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TAL 011 TALLER DE APRESTO LABORAL CURSO EN LNEA

SEMANA 1
Conocimiento 01 Causas y efectos de los cambios en el mercado laboral
Titular

Impacto en las organizaciones.


Impacto en el desarrollo de la carrera profesional
La causa principal del cambio que se ha generado en el mundo del trabajo es resultado de la eliminacin de las fronteras
comerciales y la creacin de un mercado global. Esto obliga a organizaciones y trabajadores a adaptarse a las nuevas
exigencias producto de los avances tecnolgicos y las comunicaciones, y a la gran competencia que enfrentan.
Podemos decir entonces que las grandes causas de este cambio son:

La Globalizacin.
El avance en Tecnologa y Comunicaciones.
La Competitividad.
La globalizacin, su contexto y beneficios
La globalizacin (GL) integra econmicamente a todos los pases; desaparecen los mercados locales-nacionales y surgen
grandes productores de bienes y servicios a escala mundial, que producen para un mercado mundial cada vez ms integrado
y homogneo. Esto genera presiones para aumentar la productividad y competitividad de cada pas para producir bienes para
la economa global.La globalizacin implica para todos los pases, especialmente los pases en desarrollo grandes
oportunidades; pero al mismo tiempo, grandes desafos. Existen costos de ajuste en la incorporacin de un pas a la
economa mundial, pero, los beneficios superan notoriamente los costos.La GL es un mecanismo claro para la modernizacin;
la gente vive mejor en un mundo moderno que en un mundo atrasado.
Beneficios de la GL

1.

2.

Adquisicin de tecnologa moderna: Desde los pases desarrollados, no es necesario inventar un computador
local es ms lgico, econmico y eficiente importar computadores.
En el caso chileno cerca del 40% del mayor ritmo de crecimiento de la dcada reciente est asociado a la
incorporacin de tecnologa moderna.
Acceso e incorporacin de nuevas ideas:
La introduccin de nuevas ideas genera una dinmica retroalimentadora positiva. Obliga a cuestionar y entender las
nuevas ideas. Obliga a pensar. Para aprovechar los beneficios que ofrece la GL los pases latinoamericanos tienen
que tener la capacidad de generar pensamiento propio.
Los pases en desarrollo Adquieren la tecnologa moderna, le introducen innovaciones de acuerdo a sus necesidades
y realidad local. Para esto se requiere de especialistas locales que entiendan las nuevas ideas y los procesos
tecnolgicos modernos.

Mayor competencia y eficiencia:


La insercin de un pas en la economa global introduce la presin de la competencia en los mercados locales.
Acceso a nuevas fuentes de financiamiento:
Los PED se caracterizan por tener un nivel relativamente bajo de ahorro e inversin. La GL permite el acceso a una extensa y
variada gama de fuentes financieras que posibilita la expansin de la oferta de crditos tradicionalmente accesible a un pas.
Pueden sintetizarse los beneficios que la GL ha generado en el caso chileno con el siguiente indicador. La tasa histrica de
crecimiento econmico era en Chile cerca del 4% antes de 1980. Gracias a la GL, se ha alcanzado una nueva trayectoria de
crecimiento econmico con una tasa superior al 6%. Esto ha permitido casi duplicar en 12 aos el ingreso percpita chileno.
El avance en Tecnologa y Comunicacin.

Somos espectadores de la evolucin desde una sociedad Industrial hacia una nueva Sociedad de la Informacin y del
Conocimiento. Podemos decir que las dimensiones econmica y social de los cambios que actualmente tienen lugar van ms
all de las
Fronteras nacionales. Aunque la tecnologa y las comunicaciones son importantes, lo ms notable de la Sociedad de la
Informacin y del conocimiento son las posibilidades y aplicaciones que traern y que afectarn todos los mbitos de la vida
del ciudadano, desde su entorno familiar al laboral. Sin duda uno de los aspectos que caracterizan el proceso de globalizacin
es la irrupcin y masificacin de las nuevas tecnologas de la informacin, en especial de Internet. Su uso se ha extendido y
ha permitido a millones de personas conectarse y comunicarse casi en tiempo real con el resto del mundo, en campos de
ndole personal, laboral, comercial, etc.
La competitividad

