B.

ANLISIS

DEL

ENTORNO

DE LOS

NEGOCIOS

Toda empresa se desarrolla dentro de un entorno que lo afecta y que est en permanente cambio. Su correcto anlisis ser una pieza clave para construir una buena estrategia
para cada negocio. El anlisis del entorno, consiste en identificar y evaluar el efecto que una
serie de variables externas a la empresa, tienen o pueden tener sobre sus resultados. Asimismo, este anlisis pretende ayudar a buscar formas en que la empresa puede afectar e incidir
en su propio entorno competitivo de manera de crear condiciones favorables para su negocio.
Es importante considerar que un correcto anlisis del entorno se realiza para cada uno
de los negocios de la empresa, ya que el entorno relevante ser funcin de las caractersticas
propias de cada uno de ellos.

B.1. LA IMPORTANCIA DEL ANLISIS DEL ENTORNO DE

LOS

NEGOCIOS

Para comprender mejor la importancia del entorno en los negocios, considere por ejemplo el mercado de los confites y una nueva ley con la cual se desea regular aspectos tcnicos
y de informacin de los envases. Es evidente que este cambio legal puede afectar seriamente
a un negocio que compite en ese sector, por ejemplo, aumentando algunos de sus costos (el
costo de envase) e incidiendo en su proceso productivo. Tambin puede generarle a la empresa la necesidad de educar a su cliente en el uso del nuevo envase de manera de no deteriorar
la manipulacin que se haga del producto afectando as su calidad. En sntesis, cambios regulatorios pueden afectar de manera muy relevante la forma de realizar un negocio.
El anlisis externo es el resultado de un proceso de investigacin y de bsqueda de
informacin al interior de la empresa. Es importante considerar que el anlisis externo no debe
basarse en "creencias" ni en percepciones sin fundamentos, sino en hechos reales, comprobables y, en lo posible, validados con el mercado. Por lo anterior, el anlisis externo debe
hacerse con informacin tanto cualitativa como cuantitativa, proveniente de fuentes internas y
externas a la empresa.
La utilidad para una empresa de realizar correctamente el anlisis externo radica en
que a travs de l se logra conocer la posicin que la empresa tiene en su mercado, y se
identifican posibles oportunidades y amenazas que a la empresa se le presentan, las cuales
deberan ser consideradas en el proceso de definicin del futuro que se desea alcanzar.

B.2. ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA

La Figura II presenta los distintos elementos que integran el entorno de los negocios de
la empresa y que deben ser considerados a la hora de realizar el anlisis externo de cada
negocio. Como se aprecia, existen dos tipos de entornos: el remoto y el cercano. Cada uno de
ellos incide en el resultado que finalmente logre cada negocio.
43

Figura II
EL ENTORNO
DE LOS NEGOCIOS
DE LA EMPRESA

El Entorno Remoto est compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en
el resultado del negocio, pero que la empresa por s misma difcilmente puede afectar. Son
elementos que suelen tener importantes consecuencias para la empresa, por cuanto describen el marco de referencia dentro del cual ella competir. Por su parte, el Entorno Cercano
est compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio,
pero que, a diferencia de los anteriores, la empresa tambin puede afectarlos a travs de
decisiones que ella tome.
Para cualquier negocio ser vlida tanto la dimensin nacional como internacional de
su entorno, aunque su empresa opere slo en el mercado nacional. En efecto, el solo hecho de
competir en el mercado nacional, el cual se encuentra inserto en el mundo, hace que el negocio de la empresa reciba el impacto de variables del entorno internacional. Por ejemplo, si su
negocio compite slo en el mercado nacional, pero sus proveedores son extranjeros, el entorno internacional le impactar a travs de afectar el costo de sus materias primas. Si sus competidores estn conectados al mundo, sus clientes tendrn opciones de alcance internacional,
afectando tambin su negocio. Por tanto, el entorno internacional es una parte inseparable de
cualquier empresa o negocio.

ANLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO REMOTO

Como se seal anteriormente, el Entorno Remoto est compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, pero que la empresa por s misma
difcilmente puede afectar. Esto ltimo, no significa que las empresas no puedan afectarlo, sino
que hacerlo requiere de actuaciones creativas e innovadoras, o bien de la actuacin de empresas agrupadas en organizaciones con la suficiente capacidad de incidir especialmente en variables del marco regulatorio que afectan al negocio todas ellas en su conjunto.
Para comprender mejor los distintos elementos que integran el Entorno Remoto de los
negocios, ellos se han agrupado en cinco aspectos tal como se describen en la Figura II. La
clasificacin aqu expuesta se debe considerar slo como una forma referencial de ordenar a
las principales variables del Entorno Remoto, de manera de comprenderlas mejor.
-

44

Aspectos Econmicos: son variables econmicas que inciden en el resultado del

negocio. Entre ellas encontramos variables como indicadores macroeconmicos (tasa
de inters, inflacin, tipo de cambio, etc), polticas comerciales, acuerdos de libre comercio, organismos regulatorios, etc.

