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900046615
900046615 - BIBLIOTECA CPAL
PLAZA YALDES
NACION fcrt U n
C E P (1 L
Primeraedicin: 2002
C o m is i n E c o n m ic a p a ra A m r ic a L a tin a y el C a r ib e , N a c io n e s U n id a s , 2 0 0 2
P la z a y V a ld s , S . A . d e C . V ., p re s e n te e d ic i n
D e r e c h o s e x c lu s iv o s de e d ic i n r e s e r v a d o s para
to d o s lo s p a s e s d e h a b la h is p a n a . P ro h ib id a la
r e p r o d u c c i n to ta l o p a rc ia l p o r c u a lq u ie r m e d io
sin a u to r iz a c i n e s c r ita d e lo s e d ito r e s .
E d ita d o en M x ic o po r P la z a y V a ld s , S . A . d e C . V.
M a n u e l M a r a C o n tre ra s n m . 7 3 , C o l. S a n R a fa e l
M x ic o , D . F , C . P. 0 6 4 7 0 , T e l.: 5 0 9 7 - 2 0 - 7 0
e d it o r ia l@ p la z a y v a ld e s .c o m
in M ex ico
Indice
Introduccin ............................................................................................................................ 13
Objetivos .............................................................................................................................. 13
Marco de referencia: las reformas rurales y sus efectos sobre
los pequeos productores .................................................................................................. 14
Contenido.............................................................................................................................. 16
1. Instituciones y capital social: un enfoque para analizar
las organizaciones r u r a le s ............................................................................................. 19
El significado de las instituciones .....................................................................................19
Instituciones y organizaciones ...........................................................................................21
Organizaciones y esquemas institucionales de cooperacin entre agentes................ 24
Capital social y organizaciones locales ........................................................................... 26
Reformas e innovacin institucional ................................................................................30
2. Los factores de xito y sinergias en las organizaciones
de productores rurales ................................................................................................. 33
Introduccin......................................................................................................................... 33
El m o d e lo ..............................................................................................................................35
a ) Factores de x it o ......................................................................................................35
b) Sinergias ...................................................................................................................37
3. Anlisis de experiencias de organizaciones de pequeos productores
en diversos cam pos ........................................................................................................ 55
Introduccin......................................................................................................................... 55
Reconversin productiva y nuevos m ercados.................................................................56
a)
b)
c)
d)
A p r o v e c h a m i e n t o s o s t e n i b l e d e b o s q u e s ......................................................................................1 4 2
a) P r o y e c to M a n e jo y U tiliz a c i n S o s te n id a d e B o s q u e s d e C o n if e r a s ,
H o n d u ras
(m
afo r
) (m
afor
1 9 9 6 y C o rd e ro , 1 9 9 7 )
................................................... 1 4 3
b) E l c a s o d e l a U n i n d e C o m u n i d a d e s Z a p o t e c a s - C h i n a n t e c a s
( u za c h i)
..........................................................................................................................................1 4 8
c) C o n c l u s i o n e s ............................................................................................................................... 1 5 3
D e s a r r o llo lo c a l a p a rtir d e o r g a n iz a c io n e s d e p e q u e o s p ro d u c to r e s
........................ 1 5 4
a ) U n a o rg a n iz a c i n re g io n a l c o n b a s e tn ic a . L a e x p e r ie n c ia
decDRO,
G u a t e m a l a .................................................................................................................. 1 5 4
b) C o n v e r g e n c i a R e g i o n a l C a m p e s i n a Z a n z e k a n T i n e m i ..................................... 1 6 2
c) O r g a n i z a c i n C a m p e s i n a I n d e p e n d i e n t e d e J a l i s c o , A . C . ( o c u ) ....................... 1 6 8
d) C o o p e r a t i v a E l S i l e n c i o ( c o o p e s i l e n c i o ) , C o s t a R i c a .............................................. 1 7 2
4.
C o n c lu s io n e s y re c o m e n d a c io n e s
................................................................................................. 1 7 9
C o n c l u s i o n e s ....................................................................................................................................... 1 7 9
R e c o m e n d a c i o n e s .......................................................................................................................... 1 8 6
B ib lio g ra fa
.................................................................................................................................................... 1 9 1
Indice de cuadros
Cuadro 1.
Cuadro 2.
Cuadro 3.
Cuadro 4.
Cuadro 5.
Cuadro 6.
Cuadro 7.
Cuadro 8.
Cuadro 9.
Cuadro 10.
Cuadro 11.
Cuadro 12.
Cuadro 13.
Cuadro 14.
Cuadro 15.
Cuadro 16.
Cuadro 17.
Cuadro 18.
Cuadro 19.
Cuadro 20.
Cuadro 21.
Cuadro 22.
Cuadro 23.
Cuadro 24.
Cuadro 25.
Cuadro 26.
Cuadro 27.
Cuadro 28.
Cuadro 29.
Cuadro 30.
Cuadro 31.
Introduccin
Objetivos
E
l objetivo principal de este ensayo es analizar la manera en que los pequeos pro
ductores rurales han redefinido sus formas de organizacin, sus fines productivos,
su insercin en el mercado conjugada con la produccin de alimentos y, en general,
sus mtodos para cristalizar la aspiracin de mejorar sus niveles de vida, en el contexto
actual marcado por laglobalizacin, la apertura y las reformas institucionales. A partir del
estudio de experiencias seleccionadas en Mxico y Centroamrica, se trata de identificar
los factores que propician el fortalecimiento de las organizaciones rurales, mediante los
cuales stas ocupan nuevos espacios econmicos y sociales. Se pretende reflejar cmo
logran los productores emplear los activos a su disposicin (sus recursos naturales, finan
cieros, humanos y sociales) y cmo se vinculan con otros agentes econmicos y sociales,
a travs de sus organizaciones.
De este anlisis se pretende extraer enseanzas y recomendaciones tiles para los pro
ductores y para los gobiernos sobre la forma de propiciar una mayor participacin de los
pequeos productores en el desarrollo del sector agropecuario, por medio de esquemas
institucionales novedosos, cuya promocin, si bien descansa principalmente en el Estado,
se lleva a cabo tambin con el aporte de la sociedad. Muchos y diversos factores influyen
en las organizaciones de pequeos productores, en particular el contexto macroeconmico y la poltica financiera. En este estudio no se subraya este factor, aunque se formulan
algunos sealamientos sobre su relevancia. Nuestro enfoque consiste en estudiar el entra
mado institucional en el que se desenvuelven las organizaciones, as como los factores
internos que contribuyen a explicar su desarrollo.
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I n t r o d u c c i n
C a p it a l s o c i a l r u r a l : e x p e r i e n c i a s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
I n t r o d u c c i n
Contenido
Este libro consta de cuatro captulos. El primero es de corte conceptual y general. Presen
ta un ngulo de anlisis de las organizaciones rurales con base en el estudio de las institu
ciones y el capital social. Trata de responder a preguntas sobre las instituciones, las
organizaciones y el capital social: para qu sirven, qu factores los determinan y en qu
consiste su utilidad analtica para estudiar las organizaciones rurales y disear polticas
pblicas.
En el segundo captulo se expone un modelo de los factores de xito y sinergia en las
organizaciones de productores. Se presentan en primer trmino los factores que se hallan
presentes en todas las organizaciones y que ayudan a explicar sus xitos y avances. Lue
go, se utilizan estos factores para examinar sus relaciones y vnculos dentro de contextos
productivos especficos, con el propsito de llegar a conclusiones ms precisas.
El tercero, por amplio margen el ms extenso de todos, contiene el anlisis de 24
organizaciones de productores rurales en Mxico y Centroamrica, a las que se visit y en
las que se realizaron entrevistas. Se trata de explicar con cierto detalle por qu y para qu
surgieron esas organizaciones, qu acciones emprendieron, qu beneficios obtuvieron
sus miembros, qu tipo de relaciones entablaron el gobierno y otros agentes rurales y qu
elementos explican sus xitos y sus fracasos.
1 E ste docum ento ofrece una visin actual de las transform acion es institu cion ales rurales en C en troam
rica.
2 En dicho d ocum ento se encuentran m s d etalles sobre la d escen tralizacin y las reform as m a le s en
M x ico .
16
C a p it a l s o c i a l r u r a l ; e x p e r i e n c i a s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
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En un trabajo cuyo tem a central son las organizaciones rurales, conviene distinguir
entre instituciones y organizaciones. Estas ltimas son grupos de personas asociadas para
alcanzar objetivos comunes. Por ejemplo: los organismos pblicos, los partidos polticos,
las empresas privadas, las cooperativas, las organizaciones de productores rurales, los
sindicatos, las o n c , las escuelas y las familias, entre muchas otras. Las organizaciones
son estructuras con reglas internas que permiten la relacin entre sus miembros, la divi
sin del trabajo y el establecimiento de responsabilidades y derechos, por ejemplo entre
patrones y empleados o entre jefes y subordinados. En cambio, las instituciones son las
reglas del juego que establecen los incentivos y las restricciones que determinan el com
portamiento de las organizaciones (Ayala, 1999).4
Vale la pena insistir en este ltimo punto. La importancia de las instituciones radica en
que constituyen el sistema de incentivos para los agentes econmicos y sociales y un
conjunto de normas que representan restricciones para dichos agentes. P or ejemplo, el
sistema legal que regula los derechos de propiedad es una institucin importante. Si estos
derechos estn mal establecidos, son poco claros y confusos, o si la reglamentacin legal
que sirve para hacerlos cumplir e instaurar penas a sus violadores no funciona, entonces
habr pocos incentivos para establecer contratos y ceder los derechos.
Si los propietarios de un bien desean venderlo, tendrn desconfianza, puesto que incu
rrirn en riesgos (disputas, fraudes, violaciones a la ley) que no existiran si los derechos
de propiedad fuesen claros, y el sistema legal y judicial y los mecanismos de conciliar
conflictos funcionasen correctamente. En este caso, los propietarios tienen que realizar
gastos adicionales (costos de transaccin) para obtener informacin sobre sus com prado
res potenciales, y algo parecido haran los compradores a raz del clima de desconfianza
general. El problema podra llegar a desalentar las transacciones de bienes, lo que limita
ra el funcionamiento de la economa. El objetivo de una reforma de las instituciones, en
este caso de las reglas que regulan los derechos de propiedad y su transmisin, es incen
tivar a los agentes econmicos, disminuir las restricciones innecesarias al intercambio
econmico y social, fomentar un uso ms eficiente de los recursos de la sociedad y una
distribucin ms equitativa de sus rendimientos.
Las instituciones, en tanto sistemas de incentivos, premian y fomentan cierto tipo de
conductas de los agentes econmicos y sociales que tienen consecuencias positivas sobre
la poblacin. Asimismo, constituyen un sistema de restricciones a la actividad de los
individuos y las organizaciones, capaz de frenar conductas antisociales, como la dilapida
cin de recursos, la corrupcin, la irresponsabilidad ecolgica o el oportunismo indivi
4 Una ilustracin clara de esta d istincin es la siguiente: en el ftbol
reglas establecid as para el d esarrollo del ju e g o (reglam ento, faltas, etc.) y las organizaciones son los diferentes
equipos de la liga. E ste trabajo ha sido muy til en la elabo racin del captulo.
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C a p it a l s o c i a l r u r a l : e x p e r i e n c i a s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
Instituciones y organizaciones
El neoinstitucionalismo econmico proporciona elementos tericos que contribuyen a
responder preguntas como: por qu surgen las organizaciones, para qu sirven o cul es
su ventaja sobre los individuos. Estos se agrupan en organizaciones para establecer obje
tivos comunes que es ms sencillo alcanzar mediante la accin colectiva que de manera
5 En este docum ento se realiza un anlisis de las instituciones entendidas co m o reglas y co m o piezas
culturales en la utilizacin de bosques com unes en M x ico .
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alados por este modelo son aplicables a las organizaciones de pequeos productores.
Debido a su falta de informacin sobre los mercados y canales comerciales a travs de
los cuales distribuyen sus productos, entran en relacin con brokers y empresas com
pradoras, nacionales y extranjeras, sobre las que no tienen ningn control. En tanto
principal, entregan su producto a la agencia (intermediarios o comercializadores)
para que sta obre en su inters y beneficio, pero no tienen la menor informacin de si
la agencia est cumpliendo con sus obligaciones o est actuando deshonestamente, y
tampoco visualizan formas de exigir legalmente que se cumplan los convenios.
En esas circunstancias, los contratos representan la forma ms adecuada para aminorar
los riesgos de las transacciones entre agentes con informacin asimtrica y de reducir los
costos de transaccin. La organizacin rural es ms apta que los individuos para vigilar el
cumplimiento de los contratos y realizar los gastos necesarios para supervisarlos, tener ser
vicios de asesora y, en su caso, entablar querellas legales para exigir su cumplimiento o la
indemnizacin por daos.
Hasta aqu se ha visto a las organizaciones rurales como un mecanismo para abaratar
costos y maximizar ingresos. Este nfasis particular se debe al inters de analizar el compor
tamiento de las organizaciones econmicas de los productores. Se reconoce que el origen o
las finalidades de la organizacin rural no son siempre ni en exclusiva econmico-productivas.
Con frecuencia stas surgen buscando propsitos sociales o polticos. El origen de muchas
organizaciones campesinas en Centroamrica y Mxico ha sido la lucha agraria, la defensa
de sus bosques, la solucin de problemas relacionados con mercados incompletos (como la
falta de financiamiento, aseguramiento agrcola o canales comerciales inadecuados), o bien la
decisin colectiva de desembarazarse de tutelajes polticos y las relaciones de explotacin y
sujecin con respecto a caciques u otros agentes dominantes, propios de estructuras polticas
rurales antidemocrticas de los pases en desarrollo.
C a p it a l s o c ia l r u r a l : e x p e r i e n c i a s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
pide llegar al mercado con una buena capacidad de negociacin. No se hace refe
rencia con ello al abatimiento de los costos de transaccin, sino a la capacidad de
acceso a los mercados por conducto de la organizacin.
Mejorar el acceso a servicios y a precios ms bajos gracias a la posibilidad de la
compra en comn.
Sustituir (hasta cierto punto) a organizaciones gubernamentales en el suministro de
servicios que antes era responsabilidad de stas. Por su escala y su capacidad de
coordinacin social, pueden emprender tareas como la construccin de bienes p
blicos y de beneficio social en sus comunidades.
No obstante, la capacidad de las organizaciones rurales de conseguir sus propsi
tos y de convertirse en un elem ento dinam izador del desarrollo en el campo, no de
pende slo de ellas sino tam bin de otros actores privados y pblicos. Esta capacidad
ser m ayor si las organizaciones rurales establecen relaciones de cooperacin y de
coordinacin con organizaciones gubernam entales, empresas privadas, o n g y otras
asociaciones civiles.
Conviene en este punto definir lo que se entiende por arregloo esquema institucional,
porque de l depende, al menos en parte, que esas relaciones de coordinacin y coopera
cin puedan establecerse. Si las instituciones son las normas que regulan el comporta
miento de los individuos y de las organizaciones, los arreglos o esquemas institucionales
son las reglas del juego que permiten la relacin y la vinculacin entre los diversos miem
bros de una organizacin y entre productores rurales y diversos agentes econmicos y
sociales, privados y pblicos, con el propsito de emprender acciones de beneficio o
inters comn. Las primeras son las reglas internas o estructuras de gobernacin, que
influyen decisivamente sobre la participacin de los miembros y sobre su capacidad de
influencia externa. Las segundas determinan la vinculacin de una organizacin rural con
organizaciones gubernamentales, empresas privadas y o n g . Estas ltimas pueden presen
tarse por la manera en que se conforma un programa o proyecto gubernamental; por
ejemplo, si est contemplada o no la participacin de los actores sociales en la toma de
decisiones, por la forma como se otorga la concesin de un bosque, o como se hace
participar a empresas privadas y o n g en nuevos esquemas para hacer llegar asistencia
tcnica o financiamiento.
En este estudio se sostiene la idea de que existen diversos arreglos institucionales y
que cada uno tiene implicaciones muy distintas para la sustentabilidad de las organizacio
nes y su capacidad de alcanzar sus fines, para la eficiencia privada y social del manejo de
los recursos y para la equidad social. Ms adelante se ofrecen ilustraciones basadas en
estudios de caso. Una de las tareas de la poltica pblica y las asociaciones civiles consis
te en sugerir esquemas institucionales novedosos y ms eficaces que los existentes, a fin
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C a p it a l s o c i a l r u r a l : e x p e r i e n c i a s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
9 Para este autor, el capital social son todas las organizacion es de tipo horizontal que form an el tejid o
institucional o la sociedad civ il. Su im portancia radica en que facilita la d em o cracia y el desarrollo eco n m i
co . Por ejem p lo , la d iferen cia entre el norte de Italia, regin desarrollada y con institucion es d em ocrticas,
y el sur atrasado y sum ergido en relacion es v erticales y prem odernas, est en el
cada uno tiene.
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origen a la movilizacin. Un ejemplo es la transicin de las luchas por la tierra y las orga
nizaciones agrarias, a las organizaciones para la produccin, una vez que la tierra ha sido
ganada.
Cabra preguntarse si es un capital la accin colectiva expresada por medio de normas e
instituciones. Si el capital es algo tangible, producido por los hombres, susceptible de acu
mularse y que sirve para incrementar el ingreso y el bienestar de la sociedad o parte de la
sociedad, entonces es vlido hablar de un capital social strctu sensu, en el mismo sentido
que el capital fsico, natural o humano. As, en una comunidad campesina en la que hay
formas de ayuda mutua y los instrumentos productivos se prestan (o alquilan) gracias a
relaciones de confianza, este capital social permite a los productores realizar sus tareas con
menos capital fsico y monetario del que sera necesario si aqul no existiese. El capital social
puede acumularse o desacumularse (las normas y redes sociales al usarse y dar resultados
positivos se fortalecen, crecen, y viceversa). Se pueden invertir recursos de la sociedad para
aumentare! capital social, as como se invierte en infraestructura o educacin. Los frutos o
ganancias del capital social se expresan en resultados tangibles, como introduccin de
tecnologas, mejoras productivas, construccin de bienes colectivos y proyectos producti
vos ms sanos.
Existen varios tipos de accin colectiva y, por lo tanto, diversas formas de capital social.
Hay sistemas de intercambio y ayuda mutua, tan extendidos en la sociedad rural tradicional,
que tienen un radio de accin relativamente pequeo e involucran a pocas personas. Algo
similar sucede con los grupos de ahorro rotativo (tandas en Mxico), basados en la con
fianza y en reglas muy simples. Las comunidades y ejidos son unidades sociales ms com
plejas (con reglas escritas y otras basadas en la costumbre y en una cultura compartida) y
cumplen funciones de representacin social, gestin de un territorio, organizacin social y
administracin de justicia. Existen tambin asociaciones de productores de una localidad que
se juntan para realizar en comn ciertas actividades econmicas, adems de un conjunto de
asociaciones deportivas, culturales y sociales. Todas estas organizaciones y prcticas expre
san las diversas formas del capital social de una localidad, su tejido organizativo.
Otras organizaciones o redes agrupan a miembros de distintas localidades o a varias
comunidades (algunos ejemplos son las uniones de comunidades o de ejidos, las organi
zaciones sociales de carcter regional de segundo grado, las redes de organizaciones de
productores, las centrales campesinas, etc.). Este tipo de capital social es menos frecuen
te, pero le brinda a sus poseedores una enorme fuerza para acometer tareas de mayor
envergadura. Asimismo, en ocasiones existen espacios instituidos para la participacin
de organizaciones rurales en programas gubernamentales. Este tipo de capital social per
mite la concertacin de acciones conjuntas entre sector pblico y sociedad civil, aunque se
requiere un entramado institucional particular cuya elaboracin es tarea bsica, mas no
exclusiva, de la ingeniera institucional pblica.
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C a p it a l s o c i a l r u r a l : e x p e r i e n c ia s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
Es posible crear nuevo capital social en un periodo breve donde antes no exista? Los
estudios de caso en que se basa este estudio indican que las luchas y movilizaciones
sociales son una fuente importante del nuevo capital social. Una investigacin realizada
en Chiquimula, Guatemala, registra que se form capital social donde no exista a partir
de un programa gubernamental participativo que dio como resultado la adquisicin de
poder de los campesinos y el surgimiento de un nuevo actor social (Durston, 1999).'
Putnam advierte que su formacin puede llevar dcadas, pero se refiere a una forma de
capital social las normas y la cultura democrtica que efectivamente toma mucho
ms tiempo en desarrollarse. En cambio, redes y organizaciones rurales pueden formarse
con mayor rapidez que las normas y prcticas culturales, como lo prueban las experien
cias analizadas ms adelante. Este hecho tiene una importancia fundamental para la for
mulacin de polticas, porque evidencia la posibilidad de que desde el sector gubernamental
se contribuya a la formacin del capital social.
En torno al concepto de capital social se debate hoy da a raz de que su definicin
incluye instituciones tan diferentes como las normas (un producto cultural), las redes y
las organizaciones (una estructura social). As, las relaciones de confianza y solidaridad,
mencionadas por todos como parte de ste, constituiran la infraestructura sobre la que se
erigen otras modalidades del capital social, como las organizaciones rurales, que resulta
ran de otra forma del capital social que las antecedi. Es evidente aqu una confusin
entre las fuentes del capital social y sus resultados. Existen tambin discrepancias en
tomo a los resultados del capital social. Unos sealan sus innegables ventajas, mientras
que otros indican que tambin tienen un lado oscuro (por ejemplo, las comunidades pue
den ser intolerantes y represivas con algunos grupos que las componen, como los jvenes
y las mujeres, o bien pueden perseguir fines antisociales, como la mafia), (Portes y Landholt, 1998)." Estas discrepancias integran un debate en curso para el que no hay espacio
en esta investigacin. Basta con sealar que el capital social asume formas distintas e
incluye a las normas, las redes y las organizaciones rurales, y un elemento clave es la
capacidad colectiva de la toma de decisiones y accin para el beneficio comn.
Otra de las crticas al uso del concepto subraya que su definicin es demasiado amplia
y ambigua, de tal forma que pasan a formar parte de l cosas tan diferentes como la
confianza, las normas, las organizaciones productivas, las redes sociales, las asociaciones
civiles y los espacios instituidos para la concertacin entre sector pblico y sociedad
civil. Esta afirmacin es correcta, pero cules son las implicaciones de esta debilidad?
Seran graves si se concibiera al capital social como el eje de una teora social, con capa
10 Sin em bargo, haba anteced entes de exp erien cias previas que las circu nstan cias p o lticas haban co n
tenido hasta p rcticam ente hacerlas d esaparecer.
" Un anlisis detallado sobre el punto se encuentra en este docum ento.
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I n s t it u c io n e s y c a p it a l s o c i a l : un e n f o q u e p a r a a n a l iz a r l a s o r g a n iz a c io n e s r u r a l e s
cidad de explicacin amplia. En esta posicin vulnerable han cado algunos economistas y
socilogos del Banco Mundial que se refieren al capital social com o el eslabn perdido de
la teora social o al cemento que une a la sociedad (Grootaert, 1998, y Fine, 2000).
La posicin de este estudio afirma que el capital social no representa el perno central
de una teora del cambio social, sino un simple aparato heurstico o metodolgico para
explorar el papel desempeado por la organizacin rural y la accin colectiva en el desa
rrollo rural y comprender mejor su relacin con las instituciones. El propsito fundamen
tal es facilitar el diseo de polticas pblicas y reformas institucionales que fomenten un
desarrollo rural ms equitativo y sostenible, as como brindar a las organizaciones rurales
elementos para mejorar la comprensin de estos temas.
12 L o s agentes con ms poder relativo, m ejo r capacidad organizativa y de d ecisin y que dispongan de
ms inform acin , tendrn un m argen m ayor para inclinar las instituciones en su favor.
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C a p it a l s o c i a l r u r a l : e x p e r i e n c i a s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
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otros que obstaculizan el desarrollo del capital social, hay indicios de que es factible
construirlo recurriendo al potencial sinrgico que se da entre organizaciones privadas y
gobierno. En la medida en que se utiliza, el capital se enriquece y se ampla en un crculo
virtuoso creciente.
Cabe interrogarse cm o se aprovecha el capital social en la construccin de las institu
ciones. En ese sentido, conviene tener presente que las relaciones horizontales y de reci
procidad son fuentes de cohesin de un grupo u organizacin social; le dan forma, principios
y fuerza a la accin colectiva; favorecen su presencia local y hasta regional, en la medida
en que se extienden las redes y se supera el aislamiento. Este tejido organizativo es campo
propicio para la fundacin de instituciones.
La construccin del capital social no es, de ninguna manera, un proceso lineal senci
llo. La existencia de organizaciones y sus lderes no garantiza una efectiva participacin;
se requiere una habilitacin poltica y social dentro de la organizacin para evitar los
peligros de la dependencia de aparatos burocrticos, y del dirigismo en que las perso
nas en posiciones de autoridad monopolizan la informacin y los contactos para ejercer
control sobre los miembros de una organizacin.
La habilitacin poltica de los grupos sociales menos poderosos exige: 1) la creacin
de espacios adecuados para que sectores excluidos participen en el quehacer poltico p
blico; 2) la formalizacin de derechos legales y el resguardo de sus conocimientos; 3) el
fomento de la organizacin para facilitar la participacin y la influencia de los grupos
organizados en las estrategias adoptadas por la sociedad; 4) la transmisin de capacida
des, saberes instrumentales esenciales y herramientas para analizar dinmicas econmi
cas y polticas relevantes, y 5) un mayor acceso a recursos y activos, y el control social
sobre stos ( c e p a l , 1997d).
32
os objetivos de este captulo y el siguiente son investigar los procesos que dan
lugar a los diversos tipos de organizaciones de productores rurales y los elementos
internos y externos que explican el comportamiento de dichas organizaciones y
sus resultados econmicos y sociales. Para abordar estos temas, de suyo amplios y com
plejos, se escogi el mtodo de estudiar los factores de xito de organizaciones de pro
ductores rurales seleccionadas. xito significa en este contexto logros y avances en los
objetivos que las propias organizaciones se han trazado. Una organizacin de productores
es exitosa cuando ha alcanzado las metas propuestas, como apropiarse de su proceso
productivo o realizarlo con eficiencia, diversificar sus productos, aplicar nuevas tecnolo
gas, acceder a nuevos mercados, gestionar mecanismos de microfinanciamiento, aprove
char recursos naturales de manera sustentable y realizar obras de beneficio colectivo.
El mtodo de trabajo consisti en realizar visitas de campo a organizaciones rurales en
Centroamrica y Mxico, que se hubiesen distinguido por algunos logros en los terrenos
antes sealados, con el propsito de avanzar hacia un modelo de los factores de xito de este
tipo de asociaciones (el anlisis de los diferentes casos se presenta en el captulo 3). Se trata,
obviamente, de un modelo cualitativo que intenta identificar los factores de xito comunes a
todas o la mayor parte de los casos estudiados, y analizar las interacciones y sinergias entre
estos factores comunes, y entre stos y otros elementos de la vida rural. Como se apreciar al
describir los casos, los factores de xito se combinan de maneras diferentes en los distintos
tipos de organizacin y en los terrenos en los que stas actan.
33
Debe advertirse que nuestro modelo se concentra en los factores internos de las orga
nizaciones y sus arreglos institucionales y soslaya un poco los factores externos, en parti
cular el contexto econmico y poltico que las envuelve e influye. Esto no significa que
estos factores desempeen un papel secundario, sino ms bien que son tan importantes
que determinan en todos los casos y en todas las circunstancias a las organizaciones. Por
ello, no fueron considerados como variables del modelo, sino como constantes y de un
valor no menor ( s a g a r , et al., s/f).14
Condiciones econmicas desfavorables, como bajas de precios de productos agrcolas
y descensos de crditos y apoyos econmicos, han afectado a todas las organizaciones de
productores. Otros estudios revelan que los factores polticos desempean tambin un
papel determinante, en particular la forma como reaccionan las autoridades gubernamen
tales frente a las luchas y organizaciones campesinas. En los casos en que stas han podi
do progresar se registra casi siempre una actitud de apoyo, o cuando menos de no agresin,
por parte de gobiernos municipales o estatales (Fox, 1996).15
Cabra preguntarse: quin detona el proceso de creacin de organizaciones rurales,
del capital social o de nuevas instituciones? Este proceso no es espontneo, pues requiere
un contexto favorable y la ayuda de factores externos. Los estudios de caso analizados en
el captulo 3 muestran que el Estado y sus polticas y programas desempean un papel
crucial como creadores de esas condiciones favorables y como catalizadores de procesos
de organizacin rural. En el modelo que a continuacin se presenta, la variable llamada
apoyos extem os, especifica las formas como el Estado y distintas organizaciones no
gubernamentales o empresas privadas coadyuvan al desarrollo de este proceso (aporta
cin de capital semilla, financiamiento, capacitacin, etc.). Esto significa que las organi
zaciones sociales y las instituciones no surgen como resultado de la poltica o la accin
pblicas, sino de la interaccin entre agentes sociales en un complejo contexto influido de
manera importante por esas polticas y acciones.
14 Una investigacin realizada en M x ic o id en tific los factores clav e m s m encionados por los lderes
de organizacion es consid erad as exito sas. E ntre los factores internos se cuentan la responsabilidad y hones
tidad de los lderes, la ad m inistracin transparente de los recursos, la d em o cracia interna, la participacin de
los so cio s, la preparacin y m otivacin de stos, la cap acitacin perm anente y la capacid ad para separar lo
eco n m ico de lo poltico. De los extern os se d estacaron el apoyo institucional oportuno, el financiam iento
adecuado y la elim in aci n de interm ediarios.
15 L os factores p o lticos de la org anizacin rural en M x ic o han sido estudiados por el autor.
34
C a p i ta l s o c i a l r u r a l : e x p e rie n cia s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
El modelo
a) Factores de xito
Los factores de xito comunes encontrados en la mayor parte de los estudios de caso se
detallan a continuacin:
1. Capital social. Se hace referencia al capital social en todas sus formas: lazos de
cooperacin y confianza, redes de solidaridad, organizaciones locales y regionales, aso
ciaciones civiles y toda forma asociativa que sirva de expresin a la capacidad de accin
colectiva. Las funciones que desempea el capital social son varias y dependen del con
texto en el cual acta y de los fines de los grupos sociales; sirve para presionar y obtener
recursos externos, para dar cohesin a las empresas campesinas, para abaratar costos de
transaccin, para manejar recursos naturales de forma sustentable, para comercializar
mejor los productos de los socios, para construir bienes pblicos y para asumir funciones
que antes competan a organismos pblicos, entre otras cosas.
Los estudios de caso revelan la existencia de formas sutiles de capital social significa
tivas para el avance de las organizaciones de productores, como la capacidad para definir
un inters comn y la decisin para alcanzarlo de manera conjunta, la autoconfianza que
brinda el no encontrarse aislado, la perseverancia en la decisin de alcanzar un objetivo
que da la cohesin social o el acatamiento de reglas fijadas por el colectivo importante
para el uso sustentable de recursos naturales , fomentado todo esto por la conciencia de
que se es parte de una colectividad y no un individuo independiente.
Se ha visto que el capital social asume distintas formas, algunas de las cuales pueden
construirse y fomentarse en plazos relativamente breves; por ejemplo, las redes y las
organizaciones. En este esfuerzo tienen relevancia la ingeniera institucional, a la que se
har referencia ms adelante y la metodologa del trabajo organizativo. El tipo de mtodo
que se emplee es muy importante para la construccin de asociaciones econmicas sli
das y el capital social. Hay ejemplos muy ilustrativos para constatar cmo aquellas en las
que prima un mtodo participativo tienen ms facilidades para que los conocimientos
transferidos y el reconocimiento de los descubrimientos campesinos se incorporen en las
propuestas de desarrollo del grupo y sean adoptados efectivamente.
2. Esquemas institucionales. Como se seal en la introduccin, los esquemas institu
cionales sirven para articular a las organizaciones rurales con agentes externos y com
prenden: 1) los diferentes tipos de normas y reglas internas (estructuras de gobernacin)
que se dan entre los socios y participantes en una asociacin, organizacin, red o conve
nio, cuya importancia radica en que influyen decisivamente sobre la participacin social,
la democracia interna y la coordinacin entre los socios o participantes de empresa co
35
mn, y 2) las reglas que posibilitan la vinculacin de los productores rurales con otros
agentes sociales, privados y pblicos. Los esquemas institucionales influyen de forma
importante sobre el xito o fracaso de una organizacin rural, determinan que su influen
cia externa sea grande o se circunscriba a un espacio meramente local, o bien pueden
decidir los resultados de un programa regional de desarrollo rural.
3. Apoyos externos. Se alude a los apoyos financieros y tcnicos, pblicos y privados,
que reciben las organizaciones, y tambin a los servicios gerenciales y administrativos de
profesionistas contratados por ellas. Las carencias de los pequeos productores son tan
grandes que para romper el crculo vicioso de recursos y empleo insuficiente e ingresos
bajos, requieren la inyeccin de recursos y el suministro de asesora que les ayuden a
modificar su situacin mediante la instrumentacin de diferentes proyectos. Es el caso de
cooperativas de ahorro, de programas de asistencia tcnica horizontal, de produccin
para el mercado externo, de la preservacin de recursos naturales, de redes de comercia
lizacin, de proyectos de desarrollo local, etc. En la mayora de los casos analizados los
apoyos financieros se destinan a la creacin de capacidades locales de produccin, de
gestin y de fortalecimiento institucional. Se orientan a buscar la sostenibilidad y, a ms
largo plazo, la autosostenibilidad, lo que los distingue de los fondos de compensacin
social, que son meramente asistenciales.
Si bien los apoyos externos son muy importantes para el xito de la organizacin, en
ningn caso han sido un factor suficiente. No es fcil afirmar que todas las iniciativas
podrn cumplir sus objetivos en los tiempos previstos y alcanzar el punto de equilibrio. A
los factores de incertidumbre asociados a fenmenos climticos adversos recurrentes, y
las prdidas que conllevan, se suma el riesgo inherente al funcionamiento de los merca
dos, sus precios y las condiciones de acceso. Habra que contemplar, en consecuencia,
mecanismos que atemperen su impacto negativo.
4. Capacitacin. La capacitacin de socios y dirigentes es un elemento muy importan
te que est presente en varios casos exitosos y que puede representar la diferencia entre
una experiencia que se agota y otra que es sostenible. La formacin profesional, por su
parte, se ha convertido en condicin indispensable (aunque no suficiente) para el funcio
namiento adecuado de una organizacin con un proyecto productivo. A mayor especializacin del proyecto, mayor necesidad de formar cuadros tcnicos y administradores
campesinos. Por cierto, esa mayor demanda de especializacin y reciclaje alcanza a los
tcnicos de las dependencias gubernamentales y no gubernamentales. En la medida en
que la capacitacin supera la barrera de la simple transferencia de informacin, propicia
una interaccin ms igualitaria entre interlocutores campesinos y gubernamentales.
5. Liderazgo. El liderazgo desempea un papel importante en las fases de moviliza
cin agraria, que generalmente conducen a un fortalecimiento de las organizaciones, as
como en las fases de cambio de etapa (de la lucha agraria a la organizacin de la produc
36
C a p it a l s o c ia l r u r a l : e x p e r ie n c ia s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
nes han sido identificados y sacados del contexto en el que operan. Ahora se intenta volver
a colocarlos ah con el propsito de estudiar las interacciones y combinaciones que se dan
entre ellos, cuyo resultado ha consistido en experiencias ms o menos exitosas. En otras
palabras, el objetivo es estudiar las sinergias que se establecen entre estos elementos
comunes para obtener un resultado en un contexto determinado. Se han definido los con
textos de manera pragmtica identificndolos con los objetivos de la organizacin, y ello
permiti ordenar los estudios de caso: reconversin productiva, agroindustria, financiamiento, comercializacin, provisin de servicios y aprovechamiento sustentable de bos
ques comunes (la justificacin de esta seleccin se expone en el inicio del captulo 3).