Al formar parte de la economa global un pas, queda expuesto a los shocks de un mundo competitivo. Cualquier empresa
puede ser eliminada del mercado por otra empresa externa o interna que incremente su eficiencia y reduzca los costos de
produccin aumentando la productividad manteniendo la calidad de sus productos y/o servicios.
Entonces, empresarios y trabajadores tienen total incertidumbre en relacin al futuro de su empresa. Las empresas del
mercado interno tienen que tener gran flexibilidad y gran capacidad de adaptacin ante los cambios. Tiene que estar
permanentemente buscando nuevos nichos, nuevas lneas de produccin, nuevos productos. Las organizaciones operan en un
entorno altamente competitivo; las empresas ineficientes eventualmente desaparecern del mercado. Esto quiere decir que
deben ser altamente competentes y requieren de trabajadores competentes.
Efectos de los cambios:
En las
En la carrera profesional:
Organizaciones:
Eliminacin de
Estabilidad
v/s Inestabilidad.
barreras comerciales.
Responsabilidades
Competitividad y
Cargos definidos v/s variadas e
sobrevivencia
imprevistas
Core Business y
Trabajo en cada
v/s Trabajo en equipo
productividad.
rea
Reingeniera de
Crecimiento
v/s Desarrollo integral
procesos.
lineal
Control de calidad /
ajuste normas
Relacin vitalicia v/s Relacin temporal
globales.
Reestructuraciones,
Carrera
Administracin
reducciones y
manejada por la v/s Personal de la
fusiones de
empresa
carrera.
empresas.
Estructuras,
Pocos
Creciente inters
cambiantes, flexibles
v/s
emprendedores.
por emprender.
y complejas.
Equipos
autodirigidos,
8 a 11 cambios en
Empleo estable v/s
interfuncionales y
la vida laboral.
multiculturales.
Fuerza laboral
flexible y crtica al
negocio.
Permanencia del
cambio.
Cambio relacin
empleador /
empleado.
Efectos en el mercado laboral:
Las empresas operan en un entorno altamente competitivo; aquellas que no sean capaces de adaptarse desaparecern del
mercado. En segundo lugar el factor humano pasa a ocupar un lugar preponderante en la supervivencia de las
organizaciones, debido a su carcter de inamovilidad, ya que los insumos productivos tienen gran movilidad internacional.
En el sistema de produccin en serie, se buscaban trabajadores disciplinados tipo robot que prcticamente eran un engranaje

ms del proceso productivo. En el mundo competitivo actual, es vital la participacin activa de todos los trabajadores para
sugerir e implementar pequeas innovaciones tcnicas en los procesos.
Consecuencia de lo anterior es la relacin entre productividad y remuneracin. Los incentivos econmicos son un mecanismo
poderoso para incrementar la creatividad. Las remuneraciones deben ser de acuerdo al aporte del trabajador al incremento
de utilidades de la empresa.
Las organizaciones deben enfrentar shocks tecnolgicos y shocks producto de la competencia.
Empresarios y trabajadores deben estar capacitados para enfrentar cambios.
Los empresarios, y gerentes tienen que estar informados y conectados con lo que sucede en su rea en el mundo. Los
trabajadores tienen que estar en programas frecuentes de capacitacin.
Por ltimo, la legislacin laboral tiene que reorientar su funcionalidad actual de proteccin a los trabajadores y normas que
incrementan la inamovilidad.
Qu deber proteger la legislacin laboral? Los trabajadores enfrentan inestabilidad laboral y gran incertidumbre con
respecto al futuro; van a rotar y cambiar muchas veces de empleo. Por lo tanto, la legislacin laboral deber tener dos
componentes principales:
Un mecanismo de ingreso para los perodos de cesanta (subsidio de desempleo) y para cubrir los requerimientos de
movilidad laboral geogrfica (financiamiento asociado a costos de traslado geogrfico).
Un mecanismo que permita enfrentar cambios tecnolgicos laborales (programa de capacitacin y de reconversin
laboral).

SEMANA 2
Conocimiento 02 Tendencias del empleo
Titular
De los grandes cambios que ha trado la llamada sociedad de la informacin, es la reconceptualizacin del trabajo humano la
ms importante.
Perspectivas del trabajo a travs de la historia:

La antigua
polis griega

La antigua polis En el mundo griego se juzgaba


griega
la calificacin y se distingua
Desvalorizaba el entre actividades libres y
Trabajo manual. serviles, estas ltimas segn
Aristteles porque inutilizaban
al cuerpo, al alma y a la
inteligencia para el uso o la
prctica de la virtud vea el
trabajo que se hace para otros
como el de los esclavos y
criticaba la actividad comercial
o de negocios que pone todas
las facultades al servicio de
producir dinero.
El ocio era valorado, se haca
diferencia entre dos tipos de
actividades, las de los hombres
libres, actividades valoradas
(polticos, filsofos y
pensadores). Y las que
generaban desarrollo a la
comunidad familiar,
conformaban el mbito de la
necesidad las desarrollaban
predominantemente los
esclavos.