Aspectos Legales y Polticos: comprenden factores como la estabilidad general

del entorno, legislacin laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o pueden
impactar en el desarrollo y el clima de negocios en general o de sectores en particular.

Aspectos Ecolgicos: todos aquellos relacionados con el medio ambiente.

Aspectos Sociales: las empresas son generadoras de cambios sociales y receptora del impacto que esas transformaciones puedan generar en el entorno. Estilos
de vida dirigidos por la moda, los gustos, el desarrollo, los valores y las costumbres
no pueden ser ajenos en un anlisis del Entorno Remoto.

Aspectos Tecnolgicos: descubrimientos cientficos, el impacto de desarrollo en productos relacionados con la oferta de la empresa, y todos aquellos conocimientos que
impliquen cambios en la forma de operar de la empresa en forma directa o indirecta.

Es importante destacar que para realizar el anlisis del Entorno Remoto en una empresa, sta debe seleccionar aquellos aspectos que sean pertinentes y relevantes de acuerdo a
cada uno de sus negocios, y evaluar el impacto que las variables consideradas tienen o pueden tener en l. No se trata de realizar una descripcin general de variables econmicas o
legales. La real utilidad que tiene se alcanza cuando la empresa piensa en el comportamiento
y evolucin en cada una de las variables contempladas a la luz del impacto que ellas tienen o
pueden tener en su negocio y no en cualquier empresa o negocio. Es decir, el anlisis del
Entorno Remoto debe hacerse muy aplicado al impacto sobre su negocio. Lo anterior nos
indica que el Entorno Remoto de su negocio podra estar integrado por otros elementos adicionales a los presentados en la figura II, que pueden cobrar relevancia para el caso de su empresa en particular.

ANLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO CERCANO

El Entorno Cercano est compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en
el resultado del negocio, y que la empresa por s misma, a travs de sus acciones y decisiones
tambin puede afectar. Los principales elementos que conforman el Entorno Cercano, tal como
lo muestra la Figura II, son: competidores, proveedores, clientes, accionistas, empleados y comunidad en general. Uno de los modelos ms utilizados para analizar el Entorno Cercano de un
negocio, es el desarrollado por el profesor Michael Porter 1, conocido como el modelo de las
fuerzas competitivas.
El modelo del profesor Porter plantea que existen en el entorno de la empresa cinco
fuerzas competitivas con las cuales sta interacta permanentemente: amenaza de entrada de
nuevos competidores potenciales, rivalidad competitiva de los competidores actualmente existentes, poder de negociacin que tengan los clientes de la empresa, poder de negociacin de
los proveedores de la empresa, y fortaleza y calidad de los productos o servicios sustitutos a los
ofrecidos por la empresa. La relacin y posicin que una empresa tenga con estas fuerzas competitivas determinar en algn grado la rentabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo.
De esta forma, la interaccin empresa y fuerzas competitivas determinarn el atractivo que el
sector tiene para una empresa.
Veamos a continuacin qu caractersticas tienen estas fuerzas competitivas, y cmo
ellas inciden en que el sector sea ms o menos atractivo para una empresa, en

Estrategia Competitiva: Tcnica para el anlisis de los sectores industriales y competidores, Michael Porter, 1980.

45

trminos de las utilidades que ella puede obtener compitiendo en l.

Amenaza de nuevos competidores: describe cun amenazado est nuestro negocio en el sector en donde compite. Por tanto, el sector ser atractivo para nuestra
empresa en la medida que haya pocas amenazas de ingreso de potenciales competidores al sector, los cuales aumentaran el nivel de competencia actualmente existente.

Rivalidad Competitiva: se trata de determinar cunto es necesario rivalizar con otros

competidores para obtener resultados en nuestro negocio. Mientras mayor sea este
esfuerzo, mayor ser la rivalidad competitiva y, por tanto, menos atractivo ser el sector para nuestro negocio.

Poder de Negociacin de los Clientes: se trata de determinar quin est en mejor

posicin para definir variables esenciales (precio, plazo de entrega, condiciones de
crdito, etc.) en la relacin empresa y principales grupos de clientes. De esta forma, si
el poder de negociacin es del cliente, el sector ser poco atractivo para nuestra
empresa.

