Centro Scio-Econmico
Departamento de Administrao
Banca Examinadora:
Co-Orientador: Dr. Eduardo Macedo Rocha, Presidente do IBCO - Instituto Brasileiro dos
Consultores de Organizao.
auxlio externo
DEDICATRIA
Dedico este trabalho s minhas duas adorveis mes que ao longo dos anos vem
dedicando a mim tanto amor, ensinando-me a caminhar.
Ao meu mestre acadmico e orientador de minha monografia, Prof. Ivan Muniz
Carvalho.
Ao meu co-orientador Dr. Eduardo Macedo Rocha, presidente do IBCO Instituto
Brasileiro de Consultores de Organizao, que tanto colaborou para realizao desta
monografia.
AGRADECIMENTOS
SUMRIO
RESUMO
ABSTRACT
APRESENTAO
PARTE I INTRODUO
1.0 Definio da Situao Problema
2.0 Pressupostos Tericos
3.0 Definio dos Objetivos do Estudo
4.0 Justificativa da Escolha do Tema
5.0 Hipteses ou Questes do Estudo
6.0 Trajetria de Estudo - Metodologia
7.0 Palavras Chave
PARTE II DESENVOLVIMENTO DO TEMA: O Papel do Consultor
Administrativo Externo no Fortalecimento do Negcio.
1.0 Consultoria, Consultores e Campo de atuao do Consultor
2.0 Conhecimentos, Competncias, Habilidades e Perfil Tcnico de um
Consultor
3.0 Indicadores de Qualidade de servio
4.0 Comunicao consultor/cliente
5.0 Critrios a serem analisados na contratao de consultoria
6.0 As pequenas empresas e O Consultor Administrativo
7.0 Projeto de Vida. Ser que vale a pena ser consultor?
8.0 Tendncias do Mercado de Consultoria
9.0 Aconselhamentos para Consultores
10.0 Anexos
Anexo A Campos Privativos de Administrador
Anexo B Cdigo de tica do Consultor
Anexo C Formulrio para Consultores
Anexo D Formulrio para Clientes
Anexo E informaes da Pesquisa Realizada pelo IBCO
PARTE III CONCLUSES E RECOMENDAES
1.0.- Consideraes Finais
2.0.- Recomendaes
3.0.- Bibliografia
RESUMO
produtividade
administrativa,
anlise
melhoria
dos
processos
ABSTRACT
APRESENTAO
Por fim, esta monografia tem como tema: O Papel do Consultor Administrativo
Externo no Fortalecimento do Negcio, dividindo-se em 3 partes bsicas. A parte I
contempla a Introduo envolvendo os seguintes aspectos: 1)Definio da Situao de
Problema, 2) Os Pressupostos Tericos, 3) Definio dos Objetivos do Estudo, 4) Justificativa
do Tema, 5)Hipteses ou Questes do Estudo, 6) Metodologia e 7) Palavra Chave.
A parte II trata do desenvolvimento do tema sobre O Papel do Consultor
Administrativo Externo no Fortalecimento do Negcio, reunindo os seguintes subtemas: 1)
Consultoria, Consultores e Campo de atuao do Consultor; 2) Conhecimentos,
Competncias, Habilidades e Perfil Tcnico de um Consultor; 3) Indicadores de Qualidade de
servio; 4) Comunicao consultor/cliente; 5) Critrios a serem analisados na contratao de
consultoria; 6) As pequenas empresas e O Consultor Administrativo; 7) Projeto de Vida. Ser
que vale a pena ser consultor?; 8) Tendncias do Mercado de Consultoria; 9)
Aconselhamentos para Consultores e 10) Anexos.
A parte III volta-se para as Concluses e Recomendaes da monografia, ancoradas
pela Bibliografia Consultada.
PARTE I INTRODUO
2. 0 PRESSUPOSTOS TERICOS
Autores tais como: 1) Peter Block em Consultoria: O Desafio da Liberdade, 2)
Gerald M. Weinberg em Consultoria: O Segredo do Sucesso, 3) Geoffrey M. Bellman A
Vocao do Consultor, 4) Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira em Manual de
Consultoria Empresarial, 5) Thomas L. Greenbaum em Manual do Consultor, 6) Milan
Kubr em Consultoria: Um guia para a Profisso, 7) Connor e Davidson em Marketing de
Servios Profissionais e Consultoria, 8) Francisco Pereira em Consultoria, 9) Herman
Holtz em Como Ser Um Consultor Independente de Sucesso, 10) L.A. Costacurta Junqueira
e Clia Marchioni em Cada empresa tem o consultor que merece, 11) Maria Ignez P. L.
