Autores
LILIANA RINCON FORERO
LUCAS FERNANDO QUINTANA
Bucaramanga
Julio de 2012
Introduccin
Podemos decir que no existe producto o servicio sin que exista un proceso.
Igualmente no hay procesos sin producto o servicio.
Entonces el proceso siempre tendr un objetivo. No es posible pensar que la
gente trabaja por trabajar, puesto que se pretende lograr algo, ya sea: atender
un paciente en consulta externa, efectuar una intervencin quirrgica, elaborar
una factura, dispensar una frmula mdica, etc. En sntesis todas las actividades
o eventos buscan un objetivo y el conjunto interrelacionado de los mismos es lo
que constituye el proceso. Todo proceso, debe tener un objetivo.
Procesos o procedimientos?
Con frecuencia se utilizan los trminos procesos y procedimientos en forma
anloga. En este caso queremos establecer una diferencia de acuerdo con la
definicin de la OMS.
Procedimiento
Acto, mtodo o manera de proceder en algunos procesos, o en cierto curso de
accin. Curso particular de accin o manera de hacer algo, como, por
ejemplo, los procedimientos que rigen el proceso de transferencia de pacientes.
Es la descripcin estandarizada y en mayor detalle de una actividad u
operacin. Son las guas para la ejecucin permanente de una misma tarea y
que por sus caractersticas especiales, necesita de otras explicaciones de
cmo es hecho en la rutina diaria. Pueden estar relacionados a los aspectos
tcnico, administrativos, de enfermera, de atencin mdica, etc.
Todo proceso incorpora un conjunto de actividades que buscan satisfacer las
necesidades del cliente.
Los procesos deben tener un comienzo y un final. Es preciso determinar estos
elementos, puesto que permitirn fijar responsabilidades en la ejecucin
del trabajo y definir acertadamente el proceso.
Para el xito de los procesos se requiere contar con el talento humano, su
participacin, definir la calidad de su diseo, ejecucin, evaluacin y control.
As mismo, en todo proceso debe existir una secuencia, un orden determinado, lo
que es fundamental en la realizacin de los procesos.
vez establecen ms tratados y polticas para facilitar el libre comercio entre sus
empresas.
Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los procesos
para alcanzar los resultados o metas esperadas
La gerencia no es slo el conjunto de tcnicas que se desarrollan dentro
de una organizacin con el fin de cumplir con unos objetivos. Es una
actitud que permite el desarrollo de unos recursos: humanos, tecnolgicos
y financieros, con el propsito de generar ms recursos.
El Gerente es por lo tanto, un estratega que orienta la organizacin hacia unos
objetivos, teniendo siempre en cuenta las circunstancias de diverso orden
que actan sobre la institucin y que constituyen un entorno. La gerencia
implica el conocimiento de la organizacin en su conjunto como sistema y
en capacidad de liderazgo para generar acciones de comunicacin,
promocin, negociacin y persuasin que permitan logros en sus objetivos.
Uno de los 9 mdulos del Modelo EFQM est dedicado a la Gestin de los
Procesos. Sus subcriterios son:
Clases de Procesos
Procesos de Apoyo:
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del
sistema de gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave.
Normalmente estos procesos estn muy relacionados con requisitos de las
normas que establecen modelos de gestin. Son procesos de apoyo, por ejemplo:
varios
departamentos,
por
ejemplo:
Procesos Vitales
Consulta ambulatoria.
- Investigacin.
Facturacin.
- Docencia.
Compras.
- Mercadeo.
Inventarios.
- Atencin de enfermera.
Capacitacin.
- Suministro de medicamentos.
Remuneracin.
Seleccin de Procesos
PROCESOS
VITALES.
- Responsabilidad: Debe existir una persona que sea responsable o duea del
proceso y lo asuma como propio. Esa persona debe contar con recursos de muy
diverso orden como:
Recursos humanos.
Recursos fsicos.
Conocimiento del rea.
- Liderazgo: La persona responsable del proceso debe tener capacidad para
dirigir el grupo, con caractersticas como:
Credibilidad.
Capacidad de liderazgo.
Conciencia de la necesidad del
cambio.
Capacidad de analizar
situaciones.
Capacidad para correr riesgos.
Capacidad de responder nuevo
10
retos.