Poder de Negociacin de los Proveedores: esta fuerza busca determinar la calidad

y fortaleza de los proveedores en relacin con nuestro negocio. Mientras ms fuertes
sean ellos, mayor capacidad tendrn para incidir y determinar las variables esenciales de su relacin con nuestra empresa, reducindose de esta manera el atractivo
para ella.

Fortaleza y Calidad de Productos o Servicios: nuestro negocio tambin ver afectado sus retornos, en la medida que existan buenos productos sustitutos a la oferta
que l entregue al segmento de clientes al que se pretende llegar. Mientras ms y
mejores sustitutos haya, menor ser el atractivo del sector para nuestro negocio.

Adems de las cinco fuerzas competitivas anteriormente sealadas, en la actualidad

se suele considerar un sexto elemento que tambin incide en los resultados de nuestro negocio: se trata de los Complementadores, que son empresas (pueden ser clientes, proveedores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan su demanda
cuando la demanda de nuestra empresa tambin lo hace, y viceversa. Por lo anterior, nuestro negocio y el del complementador pueden plantearse como aliados en el desarrollo de un
determinado negocio o sector, buscando instancias de beneficio mutuo. En la medida que
nuestro negocio sea capaz de generar mejores relaciones con potenciales empresas complementadoras, estar construyendo un sector ms atractivo para l.

B.3. DETERMINACIN DEL ATRACTIVO QUE EL SECTOR TIENE PARA EL NEGOCIO

El grado de atractivo que un sector tiene para nuestro negocio, estar determinado
especialmente por la posicin que la empresa tenga en relacin con cada una de las fuerzas
competitivas que conforman su Entorno Cercano. Como esta posicin es variable dependiendo de la empresa de la cual se trate, un mismo sector puede tener un atractivo distinto para
distintas empresas.
En la seccin anterior, presentamos las fuerzas competitivas y su relacin con el atractivo del sector para el negocio. Analicemos ahora cules son las principales variables que
determinan el estado que cada fuerza competitiva tiene para la empresa, teniendo principalmente en cuenta que la conclusin que se obtenga respecto a cada una de las fuerzas com46

petitivas depender de considerar al conjunto de variables que inciden en ella y, por tanto, no
debe ser considerada cada variable por s misma de manera individual e independiente de las
otras que puedan afectar a la fuerza competitiva que se est considerando.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Cun difcil (o fcil) es entrar a competir en nuestro sector para una empresa que hoy
no est compitiendo en l? La respuesta a esta pregunta determinar el nivel de amenaza que
para nuestro negocio representan los nuevos competidores que son potenciales entrantes.
El principal elemento que determina la respuesta a la pregunta anterior se refiere a las
barreras a la entrada que existan en nuestro mercado o sector. Por barreras a la entrada debe
entenderse las condiciones que disuaden el ingreso de nuevos competidores al sector en
donde compite nuestro negocio. Son cuatro los principales elementos que determinan el nivel
de barreras a la entrada: las economas de escala, el grado de diferenciacin del producto o
servicio, el acceso a los canales de distribucin y los requerimientos de capital.
-

Economas de Escala: deben entenderse como reducciones de costos asociadas

al volumen de operacin que pueden lograrse como consecuencia de producir en
lotes mayores (cantidad simultnea de producto producido) en un perodo determinado. Por ejemplo, es ms econmico frer en lotes de 50 hamburguesas que en
lotes de 10 hamburguesas, ya que los costos fijos (costos que no varan segn el
volumen producido de manera simultnea) asociados al proceso se reparten en un
mayor nmero de unidades producidas, haciendo que el costo unitario por hamburguesa asociado al proceso de frer hamburguesas, sea menor cuando el lote es
mayor (desde luego, lo anterior supone que un lote mayor no significa incurrir en
costos fijos adicionales). As, mientras mayores sean las economas de escala en
su sector, mayores sern las barreras a la entrada, ya que para ser competitivo, un
nuevo competidor deber producir en una escala importante.

Grado de Diferenciacin del Producto o Servicio: se refiere a lo especial que

resulta un producto o servicio como consecuencia de estar dotado de atributos particulares que lo diferencian del resto. Mientras ms diferenciado sea su producto o
servicio, mayores sern las barreras a la entrada para nuevos competidores, ya que
para ser competitivos se requiere haber desarrollado las caractersticas especiales
de la oferta existente.

Acceso a los Canales de Distribucin: se refiere al acceso en los canales de

llegada al cliente. Esta variable es generadora de mayores barreras a la entrada,
mientras ms masiva sea la distribucin requerida para el producto o servicio.