Bastos em O direito e o avesso da consultoria, 12) Dino C. Moscsany em Consultoria, 13)
Edgar H. Schein em Consultoria de Procedimentos: Seu Papel no Desenvolvimento
Organizacional e 14) Hackney Nye em Aconselhamento Estratgia e Objetivos. Vem
defendendo a importncia da Consultoria Externa, como um impulsionador de liderana para
o fortalecimento dos negcios das empresas vencedoras deste sculo XXI.
4. 0 JUSTIFICATIVA
Durante este final de sculo, foram registrados no Brasil ndices de desenvolvimento
econmico e social, todavia se percebe que falta muito para o pas atingir a situao ideal de
desenvolvimento externada pela melhoria na qualidade de vida da populao, aumento da
expectativa de vida, melhor distribuio de renda, reduo dos desnveis regionais, reduo
das taxas de mortalidade infantil, melhoria na segurana pblica, boa infra-estrutura, altas
taxas de escolaridade, entre outras variveis que caracterizam o desenvolvimento de uma
nao.
A entrada no terceiro milnio vem sendo marcada pelo aumento das atividades
comerciais, de servio, de participao da sociedade civil, que caracterizam o terceiro setor da
economia. Decorrentes da globalizao tem-se as exigncias de novas competncias
profissionais e pela escassez de empregos. O Estado torna-se insuficiente para gerar o
desenvolvimento ideal esperado, pois no mais consegue absorver a mo-de-obra, nem
garantir o pagamento de bons salrios a populao, restando a sociedade, como um todo,
encontrar e criar suas prprias alternativas de gerao de renda e bem-estar social, atravs de
ONGs (Organizaes No Governamentais), profissionais autnomos, associaes,
sindicatos, enfim pela organizao e representao da sociedade civil, que assume sua parcela
de responsabilidade pela mudana dessa realidade.
O setor empresarial tambm se mobiliza e assume sua parcela de responsabilidade. As
empresas que tinham enfoque somente no lucro econmico, processo tecnolgico, aumento da
produtividade passaram a enxergar essa responsabilidade social. Certas empresas brasileiras j
incorporam sua estratgia empresarial as iniciativas de cunho social, realizando parcerias
com instituies beneficentes, instituies em defesa do meio ambiente e de gerao de
emprego, entre outras.
Essas aes espontneas de cidadania e de apoio aos programas sociais foram
reforadas, aps os ataques terroristas aos Estados Unidos (Algo bom em meio a tanta
tragdia!).
Neste contexto, faz-se necessrio esclarecer o Papel do Administrador Brasileiro e a
importncia de investir na capacidade profissional dos Administradores que esto frente de
espao concedido por direito, quebrando o misticismo de que qualquer empresa capaz de
viver saudvel sem sua participao direta ou indireta.
Esta situao reproduzida com fidelidade no ramo de Consultoria Administrativa, o
que inadmissvel, visto que o Administrador tem uma formao abrangente, a qual
possibilita a melhor identificao e atendimento das necessidades do cliente de forma segura e
responsiva. Existem vrias razoes para a contratao de um Consultor Administrativo
Externo, alm das variveis ambientais comentadas no decorrer do texto, existe a sobrecarga
normal de solicitaes da empresa, o fato dos gerentes muitas das vezes no receberem um
treinamento que lhes permita lidar corretamente com estas questes. Assim, vo se
desenvolvendo por ensaio e erro, e somente, aps um longo e sofrido aprendizado, e que vo
descobrir a to esperada soluo, tempo agora, mais do que nunca, no pode ser desperdiado,
o tempo continua sendo dinheiro!.Contudo isso os gerentes valerem-se do auxilio de terceiros,
ou seja, de consultores. J que a funo do consultor auxiliar o gerente a superar estes
problemas. O consultor um agente de mudanas, sejam elas remediadas, ou seja, consertos
sobre a situao atual, sejam elas generalistas, isto , ruptura da situao atual atravs de
inovao e desenvolvimentos significativos. O consultor no faz pelo gerente, e nem exerce
provisoriamente o papel do gerente, mas fornece informaes, subsdios e conhecimento,
trabalha no desenvolvimento de expertise, na identificao e modificao, se necessrio, de
atitudes, crenas e valores.
