado no tiene
conocimiento de la Ley del Estatuto del Funcionario Pblico, los trabajadores alegan que
como ellos son trabajadores en salud no le dan mucha importancia a este tema, pero dicen
que si es importante conocer la Ley ya que son funcionarios pblicos.
La gran parte del personal encuestado si tiene conocimiento de la Ley 2027 y su mbito de
aplicacin.

GRFICO N 10
ENTRE

LOS SISTEMAS DE LA LEY 1178 CONSIDERA QUE SE TIENE

PROBLEMAS EN LA APLICACIN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE

PERSONAL EN EL SEDES-CH

41%
SI

59%
NO

137

Aplicacin del SAP

Nmero

Porcentaje

SI

181

59%

NO

126

41%

TOTAL

307

100%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.

El 59 % del personal encuestado dice que hay problemas en la aplicacin del Sistema de
Administracin de Personal esto se debe a que en los procesos de contratacin no se sigue
el proceso de seleccin del personal, es decir en la institucin hay injerencia poltica en la
toma de decisiones, el 41% del personal encuestado dice que no hay problemas en la
aplicacin del Sistema de Administracin del Personal, ya que en muchas unidades
dependientes del SEDES si cumple con la aplicacin del Sistema de Administracin de
Personal.

GRFICO N 11
MOTIVACIN EN LA LABOR QUE DESEMPEA DENTRO DE LA
INSTITUCIN

20%

Siempre

16%

A veces
64%

Nunca

139

Tipo de Motivacin

Nmero

Porcentaje

Siempre

48

16%

A veces

198

64%

Nunca

61

20%

TOTAL

307

100%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.

En la encuesta realizada al personal de la institucin el 64% de los trabajadores dice que a
veces se les motiva por la labor que desempean, este apoyo es por parte de los jefes y es
una forma de incentivar al personal, el 20% no reciben ningn tipo de motivacin por el
desempeo de sus funciones y el 16% dicen que si existe motivacin en la institucin por
parte de los jefes y ejecutivos.
Como ya sabemos en la institucin veces hay motivacin para el personal de la institucin,
esto solo en ocasiones especiales o cuando se acerca das festivos o aniversario de la
institucin.
GRFICO N 12
ACTIVIDADES QUE REALIZA LA INSTITUCIN PARA MOTIVAR AL
PERSONAL

141

18%

24%

Festejo de
Aniversario
Actividades
Deportivas

14%
44%

Fiestas
Otros

Actividades en la Institucin

Nmero

Porcentaje (%)

Festejo de Aniversario

56

18%

Actividades Deportivas

134

44%

Fiestas

42

14%

Otros

75

24%

TOTAL

307

100%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.

Como se muestra en el grfico la institucin realiza actividades deportivas para todo el
personal esto como una manera de motivarles esto es el 44%, el 18% dicen que en la
institucin se realiza el festejo de aniversarios, el 14% dice que se realizan fiestas para que
convivan entre los mismos trabajadores de la institucin y el 25% dice que se realizan otras
actividades para motivar al personal de la institucin.
Estas algunas de las actividades que la institucin realiza para que el personal se sienta
motivado y este con ganas de trabajar.
GRFICO N 13

143

FACTORES O ASPECTOS INFLUYEN PARA QUE USTED SE SIENTA

MOTIVADO PARA DESEMPEAR SUS FUNCIONES DE FORMA EFICIENTE Y
EFICAZ DENTRO DE LA INSTITUCIN

11%
Incentivos Econmicos
28%

20%

Reconocimientos

Incentivos Psicolgicos

41%
Otros

Factores o Aspectos influyentes

Nmero

Porcentaje (%)

Incentivos econmicos

62

20%

Reconocimientos

125

41%

Incentivos Psicolgicos

85

28%

Otros

35

11%

TOTAL

307

100%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.

El 41% del personal encuestado cree que se tendra que realizar la motivacin por
reconocimientos al personal como ser felicitaciones, memorndums, cartas de felicitacin,
etc... El 28% cree que debera haber motivacin psicolgica, el 20% cree que lo ms
adecuado sera la motivacin econmica por los mritos logrados en el desempeo de sus
funciones y el 11 % restante opina que son otros los factores que influyen en el desempeo
laboral.

145

GRFICO N 14
CONSIDERA NECESARIO UN PROGRAMA DE MOTIVACIN EN LA
INSTITUCIN, DE MANERA QUE ESTO CONTRIBUYA A MEJORAR EL
RENDIMIENTO LABORAL DEL PERSONAL

13%

SI

87%

NO

Programa de Motivacin

Nmero

Porcentaje (%)

SI

267

87%

NO

87

13%

TOTAL

307

100%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.