Requerimientos de Capital: la necesidad de invertir importantes cantidades de

recursos financieros para competir, crea barreras a la entrada, en especial mientras
ms irrecuperables sean dichas inversiones (por ejemplo, en publicidad, a diferencia de aqullas que van orientadas a la adquisicin de activos de capital (mquinas), en que se aprecia el respaldo por lo menos fsico de la inversin). Mientras
mayores sean los requerimientos de capital, pueden ser mayores las barreras a la
entrada. No obstante lo anterior, es importante destacar que los Requerimientos de
Capital son en la actualidad cada vez menos generadores de barreras a la entrada,
debido a la amplia disponibilidad de fuentes de financiamiento existentes.
47

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES Y ATRACTIVO DEL

SECTOR PARA SU NEGOCIO

Si las barreras a la entrada son altas en su sector, su empresa estar menos amenazada por la entrada de posibles nuevos competidores, lo que har a su sector
ms atractivo para su empresa.

Si las barreras a la entrada de su sector son bajas, su empresa estar ms amenazada por la posible entrada de nuevos competidores, lo que har a su sector ms
hostil y por tanto menos atractivo para su empresa.

RIVALIDAD COMPETITIVA
Qu nivel de competencia hay en el sector? Cunto hay que competir en el mercado
para obtener utilidades? Qu grado de rivalidad existe con los dems competidores para
obtener resultados econmicos atractivos en nuestro negocio? La respuesta a estas preguntas determinar el nivel de rivalidad competitiva para nuestro negocio.
La Rivalidad Competitiva est asociada con el nivel de competencia existente en el
sector. En la mayora de los sectores, los participantes son mutuamente dependientes en
sus acciones. As los movimientos competitivos de algunas empresas pueden causar efectos en las acciones de sus competidores y/o generar reacciones en ellos. Los principales
elementos que determinan la rivalidad competitiva de un sector son el nmero de competidores, la tasa de crecimiento del mercado y el grado de diferenciacin de su producto o
servicio.

48

Nmero de Competidores: se refiere al nmero de empresas que compiten en un

determinado sector. Mientras mayor sea el nmero de competidores en su negocio,
mayor ser la rivalidad competitiva en el sector.

Tasa de Crecimiento del Mercado: a mayor crecimiento del mercado, menor

rivalidad competitiva. La razn es que antes de quitarle ventas a otro competidor
para obtener rentabilidad, una empresa intentar captar el mayor crecimiento que
est experimentando el mercado, lo que se traducir en una menor rivalidad. No
obstante lo anterior, para concluir con mayor precisin respecto a la rivalidad competitiva, la tasa de crecimiento del mercado debe utilizarse en conjunto con el
nmero de competidores. As, si hay muchos competidores y el sector crece poco,
la rivalidad competitiva ser alta con seguridad. Si hay pocos competidores y el
sector crece mucho, la rivalidad ser baja con seguridad. Cualquier otra combinacin puede dar como resultado una situacin de alta o baja rivalidad, dependiendo del sector y del negocio que se est analizando.

Grado de Diferenciacin de su Producto o Servicio: mientras ms especial y

nico (entindase diferenciado) sea el producto o servicio ofrecido, menor ser la
rivalidad competitiva, ya que su demanda estar ms asociada a un tipo de producto especfico y diferenciado que a uno estndar.

RIVALIDAD COMPETITIVA Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU EMPRESA

Si el nmero de competidores es bajo, la tasa de crecimiento del mercado es atractiva

y el producto o servicio es diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa ser
baja, siendo, en relacin con esta variable, el sector atractivo para nuestro negocio.

Si el nmero de competidores es alto, la tasa de crecimiento del mercado baja y el producto o servicio poco diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa ser alta,
siendo, en relacin con esta variable, el sector poco atractivo para nuestro negocio.

Cualquier otra combinacin entre las tres variables antes sealadas puede dar origen
a una situacin de rivalidad alta o baja con la consiguiente atractividad baja o alta
segn sea el caso.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Cunto Poder de Negociacin tienen los Clientes en relacin con su Empresa?
Los clientes afectan el atractivo del sector para su negocio, por cuanto pueden ser una
amenaza competitiva en la medida que obliguen (o puedan obligar) a reducciones de precios,
mejoras en las condiciones del producto que aumenten el costo para su empresa, extensin
de las condiciones de crdito y, en general, a cualquier conjunto de acciones que vaya en
desmedro del margen de utilidad de su negocio. As, la capacidad del cliente para incidir en
variables como las descritas, determinar el poder de negociacin que ellos finalmente tengan para con la empresa.
Los principales elementos que inciden en la determinacin del Poder de Negociacin de
los Clientes son la concentracin de las ventas de la empresa, el grado de diferenciacin de su
producto o servicio, y la disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos para los
clientes.
-

Concentracin de las Ventas de la Empresa: cuando las ventas de su empresa estn concentradas en un nmero reducido de clientes, su empresa se
encontrar en una posicin de mayor vulnerabilidad frente a ellos, ya que los
clientes estarn en una mejor posicin para ejercer poder en su relacin con
la empresa. Por tanto, mientras ms concentradas estn las ventas de su empresa en unos pocos clientes, mayor ser el poder de negociacin de ellos
con la empresa.