So, por conseguinte, essas as razes que justificam a escolha do tema objeto desta
monografia.
Especialidades
Seguros
Anlise e
Melhoria
de Processos
68
Tecnologia da
Informao
60
Planejamento
Estratgico
Recursos
Humanos
71
Quadro 01
COMPETNCI
A
PERFIL
TCNICO
CONSULTOR
HABILIDAD
E
CONHECIMENTOS
1. GERAR
2. CODIFICAR
4. APROPRIAR
3. DISSEMINAR
2.2.- COMPETNCIAS
3. Capacidade de
vender idias
COMPETNCIAS
4. Excelente rede de
relacionamentos
5. Capacidade de
leitura de situaes e
diagnsticos
2.3.- HABILIDADES
As Habilidades de um consultor somam-se aos seus conhecimentos, ou ainda, exteriorizaos. A seguir as principais habilidades necessrias a um consultor profissional, que o
impulsionar no mercado de trabalho.
Observador O consultor dever ver na empresa mais do que o prprio dono do
negcio e seus colaboradores, ter a viso do que no est ali, como diria Weinberg, tudo
isso em tempo menor e da forma correta. O resultado de sua observao dever ser algo
coerente e verdadeiro, pois o menor erro poder desgastar a sua imagem, no que dizer um o
consultor no erre, mas deve comet-lo o mais raramente possvel, e quando ocorrer deve
saber assumi-lo e contorn-lo com grande habilidade.
Perseverante O consultor dever ter certeza do que almeja e concentrar suas foras
para consecuo de seus objetivos, mesmo que isso leve um tempo maior que o previsto. A
constncia realmente ser um diferencial, em meio a tantas turbulncias na empresa.
1. Observador
3. Equilibrado
Emocionalmente
2. Perseverante
HABILIDADES
4. Persuasivo e Seguro
6. Socivel
7. Empreendedor
Resultados percebidos
Toda organizao
Subgrupos
Aes prticas
ESFORO
ENERGIA
RECURSOS
Individual
Aes prticas
Individual
Valores
Conhecimento
TEMPO
PODER PESSOAL - VONTADE
Figura. 1
Acolhida fazer com que a pessoa sinta-se algum especial. O primeiro contato
comunica. Eles sempre deixam lembranas agradveis para quem recebe e enobrecem quem
os pratica.
circunstncias.
Presteza e Eficincia levam o cliente a sentir que seguramente seu problema ser
Conversao saber utilizar a voz durante a conversao, para isso existem algumas
regras: falar naturalmente, articular bem as palavras para serem bem entendidas, falar em
volume e ritmo adequados a cada cliente, para ser entendido e no irritar o cliente. Encerrar a
conversao em tom amistoso, demonstrando vontade de ser til, criando um clima favorvel.
Cuidados na comunicao no verbal! Saber identificar o momento de se falar as coisas e
o verdadeiro sentido das palavras, atravs dos gestos e atitudes do comunicador, momento em
que as palavras so usadas para disfarar, em vez de comunicar. Sua postura de corpo, seus
O cliente dever definir o que quer, que trabalho deseja que seja feito?
Definir, claramente, o que o consultor dever fazer e quem far o servio solicitado, se
ele mesmo ou algum de sua equipe.
Outros critrios a serem observados na utilizados na contratao de uma consultoria,
INDICA
O
45%
COMPET
TNCIA TCNICA
CREDIBILIDADE
IMAGEM NO MERCADO
28%
%
2 2 %%
22%
MTODOS DE TRABALHO
20%
FORMAO DE CONSULTORES
CURRCULO DA EMPRESA/
EXPERINCIA
%
4 1 %%
41%
PREO
12%
5.2.- A UTILIZAO
Haver sempre partes do trabalho que cabero ao consultor e partes que devero ser
executadas pelo cliente.
5.3.- A AVALIAO
A avaliao nada mais do que a comparao das aes previstas com as realizadas. Dois
tipos de metas devem ser consideradas: 1) De aprendizado: grau de aprendizado e de
utilizao de uma nova tecnologia e 2) De resultado: benefcios para a organizao decorrente
do evento. Em ambas a quantificao e a qualificao dessas metas tornar a avaliao mais
tangvel e aceita por todos envolvidos.