-Conocimiento: El responsable debe distinguirse por conocer el proceso,
pues esto le facilitar su tarea. Le permitir comparar las actividades
anteriores con las nuevas propuestas.
-
Documentacin y anlisis
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Responsabilidad de la Direccin.
En direccin general o gerencia de la institucin de salud, tienen
responsabilidades de las cuales depender el xito o fracaso del proceso.
Las responsabilidades de la direccin general seran:
Proporcionar los recursos necesarios para el diseo de los procesos.
Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios propuestos.
Tener conciencia de la necesidad de mejoramiento.
Analizar dificultades entre las diversas dependencias.
Suministrar entrenamiento para respaldar los nuevos procesos.
Establecer mecanismos de control para que el proceso se cumpla.
Establecer escenarios para las reparticiones que hacen contribuciones
significativas en la mejora de procesos.
En sntesis hay que tener claridad acerca de la persona que se va a
responsabilizar por los nuevos procesos, de su correcta eleccin depender el
xito o fracaso de su implantacin y desarrollo.
Entendidos los procesos en salud como la interaccin del talento humano, las
mquinas, los recursos fsicos y financieros, las normas tcnicas, en forma
articulada con el fin de generar un servicio o producto que est acorde con
las necesidades y expectativas del usuario, aquellos cobran una especial
importancia desde el punto de vista organizativo, tico, econmico, y legal.
Componentes de los Procesos
Todo proceso debe ser abordado integralmente mediante el anlisis de sus
diferentes componentes, no se trata solamente de reducir los trmites, de
mejorar los formatos o de disminuir los costos. Si bien estos objetivos son
importantes, no podemos mirarlos en forma aislada, sino dentro de un
contexto ms amplio que permitan la satisfaccin del cliente interno, y
externo, mejorando as la organizacin y desarrollo de la institucin.
Los diversos componentes de un proceso son:
La misin
El cumplimiento de la misin de la empresa se realiza a travs de los diferentes
procesos. La misin define el propsito fundamental, del proceso, respondiendo
a las preguntas del para qu del proceso y el por qu es necesario el
mismo. Como ejemplo de misin a nivel institucional tenemos:
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El talento humano
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Una labor bsica del responsable o dueo del proceso es saber donde se inicia
ste y donde termina. La definicin de los lmites es algo crucial para que el
proceso se desarrolle adecuadamente, pues all se establecen relaciones de
compromiso con proveedores y clientes.
En muchas oportunidades el punto de iniciacin y finalizacin no han sido
claramente determinados y conviene hacerlo por parte de responsable del
proceso. Por ejemplo, veamos cundo un paciente inicia el proceso en un
hospital.
Cuando toma la decisin de consultar al hospital.
Cuando obtiene una orden de remisin.
Cuando va al hospital a solicitar una cita mdica.
Podramos establecer tambin algunos puntos de finalizacin del
proceso as: Cuando ha sido atendido en consulta externa.
Cuando le firman la boleta de salida.
Cuando recibe y paga la factura de servicios.
Vemos varias posibilidades de iniciacin y finalizacin. Adems es
necesario definir los lmites superior e inferior, lo cual corresponde a los
niveles en los que se lleva a cabo el
Tanto los lmites iniciales como superiores permiten que los INPUT entren al
proceso.
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El lmite inferior permite que el OUT- PUT llegue al cliente secundario y el lmite
final permite que el OUT- PUT llegue al cliente primario, en este caso el usuario
o paciente.
En sntesis la entrada o INPUT es el conjunto de informacin y elementos que
llegan a un proceso con lo cual se impulsa una actividad. La salida o
OUTPUT es el conjunto de informacin y elementos que salen de un proceso
generado por una actividad. Recordemos que una actividad es un conjunto de
tareas que transforman un INPUT en un OUTPUT.
ENTRADA
ACTIVIDAD
SALIDA
firmar
Medir
Revisar
Etc.
5. El Ambiente Laboral
Est conformado por las condiciones fsicas, afectivas y emocionales en
las que se desarrollan los procesos.
Aspectos como el ruido, vibraciones, olores, temperatura, iluminacin, pueden
generar problemas en los procesos y por lo tanto productos de mala calidad
afectando al cliente interno o externo.
El ambiente laboral adecuado es aquel que permite el desempeo armnico
dentro de un clima de tranquilidad y comodidad.