As, por ejemplo, la combinacin de factores que se necesitan para tener xito en una
tarea como la reconversin productiva, es muy distinta de la combinacin requerida para
avanzar en la formacin de mecanismos alternativos de financiamiento. Para facilitar el
anlisis se ha sistematizado la informacin en cuadros resumen.
1.
Reconversin productiva. Los procesos de reconversin productiva, la iniciacin de
nuevos proyectos productivos y la bsqueda de mercados alternativos no son una tarea fcil
para los pequeos productores. Las experiencias analizadas en este estudio (resumidas en el
cuadro 1) indican que los factores ms importantes de los avances en este campo son: 1) los
apoyos externos, 2) las alianzas con otras empresas y ong, y 3) la cohesin interna. A ello
habra que agregar las nuevas oportunidades de mercado, pero este elemento depende ms
del comportamiento de la economa que de las instituciones y las organizaciones rurales.
Los apoyos externos son indispensables, sobre todo en las fases iniciales, debido a la
carencia de recursos financieros y tcnicos (experiencia mercantil e informacin) de los
pequeos productores rurales. Donaciones y prstamos en condiciones blandas son im
prescindibles para iniciar los proyectos, aunque no suficientes. Otros apoyos externos,
como la asesora tcnica, financiera y administrativa, desempean un papel crucial, si se
toma en cuenta la escasa experiencia empresarial de los campesinos. Se han clasificado
en el rubro de apoyos externos los servicios gerenciales y de administracin que profesio
nistas de diverso tipo brindan a las organizaciones de pequeos productores y que tienen
a su cargo la administracin de sus empresas. Estos servicios son fundamentales en cual
quier empresa. En este caso, las relaciones armoniosas entre gerentes-administradores y
los socios es una cuestin de suma importancia.
Las llamadas alianzas estratgicas entre empresas/oNG y productores desempean un
papel muy positivo para stos, porque les aportan una fuente de financiamiento, de asis
tencia tcnica y tecnologas, as como el acceso a canales comerciales, servicios que no
estn fcilmente disponibles en las zonas rurales. Los casos exitosos estudiados indican
la presencia provechosa de alianzas con empresas compradoras y ong. Esto significa una
ventaja importante para los pequeos productores, cuya informacin de mercados es por
38
C a p it a l s o c ia l r u r a l : e x p e r ie n c ia s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
F a c t o r e s de x ito / fra c a so
Casos/pas
ASOIKU1A,
Costa R ica
Pequeras,
Costa R ica
A c t iv id a d e s y
p rin cip a le s logros
Produccin y
comercializacin
C a p ita l social
A r r e g lo
institucio n al
Capacidad de
de un nuevo cultivo
definir un inters
comn y decisin
(mango)
de actuar
A po yos externos
C a p a c ita c i n
Seleccin de
variedades y
colectivamente
gerencial administra
la empresa con
para alcanzarlo
eficiencia
L id e ra z g o
A li a n z a s y
co n venios
Con importador
europeo
prcticas de
cultivo
Procesamiento de
Cohesin grupal y
Apoyos
Gestin
Perseverancia
frutas
confianza entre
gubernamentales y
adm inistrativa
los miembros.
Perseverancia
de una agencia
de liderazgo
femenino
internacional
y decisin
Cv
Aikoasi: y
AIKOAI 1..
Produccin y
exportacin de un
Costa R ica
nuevo cultivo
colectivo con una
(races y tubrculos) empresa
Experiencia previa
en el trato
compradora
R elacin
armoniosa y
basada en la
Fondos y apoyos
gubernamentales
Seleccin y
empaque
A lian za exitosa
con una empresa
com ercializadora
lealtad entre
productores y
empresa
Grupos
campesinos,
Produccin y venta
Financiamiento de
de nuevo cultivo:
banco pblico
M x ic o
flor de cempaschitl
asistencia tcnica
y facilit vnculos
con bancos y
empresas
compradoras
Cooperativa
Los Planes,
Produccin y
comercializacin de
E l Salvador
hortalizas orgnicas
Apoyo de la
Capacitacin
Cooperative League
en agricultura
of the U S A y proyect i orgnica de
ladera y clculo
de desarrollo
regional.
de costos
C a p it a l s o c ia l r u r a l : e x p e r ie n c ia s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
16 L o s caso s del G ram een B ank en B anglad esh, del B an k for A griculture and A gricultural C ooperatives
en T ailan d ia, as co m o otras exp erien cias en Indonesia, han sido analizados en varias p u blicacion es, entre
otros autores por J . Y aron , 1 9 94; G entil
et al., 1 9 9 7 , y Ja in , 1997.
41
F a c t o r e s de x ito / fracaso
C a s o s / p a s
A c t iv id a d e s y
p r in c ip a le s lo g ro :
A r r e g lo
C a p i t a l s o c ia l
i n s t i t u c io n a l
A lia n z a s y
A p o y o s e x te rn o s
C a p a c it a c i n
L id e ra z g o
a r ic
Produccin de
Organizaciones
Debilidad del
Apoyos
Fuerte
fuertes, surgidas de
una larga e intensa
lucha regional por
ejido colectivo
M x ico
cultivos
com erciales
importantes de
diversos programas
pblicos y privados
liderazgo en
la fase de
lucha por la
Jacinto
L p ez ,
la tierra y los
tierra y los
precios y de
construccin
precios
de organiza
ciones
productivas
Coalicin de
Ejid os de la
Cadena
agroalimentaria
Costa Grande,
M x ico
Formacin de
1 fase:
Capacidad para
obtener apoyos.
Liderazgo
centralizador y
poco eficiente
en la fase de la
gestin
econm ica
Construccin de
empresas campesi
nas relacionadas con
la agroindustrializacin, el financiamiento, el seguro y
la comercializacin
2a fase: se
Asesora de agentes
manifiestan sus externos
contradiccio
nes internas:
centralismo,
poca participa
cin, ausencia
de sinergias
c o n v e n io s
F a c t o r e s de x ito / fra c a so
C a s o s / p a s
A c t iv id a d e s y
p r in c ip a le s logros
Red de
Creacin de institu
Bancos
Locales,
ciones financieras
con capacidad para
responder a las
Nicaragua
necesidades de los
socios.
Consolidacin de
una red de bancos
locales
C a p i t a l s o c ia l
A r r e g lo
in s t it u c io n a l
A p o y o s e x te rn o s
C a p a c it a c i n
O rg an iza ci n
-p*.
Cajas
Servicios de prsta
Solidarias,
M x ico
mo y ahorro a fami
lias rurales de bajos
ingresos.
Consolidacin de
una red nacional de
cajas de ahorro
Organizacin
basada en una
Capital semilla
aportado por la
Capacitacin
iao
en aspectos
productivos,
intensa partici
pacin de las
organizativos y
mujeres
de autoestima
Capital semilla
aportado por el
C apacitacin
gobierno.
sistemtica en
cuestiones
Asistencia tcnica y
ayuda en
financieras y
administrati-
capacitacin
tivas, adapta
das a los
usuarios
L id e r a z g o
A li a n z a s y
c o n v e n io s
C a p it a l s o c ia l r u r a l ; e x p e r ie n c ia s d e M x ic o y C e n t r o a m r ic a
(sagar) de M x ico ,
pero la exp erien cia ha m ostrado que los bu fetes co n fiab les por su profesionalism o son
muy pocos y que el proceso de su co nso lid acin no es tan corto co m o se crea al principio. Esquem as
institucionales innovadores podran ayudar a resolver este problem a.
45
Factores de xito/fracaso
Casos/pas
Red de
Actividades y
principales logros
Eje central de
Liderazg o
su estrategia:
efectivo
principal fuente de
financiamiento
formacin de
promotores
administra el
(COMAL)
Productores
(CLI'CO)
Liderazgo
D o nacio n es
zacin
Comunitaria
de Caf de
Oaxaca
C ap acitacin
privadas son la
Coordinado
ra Estatal de
Apoyos externos
C o o rd in a ci n
en forma de
C om erciali
4^
Q\
Capital social
A rre g lo
institucional
organizaciones
Creacin de canales
L a cohesin social
Esquemas de
de las comunidades
organizacin
novedosos,
cin de caf
fue esencial.
Intensa participa
cin de los socios
sociales
conjunto
favorecedores
de la participa
cin, la demo
cracia y la
transparencia
Apoyos financieros
estatales y de
servicios tcnicos
y comerciales
provenientes de
asesores
A lianzas y
convenios
F a c t o re s de x ito /f r a c a s o
C aso s/p as
Actividades y
p r in c ip a le s logros
Programa de
C am pesino a
Cam pesino,
Nicaragua
PROCORAC,
Honduras
Program a de desarrollo
em presarial campesino,
basado en la asistencia
tcnica y la
capacitacin
COMAORO,
Mxico
O rganizaciones
cam pesinas reciben
asistencia tcnica,
crdito y acceden a
otros canales
com erciales
C ap ital social
El esquem a se basa
en la cooperacin.
Ha sido im pulsado
por organizaciones
de productores.
Sus resultados (otra
nueva red) represen
tan un nuevo capital
social
Se ha formado una
red de organizacio
nes ya existentes y
no de individuos.
El capital social
existente perm iten
COMAGRO
multiplicar sus
efectos
A rregio
in stitu cio n a l
Apoyos
extern os
C ap acitacin
Lid erazg o
A lian zas y
con ven ios
A poyos estatales
La cap acita
perm itieron la puesta cin d e los
en marcha del
promotoresproyecto
cam pesinos es
la pieza central
de este
esquem a
C onvenio con
unaoNG m exica
na que aport el
esquem a instituc io n aly ca p act
a los prim eros
prom otores
El esquem a
im plica alianzas
con em presas
privadas de
servicios
Creacin de un esque
m a privado q u e perm ite
integrara varias
organizaciones cam pe
sinas con em presas
proveedoras d e insum os
y servicios, bancos y
em presas com ercializa
do ras. El eje es la
em presa integradora
(COMAGRO)
Participacin de
bancas privadas y
pblicas
C apacitacin del
personal de las
em presas de
servicios, as
co m o de
prom otoras
cam pesinas
Las organiza
ciones cam pe
sinas
establecen
alianzas con la
em presa
integradora y
con otras
em presas
por p r o c o r a c , que podra replicarse en otros casos, consiste en haber diseado un esque
ma en el que convergen en una disciplina participativa organismos pblicos, bufetes y
productores. Esto permite identificar problemas, necesidades y soluciones hechas a la
medida.
Otro elemento importante es la capacitacin del personal de los bufetes, sobre todo en
metodologas que faciliten el encuentro, la comunicacin y el diseo de soluciones a los
problemas de forma conjunta con los beneficiarios y las autoridades.
Estos nuevos esquemas demandan un mayor compromiso de los usuarios. Al contar
con apoyo financiero para contratar servicios, pueden demandar mayor calidad y estable
cer relaciones ms profesionales con los prestadores de la asistencia. La virtud de estos
esquemas consiste en volver ms exigentes a los demandantes y ms eficientes y profe
sionales a los oferentes.
c o m a g r o ilustra el caso de una empresa integradora cuya principal funcin es poner
en contacto, a travs suyo, a organizaciones de productores rurales con empresas privadas
productoras de insumos, bancos oficiales y privados y empresas compradoras de produc
tos agrcolas. Este nuevo esquema integrador benefici a miembros de varias organiza
ciones de productores, quienes de esta manera recibieron asistencia tcnica, insumos a
bajos precios, crdito y acceso a mercado.
En suma, frente al agotamiento de los modelos paternalistas y a la escasez de fondos
pblicos para invertir masivamente en programas de asistencia tcnica y servicios agro
pecuarios, los nuevos esquemas institucionales expuestos representan una alternativa
mucho ms eficaz y eficiente, porque llegan directamente a los beneficiarios e implican
un menor desembolso de recursos pblicos.
6.
Aprovechamiento sostenibie de bosque por comunidades. Las dos experiencias ana
lizadas indican que cuando existe un sistema comunal de manejo del bosque y cuando las
reglas de explotacin de los recursos son aceptadas por todos, entonces es posible una
explotacin sustentable y derrotar la llamada tragedia de los bienes comunes de libre
acceso(tragedy o fth e commons). Este trmino, acuado por Hardin (1989),18 ha tenido
mucha influencia pero conlleva un nfasis unilateral en los resultados desastrosos que
puede tener este rgimen abierto e individualista de utilizacin de los recursos, porque
ignora las virtudes del manejo comunitario de los bosques.
18 De acuerdo con este autor, el rgimen colectivo de libre acceso carece de normas que limiten la
depredacin del patrimonio comn ejercida por los individuos. Al contrario, dentro de esa falta de acata
miento de normas, lo racional es que los individuos, en busca de su ganancia personal, intensifiquen el uso
de ese patrimonio natural y lo degraden.
48
MAI;OR,
Puesta en marcha de
un proyecto de manejo
Honduras
C ap ital social
A rreglo
in stitu cio n al
C om unidades
cam pesinas activas y
participantes.
Convenios de Usufructo
Forestal, instrum entos
legales de concertacin
Apoyos
extern o s
Capacitacin
A poyos tcnicos y
financieros de los
A dquisicin de
g obiernos de
Finlandia y H onduras
conocim ientos
sobre el manejo
del bosque
Liderazgo
A lian zas y
convenios
m ayores
comunitaria. Consejos
de Desarrollo M unicipal
para participar en el
manejo del bosque.
Sistem a financiero
forestal del proyecto
4^
vo
O/ACHI.
Transformacin de
Mxico
un esquem a de
explotacin ecol
gica irracional a
otro sustentable.
Planes de manejo,
reforestacin,
incremento del
empleo y servicios
sociales
concesionados,
fortaleci a las
com unidades
forestales. Reglas
de m anejo del
bosque acatadas
por todos.
Activa participa
cin de stas en los
nuevos proyectos
forestales.
C onsciencia ec o l
gica de las
com unidades
irzACties la unin de
varias com unidades
indgenas. Les brinda a
stas asesora, asistencia
tcnica en el manejo
forestal, pero no
interviene en su vida
interna. Se establece una
relacin de confianza
Capacitacin
d e tcnicos
A lianza con
una ong
com unitarios
(iRA)que ha
asesorado con
eficiencia a la
u'M O uy le ha
abierto
conexiones
con otros
agentes
externos
C apital so cial
M xico
C entroamrica
51
C o o P E S iL E N C io , C o s t a R i c a
A poyos
e x te rn o s p a ra el
d e s a rro llo
in stitu c io n a l
C apital
M xico
C entroamrica
53
Z A N Z E K A N T IN E M I
54
3
A n lis is d e e x p e rie n c ia s d e o rg a n iz a c io n e s
d e p e q u e o s p r o d u c to r e s e n d iv e rs o s c a m p o s
In tro d u c c i n
D
urante las dcadas de los ochenta y de los noventa se aplicaron reformas estructu
rales profundas en las economas de la regin centroamericana y Mxico. En el
campo significaron la reduccin de la intervencin estatal en el suministro de
servicios de comercializacin, fijacin de precios de sustentacin, asistencia tcnica, trans
ferencia de tecnologa, capacitacin, financiamiento, etc. La apertura, acompaada de
aranceles ms bajos a la importacin, determin que la produccin local, principal pero
no solamente de campesinos, se enfrentara a la competencia de productos agrcolas y
pecuarios de precios ms bajos.
La reconversin productiva se impuso como una necesidad cuya solucin eficaz ha
bra de permitir a los pequeos productores rurales acceder a nuevos mercados y mejorar
sus ingresos. Adems, menores servicios pblicos exigieron nuevos arreglos institucio
nales para cubrir esas demandas.
As, en estas dcadas han surgido organizaciones econmicas de pequeos producto
res, enfocadas a atender necesidades productivas y de mercados. Otras organizaciones,
ms antiguas, tambin tuvieron que adaptarse a nuevas condiciones y abrirse espacios de
negociacin y supervivencia, con resultados no siempre positivos.
Pese a que las presiones de cambio para enfrentar nuevas realidades econmicas son
comunes a todos los actores en el medio rural, su posibilidad real de llevarlas a cabo
difieren enormemente, como resultado de factores diversos. Frente a la magnitud de los
desafos, la capacidad de un grupo de actores de trabajar colectivamente en la identifica
55
A n lisis
R e c o n v e r s i n p r o d u c t i v a y n u e v o s m e r c a d o s
Uno de los ejes que marcaron el desarrollo de las actividades productivas agrarias en la
dcada de los noventa fue la prioridad asignada a la produccin de nuevos rubros orienta
da a mercados internos y externos. En algunos casos esto signific la sustitucin de culti
vos y en otros la introduccin de mejoras sustanciales, sobre todo en aquellos que ya se
destinaban a la exportacin. El estmulo para optar por esa alternativa ha obedecido a
mltiples factores, en especial la apertura comercial y el potencial acceso a mercados en
otros pases, como resultado de las negociaciones comerciales multilaterales y bilaterales.
La forma en que los pequeos productores han dado pasos para entraren esos circuitos ha
dependido en gran medida de la informacin recibida, y de la capacidad que han podido
desarrollar mediante la obtencin de diferentes apoyos gubernamentales, privados y de la
cooperacin internacional.
56
C apital
M xico
C entroamrica
C a so /p ro d u cto
E n t e s fin a n c ia d o rc s
P a r tic ip a n t e s
a s o f r u t a , Cosa Rica
Asociacin a s o f r u t a .
Consejo Nacional de Produccin
Produccin de
mango
( im a s ).
(CNI>).
19 L a s
p r im e r a s
h a n
s id o
a n a liz a d a s
c o n
d e ta lle
e n
e s tu d io s
57
p r e v io s .
S o c io s
O r ig e n
60 socios
1989
A n lisis
C apital
xico y
C entroamrica
rada. Al mismo tiempo, esta empresa les compra la fruta. En el primer envo exitoso
entregaron 45 contenedores de 20 toneladas cada uno. Por desgracia, la sequa provocada
por El Nio en 1998 redujo el volumen exportado a menos de la mitad.
El mercado nacional sigue siendo un destino de inters para la asociacin ya que, si
bien los precios son inferiores, la recuperacin del producto de la venta es ms rpida: a
los tres das de entregado el producto. En cambio, al vender en el exterior se recibe 50%
del precio por adelantado y el resto llega 20 das despus. Valga apuntar que asofruta
cuenta con un fondo de apoyo del Ministerio de Agricultura y Ganadera ( mag) para la
produccin de mango que aporta recursos al productor.
2.
Crecimiento y sostenibilidad de la empresa. Para conservar su posicin y ganar
mercado, la asociacin enfrenta tres tipos de retos. El primero es de tipo tcnico-produc
tivo (aumento de la oferta, garanta de buena calidad y precio); el segundo se refiere al
desempeo empresarial y la generacin de recursos suficientes para mantener su estruc
tura administrativa y de apoyo tcnico; el tercero tiene que ver con la formacin de los
socios para dar sustento a los dos primeros.
A fin de ampliar la captacin del producto, la asociacin se ha planteado la necesidad
de escoger bien a sus nuevos socios, o al menos a sus potenciales proveedores, para man
tener una calidad uniforme. Ahora los socios aceptan que el producto de mala calidad se
deseche de inmediato como prctica de regulacin, aun cuando afecte a los intereses
particulares de algunos agremiados. El producto que no alcanza la calidad de exportacin
puede canalizarse al mercado local o a las agroindustrias. Al igual que otras agrupaciones
pequeas, no cuentan con el aval del sello de calidad, ya que obtenerlo les resulta
todava muy oneroso en proporcin a sus ingresos. Por lo que toca a la rentabilidad de la
labor, la asociacin no dispone de informacin sobre costos de produccin de cada uno de
los socios, lo cual sera de gran utilidad para crear una especie de modelo que sirviera de
referencia y comparacin.
Los servicios que presta la gerencia son apreciados por los socios, pero se busca reducir
su costo. Durante los ltimos tres aos, la asociacin ha retenido utilidades para aumentar la
inversin, mejorar la infraestructura y cubrir los gastos de administracin. Al aporte inicial
de 15 000 colones de cada socio (alrededor de 70 dlares) se agregan de forma sistemtica
14 centavos por kilo vendido, de los cuales la empacadora retiene 5% para los gastos. Est
previsto dedicar a la asociacin una superficie (de 4 a 6 hectreas) cuya produccin permiti
r generar recursos propios para apalancar los costos de administracin.
Con objeto de cumplir sus compromisos, mejorar las obras y armar mejor su empresa,
la gerencia estima que la asociacin todava necesita recursos externos que consoliden el
equipo de administracin y de produccin durante los prximos tres a cinco aos. Por
ahora cuenta con los apoyos ya mencionados del drip , as como de varias dependencias
59
A n lisis
pblicas que han reasignado sus recursos hacia la promocin de la diversificacin produc
tiva y la apertura de mercados. El Consejo Nacional de Produccin ( c n p ) contribuye con
asistencia tcnica en calidad, y con transporte (en efectivo o en especie).20 El Instituto
Mixto de Ayuda Social ( i m a s ), por su parte, tambin ha proporcionado fondos de com
pensacin social.
En cuanto a capacitacin, la asociacin ha recibido apoyo de varios proyectos para
ampliar y profundizar la participacin de los socios. Se han identificado distintas reas de
formacin que merecen atencin prioritaria, como la gestin empresarial, administracin
y, para diversificar su producto, el manejo de la agricultura orgnica. Las mejoras tcni
cas han permitido que la nueva generacin de pequeos productores est logrando dupli
car y triplicar los rendimientos de los productores grandes entre ellos los fundadores ,
hasta casi alcanzar los niveles de pases como Mxico, donde se obtienen 14 toneladas de
fruto por hectrea en promedio.
3. Conclusiones. Esta experiencia comercial exitosa pone de relieve la importancia
que tiene la definicin de un inters comn, un objetivo preciso, la disponibilidad de
recursos, la afinidad y la decisin de un grupo para actuar de manera conjunta. Tambin
revela la dificultad que supone conciliar la consecucin de un objetivo mercantil en un
mercado muy competido, cada vez ms especializado, con prcticas tradicionales de pro
duccin y mercadeo. Muestra la necesidad de un grupo tcnico gerencial que logra mo
dernizar la produccin de los socios productores y hacerla ms eficiente y adecuada a las
necesidades del mercado, as como la importancia de un contrato con una empresa com
pradora en el exterior, por medio del cual los productores reciben asistencia tcnica y
disponen de una salida comercial de su producto. Los apoyos externos y transferencias
del gobierno han sido tambin esenciales en esta fase inicial de consolidacin.
No obstante, los productores participan poco en las decisiones de la gerencia y no
parecen estar capacitndose con suficiencia en estas tareas, lo cual plantea dudas sobre la
sustentabilidad futura de este proyecto, en caso de la salida de un gerente eficiente e
20 A
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p r o y e c to s
C apital
M xico
C entroamrica
interesado. Sin duda, a medida que los productores logren adaptarse a esas nuevas de
mandas en un proceso que lleva aos, se fortalecer su posicin como tales y su capaci
dad de negociacin en el mercado, lo cual constituir un activo importante.
b ) A g r o in d u s tr ia fr u tc o la d e m u je r e s
Localizada tambin en la pennsula de Nicoya, Costa Rica, la Asociacin Femenina de
Paqueras ( a s f e p a ) representa la experiencia de un grupo de mujeres que en 1989 se aso
ciaron con el fin de hacer valer sus derechos de igualdad laboral, generar para ellas fuen
tes de empleo remunerado en la regin y contrarrestar la emigracin femenina, sobre todo
de las jvenes.21 Despus de un difcil y largo proceso de promocin, organizacin y de
varios intentos de produccin y venta de distintos productos, en 1998 lograron instalar
una pequea planta de extraccin de pulpa de frutas con el apoyo tcnico y financiero de
varios programas gubernamentales y de la Universidad de Costa Rica.
1.
Los pasos iniciales y los primeros fracasos. La coyuntura propicia para estimular la
primera iniciativa fue el arranque del d r i p , al que ya se hizo referencia, que podra propor
cionar capital de trabajo y asesora en la seleccin de las actividades ms rentables. La
expectativa de contar con un ingreso atrajo a un nmero considerable de mujeres, alrede
dor de 100, que se fueron retirando poco a poco ante las dificultades para conseguir resul
tados rpidos.
C a so /p ro d u cto
E n te s (m a n d a d o r e s
P a r tic ip a n t e s
Asociacin Femenina
de Paqueras (as-upa),
Costa Rica.
Procesamiento de frutas
Instituto de Fomento
Agroindutrial (ii-ain).
Centro de Investigaciones
en Tecnologa de Alimentos,
Universidad de Costa Rica
IMAS.
Embajada de Canad
N m ero de
s o c io s
13 socias
(ch a ).
61
O r ig e n
Primera etapa:
1989-1990
Segunda etapa:
1998
A n ljsis
C apital
M xico
C entroam rica
procesar fruta para una empresa distribuidora con la que haba trabajado cinco aos, y
otro para surtir a uno de los hoteles ms grandes de la regin. En conjunto representaban
ventas mensuales entre 400 000 y 500 000 colones (entre 1 600 y 2 000 dlares). Tenan,
adems, clientes pequeos pero con gran potencial, entre ellos algunos hoteles, restauran
tes familiares y una empresa agroindustrial de la regin.
De acuerdo con su estructura legal, la asociacin tiene capacidad para firmar contratos
de produccin. La Junta Directiva lleva la administracin de la empresa y presenta infor
mes peridicos a la asociacin. Las socias son al mismo tiempo empleadas de la empresa,
y dado que el trabajo en la planta es todava temporal, se contrata por hora, pagando el
salario de ley. En el momento en que la empresa funcione a toda su capacidad, podra
aceptar nuevas socias. En cambio, el grupo estaba complementando el trabajo parcial en
la planta con el empleo en la empacadora de a s o f r u t a .
En la nueva etapa, la empresa requiere todava apoyos para abatir costos, por ejemplo,
en el transporte de la mercanca. Adems del mango, se estaban haciendo pruebas con
otras frutas. De acuerdo con su anlisis del mercado, la baja demanda nacional de pulpa
de fruta es una limitacin para su desarrollo. Para vender en el exterior es necesario
cuidar la calidad y la imagen de su producto, y evitar el uso de conservadores. En caso de
tener xito en la exportacin, se abrira una alternativa adicional para ellas y para produc
tores regionales de fruta que aprovecharan los periodos pico en la produccin.
3.
Conclusiones. La perseverancia del grupo que estimul la bsqueda de opciones de
empleo aunque no tena una clara idea de lo que podan ofrecer y lograr, ha sido un factor
decisivo en el resultado obtenido. El nivel de escolaridad del grupo, relativamente bajo
(inferior a la primaria), y la falta de fondos no fueron impedimento para formar la empre
sa y dar el salto desde la produccin artesanal a una agroindustria pequea, pese a las
dificultades y prdidas sufridas en la primera etapa. La constancia y confianza del grupo,
su cohesin, propici la canalizacin de apoyos gubernamentales, acordes con una rede
finicin de la funcin pblica. Eso les permiti tambin mejorar sustancialmente su for
macin y ganar confianza en sus capacidades, lo cual se tradujo a su vez en relaciones
profesionales ms igualitarias con sus socios comerciales y sus asesores. Se agrega que
los apoyos gubernamentales recibidos por este pequeo grupo de mujeres fueron cuantio
sos y que sin ellos no hubiese sido posible la formacin de la empresa.
c ) E x p o r ta c i n d e ra c e s y tu b r c u lo s
El consumo de races y tubrculos forma parte de la dieta tradicional en Costa Rica. De
ah que su produccin no sea una novedad en el pas. Lo que es nuevo, sin embargo, es la
difusin que ha tenido la actividad orientada al mercado externo, principalmente el de los
63
A nlisis
C a s o / p ro d u c to
E n te s fin a n c ia d o rc s
APROASA,
APROAi.L. C o sta R ica.
E x p o lia ci n de races y
tu brcu lo s
Instituto N acion al de
D esarro llo A g rario ( ida ),
im a s .
Program a M undial de
A lim en to s
P a r tic ip a n te s
S o c io s
O r ig e n
A so cia ci n
2 7 s o c io s
( a pro a sa ).
4 3 so cio s
( a p r o a n :)
1995
aproasa .
1992
Estados Unidos, donde Costa Rica satisface una proporcin considerable de la demanda.
La segunda novedad es la incorporacin masiva de productores pequeos que, actuando
en grupo, han multiplicado la aparicin de empacadoras. Con su propia marca o subcontratando para grandes empresas, estos productores buscan el acceso a mejores precios e
ingresos asociados a la exportacin. Un tercer hecho novedoso es el tipo de participacin
de entidades del sector pblico.
La Huetar Norte es una de las regiones productoras ms importantes de races y tubr
culos: yuca (Manihot esculent), tiquisque (Xanthosoma sagittifolium y violaceum), ame
(Diascorea alata), ampi (Coiocasia esculent), malanga (Xanthosoma sp) y jengibre
(Zingiber offcales). En la regin se han formado con distintas figuras asociativas alre
dedor de 14 organizaciones de pequeos productores en los ltimos aos; cinco se han
asociado en un Consorcio para la Exportacin, Intercosta, creado en 1996 para aglutinar
empresas de pequeos productores con asesora del c n p . Al aumentar la escala de produc
cin y cambiar el mercado de destino, los productores entraron en un proceso de recon
versin productiva. Las oficinas gubernamentales y los tcnicos que proporcionan asistencia
tcnica tambin tuvieron que adaptarse a las nuevas condiciones del mercado y a la de
manda de los productores, con el objetivo de mejorar la competitividad de los pequeos y
evitar que fueran desplazados.
La accin relativamente organizada de los pequeos productores ha elevado el nme
ro de empacadoras en la regin a alrededor de 70 plantas. De stas, entre 85% y 90% son
maquiladoras, es decir, empacan bajo contrato con la etiqueta de una empresa mayor,
generalmente exportadora, la cual se benefici con los estmulos fiscales que durante
aos se otorgaron para promover la exportacin.
Entre las numerosas organizaciones de la regin, se da cuenta de la experiencia de dos
de stas que han alcanzado grados de desarrollo diferentes.
1 . a p r o asa , San Carlos. La empresa se constituy legalmente en abril de 1995. De 33
socios originales quedaron 27, cada uno con 2.5 hectreas en promedio.22 Eran producto
22 En la produccin de tubrculos, se consid era que es gran productor quien cu ltiva m s de 10 hectreas
de am e o tiquisque, o ms de 3 0 hectreas de yuca.
64
C apital
M xico
C entroamrica
res independientes de pia que vendan a las empacadoras locales. Se propusieron crear la
suya propia para conseguir un precio mejor y ms oportuno. Mediante un crdito compra
ron un terreno y con el aporte de los socios lograron construir el patio para instalar la
empacadora. Recibieron apoyos gubernamentales en diferentes formas: asesora del c n p
para la readecuacin de la planta, financiamiento del Instituto de Desarrollo Agrario ( i d a )
para la adquisicin del terreno y subsidios familiares a travs del i m a s . La inversin total
alcanz los 30 000 000 de colones (alrededor de 123 000 dlares.)
A la produccin de pia la asociacin agreg la de yuca, para lo cual alquil una finca
de 40 hectreas. La cada en el precio de la yuca en 1997 provoc prdidas considerables
para la empresa. En otra oportunidad surgieron problemas serios de cobranza por falta de
cumplimiento de un cliente; sin embargo, compensaron parte de la prdida con material
de empaque propiedad del cliente.
Los socios, que tambin trabajan en la planta, reciben un sueldo y adems utilidades.
Sus operaciones de venta son en su mayora al contado o con adelanto de 70% del valor,
lo que permite liquidar al productor el mismo da en que entrega. A travs del consorcio
Intercosta la empresa obtuvo su carnet de exportacin. Reconocen, sin embargo, que
existen deficiencias en la calidad. De hecho, la relacin con el consorcio ha sido muy
positiva para la empresa, ya que ejerce una supervisin sobre el producto que concentra,
adems de que proporciona informacin a los socios sobre las expectativas de los merca
dos, los puntos dbiles del producto y los aspectos que deben mejorarse, incluidos los
agronmicos (anlisis de suelos, seleccin de variedades, reduccin del ciclo productivo)
y los comerciales (manejo poscosecha, empaque, precio, etctera).
Pese a las dificultades, el balance que los productores hacen de su experiencia es posi
tivo, ya que al consolidar una oferta mayor, han logrado mejorar su posicin en el merca
do y sobre todo la situacin econmica familiar.
2.
a p r o a l e , San Carlos. La asociacin, que aglutina a 45 socios, fue creada en 1992.
Son productores de pia, yuca y tiquisque; y proveen de pia a la compaa Dole desde
hace ms de 10 aos. Desde entonces actuaron de forma organizada, ya que la empresa no
estableca vnculos individuales con los campesinos.
A raz de que tuvo mercado para la pia, esta asociacin busc una salida para los
otros productos. As, empezaron a empacar artesanalmente con la idea de crear una em
presa propia con apoyo financiero del gobierno, ya que, segn sus estimaciones, el pro
ductor agrcola se queda slo con 15% del valor del producto final. Haba que salir de la
finca y comercializar. Despus de varios aos de esfuerzos para evitar ser desplazados del
mercado, lograron establecerse. Actualmente tienen una inversin de 40 000 000 de colo
nes (cerca de 165 000 dlares) en una planta empacadora que han cubierto en parte con
esos apoyos ( i m a s , Programa Mundial de Alimentos), con recursos propios y mediante
65
A n lisis
crditos. Con un monto superior del Programa de Reconversin Productiva del c n p (crdi
to y transferencia), la empresa va a profundizar la integracin vertical del proceso y llegar
a la produccin de congelados.
La experiencia del grupo ha significado un proceso de aprendizaje complejo para los
socios, en el cual no todo est resuelto. Su anterior enfoque de productor campesino que
rige las decisiones individuales de produccin para satisfacer las necesidades bsicas de
la familia, ha sido sustituido por una visin que trata de ser ms empresarial. Ello los ha
obligado a transformar sus parmetros sobre qu y cmo producir y cmo vender. Tam
bin les ha conducido a aceptar la necesidad de contar con un aparato administrativo
especializado que en este caso surge del mismo grupo cuyo papel es esencial para
demostrar que pueden competir y ser eficientes en trminos de las referencias del merca
do (calidad, oportunidad, costos y precios).
Por otra parte, los propios socios consideran la experiencia como un modelo piloto de
alianzas estratgicas, e intentan incorporar a otros productores para consolidar una oferta
constante a lo largo del ao. Por ello promueven la organizacin de otros productores y la
innovacin en el proceso productivo; si el producto tiene calidad exportable, lo compran
para obtener un volumen mayor. Lina de sus inquietudes es lograr con todos los productos
lo que es factible con la pina: hacer un calendario de siembra de tal forma que se cuente
con un flujo continuo del producto.
3.
Conclusiones. Una de las razones ms importantes del xito de a p r o a s a es la relacin
armoniosa y constructiva entre los productores y la empresa. Sus socios estiman que un
principio bsico para mantener su empresa es la lealtad del productor con la asociacin, y
viceversa. Si una de las partes no cumple sus compromisos, se pierde la razn del grupo. La
alianza estratgica con el consorcio Intercosta ha resultado de provecho para la empresa.
En el caso de a p r o a l e debe sealarse la existencia de un capital social previo a la
formacin de la empresa. Los productores se haban organizado antes para tratar con una
empresa trasnacional y haban adquirido experiencia en contratos comerciales. Adems,
formaban parte de una organizacin gremial campesina nacional.
d ) E x p o r ta c i n d e p r o d u c to s n o tra d ic io n a le s: d o s e x p e r ie n c ia s
c o n tr a s ta n te s
1. Cooperativa de Productores Orgnicos Los Planes, R. L., El Salvador. La expe
riencia de este grupo de productores ha sido muy positiva, ya que estn operando casi de
manera autnoma despus de haber contado con un amplio programa de apoyo tcnico,
financiero y comercial. Adems, el ingreso y el bienestar familiar han mejorado sustan
cialmente.