Edad Media

Gran
importancia al
trabajo
Artesanal.

Las relaciones feudovasallticas entre individuos,


tiene que ver ms con el
mundo de la agricultura. Para
la subsistencia. El producto se
obtena en pequea escala,
utilizando tcnicas agrcolas
relativamente primitivas. El
objetivo del feudo era la
autosuficiencia.

En las ciudades los gremios


(agrupaciones de artesanos)
potencian la economa local e
impiden la expansin de la
produccin y el mercado. El
comercio estaba severamente
limitado, poco desarrollo
tecnolgico, escasez de capital,
difcil movilidad de los
individuos. Los Seores
Feudales, eran los dueos y los
que antes eran
esclavos, colonos y campesinos
libres se convirtieron en
campesinos vasallos que en
ciertas circunstancias se
convertan en siervos y el lema
era: No hay tierra sin seor.
La revolucin El trabajo
Especializacin en la tarea,
industrial
humano se
funciones rutinarias y
consider casi repetitivas, llevadas a cabo por
como una
cualquier persona, sin
prolongacin de capacitacin previa. Se
la mquina.
desvalorizaba el conocimiento
y experiencia que el trabajador
obtena en el desarrollo de sus
funciones. Bajo el paradigma
de la divisin por tarea y
operaciones, fue racionalizada
al mximo la intervencin
humana, despojndola de su
aporte intelectual y
cognoscitivo.
Taylor sostena En nuestro
sistema se le dice
minuciosamente al
trabajador que ha de hacer
y cmo; y cualquier mejora
que l incorpora a la orden
que se le impone, es fatal
para el xito.
Ms que preocuparse por las
tareas, se concentra en
establecer cul es el aporte del
trabajador al logro de los
Cambio en la
objetivos.
concepcin del
Era de la
trabajo. Es
Las empresas competitivas
informacin y entendido como
aplican estrategias, que pasan
el
el aporte para
por la modernizacin,
conocimiento lograr los
aplanamiento y simplificacin
objetivos de la
de sus estructuras, introducen
organizacin.
mejoras tecnolgicas y
reconocen la importancia de
disponer de talento humano
para alcanzar sus objetivos.
En la actualidad existe un desarrollo de economas eficientes, uso de modernas tecnologas de informacin y comunicacin,
cambios en el entorno de las organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la importancia del saber
como fuente de crecimiento y competitividad.

El enfoque de Empleabilidad y Competencias Laborales

Las nuevas necesidades que el ambiente competitivo a impuesto a las organizaciones, requieren de respuestas ms rpidas
que no se puede dar bajo las tradicionales formas de organizacin del trabajo. Adaptacin al cambio, aceptar desafos,
cambiar y aprender continuamente, son imperativos para cualquier empresa en un mundo globalizado. Lograr estas
caractersticas, implica que la empresa tambin se convierta en un equipo competente, con base en trabajadores
competentes.
Existe alta demanda por capacidades como comprensin, procesamiento y aplicacin de informacin. La interaccin social en
los equipos de trabajo, hace que sean muy valoradas las habilidades para comunicarse efectivamente. La creciente
importancia de los servicios, hace que se demanden competencias como deteccin de necesidades del cliente, negociacin,
atencin a clientes internos y externos.
As, la gama de requerimientos sobre el trabajador se ha trasladado desde habilidades manuales al dominio de conocimientos
y uso de la inteligencia, desde lo fsico a lo virtual, desde habilidades especficas a habilidades de adaptacin a diferentes
condiciones cambiantes.
Si antes se entenda el trabajo como la aplicacin de esfuerzo hacia la transformacin fsica, hoy se lo podra entender como
una aplicacin de inteligencia hacia el logro de resultados.
Lograr resultados es hoy un desafo mayor que simplemente ejecutar tareas. Para lograr resultados, el trabajador competente
debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y comprensin del proceso que realiza.
Hoy, la capacitacin y reconocimiento del saber del trabajador tiene un gran valor en la empresa y en la sociedad.
En el nuevo escenario laboral, el incremento de conocimientos, adems de favorecer mejores resultados en la empresa,
facilita el aumento de las capacidades con las que cuenta para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que
las empresas que quieren ser ms competitivas valoren y reconozcan las competencias con las que cuentan.
En resumen, en la actualidad existe una revalorizacin del trabajo humano, que se puede caracterizar en:
La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza.
Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de trabajo.
Mltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el quehacer.
Importancia de la capacitacin y todo tipo de acciones educativas.
Diseo de mecanismos de reconocimiento y valoracin de las capacidades demostradas en el trabajo.
Competencia Laboral: Capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o
tarea, incluyendo las actitudes, valores, conocimientos y destrezas que hacen posible la accin efectiva.
Una persona es competente cuando:
Sabe movilizar y combinar recursos personales (conocimientos, habilidades, capital social y cultural, entre otros) y
recursos del entorno (tecnologa, organizacin, etc.) para responder a situaciones complejas
Realiza actividades segn criterios de xito explcitos y consiguiendo los resultados (productos, servicios) esperados.
(En: Fundacin Chile, Competencias de Empleabilidad, qu son, por qu importan?).
Empleabilidad