-
Clima organizacional
Asignacin de responsabilidades
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Tecnologa
Normas
Costos
Hay que tener en cuenta que cualquier proyecto de mejora de un proceso tiene
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EN LA EMPRESA Y CONTROL
Introduccin
Los Regentes de farmacia son ante todo unos administradores, a los cuales les
toca tomar decisiones en el servicio farmacutico todos los das, este capitulo
trata de explicar como tomar decisiones con un fundamento tcnico y
cientfico, buscando siempre la mejor alternativa. Tambin se analiza la
importancia de la auditoria de los procesos.
1. Toma de Decisiones
La toma de decisiones da con da es una realidad de la vida diaria para todos
nosotros. Todas las personas, de todos los mbitos enfrentan numerosos hechos
y circunstancias (casi siempre fuera del control) que influyen en el proceso de la
toma de decisiones.
No existe un mtodo nico para tomar decisiones que todas las empresas puedan
emplear en todas las situaciones. La persona que toma una decisin debe definir
con exactitud el problema en cuestin, despus debe generar soluciones
alternativas y evaluarlas y, por ltimo, tomar la decisin. Sin embargo, hacer todo
lo anterior no resulta tan sencillo en la realidad.
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias
alternativas, constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. No puede
decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de
recursos, de direccin.
-
Bsqueda de Alternativas
17
18
todos los niveles y las unidades administrativas. La tarea no es fcil y puede dar
origen a muchos conflictos. Una jerarqua de metas representa los nexos formales
de las metas de los niveles de la empresa. Un buen enfoque del orden jerrquico
de las metas requiere que se alcance la meta de las unidades del nivel ms bajo
para poder alcanzar las del nivel superior siguiente y as en sucesin hasta
que se alcancen las metas de toda la empresa.
Proponer alternativas de solucin. Se hace una lista de todas las soluciones
posibles, y un examen comparativo con base en criterios objetivos,
comparables y cuantificables. Se eliminan las alternativas que no son viables y
factibles. Una buena decisin depende de
una
buena
informacin,
antecedentes
y
personas
que
puedan
aportar
sus experiencias.
Si ya sabemos cuales son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo
sobre premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de decisiones es
el desarrollo de alternativas. Todo curso de accin presenta casi siempre varias
alternativas. Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el
siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuya
contribucin resulta ideal para el cumplimiento de la meta.
Se hace una lista de todas las soluciones posibles, y un examen comparativo con
base en criterios objetivos, comparables y cuantificables. Se eliminan las
alternativas que no son viables y factibles. Una buena decisin depende de una
buena informacin, antecedentes y personas que puedan aportar sus
experiencias.
Se deben buscar caminos alternativos para alcanzar una meta. Estas soluciones
van desde las que ya se tienen hasta las que se disean a la medida. Cuando
quienes toman las decisiones buscan soluciones probadas, utilizan ideas que se
han puesto en marcha o siguen un benchmarking al considerar experiencias
similares de empresas competidoras o lderes en su rea de influencia. Por otra
parte, cuando las soluciones son a la medida, es necesaria la combinacin de
nuevas ideas para lograr que la solucin sea especfica al requerimiento.
Comparar y evaluar soluciones alternativas. Identificadas las soluciones
alternativas, deben compararse y a evaluarse. Este paso hace hincapi en
determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa.
Los responsables de la toma de decisiones tienen que considerar distintos tipos de
consecuencias. Pueden intentar predecir los efectos en el comportamiento
financiero o de gestin de la empresa. Es de esperarse que no va ser posible
predecir los resultados con toda precisin, pero pueden servir para prepararse
para un futuro incierto y sus consecuencia potenciales. An ms, generar planes
de contingencia, esto es, recursos alternativos de accin de acuerdo con la forma
en que se presenten los acontecimientos.
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_Elegir de entre soluciones alternativas. Una vez que se hayan ponderado las
posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es momento de tomar una
decisin. Para ese efecto, son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer
y optimizar.
Maximizar, es tomar la mejor decisin posible. Esta decisin de maximizar los
resultados con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento
esperado.
Satisfacer, significa que en la bsqueda de alternativas se elige la primera
aceptable o adecuada de acuerdo con el criterio o meta definidos.
Optimizar, significa alcanzar el mejor equilibrio entre metas mltiples.
