Fundamentos del Liderazgo

Primera Parte
por JORGE FERNDEZ BELDA

http://www.sht.com.ar/newsletter48.htm
Con frecuencia escucho comentar que si algo favorable tienen las grandes crisis
y los drsticos cambios, es que nos permiten mirarnos nuevamente a nosotros
mismos. A partir de all, tal vez darnos cuenta de que lo perdido, perdido est,
y con lo poco que nos queda disponible, volver a empezar.
Con el liderazgo en las organizaciones, propongo volver a empezar.
A lo largo de los ltimos aos mucho nos han hablado de desarrollo de ciertas
herramientas y habilidades orientadas a fortalecer y consolidar el desempeo
de los lderes: Palabras como situacional, coaching, empowerment, y
ms recientemente ontolgico, nos han saturado.
Tal vez a fuerza de repetirlas, sin aplicarlas o hacindolo parcialmente, es que
hoy no tiene mucho sentido continuar hablando de ellas, si es que antes no
definimos un claro sistema de valores y principios rectores para que la prctica
de estos conceptos sea congruente con dichos valores.
Quienes siguen mis artculos sabrn que no estoy en contra del desarrollo de
habilidades como las anteriormente descriptas, pero s sostengo que asumir
que con horas de capacitacin obtendr lderes, como quien produce vehculos
de una lnea de produccin, constituye una manera parcial y muchas veces
simplista de entender el tema.

La esencia del liderazgo

Volver a empezar supone descubrir que el liderazgo efectivo debiera ser el
punto de interseccin de tres principios de accin indivisibles:

La persona como protagonista del liderazgo

El accionar del lder basado en valores
La prctica del edu-liderazgo

La persona como protagonista del liderazgo

Falta de compromiso, divorcio entre lo que se dice y lo que se hace, no
disfruto, falta de respeto, desmotivacin, son conceptos que escucho,
palabras ms palabras menos, de manera sistemtica en las empresas que
visito. Primera conclusin: hay algo en comn: son problemas humanos, por lo
tanto son problemas del hombre, o sea, son problemas mos, porque yo soy el
hombre!!
El Padre Ismael Quiles (S.J.) en su obra Persona, libertad y cultura, define al
hombre como un ser que posee su propia interioridad, su propio yo, y en ello
se diferencia de las bestias, que estn siempre vueltas hacia el exterior,
determinadas por el contorno del mundo externo que las rodea, guiadas desde

afuera. Las bestias no tienen mundo interior, no tienen un s mismo, porque

su conciencia no puede replegarse totalmente sobre s, como lo hace el hombre
cuando dice yo. He aqu la interioridad consustancial al hombre.
En cuanto a la persona, el mismo autor sostiene que ... es una unidad que
est muy en s misma, es decir en in-sistencia (in = dentro: sistere =
permanecer, estar...). Actuar desde s es actuar como persona. En cuanto no
acta desde s, no acta como persona. En cuanto obra dirigida con una
imposicin desde fuera, no es persona. Es un autmata, es otra cosa, pero no
es persona (...). Si no es desde s, no es acto personal, no tiene valor
personal. Esta es la esencia de la persona, esta es la ley de la persona (...).
Lo antedicho nos lleva a reflexionar acerca de que por encima de todo lder y
de todo liderado (que ambos en definitiva son roles), prevalece el Hombre,
que busca de alguna manera individualizarse, es decir que ambos buscan Ser
Persona. Es la persona (lo que soy) la que sostiene al rol (lo que hago) y no al
revs; la preeminencia del rol sobre la persona constituye la primera distorsin
grave, y a mi entender una de las causas fundacionales de la llamada crisis de
liderazgo.
Las funciones laborales son tarea objetiva, pero tambin y primariamente,
constituyen procesos sociales, desarrollados por hombres que necesitan
interactuar para realizar gestiones eficientes. Es por ello que el hombre, tal vez
hoy ms que nunca, sigue siendo el poder el verdadero poder de las
organizaciones. Dicho de otra manera, la funcin siempre pasa por la persona.
El gran desafo de las organizaciones, y muy especialmente del liderazgo,
consiste en optimizar la funcin laboral, esto es, integrar el ser y el hacer del
hombre.
Es aqu donde surge la inevitable pregunta: El qu soy da sentido y valor a lo
que hago, o es lo que hago lo que da sentido al que soy?
Por cierto, no tengo la respuesta, pero creo conveniente recurrir a esas a veces
vagas interpretaciones de la realidad, llamadas modelos, que a menudo, si los
sabemos leer ms all de lo que muestran, nos permiten obtener primeras
respuestas a situaciones a priori complejas.