27%
INSATISFEITOS
34%
INSATISFEITOS
66%
SATISFEITOS
73%
SATISFEITO
S
BRASIL
MUNDO
Figura 2
6%
INSATISFEITOS
34%
INSATISFEITOS
66%
SATISFEITOS
94%
SATISFEITOS
Figura 3
6.0.-
AS
PEQUENAS
EMPRESAS
CONSULTOR
ADMINISTRATIVO
6.1.- O QUE SO AS PEQUENAS EMPRESAS?
Segundo estudos da Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS) que rene o montante
das empresas formais do Brasil, de 1995 a 2000, as empresas pequenas empresas criaram 1,9
milho de empregos, representando um crescimento de 19,2% das pequenas empresas contra
0,6% das mdias e grandes empresas, presumindo-se que seriam necessrios 100 anos para as
empresas de mdio e grande porte, gerarem o mesmo nmero de vagas, ofertados pelas
pequenas empresas nestes 5 anos. A grandes empresas ainda empregam mais, porm
perderam espao para as pequenas que cresceram de 41,7% para 46%, no nvel de empregos
gerados.
com um alto nvel de informao e vivncia, sem um aumento em seus custos fixos, durante
um perodo que determinar, o que em outras condies jamais seria possvel.
c) Ter uma opinio externa e imparcial
Como as pequenas empresas so compostas por pessoas e elas esto diretamente
influenciadas por elementos emocionais, onde a cultura, tradies, valores, e relaes
interpessoais da organizao impendem a captao da dimenso real dos problemas
organizacionais e inviabiliza a proposio de solues para os mesmos.
O consultor, por ser uma pessoa externa organizao, pode abordar novos pontos de
vista ou pontos crticos imparcialmente como nenhum outro colaborador da empresa faria, por
no sofrer to diretamente as influncias deste ambiente como os demais indivduos.
d) Implementar aes corretivas
s vezes, as empresas percebem que os recursos possudos no presente, so os mesmo
do passado, todavia no passado geravam melhores rendimentos. O problema est claramente
em identificar os pontos de decrescimento e estabelecer aes corretivas. Atravs da
competncia tcnica do consultor, de leitura de situaes e elaborao de diagnsticos, ele
pode descobrir oportunidades para a conduo da empresa a uma situao melhor que a
original.
e) Melhorar e aperfeioar a situao atual
Consiste na anlise do consultor sobre o processo atual da empresa, levantando
informaes que possibilitaram a identificao dos pontos para melhoria e potencialidades j
existentes na empresa nos diversos departamentos da empresa ou em um departamento
especfico, a fim de alcanar os objetivosfins que a empresa se propem a atingir.
f) Suprir deficincias de pessoal
Como j foi relatado, os profissionais da pequena empresa, muitas vezes, no realizam
cursos de atualizao profissional em funo da falta de recursos financeiros. Na marcha pelo
crescimento a pequena empresa identifica deficincias em relao ao seu quadro funcional, ou
at mesmo no mercado local a que pertence, que no oferta profissionais condizentes a sua
estrutura. Ao contratar o consultor, ela ir suprir essa lacuna existente em seu ambiente
interno e/ou externo, com vantagens explcitas: no alterao dos custos fixos, ajustar o
horrio de trabalho deste consultor ao horrio que melhor sirva a empresa, usar elementos
tericos e prticos para enfrentar situaes do mercado, e a contratao de um facilitador, o
qual poder repassar seus conhecimentos aos colaboradores existentes na empresa no prprio
local de trabalho, evitando demisses.
g) Sistematizar experincias
Pode ocorrer da empresa est vivenciando novas experincias empresariais e no ter
mensurado ainda seus resultados e no saber como faz-lo. O consultor, neste caso, iria
trabalhar para identificar os objetivos a serem alcanados nesta nova experincia, e
confrontando-os com os resultados atingidos, a partir disso destacar os pontos alcanados e
propor alternativas de superao ou minimizao das fragilidades, obstculos e imprevistos
ocorridos. Finalmente, emitindo um parecer tcnico acerca das aes, e lies aprendidas pela
empresa com essa situao e fornecendo informaes para ampliao da viso dos indivduos
pertencentes organizao, sobre tudo de seus dirigentes.
Seria muita pretenso tentar listar todos os benefcios existentes na contratao de uma
consultoria competente. Contudo este tpico, cita alguns destes benefcios, ciente de que cada
caso um caso, cada empresa possui uma realidade distinta e conforme est necessidade
alguns benefcios sero mais evidenciados que outros, assumindo escalas diferentes de acordo
com a situao.