Identificar los imprevistos. Son los factores desconocidos y no
planteados anteriormente, que resultan al azar. La posibilidad de que surjan
imprevistos siempre debe tenerse en cuenta en la toma de decisiones.
Buscar informacin. Se debe contar con toda la informacin posible sobre el
problema en cuestin, que nos oriente hacia una decisin especfica, o retornar
al planteamiento del problema y de alternativas de solucin.
-
Control y seguimiento.
La implementacin de la solucin seleccionada no lograr de forma automtica la
meta deseada. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de la
implementacin y despus darle seguimiento evaluando los resultados de la
misma. Si la implementacin no est produciendo resultados satisfactorios ser
necesario tomar medidas correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que
afectan las decisiones no cesan de cambiar, el seguimiento y el control quiz
sealen que es necesario redefinir el problema o revisar la meta original. La
retroalimentacin proveniente de este paso incluso podra sugerir que es
necesario volver a empezar y repetir el proceso entero de la toma de decisiones.
Es de destacar, que cuando las personas toman decisiones de rutina no tienen
20
problema para seguir estos pasos. Tambin, que las personas utilicen este
proceso en situaciones que entraan poco riesgo, es decir, cuando pueden
adjudicar una probabilidad objetiva a los resultados.
Esta fase consiste en hacer un seguimiento, con el fin de evaluar el
cumplimiento de los objetivos propuestos, sin provocar reacciones
indeseables.
Es necesario registrar la decisin tomada, para hacer la evaluacin de la
accin: si el problema se solucion, sirve para retroalimentar en situaciones
semejantes o si la decisin no resolvi el problema u ocasiono otro, sirve como
punto de referencia.
2. La Auditora de los Procesos.
La auditoria hace parte del control preventivo de las empresas y se divide en dos:
Auditoria administrativa y Auditoria interna.
La auditoria administrativa
Se limita a evaluar la calidad de la administracin y su calidad como sistema,
comprende auditoria contable, auditoria de los administradores, auditoria de las
normas administrativas. La auditoria interna es mucho ms amplia, por medio de
ella se evala la posicin de una compaa para determinar donde se
encuentra, a donde la conducen sus programas, cuales deberan ser sus
objetivos y si es necesario modificar sus planes para cumplir con esos objetivos.
La auditoria interna esta diseada para obligar a los administradores a enfrentar
los cambio de las empresas y adaptarse a las nuevas exigencias tcnicas,
polticas y de mercado.
La auditoria interna
Puede realizarse cada ao, o cada tres aos el primer paso es estudiar las
perspectivas de la empresa. Cuales son las tendencias y proyecciones mas
recientes? Cuales son los mercados que adelantos tcnicos ocurren en la
industria? que cambios pueden ocurrir en la demanda? , etc.
El segundo paso es evaluar la posicin de la empresa en el medio, tanto
presente como futura. La empresa ha mantenido su posicin? Ha ampliado su
influencia y mercados? Como esta la competencia? Etc. Con base en estos
estudios la empresa reexamina sus objetivos bsicos y polticas principales
para decidir su futuro. Una vez efectuado este anlisis la empresa podr
evaluar su organizacin,
las polticas,
procedimientos,
programas,
instalaciones, personal, posicin financiera. En esta evaluacin deben
identificarse todas las desviaciones respecto a los objetivos y planes.
21
3. El Control Administrativo
El control es una de las funciones administrativas que se encuentra presente
en todos las fases de la administracin, por eso decimos plantacin y control van
de la mano. En este capitulo veremos cual es la funcin de la administracin,
cuales son los tipos de control y sus instrumentos.
-
22
4. Control Interno.
Segn la Ley 87 de 1993: se entiende por Control Interno el sistema
integrado por el esquema de la organizacin y el conjunto de los planes,
mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y
evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la
informacin y los recursos, se realicen de acuerdo a las normas
constitucionales y legales vigentes dentro de las polticas trazadas por la
direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos.
Es el plan de organizacin y conjunto de mtodos y medidas adoptados
dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y
veracidad de su informacin administrativa y financiera, promover la eficacia
de sus funcionarios, la eficiencia en las operaciones y la economa en la
utilizacin de sus recursos, estimular la observancia de las polticas prescritas y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
El Control Interno, entonces, aparece como una herramienta para lograr a
travs de los procesos administrativos, los fines del Estado y los principios de
la administracin pblica, y el control de gestin para evaluar el uso de los
recursos fiscales en la consecucin de esos fines.