Grado de Diferenciacin de su Producto o Servicio: mientras ms diferenciado

sea el producto o servicio ofrecido, menor ser el poder de negociacin del cliente,
ya que la demanda que usted tenga estar asociada al tipo de producto especfico
y diferenciado que se ofrece en el mercado y no a uno estndar.

Disponibilidad y Calidad de los Productos o Servicios Sustitutos para el Cliente: este aspecto est muy relacionado con el grado de diferenciacin del producto o
servicio de la empresa. Mientras ms diferenciado sea el producto o servicio de
nuestra empresa, menor ser su grado de sustitucin con otro y, por tanto, menor
ser el poder de negociacin de los clientes hacia nuestra empresa.
49

PODER

DE

NEGOCIACIN

DE LOS

CLIENTES

ATRACTIVO

DEL

SECTOR

PARA SU

EMPRESA

Si las ventas de su empresa estn concentradas en unos pocos clientes, el grado de

diferenciacin de su producto o servicio es bajo, y existe una alta disponibilidad y
calidad de productos o servicios sustitutos, probablemente el poder de negociacin
de sus clientes ser alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relacin con esta variable, ser bajo.

Si las ventas de su empresa estn distribuidas en varios clientes, no siendo significativo ninguno de ellos por s mismo, el grado de diferenciacin de su producto o servicio es alto, y no existe una alta disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos, probablemente el poder de negociacin de sus clientes ser bajo y, por tanto,
el atractivo del sector para su negocio, en relacin con esta variable, ser alto.

Cualquier otra combinacin entre las variables antes sealadas puede dar origen a
una situacin de poder de negociacin de clientes alto o bajo, con la consiguiente
atractividad baja o alta para su negocio, segn sea el caso.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Cunto Poder de Negociacin tienen sus Proveedores en relacin con su Empresa?
La determinacin del poder de negociacin de los proveedores puede considerarse
anloga a la recientemente explicada para los clientes, pero con relaciones contrarias a las all
planteadas. En efecto, al ser nuestra empresa cliente de sus proveedores, aquellas variables
que determinan el poder de negociacin de los clientes, en este caso determinarn el poder de
negociacin de nuestra empresa en relacin con sus proveedores (ahora es nuestra empresa
la que es cliente).
Los principales elementos que determinan el Poder de Negociacin de los Proveedores son la concentracin de las compras de nuestra empresa, la disponibilidad y calidad de
productos o servicios sustitutos para nuestra empresa, y el costo que puede tener para nuestra compaa el hecho de cambiar de proveedor.

50

Concentracin de las Compras de la Empresa: mientras ms concentradas estn las compras de nuestra empresa en pocos proveedores (suponiendo que adems hay altos costos por cambiar de proveedor), mayor ser el poder de negociacin que ellos tengan en relacin con nuestra empresa, debido a la importancia que
el proveedor representa para la empresa.

Disponibilidad y Calidad de Productos o Servicios Sustitutos para la Empresa: mientras ms diferenciado sea el producto o servicio que se compre, menor
ser el grado de sustitucin de ste y, por tanto, mayor ser el poder de negociacin
de los proveedores hacia nuestra empresa.

Costos de cambiar de Proveedor: pueden existir costos por innumerable razones

asociados a cambiar de proveedor (costos econmicos, costos por el conocimiento
que mi proveedor tiene de mis procesos, confianza y nivel de conocimiento mutuo
desarrollado a lo largo del tiempo, etc.). Mientras mayores sean los costos asocia-

dos por el hecho de cambiar de proveedor, menor incentivo al cambio tendr la

empresa y, por tanto, mayor ser el poder de negociacin de los proveedores en
relacin con la empresa.

PODER

DE

PARA SU

NEGOCIACIN

DE LOS

PROVEEDORES

ATRACTIVO

DEL

SECTOR

EMPRESA

Si las compras de su empresa estn concentradas en unos pocos proveedores, el

grado de diferenciacin del producto o servicio de su proveedor es alto, y existen altos
costos de cambiar de proveedor, probablemente el poder de negociacin de sus proveedores ser alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relacin con
esta variable, ser bajo.