Presso por preos mais baixos: Os clientes, de modo geral, tornaram-se mais exigentes.
Os clientes de consultoria agem da mesma maneira. Por conseguinte resta ao consultor prestar
seu servio pelo preo justo, e ter cuidado, pois os clientes sempre buscaro o melhor pelo
menor preo, para tanto o consultor dever rever seus custos para prestar seu servio da
melhor forma com preo competitivo. Isso faz lembrar que....
Clientes menos fiis: Na busca por preos menores, os clientes contratam aquele que ofertar
o desejado pela melhor relao custo/benfico. Infelizmente, para consultores e clientes, essa
inconstncia dos clientes provocada pela busca de preos mais baixos, contribui para a eroso
do profissionalismo.
IMPLICAES
DAS
TENDNCIAS
DO
MERCADO
PARA
AS
CONSULTORIAS
Qualidade como fator competitivo: Qualidade atuar como um diferencial, para competir
no mercado de forma profissional, visto que a tendncia do mercado a eroso do
profissionalismo.
prpria quanto pela observao, e a grande superao est em aprender com os erros que
no so seus e a capacidade de adaptao da teoria prtica, ao cotidiano das
organizaes. O Bom profissional no tem idade.
MERCADO
MUNDIAL
DE
CONSULTORIA
ORGANIZACIONAL
9%
sia
6%
sia
25%
Eur.
Ocidental
62%
Amrica do
Norte
2%
Am. Latina
2%
Demais Regies
33%
Europa
Ocidental
58%
Amrica do
Norte
2%
Amrica Latina
1%
Demais Regies
8.3.-
GRFICO
DO
MERCADO
MUNDIAL
DE
CONSULTORIA
80
70%
60%
60%
50%
40%
30%
30%
20%
10%
6%
2%
0,4%
0,6%
0,6%
AL
RU
0%
USA
CA
JA
FR
Fonte: Consultants News 01/1999
BR
OUTROS
Figura 5
Atuar num contexto tico e dentro de uma viso social, econmica e poltica ntegra.
Porte: Geral
Na cidade
Fora da cidade
Na cidade
Fora da cidade
Menor
Valor
20
20
75
100
Maior
Valor
120
170
1400
2000
Mdia
55
63
483
589
PLENO
Qtd.
Resp.
31
25
25
22
Menor
Valor
Maior
Valor
Mdia
35
35
150
200
319
319
2550
2600
93
100
784
830
Snior
Qtd.
Resp.
47
37
34
30
Menor
Valor
Maior
Valor
Mdia
35
50
150
210
350
350
3000
3500
136
144
1180
1359
Quadro 2
LEIS DA CONSULTORIA
Weinberg sabiamente com poucas palavras abordou assuntos peculiares a consultoria, as
quais devem ser lembradas:
Qtd.
Resp.
85
69
63
58
Se o que esto fazendo no resolveu o problema, diga-lhes para fazerem outra coisa
Assegure-se de que lhe paguem o bastante para que faam o que voc diz
Voc nunca realizar qualquer coisa se se importar com quem recebe o crdito
10. ANEXOS
ANEXO A - CAMPOS PRIVATIVOS DE ADMINISTRADOR (O Artigo 2 da Lei 4769,
define campos privativos do Administrador)
Administrao Financeira
Administrao de Material
Administrao Mercadolgica/Marketing
Administrao da Produo
Administrao e Seleo de Pessoal/Recursos Humanos
Oramento
Organizao e Mtodos e Programas de Trabalho
Campos Conexos
9. Logstica
10. Oramento e Procura de Materiais
11. Planejamento de Compras
12. Sistemas de Suprimento
Administrao Mercadolgica/Marketing
1. Administrao de Vendas
2. Canais de Distribuio
3. Consultoria Promocional
4. Coordenao de Promoes
5. Estudos de Mercado
6. Informaes Comerciais - Extra-Contbeis
7. Marketing
8. Pesquisa de Mercado
9. Pesquisa de Desenvolvimento de Produto
10. Planejamento de Vendas
11. Promoes
12. Tcnica Comercial
13. Tcnica de Varejo (grandes magazines)
Administrao da Produo
1. Controle de Produo
2. Pesquisa de Produo
3. Planejamento de Produo
4. Planejamento e Anlise de Custo
Administrao e Seleo de Pessoal/Recursos Humanos
1. Cargos e Salrios
2. Controle de Pessoal
3. Coordenao de Pessoal
4. Desenvolvimento de Pessoal
5. Interpretao de Performances
6. Locao de Mo-de-Obra
7. Pessoal Administrativo
8. Pessoal de Operaes
9. Recrutamento
10. Recursos Humanos
11. Seleo
12. Treinamento
Oramento
1. Controle de Custos
2. Controle e Custo Oramentrio
3. Elaborao de Oramento
4. Empresarial
5. Implantao de Sistemas
6. Projees
7. Provises e Previses
8. Recrutamento
9. Recursos Humanos
10. Seleo
11. Treinamento
Organizao e Mtodos e Programas de Trabalho
1. Administrao de Empresas
2. Anlise de Formulrios
3. Anlise de Mtodos
4. Anlise de Processos