66
C apital so cial
ru r a l : experien cia s de
M xico
C entroamrica
E n te s fin a n c ia d o r e s
C o op erativ a L o s Planes,
El Salvador.
usa
P a r t ic ip a n t e s
S o c io s
O r ig e n
C ooperativ a L o s Planes.
2 0 so cio s
1993
C o op erativ a de Produccin
(clusa )
y E x p o rtaci n (puonxAi.)
C a so / p ro d u cto
E n t e s f in a n c ia d o r e s
P a r t ic ip a n t e s
S o c io s
O r ig e n
C o op erativ a 12 de octubre,
G uatem ala.
C o op erativ a 12 de octubre.
F ed eracin de C o op erativ as
( i-ucoak )
5 0 0 so cio s
1974
F on do N acion al A g ropecuario.
F on do de C o op erativ as
(rONOLCOP).
G o b iern o de N oruega.
F ed eracin de C ooperativas
( it .c o a r )
67
A n lisis
eliminar el uso de productos agroqumicos, que se compensan ampliamente con los meno
res costos. El control de plagas exige, sin embargo, no slo mucha atencin del productor
sino tambin la participacin coordinada de todos los productores de una regin en un
esquema similar.
En la bsqueda de menores costos, los productores lograron producir las plntulas que
antes importaban de Guatemala, y empezaron a vender a campesinos que no son socios de
la cooperativa.
p r o e x a l , cooperativa de servicios y comercializacin, ofrece a la cooperativa socia
Los Planes el vital servicio de bsqueda de mercados, venta y cobranzas. Adems, es el
nico grupo en la regin que cuenta con un almacn refrigerado para proteger el producto
ante un eventual retraso en el transporte, financiado por la ltima etapa del proyecto. La
permanencia de estos servicios de comercializacin es un factor clave para que la coope
rativa Los Planes mantenga el nivel de actividad y de logros econmicos, pues no tiene la
capacidad de producir y al mismo tiempo participar de manera directa en la comercializa
cin.
Los resultados positivos motivaron a otros pequeos productores, que no haban mos
trado inters en el proyecto, para que se decidieran a llevar a cabo la experiencia en
comunidades cercanas. Sin embargo, en apariencia las condiciones no son tan favorables
para hacerlo en los mismos trminos, sobre todo por falta de recursos financieros que
posibiliten las inversiones necesarias. En el marco de un proyecto regional de desarrollo
ms reciente,2-4 se dio asistencia tcnica en la produccin y se proporcion informacin de
mercados a los productores. En cambio, las instalaciones mnimas para la seleccin, pre
paracin y empaque de las hortalizas fueron financiadas por un inversionista particular,
quien garantiza la compra, da empleo sobre todo a mujeres y asume directamente la
comercializacin. Se establece una relacin contractual entre productores y comprador,
en principio benfica para ambas partes: el comprador determina un precio fijo que cubre
el costo de produccin y un porcentaje de utilidad para el productor, quien recibe tambin
insumos y asesora. El comprador, a su vez, asume el riesgo y el beneficio de la
comercializacin.
En ambos casos se produjo una mejora en el ingreso de las familias campesinas invo
lucradas en la nueva actividad. No obstante, los dos procesos tienen diferencias cualitati
vas en cuanto a desniveles en los ingresos (no cuantificados) y la formacin que estn
obteniendo los productores, as como el tipo de relaciones y responsabilidades que se
establecen entre ellos, ms slidas en la cooperativa por tratarse de acciones que requie
ren la coordinacin entre ellos.
68
C apital so cial
M xico
C entroamrica
2.
Cooperativa 12 de octubre, Quetzaltenango, Guatemala. La historia de esta asocia
cin es la de una cooperativa tradicional de servicios, con ms de un cuarto de siglo de
vida, cuya estructura y funcionamiento se adapt a las necesidades de sus socios, mini. fundistas en su mayora. La escala de sus operaciones, el respeto a los mecanismos esta
blecidos de uso y repago de los crditos, combinados con el apoyo y asesora de una
federacin nacional, le permiti iniciar y mantener su actividad con cartera sana, creci
miento sostenido y ampliacin de sus lneas de crdito para incorporar a grupos de muje
res como beneficiaras directas.
La cooperativa fue creada el 12 de octubre de 1974 por un grupo de alrededor de 30
campesinos, con el apoyo de la Federacin de Cooperativas Agrcolas Regionales ( f e c o a r ) ,
de cobertura nacional, que proporcion capital de trabajo y asesora para obtener el financiamiento que posibilit la adquisicin de insumos para la produccin agrcola. Por tratarse de
una regin en la que predomina el minifundio, se incluyeron en el crdito aperos de labranza
bsicos, como azadones y machetes.
Despus de haber contado con ms de 1 900 socios, su nmero de miembros se redujo
a 500, de los cuales 130 son mujeres y 370 hombres. La inestabilidad poltica y la violen
cia en el campo en los aos ochenta hizo mella en la organizacin que, como otros agol
pamientos campesinos, fue obstaculizada por las autoridades. La participacin de las
comunidades se redujo, hubo socios que se vieron obligados a emigrar y abandonar la
cooperativa. Al reestablecerse las condiciones para la promocin de acciones organiza
das, la cooperativa recuper su ritmo de crecimiento y adems diversific la produccin
para incursionar en el mercado externo entre 1992 y 1994.
El tamao promedio de sus parcelas es de una hectrea y son muy pocos los que
poseen hasta 3.5 hectreas. En su mayora se trata de tierras de temporal, ya que slo dos
grupos cuentan con riego. Casi todos son propietarios y alrededor de 10% consigue tie
rras en arriendo. Producen maz, frijol, hortalizas, trigo, avena, papa, y complementan sus
ingresos con actividades extraparcelarias.
Los socios se organizan en grupos de entre 30 y 40, distribuidos en dos municipios
(Quetzaltenango y Totonicapn). La mxima autoridad es la Asamblea General, que elige
a la Junta Directiva y a la de Vigilancia. La cooperativa tiene tambin un Consejo Consul
tivo en el que participan dirigentes locales. La administracin y la asistencia tcnica est
a cargo de la gerencia. Adems de las oficinas y la bodega central, tienen ocho bodegas en
la regin para la distribucin de los insumos.
La mayor parte de los asociados solicitan como crdito alrededor de 10 quintales de
fertilizantes, que distribuyen entre los diferentes cultivos. Los precios de los insumos que
llegan a travs de f e c o a r son inferiores a los del mercado, ya que la federacin y el fondo
cooperativo canalizan materiales que el gobierno recibe en forma de donaciones. Al mo
netizar la ayuda, el gobierno y los productores se benefician, el primero con ingresos y los
segundos con menores precios.
69
A n lisis
crditos se otorgan sobre la base de la confianza entre los socios, aunque se exige
una garanta prendaria. A falta de escrituras pblicas, la cooperativa acepta la certifica
cin otorgada por la autoridad municipal. El inters que cobran a los socios depende de la
fuente de financiamiento, pero en general se acerca a la del mercado. Por ejemplo, mien
tras que la cooperativa cargaba 24% de inters anual, una organizacin vecina poda
hacerlo al 18 por ciento.2S
Las mujeres tienen una participacin activa como sujetos de crdito y ocupan puestos
de direccin. En 1996 la cooperativa estableci una lnea de crdito para mujeres esposas
de los asociados; despus se exigi que fueran socias. Actualmente slo la mitad de las
mujeres socias son esposas de otros socios. A travs de un fondo gubernamental, el Fondo
Nacional Agropecuario ( f o n a g r o ) , se consiguieron recursos por 160 000 quetzales (alre
dedor de 25 000 dlares) que permiten otorgar a cada socia un crdito de l 500 quetzales
en promedio (240 dlares), por un perodo mnimo de un ao a una tasa preferencia! de
20% anual; los intereses se pagan trimestralmente. El destino del crdito es la produccin
pecuaria en pequea escala o el financiamiento de microempresas (venta de ropa usada,
panadera, o artesanas como bordado en tela). La recuperacin de los crditos se da por
grupo; en general, las mujeres han demostrado ser ms cumplidas que los hombres. El
Programa Nacional de la M ujer Cooperativista del Fondo de Cooperativas ( f o n d e c o p )
apoya sus actividades; por su conducto han conseguido recursos de Noruega para finan
ciar actividades de capacitacin.
En cuanto socias, las mujeres ocupan puestos de responsabilidad. Tanto la presidenta
de la Junta de Vigilancia de la cooperativa como la del Consejo de Administracin de la
f e c o a r son mujeres.
En el desarrollo de la organizacin han influido, adems del momento poltico, los ries
gos inherentes a la actividad agrcola, las imperfecciones de las instituciones, en particular
las relacionadas con la observancia y obligatoriedad de los contratos, y los cambios institu
cionales. En la actualidad, la cooperativa afronta un grave problema de morosidad y dispo
nibilidad de recursos que est afectando su desempeo.
El riesgo inherente al cambio de cultivos, el dbil manejo del mercado y las fallas de
las instituciones representaron factores de crisis de la cooperativa. A propuesta de una
empresa exportadora con sede en Escuintla, en 1992 la cooperativa impuls en 90 hect
reas la produccin de col de Bruselas para exportacin que mantuvo durante tres ciclos.
De acuerdo con el contrato firmado, el empresario proporcionaba la semilla, la capacita
cin y la asistencia tcnica, y la cooperativa daba otros insumos. Los productores entre
gaban la cosecha en el centro de acopio de la cooperativa, a donde llegaba el camin de la
L
os
25 V ase, ms adelante, la exp erien cia de la aso ciacin C oop eracin para el D esarro llo Rural de O c c i
dente ( c o r o ) .
70
C apital so cia l
M xico
C entroamrica
A n lisis
Latina. En consecuencia, estos servicios tienen que provenir de fuentes externas, por lo
menos en una primera etapa. La cooperativa Los Planes ha prosperado porque cuenta con
la ayuda de una empresa que le ha abierto las compuertas de los canales de la comerciali
zacin externa y le ha brindado asesora adecuada. Otros productores vecinos suyos han
contado con el apoyo de una empresa particular que garantiza la compra del producto, al
mismo tiempo que ofrece asesora tcnica, lo que permite un beneficio mutuo.
En cambio, la cooperativa 12 de Octubre se relacion con una empresa compradora
que los defraud y los sumi en una grave crisis. Este caso se observa con frecuencia en
varios pases: empresas y agentes insolventes e inescrupulosos que engaan a grupos de
pequeos productores que, carentes de informacin y asesora, son abandonados a su
suerte. Este problema podra ser minimizado mediante un servicio eficiente de informa
cin y asesora, proporcionado por dependencias pblicas y civiles.
Cabe tambin reconocer que las instituciones encargadas de penalizar y reparar daos
a agentes afectados no han funcionado eficazmente en este caso. Los productores enta
blaron juicio contra la empresa compradora, pero ello no condujo a la reparacin del dao
o a su minimizacin. Esto indica la necesidad de perfeccionar las instituciones encarga
das de revisar el cumplimiento de los contratos e indemnizar a los afectados, as como
facilitar el arbitraje indispensable antes de la accin penal.
C apital
M xico
C entroamrica
Caso/producto
Entes financiadores
Participan tes
Socios
banrural
(b an co o fic ia l).
riRA (fid e ico m iso o fic ia l)
asa
Estad o de Q uertaro,
M x ic o
de pigm entos
diversificacin hacia este rubro. La principal es que los mrgenes de utilidad son con
siderablemente mayores en el cultivo de cempaschitl que en el de maz. Otras ventajas
son que mientras el maz genera efectivo despus de un ciclo de cultivo de seis meses, el
cempaschitl lo arroja en slo 75/80 das, cuando las flores se cortan por primera vez en un
ciclo en el que pueden realizarse de 4 a 5 cortes dos veces por semana, lo que adems
representa un flujo constante de ingreso para los productores. Por otra parte, el cultivo de
cempaschitl conserva y regenera el suelo, mientras que el maz contribuye a su empobre
cimiento.
El costo total de produccin del cempaschitl es 2.5 veces mayor que el del maz,
debido a una mayor aplicacin de fertilizantes e insecticidas, pero principalmente por un
aprovechamiento ms intenso de la mano de obra. Una hectrea de maz se cultiva ha
ciendo uso de 32 das laborables durante un ciclo de seis meses (mano de obra familiar) y
una hectrea de cempaschitl requiere 139 das laborables en un ciclo de cuatro meses. A
rendimientos medios por hectrea de 3 toneladas (maz) y 15 toneladas (cempaschitl),
las utilidades por hectrea son de 895 y 5 865 pesos por ciclo, respectivamente, una dife
rencia apreciable de 6.5 veces. Esta diferencia de utilidades justificara cualquier diversi
ficacin agrcola.
Aun as, no todos los agricultores pueden dedicarse al cultivo del cempaschitl. Es un
cultivo de riego, con un costo de produccin mayor que el del maz. Los crditos disponi
bles de b a n r u r a l , la principal fuente de financiamiento de la regin, apenas cubren 50%
del costo total de produccin. El resto debe financiarse empleando el ahorro y otros ingre
sos. Esto excluye a los estratos ms pobres de las unidades familiares, quienes no pueden
sacar provecho del cultivo directo, aunque obtienen beneficios como jornaleros. El efecto
de la diversificacin agrcola en el empleo local es apreciable. A ttulo ilustrativo, durante
el ltimo ciclo agrcola se cultiv en Santiago Mezquititln, una regin de bajos ingresos
cercana a Amealco, una superficie que gener la necesidad de 83 400 das hbiles de
73
A nlisis
trabajo en cuatro meses. Casi todo este requisito de mano de obra se satisface con los
trabajadores asalariados provenientes de las unidades familiares ms pobres.
En la regin funcionan dos agroindustrias de pigmentos: Alcosa y Bioquimex. Estas
empresas establecen contratos con los pequeos productores de flor. Los contratos espe
cifican la poca de la siembra, las cantidades que sern adquiridas, los precios que se
pagarn, los sitios de entrega, la calidad del insumo, la supervisin y vigilancia, y las
tasas de inters por mora. La agroindustria no da crdito, pero suministra las semillas de
las flores y ofrece asistencia tcnica (cmo cultivar el semillero, preparar el suelo, aplicar
los fertilizantes e insecticidas y cundo cortar la flor).
Alcosa y Bioquimex prefieren la explotacin por contrato en lugar de importar flores
pulverizadas, porque as pueden controlar la calidad de su insumo principal. Antao solan
basarse ms en las importaciones, pero la calidad era poco satisfactoria. Hoy da buscan
establecer una red local de productores y aprovechar ms la explotacin por contrato. Los
principales efectos locales de la agroindustria de pigmentos son los vnculos de produccin
directos, que alientan el cultivo de un producto con uso intensivo de mano de obra, y los
vnculos de empleo, que crean nuevos puestos de trabajo temporal en el campo.
Otros organismos civiles, distintos de las empresas de pigmentos, coadyuvan a supe
rar los obstculos a la diversificacin agrcola y facilitan la difusin de la explotacin por
contrato. Adems, desempean un papel provechoso como intermediarias entre las em
presas y los agricultores. ste es el caso de Asesora y Servicios Integrados Agropecua
rios ( a s a ) , unaoNG cuya funcin es proporcionar servicios y vincular a los agricultores
con las empresas de insumos, los bancos y las firmas de pigmentos, a s a se pone en
contacto con b i o q u i m e x e identifica las necesidades de insumos de la empresa y su volun
tad de adquirir cierta cantidad de cempaschitl a un precio y fecha dados. A continuacin,
a s a analiza si conviene celebrar un contrato entre la empresa de pigmentos y los grupos
de campesinos (naci como una organizacin de asistencia tcnica, de tal modo que ha
establecido relaciones estrechas y directas con ellos). Ms an, a s a acta como una o n g
financiera que canaliza el crdito pblico directamente a los pequeos productores, como
parte de un plan de explotacin por contrato; proporciona, asimismo, asistencia tcnica y
propicia los contactos con empresas de insumos, a fin de adquirirlos a un precio menor.
Por ltimo, se firma el contrato con las compaas de pigmentos. La funcin de a s a es
crear vnculos. Se le denomina empresa de participacin.
1.
Conclusiones. La intensificacin del cultivo de la flor de cempaschitl ha redunda
do en un aumento del empleo y del ingreso de los pequeos productores. Este efecto ha
74
C apital
M xico
C entroam rica
sido producido por la intervencin de agentes externos, en particular por las empresas
demandantes dispuestas a entrar en convenios con los productores y apoyarlos tcnica
mente. Sin embargo, no ha sido fcil establecer este tipo de vnculos, debido al mutuo
desconocimiento y desconfianza entre los agentes, pese a que ambos suelen beneficiarse
de ellos cuando estn bien formulados y se cumplen las clusulas. El papel de las ong es
servir de gozne entre productores y empresas, y asesorar en la formulacin de contratos
favorables a ambos, pero principalmente a los primeros, la parte ms dbil y menos infor
mada. Esta tarea intermediaria la pueden realizar porque conocen mejor las necesidades
de los productores y son depositarios de su confianza. Pueden, adems, servir para cana
lizar financiamiento adecuado proveniente de otras fuentes, proveer asistencia tcnica e
informacin de mercado, as como formular convenios con otros proveedores de insumos
o posibles compradores, asa ha participado, como ong, en el programa de parafinancieras impulsado por fira y como tal pudo canalizar financiamiento a los grupos de produc
tores que result clave en el proceso de cambio de cultivo.
A g ro in d u s tria s in te g ra d a s p o r p e q u e o s p r o d u c to re s
En esta seccin se presentan dos casos de organizaciones de pequeos productores mexi
canos que incursionaron en el terreno de la agroindustria como forma de aadir valor a
sus productos agrcolas, crear empleos para sus miembros y elevar su nivel de ingreso. Se
trata de organizaciones amplias, surgidas al calor de sendas movilizaciones sociales en
torno a la tierra, los precios agrcolas y el control del proceso productivo. Su radio de
accin geogrfico y su influencia regional son grandes. Ambas lograron sonados xitos
en cuanto a la construccin de agroindustrias procesadoras de sus productos, avances
importantes en la comercializacin de sus productos y en la fundacin de proyectos de
beneficio social para sus miembros.
No obstante, estas organizaciones han entrado en un perodo de crisis a raz de los
descalabros de la economa mexicana y de algunos factores como la complejidad del
proceso social y poltico en el que estuvieron inmersas, o la existencia de liderazgos
campesinos que han sido poco compatibles con la gestin eficiente de empresas sociales.
Estos casos nos permiten apreciar claramente el papel que desempea el capital social en
el desarrollo rural, as como el hecho de que la formacin (o desaparicin) del capital
social esta estrechamente vinculado con el funcionamiento de ambos: instituciones y or
ganismos gubernamentales.
75
A nlisis
a) A u g e y c r is is d e la s o r g a n iz a c io n e s e jid a le s d e l s u r d e S o n o r a 26
Despus de las intensas y extendidas luchas por la tierra de los aos setenta, muchas
organizaciones de nuevos ejidatarios comenzaron a plantearse el problema de la produc
cin y la comercializacin de sus productos. Las asociaciones ejidales del sur de Sonora
representaron un modelo de organizacin campesina de mucha influencia en el resto de
Mxico, y en particular, en zonas de agricultura comercial, estrechamente vinculadas al
mercado. Si bien no es el nico modelo de esta va, porque otras organizaciones lo han
intentado con caractersticas propias, representa el caso de las uniones ejidales que ms
avanzaron en la construccin de grandes empresas sociales y organismos econmicos. La
actual crisis de estas grandes uniones obliga a una reflexin, que se intenta practicar en
esta nota.
Los Valles del Yaqui y el M ayo en el sur del estado de Sonora disponen de las mejores
tierras planas e irrigadas del pas, aptas para la siembra de granos y oleaginosas. En esta
regin, cuna de la revolucin verde, se practica una agricultura mecanizada e intensiva
en insumos qumicos y en gran medida dependiente del crdito bancario. La orientacin de
la produccin es del todo comercial; casi nadie produce para el autoconsumo.
Antes de 1976 la tierra estaba concentrada en manos de grandes agricultores, cuyas
posesiones excedan los lmites legales. Esto dio lugar a amplios movimientos agrarios
que condujeron en ese ao a la expropiacin y distribucin de la tierra entre los campesiCuadro 12. Auge y crisis de las organizaciones ejidales del sur de Sonora
C a so / p ro d u cto
E n t e s f in a n c ia d o r e s
P a r tic ip a n te s
S o c io s
O r ig e n
banrural (banca
estatal de d esarrollo).
t ira (fideicom iso del
banco central)
ejidos
ejidatarios
1976
16 E l
M x i c o .
tie rra s
tie rra
e jid o
E l
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c o m u n e s ,
c u ltiv a b le
fo r m a r
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u n io n e s .
fo r m a
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M x i c o
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R u ra l
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p a rte d e
c o le c tiv a
d e
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(a ric )
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L o s
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o r g a n iz a c io n e s d e
76
s o c ia l
g r u p o
s u r g id a
s o c ia l
d e c is io n e s ,
e jid a ta r io s .
In te r s C o le c tiv o
d e
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R e f o r m a
(el e jid o ) c o n
A p r o x im a d a m e n te
e jid o s
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s u e le n
a s o c ia r s e
a s o c ia tiv a
p ro d u c to re s .
d e
A g ra r ia
el c u a l
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m ita d
e n tr e
s e g u n d o
en
c o m p a r t e
d e
la
p a ra
n iv e l q u e
C apital so cial
xico y
C entroamrica
nos solicitantes, cerca de unas 35 000 hectreas de riego. Los beneficiarios eran nuevos
ejidatarios, que recibieron en promedio 5 hectreas, cultivadas en comn dentro de gran
des ejidos colectivos; la produccin y la distribucin de las ganancias se haca tambin de
forma colectiva. Debe sealarse que si bien 5 hectreas de riego es bastante superior a lo
que poseen la mayora de los ejidatarios del pas, los cultivos ms extendidos (trigo, soya,
y en menor medida, maz) no requieren ms de 70-75 jornadas anuales debido a que estn
casi totalmente mecanizados. Por eso los ejidatarios tienen otros empleos fuera de sus
ejidos, de los cuales obtienen ingresos complementarios.
De la lucha por la tierra surgi una cohesin social que fue crucial en la construccin de
la organizacin regional en sus diversas etapas. Primero fueron los ejidos colectivos y
despus la constitucin de diversas empresas y organismos econmicos campesinos, to
dos orientados a la apropiacin del proceso productivo y a la autogestin. Varias institu
ciones pblicas controlaban, en forma burocrtica e ineficiente, los flujos de crdito,
insumos y productos, y las organizaciones campesinas tenan un papel subordinado. Por
ello, la construccin de empresas sociales persigui el doble propsito de liberarse de
esta tutela y de generar un excedente econmico, base del crecimiento regional.
La Coalicin de Ejidos Colectivos de los Valles del Yaqui y Mayo fue la pionera en
este camino, seguida de cerca por la Asociacin Rural de Inters Colectivo ( a r i c ) Jacin
to Lpez. Ambas lograron importantes avances en la formacin de organismos campesi
nos autogestionarios en los siguientes terrenos;
Crdito y seguro (uniones de crdito, fondos de autoseguro).
Asistencia tcnica (equipos propios de tcnicos agropecuarios).
Distribucin de insumos (fbricas de fertilizantes, bodegas, reproductoras de semi
llas).
Comercializacin (comercializadoras de productos finales).
Agroindustria (despepitadoras de algodn, participacin accionaria en molinos
harineros).
Programas de vivienda campesina.
La construccin de estas empresas campesinas no fue un proceso fcil; implic un
lento desarrollo de movilizaciones, negociaciones con el Estado y tareas de imaginacin
creadora y propositiva por parte de los lderes campesinos (Gordillo, 1988)27 Los ejidos
miembros de estas organizaciones accedieron a mejores servicios productivos de los que
27 U n a e x p l i c a c i n
d e
lo s
V a lle s
Y a q u i
d e ta lla d a d e la
M a y o
s e
f o r m a c i n
e n c u e n tr a
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d e la s e m p r e s a s
d o c u m e n to .
77
s o c ia le s d e la C o a l ic i n
d e E jid o s
C o le c t iv o s
A nlisis
tenan antes y se beneficiaron de los recursos financieros conseguidos por estas dos orga
nizaciones regionales para sus agremiados.
Ahora bien, a ms de 20 aos de su fundacin, ambas organizaciones han entrado en
una crisis profunda que exige un replanteamiento a fondo de su esquema organizativo
como condicin necesaria para evitar su colapso definitivo. Las expresiones de esta crisis
son varias y, para analizarlas, a continuacin se expone el caso de la aric Jacinto L
pez, sealando tambin algunas de las medidas que esta organizacin ha tomado para
enfrentarla (amucss, J 993).28
1. La crisis y desaparicin de los ejidos colectivos. stos primero se fragmentaron,
dando lugar a sectores, y luego terminaron por perder su carcter de colectivos. En la
actualidad, eJ cultivo se realiza de manera individual y algunas operaciones, como el
crdito, se canalizan por medio de Sociedades de Produccin Rural ( spr).29 En 1992 la
aric Jacinto Lpez se compona de 35 ejidos colectivos que reunan aproximadamente
7 000 hectreas. En 1997 agrupaba unas 80 spr, cuyo nmero total de miembros descen
di a la mitad respecto a 1992; el rea de influencia se redujo a 3 000 hectreas.
2. Otro sntoma de la crisis del ejido es el fenmeno tan extendido del rentismo de parce
las ejidales. Dirigentes de la aric calculan que en Villa Jurez, sede de la organizacin, 90%
de las tierras ejidales se rentan, muchas de ellas a los antiguos propietarios. Las modalidades
de la renta apuntan en este sentido: se estn estableciendo contratos por dos o ms aos, lo
cual podra representar, en un contexto de extremo endeudamiento de los ejidatarios y aban
dono de la actividad agrcola, la antesala de la venta de las parcelas ejidales.30
La renta masiva de la tierra amenaza a la organizacin porque debilita a los grupos y
sociedades en los que se basa. Salen los socios y son reemplazados por gente de fuera, en
muchos casos por agricultores ex propietarios, con los cuales existen viejas pugnas. Por
esto se lanz un programa de recuperacin de tierras rentadas. El grupo le paga la renta al
ejidatario y la cultiva hasta que ste decida retomar su tierra y volver a sembrar. As se
conserva la unidad del grupo solidario. Sin embargo, el problema es la falta de recursos
para pagar la renta, que se pretende resolverlo integrando un fideicomiso con apoyo del
f i r a . El rentismo es una enfermedad del ejido.31
28 P a r a
r e a liz a r
e s te
a n lis is
s e
c o n
p r a c tic a r o n
e n tr e v is ta s
d ir ig e n te s
d e
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o r g a n iz a c i n
s e
c o n s u lt
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d o c u m e n to .
29 L a s
e jid o
d a d e s .
d a d e s
sp r
p u e d e
E n
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fu n d a n
h a b e r v a r ia s
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p e r s o n a s
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p r o d u c tiv a s e n
( e jid o s ,
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11 P a l a b r a s
f e n m e n o s
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J o r g e
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C a s tr o ,
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78
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C o a l ic i n
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s u r).
20 E s t o s
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C o l e c t iv o s .
C apital
M xico
C entroamrica
A n lisis
32
E n
p o ltic a
e l
p la n
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e c o n m i c a
N in g u n a
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33 N o
s a lv o
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c la r o s
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c o le c t iv a ,
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19 7 7
d e
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o r g a n is m o s
A s is t e n c ia
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1 9 8 2 - 1 9 8 5
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80
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d e C r d ito . C o m e r c i a
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C o m n .
c o le c t i v iz a c i n
p a r tic u la r e s .
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d e c a :
e c o n m i c o ,
fu e r z a e c o n m i c a
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c ir c u n s ta n c ia s
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si n o c o n t a m o s
e c o n m i c o s
T c n i c a
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C o a l ic i n
s e g u ir s ie n d o
p o d r e m p r e n d e r s e
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p r o d u c c i n ,
a g r ic u ltu r a
e s ta b a n
ta n
C apital
M xico
C entroamrica
res de acuerdo con su nmero. Sucedi entonces que haba grupos con tractores muy
grandes o muy chicos para sus necesidades, y con implementos de trabajo inadecuados
para la superficie de labor y la capacidad de los tractores. Adems, los terrenos ya no
constituan superficies compactas y ello incrementaba los gastos de transporte de la ma
quinaria (en dinero y tiempo) y planteaba grandes obstculos para el manejo del agua de
riego en terrenos pertenecientes a varios bloques y hasta diferentes unidades de riego.
Es sorprendente que frente a estos problemas estructurales los ejidatarios hayan obte
nido durante muchos aos rendimientos similares a los de los grandes agricultores priva
dos. Ello ocurri gracias a su entusiasmo y a la gran capacidad de trabajo demostrada,
aunque toda esa energa social se haya volcado en una forma organizativa inadecuada.
ste es un ejemplo de falla institucional: el ejido colectivo fue una organizacin con
inadecuadas reglas del juego que no propiciaron una interaccin fructfera entre actores;
por ejemplo, la ausencia de incentivos al trabajo individual reflejaba la inexistencia de una
clara correlacin entre trabajo y retribucin. Por ello, no es exagerado afirmar que la
agricultura ejidal del sur de Sonora avanz pese al ejido colectivo. ste a la postre termi
n por disolverse, dando lugar a las spr actuales. En este contexto, es explicable que las
empresas creadas no lograran su objetivo de capitalizar el ejido. Cuando llega la crisis
econmica, los ejidos y las sociedades ejidales mal pertrechados, se cimbran y los apara
tos econmicos cimentados sobre ellos se resquebrajan.
3.
Otro factor enjuego es comn a diversas uniones de ejidos y organizaciones regio
nales: la dificultad de crear empresas sociales en el campo que, al mismo tiempo, contri
buyan a generar riqueza y a distribuirla, y que sean exitosas desde el punto de vista
financiero. Se observan errores de planeacin y manejo administrativo originados en la
falta de experiencia empresarial, as como la tensin siempre presente entre la lgica
financiera de los aparatos econmicos y su gerencia, por un lado, y las percepciones,
prcticas y necesidades de los ejidatarios y sus lderes, por otro.
Existen diversos ejemplos que ilustran esto ltimo: los consejos de administracin,
dominados por los lderes, invaden la esfera de la gerencia y presionan para asignar recur
sos de manera clientelar, lo que contradice la buena marcha financiera de la empresa; las
pugnas entre los lderes se expresan en el terreno de las empresas, entorpecindolas; las
empresas tienen exceso de personal (los ejidatarios las ven como fuentes de empleo) y
altos costos administrativos; los lderes se resisten a los planes de reestructuracin porque
ello implica perder puestos en la administracin y un sueldo seguro (cada empresa del
corporativo Jacinto Lpez tena su consejo de administracin y vigilancia y sus comi
sarios) y los ejidatarios terminan por considerar que las empresas no son de ellos sino de
otros y, en consecuencia, no se preocupan de su sana conduccin.
81
A n lisis
'4
v a r ia s
L a
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o r g a n iz a c io n e s
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U n i n
N a c io n a l
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o c h e n ta .
82
C a m p e s in a s
A u t n o m a s ,
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c o a li c i n
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C apital
M xico
C entroamrica
b) L a c o n s tr u c c i n d e e m p r e s a s s o c ia le s: e l c a s o d e la C o a lic i n d e
E jid o s d e la C o sta G ra n d e d e G u e rre ro
La Costa Grande de Guerrero es una regin donde tradicionalmente se han producido
bienes como la copra, el maz, la miel y algunas frutas tropicales, pero no cabe duda de
que el caf es el principal producto comercial. El rea sembrada de caf cubre aproxima
damente 30 000 hectreas localizadas en los municipios de Atoyac, Coyuca y Tecpan,
frente a las costas de Guerrero, a unos 60 kilmetros al noroeste del puerto de Acapulco.
Predomina la pequea cafeticultura, desarrollada por ejidatarios que por lo regular culti
van menos de cinco hectreas y para los cuales la venta de caf representa la mayor parte
de su ingreso monetario total.
La cafeticultura regional es atrasada, los cafetales son viejos, los trabajos de cultivo
insuficientes, los rendimientos bajos (alrededor de 3 quintales por hectrea) y la produc
cin se encuentra estancada. Con todo, la produccin, beneficio y venta de caf son el eje
de la economa agrcola regional y la mayor fuente de empleos e ingresos.
Como en todas las dems regiones cafeticultoras del pas, la presencia reguladora del
Estado, a travs del Instituto Mexicano del Caf ( i n m e c a f e ) , fue fundamental durante las
dcadas de los setenta y ochenta, sobre todo mediante el financiamiento de la produccin, la
fijacin de precios y la comercializacin del producto. La Unin de Ejidos Alfredo V.
Bonfil, antecedente directo de la Coalicin de Ejidos de la Costa Grande de Guerrero
ambas organizaciones son parte de un solo proceso naci como un intento de los peque
os cafeticultores de negociar con el i n m e c a f e mejores precios y condiciones de compra.
Surgi en 1979 con la agrupacin de 18 ejidos del municipio de Atoyac. Cuatro aos des
pus reuna a cafeticultores de 45 ejidos, tanto de la Costa Grande como de la Montaa, lo
C a s o / p ro d u c to
E n te s fin a n c ia d o r e s
P a r tic ip a n te s
S o c io s
O r ig e n
C o a lici n de E jid o s de la
IANRURAI.
Fon do N acion al de F om ento
E jid a ta rio s
1979
de Em p resas C am pesin as
Prod uccin y b e n eficio de
( konars )
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biconsa
la C o sta G rande de
G uerrero
Novin ( ong de los
P ases B a jo s )
83
A n lisis
que representaba una parte importante de las familias del estado de Guerrero que vivan del
caf (Paz Paredes y R. Cobo, 1992).-'s
Su rpida expansin se explica por a dos factores. Primero, dirigi las mltiples movili
zaciones campesinas para obtener del i n m e c a f e un aumento de los precios del caf capuln
y oro pagados a los productores. Por otro lado, la Bonfil aprovech la favorable coyun
tura poltica creada por la existencia de un gobierno estatal abierto al dilogo con las
organizaciones campesinas. En Mxico las polticas y actitudes de los gobiernos federal y
estatal frente a las organizaciones campesinas han sido cruciales en su surgimiento, desa
rrollo y extincin.
Sin embargo, los dirigentes se percataron de que slo haban alcanzado xitos parcia
les, con mucho esfuerzo y desgaste por pane de la organizacin. Despus de cada ciclo de
movilizaciones y de sus respectivos logros generalmente pequeos aumentos del pre
cio oficial y algunas otras conquistas menores vena un periodo de reflujo, hasta que se
reunan las condiciones para otra movilizacin, y as sucesivamente. Quedaba claro que
esta estrategia no poda conducir a una real y permanente mejora de los cafeticultores. De
esta autocrtica surgi un replanteamiento de la estrategia de la organizacin, bautizada
por los propios campesinos como cambio de terreno.
Este nuevo enfoque consisti en tratar de darse una base econmica propia por medio
del mejoramiento de los cafetales y el aumento de la produccin, la participacin en el
beneficio del caf y el control de la comercializacin, lo cual no implicaba abandonar la
presin sobre el i n m e c a f e . A partir de 1984 la Unin de Ejidos, aprovechando que el
gobierno estatal haba puesto en marcha programas de desarrollo rural con participacin
de las organizaciones campesinas, inici la instalacin de beneficios hmedos prcticos y
despulpadoras manuales, lo que permiti a algunos ejidatarios pasar de la produccin de
caf capuln o cereza a caf pergamino, y participar en el redituable negocio de la expor
tacin, antes vedado para ellos. Adems, la Unin canaliz crditos provenientes de di
versas instituciones y emprendi la comercializacin directa del grano.