23
24
25
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Calidad Total como visin: la calidad total no es una tcnica, si no una actitud
mental y una forma de vida; por cuanto el control de la calidad empieza en la
mente de cada uno de nosotros y debe tenerse como una meta a mediano
plazo.
Calidad Total como ejecucin: expresa la previsin de lo que se va a hacer, es
decir toda persona involucrada desempea una funcin o tarea completa en
forma responsable, en el momento preciso,
en el lugar
que le
corresponde y cumpliendo con las especificaciones definidas.
-
Los requisitos: deben conocerse y cumplirse los requisitos establecidos por los
clientes.
La Prevencin: consiste en tomar medidas para cumplir con los requisitos
establecidos por los clientes.
Cero defectos: es hacer las cosas bien desde el principio.
El precio de la Calidad: se mide por el costo del incumplimiento
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El Servicio: es el nuevo Standard por medio del cual los clientes estn midiendo
la actuacin de una organizacin, es el lmite competitivo, es decir, servicio son
todas aquellas actitudes que asumimos y las acciones que tomamos, las que
hacen sentir a los clientes que se trabaja por ellos.
Dar servicio implica el cuidado en detectar las necesidades y deseos de los
clientes, ya sean internos o externos y con todo este conocimiento generar las
acciones necesarias para satisfacerlas de manera completa y total.
-
28
Qu es la planificacin de la calidad?
En trminos generales es una actividad en la cual se busca dar respuesta a las
necesidades de la organizacin en lo referente a calidad, por medio de
disposiciones establecidas y que pueden ser agrupadas en tres enfoques.
(Carrizosa, 2005)
Tabla 3. Enfoques de la planeacin de la calidad.
Enfoque de la planificacin
de la calidad
Alcance
Responsabilidades
Planificacin estratgica de la
calidad
Gerencia y direccin.
Gerencia
procesos
Procesos de planificacin,
ingeniera, diseo de producto,
Investigacin y desarrollo y
produccin.
direccin
de
Cundo aplicarla?
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Planificacin
del
sistema de gestin de
la Calidad
Planificacin operativa
Por qu hacerla?
La planificacin estratgica de la calidad forma parte importante de la planeacin
general de una empresa, siempre con el nimo de buscar un excelente futuro para
la organizacin, siendo conscientes de la interaccin en un entorno cambiante,
determinando que se quiere lograr y cmo hacerlo, sabiendo que se tiene y
teniendo claro en qu momento se deben adaptar a las circunstancias.
El proceso de planificacin de la calidad.
Este proceso tiene un orden lgico que se debe cumplir para poder tener al final
resultados que nos permitan ejecutar lo planeado sin omitir condiciones que
afectan el buen desempeo del sistema, estas etapas se resumen en la siguiente
figura:
Figura 10. Etapas de la planificacin estratgica de la calidad.
30
Fuente: Carrizosa.2005 p. 18
31
INFORMACIN DE ENTRADA
Resultados de la planificacin de
la calidad
Procesos
actuales
organizacin
de
la
Recursos
INFORMACIN DE SALIDA
Manual de calidad
ESTABLECER
DEFINIR
Estructura organizacional
DETERMINAR
de
Adaptado de Carrizosa.2005 p 27
32
3.
33
34
Figura 14. Identificacin y seleccin de procesos. Fuente: Gua para la gestin basada en
procesos. P. 20
35
36
37
Fuente: http://calidad.unad.edu.co/index.php?option=com_content&view=article&id=9&Itemid=12
38
39
Una organizacin debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente
para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y
para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la
realizacin de un seguimiento y medicin adecuada.
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera
adecuada y representativa la informacin relevante respecto a la ejecucin y los
resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la
capacidad y eficacia de los mismos, as como la eficiencia. (Beltrn et al. 2002)
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INFORMACIN DE ENTRADA
PROCESO DE PLANIFICACIN
OPERATIVA
INFORMACIN DE SALIDA
Requisitos
de
calidad
especificados por el cliente.
Especificaciones documentadas
de producto o servicio.
Requisitos
de
calidad
especificados por el cliente.
Procedimientos de fabricacin o
prestacin del servicio.
Necesidades de recursos.