5. Anlise de Sistemas
6. Assessoria Administrativa
7. Assessoria Empresarial
8. Assistncia Administrativa
9. Auditoria Administrativa
10. CONSULTORIA ADMINISTRATIVA
11. Controle Administrativo
12. Gerncia Administrativa e de Projetos
13. Implantao de Controle e de Projetos
14. Implantao de Estruturas Empresariais
15. Implantao de Mtodos e Processos
16. Implantao de Planos
17. Implantao de Servios
18. Implantao de Sistemas
19. Organizao Administrativa
20. Organizao de Empresa
21. Organizao e Implantao de Custos
22. Pareceres Administrativos
23. Percias Administrativas
24. Planejamento Empresarial
25. Planos de Racionalizao e Reorganizao
26. Processamento de Dados/Informtica
27. Projetos Administrativos
28. Racionalizao
Campos Conexos
1. Administrao de Consrcio
2. Administrao de Comrcio Exterior
3. Administrao de Cooperativas
4. Administrao Hospitalar
5. Administrao de Condomnios
6. Administrao de Imveis
7. Administrao de Processamento de Dados/Informtica
8. Administrao Rural
9. Administrao Hoteleira
10. "Factoring"
11. Turismo
Fonte: www.cfa.org.br
Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organizao devem ser realizados visando introduo de
inovaes que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindo-lhe todos os conhecimentos
necessrios perfeita continuidade do funcionamento dos servios implantados, jamais retendo elementos ou
mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em
relao ao consultor.
Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negcio, sendo concorrentes entre si, e ainda
prestando servios em reas de natureza similar, o consultor de organizao deve deixar clara tal situao tanto
para seus clientes atuais como para os potenciais. Nos casos de desenvolvimento de projetos de carter
exclusivo, o consultor de organizao deve obter a anuncia do cliente atual antes de atuar em uma empresa
concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espao de tempo sem que venha a aceitar
um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negcio.
O consultor de organizao deve adotar todas as medidas necessrias preservao de sigilo com relao s
atividades e informaes de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus
funcionrios.
O consultor de organizao no se deve valer de sua condio de "insider" a fim de se utilizar conhecimentos
adquiridos no exerccio de suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de negcio em benefcio prprio,
de outros clientes ou de terceiros a ele ligados. Quando um consultor de organizao, trabalhando para rgos do
governo, fornece instrumentos destinados ao exerccio de controle e fiscalizao sobre o setor privado, deve agir
consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais utilizando seus
conhecimentos de "insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma das partes.
O consultor de organizao pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigando-se a adotar
todas as precaues possveis para que a soluo seja a melhor para o cliente, independentemente de suas
relaes de amizade, ou de seus interesses pessoais ou comerciais com fornecedores indicados. O cliente deve
ser comunicado sobre a existncia de laos de interesses que possam influir em decises relativas contratao
de servios ou equipamentos. Quando o consultor de organizao atuar de forma consorciada com outros
profissionais ou fornecedores, esta ligao deve ser de conhecimento prvio do cliente.
Na determinao de seus honorrios, o consultor de organizao deve levar em considerao prioritariamente
as caractersticas dos servios por ele prestados, e nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados
alcanados pelo cliente em funo de seus servios, essencial que o referencial para os resultados seja a longo
prazo, ultrapassando o perodo de sua atuao direta.
O consultor de organizao deve propor a execuo de servios para os quais est plenamente capacitado,
evitando assumir tarefas em campos onde no se encontre tecnicamente atualizado ou no tenha experincia.