Tres aos despus de iniciada esta nueva estrategia, los logros de la Unin fueron
sustanciales: casi se triplic el volumen de caf comercializado directamente as como
los ejidatarios beneficiados; los precios pagados por la Unin eran superiores a los ofre
cidos por i n m e c a f e y los acaparadores. Las autoras citadas sealan correctamente que
Con el desarrollo de la organizacin y en el espritu del cambio de terreno tambin se
modific la estructura organizativa. La nueva estrategia de apropiacin del proceso
35 E n
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84
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C apital social
M xico
C entroamrica
36 M s
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C apital social
M xico
C entroamrica
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E u r o p a , q u ie n e s
A n lisis
propona una reconversin productiva a fondo, como salida adecuada en el nuevo marco
de la apertura comercial y el cambio de poltica gubernamental.
Por desgracia, los proyectos de mejoramiento de cafetales y de elevacin de la produc
tividad no pudieron cristalizarse a causa de la gravedad de la crisis de lacafeticultura y los
severos problemas internos por los que atravesaba la Coalicin. Con el propsito de supe
rar estos ltimos se puso en marcha el llamado Movimiento de Reconversin Organizativa,
cuyo objetivo era modificar prcticas viciadas y enfrentar los problemas propios de la
construccin de una organizacin campesina que combinara la eficiencia, la participacin
y el desarrollo social de sus integrantes. stos son los problemas de toda organizacin
campesina, no slo de la Coalicin (vase el recuadro 1).
De acuerdo con el balance del programa de acciones inmediatas, contenido en el ya
mencionado Libro blanco, la mayora de las acciones orientadas a la reconversin organi
zativa no pudieron llevarse a la prctica. A manera de hiptesis, puede decirse que el
problema era ms complejo y grave an que lo revelado por el diagnstico de la Coalicin
y rebasaba los cinco males. Tmese como ejemplo la Unin de Crdito, el centro econ
mico de la organizacin. Desde sus inicios, la u c a f i g s a tuvo problemas de salud financie
ra, debido a que los primeros crditos contratados sirvieron para cubrir deudas anteriores
contradas por los socios con los bancos. Siempre hubo problemas de recuperacin oca
sionados por la extendida y nociva cultura del no pago de las deudas. La crisis de la
cafeticultura agudiz el problema del incumplimiento financiero de los socios, lo cual
separ a los productores de su empresa financiera cuando sta quiso cobrar los crditos
vencidos, agravando uno de los vicios que se pretenda erradicar.
Existan graves problemas de administracin. La contabilidad adoleca de serias defi
ciencias. No se daba una clara correspondencia entre los crditos operados y su respecti
vo soporte documental y, sobre todo, haba un manejo discrecional de los recursos, tanto
en la oficina central de la Unin como en los g t c : crditos distribuidos con criterios
personales, uso indiscriminado de recursos en forma de viticos y hasta desvo de fondos
para efectuar gastos personales.
El hecho de que la mayora de los g t c socios no tuviesen una figura legal reconocida
problema que se haba tratado de enfrentar sin xito hizo que la Unin no recibiera
tratamiento de Organizacin Auxiliar de Crdito, sino de simple sujeto de crdito, lo cual
la excluy del tratamiento preferencial acostumbrado (como puntos de intermediacin
financiera o reembolsos por asistencia tcnica).
Los problemas polticos internos la Coalicin estuvo dividida en dos grupos o ban
dos durante los ltimos aos terminaron por socavar a la organizacin. En 1997, la
Coalicin estaba en franco proceso de disolucin. El programa de abasto haba fracasado
y el almacn rural haba vuelto a las manos de d i c o n s a ; la comercializadora no tena
recursos para acopiar y vender caf; el complejo agroindustrial trabajaba a un porcentaje
88
C apital
M xico
C entroamrica
Recuadro 1
Movimiento de reconversin organizativa
L a Ju n ta D ire ctiv a ha elab o rad o un d ia g n stico de la situ aci n actu al de la C o a lic i n , a partir de la cu a l se han
id e n tificad o los p roblem as p rin cip ales (lo s c in c o m a les) y un prog ram a de a c c io n e s in m ed iatas a llev a rse a la
p r ctica du rante lo s s ig u ien te s 1 0 0 das:
1.
2.
F a lt a d e p a r t i c i p a c i n d e la s b a s e s .
I n e x i s t e n c ia d e u n a e s t r u c tu r a d e p a r t ic ip a c i n . D eb id o a su crecim ie n to d esord en ad o , la C o a lic i n no
tien e un o rg an ig ram a b ien d efin id o, una estru ctu ra o rg n ica ad ecu ad a q u e prom ueva la p a rticip a ci n y la
a u to g esti n .
3.
4.
5.
muy bajo de su capacidad total, atendiendo rdenes de particulares; los g t c haban des
aparecido y la u c a f i g s a estaba completamente endeudada y casi sin posibilidades de ob
tener nuevos crditos. El desnimo de dirigentes y socios era patente.
Sin embargo, algunos proyectos comunitarios ligados con la autosuficiencia alimenta
ria y el bienestar social y gestionados por grupos de mujeres funcionaban bien. Se trata de
programas de acopio y distribucin de maz para consumo familiar, granjas de pollos,
huertas comunitarias, molinos de nixtamal,411as como programas de salud y nutricin
infantil.
Para terminar la descripcin de esta experiencia, conviene sealar que pese a la inmi
nente desaparicin de la Coalicin, el panorama regional no es de desolacin. La expe
riencia ganada durante estos aos y la energa social acumulada no se pierde. Han quedado
proyectos que s funcionan, vinculados con la autosuficiencia alimentaria y el desarrollo
social, y sobre todo ha surgido una nueva organizacin de las cenizas de la precedente, la
llamada Red de Agricultores Sustentables y Autogestivos ( r a s a ) . sta se plantea encon
trar alternativas a partir de las lecciones de experiencias pasadas, y nuevos patrones de
desarrollo regional y de organizacin. Se parte del reconocimiento de que la Coalicin
40 M a s a
d e
m a z
p a r a
f a b r ic a r
to rtilla s .
89
A n lisis
Obtener un mayor monto de recursos pblicos, puesto que una organizacin fuerte
puede presionar a las instituciones gubernamentales con mayor eficacia.
90
C apital social
M xico
C entroamrica
Fundar agroindustrias que redundaron en mejores servicios para los socios, mayor
valor agregado de sus productos y nuevos empleos para sus socios.
Vender colectivamente sus cosechas a mejores precios.
Poner en marcha programas de mejoramiento social.
A nlisis
Con todo, el proceso parece haber fallado en un aspecto esencial: las empresas socia
les no se consolidaron desde el punto de vista econmico y, por lo tanto, no lograron su
objetivo de elevar de forma permanente el ingreso y el nivel de vida de los ejidatarios
socios. Cabra plantear las siguientes cuestiones: los ejidatarios no eran realmente socios,
es decir, aportadores de capital u otra fuente de riqueza, incluyendo tierra o trabajo. Tam
poco se puede considerar que las empresas fueran efectivamente de los campesinos, de tal
manera que stos se hicieran responsables de su xito o bien que estuviesen dispuestos a
compartir los riesgos de su eventual fracaso. Por ltimo, la participacin de los g t c o los
ejidatarios en su gestin era nula. No eran empresas de campesinos, ni empresas privadas,
ni pblicas. Constituyen una especie de hbrido, sin una clara delimitacin de funciones,
responsabilidades, aportaciones y derechos. Aqu se detecta una falla institucional, es
decir, formas de relaciones entre actores que no estn especificadas con nitidez y estimu
lan un uso poco eficiente de los recursos de los productores, as como un desfase entre la
organizacin y la formacin de capital social y humano. En suma, la bsqueda de la
apropiacin del proceso productivo exiga capacidades que se concentraron en los dirigen
tes, las que ni siquiera posean stos. La conduccin del proceso de construccin de la
organizacin econmica requera conocimientos, habilidades y prcticas cuya creacin
qued rezagada. No hubo sinergia entre la formacin de capital humano y capital social.
Durante las conversaciones sostenidas con los dirigentes de la Coalicin, stos reco
nocieron que los ejidatarios no consideraban como suyas las empresas que conformaban
el holding constituido por la comercializadora, el complejo agroindustrial, la u c a e i g s a y
la empresa de abasto. No se las haban apropiado; las consideraban empresas de otros
y conforme esta concepcin actuaban. Por ejemplo, se autodefraudaba, incumpliendo
sus responsabilidades financieras con la u c a f i g s a . L o s ejidatarios, convertidos en diri
gentes, usaban clientelarmente a las empresas y las saqueaban y se contraponan a los
tcnicos y gerentes, quienes aducan razones de eficiencia y planteaban ideas para rees
tructurarlas con miras a convertirlas en empresas econmicas viables. Entre esas pro
puestas figur la iniciativa de tener una sola administracin para todas las empresas a fin
de reducir gastos y ejercer un mejor control. Sin embargo, para los dirigentes campesinos
esto equivala a perder un sueldo mensual seguro y se opusieron al proyecto, aun a costa
de la organizacin campesina.
No se puede argumentar que las empresas sociales de la a r i c Jacinto Lpez y de la
Coalicin fracasaran por falta de recursos. Al contrario, una de las virtudes de sus diri
gentes fue su gran capacidad para captar donaciones, crditos blandos, y fondos revol ventes de instituciones nacionales y extranjeras. En opinin de funcionarios del f o n a e s ,41 la
Coalicin es una de las 10 organizaciones rurales del pas que ms recursos recibi del
41 Fondo Nacional de Empresas Sociales, Secretara de Desarrollo Social.
92
C apital
M xico
C entroamrica
Fondo en el periodo 1990-1994 (Coalicin de Ejidos, s/f). Las razones de sus dificultades
habra que buscarlas ms bien en las fallas internas de su esquema organizacional sui
generis y en las dificultades de construir grandes empresas sociales de asociaciones muy
amplias, surgidas de movimientos sociales de rango regional y con liderazgos polticos
fuertes.
4.
Los tropiezos de estas organizaciones campesinas tambin se deben a la crisis econ
mica y su cauda de consecuencias negativas: baja de precios agrcolas, encarecimiento del
crdito, disminucin de servicios y bienes pblicos. Estos hechos adversos afectaron a todas
las organizaciones rurales, pero especialmente a aquellas que eran ms dependientes del
crdito bancario, ms vulnerables a las oscilaciones de precios (monocultivo) y que no to
maron previsiones contra el riesgo. Esto muestra su fragilidad ante choques extemos y la
necesidad de contar con una poltica de proteccin contra eventualidades de este tipo.
E s q u e m a s d e f in a n c ia m ie n t o a l t e r n a t i v o
La escasez de financiamiento para las actividades agrcolas de los pequeos productores
constituye un serio problema del sector agrcola en Amrica Latina, donde el crdito no
cubre a ms de 15% de los productores (Ortega, 1986). Su distribucin es adems muy
desigual, ya que en general la gran empresa agropecuaria concentra 75% de los crditos
disponibles en el sistema bancario sin distinguir entre la banca comercial y la banca de
fomento. En Mxico, los montos prestados por el Banco Nacional de Crdito Rural, la
principal fuente de financiamiento de los pequeos productores, se redujeron en ms de
dos tercios en trminos reales durante la aplicacin de los programas de ajuste estructural
(Ibarra, 1995). De acuerdo con encuestas realizadas en el sector ejidal, el porcentaje de
ejidatarios que tienen acceso al crdito formal se redujo a 30% en 1994 (De Janvry, et al.,
1997).
Una de las razones que han limitado el acceso de los campesinos al crdito radica, en
muchos casos, en que no pueden satisfacer los requisitos que imponen los bancos en ma
teria de garantas reales, prendarias o hipotecarias. Otra razn es el bajo monto de las
operaciones individuales, poco atractivas para los bancos por los costos de intermedia
cin. Una limitacin adicional es que el crdito est destinado slo a actividades agrcolas
y pecuarias y las familias no pueden financiar sus actividades productivas no agropecua
rias o su consumo. Los bancos de fomento, que habran sido una alternativa, con tasas de
inters subsidiadas, restringieron el uso de los crditos a un esquema dirigido y supervisa
do, que a la larga se tradujo en desviaciones, altos costos y, finalmente, disminucin de
fondos desde principios de los noventa prcticamente en todos los pases.
93
A nlisis
La reducida presencia de los bancos dej a los pequeos productores dos opciones infor
males para conseguir recursos: la cooperacin basada en Jas relaciones familiares y de reci
procidad, y los prstamos con usura respaldados a veces con las ventas adelantadas de
cosechas, los que por sus caractersticas y su elevado costo no propician el desarrollo de las
capacidades productivas de los agricultores.
Otra figura, la de las cooperativas de ahorro y prstamo, cubri parcialmente esas
necesidades desde hace algunas dcadas, pero es en los noventa cuando se han multipli
cado los esfuerzos de organizaciones campesinas, de fundaciones y organismos no guber
namentales para crear mecanismos financieros alternativos viables, adaptados a la realidad
y a las necesidades de las unidades campesinas (Gentil y Fournier, 1997).
Pese a que estos nuevos mecanismos han enfrentado un sinnmero de problemas y no
todos han logrado su objetivo, han representado un gran avance en el diseo de los meca
nismos financieros basados en una fuerte participacin de los prestatarios de los fondos y
en relaciones establecidas a partir de la proximidad y confianza. Adems de obtener un
apoyo econmico crucial, la intervencin de los usuarios en la administracin de los recur
sos y su cooperacin para ejercer un control social sobre la aplicacin de stos ha signifi
cado un avance considerable de formacin y organizacin campesina.
a) P r o g ra m a d e s e r v ic io s fin a n c ie r o s d e N itla p n : F o n d o d e D e s a r r o llo
L o c a l ( fd l ) y la R e d d e B a n c o s L o c a le s , N ic a ra g u a ( fd l , I 9 9 7 f Despus de una dcada en que hubo amplia disponibilidad de fondos pblicos subsidiados
para respaldar la produccin campesina en Nicaragua, a partir de 1990 se empez a regis
trar una carencia grave de liquidez de fondos gubernamentales y de la banca privada. En
C a s o / p ro d u c to
E n te s fin a n c ia d o r e s
P a r tic ip a n te s
S o c io s
O r ig e n
Nitlapn.
1988
Fu n d acio n es privadas.
F in a n c ia m ie n to ru ral.
J2
E s e
te x to
r e s p o n s a b le s
de M anagua.
Fon do de D esarro llo L o ca l.
c o m p le m e n t a
b e n e f ic ia r io s
d e
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r e c o g id a
b a n c o s
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lo c a le s
94
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d e p a r ta m e n t o
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C a r a z o .
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C apital so cia l
M xico
C entroamrica
43 E n
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B o a c o ,
C a r a z o ,
C h in a n d e g a ,
95
J in o t e g a ,
L e n ,
M a n a g u a ,
M a ta g a lp a
R iv a s .
A n lisis
C apital so cial
M xico
C entroamrica
97
A nlisis
sales; autorizar la prestacin de los servicios de crdito y ahorro; dar el servicio de crdito
a 12 000 familias (ms o menos 10% de las empresas rurales); captar 5 000 000 de dlares
del pblico y utilizarlos para operaciones crediticias; actuar slo como banca de primer
piso y alcanzar la sustentabilidad financiera. En este ltimo aspecto es imprescindible
alcanzar un equilibrio entre la cartera destinada a la reactivacin, con financiamiento
de largo plazo, y la de sostenibilidad, que est compuesta por crditos de corto plazo,
ms caros.
3.
Lecciones aprendidas y retos. La experiencia de Nitlapn conjug varios objetivos
con un principio rector: cubrir el vaco existente en la oferta crediticia para campesinos
de escasos recursos, y hacerlo de forma sostenible. En otras palabras, se trata de crear las
condiciones para que los clientes del esquema financiero pagaran el servicio y evitar a
toda costa que se agotaran los recursos despus de beneficiar a unos cuantos productores
por una sola vez.
Conseguir ese objetivo no fue una tarea fcil. En la primera etapa, el proyecto promovi la
creacin de una nueva organizacin autogestionaria que cumpliese funciones de intermedia
cin financiera. La prctica de la direccin centralizada de algunas organizaciones perme
las nuevas estructuras de tal forma que se concentraron los mecanismos de decisin sobre la
asignacin del crdito, la administracin de los recursos y los registros contables. Mientras el
control del banco local daba a la direccin una nueva fuente de poder, la mayora de las
familias aglutinadas en estas nuevas organizaciones estaban ms interesadas en obtener un
servicio que en ser copropietarios y responsables de la gestin. Para los socios no haba
ningn riesgo financiero. Su falta de participacin, control y motivacin, as como la ausencia
de reglas y cuentas claras, fue el origen de anomalas y del ejercicio de privilegios en la
primera etapa.
La sistematizacin de la experiencia llevada a cabo por los propios actores destaca algu
nos errores y vicios que se corrigieron en la segunda etapa del proyecto y que tambin
llegaron a aparecer en la comunicacin de otras iniciativas; en algunos casos se trata de un
rasgo de conducta, de prctica poltica, o una gestin ineficiente que afecta a la confianza y
la participacin de un grupo ( f d l , 1997; Gentil y Foumier, 1997). Por slo citar algunas, una
falsa autogestin conduce a distorsiones en el manejo del crdito; la formacin de organiza
ciones locales, resultado de la accin de agentes externos, no siempre responde de forma
adecuada a los intereses del grupo; ms bien, debe provenir de la motivacin de las familias
para afrontar sus problemas colectivos; la operacin de la intermediacin financiera hace
necesaria la profesionalizacin, requiere personas especializadas, no slo con dominio del
mercado financiero, sino tambin capaces de entender la complejidad del tejido de las relacio
nes entre los diferentes actores de la economa, las relaciones de poder y el manejo de
conflictos internos en una organizacin.
98
C apital
M xico
C entroamrica
Para adaptar las estrategias y polticas del crdito de los bancos a las de capitalizacin
de sus clientes, en la segunda etapa del proyecto fue necesario contar con personal que
asumiera decisiones sobre riesgos. Deba resguardarse la viabilidad del banco con el manejo
de crdito abierto, rangos ms amplios de prstamos, sistema de garantas a d h o c y, sobre
todo, motivar e involucrar a los socios en la toma de decisiones y el respeto de las reglas
del Fondo. En suma, se impona la meta de alcanzar la escala de operacin coherente con
las demandas del desarrollo local y con la sostenibilidad de las operaciones.
El propio proceso interno, influido por la intervencin de la superintendencia banca
da, produjo la transicin a un funcionamiento ms formal de las sucursales para evitar los
riesgos de suspensin de los servicios financieros. El espritu que llev a la creacin del
esquema alternativo se mantiene, pero con nuevos retos que resolver. Junto con el logro
de la autosostenibilidad, habrn de consolidar su clientela campesina y su organizacin
local sin que sta sienta que su banco se aleja.
b) C o o p e r a tiv a d e A h o r r o y C r d ito C aja R u r a l N a c i o n a l ,
carona, r
. l .,
N ic a r a g u a ( c a r u n a , 1997 y 1 9 9 8 )44
La Caja Rural Nacional se fund en octubre de 1993 como una Cooperativa de Ahorro y
Crdito de capital variable, de acuerdo con la Ley General de Cooperativas de Nicaragua
de 1971. La Cooperativa fue el resultado de la experiencia de productores organizados
que, tras los cambios drsticos en la poltica nacional y en la economa en las tres ltimas
dcadas, resolvieron optar por un mecanismo propio de financiamiento, independiente de
C a s o / p ro d u c to
E n te s fin a n c ia d o r e s
P a r tic ip a n te s
S o c io s
O r ig e n
C o op erativ a de A horro
y C rdito de N icaragua.
B a n co In teram erican o de
D esarro llo (uro).
Unin Europea.
C o op eraci n de N oruega.
oxfam del R e in o U nido y
119 co op erativ as
1993
S e rv icio s de ahorro y
prstam o
R e p b lica de Irlanda.
M in iste rio de C o op eraci n E xtern a
44 L a
in fo r m a c i n
r e c o g id a e n e n tre v is ta s r e a liz a d a s en
99
M a n a g u a s e c o m p le m e n t c o n e s to s d o c u m e n to s .
A nlisis
45 S l o
2 0 %
4(> T i e n e n
P a z ,
C e n t r o
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s u s
s o c io s
s u c u r s a le s
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L e n
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s o n
in d e p e n d ie n te s ;
S o m o t il lo
B o n a n z a ,
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( C h in a n d e g a ) .
R e g i n
r e s to
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m ie m b r o s
M a ta g a lp a ,
A u t n o m a
100
S iu n a
A tl n tic a
d e
c o o p e r a tiv a s .
R o s ila .
N o r te .
E s ta b a n
p o r a b r ir
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L a
C apital
M xico
C entroamrica
101
A nlisis
c) C a ja s R u r a le s d e A h o r r o y C r d ito
(c r ac ),
H o nduras
En la dcada de los noventa aparecieron en Honduras una serie de modalidades de financiamiento rural alternativo, como los Bancos Comunales, los Sistemas de Financiamiento
Autogestionario ( s i f a l s ) , Grupos de Confianza, Grupos Solidarios y las Cajas de Ahorro y
Crdito, cuyo comn denominador ha sido manejar el crdito con una tendencia hacia la
privatizacin de los servicios para el sector rural hondureno y el bienestar de las familias
campesinas (Falck, 1999).
A diferencia de los dos esquemas examinados ms arriba, que incluyen a hombres y
mujeres, el caso de las c r a c recoge la experiencia de mujeres en torno al manejo de
recursos propios ahorro y crditos. Por su situacin ms vulnerable, sus logros signi
fican un gran esfuerzo, pese a los contratiempos y dificultades.
La situacin de la mujer rural hondurena se ha caracterizado por una alta tasa de anal
fabetismo. Las mujeres invierten mucho tiempo en las tareas productivas y domsticas, lo
cual reduce su disponibilidad para participar en grupos de trabajo con diferentes fines;
adems, carecen de suficiente informacin y conocimientos sobre alternativas de produc
cin. A ello se agrega la falta del mecanismos institucionales para apoyar a la mujer
campesina como agente productivo.
Con objeto de contribuir a mejorar la condicin de la mujer rural, la Organizacin de las
Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin ( f a o ) propuso en 1983 un proyecto
destinado a fomentar el ahorro y el acceso al crdito de mujeres de comunidades rurales,
que elevara su nivel de vida familiar por medio de actividades productivas, tanto individua
les como colectivas. El mecanismo seleccionado fue la creacin de las c r a c en los Depar
tamentos de Olancho, Comayagua, Choluteca y Francisco M orazn.47
Cuadro 16. Cajas Rurales de Ahorro y Crdito (c ra c ), Honduras
P a r tic ip a n te s
S o c io s
O r ig e n
PAO.
1S ca ja s de ahorro
y crd ito
2 0 0 fam ilias
b e n e ficia ra s
1995
PRO CO RAC.
C a s o / p r o d u c to
E n te s fin a n c ia d o r e s
C a ja s R u rales de A lion o y
crd ito de m u jeres rurales.
H onduras
47 E l c a p i t a l
y d o s g a llo s
s e m illa d e l
p a ra
c a d a
P r o y e c t o
d e
A v e s d e
la s C a ja s
fa m ilia .
102
R u r a le s , a p o r ta d o
p o r la
hao.
c o n s is ta
e n
10
g a llin a s
a d e la n te
s e
e x a m i n a
la
e x p e r ie n c ia
d e l
P r o y e c t o
103
c o n
o tr o
tip o
d e
e m p r e s a s .
A nlisis
Algunas cajas han logrado un mejor desempeo en trminos del ahorro. Al menos en 22%
de las cajas, el ahorro supera al capital original. Eso les da un mayor margen para otorgar
crditos a sus socias. As, han concedido prstamos por ms de 686 000 lempiras, es decir,
4.5 veces el capital inicial. Los recursos manejados han beneficiado a ms de 200 familias
en alrededor de 1 000 proyectos.
Mediante la formacin y la participacin de las socias en las cajas, ste y otros proyec
tos han estimulado y fortalecido las capacidades individuales y grupales de las mujeres,
as como sus relaciones institucionales ( f a o , 1997). En el mbito individual, gracias a la
capacitacin en aspectos productivos, organizativos y de autoestima, las mujeres fortale
cieron sus conocimientos, facilitaron sus labores mejorando la calidad de vida y aliviaron
su carga de trabajo. Se consigui tambin que ejercieran liderazgo en su mbito de ac
cin, que se evidenciara su papel productivo y comunitario en estructuras en las que
tradicional mente predominan los hombres, y que manejaran elementos contables y acce
dieran al crdito.
En cuanto a lo comunitario, el efecto multiplicador de las promotoras campesinas
permiti promover, organizar y consolidar los grupos de base. La accin de mayor tras
cendencia fue la apertura de nuevos espacios de participacin en las decisiones de las
organizaciones campesinas, las o n g y las instituciones gubernamentales.
En sus organizaciones gremiales las mujeres aumentaron su participacin y ejercieron
el derecho al voto. El liderazgo femenino se fue consolidando en las instancias de concertacin con el sector pblico agrcola al ejercer presin para la bsqueda de cambios lega
les y mayores oportunidades para la mujer en los programas y proyectos. Asumieron con
xito responsabilidades relativas al seguimiento de las actividades financieras llevadas a
cabo por los grupos de base y, como consecuencia, el Comit Coordinador de Organiza
ciones Campesinas adopt el modelo de las Cajas Rurales.
En el mbito institucional la valiosa experiencia de las cajas y la interaccin de las
mujeres con el sector pblico contribuyeron a que se promoviera la creacin de diversas
comisiones y comits, con el mandato expreso de revisar las polticas sectoriales agrope
cuarias y hacer recomendaciones de reformas pertinentes, para conseguir una participa
cin ms igualitaria de las mujeres en el medio rural.
Con el Instituto Nacional Agrario ( i n a ) aseguraron que la regularizacin de la tenencia
de la tierra favoreciera efectivamente a las mujeres; con la Secretara de Recursos Natu
rales, que el desarrollo y la adopcin de tecnologas agropecuarias y forestales fueran
adecuadas para las mujeres, y que se impulsara un programa de promocin, organizacin
y capacitacin para grupos de mujeres rurales microempresarias; por ltimo, con el Ban
co Nacional de Desarrollo ( b a n d e s a ) , definieron una reglamentacin para las cajas rura
les creadas como mecanismo de financiamiento alternativo.
104
C a s o / p ro d u c to
E n te s fin a n c ia d o re s
P a r tic ip a n te s
S o c io s
O r ig e n
Program a de C rdito a
la Palabra, si-oraoi.
3 5 4 6 c a ja s lo ca les agrupadas
en 2 0 7 ca ja s solid arias
182 0 4 4
socios
1993
S e rv icio s de ahorro y
FONAHS
leg al)
b a jo s ingresos
Fondos de so cio s
105
A n lisis
cuales se integran al patrimonio colectivo de la caja. Este capital no puede ser repartido
entre los miembros, incluso en caso de su disolucin. Los socios hacen una aportacin
individual por una sola vez, equivalente a 10 pesos ( 1.07 dlares). El monto recomendable
para que la caja sea autofinanciable ha sido fijado en un mnimo de 600 000 pesos de
capital total, alrededor de 65 000 dlares.
Este patrimonio colectivo se invierte en tres fondos:
Cul es la estructura organizativa de las cajas? Si bien esta estructura puede obser
varse con detalle en el esquema, cabe sintetizarla diciendo que los socios se agrupan en
cajas locales, cada una con su comit de crdito y su asamblea de socios. Por encima de
las cajas locales surgen las Cajas Solidarias, que cuentan con un gerente y personal admi
nistrativo contratado y suministran servicios de informacin y asesora a las cajas locales.
En la cspide se encuentra el Consejo Consultivo Nacional, que realiza tareas de gestin y
representacin.
Sin embargo, las cajas locales se encargan de efectuar la mayor parte de los servicios
financieros, lo que le confiere grandes ventajas a las operaciones porque el conocimiento
directo de los clientes permite al comit de crdito ahorrar en costos de transaccin y
disminuir los problemas de seleccin adversa.
Qu servicios brindan las es a sus miembros? En primer lugar, estos ltimos pueden
pedir prstamos para fines productivos o de consumo hasta por un monto equivalente a
90% del valor de las recuperaciones aportadas por cada individuo. En promedio, los prs
tamos en 1998 fueron de 3 400 pesos por socio, monto que se duplic en cinco aos. El
acceso al crdito es directo y rpido, ventaja importante para una clientela que, por falta
de garantas, no tiene forma de obtener financiamiento de los bancos privados o del banco
49 L o s e x c e d e n t e s
d e
lo s
d e p s ito s
s o c io s
a n u a le s r e s u lta n
in v e r s io n e s
a h o r r a d o r e s
b a n c a r ia s
g a s to s
d e
d e r e s ta r a
y
p o r
lo s
In g r e s o s d el
p r s ta m o s
a d m in is tr a c i n
d e
o to r g a d o s
la
c a ja ) .
106
p e r io d o
a
lo s
(in t e r e s e s d e v e n g a d o s
s o c io s )
lo s
g a s to s
p o r c o n c e p t o
(in t e r e s e s
p a g a d o s
C apital
M xico
C entroam rica
estatal de fomento Banco Nacional de Crdito Rural ( banrural). Adems, los miembros
pueden depositar sus ahorros y devengar intereses superiores a los que paga la banca
comercial.
Los miembros administran y dirigen las cajas. Constituyen un microbanco campesino
autogestionado. En la descentralizacin de funciones, los Comits de Crdito son los rga
nos directivos de las cajas locales. A partir de normas bastante sencillas, cada caja elabora
su reglamento y elige a los miembros del consejo de administracin y de vigilancia. La
mxima autoridad es la asamblea de socios, en la que se ha dado una buena participacin
(fonaes, 1997)w
Su evolucin muestra resultados alentadores. En 1993, ao en que se formaron las
primeras, haba 49 cajas, y a fines de 1996 ya totalizaban 3 546. En ese lapso el nmero
de socios pas de 25 164 a 182 044; su patrimonio se elev de 30 a 417 millones de pesos
y los crditos otorgados se multiplicaron. As, en 1993 se haban otorgado 7 520 crditos
por un total de 10 000 000 de pesos y en 1999 se registraron 123 462 prstamos por un
equivalente a 288 000 000 de pesos. El ahorro tambin creci con rapidez, al pasar de
600 000 pesos a 156 000 000 en este mismo periodo. El nmero de socios que ahorran es
bajo (slo 22%), pero se duplic en cinco aos.
Los indicadores financieros tambin son positivos. Cabra preguntarse por la sustentabilidad del programa de las es. Habida cuenta de que el origen de su patrimonio son las recupera
ciones del Programa de Crdito a la Palabra, es decir, transferencias pblicas; podra
pensarse que la sostenibilidad de las cajas dependera de la permanencia de este Programa.
Sin embargo, los excedentes generados por su operacin son cada vez ms importantes como
fuente del crecimiento anual del patrimonio de las cajas, lo cual significa que stas se encuen
tran en va de transformarse en empresas sociales autosustentables.
Por ltimo, vale inquirir cules son los factores de xito ms importantes de las es.
Entre stos cuentan los siguientes:
La creacin de las es corresponde a una demanda sentida e importante de los cam
pesinos socios (acceso al crdito y en condiciones adecuadas a sus necesidades).
En muchas regiones representa para ellos la nica posibilidad de tener financiamiento. Nos cae como anillo al dedo, afirmaba un miembro del Consejo Consul
tivo Nacional.
Las es surgieron por iniciativa de sus miembros, quienes las administran ntegra
mente. Se rigen por relaciones de confianza y conocimiento mutuos. Forman parte
50 M s
d e ta lle s
s o b r e
su
f u n c io n a m ie n to ,
n o r m a tiv id a d
d o c u m e n to .
107
p r in c ip a le s
r e s u lta d o s
p u e d e n
h a lla r s e
e n
e s te
del capital social local. Sus reglas del juego internas facilitan la eficiencia y el mane
jo correcto y transparente de los recursos.
Han recibido apoyo constante del gobierno en la forma de transferencias, asesora
tcnica y legal y capacitacin. Asimismo, han contado con la til asesora de la federa
cin de cajas de ahorro canadienses Dveloppement International Desjardins, organi
zacin que aport una til metodologa para crear las cajas y gestionarlas.
El principal reto de las es es llegar a ser totalmente autosuficientes en el ao 2007, en
el que se terminarn las transferencias gubernamentales. El logro de esta meta exige que
resuelvan sus problemas actuales: insuficiente preparacin tcnica del personal, pocos
esfuerzos de capacitacin con relacin a las necesidades, marco legal inadecuado e incertidumbre sobre la evolucin de la economa regional.
e ) C o n c lu s io n e s
En un contexto marcado por la restriccin del financiamiento pblico al sector agrcola,
se han multiplicado los proyectos de crdito alternativo basados en mecanismos bancarios no formales. Otra razn de este florecimiento es la incapacidad mostrada hasta la
fecha por el sistema bancario formal respecto a atender en forma adecuada a los pequeos
productores y a las familias rurales de bajos ingresos. Los esquemas de financiamiento
rural alternativo han mostrado su potencialidad para brindar servicios bancarios de ahorro
y prstamo a este sector de la poblacin, marginado de los servicios bancarios tradiciona
les. Los servicios prestados tienen la virtud de adecuarse a las necesidades de las familias
rurales. As, el financiamiento se otorga a la familia para que lo dedique a una o varias de
sus diferentes actividades productivas o al consumo. En cambio, el financiamiento formal
tradicional, orientado a la actividad agrcola, es ms rgido.
Es importante subrayar que estos esquemas de financiamiento alternativo han contado
con apoyos externos, como subsidios gubernamentales o donaciones privadas. En com
paracin con otros proyectos de tipo asistencial se observan cambios en la orientacin y
forma de operacin de estos esquemas comparados en cuanto a la bsqueda de la sustentabilidad financiera y la eficiencia en el manejo de los recursos, aspectos en los que se
advierten avances significativos.
El sorprendente buen funcionamiento interno de bancos populares, cajas de ahorro,
etc., obedece a que son manejados por la propia gente, quienes los consideran como pro
pios. Se observa en ellos una gran participacin y un manejo transparente, de acuerdo con
reglas aceptadas por todos. Las redes de confianza entre los socios y su actitud responsa
ble y solidaria frente a un instrumento que consideran importante, representan una base
1 0 8
E x p e r ie n c ia s d e c o m e r c i a li z a c i n c o m u n i t a r i a
La forma en que se comercializan los productos depende tanto de consideraciones ligadas
con la capacidad de produccin de los agricultores como del tipo de relacin que se esta
blece con los diversos canales comerciales. Por lo regular, los pequeos agricultores en
tregan su cosecha a los intermediarios, que concentran el producto para revenderlo despus
a otros comerciantes o al consumidor final. Los acaparadores suelen presionar a los agri
cultores mediante un sistema de anticipos, en efectivo o en especie (fertilizantes, semilla,
herramientas de labranza y otros). De esta forma, quedan en condiciones de fijar precios
inferiores a los que rigen en el mercado y recuperar anticipos cuando llega la cosecha,
descontndolos del pago final.
Para liberar a los pequeos productores de ese tipo de sistema, durante aos funciona
ron los programas gubernamentales de compras de cosecha, que adems de regular el
precio, proporcionaban servicios de secado, limpieza, almacenamiento y a veces procesa
miento. Al desaparecer estos programas, por escasez de recursos y funcionamiento inefi
ciente, algunas organizaciones campesinas han promovido la creacin de empresas
comercializadoras para beneficio directo de los productores ( c e p a l , 1997c).