Si las compras de su empresa estn distribuidas entre varios proveedores, no siendo

ninguno relevante por s mismo en volumen, el grado de diferenciacin del producto o
servicio de su proveedor es bajo, vale decir es un producto muy estandarizado, y no
existen costos relevantes asociados a cambiar de proveedor, probablemente el poder
de negociacin de sus proveedores ser bajo y, por tanto, el atractivo del sector para
su negocio, en relacin con esta variable, ser alto.

Cualquier otra combinacin entre las variables antes sealadas puede dar origen a
una situacin de poder de negociacin de proveedores alto o bajo, con el consiguiente atractivo bajo o alto segn sea el caso.

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

Cunto afecta a la Oferta de su Negocio la existencia de Productos o Servicios
Sustitutos?
Los productos o servicios sustitutos son aquellos que satisfacen en el cliente necesidades similares que aquellas que satisface el producto o servicio de nuestra empresa. Pero a
diferencia de los productos o servicios competidores, los sustitutos son desarrollados, fabricados, construidos, entregados, etc. desde procesos tecnolgicos distintos y por lo tanto su proceso de fabricacin y/o comercializacin es esencialmente diferente al utilizado por nuestra
empresa. Por ejemplo, suponga que su empresa fabrica y comercializa botellas y envases de
vidrio para el envasado de diferentes tipos de productos, uno de ellos, el vino. En este caso, el
almacenaje de productos con tecnologa de envasado Tetra, constituyen un producto sustituto
a la botella de vidrio como sistema de envasado para el vino. Otra empresa que fabrique y
comercialice botellas de vidrio es una empresa competidora directa de su negocio, y no un
sustituto cercano.
La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva para
nuestro negocio, limitando el precio que se puede cobrar y, por tanto, afectando sus mrgenes
y retornos. Los principales elementos que determinan la amenaza de productos o servicios
sustitutos para una empresa, son la calidad y fortaleza del producto o servicio sustituto, la
facilidad de acceso a dichos productos (entindase disponibilidad para el cliente), y los costos
de cambiar de producto o servicio para el cliente.
51

Calidad y Fortaleza de Productos o Servicios Sustitutos: se refiere a cunto

mejor satisface el producto o servicio sustituto, en relacin con aquel ofrecido por
nuestra empresa, la necesidad que pretende satisfacer en el grupo de clientes al
cual va dirigido. Mientras mejor sea, en los trminos antes presentados, el producto
o servicio sustituto que el ofrecido por nuestra empresa, mayor ser la amenaza de
ellos para con nuestra empresa.

Facilidad de Acceso a Productos o Servicios Sustitutos: se refiere al grado de

disponibilidad con que cuenta el cliente para obtener el producto o servicio sustituto
que desee. Desde luego que esta variable debe considerarse en conjunto con la
agresividad comercial que tenga el producto sustituto en el mercado (mayor agresividad comercial se logra, por ejemplo, con mayor presencia en el canal de distribucin, mayores inversiones en publicidad, poltica de precios y descuentos ms agresivas, etc). As, mientras ms sencillo sea para el cliente obtener buenos productos
o servicios sustitutos a nuestra oferta, mayor ser la amenaza de los productos o
servicios sustitutos hacia nuestra empresa.

Costos de Cambiar de Producto o Servicio para el Cliente : por innumerables

razones para el cliente, pueden existir costos asociados a dejar de preferir nuestra
oferta y cambiarla por una oferta sustituta. Algunos de estos costos son por conocimiento de uso, por inversiones ya realizadas, por costumbre y tradicin (siempre lo
he usado). Mientras mayores sean los costos asociados a dejar de preferir nuestra
oferta, cambindola por la entregada por un sustituto, menor incentivo al cambio
tendr el cliente y por tanto, menor amenaza habr por parte de productos o servicios sustitutos en relacin con nuestra empresa.

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

PARA SU EMPRESA

52

Y ATRACTIVO DEL

SECTOR

Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es alta, existen amplias facilidades de obtencin de estos productos por parte del cliente, y los costos de cambiar de producto o servicio para el cliente son ms bien bajos o inexistentes, mayor ser la amenaza de productos o servicios sustitutos para nuestra
empresa y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relacin con esta
variable, ser bajo.

Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es baja, sumado a la existencia de dificultades para obtener estos productos por parte del cliente, el cual adems tiene importantes costos asociados a cambiar de producto o servicio, menor
ser la amenaza de productos o servicios sustitutos para nuestra empresa y, por
tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relacin con esta variable, ser alto.