`No podemos ofrecer una carrera profesional a largo plazo, porque nos debemos a nuestros clientes y no sabemos lo que
demandaran en el futuro. Tan solo podemos ofrecer un entorno desafiante que permita a las personas que reclutemos
desarrollarse profesionalmente. (Mensaje corporativo a las personas que solicitan empleo de una famosa compaa
informtica.)
Hemos presenciado el fin del `trabajo de por vida, hasta hace unos aos era posible ingresar a una empresa u organizacin,
y hacer carrera. As, muchas personas optaran por esa alternativa, convencidos que si eran buenos empleados, no slo
tenan asegurado un trabajo, sino adems un futuro promisorio y una carrera, en la actualidad, las empresas estn sometidas
a una alta competitividad y sobrevivencia. Esto ha provocado que tengan que adaptarse rpidamente a los cambios del
entorno que les permita mantenerse en el mercado involucrado en estos ajustes a la fuerza laboral.
Entendemos por EMPLEABILIDAD: la capacidad de una persona para tener un empleo que satisfaga sus necesidades
profesionales, econmicas, de promocin y desarrollo a lo largo de su vida. Esta capacidad hace referencia a una serie de
conocimientos, habilidades, valores y comportamientos que se asocian a ella, es la capacidad de reconocerlas, ajustarlas y
administrarlas de acuerdo a las necesidades del mercado y que permiten al individuo alcanzar sus objetivos personales y, en
el contexto de la organizacin permiten que la empresa alcance sus objetivos de negocio.
`La empleabilidad de por vida -la capacidad de ser productivo y mantenerse empleado- no est garantizada por la educacin
y entrenamientos recibidos en la niez y juventud:
Cambios estructurales que afectan la economa han aumentado la importancia de actualizar destrezas y
competencias.
Responder a estos requerimientos supone desarrollar estrategias efectivas de aprendizaje continuo. (En: Fundacin
Chile, Competencias de Empleabilidad, qu son, por qu importan?).

Se identifican periodos claves:


La habilidad de obtener el primer empleo. El inters por asegurar esa `habilidad clave y la comprensin del mundo
de trabajo, se establecera en el sistema de educacin,
La habilidad para mantener el empleo, superando el periodo de prueba (3 a 6 meses promedio) y,
La habilidad para progresar en el empleo, hacer `transiciones entre trabajos y roles dentro de la misma
organizacin para satisfacer nuevos requerimientos laborales o de desarrollo de carrera.
De acuerdo a la definicin presentada, y a manera de ejemplo, podemos graficar
esta capacidad segn los distintos momentos de la vida laboral de una persona:

En definitiva, la empleabilidad es una caractersticas de las personas: somos ms o menos empleables, de acuerdo a las
competencias laborales que hemos incorporado. El objetivo por tanto es el de mantenerse empleable toda la vida, a travs
del desarrollo permanente de competencias.
Que buscan las empresas hoy:

No simplemente se evalan conocimientos y experiencia, si no tambin motivacin y principalmente adaptacin al nuevo


entorno laboral.
Se requieren dos aspectos fundamentales:
Aptitud entendida como capacidad y experiencia y actitud como predisposicin a aceptar el desafo de ocupar el cargo con
xito.
Actualmente se requieren personas con una determinada formacin acadmica,
Conocimientos y experiencia en su rea, pero adems se requieren profesionales con ciertas actitudes. El cambio ha sido
simple: aptitud por actitud. Hoy, desde las grandes multinacionales hasta las empresas ms pequeas valoran, casi al mismo
nivel, tanto la formacin intelectual (titulacin universitaria, tcnica, cursos de postgrado, capacitacin) como las
competencias personales de sus profesionales. Entre otras, confianza en uno mismo, perseverancia, saber escuchar,
flexibilidad para afrontar los cambios, capacidad para trabajar en equipo, decisin para enfrentarse a los problemas. En
definitiva, tal y como sostiene el psiclogo Daniel Goleman, inteligencia emocional.
Las reglas del trabajo cambiaron. Las carreras predecibles y ascendentes de toda la vida en una sola empresa se acabaron.
La estabilidad laboral es cosa del pasado, para ampliar las oportunidades laborales en la actualidad se debe tener en cuanta
las condiciones que ofrece el nuevo mundo del trabajo.
Tendemos a enamorarnos de las cosas que pensamos que son verdicas. Las atesoramos. Gradualmente se vuelven viejas y
radas, y pierden su utilidad. Pero son cmodas, y no podemos separarnos de ellas. Llenamos nuestras mentes con tantas
cosas viejas que no hay espacio para lo nuevo. (Dee W. Hock, Fundador y CEO Emrito, Visa Internacional)
Mercado laboral objetivo y Perfil laboral.
A la nocin de perfil laboral, entendida como el conjunto de caractersticas de la persona que se relacionan con la realidad
laboral (las competencias personales necesarias para desempearse con xito en determinados trabajos), se debe agregar
hoy la de mercado laboral objetivo, que permite focalizar y contextualizar la anterior. Esto quiere decir que es el mercado
laboral especfico al que orientaremos nuestra bsqueda de empleo, el que determina el perfil requerido a las personas que
pretenden insertarse en l. Nuestro perfil laboral es, en realidad, bastante ms amplio quizs que lo requerido por un empleo
en especfico, lo cual nos permite eventualmente dedicarnos a otro rubro si en un momento lo necesitamos. Pues bien, a la
hora de enfocarnos a un nicho de mercado laboral especfico, encontraremos que del conjunto de caractersticas que
conforman nuestro perfil laboral, son algunas las que nos servirn para postular a ese trabajo, y otras quizs no tendrn
relevancia para ese empleo en particular. Al momento de decidir postular, entonces, necesitaremos hacer el ejercicio de
contrastar nuestro perfil con el perfil requerido por el mercado laboral al que nos hemos colocado como meta insertarnos.