(c o m a l),
P a r t ic i p a n t e s
E n t e s f in a n c ia d o r e s
R e d de C o m e rc ia liz a c i n
C o m u n ita ria ( c o m a l ).
socios.
a filia d a s a R e d
O rg a n iz a cio n e s de pequeos
D o n a cio n e s de
C o m it de S e r v ic io s
fu n d acio n es externas
A m ig o s (o rg a n iza ci n
S o c io s
O r ig e n
9 442 fa m ilia s
1993
com al.
pobres.
D ire c c i n de C ie n c ia y
Sig u a le p e q u e , H on d u ra s
T e c n o lo g a ( d ic t a ).
Instituto de F o rm a ci n
P ro fe sio n a l ( ini oi>)
110
Para formar parte de la Red no basta con ser productor y consumidor, es necesario
pertenecer a alguna cooperativa, central o federacin campesina, ya que los miembros de
c o m a l no son individuos sino organizaciones.51
La produccin de sus asociados (realizada con tcnicas tradicionales) consiste en granos
bsicos (maz, frijol, arroz y sorgo), caa de azcar, plantas medicinales, madera y artesanas.
La produccin de granos bsicos se orienta al autoconsumo y al mercado interno. Se preten
de que los productores no vendan barato para despus tener que comprar ms caro. Tambin
practican un intercambio interno de la red que tiende a su autoabastecimiento.52 Las mujeres
se dedican sobre todo a la produccin de artesanas y plantas medicinales.
La estructura organizativa de c o m a l comprende una instancia poltica y otra tcnicoadministrativa. La primera est formada por la Asamblea Nacional, el Consejo de Represen
tantes un rgano deliberativo que se rene cada seis meses , la Junta Directiva y la Junta
de Vigilancia. El trabajo tcnico y de administracin es responsabilidad del director ejecuti
vo nombrado por la Junta Directiva y ratificado por la Asamblea Nacional , quien se
apoya en el trabajo de cuatro departamentos.55 Las mujeres ocupan cargos de representacin
en la organizacin; por ejemplo, la Coordinacin General de la Junta Directiva, as como la
administracin y la coordinacin de programas, son dirigidas por mujeres.
La Red c o m a l ha tenido dificultades en la obtencin de su personera jurdica, que est
en trmite desde hace ms de un ao. Por ser una asociacin dedicada a promover el
comercio comunitario, se considera como empresa social. Si bien ha sido aprobada la Ley
del Sector Social de la Economa, no se cuenta con el reglamento de las empresas socia
les. Mientras, el Comit de Servicio de los Amigos se ocupa de los aspectos legales de la
Red.
La comercializacin, principal objetivo de la Red, se expresa en el lema de vende
mejor quien produce mejor . Se propone llegar a la venta directa y eliminar as a los
intermediarios, a fin de retener el excedente. Para poder competir en el mercado, c o m a l
est tratando de comercializar los productos dentro de una red de ayuda mutua. Ha logra
51 L o s
y
d o s
p a ra
a s o c ia d o s
le m p ir a s
lo s
a p o rta n
p o r a o
s o c io s .
E n
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1 9 9 8
s e
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la
c u o t a
d e
c r e a c i n
r e u n ie r o n
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d e l
5 6
le m p ir a s
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0 0 0
u n a
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le m p ir a s
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lo
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(a lr e d e d o r d e
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c r e a c i n
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0 0 0
d e
s ig n ific a
d la r e s )
u n
f o n d o
c o n ta r c o n
c o m o
r o ta to r io ,
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p a s iv o
a p o r te d e to d a s
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o r g a n iz a c io n e s .
52
e n v a n
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53 E l
q u e
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D e p a r ta m e n to
I n fo r m a c i n , q u e
1 4
p a p a s ,
p r o d u c e n
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tie n e 2 0
a d m in is tr a d o r e s
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lo s
q u e
p r o d u c e n
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o r g n ic a ;
lo s
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p r o d u c e n
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lo
c a f , e tc te r a .
C a p a c it a c i n ,
q u e
c u e n ta
c o n
m o n ito r e s d e in f o r m a c i n d e
p o p u la r e s
d e l
c u a l
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la
2 4
a n im a d o r e s
m e r c a d o s ; el
U n id a d
A d m in is tr a c i n .
111
c o m u n ita r io s ;
D e p a r ta m e n to
C e n tr a l
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el
D e p a r ta m e n to
d e
d e C o m e r c i a liz a c i n , c o n
M a y o r e o
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D e p a r ta m e n to
d e
b) E l c a s o d e la C o o rd in a d o ra E s ta ta l d e P r o d u c to r e s d e C a f d e O a x a c a
(cepco)
P a r t ic i p a n t e s
S o c io s
O r ig e n
C o o rd in a d o ra E sta tal de
O rg a n iz a cio n es d e pequeos
23 0 00 pequeos
1989
'ONAES.
productores de ca f afiliad as
productores de caf
estado de O a x aca,
F u n d a c i n G lo b a l
a la cu rco
(cnic o ), M x ic o .
E x ch a n g e .
C a s o / p r o d u c to
P ro d u cc i n y
co m e rc ia liz a c i n de caf.
113
S4 P r o v i e n e n
m ix e ,
c h a lin a ,
d e
d e
la
la s
s ig u ie n te s
c o s ta .
r e g io n e s
P o c h u tla ,
in d g e n a s
M ia h u a tl n .
d e
la s
s ie r r a s
Is tm o . C h o a p a n ,
1 14
o rie n ta l
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o c c id e n ta l:
o tra s .
m ix te c a .
m a z a te c a ,
55 M s
in fo r m a c i n
s o b r e
la
d e s in c o r p o r a c i n
d e l
i n m e c a f e
115
s e
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d o c u m e n to .
' f M s
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p o ltic a
q u e
d io
o r ig e n
116
la c e p c o
s e
e n c u e n tr a
e n
e s to s
d o c u m e n to s .
embargo, las u e p c contenan una experiencia y una semilla organizativa que fructificara. As,
comenzaron a formarse uniones de u e p c en las diversas regiones cafetaleras de Oaxaca. La
cohesin social que emana de las prcticas comunitarias fue un factor que explica, al menos
en parte, esta reconstitucin de la organizacin para la produccin. Con el tiempo, estas
uniones se transformaron en figuras asociativas legalmente reconocidas (sociedades de pro
duccin rural, cooperativas, asociaciones agrcolas locales, uniones de productores, etc.), lo
cual les dio legitimidad para realizar actividades productivas y mercantiles.
La u e p c es una organizacin de tercer nivel que agrupa a organizaciones de segundo
nivel, en las que concurren cafeticultores individuales de las distintas regiones. Su fortale
za le viene de la vitalidad de las organizaciones de base, as como de su capacidad de
generar respuestas productivas a los cambios econmicos exgenos y de dar asesora a
sus socios y representados.57
Otro factor positivo es la estructura organizativa, que permite la participacin y la
comunicacin horizontal de los miembros, vital en un organismo que agrupa a producto
res de distintas regiones. La mxima autoridad es el Congreso, que se rene cada dos aos
para elegir a los miembros de la Junta Directiva, cuya responsabilidad es dirigir y admi
nistrar la empresa social y ejecutar las directrices trazadas por el Congreso y por la Asam
blea Mensual de Representantes. En este ltimo rgano, integrado por miembros de todas
las organizaciones locales, se discuten los asuntos relacionados con la gestin de la em
presa, los diferentes programas, la distribucin de beneficios y los lincamientos sobre el
futuro de la organizacin. Se trata de un rgano atpico para una empresa mercantil, pero
que en este caso facilita el flujo de informacin, la participacin en la evaluacin y la
toma de decisiones y la transparencia en el manejo de los recursos. Sus concurridas sesio
nes reflejan la legitimidad que ha adquirido entre los miembros.
La consolidacin de esta Asamblea responde a las caractersticas locales, como la
dispersin territorial y la existencia de una cultura participativa dentro de las comunida
des indgenas, que se expresa en la propia Asamblea. En este sentido, se trata de una
innovacin institucional que habra que analizar ms a fondo. Sacada de su contexto, tal
vez no sea fcilmente replicable.
El hecho de que la c e p c o pudiera desde el inicio colocar la cosecha de sus miembros a
precios superiores a los pagados por los comerciantes locales y el i n m e c a f e , le confiri
prestigio entre los productores y la fortaleci. Este xito comercial inicial estuvo acompaa
do de otros en el terreno del nanciamiento. Ante la falta de capital necesario para el acopio
y la comercializacin de caf, la c e p c o decidi formar una bolsa con recursos propios de las
57 L a m e n a b l e m e n t e , e s t e
c a m p o
c o m o
a
la
la s
o r g a n iz a c io n e s
u tilid a d
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q u e
le s
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c o n t
c o n
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el
su
c o n
lo s
r e c u r s o s
p r o p s ito
d e
p e r te n e n c ia
1 1 7
n i el
tie m p o
e v a lu a r
la s
la
c e r c o
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fu e n te s
el
p a ra
g r a d o
d e
r e a liz a r v is ita s
e s a
v ita lid a d ,
d e
a s
5S E l c a f o r g n i c o e s c e r t i f i c a d o
c id o
sin
e l
u s o
d e
p o r a s o c ia c io n e s
p r o d u c to s q u m ic o s , y
ta m b i n
q u e
in te r n a c io n a le s q u e g a r a n tiz a n
la
p r o d u c c i n
d e
c a f
q u e el c a f h a y a s id o
b e n e f ic ie
c a fe lic u lto r e s
q u e , p o r t a n t o , i m p l i q u e u n a d i s t r i b u c i n e q u i t a t i v a d e l i n g r e s o g e n e r a d o ( c a f d e m e r c a d o j u s t o ).
1 1 8
p ro d u
p o b r e s
xito comercial son las utilidades de la c a e o , que ascendieron a 900 000 pesos en 1996
(alrededor de 120 000 dlares).
La presencia de asesores externos eficaces y la capacidad de la organizacin para obte
ner recursos financieros internos y del extranjero, en condiciones blandas o en forma de
donaciones, han desempeado un papel importante. Ambos factores se retroalimentan. Los
asesores conocen los procedimientos de las instituciones financieras y fundaciones extranje
ras y proveen a la organizacin de contactos y formas prcticas de acceder a esos recursos o
servicios. Algo similar sucede en el caso de las empresas certificadoras internacionales.
Es pertinente hacer algunas referencias al esquema organizativo de la c e p c o , en parti
cular a la forma como, hasta el momento, se ha logrado aminorar la usual tensin entre los
fines de la empresa social y los de los productores, las contradicciones entre la acumula
cin social y la distribucin de los beneficios. En primer trmino, no ha existido un uso
clientelar de la empresa social por parte de los dirigentes campesinos, como ha sido comn
en otras organizaciones. Parece existir una clara delimitacin y una sana separacin entre
la empresa social cuya funcin principal es ejecutar eficientemente las tareas gerenciales que le competen, sobre todo en los terrenos de la comercializacin y el financiamiento y las organizaciones regionales y locales de cafeticultores. La primera brinda con
eficacia los servicios tcnicos y financieros que requieren esas organizaciones, y stas
valan positivamente dichos servicios, y respetan y apoyan a la empresa social.
Este respeto y apoyo a la empresa social proviene de una comprensin de los produc
tores de su lgica y sus necesidades, as como de la importancia de los servicios que
presta. Tambin tiene relevancia el manejo transparente de los recursos comunes merced
a la discusin dentro de ese rgano tan particular que es la Asamblea Mensual de Repre
sentantes, en la que parece existir informacin comn y control colectivo de recursos.
Finalmente, segn los asesores externos de la c e p c o , la confianza en las propias inicia
tivas y capacidades para resolver los problemas, generada desde un principio del proceso,
ha desempeado un papel de primordial importancia, as como la experiencia y compe
tencia de sus dirigentes locales.59
La c e p c o forma parte de esa generacin de organizaciones en forma de red, surgidas a
fines de los ochenta. Sobre este tipo de organizaciones un dirigente campesino ha escrito
que las redes constituyen slo un espacio por donde circulan un sinnmero de organiza
ciones en busca de alternativas, pero que la mera gestin conjunta de problemas comu
nes (cosa que hacen las redes) no genera organizacin permanente..., en vista de que
muchas organizaciones se retiran una vez que dieron solucin a los problemas (Garca,
E s ta
e n e r g a
c o n f i a n z a
s o c ia l
e n
q u e
la s
h a
fu e r z a s
s id o
ta n
e s
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e l e m e n t o
im p o r ta n te
p r o p ia s
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lo s
c e n tr a l
p e r io d o s
1 1 9
d e
d e
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a u g e
d e
q u e
la s
A .
H ir s c h m a n
o r g a n iz a c io n e s
d e f in i
c o m o
s o c ia le s .
la
1991). En el caso estudiado, probablemente atpico en M xico, esto no parece haber sido
as. Se ha creado una organicidad propia de una entidad permanente. A manera de hipte
sis, se podra atribuir este fenmeno a la confluencia de los factores mencionados: un
esquema organizativo que permite la participacin horizontal, la transparencia en el mane
jo de recursos y la claridad de divisin de funciones entre empresa social y organizaciones
de base, as como el reconocimiento de la eficacia de los servicios prestados por la c e p c o .
En sntesis, el papel fundamental de la c e p c o radica en su contribucin para regular el
precio del caf en favor de los pequeos productores. En su eventual ausencia, las condi
ciones de venta estaran determinadas entonces por comerciantes y acaparadores locales
de corte tradicional, y seran mucho menos favorables. Ha permitido que sus organizacio
nes miembros avancen, partiendo de cero, en la apropiacin de su proceso productivo, en
particular en el terreno de la exportacin de caf. En consecuencia, el nivel de ingreso de
los cafeticultores ha subido significativamente. De acuerdo con los asesores, el ingreso
promedio anual en un ao de buenos precios equivale a 1.5 salarios mnimos en trminos
anuales, mientras que en aos anteriores a la fundacin de la organizacin este ingreso
oscilaba en 0.5 salarios mnimos.
De igual forma, especial mencin merecen los proyectos sociales orientados a elevar
la calidad de vida en las familias y localidades, proyectos similares a los de otras organi
zaciones en cuanto a su concepcin y resultados positivos. Giran en torno a la organiza
cin de las mujeres y comprenden la gestin de molinos de nixtamal, granjas, programas
de salud, nutricin infantil y alfabetizacin.
La principal deficiencia de la c e p c o sera, sin duda, el no haber tocado ampliamente el
problema de la produccin y del atraso tecnolgico. Los cafetales son viejos, estn poco
cuidados y la productividad es baja en trminos nacionales e internacionales. El problema
de la sustentabilidad de la base de los recursos naturales tampoco ha sido abordado de
manera sistemtica. Su estrategia ha consistido en concentrarse en los problemas de la
comercializacin y el financiamiento. Los resultados de corto plazo estn a la vista; sin
embargo, el futuro podra verse comprometido si la produccin permanece estancada y
no se ponen en marcha programas de reconversin tecnolgica y productiva.
La historia de las organizaciones campesinas y de productores rurales en Mxico indi
ca que, con diferencias en el periodo de tiempo, despus de una etapa de desarrollo, que
casi nunca es lineal, entran en crisis y mueren; pero muchas veces, de sus cenizas frtiles
surgen nuevas organizaciones. Su duracin y logros dependen de la capacidad de cada
organizacin de enfrentar con imaginacin y fuerza los retos que se le plantean a lo largo
de su vida y de adaptarse a los cambios externos. Los desafos de la c e p c o son varios:
consolidar su esquema organizativo, capacitar a los miembros de las organizaciones loca
les, asegurar el flujo adecuado y oportuno de Ja informacin hacia stas, formar cuadros
que aseguren la continuidad de la organizacin y, fundamentalmente, enfrentar los obst
120
culos que plantea la gran heterogeneidad de sus socios en cuanto a desarrollo productivo,
organizativo, de recursos humanos y experiencia.
El problema surge en la medida en que la gestin comercial y financiera requiere de
una centralizacin a travs de aparatos econmicos, que no puede acometerse con meca
nismos de participacin horizontal. Esta centralizacin se justifica cuando el nivel de desa
rrollo y la experiencia de las agrupaciones socias son reducidas, pero podra convertirse en
un obstculo para el desarrollo de organizaciones ms avanzadas y con capacidad de
gestin, que podran terminar abandonando la organizacin-red para forjar su propia ex
periencia. ste es uno de los grandes retos que enfrentar la c e p c o . Con todo, aun si
sufriera en el futuro posibles desprendim ientos, tendra un papel im portante que des
empear ayudando y asesorando a las organizaciones de pequeos cafeticultores con
menos experiencia.
P r o v is i n d e s e r v ic io s d e a s is t e n c i a t c n ic a , c a p a c i ta c i n y
t r a n s f e r e n c i a d e t e c n o lo g a m e d i a n t e n u e v o s e s q u e m a s
Con limitaciones de cobertura, los pequeos productores fueron tradicionalmente benefi
ciarios de programas gubernamentales de extensin agrcola y capacitacin, por cuyo
conducto reciban informacin sobre nuevas semillas, insumos o procesos productivos,
orientada a mejorar su productividad. La reduccin de los presupuestos de los organis
mos pblicos responsables de esas actividades y la privatizacin de algunos servicios
determinaron un cambio en la manera de acceder los campesinos a diferentes modos de
asistencia y formacin. En el caso de la investigacin y transferencia de tecnologa, tam
bin se produjeron recortes en los presupuestos de los centros dedicados a esas activida
des, se seleccionaron reas prioritarias de estudio para aplicar los recursos y se adopt la
modalidad de la venta de una amplia gama de servicios. En varios pases se convoc a
empresas privadas a tener una mayor participacin tanto en la generacin de estudios
como en el aporte de fondos para financiarlos.
Una prctica que se ha generalizado es la privatizacin de los servicios de asistencia
tcnica y extensin, cuya forma de contratacin y pago difiere en cada pas. En general,
los profesionales que antes eran servidores pblicos han creado empresas de consultora
para proporcionar sus servicios a los productores que, a su vez, reciben en algunos pases
un apoyo pblico para realizar parte del pago correspondiente. Se espera as que se esta
blezca una relacin ms directa entre el demandante y el proveedor del servicio, con un
efecto positivo en su calidad. Por otra parte, se ha mantenido la oferta de servicios gratui
tos de las empresas productoras de agroqumicos y maquinaria que, por estar asociadas a
la venta de una marca, acota la capacidad de eleccin del productor.
121
ste es un buen ejemplo de los efectos positivos que puede tener un cambio adecuado
en los esquemas institucionales. Durante mucho tiempo la asistencia tcnica fue tarea de
un esquema pblico basado en la accin de extensionistas empleados del gobierno que
daban servicios gratuitos a los agricultores. La calidad del servicio era deficiente, pues los
agrnomos y los tcnicos no tenan incentivos para mejorarla bajo un sistema burocrtico
rgido y, merced al empobrecimiento de las finanzas pblicas, acab por deteriorarse y dejar de
cumplir su funcin de incrementar la productividad. En el nuevo esquema institucional se
establece una relacin contractual directa entre agrnomos y productores, en la que fun
cionan mejor los estmulos y las presiones para tener un mejor servicio. Adems, permite la
participacin de otros agentes con conocimientos y experiencia tcnica que aportar.
En el proceso de transicin entre el cierre o contraccin de los programas guberna
mentales y la creacin de empresas privadas, se produjo un vaco e incertidumbre sobre la
disponibilidad que habra en el futuro. Por ello, las organizaciones campesinas se propu
sieron obtener fondos para crear sus propios programas de asistencia tcnica. sta es otra
de las ventajas del nuevo esquema: fomenta la participacin de los productores. Los enfo
ques de los programas, la seleccin de tecnologa, las modalidades de la transferencia, as
como los resultados, son muy diversos. Dependen de varios factores, como las caracters
ticas de los pequeos productores a los que se orienta el servicio, y la capacidad de su
organizacin para ordenar un programa de atencin y generar o captar recursos, sobre
todo en el caso de los campesinos ms pobres cuyos bajos niveles de produccin difcil
mente les permiten cubrir los costos de la asistencia.
A continuacin se describen algunos ejemplos de servicios organizados para campesi
nos en Honduras y Nicaragua, que incluyen un proyecto de fortalecimiento de pequeas
empresas rurales. La conclusin general que se puede sacar de ellos es que gracias a sus
organizaciones y a la participacin de sus miembros, los pequeos productores han logrado
tener acceso a servicios de asistencia tcnica y capacitacin que de otra forma no hubie
sen estado disponibles para ellos.
a ) P ro g r a m a C a m p e s in o a C a m p e s in o , N ic a ra g u a i60 (C e n z o n tle , 1 9 9 0 )
El propsito del programa es crear redes de agricultores para compartir experiencias en
conservacin de suelos y agua. Es un movimiento que brinda capacitacin a los ms pobres
a travs del intercambio y la experimentacin; genera y promueve una serie de innovacio
60 P a r a
c o m p le m e n t a r
P r o g r a m a , s e
llo
c o n s u lt
la
in f o r m a c i n
la e v a l u a c i n
r e c o g id a
p r e p a r a d a
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p o r e l
e n tr e v is ta s
C e n t r o
( C e n z o n t le ) .
122
p a r a
e n
la
M a n a g u a
c o n ta r c o n
P a r tic ip a c i n
a n te c e d e n te s
D e m o c r t ic a
e l
d el
D e s a r r o
nes agrcolas desarrolladas por campesinos para ser difundidas tanto en el mbito nacional
como en otros pases. Busca el incremento de la produccin y la productividad por medio
de la adopcin de mejoras tcnicas, pero tambin el fortalecimiento de la conciencia cam
pesina, la autogestin y los canales de comunicacin entre los agricultores.
El programa naci en 1986 de un intercambio entre la Unin Nacional de Agricultores y
Ganaderos ( u n a g ) y la organizacin mexicana Servicio, Desarrollo y Paz, A. C. ( s e d e p a c ) ,
que estaba desarrollando con xito capacitacin campesina en el estado de Tlaxcala, a travs
de visitas de productores a regiones similares a las suyas, pero con tcnicas de produccin
superiores y no siempre ms costosas, que les permitan ser ms productivos y, en conse
cuencia, elevar sus ingresos. Hoy se ha convertido en un movimiento mesoamericano de
gran potencial para promover una integracin horizontal.
Con el apoyo financiero de fundaciones externas, las dos gremiales programaron una
serie de viajes a Mxico y Nicaragua a fin de que instructores-campesinos mexicanos
capacitaran a campesinos nicaragenses. Entre sus primeras actividades, en el primer
semestre de 1988, el programa se coordin con el Instituto de Recursos Naturales ( i r e n a )
para trabajar en reforestacin y control de incendios. Luego, la capacitacin se concentr
en la formacin en los tres aspectos tcnicos: medidas mecnicas, agronmicas y de fer
tilidad. Hasta principios de 1989 se haban formado 138 capacitadores y obtenido recursos adicionales para consolidar el programa.
Entre 1987 y 1992 el programa funcion como un proyecto piloto en tres municipios en
los departamentos de Boaco (uno de ellos Santa Luca, donde se gestion la construccin
de una escuela para el programa) y Managua, consolidando las bases campesinas y vali
dando tecnologa. A partir de entonces se ampli con la perspectiva de crear un Programa
de Tecnologa Campesina de la u n a g . Con cinco tcnicos (forestal, veterinario, agrnomo,
socilogo y un zootecnista), se integr un equipo interdisciplinario.
En la fase de expansin del programa creci la cobertura geogrfica y los grupos
campesinos incorporados. Aument tambin el nmero de promotores, la participacin de
mujeres y los casos de experimentacin campesina para analizar qu nuevas tcnicas se
S o cio s
O rig e n
Unin N acional de
6 5 0 p ro m o to re s
1986
A g ricultores y G anaderos
SLDHAC
c a m p e s in o s.
2 0 0 0 0 0 fam ilias
C a s o /p r o d u c to
E n te s f in a n c ia d o re s P a r tic ip a n te s
P ro gram a C am p esino a
F u n d acio n es
C am p esin o , N icaragua.
A siste n cia t cn ic a
in te rn a cio n a le s
( oxi'am . tord).
U nin E u ro p ea
ben eficiad as
123
adaptaban a su realidad. A fines de los noventa contaban con 650 promotores, de los
cuales 200 eran mujeres que trabajaban en 78 municipios. En seis aos se ha capacitado a
20 000 familias para incorporar obras de conservacin de suelos y di versificacin en 6 000
hectreas.
El programa tiene una coordinacin regional que organiza actividades de capacitacin.
Las tcnicas que se transmiten son muy diversas, todas referidas a sistemas productivos
de campesinos de escasos recursos y con limitaciones, por tratarse en muchos casos de
tierras con pendientes pronunciadas o suelos de poca humedad y sin riego. Han experi
mentado con abonos, sistemas agroforestales, mejoramiento de pastos, concentrados, etc.
Ha comenzado a desarrollarse una especializacin en ciertos rubros, por ejemplo en caf
orgnico, en el desarrollo de frijol negro por su importancia en la seguridad alimentaria de
las familias rurales y urbanas de bajos ingresos, y en la diversificacin de la produccin de
alimentos en la pequea parcela. Han logrado reducirse costos unitarios en la produccin
de bsicos, aumentando considerablemente los rendimientos (de 14 a 24 quintales de maz
por manzana que equivalen a 0.9 y 1.6 toneladas por hectrea , y de 8 a 12 quintales de
frijol por manzana).
En cuanto a la diversificacin, han llegado a plantarse ms de 32 especies diferentes
en una finca de dos a tres manzanas que, entre otras ventajas, multiplica las fuentes de
alimentos y facilita el control de plagas. Si bien la opcin del programa es evitar el uso de
agroqumicos por razones econmicas, ambientales y de salud, si el campesino no est
convencido de las bondades del control integrado y prefiere utilizar productos qumicos,
el programa lo orienta sobre su uso.
El proceso de capacitacin se adapta a la secuencia de los ciclos productivos. Se inicia
con una reunin de trabajo con un grupo de campesinos; en ella se discute y se elabora en
conjunto el diagnstico de la situacin productiva del grupo. Identificados los problemas
que se quieren resolver, se programan actividades mensuales de aprendizaje en el terreno.
Se da seguimiento y se evalan los resultados de las mejoras introducidas, y en una segunda
etapa se capacita nuevamente para fortalecer los logros de la primera. En ese proceso los
promotores campesinos desempean un papel muy importante, ya que su manera de traba
jar y su capacidad pedaggica tendr un impacto directo en la motivacin de otros campesinos.
A raz de que el programa ha promovido la creacin de organizaciones de productores,
seis asociaciones cuentan ya con personera jurdica. Se trata de pequeas empresas cons
tituidas por productores y promotores para la gestin del crdito, acopio y comercializa
cin, las cuales estn en proceso de consolidacin. Para ello se estn identificando los
factores que pueden poner en riesgo su sostenibilidad, principalmente los costos de cada
programa y su gestin.
La creacin de las asociaciones permite descentralizar el programa y orientar los es
fuerzos hacia la bsqueda de soluciones locales, tanto en lo tcnico-productivo como en la
124
b ) P r o y e c to d e C o n s o lid a c i n d e E m p r e s a s C a m p e sin a s en C o m a y a g u a
( procorac ), H o n d u r a s
es un proyecto piloto de desarrollo empresarial campesino, suscrito a principios
de la dcada de los noventa entre los gobiernos de los Pases Bajos y Honduras.61 En su
p ro co rac
61 P o r
d e l
la
p a r te
P r o y e c t o
S e c r e t a r a
d e
c o n
n e e r la n d e s a
la
E m p r e s a
C o o p e r a c i n
p a r tic ip a e l
C o n s u lto r a
T c n i c a
M in is te r io
mu.
P o r
In te r n a c io n a l
d e C o o p e r a c i n
el
G o b ie r n o
(shcto).
125
d e
D e s a r r o llo , q u e
H o n d u r a s
c o n tr a t
p a r tic ip a
e l
la e je c u c i n
ina,
la
sag y
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126
C a s o /p r o d u c to
E n t e s f i n a n c ia d o r e s P a r t i c i p a n t e s
B e n e ficia rio s O r i g e n
D onacin de los
de Em presas C am pesinas
en C om ay ag u a, H onduras.
Pases B ajos
1 9 3 2 fam ilias 1 9 9 2
rurales
2.
Logivs delpm yecto. La informacin disponible indica que el proyecto tuvo resul
tados positivos por su impacto conceptual en el desarrollo institucional y por sus efectos
sobre los beneficiarios. En el primer caso, su enfoque contribuy a modelar la interven
cin de varias dependencias gubernamentales vinculadas con el proyecto.62
De igual forma, el proyecto ha suministrado un enfoque conceptual y operativo que
facilita el desarrollo de servicios privados de asistencia tcnica y empresarial para clientes
m ales. En este sentido, el p r o c o r a c se considera pionero en el diseo de la capacitacin
para la conversin de extensionistas en proyectistas asesores, y en el fortalecimiento ins
titucional de pequeas empresas de consultora como e m a p r a s y a p r o g e m s , formadas
por ex funcionarios del i n a , que trabajan exclusivamente para el p r o c o r a c .
En relacin con su impacto sobre los grupos campesinos, el proyecto tuvo efectos
favorables sobre las condiciones de vida de los ncleos campesinos atendidos y se obser
va una participacin creciente en actividades productivas adicionales y en las decisiones
para organizar sus acciones. Se realizaron estudios de viabilidad integral y planes estrat
gicos de desarrollo empresarial en grupos localizados en los departamentos de Comayagua y La Paz, que incluyen proyectos de uso intensivo de la mano de obra femenina y de
integracin. Se disearon 16 proyectos de microrriego para la intensificacin y diversifica
cin de 168 hectreas, y se dio asesora en proyectos forestales, que incluyen el estableci
miento de viveros y la siembra de 175 hectreas de plantaciones.
P r o c o r a c se responsabiliz y otorg garantas a diferentes grupos campesinos ante los
organismos crediticios para el financiamiento de 1.3 millones de dlares. Dio su respaldo
para que ms de 30 empresas campesinas abrieran sus cuentas de ahorro. El organismo
asesor la organizacin y operacin de cajas de ahorro y crdito rural manejadas por
mujeres, que en menos de dos aos de trabajo lograron un crecimiento de casi dos veces
su capital semilla. Contribuy a la formacin de promotoras campesinas de desarrollo
empresarial. Concluy dos ciclos para graduar a 45 mujeres de la Asociacin Nacional de
62 L a
l g ic o s
c ia
D iv is i n
g a n a d a
C a m p o
d e
R e c o n v e r s i n
e x p e r im e n t a d o s
e n
(cntc)
m a te r ia
e m p e z
p o r e l
d e
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g e s ti n
ina s e
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E m p r e s a r ia l d e l
P r o y e c to .
L a
e m p r e s a r ia l
d e s a r r o lla r
u n
c a m p e s in a ,
p r o y e c t o
e n
e s tr u c tu r
m ie n tr a s
C o m a y a g u a
rac.
128
c o n s id e r a n d o
p a rte , e s tim
la
r e le v a n te
C e n tr a l
(pkodirco)
lo s
lin e a m ie n to s
r e p r o d u c ib le
N a c io n a l
f o r m u la d o
d e
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la
m e t o d o
e x p e r ie n
T r a b a ja d o r e s
el
s e n o
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proco
0 0 0 ,
1 9 8 0
la
c u a l
1 9 9 5
la c u o t a
p u e d e
s e r
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in s c r ip c i n
liq u id a d a
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e r a
p a r te s
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1 2 0
el
le m p ir a s , d e
tr a n s c u r s o
129
d e
1 9 9 5
u n
a o .
1 9 9 7
d e
0 0 0
p a rtir d e
1 9 9 8
dueos de la parcela que trabajan. En la actualidad tiene en total 400 miembros, de los
cuales solamente tres son mujeres.
El 8% de los productores son medianos y el resto pequeos productores. La mayora
(cerca de 70%) cultiva tierras de temporal y practica una agricultura parcialmente meca
nizada; la no mecanizada es de ladera en suelos forestales.
1. Estructura orgnica. La mxima autoridad de la cooperativa es la Asamblea Ge
neral, que se rene como mnimo una vez al ao de acuerdo con la Ley de Cooperativas.
La Asamblea General elige a los siete miembros de la Junta Directiva, a los tres de la
Junta de Vigilancia y al gerente general. El periodo de la gestin del gerente general es de
dos aos. Cada ao se eligen cuatro nuevos integrantes de la Junta Directiva y quedan tres
para que exista continuidad en el trabajo. Ninguna mujer ha ocupado cargo alguno, ya que
la cooperativa cuenta con muy pocas y stas no se han interesado en formar parte de la
Junta Directiva.
El gerente general toma las decisiones normales que afectan a la cooperativa. Si se
trata de una decisin ms importante, corresponde hacerlo a la Junta Directiva que cuenta
con el voto de confianza de todos los miembros y, por lo tanto, no es necesario convocar a
asamblea general.
C ohorsil mantiene relaciones con otras Uniones de Cooperativas y con el Instituto
Hondureo del Caf ( i n h c a f e ) .
2. Experiencia adquirida. La cooperativa se dedica en particular a la prestacin de
servicios. Con el objetivo de promover el mejor uso de los recursos, c o h o r s i l brinda asis
tencia tcnica y capacitacin a todos los productores asociados de forma gratuita, a travs
del Centro de Investigacin de Montaa ( c i c a m ) , ubicado en la aldea de Potrerillos en
Siguatepeque, donde constantemente se hace experimentacin agrcola que ayuda al pro-
(c o h o rs il),
Honduras
C a s o /p r o d u c to
E n te s f in a n c ia d o re s
P a rticip a n te s
S o c io s
O rig e n
C ooperativa de Horticultores
Siguatepeque. Honduras
H ortalizas, caf, productos
bsicos
Fon do de D esarrollo
Financiero ( aid ).
F inanciera de C ooperativas
A g ro p e cu a ria s
Instituto H ondureo de
C oo p erativ as.
aid (cap acitaci n )
4 0 0 m iem bros
1980
1 3 0
64
E l
h o r ta liz a s
n e s
C e n tr o
d e
t c n ic a s
b e n e f ic io
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c lim a
d e
la s
e c o l g ic o
fin a n c ia
c o n
te m p la d o ;
s ie m b r a s ,
d e l
s e
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lo s
f o n d o s
lle v a n
h a c e n
d e
c a b o
e n s a y o s
lo s
a s o c ia d o s .
p r u e b a s
d e
d e
c u ltiv o s
c a f .
131
L o s
n u e v a s
c u ltiv o s
s e m illa s
n u e v o s ,
s e
h a n
in v e s tig a d o s
f u n g ic id a s ;
lle v a d o
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c a f
e s tu d ia n
c a b o
p r u e b a s
la s
c u e s t io
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d) E l c a s o d e
com agro
d e
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la
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p r in c ip a l
s u p e r f ic ie
p r o d u c to
s e m b r a d a
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a g r c o la
d e d ic a
su
m e x i c a n o
c u ltiv o .
132
b a s e
d e
la
d ie ta
d e
la
m a y o r a
d e
la
p o b la c i n .
E l
co m ag ro
C a s o /p r o d u c to
E n t e s f i n a n c ia d o r e s
P a rtic ip a n te s
S o c io s
O rig e n
C om ercializad o ra
A gropecuaria de O ccidente
S. A. ( comagro),
pira
COMAGRO.
m aspca .
3 0 organizaciones
socias, en su m ayor
1992
B an ca privada ( ditai.)
M itsubishi.
parte uniones de
M x ico .
Em presas productoras
de insum os agrcolas
de Ja lisco , N ayarit.
A g ro fen etera de la
C inaga, S. A.