Cualquier otra combinacin entre las variables antes sealadas puede dar origen a
una situacin de amenaza de productos o servicios sustitutos alta o baja, con el consiguiente atractivo bajo o alto segn sea el caso.

EXISTENCIA Y FORTALEZA EN EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CON COMPLEMENTADORES

Existe posibilidad de realizar alianzas o asociaciones con empresas cuya demanda
aumente cuando la de nuestro negocio tambin lo haga?
Como se seal anteriormente, los complementadores son empresas (pueden ser clientes, proveedores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan su
demanda cuando la demanda de nuestra empresa tambin lo hace, y viceversa. Por ejemplo, las
empresas que fabrican microprocesadores para computadores personales como es el caso de
Intel, son empresas complementadoras de aquellas productoras de computadores personales
(por ejemplo, IBM); la demanda de una crece, cuando lo hace la de la otra y viceversa.
Por lo anterior, nuestro negocio y el del complementador pueden plantearse como aliados en el desarrollo de un determinado negocio o sector, buscando instancias de beneficio
mutuo. As, el establecimiento de relaciones con empresas complementadoras puede afectar
positivamente al atractivo del sector para nuestro negocio, a travs de generarnos mayores
posibilidades para potenciar y desarrollar el negocio sobre la base del establecimiento de situaciones de beneficio mutuo entre nuestra empresa y la de el o los complementadores relevantes. Por tanto, buscar y potenciar estas relaciones constituir una forma de hacer que el
sector sea mas atractivo para nuestro negocio.
Existen dos principales elementos que determinan la calidad de las relaciones con complementadores para potenciar el atractivo del sector para nuestro negocio: el nmero de posibles complementadores a los cuales nuestra empresa tendra acceso, y la fortaleza en la relacin de complementariedad que se d entre las empresas complementadoras.
-

Nmero de Posibles Complementadores: se refiere al nmero de potenciales empresas, instituciones u organismos que son potenciales complementadores de nuestro negocio. As, mientras mayor nmero de posibles complementadores exista, mayor ser la posibilidad de generar relaciones de beneficio mutuo que puedan hacer
ms atractivo el sector para nuestra empresa.

Fortaleza de la relacin entre Complementadores: se trata de evaluar la calidad

de la relacin potencial entre empresas complementadoras, la cual estar determinada por la cercana en la interaccin entre las empresas. Mientras ms alto sea el
grado de interaccin entre la empresa y sus complementadores (entindase mientras
ms interrelacin exista entre las demandas que enfrentan ambas empresas), mayor
ser la posibilidad de generar mejores y ms slidas relaciones de beneficio mutuo
entre nuestra empresa y el complementador, que puedan hacer ms atractivo el sector para nuestra empresa.

RELACIONES DE COMPLEMENTARIEDAD Y ATRACTIVO DEL SECTOR

Si existe un importante nmero de potenciales empresas complementadoras con nuestra empresa, y la relacin de complementariedad es cercana entre nuestra empresa y
los potenciales complementadores (existe fortaleza en la relacin), mayor posibilidad
existir de generar relaciones de beneficio mutuo entre las empresas, que les permita
perfeccionar el mercado y/o aumentar la demanda que ambas enfrenten, contribuyendo as a mejorar el atractivo del sector para ambas empresas

53

complementadoras en general y para nuestro negocio en particular.

Si no existe un importante nmero de potenciales empresas complementadoras con

nuestra empresa, y la relacin de complementariedad no es cercana entre nuestra
empresa y los potenciales complementadores (no existe fortaleza en la relacin), existirn muy pocas posibilidades para generar relaciones de beneficio mutuo entre las
empresas, limitndose las posibilidades para generar un sector ms atractivo para
nuestra empresa.

Cualquier otra combinacin entre las variables antes sealadas puede dar origen a
una situacin de complementariedad alta o baja, con el consiguiente atractivo alto o
bajo, segn sea el caso.

