UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

CURSO:
Evaluacin y Diagnostico en las Organizaciones

TRABAJO:
Anlisis de Estilos de Liderazgo y Fuentes de Conflicto

INTEGRANTES:
Carrasco Montes, Ingrid

Lima Per

2014

ANLISIS DE ESTILOS DE LIDERAZGO

A lo largo de la lectura El equipo que no era podemos visualizar distintos
personajes cada uno

de ellos con un estilo de liderazgo distinto dentro de la

compaa FireArts, uno de ellos es Ericc Holt, quien es el nuevo director de

Estrategia, quien tiene la responsabilidad de conformar un equipo con los mejores
miembros de la empresa para poner en marcha un plan para el realineamiento
estratgico de la compaa. Erick tiene un estilo de Liderazgo Orientado a las
Personas o de relaciones, l es un lder centrado en la organizacin, apoyando a las
personas que conforman su equipo, busca un estilo participativo, esto se puede ver
claramente cuando Erick haba preparado cuidadosamente una estructura y directrices
en relacin a las discusiones de grupo, desacuerdos y decisiones, las cuales planeaba
proponer a los miembros del equipo para recibir sugerencias antes de que comenzaran
a trabajar juntos.
Dentro del equipo de Erick, se encuentra Randy Louderback quien es el Director de
Marketing; Randy pareca siempre encontrar la forma de quebrantar el proceso, y es
debido a su forma de pensamiento consenso significa mediocridad. Es un lder
Autocrtico, ya que los miembros del equipo tienen pocas oportunidades para hacer
sugerencias, por muy interesantes que estas sean para la organizacin, ya que en
ocasiones

Randy daba golpecitos a la mesa con su lapicero para demostrar su

aburrimiento, otras veces denigraba framente los comentarios de los miembros del
equipo, de esta manera mantena al grupo subordinado. Sin darse cuenta que esto no
beneficia la creatividad ni al espritu del equipo. Adems, segn la Teora del Gran
Hombre, Randy es influyente, persuasivo y puede dominar al grupo de acuerdo a sus
intereses.
La Directora de Diseo, Maureen Turner, muestra el estilo de Liderazgo de Lder
Considerado, ya que se encargaba de escuchar a los miembros de su equipo,
mantener un trato amistoso, en las reuniones siempre haca resaltar el papel que
desempeaban los diseadores en la organizacin, manifestando que eran artistas, no
hormigas obreras y que su rea deba ser reconocida por la Gerencia.

En conclusin, el director de Estrategias quien era el encargado de dirigir y poner en

marcha un plan de realineamiento de la empresa, no tuvo xito al tratar de liderar con
su equipo, ya que le falto ser ms persuasivo, que tenga autoconfianza y facilidad de
expresin verbal, segn la teora de los rasgos, tuvo muchos inconvenientes con el
director de Marketing al no ser capaz de resolver los problemas que ste generaba con
su actitud sosegada y burlona.

ANLISIS DE FUENTES DE CONFLICTO

Todo conflicto es fundamentalmente contradiccin, discrepancia, incompatibilidad y
antagonismo (Aisenson Kogan), Las acciones o creencias de uno o ms miembros
de un grupo son inaceptables y por lo tanto resistidas por uno o ms miembros de
otro grupo (Forsyth).
En la lectura El equipo que no era, se puede apreciar claramente las condiciones
que favorecen al surgimiento de los conflictos que se detallarn ms adelante, as
como los factores que hacen posible su identificacin dentro de las tres fuentes de
conflicto. Partiendo del punto de vista de las variables estructurales, se logra
identificar el grado de asociacin de partes, surgiendo desacuerdos debido a que estas
no logran tomar una decisin conjunta consensuada. As mismo la inadecuada
regulacin comportamental impuesta por el CEO de la empresa al referir que una sola
persona (Randy) es el nico capaz de dirigir y encaminar a la organizacin,
aduciendo que l es el futuro de la empresa, genera caos ya que no se debe
prescindir de l a pesar de ser una persona demasiado conflictiva analizndolo desde
el punto de vista de las variables personales. Una sola persona logro obstaculizar el
proceso de formacin de equipo, redujo la calidad de las soluciones a las que se
pretenda llegar as como el valor sustantivo y el proceso.
Finalmente se identifica tambin la tercera fuente de conflicto que refiere a las
variables de comunicacin, se presenta entonces dificultades que perjudican el
desarrollo de una comunicacin efectiva entre los miembros del grupo, estas

dificultades son que no existe una predisposicin de colaborar por parte de los
miembros, es por ello que no se hace presente una escucha activa, esto debido a las
diferencias individuales, esto se vuelve aun mas grave en este equipo ya que genera
departe de uno de sus miembros un clima de tensin e incluso de cierto temor para
expresar ideas.
A modo de conclusin en esta lectura se evidencian las tres fuentes de conflicto, lo
cual no es una buena motivacin para el encargado del grupo ya que sabe que si no
maneja adecuadamente estas fuentes, en cualquier momento se llegara a evidenciar el
conflicto que lo mas probable es que genere un dao funcional al grupo.