Q uertaro y Durango
m az
CONASURO
El desencadenamiento de la crisis econmica y la aplicacin de la poltica de liberalizacin sacudi este sistema hasta lograr casi desmantelarlo en unos cuantos aos. Como se
ha visto, los crditos del banrural decrecieron dramticamente, anagsa se liquid para
eliminar las irregularidades de su operacin, fertimex fue desincorporado y sus empresas
vendidas al sector privado y social, el departamento de asistencia tcnica de la Secretara
de Agricultura fue prcticamente cancelado durante unos aos (despus sustituido con
programas a los que se hace referencia ms adelante) y lacoNASupo padeci una restric
cin severa de sus funciones antes de desaparecer por completo.
Se est verificando un proceso de transicin de una institucionalidad a otra. Los ejidatarios
jaliscienses entrevistados, productores de maz, se expresaron con incertidumbre sobre este
proceso: no hay mercado, no hay crditos ni asistencia tcnica. El futuro de la agricultura y
de los productores depender de la forma en que se llenen estos vacos, de las instituciones
que surjan, que debern adaptarse a las nuevas condiciones de apertura comercial, mayor
competencia, menor intervencin estatal y mayor peso del mercado y la iniciativa privada.
Por fortuna, comienzan a surgir nuevos esquemas institucionales, nuevas formas estatales
de intervencin y organizaciones privadas prometedoras, que estn relacionando a los diver
sos actores que concurren en el campo y contribuyendo a suministrar, de forma totalmente
diferente y con ms eficiencia, los bienes y servicios necesarios para llevar a cabo la produc
cin agropecuaria. Por el lado gubernamental, destacan las nuevas formas de apoyo al otor
gamiento de asistencia tcnica promovidas a travs de lasAGAL (cepal, 1999a).66 La comagro
y la Agroferretera de la Cinaga, S. A., son ejemplos de organizaciones civiles. Ambas
66
L o s
p r o g r a m a s
d e
d e s c e n tr a liz a d a .
P a r te n
p a r tir
d e f in e n
d el
q u ie n e s
d a n
c u a l
s e
c o n tr a ta n
c u b r ir
c a d a
v e z
lo s
a s is te n c ia
d e
u n
la s
n e c e s id a d e s
t c n ic o s
m s
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t c n ic a
d ia g n s tic o
c o s t o
c o n
d e
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la
y
d e
d e
u s o
c a p a c ita c i n
la
u n id a d
c a p a c it a c i n
d e
f o n d o s
(p ea t
e c o n m i c a
tie n e n
u n a
o r g a n iz a c i n
f o r m a
q u e
d e
te c n o lo g a .
g u b e r n a m e n ta le s .
S e
e s p e r a
133
d e
a d o p c i n
a s is te n c ia .
s i n d e r
q u e
s e
S o n
lo s
d e
o p e r a c i n
v a
a te n d e r ,
lo s
p r o d u c to r e s
p r o d u c to r e s
p u e
trabajan con productores ejidales y privados de maz de Jalisco.67 Funcionan como empresas
integradoras, es decir, enlazan a otras que trabajan en las esferas del financiamiento, la
comercializacin o la produccin de insumos agrcolas, con los productores y sus organiza
ciones.
La c o m a g r o surgi en 1992 en respuesta a la desincorporacin de f e r t i m e x , ao en el
cual esta empresa estatal vendi sus plantas industriales al sector privado y se anunci la
liberalizacin y apertura completa del mercado de fertilizantes. Esto pona en riesgo aproxi
madamente a 30 uniones de ejidos distribuidores de fertilizantes en el occidente del pas,
70% de las cuales trabajaban en Jalisco estrechamente asociadas a f e r t i m e x . 68
Recuadro 2
L a integracin de comagro se hizo posib le a partir de la d ecisin de un grupo de o rg a n iz a cio n e s de trabajar
co n ju n tam en te. El principal catalizad o r fue la desin co rp o raci n de i pktimi-x y el co n sigu ien te cam b io en su
e sq u em a de co n cesi n de distribu cin de fertilizan tes que se orien t a la libre co m p e te n cia . D urante unos
10 a o s, las o rg a n iz a c io n e s d istrib u y ero n e s to s in su m os en co n d ic io n e s p re fe re n te s, y de la n o ch e a la
m aana se vieron en el riesg o de perder este facto r de ah o rro en co sto s de p roduccin y de cap italizacin .
En e'ste. co m o en otros ca so s, el retiro del Estad o abri v aco s que si no eran llenados por los productores
o rg a n iz a d o s , seran to m a d o s p o r o tro s a g e n te s e c o n m ic o s . P a la b ra s de A n to n io H e rn n d e z , d irig en te
de
comagro .
67 J a l i s c o
c u ltiv o
68
a g r u p
c o n
L a
a
e s
u n o
b u e n o s
d e
A s o c i a c i n
v a r ia s
lo s
p r in c ip a le s
e s ta d o s
p r o d u c to r e s
d e
m a z .
P o s e e
tie rr a s
c lim a
f a v o r a b le s
p a ra
su
r e n d im ie n to s .
N a c io n a l
u n io n e s
d e
d e
e jid o s
D is tr ib u id o r a s
q u e
d is tr ib u a n
d e
el
F e r tiliz a n te s
fe r tiliz a n te
134
I n s u m o s
p r o d u c id o
p o r
(andeies)
fertimex.
s u r g i
e n
1 9 9 1 .
D a to s
d is tr ib u c i n
p r o p o r c io n a d o s
n a c io n a l
d e
p o r
lo s
d ir ig e n te s
d e
la
comagro. O
fe r tiliz a n te s .
135
tr o s
a u to r e s
c a lc u la n
q u e
c o n tr o la
5 %
d e
la
70 E x p r e s i n
71 comagro
P r o g r a m a .
d e
A n to n io
o to r g a
C o n s is t e
e n
la
s e m b r a d a s ,
a u n q u e
p r s ta m o s
p o r la c o m p r a
v a
p r e c io s
q u e
tie n e
fu e r o n
H e r n n d e z , d ir ig e n t e
a p o y o s
d ir e c to s
e x p e d ic i n
u n
to p e .
S e
a
d e
lo s
c h e q u e s
tra ta
a d e la n ta d a d e
d e
la
comagro. e n
p r o d u c to r e s
d e
u n
in s u m o s .
p o r
r u ra le s
u n a
in g r e s o
E s te
c a n tid a d
s e g u r o
P r o g r a m a
c a n c e la d o s .
136
q u e
u n a
e n tr e v is ta .
s ie m b r a n
q u e
q u e
c ie r to s
d e p e n d e
p u e d e
d e l
c u ltiv o s
n m e r o
n e g o c ia r s e
c o m p e n s a t o r io
s u s titu y e
c o m o
o tra
al
d e
in ic io
d el
h e c t r e a s
g a r a n ta
d e
tr a n s f e r e n c ia
Sin embargo, c o m a g r o tropez con serios problemas durante 1998 y 1999. La sociedad
annima enfrentaba una grave situacin financiera y conflictos internos que la obligaron a
una reestructuracin cuyos resultados estn todava por verse. Vale detenerse en estos
problemas porque ilustran las limitaciones y las contradicciones de una empresa que se
propone a la vez fines sociales (el beneficio de sus miembros y el desarrollo rural local) y
propsitos mercantiles (elevar las ganancias de la empresa y dominar el mercado regional
de fertilizantes y venta de maz), (De la Torre et al., 1996).72
La crisis sobreviene propulsada por graves quebrantos financieros que comenzaron a
manifestarse poco a poco desde 1997. El origen del problema es la falta de recuperacin
de los crditos otorgados por c o m a g r o a las organizaciones socias, como parte del Pro
grama de Agricultura de Contrato ( p a c ) . Este programa consiste en una serie de alianzas
estratgicas entre c o m a g r o , el banco comercial b i t a l (el que abre lneas de crdito para la
siembra de maz) y m a s e c a (la que se compromete a comprar la cosecha), c o m a g r o se
responsabiliza del pago y transfiere los crditos, sin garantas, a las organizaciones aso
ciadas. Es un esquema adecuado para resolver problemas de financiamiento y acceso a
mercados seguros, siempre y cuando los crditos se paguen. El p a c fue exitoso un tiempo
y los montos de crdito crecieron de 16 000 000 de pesos en 1996 a 69 000 000 en 1998.
Sin embargo, desde 1997 comenz el incumplimiento de las organizaciones, situacin
que se fue agravando hasta llegar a un monto inmanejable de cartera vencida. Y en cierto
momento, c o m a g r o no pudo hacer frente a sus obligaciones con b i t a l .
El incumplimiento de las organizaciones asociadas revela su comportamiento utilita
rio e irresponsable con respecto a c o m a g r o . Esto se debe, en nuestra opinin, a que las
organizaciones socias privilegiaron sus propios intereses, aun a costa de la empresa integradora. No es aventurado afirmar que no consideran a esta ltima como su organizacin,
de tal manera que no asumen como propios las responsabilidades y los riesgos que su
operacin implica.
Otro problema es la existencia de una estrategia empresarial y una organizacin inter
na inadecuadas. Por ejemplo, c o m a g r o se preocupaba ms por su rentabilidad y por sus
arreglos y convenios con empresas externas que por asesorar a sus socios en el correcto
manejo del crdito, sin tomar en cuenta que esto ltimo es necesario para que aqullos
tengan utilidades y puedan cubrir los prstamos. No funcion correctamente como insti
tucin parafinanciera, bien que debe reconocerse que esta tarea es difcil de desempear
para una empresa con tan poca experiencia en el ramo. Aunque menores en nuestra opi
nin, existieron otros problemas organizativos, como una excesiva centralizacin del poder
1 3 7
c ) A g r o fe r r e te r a d e la C i n a g a
El caso de Agroferretera de la Cinaga, S. A. de C. V., empresa filial y socia de la c o m a brinda la oportunidad de completar el anlisis de este esquema institucional. Es una
sociedad annima constituida por 8 socios, profesionistas de la rama agropecuaria, que se
transform de empresa de distribucin de agroqumicos a una de servicios integrales. Es
la cabeza de un grupo de sociedades de produccin rural localizadas en La Barca, Jalisco,
que agrupan aproximadamente a 800 ejidatarios, quienes cultivan entre 6 000 y 7 000
hectreas. Su objetivo principal es brindar asistencia tcnica y proveer servicios a sus
clientes, para elevar sus ingresos y nivel de vida. Su principio es que el productor gane
para que ganen todos los dems.
Para alcanzar estos objetivos, cuentan con un cuerpo de 20 tcnicos que dan asistencia
directa a los agricultores, un qumico y un laboratorio de anlisis de suelos. Mantienen un
acuerdo con f i r a / b i t a l para canalizar financiamiento a sus socios (en esta calidad son una
parafinanciera) y otro con la transnacional Ciba-Geigy que les permite otorgar agroqu
micos a crdito. El paquete tecnolgico se transfiere a los agricultores a crdito y sin
garantas. Se cobran tasas de inters equivalentes a las del f i r a , ms una pequea comi
sin para pagar costos de administracin. El pago se efecta en grano, al final de la cose
cha. En realidad, el costo del nuevo paquete, que implica de 25 a 30% ms del paquete
tradicional, se cubre fcilmente con los incrementos de productividad que genera. Los
mejores agricultores estn alcanzando 13 toneladas por hectrea. Proporcionan capacita
cin tcnica a los productores, informacin sobre la poltica de la empresa; divulgan inno
vaciones y organizan concursos de productividad.
La comercializacin del maz se hace por conducto de la c o m a g r o , encargada de pac
tar con m a s e c a . A su vez, Agroferretera es responsable del departamento de asistencia
tcnica de la c o m a g r o y del programa de compraventa de agroqumicos. El diagrama
adjunto aporta una visin general de este esquema.
g ro ,
138
f) C o n c lu s io n e s
Examinemos las ventajas y tambin las limitaciones de este esquema institucional. En
primer lugar, debe sealarse que es un arreglo basado casi del todo en organizaciones y
empresas no pblicas y que no representa mayores gastos y transferencias fiscales. Con
excepcin de fira, que proporciona crdito no subsidiado y otorga garantas, el resto de
las actividades y recursos est a cargo de organizaciones del sector social y empresas
privadas. Esto contrasta con el elevado monto de recursos fiscales que consuma el esque
ma burocrtico anterior.
El nuevo esquema ha demostrado eficacia, por lo menos durante un buen tiempo. Se
basa en la vinculacin de diversos actores sociales y privados para alcanzar un objetivo
la elevacin sustancial de la productividad y del ingreso de los productores de maz ,
algo que el esquema pblico slo pudo lograr de manera parcial pese a los esfuerzos
realizados. Usa los recursos naturales, financieros y humanos de manera mucho ms efi
ciente. Se trata de un esquema de organizacin y establecimiento de alianzas ms moder
no y mucho mejor adaptado a las condiciones econmicas vigentes.
Desde el punto de vista organizativo, presenta una flexibilidad que permite la participa
cin de organizaciones de productores con distintos grados de desarrollo y compromiso en
los programas de trabajo: unos pueden tomar un paquete completo o bien desempearse
slo en el programa de comercializacin. Asimismo, ni comagro ni Agroferretera intervie
nen en la vida interna de sus socios, los que conservan su independencia en el manejo de
los asuntos internos. Estas empresas slo proveen servicios y crean mecanismos para que
concurran otras instituciones de manera eficiente en esta tarea. Tambin pueden partici
par organizaciones con distintas figuras asociativas: sociedades annimas, sociedades de
produccin rural, uniones de ejidos, bancos de fomento, cooperativas, etctera.
La mejor forma de evaluar a una empresa integradora o a cualquier organizacin-red o
coordinadora es analizando su capacidad de impulsar a sus organizaciones filiales, proveerlas
de buenos servicios y fomentar el desarrollo rural regional o local. Con este propsito se
realiz una entrevista con los dirigentes de la Unin de Ejidos de la ex Laguna de Magdalena,
Cuadro 24. Agroferretera de la Cinaga
C a s o /p r o d u c to
E n te s f in a n c ia d o re s
P a rtic ip a n te s
S o c io s
O rig e n
A groferretera de la C inega,
S. A ., Jalisco , M xico.
1 IRA.
B an ca privada
(lilTAI.)
8 0 0 ejidatarios
pertenecientes a varios
sociedades de
1992
Em presa de servicios de
asistencia tcn ica y
tran sferen cia de tecn o lo g a
A groferretera de la
C inega, S. A.
ciDA-nriGY.
MASHCA.
COMAGRO
139
produccin rural
FLU JO S D E R E L A C IO N E S EN EL E S Q U E M A IN S T IT U C IO N A L
C O M A G R O -A G R O F E R R E T E R A DE L A C I N E G A , A. C.
/
E M
P R O D U C T O R E S
S P R
( A T ) A G R O Q U M IC O S
a t
) A S IS T E N C IA T C N IC A
P R E S A S
P A R T I C I P A N T E S
I N T E G R A D O R A S
/
/
E M
P R E S A S
organizacin que particip en la fundacin de lacoMAGRO. Se trata de una unin de ejidos que
se desarroll, como muchas otras, al amparo de las instituciones y polticas gubernamentales,
y con las limitaciones de esta modalidad de fomentar el desarrollo rural. El cambio del modelo
econmico y la apertura comercial la han puesto en crisis y la unin se encuentra en un difcil
proceso de readecuacin a las nuevas realidades. La evaluacin que aquellos hacen de la comagro es positiva, en trminos generales. Reconocen que en el actual contexto de desapari
cin de instituciones y de falta de crditos, asistencia tcnica y mercados, los servicios de la
comagro ya han llenado un vaco. Estn convencidos de que la lnea de la reconversin
productiva, impulsada por esta empresa, es la correcta.
Tambin apuntaron algunas de las deficiencias de la comagro: falta de informacin
oportuna sobre el manejo de los crditos y las tasas de inters, que ha significado dificul
tades para la unin en cuanto instancia administradora del financiamiento a los grupos
solidarios socios; precios de fertilizantes y agroqumicos que a veces son ms altos que los
ofrecidos por comercios privados; excesiva plantilla laboral y conveniencia de alcanzar
mayores niveles de eficiencia.
Sin duda, la leccin sobresaliente que se desprende de esta experiencia es la importan
cia fundamental de los arreglos institucionales en los que se basan las empresas sociales y
las organizaciones de productores rurales. Si esos arreglos son adecuados permiten solu
cionar el difcil problema de conciliar el beneficio de los socios o el desarrollo rural local (la
parte social) con la salud financiera y las ganancias de las empresas. En otras palabras, se
trata de que los grupos de productores asuman su responsabilidad y la parte del riesgo que
les corresponde en la gestin de empresas sociales a las que pertenecen, y logren que
estas empresas sirvan eficazmente a sus miembros, adems de obtener utilidades que
permitan su sustentabilidad financiera. Este es el reto.
Existiran por lo menos dos formas de aproximarse a este objetivo. Una, mediante los
lazos de solidaridad, cooperacin y relaciones de confianza entre ios miembros. Esta es la
manera como organizaciones comunitarias de diverso tipo consiguen su cohesin social y
logran consolidar y mantener sus lazos a travs del tiempo. Siempre existen problemas de
incumplimiento y oportunismo de algunos miembros, pero la presin social del grupo
sobre ellos y el convencimiento de que la unin es importante, ayudan a que esas tenden
cias no daen seriamente a la organizacin. Sin embargo, esta manera de lograr la correspon
sabilidad interna funciona en el caso de organizaciones pequeas, en las que se reproducen
las relaciones de confianza, o bien en aquellas que tienen fuertes elementos comunes,
como la identidad tnica y cultural, o comparten problemas o experiencias histricas.74
74 U n
(v a s e
el
e je m p lo
in c is o
d e e s te
tip o
d e
o r g a n iz a c i n
e s
la C o o r d in a d o r a
b ).
141
E s ta ta l d e
P r o d u c to r e s
d e C a f
d e O a x a c a .
A p r o v e c h a m ie n t o s o s te n i b le d e b o s q u e s
Los esquemas institucionales son determinantes para el buen o mal uso que se haga de los
recursos naturales. La eficiencia ecolgica y social del manejo de los bosques depende de
los estmulos que tengan los agentes econmicos para emplear o no mtodos sustentables
de explotacin. Estos agentes pueden ser compaas madereras privadas, nacionales o
extranjeras, empresas paraestatales o comunidades propietarias de los bosques. Los agentes
en s mismos tienen inclinaciones diferentes en cuanto al cuidado del recurso natural.
Lgicamente, las comunidades propietarias estn mucho ms interesadas en dicho cuida
do que compaas privadas concesionarias, cuya finalidad principal es la ganancia y no de
suyo la conservacin del recurso natural. Ello no significa que estas compaas no puedan
darle un uso sustentable al bosque, sino que depende de los arreglos institucionales vigen
tes, de los cuales se derivan las restricciones, estmulos, derechos y obligaciones de quie
nes realizan esta explotacin. Forman parte de los arreglos las legislaciones forestales
vigentes, las organizaciones de productores reconocidas, las o n g que trabajaban en este
campo, as como los trminos en que se otorguen las concesiones forestales y la propia
poltica sectorial que define recursos de inversin, subsidios, estmulos y los agentes que
sern beneficiados con ellos.
Honduras es un pas de evidente vocacin forestal y su historia est llena de intentos de
utilizar sus bosques como fuente de riqueza para su poblacin, conservando al mismo
tiempo el recurso para el usufructo de las generaciones futuras. Pese a los esfuerzos
empeados, la secuencia de algunas polticas sesgadas, de estmulos mal orientados, de
falta de inversin y la extraccin inadecuada han contribuido a la destruccin de la cubier
ta vegetal en numerosas regiones del pas. El proyecto que se presenta en el inciso a) es
142
a) P r o y e c to M a n e jo y U tiliza c i n S o s te n id a d e B o s q u e s d e C o n ife ra s
e n H o n d u r a s (mafor ) ( mafor , 1 9 96, y C ordero, 1 9 9 7 )15
es un proyecto de desarrollo sostenible en un rea de 585 000 hectreas en los
departamentos de Francisco Morazn y Comayagua, de las cuales 153 000 hectreas
estn cubiertas de bosques de coniferas en diferentes estados de desarrollo. La poblacin
total que atiende es de unos 65 000 habitantes; alrededor de 11 500 estn organizados en
diversos tipos de agrupaciones comunitarias, algunas de ellas pertenecientes a la etnia
Lenca.76
M afo r
C a s o /p r o d u c to
E n t e s f i n a n c ia d o r e s
P a rtic ip a n te s
S o cio s
O rig e n
P ro y e cto maeor .
F orm aci n de grupos
G obierno de Finlandia
(A g en cia Finlandesa
6 5 0 0 0 habitantes
1992
para el D esarrollo
I n te r n a c io n a ).
C ooperativas y grupos
de productores forestales
mnnida (G ob. Finlandia).
C o o rp o ra ci n H ondu re a
de D esarrollo Forestal.
A d m in istracin F orestal
del Estado ( ah ;).
G obiernos m unicipales.
U niversidad N acionald
de Honduras.
75 P r o y e c t o
76 L a
s u c a r n
A g u a
d e
cohueeor-finnida. cohdefor e s l a C o r p o r a c i n
m e t a d e maeor e s t c o n s t i t u i d a p o r v a r i a s
p o b la c i n
( m u n ic ip io
F r a
C h a g ite
L a s
d e
C a a s
G r a n d e ,
O jo jo n a ) ;
e l
( m u n ic ip io
m u n ic ip io
d e
C a r r iz a l
( m u n ic ip io
d e
H o n d u r e n a
L e p a te r iq u e ) ;
d e G u a i m a c a ) d e l d e p a r ta m e n t o
L a
V illa
d e
S a n
A n to n io ,
1 4 3
d e
c o m u n id a d e s
e n
d e
D e s a r r o llo
c a m p e s in a s
la s
F r a n c is c o
C o m a y a g u a .
a ld e a s
F o r e s ta l.
lo c a liz a d a s
R o
M o r a z n .
A b a jo ,
el
A d e m s ,
e n
G u a -
Z a r z a l,
la
a ld e a
1.
Desarrollo productivo y promocin campesina. El objetivo principal del proyecto
es la integracin de la actividad forestal a la economa campesina de forma ecolgica y
sustentable, con miras a incrementar la productividad del bosque y a mejorar los niveles
de vida de la poblacin que ah radica. Es decir, m a f o r se propuso integrar las actividades
forestales a la vida de las comunidades, con base en planes de manejo.
El proyecto inici sus labores en 1992 en el marco de un convenio de cooperacin
tcnica y financiera de los gobiernos de Finlandia y Honduras representado por la Admi
nistracin Forestal del Estado ( a f e ) y la Corporacin Hondurea de Desarrollo Forestal
(cohdefor). En el proyecto intervienen el gobierno central, los gobiernos municipales como
administradores de los bosques nacionales o ejidales, las empresas, cooperativas y microempresas forestales de la regin y, sobre todo, las comunidades campesinas que son dueas
de bosque y viven precariamente de sus productos, principalmente la resina y la lea.77
Ellos participan, a travs de sus representantes, en el Comit Asesor del Proyecto Nacio
nal ( c a p n a ) , rgano de decisin del proyecto.
Para promover la participacin y sustentar la corresponsabilidad de los productores,
empresas y autoridades en el proyecto m a f o r , se idearon los Convenios de Usufructo
Forestal,78 instrumentos legales concertados antes del aprovechamiento del bosque con la
presencia de todos los actores involucrados. La incorporacin efectiva de las comunida
des exigi, por una parte, el fortalecimiento institucional de las dependencias guberna
mentales y de las organizaciones locales incluidas en el proyecto, y por otra, la generacin
de modelos de participacin e integracin que aseguraran el acceso de las poblaciones
rurales al recurso forestal con una actitud diferente hacia el bosque y una mayor compren
sin de los principios de manejo y sostenibilidad.
Como parte del fortalecimiento de las dependencias pblicas se contempl el estableci
miento de un sistema de extensin, apoyo tcnico y financiero que servira de modelo para
77 H a s t a
u s o .
E s e
ta c i n
1 9 7 4
a o
d e
el
p r o d u c to s
p r in c ip a lm e n te
d is m in u ir
S e c t o r
lu c i n
a fe
la s
lo s
te
lo s
s to s
d e
L a
d e s d e
u n
el
e n
d e l
1 9 9 2 .
s u e lo
L e y
p r in c ip io
la
tr a v s
in tr o d u je r o n
fo r e s ta l
s u s
el
m a n e jo
d e
lo s
el
m a n e jo
in te g ra l
c a m p e s i n o
S is t e m a
d e
c a m b i o s
( D e c r e t o
y
g o b i e r n o
y
la
tu v o
S o c ia l
L e y
p a r a
a d m in is tr a c i n
la
a c c e s o
e n
e l
E s ta
e s tr a te g ia
p e r m a n e n te
c o m o
1 4 4
h a
d a d o
g a r a n te s
s e c to r
la s
b o s q u e
b u e n o s
d e l
L a s
d e l
m e d id a s
y
el
f o r e s ta l,
n o r m a t iv id a d
a
c o n tr o l
a s c o m o
al u s u f r u c to
F o r e s ta l.
a s ig n
d e l
p o c o
la M o d e r n i z a c i n
e s tr u c tu r a le s
1 3 4 - 9 2 )
e je r c a
a p r o v e c h a m ie n t o ,
a n te s d e c u a lq u ie r a p r o v e c h a m ie n to , c o n
a c to r e s .
f o r m a
s u e lo
su
p r o p ie ta r io s , d e ja n d o
e n
s u s c r it o s
d e l
d e l
a p r o b a c i n
M u n ic ip a lid a d e s
d e
y
C o n
d u e o s
a s u m ie n d o
l a c o h d efo r . E l
r e s in a
s e
lo s
d e
fu e r o n
d e r e c h o s
b o s q u e
tra v e 's d e
d e
d e f o r e s ta c i n .
d ir e c ta s
c o n v e n io s
d e b e r e s
e x tr a c c i n
d e r e c h o s
r e s p o n s a b ilid a d e s
p e r te n e c a n
n a c io n a liz
( i.m d s a )
coHKDti-oR.
78 L o s
b o s q u e s
m a d e r e r o s
la
ta s a s
A g r c o l a
d e
lo s
E s ta d o
s o b r e
la
b o s q u e
n o
lo g r a r o n
D e s a r r o llo
c o m o
s u p e r v is i n
c o r p o r a c io n e s
su
e x p o r
la
d e l
d e v o
t c n ic a
m u n ic ip a le s
e jid a l.
el
fin
r e s u lta d o s
c u m p l im ie n t o
d e e s t a b le c e r c la r a m e n
p o r
d e l
h a b e r
p la n
d e
in v o lu c r a d o
m a n e jo .
otras regiones del pas. Siguiendo el enfoque del proyecto, dirigido a acrecentar en gran
medida la calidad de la explotacin de los propietarios del bosque, el sistema dio gran rele
vancia a la promocin de la organizacin, el desarrollo de metodologas participativas y,
sobre todo, al diseo y difusin de sistemas de manejo de bosques econmica, social y
ambientalmente factibles. Dado que muchos bosques ejidales administrados por los mu
nicipios han sido otorgados en usufructo a familias campesinas en parcelas de seis a ocho
hectreas, el proyecto ide programas de manejo individuales que han funcionado como
planes operativos durante cinco aos.
Para el desarrollo de la dinmica de la participacin comunitaria, los promotores del
proyecto emplearon varias herramientas; entre stas, la formulacin conjunta de estudios
socioeconmicos y la preparacin dirigida de los planes de manejo forestal. Las dos per
mitiran a las comunidades apropiarse de conceptos nuevos y avanzar en el conocimiento
y comprensin de procesos ms complejos que conduciran a la explotacin rentable del
recurso forestal (pequea industria, comercializacin, gestin empresarial). En ese traba
jo, muy intensivo, se seleccionaron reas demostrativas en el radio de accin del proyecto,
con la idea de aplicar los resultados al resto a medida que fueran madurando. En esa fase
se puso a prueba con buen resultado la factibilidad econmica del plan de manejo.
Por la funcin cumplida para tener una mejor comprensin de los problemas sociales
de la poblacin campesina incorporada como beneficiara del proyecto, destacan los vn
culos que se establecieron con el mbito acadmico; entre ellos, con la Maestra Latinoa
mericana de Trabajo Social (mlts) de la Universidad Nacional Autnoma de Honduras. En
aspectos tcnicos, el intercambio con proyectos regionales y gremios de profesionales
enriqueci el trabajo.
La ampliacin del fomento del manejo y utilizacin forestal a las reas no demostrati
vas cre una demanda campesina de integracin de actividades, que permiti progresar a
los participantes pasando de la extraccin de resina y lea al aserro, la pequea industria
y la comercializacin directa. Para el desarrollo de esas actividades se cre el sistema
financiero forestal del proyecto que empez a funcionar a partir de 1994. El financiamiento se orient a ofrecer recursos en condiciones blandas a los grupos productivos para
el inicio de operaciones, y a lograr la capacitacin en el manejo del crdito. Tiene dos
componentes: un fondo rotatorio y otro de apoyo directo.79
El fondo rotatorio es administrado por una institucin financiera. Su manejo depende,
sin embargo, de un Comit de Crdito en el que participan el director regional de la afe/
cohdefor, el director nacional y el asesor tcnico principal de mafor, un representante del
79 E l
f o n d o
h e r r a m ie n ta s
d e
c o h d e f o r
y
y
d e
a p o y o
e q u ip o
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d ir e c to
d e
fu e c o n c e b id o
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A u n q u e
n o
p a ra q u e lo s
fu e
in te g r a n te s d e
fo r m a liz a d o ,
m u n ic ip a lid a d e s .
145
lo s
lo s g r u p o s - m e ta
r e c u r s o s
s e
d e s tin a r o n
p u d ie ra n
al
a p o y o
a d q u ir ir
lo g s tic o
grupo meta principal y otro de la institucin financiera que administra el Fondo, quien tiene
voz pero no voto.
La creacin del fondo ha sido un respaldo para la gestin empresarial; los grupos
beneficiarios compiten y administran sus recursos financieros, participan en el mercado y
resuelven sus problemas logsticos, tanto en la obtencin de materia prima como en la
comercializacin de sus productos. Los financiamientos otorgados se han dirigido a pro
veer herramientas y capital de trabajo para actividades de aserro manual, carbonizacin,
compra de resina, medios de transporte y un centro de reaserro. Slo en el primer ao de
operaciones se concedieron 33 prstamos a unos 400 microempresarios y dos prstamos
a unos 800 cooperativistas por un monto superior al milln de lempiras.
2.
Logros y dificultades. Para las comunidades campesinas de la regin forestal en la
que se desarroll el proyecto, los beneficios han sido mltiples y de diferente tipo. El propio
reconocimiento, y el de las autoridades forestales, de su capacidad para participar en la
solucin de problemas derivados de una deficiente explotacin del bosque contribuy a la
adquisicin de mayores conocimientos que, a su vez, les han permitido organizar e integrar
mejor su trabajo e incrementar sus ingresos; adicionalmente, han constatado que pueden
tener recursos de mejor calidad y perdurabilidad. Su formacin tambin les ha posibilitado
establecer relaciones diferentes con los tcnicos forestales y las autoridades municipales,
quienes a su vez mejoraron su calidad profesional con el proyecto.
No todos los grupos participantes obtuvieron iguales resultados. El anlisis llevado a
cabo en un taller de sistematizacin de la experiencia (Cordero, 1997) destaca que el alto
grado de confianza mutua y cohesin interna de un grupo fue clave para propiciar un
desarrollo positivo comparado con el grupo que, compartiendo una situacin socioecon
mica similar, no tena un principio de pertenencia ni corresponsabilidad con sus vecinos,
o cuya direccin aplicaba un esquema completamente vertical, sin participacin de la base
en la toma de decisiones. Si bien el modelo de manejo individual debera ser suficiente para
el desarrollo de una pequea empresa familiar, los servicios conexos y la integracin de
actividades slo son factibles en un entorno de afinidad y confianza.
Acotadas las limitaciones, el proyecto ha gozado de una amplia aceptacin. El modelo
propuesto para la elaboracin de los planes de manejo es de sencilla presentacin y contie
ne informacin breve y grfica que facilita al propietario del bosque y a su familia la
ejecucin de los trabajos sil viculturales.*"Por otra parte, los resultados econmicos anima
80
D e
a c u e r d o
p la n ta c io n e s ,
p o r
c o n
lo
in f o r m a c i n
q u e
P a n a m
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c o m p u ta r iz a d o
C e n lr o a m r ic a
b o s q u e s .
146
lo
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a p lic a b le
a d o p ta n d o
a
e n
b o s q u e s
e l
m ix to s
m a n e jo
d e
su s
ron al propietario a adoptar el plan, que tiene la ventaja de ser coherente con un modelo de
desarrollo sostenible en el mbito local y municipal, el uso diversificado y el mayor aprove
chamiento del recurso forestal.
La participacin activa de los miembros de las comunidades ha sido un factor de im
pulso de la economa campesina mediante una serie de procesos educativos, organizati
vos y productivos, apropiados a su condicin de pequeos propietarios de parcelas forestales
o como ejidatarios.
En las municipalidades, el proyecto fortaleci la organizacin de la gestin municipal
en lo relativo al manejo forestal, la constitucin de microempresas, la organizacin de la
produccin e incluso la contratacin de sus tcnicos en dos de los municipios (Lepaterique
y Ojojona), dotados de la logstica necesaria para ejecutar el manejo de los bosques y el
establecimiento de controles fiscales y administrativos. Se organiz asimismo un sistema
de guardabosques y se capacit a miembros de las corporaciones municipales, cooperati
vas, alcaldes auxiliares y organizaciones de manejo forestal.
En una perspectiva ms amplia, y de cara a la reproduccin del esquema propuesto por
el proyecto, disearon las bases para la implantacin del Fondo de Manejo Forestal Muni
cipal, destinado al fomento de actividades de reinversin en el bosque, y se promocionaron en el seno de las m unicipalidades los Consejos de D esarrollo M unicipal, para su
participacin como adm inistradores de sus recursos naturales y del proceso de desa
rrollo en general.
En cuanto a la fase industrial, en los cuatro municipios se establecieron ms de 25
microempresas de aserro, 12 de ellas en plena produccin en aserro manual. Debido a los
problemas surgidos para la comercializacin, ocho microempresas de carbonizacin fue
ron reconvertidas a aserro manual.
Lograr que el campesino aproveche el bosque de forma econmica y ecolgicamente
sostenible no slo significa modificar patrones de comportamiento que se construyen a lo
largo de la vida, sino tambin depositar una alta dosis de confianza en su capacidad para
que asuma nuevas formas de vinculacin con el bosque. Los logros han sido diferentes en
cada una de las comunidades.81 Hay indicios de que estas diferencias no tienen que ver
con determinadas caractersticas sociales o econmicas generales, o con la trayectoria
81 L a
c u e n ta
C o o p e r a tiv a
e n tr e s u s
d e a filia d o s ( d e 7 1 5
c io n e s
c o n
c o m b a t ir
L e p a te r iq u e , p o r e je m p lo , u n a d e la s
lo g r o s la e s ta b iliz a c i n
a 7 7 4 ) ; a d q u is ic i n
o tra s c o o p e r a tiv a s
c ie r ta
a p a ta
d e
m o tiv a r la d iv e r s if ic a c i n
lo s
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c u a n to
p a ra
d e a c tiv id a d e s y
d e r e s in a . T e n a
c a m b i a r
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d a r c o n tin u id a d
g e re n te .