CONCLUSIN RESPECTO AL ATRACTIVO DEL SECTOR

PARA NUESTRA EMPRESA
La conclusin final respecto a cun atractivo es el sector para nuestra empresa depender de la posicin que nuestro negocio tenga en relacin con los diferentes elementos que
inciden en cada una de las fuerzas competitivas y que fueron detalladamente expuestos en
los prrafos anteriores. Cabe destacar que no se trata de ver la situacin individual da cada
elemento y luego proceder aritmticamente, comparando en cuntos de ellos nuestro negocio
tiene una buena posicin y en cuntos no, para decidir segn la diferencia. La conclusin real
va a depender de la intensidad del impacto de cada una de las fuerzas competitivas sobre
nuestro negocio. Por ejemplo, puede que el sector sea atractivo para nuestro negocio en todas
las fuerzas competitivas, salvo en el poder de negociacin de los clientes. En relacin con esta
ltima fuerza, suponga que es de tal magnitud la vulnerabilidad de la empresa , ya que el 95%
de sus ventas depende de un solo cliente con quien no existe ni contrato ni relacin formal
establecida, que no se puede concluir que la empresa est enfrentando un entorno atractivo
para su negocio, pese a la buena relacin que la empresa tena en realacin con las restantes
fuerzas competitivas.
Por lo anterior, se dice que la conclusin respecto al atractivo de un sector para un negocio es el resultado de un proceso reflexivo, de anlisis objetivo basado en ponderacin subjetiva,
que el mismo empresario establece segn sus creencias relativas, encuanto a la vulnerabilidad
de su empresa en su relacin con el entorno. Adems de lo anterior, no debemos olvidar que el
modelo planteado evala las fuerzas competitivas en un momento determinado, y el sector dentro del cual compite su negocio es esencialmente dinmico y complejo. Por tanto, necesariamente se deben considerar estos aspectos a la hora de determinar cun atractivo es el sector para
su negocio.
Finalmente, cabe hacer mencin que un mismo sector puede resultar atractivo para
algunas empresas que compiten en l, mientras que para otras no. Por lo tanto, la atractividad
del sector es un concepto relativo que depender de la empresa que lo est evaluando; en
particular, depender de los recursos que posea, de la gestin que haya tenido, de sus habilidades y de varios otros factores, por lo que no se pueden obtener conclusiones universales
para todas las empresas que pertenecen a un mismo sector.
54

B.4. DEFINICIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL NEGOCIO

El resultado final buscado al realizar el anlisis externo en su conjunto y, en especial, al
establecer el atractivo que el sector tiene para nuestro negocio, es determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa. Identificndolas, la empresa estar en posicin de
generar acciones concretas que permitan fortalecerla frente a los diferentes elementos del
entorno competitivo que ella enfrenta.
Una Oportunidad es un elemento del entorno externo de la empresa, positivo para ella,
que la compaa tiene la opcin de tomar o no, con la expectativa de lograr mejorar su posicin
competitiva en el mercado. Oportunidades son, por ejemplo, mercados que crecen, descubrimiento de un nuevo tipo de necesidades que el cliente valora, el surgimiento de una nueva
tecnologa que contribuye en la reduccin de costos, entre otras.
Una Amenaza es un elemento del entorno externo de la empresa, que atenta o puede
atentar en contra de la posicin actual de la compaa, en la medida que ella no logre defenderse y protegerse de aquel elemento que la amenaza. Amenazas son ventas muy concentradas en un mismo cliente, competidores muy poderosos y activos comercialmente, mercados
que no crecen, el surgimiento de nuevos sustitutos, entre otras.

B.5. METODOLOGA PARA REALIZAR EL ANLISIS DEL ENTORNO EN SU NEGOCIO

La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodologa para
realizar el anlisis del entorno en su empresa es la siguiente:

Cuadro 3

CAMBIOS Y CONSECUENCIAS
VARIABLES DEL ENTORNO

EN

Este cuadro lo ayudar a identificar las variables del entorno remoto

y los cambios que han ocurrido en ellas. Al mismo tiempo, le permitir analizar las consecuencias que han tenido estos cambios en cada
uno de los negocios establecidos en el Cuadro 1 (Captulo A) e identificar posibles oportunidades o amenazas.

Cuadro 4

Tabla 2

ANLISIS

DEL

DEL

RESMEN DEL ATRACTIVO

DEL S ECTOR

ATRACTIVO

SECTOR

En esta tabla, se establecer la atractividad que

el sector tiene para la empresa, tomando en
cuenta los elementos que determinan el atractivo de un sector.

Como su nombre lo indica, este cuadro resume

el atractivo que el sector tiene para la empresa.
Este cuadro le permitir realizar observaciones
generales sobre el impacto de las fuerzas competitivas en la empresa, as como tambin identificar potenciales oportunidades y amenazas.

Cuadro 5.1

OPORTUNIDADES A PARTIR
DEL ATRACTIVO DEL SECTOR

Cuadro 5.2

AMENAZAS A PARTIR DEL

ATRACTIVO DEL SECTOR

A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de accin

tentativos para aprovechar las posibles oportunidades del mercado.

A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de accin

tentativos para enfrentar las posibles amenazas del mercado.

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