SEMANA 3
Conocimiento 04 El Sentido del trabajo
Titular

Una mujer sale de su trabajo en una tienda al terminar su turno y sale exclamando: libertad!, libertad!. Un hombre
compra un billete de lotera y expresa: si llega a salir... lo primero que hago es dejar de trabajar. Un hombre mayor mira una
agenda y cuenta los das que le faltan para poder jubilar.
Al parecer la vida comienza despus del trabajo.
Parece curioso escuchar a diferentes personas, la expresin de la realizacin de un deseo por un evento afortunado. Obtener
un juego de azar, y ganar un premio millonario, en primer lugar: para dejar de trabajar. Luego, lo dems: comprar, viajar,
regalar, etc. Parecera ser que la expresin bblica: `ganars el pan con el sudor de tu frente (Gn 3,19), trae este
sufrimiento vinculado al trabajo. Desde esta expresin es ms un castigo que otra cosa.
Tambin en la mitologa griega encontramos esta idea: es el trabajo de Ssifo que arrastra la piedra montaa arriba y no bien
llega a la cima vuelve a bajarla al valle; y as sucesivamente, toda la vida, toda la eternidad.
Tiene sentido el trabajo?, Qu sentido tiene el trabajo? Si Dios hecho hombre en Jess, trabaj, realiz un oficio como el
resto de los humanos, tendr sentido el trabajo?. Es el trabajo una bendicin, o es ms bien una maldicin?.
A continuacin examinremos, sin afn de agotar el tema, tres sentidos involucrados en el trabajo.
Fuente de subsistencia
Desarrollo econmico personal y/o familiar.
Es mediante una enorme diversidad de trabajos remunerados, trabajos independientes o de sus propios emprendimientos,
que la mayora de las personas logran satisfacer sus necesidades bsicas y las de sus familias.
Es mediante el trabajo que la gente logra integrarse y participar de los beneficios que conlleva el crecimiento econmico.
As, tanto el contar con un empleo, como las condiciones de ste, constituyen, sino los nicos, los principales factores que
condicionan las posibilidades de desarrollo econmico de las familias, aunque el monto y forma que tomen los gastos
familiares es tambin muy importante. 'El trabajo debe ser remunerado de tal modo que se den al hombre posibilidades de
que l y los suyos vivan dignamente su vida material, social, cultural y espiritual, teniendo en cuenta la tarea y la
productividad de cada uno, as como las condiciones de la empresa y el bien comn'. (Gaudium et spes 67, 2).
La relevancia de esta dimensin econmica en la vida familiar queda de manifiesto precisamente en la situacin contraria, es
decir, en la ausencia del empleo, la cesanta, y todo el cuadro de consecuencias que ella trae aparejada. Es as que un
trabajador actual, previendo posibles periodos de menor insercin laboral, que en las actuales condiciones del mercado
pasarn a ser normales, debiera ser capaz de desplegar estrategias de prevencin como la de mantener las finanzas
personales sanas y sustentables, evitando endeudarse en demasa, y en lo posible ahorrando, todo lo cual facilitar el poder
enfrentar las situacin de desempleo con una mirada optimista, como una oportunidad de encontrar mejores posibilidades
laborales.
Espacio para el desarrollo personal y trascendencia
El trabajo exige de las personas poner en juego mltiples talentos, a cada una de acuerdo a su capacidad, abrindoles
posibilidades de experiencias, aprendizajes, y desarrollo en mltiples reas: emocional, intelectual, fsica, relacional-social,
etc.

El trabajo facilita la interaccin social, la integracin a la vida pblica; para los jvenes, representa casi un rito de paso a la
vida adulta, obligndolos a asumir responsabilidades y a ejercer su autonoma y madurez personal. As tambin facilita la
integracin de la mujer.
Desde el punto de vista de la trascendencia, `el trabajo es una de las caractersticas que distinguen al hombre del resto de
las criaturas, cuya actividad, relacionada con el mantenimiento de la vida, no puede llamarse trabajo; solamente el hombre
es capaz de trabajar, solamente l puede llevarlo a cabo, llenando a la vez con el trabajo su existencia sobre la tierra. De este
modo el trabajo lleva en s un signo particular del hombre y de la humanidad, el signo de la persona activa en medio de una
comunidad de personas; este signo determina su caracterstica interior y constituye en cierto sentido su misma naturaleza.
(Laboren Excersens, Juan Pablo II).
Asimismo seala el Catecismo de la Iglesia Catlica que en el trabajo, la persona ejerce y aplica una parte de las capacidades
inscritas en su naturaleza. El valor primordial del trabajo pertenece al hombre mismo, que es su autor y su destinatario. El
trabajo es para el hombre y no el hombre para el trabajo (cf LE 6) Cada cual debe poder sacar del trabajo los medios para
sustentar su vida y la de los suyos, y para prestar servicio a la comunidad humana. (Catecismo de la Iglesia Catlica 2426 2436).
Por cierto el hombre encuentra su realizacin completa en el trabajo, este representa el lugar en el que la persona como
individuo nico e irrepetible encuentra su vinculacin con su entorno social. De esta forma su existencia cobra sentido y valor.
Sobre el trabajo lo importante es el resultado o la obra la frustracin que podemos llegar a sentir no debe ser la profesin que
elegimos o el tipo de trabajo que nos toc realizar si no por la forma o actitud como decidamos ejercerla.
Entonces podemos decir que no es una profesin determinada la que da la posibilidad de realizarse. Que ninguna profesin
hace al hombre feliz.
Cualquier trabajo (aun el ms mecnico y montono) recibe ese algo personal y especfico de cada uno. Por tanto, podemos
concluir que lo que hace de la vida algo insustituible e irreemplazable, algo nico, algo que slo se vive una vez, depende del
hombre mismo, depende de quien lo haga y de cmo lo haga, no de lo que se haga. (Victor Frankl).
El trabajo es uno de los grandes lugares comunes de la vida. El trabajo puede ser una bendicin, un castigo, una ocupacin,
una plegaria, una fuente de alegra. Depende nicamente de nosotros. Podemos hacer cosas pequeas con un alma grande; y
las cosas grandes con un alma fra y mezquina. El secreto de la dignificacin del trabajo est en el alma del que lo realiza
(Roque Schneider).
De igual forma debemos tener en cuenta que la capacidad de trabajo no es todo, ni razn suficiente y necesaria para darle
sentido a nuestra vida, pues podemos tener capacidad de trabajo y, sin embargo, llevar una vida carente de sentido. No debe
confundirse la plenitud del trabajo con la plenitud del sentido de vida.
Darle un sentido trascendente al trabajo especialmente a aquellas tareas repetitivas, montonas y esforzadas es, adems,
una forma de gratificar el espritu y hacerlas ms llevaderas, actuando sobre la fibra ms valiosa del ser humano. Es
enaltecerlo como persona.
A continuacin una pequea historia que grafica claramente lo dicho:

Cuenta un filsofo de la Edad Media


que al llegar a Pars encontr
un picapedrero quejoso y desganado
trabajando en su oficio.
El filsofo le pregunt: Qu haces?
Aqul contest: pico piedras por una paga miserable.
Poco ms adelante otro picapedrero
haca la misma labor
y probablemente
recibira la misma paga insuficiente.
Sin embargo su rostro se vea radiante y entusiasta
golpeando gozoso las piedras
mientras las chispas y las esquirlas
saltaban por todos lados.
El filsofo le pregunt: qu haces?.
Contest orgulloso: construyo catedrales.

El trabajo tiene un valor en s mismo, independientemente de su retribucin monetaria que siempre debe ser justa.
No basta slo con trabajar o llenar las horas del da. No basta con aquello de `Hoy he trabajado porque he tenido el da
ocupado. Adems de ocupar el tiempo `haciendo, es absolutamente necesario `para alcanzar la perfeccin `hacer bien.
Por lo tanto, no da lo mismo la forma en que realizamos nuestro trabajo. Cuando est bien hecho tiene un sentido personal,
de auto realizacin que, adems y como consecuencia, genera beneficios materiales. Desde luego, cuando una persona

trabaja bien y alegre produce a su alrededor crculos virtuosos que generan una mayor rentabilidad y productividad.
El trabajo mal realizado, el que se hace como favor, genera carencias en la auto realizacin y frustraciones. El trabajo sin un
sentido se deshumaniza, pues lo propio del hombre es que, por su libertad, sea capaz de dar una intencionalidad a sus actos
y en concreto al trabajo mismo.
Algunos comportamientos y actitudes laborales de trabajadores positivos:
1- Tienen sentido de equipo, valoran y creen en el trabajo de
los dems.
2- Terminan la labor a tiempo: los hombres geniales
comienzan grandes obras y los trabajadores las terminan.
3- Le dan valor a las cosas pequeas, esto es, cuidar los
detalles. Por ejemplo, horarios, formas de saludar, etc.
4- Trabajan con pasin. Ponen el corazn y la cabeza en lo
que se hace para as lograr enamorarse de ello.
5- Saben ponerse en el lugar de los dems.
6- Trabajan con alegra. Hacen con alegra lo que corresponde
hacer y no como si se le estuviera haciendo un favor a
alguien.
Oportunidad de aporte social.
Perdemos de vista el fruto del trabajo, pero al detenernos a observar nuestro alrededor, encontramos al trabajo por doquier:
desde la cama en que dormimos anoche, el agua con que nos aseamos, los alimentos que comimos, pasando por la calle
donde transitamos y la locomocin que nos trajo, el edificio donde estudiamos, el lpiz con que escribimos, y un largo
etctera, casi todo lo que nos rodea en una civilizacin desarrollada como la actual, es fruto del trabajo de alguien. El trabajo
construye el mundo en que vivimos y hasta la naturaleza est en gran medida moldeada o afectada por el trabajo humano:
una sociedad humana sin trabajo sera inconcebible, el rol del trabajo como factor de la evolucin de nuestra especie es
central.
Precisamente por su importancia en la vida social, debe ser el trabajo cuidado y protegido.