El 87 % del personal encuestado asegura que si sera necesario un programa de motivacin
en la institucin de manera que esto contribuya a mejorar su desempeo dentro de la
institucin, sabemos que no hay una norma especfica que obliga a las instituciones a
motivar a su personal, pero tenemos la Ley 1178, el Sistema de Administracin de
Personal(SAP), EL Estatuto del Funcionario Pblico que si ve la necesidad de motivar a los
trabajadores de la institucin, el 13% considera que no es necesario este programa ya estn
conformes en la institucin.

147

Algunas de las personas opinan que sera bueno para ver que si de alguna manera esto
ayudara al personal a tener un mejor rendimiento en el desempeo de sus funciones esto en
beneficio de la institucin y la ciudadana.
GRFICO N 15
SI EXISTIERA UN PROGRAMA DE MOTIVACIN EN LA INSTITUCIN
USTED ACCEDER1A A ESTE PROGRAMA

10%

De Acuerdo

8%

En Desacuerdo

Acceso al Programa

Ni de Acuerdo, Ni en Desacuerdo
82%

Nmero

Porcentaje (%)

De Acuerdo

251

82%

En Desacuerdo

32

10%

Ni de Acuerdo, Ni en

24

8%

307

100%

Desacuerdo

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.

Como se muestra en el grfico el 82% del personal encuestado est de acuerdo en acceder a
un programa de motivacin de modo que esto contribuya a que el personal mejore su
desempeo laboral y pueda desenvolverse adecuadamente, el 10% est en desacuerdo en

149

acceder al programa de motivacin, ellos alegan que no es necesario y el 8% no est de

acuerdo.
3.5. RESULTADO DE ENTREVISTAS
A continuacin se muestran algunas de las respuestas de las autoridades entrevistadas del
SEDES-CH del municipio de Sucre (Zona Urbana).
Algunas de las respuestas son:
1.- A nivel de Recurso humano no hay una estabilidad laboral as que no es estable
laboralmente.
Cambio de autoridades y de personal es mucho cambio para la institucin tan grande como
lo es el SEDES-CH.
La infraestructura es deteriorada, porque no se cuenta con los ambientes adecuados, el
equipamiento correspondiente no abastece.
En la institucin hay injerencia poltica en la toma de decisiones, en la contratacin de
personal, cambio, despido y rotacin de personal.
2.- En cuanto al desempeo laboral del personal de la institucin creo que es relativamente
buena.
3.- Una forma de mejorar el desempeo laboral del personal de la institucin es brindando
apoyo y escuchando las necesidades que tiene cada unidad o rea, de all saldrn las
soluciones para mejorar el desempeo de los trabajadores, no se puede mejorar el
desempeo del personal si no contamos con las instalaciones adecuadas para que el
personal se desenvuelva adecuadamente tenemos muchas falencias en la institucin.
4.- En la institucin si existe capacitacin tanto para el personal administrativo como para
el personal tcnico y pblico, las capacitaciones son programadas por lo menos tres veces
al ao dependiendo de las necesidades de cada rea o sector.

151

5.- Para motivar al personal la institucin realiza cronogramas de actividades como ser
actividades deportivas, festejo de aniversario, fiestas, convivencias entre otras cosas de
manera que esto sea como una forma de motivar al personal.
6.- Algunas autoridades opinan que la motivacin si es un factor determinante para el
desempeo del personal ya que cuando uno siente desmotivado eso influye en el
rendimiento del trabajador, otros opinan que no que la motivacin no es

un factor

determinante ya que depende de cada trabajador trabajar bien o trabajar mal.

7, 8.- En la institucin no existe ningn programa de motivacin para el personal, como
sabemos no es indispensable que se motive al personal, muchos opinan que si sera bueno
y necesario un programa de motivacin para el personal de modo que esto ayude a que los
trabajadores realicen sus funciones adecuadamente y de una mejor manera todo esto en
beneficio de la institucin y de la ciudadana.
9.- Si se implantara un programa de motivacin en la institucin este se financiara con
recursos propios de la institucin y tendramos que inscribirlo para el POA de la siguiente
gestin otra forma podra ser conseguir financiamiento de alguna ONG ya que tenemos
convenios con varias instituciones pblicas y privadas.
10.- Si tenemos algunos problemas en la aplicacin del Sistema de Administracin de
Personal (SAP), por ejemplo la contratacin de personal no se sigue los procesos de
seleccin, deteccin de necesidades de capacitacin del personal, entre otros.
11.- Creo que la mayora de los trabajadores si tienen conocimiento de la ley 2027, adems
que es una obligacin del personal conocer las leyes que rigen en la institucin y en el pas.
12.- Creo que como funcionarios pblicos todos deberamos conocer las leyes que rigen en
la institucin, como en el pas. Tal vez debera existir una normativa especfica que
reglamente la motivacin como factor determinante y adems que obligue a las
instituciones a motivar al personal de una institucin.

153

Estas son algunas de las respuestas de las autoridades entrevistadas de las diferentes
unidades dependientes del SEDES-CH del municipio de Sucre (zona urbana).