Modelo de valoracin organizacional

El hacer dando sentido al ser
Su principio rector podramos sintetizarlo en lo que hago determina el valor de
los que soy; valgo por lo que hago, para tener, parecer y dominar. Por presin
del lenguaje y de la opinin generalizada de la gente, nos sentimos llevados a
resolver el dilema a favor del hacer. Solemos vivir, de hecho, como si lo que
hacemos diera sentido a lo que somos. En general se tiende, espontneamente,
a valorar al hombre (yo, los dems), por lo que tiene (dinero), por lo que
parece (status) o por lo que domina (poder).
A continuacin, algunas implicancias prcticas de la preeminencia de este
modelo en las organizaciones, segn la opinin de lderes recogidas durante
nuestros seminarios:

Ocasiona un circuito destructivo

Es difcil de sustentar en el tiempo
Genera liderazgos autoritarios
Modelo que remite al poder

Modelo de valoracin organizacional el Ser dando sentido al Hacer

Siempre la actividad humana reviste el carcter de funcin, que significa el
desempeo de un rol, el cumplimiento de una tarea. Cuando la integracin
entre el Ser y el Hacer del hombre se realiza con el primado de la persona,
estamos en presencia de una funcin valorizada por el grado de adecuacin a la
persona.
En este caso, Persona y Funcin se integran de tal manera que puede afirmarse

que en este modelo yo soy por lo que hago (lo que hago me realiza como
persona), y hago por lo que soy (quien soy determina el valor humano de lo
que hago).
Sera muy utpico suponer que la misin del liderazgo debiera sustentarse en
la edificacin de puentes que intenten integrar el Ser y Hacer de la persona? O
dicho de otra forma, ser el liderazgo a todo nivel de la organizacin, la fuerza
motriz necesaria para desarrollar sistemas de valoracin que tiendan a dicha
integracin?

Modelo de valoracin organizacional

Alienacin del Ser por el Hacer
No todo ejercicio funcional constituye una autntica expresin de la persona.
Cuando lo que una persona hace no va en la lnea de su verdadera autoexpresin, puesto que tiende a negarla como persona, entonces lo que esa
persona hace carece de sentido y valor tico, y el ejercicio de la funcin resulta
un hacer frustrante (alienante = alio = otro, extrao, me desconozco a m
mismo), de esa persona .
En esta situacin sobreviene la disociacin de persona y funcin. Tal dicotoma
conflicta al hombre y permite afirmar que ni soy por lo que hago (lo que hago
me aliena), ni hago por lo que soy (quien soy no se expresa en lo que hago).
De esta manera, en la funcin laboral el trabajador compromete su propia
identidad y autorealizacin personal, por la manera de ejercer su funcin. La
consecuencia de este hacer frustrante es una persona altamente desmotivada y
con un sentimiento de fracaso personal.
A modo de conclusin digamos que como todo modelo, no lo encontramos en la
realidad en su estado puro; las organizaciones son una vasta y eclctica gama
de estas valoraciones, que por cierto tampoco son mutuamente excluyentes, y
en las que abundan los ms diversos tonos de grises.
El camino hacia la refundacin del liderazgo comienza por reconocer la
existencia de dichas valoraciones y el impacto que su existencia genera en
nuestro sistema de influencia primaria.
Tambin supone hacerse cargo como lderes de aquellas valoraciones en las que
creemos, y hacernos responsables de lo que queremos mantener o cambiar.
Solamente una vez que tengamos sto definido, podremos hablar de
herramientas de liderazgo; de lo contrario, seremos uno de los tantos
vendedores de humo que an sobreviven en las organizaciones.
Pero esto tiene que ver con valores, que ser el tema de nuestra prxima
entrega.

Jorge Fernndez Belda es Licenciado en Relaciones Pblicas (UK, Buenos

Aires), Professional Certificate in Strategic Management (Northern Illinois
University, Chicago), y Post-Grado en Antropologa Empresarial (Universidad de
Belgrano, Buenos Aires). Especializado en Training Consulting y Change
Management en Arthur Andersen, donde desempe diferentes funciones entre
1996 y 2002. Actualmente es titular de JFB & Asociados, consultora
especializada en cambio organizacional y capacitacin en management, adems
de dictar diversos cursos de especializacin y post-grado en Argentina y otros
pases, incluyendo la Universidad de Cambridge.