No incio e no desenvolvimento do trabalho de uma organizao, o consultor de organizao deve considerar a
filosofia e os padres culturais e polticos nela vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre que as
normas e costumes daquela contrariem seus princpios ticos e sua conscincia profissional e pessoal.
O consultor de organizao no deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer funcionrio
de seu cliente, exceto quando for autorizado.
O consultor de organizao no deve impor ou tentar impor suas prprias convices ao cliente, mas sim
procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da cultura organizacional existentes.
4. Relaes com a Comunidade
conduta bvia para atuao do consultor de organizao a observncia ao cumprimento das leis e
regulamentos legais vigentes.
A profisso do consultor de organizao implica um aporte de conhecimento s empresas, criando perante a
sociedade uma imagem de saber e influncia. Este prestgio caracteriza a visibilidade da profisso, gerando
vnculos de responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados em considerao.
A sociedade espera que o consultor de organizao atue como um agente de mudana e esta expectativa deve
ser atendida pela contribuio que ele pode prestar ao desenvolvimento tcnico, administrativo e tecnolgico,
bem como modernidade e eficincia organizacional, observando o respeito natureza, s pessoas e suas
oportunidades de desenvolvimento, e aos princpios da cidadania.
Em casos de prestao de servios a rgos do governo, empresas estatais e instituies ligadas ao Estado,
surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas organizaes provm do pblico.
Portanto, os resultados do trabalho devem atender demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses
da sociedade civil.
5. Relaes com a Categoria Profissional
1.11 Assinale os itens necessrios para um consultor administrativo ser considerado Mster:
( ) graduao em administrao
( ) doutorado em administrao
( ) mestrado na rea de O&M
( ) especializao no campo de cincias comportamentais
( ) especializao no campo de administrao
( ) experincia profissional de 15 ou mais na rea de administrao.
( ) experincia profissional de 10 anos ou mais na rea de administrao
( ) experincia profissional de 5 anos ou mais na rea de O&M
( ) Outras:_______________________________________________
1.12 Assinale os itens necessrios para um consultor administrativo ser considerado Snior:
( ) graduao em administrao
( ) doutorado em administrao
( ) mestrado em administrao
( ) especializao no campo de O&M
( ) especializao no campo de administrao ou de cincias comportamentais
( ) experincia profissional de 5 anos ou mais na rea de administrao
( ) experincia profissional de 3 anos ou mais na rea de O&M
( ) Outras:_______________________________________________
1.13 Assinale os itens necessrios para um consultor administrativo ser considerado Jnior:
( ) graduao em administrao
( ) segundo grau completo
( ) especializao no campo em O&M e atividades afins
( ) conhecimento de informtica
( ) experincia profissional de mais 3 anos na rea de O&M
( ) Outras:_______________________________________________
2 - A ATIVIDADE DE CONSULTORIA
2.1 Qual sua definio de consultoria administrativa externa?
2.2 O que faz um consultor administrativo?
2.3 Quais as contribuies de um consultor externo para o fortalecimento de micro e pequenas empresas?
2.4 Qual sua viso de futuro para o mercado nacional e regional?
Ao responder as questes de 2.5 a 2.9, voc dever atribuir um grau de importncia para cada quesito. Para isso
considere a seguinte tabela abaixo, evitando ao mximo atribuir pesos semelhantes na mesma questo,
excetuando-se as com grande nmero de itens:
3 Importante
5 Importantssimo
1 Insignificante
2 Pouco Importante
4 Muito Importante
2.5 Na sua opinio, quais foram os critrios utilizados, pelo cliente ao contratar a consultoria:
( ) Indicao/Referncias
( ) Idoneidade da empresa de consultoria
( ) Preo/custo
( ) Especializao dos consultores
( ) Credibilidade
( ) Metodologia de trabalho
( ) Currculo da empresa
( ) Apresentao pessoal
( ) Conceito no mercado
( ) Identificao com o problema vivenciado na empresa
( ) Experincia consultor
2.6 Na sua opinio, qual a expectativa do cliente, em relao ao trabalho a ser realizado pela consultoria:
( ) Que o consultor resolvesse o problema da empresa, demonstre conhecimento tcnico e implemente as
mudanas necessrias.
( ) Que as pessoas da empresa tivessem uma posio ativa e no passiva durante o processo e que a empresa se
unissem ao consultor na resoluo dos problemas.