1 4 7
p o r d e la n te
d e
a l m a n e jo
p r e c io s d e la r e s in a ; a u m e n to
d e p r o g r a m a s c o m p u ta r iz a d o s (c o n ta b ilid a d
e x p o r ta c i n
a filia d o s
m s d e s a r r o lla d a s e n
la p r o d u c c i n , c a lid a d
a lg u n o s
r e s in a c i n ;
a la a d m in is tr a c i n
d e l b o s q u e ,
e n
el n m e r o
p r o d u c c i n ) ; c o n v e r s a
r e to s
r e c u p e r a r
m e d ia n te
q u e
r e s o lv e r , c o m o
c u e n ta s
m o r a to r ia s ;
la c o n t r a t a c i n
d e u n
histrica de uso de los recursos del bosque. Ms bien parece que una de las claves radica
en el espectro organizativo, en la calidad de la comunicacin y, presumiblemente, en las
caractersticas de las estructuras de direccin y en la forma de estructurar sus organiza
ciones, de una manera vertical o con amplia participacin de sus bases. En sntesis, en el
capital social del grupo y en el reconocimiento y aceptacin de instituciones que les re
sultan positivas.
b ) E l c a s o d e la U n i n d e C o m u n id a d e s Z a p o te c a -C h in a n te c a ( uzachi)
Las leyes agrarias mexicanas han reconocido desde hace dcadas los derechos de las
comunidades indgenas sobre sus tierras y bosques. Se calcula que ms de 70% de los
recursos forestales del pas estn en la actualidad en poder de comunidades y ejidos. Sin
embargo, a partir de los aos cincuenta y hasta mediados de los setenta se concesion la
explotacin de los bosques en exclusiva a agentes externos a las comunidades, en su
mayor parte empresas forestales privadas y paraestatales. Las comunidades fueron des
pojadas, as sea de manera temporal, del derecho de explotar sus recursos, y convertidas
en rentistas (cobraban un exiguo derecho de monte a los concesionarios).
As, se otorg en 1958 a la Fbrica de Papel Tuxtepec, S. A. de C. V., empresa extran
jera despus transformada en estatal, la explotacin en exclusividad de los bosques de la
Sierra de Jurez del estado de Oaxaca. El rgimen de explotacin estaba determinado por
el Mtodo Mexicano de Ordenacin de Montes ( mmom), que privilegiaba los intereses
econmicos de las unidades industriales concesionarias, en detrimento de la conserva
cin de los recursos naturales. Debido a razones tecnolgicas y de maximizacin de ga
nancias, se cortaban rboles de dimetro superior a los 40 cm, lo que ocasion una fuerte
presin sobre las poblaciones de pino de mayor talla. No existi ningn inters por parte de
la industria ni de las autoridades de aplicar y seguir programas de reforestacin. Prevale
ci una irresponsable poltica de extraccin minera de los bosques. Los resultados de este
mtodo de manejo estn a la vista: menguadas poblaciones del arbolado sobreviviente,
especmenes delgados y mal conformados y, por ende, baja productividad en el manejo del
bosque y descenso dramtico de su valor econmico. Un tipo de explotacin absolutamen
te no sustentable (Chapela y Lara, 1995).
Era explicable el profundo malestar de las comunidades indgenas de la Sierra de Ju
rez con esta forma de explotacin de sus propios bosques, contraria a la conservacin de
los recursos. De este malestar surgi un amplio movimiento regional en pro de la recupe
racin de sus recursos naturales, que congreg a la gran mayora de las comunidades de la
1 4 8
(u z a c h i)
C a s o /p r o d u c to
E n te s fin a n c ia d o rc s
P a rtic ip a n te s
Unin de C om unidades
Zapotecas y C hinantecas,
Fundacin R ockefeller
S o c io s
O rig e n
1992
O a x a ca , M xico .
Produccin forestal
UNI1AI.
Sm art W ood
sierra (Chapela y Lara, 1995).82 La que gui la lucha entre 1979 y 1981 fue la Organiza
cin para la Defensa de los Recursos Naturales y Desarrollo Social de la Sierra Jurez
( o d r e n a s i j ) . Fue un movimiento exitoso que condujo a la recuperacin de los bosques y a la
no renovacin de la concesin a la papelera Tuxtepec.
Despus de la recuperacin de los bosques, las comunidades se dieron a la tarea de
aprovecharlos y de abrir caminos para sacar la madera. Con el excedente econmico
generado durante una dcada (1982-1992) fundaron aserraderos comunales y otras microempresas, como talleres de carpintera. Haban dado pasos importantes en la apropia
cin de su proceso productivo. Aun as, las comunidades terminaron por darse cuenta de
que su manejo del bosque tampoco era sustentable. Una evaluacin realizada por la o n g
Estudios Rurales y Asesora, A. C. ( e r a ) , con el apoyo del World Wildlife Fund, mostr
que estaban usando los mismos mtodos que la papelera, que en dos tercios de los bos
ques manejados se tenda a destruir el arbolado de uso comercial y que de seguir por la
misma ruta el bosque pronto perdera su valor econmico.
Esto llev a las comunidades, que poco despus formaran la u z a c h i , a definir una
estrategia de control del proceso productivo, pero esta vez de manera sustentable, lo cual
implicaba una reordenacin total del manejo de los bosques. Ambos objetivos requeran la
formacin de equipos tcnicos comunitarios, asesora tcnica externa y la unin de las
comunidades en torno a programas de manejo conjunto del bosque. Esta estrategia de
largo plazo condujo a las comunidades zapotecas de La Trinidad, Santiago Xiacui, Capulal-
82 L
a s
c o m u n id a d e s
d e
C u a n d o
lo s c o n c e s i o n a r io s
p ie r d e n
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E n t o n c e s
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lo s r e c u r s o s
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d e g r a d a n
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b o s q u e s
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in d iv id u a lis ta ,
c o m u n ita r io s , a u n
a c o s ta
d e
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r e s p o n d e r ,
d is m in u y e
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la
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p r d id a to ta l.
c o m u n id a d e s .
149
p e r o
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c a s o s
v a lo r e c o n m i c o
p o c o s
b u s c a r el
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c o m u n id a d e s
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c o m u n id a d e s
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1 5 0
q u e
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c a s o s
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m a n e jo
m a n c o m u n a d o s
d e
m a n e jo d el b o sq u e
Superficie agotada
3 2 7 h ec t re a s
0 h e ct re a s
Su perficie co m ercial
3 6 5 h ec t re a s
4 9 2 h e c t re a s
Superficie a rehabilitar
R e fo re sta r 3 6 h ectreas
R ehabilitar 3 6 3 hectreas
2 0 3 9 m etros c b ico s
3 1 1 7 m etros c b ico s
0%
29%
No
A se rra d e ro , ca rp in te ra
etc.), el cual sirve para reconocer los usos ms racionales de cada zona del territorio.84 Se
identifican zonas de uso agropecuario intensivo, otras donde conviene aplicar mtodos
silvopastoriles y recoger lea, reas donde es recomendable proteger el suelo, zonas fo
restales para explotacin de alta y baja intensidad, reas protegidas para regenerar la
productividad del bosque o para conservar recursos acuferos, fauna silvestre o la riqusi
ma biodiversidad de la regin.
Los responsables de llevar a la prctica estos planes de manejo y reordenacin territo
rial son el equipo tcnico de la uzachi, compuesto por tres ingenieros forestales y tres
tcnicos medios, todos originarios de las comunidades, y los tcnicos forestales comuni
tarios (uno por cada comunidad y responsables de las Unidades Comunales de Aprove
chamiento Forestal), asesorados todos por era. Este equipo puso en marcha el Sistema
Local de Evaluacin de la Sostenibilidad, que es un conjunto de cuentas ambientales a
84
L a
p a r tic ip a c i n
in v e n ta r io ,
c o n
la
a s
u z a c h i
c o m o
,
u n a
r e o r d e n a m ie n to
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p r o te g id a
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lo s
lo s
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te rrito ria l d e
r e g i n ,
c o n s is ti
c a p a c ita r
d e
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c u a le s
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c u a tr o
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p la n e a c i n
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D ir e c c i n
c o m u n ita r io s .
C a b e
e n f r e n ta r s e
v a lio s o
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p r o y e c to s
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la
o r g a n iz ,
d ie r o n
a g r e g a r q u e
a n te c e d e n te .
151
T c n i c a
T a m b i n
c o m u n ita r ia
c o m u n id a d e s .
n d o le
fu e r o n
a s e s o r a r
t c n ic o s
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c o m u n id a d e s
g u b e r n a m e n t a le s
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c o la b o r a c i n
lo s
p la n e s
h a b a n
d e
r e a liz a
d e c la r a r
z o n a
escala microrregional, que permite estimar el valor del capital natural y la posible evolucin
de su valor comercial, simular el impacto de diversas opciones tecnolgicas, planificar
actividades, dar seguimiento y evaluar medidas y reconsiderar polticas.
Conviene ahora precisar el papel que desempea la u z a c h i . La unin slo da servicios
tcnicos y asesora, pues no participa en el proceso productivo que es responsabilidad de
cada comunidad. Asesora en la elaboracin de los planes de manejo, provee informacin
y brinda capacitacin, entre otras cosas, en la ejecucin de los planes de manejo, en parti
cular en control de plagas e incendios, aplicacin de tratamientos silvcolas, tratamientos
de suelos y el establecimiento de reas semilleras.
Asimismo, la uzachi genera y administra proyectos de beneficio comn para los comu
neros. Entre stos, los ms importantes son los siguientes:
Certificacin internacional de madera producida en bosques ecolgicamente bien
manejados, otorgada por Smart Wood, empresa que garantiza que han sido aplica
das las reglas del Consejo de Manejo Forestal (Forest Stewardship Council). La
madera as producida tiene acceso a un nicho de mercado de los pases desarrolla
dos y a mejores precios. Smart Wood realiza visitas peridicas para verificar que
hayan sido aplicados planes sustentables de manejo forestal, que se respete la biodi versidad y los recursos acuferos y que la explotacin del bosque tenga un impacto
social positivo. Todo esto exige un control estricto del territorio y la activa participa
cin de las comunidades.
Programa de regeneracin natural del bosque, con la colaboracin del Instituto
Nacional de Investigaciones Forestales y Agropecuarias (inifap), para evaluar la
capacidad natural de reproduccin de las distintas especies vegetales existentes.
Participacin en la Red de Gestin Ambiental, apoyada por la Fundacin Rockefe
ller, por cuyo conducto se obtienen fondos para capacitacin de personal en conser
vacin de suelos, uso de especies forestales y enfoque participativo de desarrollo
sustentable.
Convenio con una empresa farmacutica, cuyo objetivo es el anlisis de compues
tos microbiolgicos, dentro de la rica biodiversidad de la regin, tiles en la elabora
cin de medicamentos.
Los beneficios sociales de la accin de la uzachi son evidentes, segn los comuneros
entrevistados: ha aumentado el empleo local impulsado por la construccin de caminos de
penetracin, por actividades como troceo, acarreo, limpia de trozos, chapeo y reforesta
cin. Adems, operadores de gras, choferes, cableros, carpinteros y operadores de otras
actividades son de la misma comunidad. sta ha desempeado un papel importante en el
mejoramiento de los servicios sociales, gracias al excedente forestal, como salud, escuelas
y recreacin. El nivel de vida de las comunidades se ha elevado en plena crisis econmica.
1 5 2
c) C o n c lu s io n e s
Entre los factores ms significativos que han posibilitado los logros de la
los enumerados a continuacin.
uzachi
figuran
D e s a r r o l l o lo c a l a p a r t i r d e o r g a n i z a c i o n e s d e p e q u e o s p r o d u c t o r e s
Han surgido en los ltimos aos organizaciones que tratan de hacer frente a las difciles
condiciones de vida existentes desde hace mucho tiempo en regiones rurales pobres y
marginadas, agravadas por las crisis econmicas, los ajustes fiscales y el consecuente
debilitamiento de los programas de desarrollo rural. A diferencia de las grandes organiza
ciones de productores, como las del norte de Mxico, que buscaron crear grandes empre
sas sociales, por lo general circunscritas a uno o dos cultivos comerciales, y vincularse con
intensidad al mercado, estas organizaciones han optado por una estrategia de multiactividad que les permita, en un proceso paulatino, controlar y mejorar su vida social, incluyendo
su actividad productiva. Este carcter multifactico de las organizaciones campesinas
corresponde al patrn tan diversificado de las actividades y fuentes de ingreso de las
familias de agricultores en regiones pobres: combinacin de varios cultivos para el consu
mo y la venta, pequeas agroindustrias, artesanas y trabajo fuera de la parcela en diversos
mercados.
Estas organizaciones desarrol lan una diversidad de proyectos, generalmente pequeos;
a los agropecuarios, la distribucin de fertilizantes, la obtencin de crdito o la comerciali
zacin, se agregan otros como el abasto y la autosuficiencia alimentaria, la artesana, la
microempresa, el banco comunitario, actividades frecuentemente asociadas a una identi
dad tnica. A continuacin se exponen los casos de tres organizaciones pertenecientes a
zonas pobres, que han escogido este tipo de desarrollo rural horizontal, siguiendo esque
mas institucionales diferentes, pero todas en busca del desarrollo rural amplio y el bienes
tar de sus miembros. Asimismo, se analiza al final el caso de una cooperativa con mayores
recursos que ha emprendido el camino de la diversificacin productiva.
a) U na o r g a n iz a c i n r e g io n a l c o n b a se tn ic a . L a e x p e r ie n c ia d e
G u a te m a la 85
cd ro ,
85
L a s
d ir e c to r e s
tu v o
la
p e r s o n a s
e n tr e v is ta d a s
A d m in is tr a t iv o ,
o p o r tu n id a d
d e
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su
m a y o r a
O r g a n iz a c i n
c o n v e r s a r
c o n
u n o
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fo r m a n
p a r te
C a p a c it a c i n .
lo s
s o c io s
1 5 4
d e l
C o n s e jo
P r o y e c to s .
fu n d a d o re s .
d e
A d m in is tr a c i n
P r o m o c i n
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la
M u je r .
coro:
lo s
T a m b i n
s e
d e
E n te s f in a n c ia d o re s
P a rtic ip a n te s
S o cio s
O rig e n
A sociacin de C ooperacin
M inisterio de Agricultura y
M inisterio de A gricultura
y Ganadera (proyecto
4 8 com unidades
m aya-q uich
1984
C a s o /p r o d u c to
de desarrollo local).
nio.
Productores de bienes
AID.
Fundaciones nacionales y
e x tr a n je r a s
de m adera y cu ero
roNoccoop (aval)
86 L a
d e n s id a d
n a c io n a l
p r o m e d io
e s
d e
8 0
h a b ita n te s
155
p o r k il m e tr o
c u a d r a d o .
cdro cre un espacio de participacin para la toma de decisiones, los consejos comuna
les, cuyo funcionamiento es paralelo al de la autoridad municipal. Respecto a esta ltima,
la gente no tiene sentido de pertenencia, por lo que existen ciertas fricciones entre estos
dos niveles de autoridad.
Para su funcionamiento operativo, la asociacin cuenta con cuatro departamentos: el
de proyectos, el financiero que tiene a su cargo el Banco Pop , el administrativo y el
de organizacin y capacitacin. El primero maneja ocho programas que constituyen siste
mas.87 Varios grupos de base que tienen un programa forman un subsistema. En los prime
ros aos de funcionamiento de cdro, el equipo promotor se vea obligado a ser muy verstil.
La asignacin de tareas era geogrfica o espacial, por lo cual deban responder a una
amplia gama de funciones. Ms adelante se organizaron por subsistemas o programas.
La asociacin tiene 130 trabajadores, todos mayas-quichs, quienes adems de ser
avalados por su consejo comunal pasan por un concurso; todos son miembros de cdro,
con excepcin del auditor externo y un ingeniero agrcola. 85% alcanz una formacin
mnima de preparatoria y varios son profesionales.
3.
El camino seguido. Entre las primeras metas de la accin organizada figur la
obtencin de obras de infraestructura, como caminos, escuelas, casa comunal y otros.
Adems de los comits pro mejoras materiales, los primeros grupos de base eran de arte
sanos que por falta de capital no podan operar sus talleres. En 1986-1987 contaban con 13
consejos comunales; los ncleos de base eran, sobre todo, comits pro mejoramiento o de
obras de infraestructura.
En la segunda etapa (1987-1988), se plantearon el problema del desarrollo en su con
junto, a partir de la toma de conciencia sobre las limitaciones de la agricultura de subsisten
cia y la dificultad de mantener abiertos sus talleres para la elaboracin de artesanas. Su
lnea de accin se centr en promover proyectos productivos, tanto en agricultura como en
artesanas. Iniciaron el programa de capacitacin y establecieron el primer fondo revolvente, que sera la base de su sistema financiero.
En la tercera fase, casi inmediata, se agregaron programas para subsanar la carencia
de servicios, en particular la salud y la educacin, y en parte la distribucin de bienes de
consumo bsico. Lograron mantener el de salud, mientras que los otros se retomaron aos
despus.
Al recurrir a la asociacin para obtener fondos, los grupos de artesanos trataban de
resolver la dependencia con respecto a los intermediarios. La asociacin actu como acopiadora y comercializadora, en una actividad que result muy rentable entre 1992 y 1994.
87 S e t r a ta d e lo s p r o g r a m a s a g r c o l a , a r t e s a n a l , d e s a lu d , e d u c a t i v o , d e c o n s u m o , d e in f r a e s t r u c t u r a , d e la
m u je r , y d e s e r v i c i o s y p r o m o c i n s o c i a l .
157
A partir del ltimo ao, los precios cayeron en los mercados externos a causa de una
sobreoferta de productos que, adems, eran de menor calidad.
Empezaron a buscar opciones productivas agrcolas ms rentables y autosustentables,
como la produccin de hortalizas, frutas y explotacin forestal, una manera de aprovechar
ms intensamente sus escasas tierras. En todos los casos, los proyectos son de grupo, y en
el ltimo, comunitarios. El componente de capacitacin fue esencial.
Hasta 1993 la organizacin estaba muy centralizada. Su crecimiento dependa de la
capacidad del director ejecutivo. Cambiaron la estrategia para compartir responsabilida
des, institucionalizar los programas y descentralizarlos, lo que les permiti crecer ms
rpidamente. Adems, adquirieron mayor capacidad para ofrecer programas que realizan
conjuntamente con el gobierno, por ejemplo, en salud, alfabetizacin, asistencia tcnica
en agricultura y para obtener recursos. Desde 1996 c d r o puso en marcha un proyecto de
desarrollo local con el Ministerio de Agricultura, Ganadera y Alimentacin ( m a g a ) , que
incluye produccin agrcola, cra de aves y cabras lecheras. Han tratado de regirse por el
principio de que la comunidad debe asumir su papel como sujeto de su propio desarrollo.
Para la ejecucin de sus proyectos clasificaron a los 48 consejos comunitarios en tres
grupos. El ms avanzado, por su mayor conocimiento de la asociacin, mayor capacidad
organizativa y de apoyo mutuo, recibi medios para desarrollar mejor sus actividades,
principalmente equipo y capacitacin administrativa y financiera para el coordinador lo
cal. Se trata de la primera experiencia en que el coordinador percibe una remuneracin
por ciertas horas de trabajo a la semana. Con el apoyo a los consejos, c d r o contribuy a
formalizar su estructura organizativa al dotarlos de oficinas propias donde pueden albergar
a las autoridades locales, siempre escasas de recursos.
Una de las primeras comunidades de trabajo de c d r o es Nimazac. Producen maz para
autoconsumo y artesanas de madera y cuero. Tuvieron una directiva que permaneci en
el cargo seis aos, lo cual les permiti madurar en su aprendizaje y proyectos. Sin embar
go, tratan de que las directivas duren menos tiempo en sus cargos. Manejan sus propios
fondos, con independencia de la asociacin.
El presupuesto de la asociacin es de 13 000 000 de quetzales anuales, equivalentes a
2 000 000 de dlares. Reciben, entre otros, recursos del gobierno para programas conjun
tos, financiamiento no reembolsabledel b i d - f o m i n (tecnologa, microcrdito, comercializa
cin), de la a i d para los bancos comunales, as como de otros gobiernos y fundaciones
privadas nacionales y extranjeras.
Para garantizar la sostenibilidad de su estructura, de cada financiamiento para proyec
tos guardan una proporcin ( 15% del total). As lo han dejado asentado en sus reglamentos
para el manejo de recursos, como donaciones o crditos. Por igual razn, para reducir la
dependencia y la vulnerabilidad, dan prioridad a estos ltimos sobre los primeros. En co
158
munidades con proyectos ms avanzados, los intereses de los crditos que se recuperan
quedan en la comunidad.
4. El banco comunal, cdro tiene su propio agente financiero, el Banco Pop, creado en
1988. Su objetivo es construir una metodologa para dar el servicio a pequeos productores
de las reas rurales y alcanzar la sustentabilidad.
El proyecto se inici con un fondo revolvente (de donaciones) para apoyar a grupos en
agricultura y artesanas. Fue estratgico por su impacto para crear confianza en la comu
nidad. Al ao de iniciado, y como segunda etapa, empez a captar ahorro y a financiar
pequeas obras de proyectos sociales, como agua potable; el aporte de la comunidad se
deposit como ahorro en el banco, cuya fuente principal en la regin son las remesas
familiares. En la tercera etapa (1992) crearon un fondo de inversiones financieras y empe
zaron a otorgar crditos a solicitantes externos. Para capitalizar el banco, empezaron a
invertir sus fondos.
Pagan a sus ahorradores una tasa de 8.5% anual (superior al promedio en el sistema
financiero nacional). Por los crditos cobran 18% (tasa inferior tambin a la del mercado).
El banco ha enfrentado problemas de recuperacin de crditos, sobre todo de los proyec
tos de artesanas, por la prdida de mercados.
Para avanzar en su manejo, descentralizaron el banco con la idea de abrir ms adelante
sucursales en las comunidades. Existen bancos comunales paralelos que otorgan financiamiento a grupos de mujeres desde 1994.
5. Capacitacin. La importancia que da cdro a la capacitacin se refleja en el hecho
de que no slo dedica a esa actividad uno de sus cuatro departamentos, sino tambin en
que cada programa tiene su componente de capacitacin. Para ellos es clave que la for
macin no sea nicamente transmisin de conocimientos. Parten de un autodiagnstico de
la comunidad que suministra los elementos necesarios para confeccionar sus planes de
trabajo de varios aos. Incluyen la preparacin de perfiles de proyectos, administracin y
evaluacin para aprovechar mejor los recursos.
Para actualizar a sus socios, tienen programas de diferentes niveles. Ofrecen cursos
bsicos sobre los acuerdos de paz (a fin de mantener informadas a sus bases del aconte
cer nacional), liderazgo, organizacin. En su relacin con las nuevas asociaciones que se
han creado, cdro acta como agente multiplicador: capacita a los dirigentes y su personal
para que ellos a su vez lo hagan con sus bases.
En la bsqueda de su identidad y de su memoria histrica, celebraron dos convenios
con la Universidad Nacional Autnoma de Mxico ( unam), en virtud de los cuales organi
zan seminarios a los que invitan a miembros de cdro y otras organizaciones de la regin, y
se preparan estudios sobre derechos humanos y acerca del Acuerdo 169 de la Organiza
cin Internacional del Trabajo (oit) sobre pueblos indgenas.
159
6.
Programa de la mujer. Como parte de su visin de desarrolJo integral, c d r o ha dado
mucha importancia a la incorporacin de la mujer a sus programas, lo que le ha significado
enfrentar varias dificultades, entre otras, la baja escolaridad de las mujeres y la resistencia
masculina a aceptar la participacin femenina.
En 1988 se cre el Programa de la M ujer dentro del Departamento de Organizacin,
con una propuesta muy general. Al ao formaron 10 grupos en torno a algunos proyectos
y constituyeron la primera Junta Directiva de mujeres. A partir de un autodiagnstico se
estructur un programa de trabajo que inclua organizacin, capacitacin y proyectos
productivos. Ciertos errores en la identificacin de los proyectos hicieron que algunos
fracasaran.
Las dirigentes consideraban importante que el Programa de la Mujer se independiza
ra. Sin embargo, otros pensaban que se estaban duplicando esfuerzos en proyectos simi
lares y finalmente decidieron suprimir con los proyectos de mujeres. Despus de un tiempo,
el resultado fue que las mujeres dejaron de participar y las que tenan preparacin se
convirtieron en las secretarias de los proyectos.
En 1996 resolvieron hacer de nuevo un diagnstico sobre la situacin de la mujer, del
cual surgi un nuevo programa que cuenta con una estructura de representantes de los
grupos de base. Existen ms de 120 grupos, aunque el programa atiende a 63. Se trata de
apoyo a la organizacin, capacitacin en diversas reas y niveles. Incluyen, por ejemplo,
administracin, manejo de finanzas, liderazgo, autoestima, etc. Aunque el trabajo volunta
rio es muy importante, se requiere dar un apoyo econmico para solventar las necesidades
de las mujeres que participan en el trabajo organizativo. El personal del programa est
integrado por 22 mujeres y un tcnico.
Funcionan tres proyectos productivos: elaboracin de jabn, detenido temporalmente
por problemas tcnicos; deshidratacin de frutas, y bancos comunales. Con el primero
pretenden producir productos biorgnicos para exportacin. En la elaboracin del proyec
to de fruta, principalmente manzana, contaron con el apoyo del Instituto de Nutricin para
Centroamrica y Panam ( i n c a p ) . Por el tamao reducido de su planta, exportaron a tra
vs de un intermediario que no control la calidad de los productos y eso determin que
perdieran el mercado que tenan en Alemania. Estaban por reiniciar la produccin en una
planta propiedad del m a g a , con la intencin de exportar directamente.
En los bancos comunales la experiencia ha sido relativamente exitosa. En general, las
mujeres haban sido excluidas de los programas de crdito, principalmente a raz de la falta
de garantas, ya que no contaban con ttulos de propiedad, aun en el caso en que fueran
dueas de la tierra. Para promover el esquema de ahorro y crdito, el equipo del Programa
de la Mujer inici los trabajos en 1994 con una encuesta socioeconmica que permiti
identificar a las interesadas en el programa, as como su capacidad de endeudamiento.
1 6 0
Con ellas se organizaron los primeros grupos que recibieron capacitacin para elaborar
sus proyectos y administrar los fondos, y se form una estructura organizativa con delega
das de los grupos y su junta directiva.
El crdito se otorga a los consejos comunales y stos lo transfieren a las socias a travs
de un convenio grupal y luego individual. El rango del crdito va de 500 a 1 000 quetzales
(de 80 a 170 dlares) por persona. Cada beneficiara est obligada a ahorrar una parte del
financiamiento que recibe. La intencin es que la socia pueda ir acumulando recursos
para contar con capital propio en su microempresa. Pagan una tasa de inters similar a la
que maneja el Banco Pop. Por ahora, sus recursos les permiten mantener los rditos bajos.
Tienen 900 beneficiaras; casi las tres cuartas partes son casadas y su cumplimiento se
refleja en una mora de slo 4% del total de crditos.
En los primeros aos de funcionamiento de los bancos, cdro no peda garantas. Hace
ms de dos aos cambiaron las reglas, ya que de acuerdo con la evaluacin hecha, el
programa no era autosostenible. Por otra parte, detectaron que tenan algunas necesida
des no cubiertas, como dar atencin a la comercializacin de los productos, una mayor
capacitacin y acompaamiento de los proyectos y, en consecuencia, contar con ms
agentes de crdito para manejar mejor cada banco y prestar asistencia tcnica a los pro
yectos.
7.
Logros y ictos. Los resultados de cdro se pueden apreciar en la expansin de sus
proyectos, la permanencia y el crecimiento de su organizacin, en su influencia sobre
esquemas similares en la regin de los Altos en el occidente de Guatemala. Destaca el
respeto que merecen de propios y extraos su organizacin y sus programas. Su buen
desempeo se refleja tambin en un mayor acceso a la educacin de los nios y nias, y en
una mejor preparacin de los adultos, hombres y mujeres.
Los retos que enfrenta an son muy vastos, como grandes son las carencias en trmi
nos productivos, en la conservacin de los recursos naturales, la diversificacin de activi
dades, la creacin de empleos para sus asociados.
Entre los rasgos que distinguen a la experiencia de cdro resalta su identidad tnica, su
carcter relativamente cerrado para mantener la direccin del proceso y fortalecer las
tradiciones, pero al mismo tiempo su gran apertura para incorporar a otras comunidades a
su proyecto, atender sugerencias en ideas, conocimientos y tcnicas de agentes del exte
rior, y el apoyo en recursos. Por tradicin, la poblacin local ha mantenido vnculos con el
exterior, con el mercado y con el poder; son conciliadores.
Sobresale tambin la capacidad de sus lderes (un liderazgo ampliado, con cuadros
muy bien formados) para crear confianza en las comunidades y de interlocucin ante
entidades gubernamentales y no gubernamentales; su enfoque de trabajo regional y de
161
desarrollo de la comunidad. Como sealan algunos de sus miembros, los dirigentes fueron
sinceros con la gente, puntuales y honestos para crear confianza.
Para dar fuerza a su organizacin han rescatado usos y costumbres que sustentan las
relaciones intra e intercomunitarias de la regin. Es un proyecto que asocia autonomas
locales y respeta sus jerarquas (de los grupos de base y los consejos comunales con sus
proyectos en las aldeas) y as refuerza la suya propia. Por otra parte, su capacidad de
generar proyectos participativos donde las carencias son muchas, les ha permitido con
vertirse en canales de recursos, tanto de donaciones como de prstamos. A pesar de sus
limitaciones productivas, no se trata de una organizacin asistencia! sino de un proyecto
que est construyendo su presente y su futuro, formando a sus cuadros y generando las
condiciones para invertir sus recursos.
En opinin de uno de los dirigentes, a pesar de los enormes logros alcanzados, la aso
ciacin no ha llegado a tocar los problemas de fondo. Les preocupa perder de vista la
visin de c d r o y asimilarse a otras propuestas en las que las comunidades se convierten en
receptoras de fondos, lo cual sera factible en la coyuntura poltica posterior a los acuerdos
de paz, en la que se advierte una propagacin de organizaciones.
Por otra parte, piensan que el crecimiento de la organizacin, ya no slo de c d r o sino
de sus similares, ha sido muy acelerado, y ello puede conducir a problemas de estanca
miento por varios factores, tanto internos como externos. Por ejemplo, la lucha por el
liderazgo, o la multiplicacin de compromisos que fueran respaldados suficientemente con
una capacidad tcnica que responda a demandas de los pobladores, o la creacin de una
estructura operativa y administrativa que tienda a la centralizacin y se aleje de las bases.
c d r o fue capaz de disear esquemas organizativos que evitaron la centralizacin y fomen
taron la participacin y la descentralizacin de la toma de decisiones.
b) C o n v e r g e n c ia R e g io n a l C a m p e sin a Z a n z e k a n T i n e m i
Zanzekan Tinemi significa en nhuatl seguimos estando juntos . El rea de accin de la
Zanzekan, como es conocida localmente, comprende los municipios de Tixtla, Chilapa,
Zitlala, sobre todo, pero tambin de Cuilapan, Quechultenango y Ahuacuotzingo, todos en
el estado de Guerrero, Mxico. La principal actividad econmica es la agricultura, en
especial el cultivo del maz, cuya produccin se dedica en su mayor parte al autoconsumo.
La extensin promedio de las parcelas es de 2 hectreas de temporal. Los rendimientos
por hectrea son bajos: fluctan entre 1.6 y 1.8 toneladas por hectrea. Por ende, la
produccin agrcola, complementada con otros cultivos secundarios, no alcanza para cu
brir las necesidades econmicas de las familias.
162
C a s o /p r o d u c to
E n te s f in a n c ia d o re s
P a rtic ip a n te s
S o cio s
O rig e n
C on vergencia Regional
C am pesina Zanzekan Tinem i ,
M x ico .
Productores de granos bsicos,
ganadera fam iliar, artesanas,
8 0 0 0 familias
(program a de
abasto)
1980
siidcsol
Pequeos productores de
seis m unicipios pobres del
estado de G uerrero
m e z ca l
fonaisrint .
nin.
(fondo para caja de
program as contra la
pobreza).
11RCO
163
88 S e
89 A
a g r a d e c e
e s ta
E m i lia n o
c o n c lu s i n
lle g
C e r r o s
u n
la
in f o r m a c i n
e s tu d io
e n c a r g a d o
y la s
p o r
1 6 4
o p in io n e s
e x p r e s a d a s .
la Z a n z e k a n .
E S Q U E M A O R G A N IZ A T IV O D E L A C O N V E R G E N C IA R E G IO N A L C A M P E S IN A
Z A N S E K A N T IN E M I
R EA DE PR O YEC TO S
D E M U JE R E S
S S S T itekitetoke T aj m e
S ihuane
1,0 E s t e
la
e s tu d io
h a
a p o r ta d o
v a lio s a
in fo r m a c i n ,
c o m p le m e n t a d a
p o r
la
q u e
p r o p o r c io n
la d i r i g e n c i a
d e
Z a n z e k a n .
91 E n
R u r a l
el
M a y a ,
p o r
e n c a r g o
a s is te n c ia
t c n ic a ;
4 %
a p o y o
r e c ib e
o r g a n iz a c i n
f ic ie n te
e s
e n
d e
la
2 1 %
h o y
d e
la
d e
Z a n z e k a n ,
s ta s
s lo
sao a r y 4 %
r e la tiv a m e n te
s e
a lg u n o s
d e
lo s
im p o r ta n te
c o n
p a ra c u b r ir la s n e c e s id a d e s
s e a la
lle n a r
q u e
p r o d u c to r e s
b r ig a d is ta s
lo s
6 4 %
r e s p e c to
v a c o s .
166
d e
la
la
d e
d e
e la b o r a d o
la s
p o r el
In stitu to
c o m u n id a d e s
c u e n ta n
c o n
la
n o
p a ra el
r e c ib e
c o la b o r a c i n
D e s a r r o llo
n in g n
d e
la
tip o
ln am . E s t o s d a t o s i n d i c a n q u e l a a c c i n
o tra s
in s titu c io n e s ;
s in
e m b a r g o ,
d e
Z a n z e k a n .
r e s u lta
d e
la
in s u
7.
Conclusin. La Zanzekan, a lo largo de su evolucin, ha puesto en marcha proyec
tos productivos manejables con sus recursos econmicos y humanos, que hacen frente a
los principales problemas de la vida productiva y social de la regin. Sobresale su capaci
dad para conseguir y utilizar recursos financieros externos, as sea en montos pequeos y
para diferentes proyectos, los cuales no tienen una relacin directa entre s. Buena parte
de los apoyos provienen de programas contra la pobreza (ini, fonaes, etc.). En otros ca
sos, la dispersin de estos apoyos ha reducido su impacto social positivo, ms all del
efecto directo e inmediato sobre grupos o personas. En el caso que se expone, estos
recursos no se han dilapidado sino que han servido para ir consolidando una organizacin
regional que concibe y aplica proyectos contra la pobreza. A diferencia del tradicional
mtodo clientelar, el apoyo oficial ha sido demandado, dirigido y utilizado por la propia
organizacin campesina, la que se ha encargado de evitar su dilapidacin.
En suma, esta organizacin ha desempeado un papel dinamizador del desarrollo lo
cal en una regin rural pobre. Su fortaleza proviene de los slidos lazos de confianza
entre sus miembros, as como de sus estructuras y prcticas internas, las que permiten una
amplia participacin en la informacin y la toma de decisiones y favorecen la descentra
lizacin. Este capital social ha sido un instrumento efectivo para mitigar la pobreza.
c ) O r g a n iz a c i n C a m p e s in a I n d e p e n d ie n te d e J a lisc o , A . C.