Disposiciones
para
el
aseguramiento y medicin del
producto y el proceso de
realizacin.
no
ESTABLECER
DEFINIR
DETERMINAR
Adaptado de Carrizosa.2005 p 55
41
Descripcin
Diagrama de
flujo
Ejemplo
Fuente:
http://discjoockeralex.blogspot.com/2012_03_01_archive.html
Diagrama de
Pareto
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo
42
Fuente:
http://mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/linea%204/2.3diagrama.html
Diagrama
causa efecto
Grfico de
comportamie
nto
Fuente: http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
43
obtenidos
experimentalmente,
sino
mediante la interpolacin (lectura entre
puntos) y la extrapolacin (valores fuera
del intervalo experimental). 4
Diagrama de
dispersin
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos41/industriaautopartes/industria-autopartes.shtml
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_dispersi%C3%B3n
Histograma
Fuente http://tuapoyogerencial.blogspot.com/2011/10/analisis-de-campo-defuerza-las_16.html
Control
estadstico
de procesos
CEP
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/comportamiento.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_dispersi%C3%B3n
http://es.wikipedia.org/wiki/Histograma
44
Fuente: http://www.google.com.co/imgres?um=1&hl=es&sa=N&biw=
1600&bih=708&tbm=isch&tbnid=kRPHBysDJCpYPM:&imgrefurl
Cinco s 5S
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/5S
Referencias Bibliogrficas.
Carrizosa. Francisco (2004). ISO 9000 Y LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD.
Bogot D.C.: ICONTEC.
Beltrn. J, Carmona. M, Carrasco. R, Ricas. M y Tejedor. F. (2002). GUA PARA
UNA GESTIN BASADA EN PROCESOS. Andaluca: Instituto Andaluz de
Tecnologa.
ICONTEC (2000). SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. FUNDAMENTOS Y
VOCABULARIO. Bogot D.C.: ICONTEC.
7
http://es.wikipedia.org/wiki/Control_estad%C3%ADstico_de_procesos
http://es.wikipedia.org/wiki/5S
45
5. Marco Normativo.
-
TEMA
ARTICULOS
CAPITULO I
DISPOSICIONES GENERALES
ARTCULO 1. OBJETO
ARTCULO 2. CAMPO DE
APLICACIN.
ARTCULO 3. DEFINICIONES
CAPITULO II
ARTCULO 4. SERVICIO
FARMACUTICO.
ARTCULO 5. FORMAS DE
PRESTACIN DEL SERVICIO
FARMACUTICO.
ARTCULO 6. OBJETIVOS DEL
SERVICIO FARMACUTICO.
ARTCULO 7. FUNCIONES DEL
SERVICIO FARMACUTICO
ARTCULO 8. REQUISITOS DEL
SERVICIO FARMACUTICO.
ARTCULO 9. RECURSO HUMANO
DEL SERVICIO FARMACUTICO
DEPENDIENTE. ARTCULO 10.
GRADOS DE COMPLEJIDAD DEL
SERVICIO FARMACUTICO.
ARTCULO 11. ESTABLECIMIENTOS
FARMACUTICOS.
ARTCULO 12. APERTURA O
TRASLADO DE
ESTABLECIMIENTOS
FARMACUTICOS MINORISTAS.
ARTCULO 13. SISTEMA DE
GESTIN DE LA CALIDAD.
46
ARTCULO
14. MODELO DE GESTIN.
CAPITULO III
CAPITULO IV
DE LA PRESCRIPCIN DE LOS
MEDICAMENTOS
CAPITULO V
DE LA DISTRIBUCIN Y
DISPENSACIN DE
MEDICAMENTOS
CAPITULO VI
CAPITULO VII
DE LA INFORMACIN DE
MEDICAMENTOS
CAPITULO VIII
DE LA INSPECCIN, VIGILANCIA Y
CONTROL
47
TEMA
ARTICULOS
CAPITULO I
DISPOSICIONES
GENERALES
ARTCULO 1.OBJETO.
ARTCULO 2.CAMPODE APLICACIN.
CAPITULO II
SERVICIO
FARMACUTICO
CAPITULO III
DISTRIBUCIN
FSICA Y SISTEMA
DE DOSIS UNITARIA
DE MEDICAMENTOS
CAPITULO IV
SISTEMAS DE
GESTIN DE LA
CALIDAD
48
CAPITULO V
SISTEMA DE
INFORMACIN
CAPITULO VI
CAPITULO VII
INSPECCIN,
VIGILANCIA Y
CONTROL
DISPOSICIONES
VARIAS
ARTCULO 24.PLANEACIN.