2.7 Na sua opinio, ao contratarem a consultoria, quais os critrios utilizados para avaliar seu servio:
( ) O alcance dos objetivos.
( ) A conduo do trabalho, metodologia e postura do consultor.
( ) O conhecimento adquirido pelas pessoas envolvidas.
( ) As mudanas observadas no comportamento das pessoas.
( ) O nvel de utilizao do conhecimento adquirido.
2.8 Na sua opinio, ao atuar em uma organizao voc:
( ) Fornece informao tcnica sobre o servio, recomenda um programa de ao, transferindo conhecimento.
( ) Ajuda a organizao a resolver os seus problemas e a escolher as modificaes organizacionais e as tcnicas
apropriadas para a mudana.
2.9 As mudanas promovidas por sua consultoria foram:
( ) na estrutura (alteraes nas relaes de autoridade, redimensionamento de cargos ou variveis semelhantes).
( ) tecnolgicas (modificaes na maneira como o trabalho processado, nos mtodos e nos equipamentos
utilizados).
( ) ambiente fsico (arranjos de espao e das disposies do local de trabalho).
Pequena
Mdia
Total
CARACTERSTICAS
Consultor Autnomo
1 consultor
2 consultores
3 a 15
16 a 50
QTD.
17
21
26
64
40
7
111
2. REGIES PESQUISADAS
Amazonas 0,9%
2.0.- RECOMENDAES
Como recomendaes para os demais pesquisadores, fica meu desejo de que haja o
crescimento e maior organizao deste segmento profissional, possveis atravs:
3.0.-BIBLIOGRAFIA
As pequenas empresas querem voc. Voc S. A. Ano 5, n 46, So Paulo: Abril, 2002.
BARABBA, Vincent P. Reunio de talentos: criando a empresa baseada no mercado. Rio
de Janeiro: Rocco, 1999.
BASTOS, Maria Ignez Prado Lopes. O direito e o avesso da consultoria. Ed. Makron
Books
BELLMAN, Geoffrey M. A vocao de consultor. Ed. Makron Books
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. Ed. Makron Books
CMC , Dick Connor, / Jeffrey P. Davidson . Marketing de servios profissionais e
consultoria. Makron Books
COCKMAN, Peter Bill Evans / Peter Reynolds. Client - centered consulting. Mcgraw-hill
CONNOR e DAVIDSON. Marketing de servios profissionais e consultoria. Ed. Makron
Books
Cury, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 6 ed. rev. e amp.:
SP:Atlas,1995.
ECCLES, Robert G. Assumindo a responsabilidade: redescobrindo a essncia da
administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MINARELLI, Jos Augusto. Venda seu peixe como vender servios profissionais. Ed.
Infinito.
MOCSNYI, Dino C. Consultoria. Ed. Gente
NYE, Hackney. Aconselhamento Estratgias e Objetivos. Ed. Pedaggica e Universitria
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Manual de consultoria empresarial. Ed. Atlas
PARREIRA, Francisco Eduardo. Consultoria: consultores e clientes. Ed. Erica: SP,10
ed.,97.
PLANTULLO, Vicente Lentini. Teoria geral da administrao de taylor s redes neurais.
Rio de Janeiro: FGV, 2001.
QUINTELLA,Heitor. Manual de psicologia organizacional da consultoria vencedora. Ed.
Makron Books
SCHEIN, Edgar H. Consultoria de procedimentos: seu papel no desenvolvimento
organizacional. Editora Edgar Blcher Ltda.
SILVA, Anielson Barbosa da. Gesto Empreendedora: Uma alternativa para sustentao das
pequenas e mdias empresas no Brasil. Revista Brasileira de Administrao. Ano X, n
29.Julho de 2000.
WEINBERG, Gerald M. Consultoria: o segredo do sucesso. McGraw-Hill: SP:1990, 2 ed.
WEINBERG, Gerald M. Seus olhos esto abertos?. Ed. Makron Books
SITES
AMCF Association of Management Consulting Firms: www.amcf.org
CN Consultants News: www.kennedyinfo.com
C2M Consulting to Management (Journal of Management Consulting): www.c2m.com
ICMCI Internacional Council of Management Consulting Institutes: www.imci.org
IBCO Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao: www.ibco.org.br
IMC Institute of Management Consultants: www.imcusa.org
Instituto MCV Estratgia e Humanismo: http://www.institutomvc.com.br/costacurta
TMH Consulting: http://www.tmh.com.br