(o c ij)
La ocij es una agrupacin de campesinos que ha optado tambin por construir mecanis
mos sencillos y manejables con sus recursos humanos, con el propsito de apropiarse paso
a paso de su proceso productivo y de la reproduccin de su vida social. Opera en el
municipio de Cuquio, uno de los de ms alta tasa de marginacin del estado de Jalisco. La
poblacin del municipio, alrededor de 15 000 habitantes, vive dispersa en 124 comunida
des, con un muy limitado acceso a los servicios pblicos. La principal actividad econmica
es la agricultura maicera, complementada con el cultivo del tomate, realizada en terrenos
de temporal. Los productores, en su mayor parte pequeos, tienen rendimientos promedio
de entre 2 y 3 toneladas de maz por hectrea. El ingreso agropecuario no alcanza para
satisfacer las necesidades familiares. La emigracin ha sido masiva y frecuente.
Los antecedentes de la formacin de la ocij se encuentran en las luchas sociales por
servicios pblicos y por la obtencin de tierras, ocurridas durante el periodo 1986-1988, as
como la participacin posterior en la competencia poltica electoral, que condujo a la fuerza
poltica que integra la ocij en alianza con un partido de oposicin a ocupar la presidencia
municipal.
1 6 8
169
A nlisis
Caso/producto
Entes financiadorcs
Participantes
Socios
Origen
Organizacin Campesina
Independiente de Jalisco, Mxico.
Produccin de bienes bsicos,
distribucin de fertilizantes
IANRURAL.
COIIOLR, A C.
28 Sociedades de
Produccin Rural.
1 150 familias
1986
(crdito a la
palabra)
COMAGRO
seoesol
sario en los tratos con los bancos e instituciones de crdito. P or esta razn, no les interesa
el program a de crdito de la c o m a g r o , ya que esta em presa los centraliza y, por tanto, los
antecedentes crediticios de las sociedades desaparecen.
Para finalizar el anlisis de estas tres experiencias se presentan a continuacin algunas
de sus sim ilitudes y rasgos com unes.
Las organizaciones surgen de luchas regionales previas que aportaron una cohesin
social, base fundam ental para su crecim iento y consolidacin.
Las tres avanzaron en la apropiacin no slo del proceso productivo sino tam bin
del social, en plena crisis econm ica, ayudando a paliar sus efectos negativos m e
diante proyectos productivos m anejables, escogidos y ejecutados por ellas, y no
im puestos desde arriba.
Los esquem as organizativos son distintos. La Zanzekan es una coordinadora de
Sociedades de Solidaridad Social, figura asociativa del llam ado sector social de la
agricultura e inscrita en el R egistro A grario Nacional. Se ha basado casi en exclu
siva en el trabajo de sus socios y su nico nexo con organizaciones fuera de la
regin es con aquellas sim ilares a ella que com ponen la Unin Nacional de
O rganizaciones C am pesinas A utnom as ( u n o r c a ), en un plano nacional de coordi
nacin de acciones espordicas.
En cam bio, el esquem a de la o c i j es ms com plejo y se basa en alianzas productivas
en el plano regional con organizaciones e instituciones ms variadas y diversas,
que com plem entan el proceso productivo. En este sentido, el esquem a parece ms
m oderno y acorde al planteam iento de las alianzas estratgicas con otros sectores,
incluyendo el privado. Esto le perm ite a la ocu beneficiarse de los aportes de otras
organizaciones, c d r o es una em presa social al servicio de com unidades indgenas,
de las cuales obtiene su fuerza.
170
COPIDER, A.
C.
BANRURAL
Programas de Crdito
a la Palabra
Unin de Crdito
Amequense
Coop erativa
de abasto
A nlisis
Estos esquem as han posibilitado una am plia participacin de sus m iem bros. En nin
gn caso se ha tratado de colectivizar el trabajo agrcola. Las actividades y sus
frutos dependen del esfuerzo de las fam ilias y los grupos solidarios. Los esfuerzos
colectivos se han dado en reas donde el trabajo com n tiene ventajas com parati
vas sobre el individual, com o la com praventa m ancom unada, los programas de abasto
o la gestin de crdito, que dism inuye los costos de transaccin.
No se observan las tensiones entre em presa social y productores, presentes en
otras organizaciones, ni existe un uso clientelar de la em presa social por parte de los
lderes. En el caso de la Zanzekan y c o r o hay un liderazgo consciente, una am plia
participacin en reuniones, abiertas a todos y que funcionan com o sistem a de auto
control, as com o evaluaciones y seguim ientos de cada em presa. El esquem a de la
o c i j , basado en alianzas con otras em presas, parece m enos proclive a usos clientelares y establece una ntida separacin y divisin del trabajo entre em presas partici
pantes.
Todas han recibido y aprovechado fondos estatales y de otras fuentes privadas,
pero ninguna ha basado su crecim iento en la captura de rentas institucionales, sino
en su capacidad de generar un excedente econm ico a partir de sus propios recur
sos y esfuerzos.
C o o p e s il e n c io
172
(c o o p e s ile n c io ),
Costa Rica
C a so /p ro d u cto
E n te s fin a n c ia d o re s
P a r tic ip a n t e s
S o c io s
O r ig e n
Cooperativa El Silencio,
Costa Rica.
Pequeos productores de
bienes bsicos, hortofrutcolas,
palma africana, turismo
ecolgico
IMAS.
Universidad Nacional
(capacitacin)
Consorcio coopriina.
49 socios
1973
173
I-LCOPA
A nlisis
diferente a la parcelacin y al cultivo fam iliar (Sobrado, 1998).n P or otra parte, la expe
riencia negativa de varios grupos de cam pesinos, que a los pocos aos de parcelar las
fincas recibidas acabaron perdindolas por falta de crdito, asistencia y otros problem as,
contribuy a que los beneficiarios optaran por una form a colectiva de tenencia. En eso
coincidieron las autoridades agrarias.
2.
E l despegue. Los vnculos existentes entre la m ayor parte de los m iem bros del
grupo original, algunos ex trabajadores de la bananera, y la confianza en sus dirigentes
dieron cohesin a ste. Dicha caracterstica, junto con la opcin colectiva, m arcaron el
desarrollo de la cooperativa y m odelaron su relacin con las autoridades agrarias y, en
general, con el gobierno.
Aun antes de constituirse en cooperativa, el grupo cam pesino organizado se benefici
de un program a interinstitucional creado para prom over la form acin de pequeas em
presas y la capacitacin cam pesina. Una vez concluido el program a, la cooperativa tuvo
acceso a asistencia tcnica y a la form acin de sus socios y cuadros m ediante un proyecto
conjunto de la U niversidad N acional y de algunos organism os regionales que funcion
durante siete aos.
Con altibajos, para iniciar sus actividades recibieron apoyo de varias dependencias (el
Instituto M ixto de Ayuda Social, i m a s , dio ayuda para alim entos; el i t c o , adelanto para
salarios). M ientras no estuviera liquidada al menos la mitad de su deuda por la finca expro
piada y titulada la tierra, la gestin de la cooperativa qued a cargo del i t c o , pese a algunos
reclam os cam pesinos que im pugnaron los procedim ientos. G anaron finalm ente su autono
ma. Al cam biar la direccin del Instituto, se presion a la cooperativa para que parcelara
la propiedad, sin conseguirlo.
En los prim eros aos, los cam pesinos que se haban sum ado al m ovim iento para obte
ner una parcela fam iliar o am pliar la que tenan, abandonaron rpidam ente el proyecto
colectivo que exiga un involucram iento diferente a sus expectativas de beneficio indivi
dual.
Sus prim eras siem bras fueron arroz y papaya; luego siguieron con maz y soya. A signa
ron tierras para cada una de las com isiones entre las que distribuyeron tareas por equipos.
L a sequa de 1982 provoc grandes deudas en el cultivo del arroz. Por problem as de m er
cado, optaron por cultivos perennes com o cacao e introdujeron el tabaco y tubrculos. A
principios de los ochenta, el i t c o les propuso la produccin de palm a, propuesta que fue
reiterada por la ex em presa bananera Palm atica. La oferta fue rechazada por la direccin
de la cooperativa, entre otras razones porque era la nica em presa com pradora del produc-
1,2Se refiere en particular a cooperativas autogestionarias formadas de acuerdo con el mtodo del Laboratorio de
Organizacin promovido porC. Santos de Moris, que tuvo un gran impacto en el sector reformado en Honduras.
174
p n u d
A nlisis
De acuerdo con estudios sobre agroindustria, se requiere un mnimo de 5 000 hectreas de palma para
instalar una planta extractora de aceite.
176
consolidara con un aum ento de sus proveedores. Entre sus proyectos de corto plazo se
cuenta la am pliacin del rea de palm a a 500 hectreas en dos aos.
En otros cam pos, prevn explorar nuevas posibilidades que den em pleo a los jvenes y
que aum enten las fuentes de ingreso. En este apartado se incluyen los proyectos foresta
les y de ecoturism o, terreno en el que requieren asesora e inform acin.
Con respecto a la organizacin, su preocupacin es am pliar la capacitacin y la form a
cin a todos los socios, y preparar cuadros que reem placen a los lderes actuales y se
responsabilicen de nuevas tareas. La incorporacin de los jvenes interesados en m ante
ner la cooperativa es una condicin para dar continuidad al proceso. Todava hay concien
cia y consenso del beneficio que supone actuar colectivam ente. Esa sigue siendo una
fortaleza. Lo ideal sera que los profesionales que necesitan fueran producto de la organi
zacin. Pero la contradiccin que creen enfrentares la baja valoracin q u ed an los jvenes
a las labores del cam po, com paradas con los estudios profesionales. Si todos optaran por
esta va, la cooperativa no slo estara im posibilitada para dar em pleo profesional a todos,
sino que la actividad agrcola se hallara en entredicho. Recurrir al em pleo de asalariados
sera una solucin parcial y contraria al espritu de la cooperativa. Por ello, otro de sus
retos es la m otivacin de los socios, acom paada de esquem as de rem uneracin acepta
dos por todos.
177
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
1. Las reform as m acroeconm icas y sectoriales puestas en m archa expresan un cam bio
del m odelo econm ico e institucional vigente durante varias dcadas. Se ha pasado de
m anera abrupta de una econom a rural muy protegida y fuertem ente regulada por el Esta
do, a otra abierta, cada vez ms desregulada y dom inada por las fuerzas del m ercado
internacional. En particular en M xico, las organizaciones de productores salieron del
modelo protector y de tutela burocrtico anterior mal arm adas para enfrentar la com pe
tencia extem a. Los espacios regionales haban sido organizados y llenados con institucio
nes pblicas en los terrenos del crdito, los servicios productivos y el com ercio. La
orientacin paternalista de las instituciones pblicas, y en ocasiones autoritaria y exclu
yem e de las organizaciones cam pesinas, bloque el cam ino de stas hacia el aprendizaje,
la capacitacin m ediante la experiencia, la form acin de destrezas y estructuras orgnicas
fuertes. Este legado negativo representa un reto para la futura reform a institucional.
2.
El saldo de la crisis econm ica y de la reform a sectorial para las organizaciones de
productores ha sido hasta ahora desfavorable en trm inos generales. M uchas de las orga
nizaciones regionales form adas durante los aos ochenta que m s haban avanzado en el
proceso de apropiacin del proceso productivo enfrentan una situacin muy difcil y otras
han desaparecido, afectadas por sus contradicciones internas, pero sobre todo por un des
favorable m arco econm ico e institucional. La crisis econm ica debilita las relaciones de
produccin que antes haban fortalecido a las organizaciones. Por efecto de aqulla, dis
m inuye la dem anda de insum os y las em presas cam pesinas dedicadas a distribuirlos se
quedan sin m ercado; la baja rentabilidad provoca carteras vencidas en las uniones de
crdito del sector social y la m ayora de ellas estn prcticam ente quebradas; los m erca
179
Conclusiones
y recomendaciones
dos de productos y de crdito estn abatidos y, por tanto, las organizaciones no pueden
dar los servicios que constituyen su razn de ser y su forma de captar clientela.
En cam bio, algunos aspectos de las reform as y la apertura com ercial beneficiaron a los
productores. En M xico, la reform a institucional que desm antel el sistem a paternalista
de apoyo al campo, trajo consigo una m ayor libertad de accin para las organizaciones de
productores, las cuales se vieron libres de la tutela oficial y, com o se expone ms adelan
te, em pezaron a ocupar algunos de los vacos dejados por el sector pblico. Este puso en
m archa program as que perm iten una m ayor participacin de los cam pesinos. La apertura
y los tratados com erciales han abierto nuevas oportunidades para quienes cultivan bienes
con ciertas ventajas com parativas, com o las frutas, las verduras, caf orgnico y los lla
m ados productos tnicos.
En sntesis, las organizaciones ms golpeadas por la crisis han sido aquellas que desa
rrollaron una integracin vertical con el m ercado y que se endeudaron m s dentro de esta
va, que no tuvieron un crecim iento horizontal en las regiones y no crearon bases am plias
de apoyo. Las visitas de cam po revelaron cm o se han resquebrajado agrupaciones que
representaban un m odelo de organizacin econm ica cam pesina m oderna, pero que en
realidad tenan paquetes tecnolgicos caros, atrasados tcnicam ente, financiados por com
pleto con crditos y basados en el cultivo de un par de productos, cuyos precios y m erca
dos iban a la baja. Se trataba de un m odelo de alto riesgo, vulnerable a los vaivenes del
m ercado y las crisis econm icas.
Por el contrario, han sobrevivido m ucho m ejor y hasta han progresado organizaciones
que trabajan en regiones pobres y se orientan a la satisfaccin de las necesidades sociales
de sus agrem iados, m ediante una estrategia menos riesgosa y dependiente del m ercado y
el crdito externo, que com bina la produccin de varios cultivos para el autoconsum o y el
mercado con proyectos productivos y sociales diversificados (abasto y distribucin de
alim entos, ahorro com unitario, pequea agroindustria, distribucin de insum os y activi
dades extraprediales com o las artesanas).
La diversificacin de proyectos, tanto en el terreno econm ico com o en el social,
parece una buena frm ula para consolidar organizaciones cam pesinas que buscan elevar
el em pleo, los ingresos y el bienestar de sus agrem iados. V arias organizaciones recono
cieron la insuficiencia y la vulnerabilidad del proyecto de adjudicarse el proceso econ
mico productivo y comenzaron a diversificar sus actividades con el propsito de apropiarse
de la vida social en sus regiones y com unidades. Algunas organizaciones han avanzado
con relativo xito en esta senda, aunque otras han tropezado con serios obstculos. El
cam ino de las organizaciones cam pesinas es azaroso y no basta con aplicar una sola fr
mula para consolidarlas.
3.
La desincorporacin de em presas y organismos pblicos y la reduccin de programas
gubernam entales han ocasionado vacos institucionales que el m ercado y las organizaciones
180
privadas no han cubierto. Han sido, en cambio, ias organizaciones de productores rurales las
que han tratado de llenarlos, muchas veces de forma exitosa.93 Estos casos se localizan en
regiones donde haba organizaciones campesinas maduras para sustituir a las empresas p
blicas o donde se reunieron las condiciones para el surgimiento de organizaciones nuevas.
En regiones en las cuales ambas cosas estaban ausentes, fueron empresas y agentes privados
quienes se beneficiaron de la venta de empresas pblicas, proceso facilitado por la poltica
de transferir las em presas al sector privado. En estos casos se ha verificado una involucin
hacia patrones ya superados.
C abe preguntarse si las organizaciones de productores deben y pueden sustituir al
Estado en funciones que ste deja vacantes o, m ejor dicho, en qu reas pueden y deben
las organizaciones de productores, junto con otros actores, cum plir con eficiencia tareas
que antes com petan al Estado. Los productores rurales tom aron una decisin correcta al
lanzarse a disputar espacios que antes ocupaban organism os y em presas pblicas, porque
as han podido com pletar su proceso productivo, ejercer un m ayor control sobre ste,
ocupar espacios que en su ausencia seran llenados por agentes com petidores o que en el
pasado han establecido con ellos relaciones asim tricas, y han contribuido a realizar,
m ediante sus organizaciones, tareas que antes correspondan al sector pblico, de m anera
ms eficiente y menos costosa para el erario pblico y la sociedad. ste es un mrito
acreditable a sus organizaciones productivas y sociales, sin las cuales no hubiese sido
posible realizar esas tareas. En este sentido, dichas organizaciones constituyen un capital
social que es necesario preservar y fortalecer.
A hora bien, sera un error sostener que las organizaciones de productores u otras ins
tituciones privadas pueden y deben sustituir al Estado en tareas que slo com peten a ste.
Una de sus funciones esenciales es transferir recursos y subsidios a grupos dbiles y
vulnerables y a sectores considerados estratgicos, as com o desem pear actividades eco
nm icas socialm ente necesarias y que el m ercado no puede llevar a cabo.
Es obvio que las organizaciones sociales no pueden transferir recursos ni subsidiar a
productores y consum idores. No obstante, al intentar suplir por com pleto al Estado en
ciertas funciones, sus resultados son insuficientes porque no disponen de los fondos nece-
95En Mxico, la desaparicin dereRTiMHx dio paso a la formacin de asociaciones deejidatarios converti
das en distribuidoras de fertilizantes, y la de i n m h c a h k al surgimiento y fortalecimiento de organizaciones
estatales de cafeticultores, como la c e r c o , y de la Coordinadora Nacional de Organizaciones Cafetaleras
( c n o c ) , que ahora desempean muchas de las tareas que antes cubra la empresa paraestatal. El redimensionamiento del d a n r u r a l , con la consecuente disminucin del crdito al campo, estimul la formacin de uniones
de crdito del sector social, as como un conjunto de cajas y sociedades de ahorro y prstamo. La disminucin
de funciones de c o n a s u ro di lugar a nuevas experiencias de comercializacin a travs de esquemas novedosos
y a programas de abasto y distribucin de alimentos manejados por las comunidades.
181
Conclusiones
y recomendaciones
sarios para hacerlo. U na ilustracin de esto se halla en los sistem as de abasto com unitarios
que pretenden ser autosuficientes. Llega un m om ento en que entran en crisis financiera
porque al distribuir alim entos baratos en zonas rurales pobres y geogrficam ente m argina
das, incurren por necesidad en costos adicionales que slo pueden ser cubiertos m ediante
transferencias pblicas. Sera injusto que las organizaciones de abasto com unitario tuvie
sen que financiar esos costos. Su tarea consiste ms bien en contribuir a que el abasto en
zonas pobres y alejadas se realice con eficacia y eficiencia, y en ser vehculo conductor de
subsidios socialm ente necesarios.
El m ismo argum ento se aplica a otras tareas que com peten en esencia al sector pbli
co, aunque pueda ser com plem entado en ello por organizaciones sociales y privadas,
com o la creacin de infraestructura, la investigacin agrcola, la asistencia tcnica, la
capacitacin, etc. Esta divisin de tareas debe quedar bien clara en esquem as concertados
de desarrollo rural en los que participan diferentes actores e instituciones ( c e p a l , 1995b).96
4.
Un tem a ligado a lo anterior es la renta institucional, es decir, los ingresos de los
agentes econm icos que provienen de las transferencias y los subsidios pblicos. La exis
tencia y necesidad de la renta institucional no est en cuestin y la discusin se centra ms
bien en su distribucin entre los individuos y los grupos sociales y en los m ecanism os
utilizados para este propsito.
Las diversas experiencias de organizacin cam pesina en M xico revelan que la renta
institucional ha sido muy im portante para su desarrollo y proceso de acum ulacin social.
En el m odelo anterior, la renta se canalizaba en form a de precios subsidiados de produc
tos, insum os y servicios (especialm ente el crediticio) y a travs de grandes organism os y
em presas estatales. Era una form a ineficiente y socialm ente costosa de adm inistrarla.
Con todo, algunas grandes e influyentes organizaciones de productores lograron, utili
zando la m ovilizacin social (luchas por precios de garanta, tom as de oficinas pblicas)
y la concertacin, captan m ontos im portantes de recursos pblicos que fueron la base de
su acum ulacin social. A hora el m odelo ha cam biado y ya no hay precios de garanta ni
crdito preferencial por los cuales presionar. Esto m odificar las form as de lucha de los
productores por la captura de la renta institucional.
D entro del nuevo m odelo, el gobierno ha cam biado los criterios y los organism os bajo
los cuales se distribuyen las transferencias. Ahora se privilegian form as ms directas y
claras, pero se acenta la predileccin por el individuo por encim a del grupo social com o
receptores de aqulla. Se argum enta que as existe ms transparencia y m enos desviacio
nes, y que m uchas veces las organizaciones sociales carecen de la organicidad suficiente
% Varios estudios han mostrado la alta rentabilidad social de la investigacin y la transferencia tecnolgica
en la agricultura.
182
para adm inistrar las transferencias. El riesgo es la atom izacin y disgregacin de la renta
institucional en pequeos proyectos, que podran carecer de la m asa crtica para conver
tirse en palancas de desarrollo rural. Una tarea esencial de la organizacin social es po
tenciar estos apoyos dispersos. En organizaciones de cam pesinos pobres, pequeos apoyos
de diferentes fuentes, pero concebidos, solicitados, gestionados y usados por la organiza
cin, siguiendo un plan de desarrollo com unitario, han contribuido de m anera relevante al
inicio de procesos de acum ulacin social y de desarrollo rural.
La existencia de la renta institucional nada garantiza. Puede usarse sin fortalecer a la
organizacin y a las unidades productivas que la com ponen, dilapidarse o dar lugar a
com portam ientos oportunistas (rent-seeking). As, organizaciones que han de atraer ele
vados m ontos de rentas institucionales, estn en crisis.
5. La organizacin cam pesina, entendida com o accin colectiva, perm ite a los pro
ductores individuales y a las fam ilias rurales realizar actividades y conseguir objetivos
que de otra form a estaran fuera de su alcance. La accin colectiva es una fuerza social
que requiere form as organizativas e institucionales para alcanzar los resultados que de
ella se esperan, as com o m anifestarse en aquellos terrenos donde la cooperacin ofrece
ventajas. Se ha constatado que el trabajo colectivo en la esfera de la produccin agrcola
gener ms problem as de los que resolvi, porque las reglas internas de gobernacin
hicieron confusos los derechos de propiedad del producto del trabajo y no lograron esti
m ular el esfuerzo individual. En cam bio, la accin colectiva en la com ercializacin de
productos, la com pra de insum os y la contratacin de crditos y servicios presenta la
ventaja de reducir los costos de transaccin de las pequeas unidades productivas fam i
liares y volverlas ms com petitivas y eficientes. La participacin en program as sociales y
de creacin y m antenim iento de la infraestructura es tam bin muy im portante.
6. Un tem a fundam ental para la reflexin es la dificultad de construir y consolidar
em presas sociales. Se piensa en especial en contradicciones y lim itaciones internas, em a
nadas de sus estructuras organizativas. Los estudios de caso indican la frecuente existen
cia de tensiones entre el m bito de la em presa social (y su gerencia) y los cam pesinos y
sus lderes. Tam bin son com unes las contradicciones sin resolver entre la acum ulacin
de la em presa y la distribucin de beneficios, y la falta de apropiacin de las em presas por
los propios cam pesinos, que no las consideran com o suyas.
Cm o explicar la falta de apropiacin de estas em presas sociales por parte de los
cam pesinos y las contradicciones entre stos y los tcnicos y gerentes de ellas? Por qu
ha sido tan difcil construir em presas sociales cam pesinas? Una razn es que la m ayor
parte de las em presas rurales no han cum plido sus propsitos porque fueron creadas con
form e a un esquem a organizativo inadecuado que no condujo a una sana divisin del
183
Conclusiones
y recomendaciones
ria, entre las em presas (sociales y privadas) y las unidades econm icas de los producto
res, a fin de evitar distorsiones y fom entar la eficiencia y la distribucin de beneficios.
E sta separacin debe nutrirse de la conciencia y el respeto mutuo, en una ntida com pren
sin de la divisin de funciones y tareas. La funcin de las em presas rurales es brindar
servicios adecuados y a precios convenientes a sus socios, y en esta calidad deben ser
evaluadas. Lo im portante no es que sean propiedad de los productores, sino que cumplan
con esta funcin. D e qu tipo de em presas se trata y cm o se vincularan con los produc
tores? Esta es una cuestin a debatir, una tarea para la im aginacin de los participantes.
8 . Cul es la funcin de las
1,7
El trmino
es demasiado amplio y convendra acotarlo, aunque aqu no se hace. Simplemente se
incluye en esa acepcin a las fundaciones privadas, como la Fundacin Mexicana para el Desarrollo Rural,
o la
,
.
.
u n o
c o p id e r
185
Conclusiones
y recomendaciones
Recomendaciones
1. El com n denom inador de las experiencias exitosas es la confluencia de varios factores
y la sinergia entre ellos. D estacan los apoyos externos, el capital social, los arreglos ins
titucionales, la existencia de liderazgo capaz y honesto y la capacitacin. Entre stos cabe
m encionar que los apoyos externos, en particular de instituciones gubernam entales pero
tam bin de o n g y em presas privadas, se hallan invariablem ente presentes en los casos de
organizaciones que han logrado consolidarse en beneficio de sus m iem bros. Esta es una
tarea esencial de la poltica pblica. El financiam iento a los pequeos productores, las
aportaciones de capital sem illa y las donaciones, constituyen el capital inicial de m uchos
proyectos, condicin difcil de reunir por el reducido acceso al crdito de los pequeos
productores y en general de los habitantes del cam po. La asesora tcnica y gerencial
representan un servicio invaluable para las organizaciones productivas rurales, as com o
la inform acin de m ercado. P or lo tanto, resultara crucial para stas seguir contando con
estos apoyos. Los program as de gobierno son fundam entales porque aportan fondos, ase
sora y capacitacin y, adem s, suelen atraer apoyos provenientes de gobiernos y funda
ciones externas.
No obstante, conviene tener en cuenta que estos apoyos nunca son condicin suficien
te para lograr la consolidacin de las organizaciones y los proyectos. Las condiciones
suficientes estn dadas por una confluencia de factores que vara de acuerdo con el con
texto regional e institucional en el que se desenvuelven las asociaciones y dependiendo
de la finalidad de stas. Entre estos factores existen dos que son fundam entales: 1) la
creacin de nuevas oportunidades para los pequeos productores a partir de la definicin
de program as pblicos y del diseo de nuevas instituciones, y 2) el fortalecim iento de las
capacidades de los pequeos productores para aprovechar esas oportunidades. (De Janvry, 2000).
2.
La creacin de nuevas oportunidades im plica fortalecer el papel de las polticas de
fom ento y su funcin de reducir inequidades en el cam po. A nte la realidad de m ercados
im perfectos e incom pletos, la accin pblica y la facilitacin de bienes pblicos (com o
educacin e inform acin bsicas) son indispensables para crear condiciones ms favora
bles para los pequeos productores y para prom over la form acin y el desarrollo de em
presas cam pesinas. Cabe destacar la tarea del Estado de form ular y poner en m archa
proyectos nacionales que incorporen en sus objetivos el desarrollo de la econom a cam
pesina. El proyecto nacional sera el m arco adecuado para ordenar y orientar los apoyos y
recursos externos dirigidos al cam po.
Instituciones inadecuadas, fragm entarias o inexistentes, han bloqueado el avance eco
nm ico de los productores rurales. Es prioritario construir una institucionalidad rural
186
favorable. sta es una tarea del Estado, porque si bien es cierto que es necesaria la
participacin de la sociedad civil rural, existen iniciativas que slo el sector pblico puede
em prender. Por ejem plo, se requiere abrir espacios de participacin, concertacin y la
construccin de consensos m ediante la participacin de los productores y otros agentes
sociales, con el reconocim iento de sus derechos y responsabilidades en el diseo de pol
ticas. Se exige, asim ism o, la definicin clara y la garanta de los derechos de propiedad,
con m arcos regulatorios adecuados, com o base para el arreglo de contratos entre agentes
productivos, la dism inucin de los costos de transaccin y el acceso a recursos pblicos.
La construccin de estos espacios y m arcos es una tarea que slo el Estado puede acom e
ter m ediante la reform a de las instituciones.
La nueva institucionalidad supone un marco estable de relaciones econmicas y sociales
para aum entar la eficiencia y reducir la incertidumbre. En los pases donde el Estado ha
emprendido reformas institucionales profundas, orientadas a la eliminacin de prcticas pa
ternalistas y autoritarias, las organizaciones tienen mayores posibilidades de desarrollo. Se
requiere contar con esquemas innovadores que incentiven la sinergia entre las dinmicas de
los mercados, las polticas pblicas de promocin y fom ento y las estrategias de los produc
tores.
La accin colectiva y la participacin de los sujetos rurales es un ingrediente im por
tante que toda reform a institucional debera tom ar en cuenta. Esta reform a no puede ser
un acto de ingeniera institucional abstrado de una realidad social, con frecuencia m arca
da por el conflicto de intereses. Para que la reform a sea exitosa debe existir una sinergia
entre la lucha social y la capacidad de introducir innovaciones institucionales que a la
postre coloquen las iniciativas de los grupos sociales en un terreno ms frtil para todos
(Gordillo, 1999, y Tendler, 1997).98
3.
La creacin de capacidades de aprovechar nuevas opciones se logra reforzando el
capital social. ste es un factor om nipresente en las experiencias exitosas. Una tarea de la
poltica pblica es fortalecerlo. Sin em bargo, el capital social es un resultado de la inicia
tiva y el esfuerzo de la gente y, por tanto, el sector pblico no puede intervenir directa
m ente en su form acin. C uando lo ha hecho y ha influido en la creacin de organizaciones
rurales, los resultados han sido a m enudo un fracaso, sobre todo cuando la intervencin
pblica se ha orientado a form ar organizaciones desde arriba, que no cuentan con el con
senso y el apoyo de sus integrantes. En circunstancias que hacen necesario que el gobier
no prom ueva nuevas form as organizativas, por ejem plo, en el caso de la transferencia de
1,8
G. Gordillo ha insistido en la importancia de la movilizacin en la creacin de instituciones y acuerdos
sociales. J. Tendler ha explicado claramente la relevancia de la reforma pblica, en particular la descentra
lizacin. para fomentar la participacin y el avance de los grupos sociales desfavorecidos.
187
Conclusiones
y recomendaciones
Jos distritos de riego a los usuarios en M xico, es muy im portante que el producto de esta
ingeniera institucional las nuevas asociaciones de usuarios sea aceptado y hecho
suyo por los productores.
La tarea esencial del gobierno consiste ms bien en crear y facilitar las condiciones
para que el capital social se fortalezca. Una form a de hacerlo es fom entando la dem ocra
cia, la participacin social y la tolerancia poltica. Se observa que las organizaciones
sociales prosperan en un contexto de esta naturaleza, porque existe una clara sinergia: las
instituciones dem ocrticas fom entan el capital social y ste a su vez contribuye a fortale
cer la dem ocracia.
Otra m anera de robustecer! capital social es creando nuevas instituciones que perm i
tan y faciliten la participacin de las asociaciones rurales en el diseo de program as de
desarrollo regional, en la tom a de decisiones y en la evaluacin de program as y polticas.
Estas instituciones no existen en la m ayora de los pases de A m rica Latina. Su construc
cin es una tarea de la reform a institucional.
Es necesario fortalecer todo el entram ado de las organizaciones rurales en sus diferen
tes niveles y desarrollar sinergias entre ellas. La revitalizacin de las organizaciones pro
d u ctiv as y sociales de base d eb e d ar lugar a la co n stru cci n y fo rta le cim ie n to de
agrupaciones regionales y nacionales. Existe interaccin entre unas y otras. Las regiona
les son indispensables porque aportan valiosos servicios y com pletan el proceso produc
tivo de sus miembros. Las de ndole nacional ofrecen coberturas tiles y negocian polticas
y program as favorables, aunque con frecuencia estn dem asiado separadas de las agrupa
ciones regionales y de las de prim er nivel. C onviene sacar lecciones del pasado reciente.
Si las organizaciones de base no se consolidan con firm eza en sus localidades, las cons
truidas sobre ellas sern dbiles y term inarn por desaparecer sin cum plir sus objetivos.
Por ello, es necesario regresar al terreno de lo local, a fortalecer las econom as regio
nales, los tejidos organizativos bsicos, siguiendo estrategias que reflejen el carcter
m ultiactivo de las unidades fam iliares, sus diversas fuentes de ingreso. La clave del pro
blem a reside en hallar la form a de incidir en el nivel de vida de la poblacin. Hay que
em pezar desde abajo, aprovechando todo el potencial de la gente y los recursos locales.
4.
La educacin y la capacitacin representan otra form a de elevar las capacidades y
destrezas de los sujetos rurales para explotar nuevas oportunidades. La capacitacin es
una pieza clave para la buena m archa de los proyectos de pequeos productores rurales.
La distancia entre un proyecto que se agota y otro que se sostiene puede depender de la
existencia de personal capacitado, que se apropia exitosam ente de la gestin de su propia
em presa o proyecto. F om entar la capacitacin es una funcin que com pete al sector p
blico, el cual debera dedicar suficientes recursos financieros y hum anos a esta actividad.
Sin em bargo, la capacitacin no es responsabilidad exclusiva del gobierno, sino que es
deseable la participacin de las em presas, las asociaciones profesionales y las ong, enti
dades que tienen un conocim iento y una experiencia que aportar. La tarea del sector p
blico es enlazar los esfuerzos de todos y canalizarlos hacia un program a de capacitacin
m oderno y eficaz. Esquem as institucionales bien diseados podran facilitarla. La capaci
tacin de lderes y prom otores agentes de cam bio en las com unidades debe recibir
una atencin especial.
5. En la m ayora de las experiencias exitosas exam inadas se observa la presencia de
esquem as institucionales que establecen relaciones arm oniosas y constructivas entre los
m iem bros y los agentes participantes. La construccin de estos esquem as es tarea de las
propias organizaciones rurales, las cuales tienen la tarea de establecer norm as que perm i
tan la participacin y la dem ocracia interna, la transparencia en el m anejo de los recursos,
la evaluacin continua, la tom a de decisiones colectivas y la reproduccin de las relacio
nes de confianza. La experiencia propia, el conocim iento y anlisis de otros esquem as
institucionales interesantes y la im aginacin y creatividad, constituyen los instrum entos
para avanzar en este cam po. El sector pblico y las o n g pueden facilitar este proceso
difundiendo experiencias y financiando su intercam bio entre asociaciones y organizacio
nes rurales. Esto se logra financiando visitas de intercam bio entre organizaciones y pro
m oviendo la disem inacin de experiencias ilustrativas a travs de audiovisuales y m edios
electrnicos.
6. La dinm ica rural y la m agnitud de las dem andas sociales frente a recursos y pro
gram as pblicos lim itados con diferencia de grado en cada pas han propiciado la
actividad de un creciente nm ero de organism os no gubernam entales, sin fines de lucro,
o de em presas privadas que proporcionan servicios a las com unidades cam pesinas. Los
prim eros actan com o canal de recursos financieros de fundaciones o gobiernos donantes
y la m ayor parte de las veces proporcionan asistencia tcnica. Sus caractersticas y obje
tivos son muy variados, pero en general tienen la enorm e cualidad de cubrir vacos, dando
apoyos requeridos por cam pesinos de muy bajos ingresos para fortalecer sus capacidades
tcnicas, de gestin, produccin y tam bin institucionales. La especializacin que han
conseguido algunas perm ite com plem entar sus esfuerzos y am pliar el im pacto de proyec
tos dirigidos a una localidad o regin. Lam entablem ente, no faltan los casos de o n g que
causan la atom izacin de proyectos de desarrollo y que para asegurar su perm anencia
tejen relaciones de tipo clientelar con los grupos cam pesinos con los que se relacionan.
El sector pblico y las o n g podrn tener un papel ms activo en el diseo y fom ento de
nuevos esquem as institucionales. Frente a la erosin de las form as tradicionales de inter
vencin pblica en el sector rural y a las nuevas dem andas exigidas por una econom a
ms abierta, la poltica estatal debe fom entar la cooperacin entre entes pblicos, organi
189
Conclusiones
y recomendaciones
190
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