INTRODUCCIN
Los medicamentos constituyen la ms comn y relevante respuesta de los sistemas de salud a las necesidades de
atencin de los usuarios. Sin embargo, se ha detectado la existencia de una serie de problemas que afectan el uso
adecuado de los medicamentos y de los dispositivos mdicos, imponindose la necesidad de crear mecanismos para su
solucin. El Manual de Condiciones Esenciales y Procedimientos para los procesos del servicio farmacutico se constituye
en el principal de esos mecanismos.
El Titulo I, del Manual establece las condiciones indispensables para defender la salud y la vida de los pacientes, las
cuales se veran afectadas por los riesgos que conlleva la prestacin de servicios sin el cumplimiento de los requisitos
bsicos que aseguren la calidad requerida. Estas condiciones se caracterizan por que no pueden ser sustituidas por otras,
por lo que las normas que las consagran se conocen con el nombre de estndares rgidos o de obligatorio cumplimiento,
de conformidad con la normatividad nacional.
El Ttulo II, del Manual presenta una gua prctica para la realizacin de las actividades, al establecer procedimientos para
cada uno de los procesos del servicio farmacutico. Estos procedimientos permiten la unificacin de las prcticas
farmacuticas a nivel nacional y la evaluacin de los servicios farmacuticos, con el fin de procurar, de manera continua,
una mejor calidad en la prestacin de los mismos.
El Manual tiene como objetivo informar y orientar acerca de las condiciones esenciales para la prestacin del servicio
farmacutico y brindar procedimientos para cada uno de sus procesos.
En cuanto al conjunto de condiciones esenciales y gua de actuacin, el Manual va dirigido al mejoramiento continuo en la
prestacin de actividades y/o procesos del servicio farmacutico. Su aplicacin es posible por ser el producto de un amplio
proceso de concertacin, en donde se respetaron los avances de las ciencias y prcticas farmacuticas nacionales e
internacionales y las necesidades y realidades del pas.
Fuente: RESOLUCIN NMERO 1403 DE 2007
49
50
Su envi al comit tcnico, ISO/TC 176, se hizo con el fin de minimizar el impacto
de la revisin sobre aquellas organizaciones ya certificados.
Un grupo de trabajo, el WG 18, establecido dentro de ISO/TC 176 realizo un
extenso estudio global de sus usuarios y clientes. La mayora de respuestas
recibidas, indico que estos grupos deseaban ver los siguientes puntos incluidos
dentro de la familia de normas revisadas ISO 9000:
-
51
Fuente: http://www.adrformacion.com/cursos/auditor2/leccion1/tutorial1.html
52
53
Una accin correctiva es aquella que llevamos a cabo para eliminar la causa de un
problema. Las correcciones atacan los problemas, las acciones correctivas sus
causas. Las acciones preventivas se anticipan a la causa, y pretenden eliminarla
antes de su existencia. Evitan los problemas identificando los riesgos. Cualquier
accin que disminuya un riesgo es una accin preventiva.
Las acciones correctivas y preventivas (apartados 8.5.2. y 8.5.3. de ISO
9001:2008) son unas herramientas bsicas para la mejora continua de las
organizaciones. El objetivo de estas acciones es eliminar causas reales y
potenciales de problemas o no conformidades, evitando as que estas incidencias
puedan volver a repetirse.
Las fuentes de informacin para iniciar este tipo de acciones son los informes de
no conformidad, anlisis de indicadores, resultados de auditorias y revisiones del
sistema por parte de la direccin, el grfico nos muestra estas fuentes.
54
55
Referencias Bibliogrficas.
HEDERA CONSULTORES (2009). Acciones correctivas y preventivas segn ISO 9001:2008.
Consultado en Abril 20 de 2012 en http://hederaconsultores.blogspot.com/2009/09/accionescorrectivas-y-preventivas.html.
ICONTEC
(2000).
SISTEMAS
DE
GESTIN
DE
LA
CALIDAD.
FUNDAMENTOS
MOYA G., Martha; MARIO A., Flor Cecilia. Manual del Sistema de Suministro de Medicamentos.
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