SEMANA 4
Conocimiento 03 Nuevo escenario laboral: desafos y oportunidades
Titular
Debemos estar atentos a las tendencias, y prepararnos para ellas, en vez de alistarnos para el cargo que hoy desearamos
tener. Cules son estas tendencias? Depende del experto consultado, pero hay temas que son comunes y se repiten. Entre
los ms relevantes destacan:
Portafolio de empleadores:
Segn los expertos se producirn entre 8 a 9 cambios de trabajo durante la vida laboral.
Relaciones temporales:
Se observa una creciente mezcla de personal interno trabajando al lado de personal externo cuyos servicios fueron
contratados mediante terceros (el famoso outsourcing).
Esto va ms all de contratar los servicios de aseo, vigilancia, o mensajera y carga. Ya es comn contratar servicios que
antes formaban parte integral de la misma compaa: cartera y cobro, asesora jurdica, control de calidad, servicios de
informtica, investigacin, capacitacin, y procesos parciales o totales de produccin.
Trabajo Independiente:
Los ex empleados forman su propia empresa y se vuelven proveedores o clientes de sus ex empleadores, los jvenes
profesionales tienen mayor capacidad y ganas de emprender sus propios proyectos.
Diversidad de empleadores y trabajo:

Un profesional puede desarrollar funciones en ms de una empresa, y en diferentes campos de accin.


Carreras en forma de zig-zag:
Una persona puede ejercer en campos diferentes a su carrera, un cambio en el trabajo no es necesariamente ascenso,
se cambia de reas al mismo nivel jerrquico y se traslada entre compaas de un grupo empresarial, adems la venta
o la fusin de empresas abre campos de accin o cargos totalmente nuevos.
Los empleados se vuelven independientes, y los independientes empleados, a veces se es generalista; otras veces,
especialista. La carrera laboral moderna y del futuro tiene tantas curvas y altibajos como una carretera montaosa.
Un cargo ya no es una sola actividad se pone nfasis en actividades multifuncionales y multidisciplinarias: el ingeniero es un
participante activo en reuniones con clientes para vender un proyecto; el abogado forma parte integral de un equipo que
disea nuevos procesos; el mdico aparece como locutor en una seccin especializada de un noticiero.
Responsabilidad por el desarrollo de la carrera:

Como consecuencia de las relaciones temporales de empleo no se tiene relacin laboral con un slo empleador durante toda
la vida, no puede esperar que otro se responsabilice por su desarrollo y progreso. El plan queda en manos del interesado:
objetivos, formacin, adaptacin y bsqueda de oportunidades. Hay que ser imaginativo y proactivo: Cuntas oportunidades
laborales aparecern en la prxima dcada que no existen hoy? Cmo se preparar para ellas?
Ampliar su horizonte:
El conocimiento y el inters en una gran variedad de campos de accin, ideas, culturas y personas enriquecen toda nuestra
vida, y alimentan la creatividad, la innovacin y la adaptabilidad que requieren nuestros trabajos. Usted puede leer algo
diferente a lo que comnmente nos gusta en la prensa, dirigirnos a una seccin distinta de la librera, suscribirnos a una
revista diferente, hablar con personas que no conocemos, tomar un curso, viajar Lo importante es la actitud que tenemos al
hacerlo.
No debemos quedarnos en lo conocido, en lo que nos interesa, en lo cotidiano: profesin, empresa, familia, pas, el futuro
exige la amplitud de nuestros horizontes.
Por ejemplo, cundo pens el administrador de empresas que las habilidades del campo del diseo grfico podra serle
interesante o til? Ahora mismo cuenta con software para hacer magnficas presentaciones de sus proyectos, resultados e
ideas. Si supiera algo ms sobre colores, diseo y su impacto, podra lograr mejores resultados mediante sus presentaciones
en reuniones, a travs de las telecomunicaciones, en documentos impresos.
Aportar habilidades y conocimientos:
Analice y evale sus fortalezas y debilidades. Si no lo hace, es probable que cuando usted est listo, el cargo soado ya no
exista, o sus habilidades y experiencia ya no sirvan para desempearlo, es mejor aprovechar creativamente sus fortalezas y
remediar sus debilidades. De esta forma, se puede responder mejor a las posibles amenazas del entorno, las que podran
afectar el logro de metas y objetivos personales en lo laboral.
El momento de aprovechar sus capacidades y aportar sus conocimientos es ahora, pero solo podr hacerlo si los conoce y se

prepara para enfrentar las necesidades de las organizaciones hoy.


Observar y aprender de otros:

No son personajes de la historia, grandes cientficos o artistas. Ni siquiera tienen que ser amigos o conocidos. Todos los das
nos cruzamos con una gran variedad de personas que nos aportan modelos, ideas u otras maneras de ver las cosas, si lo
permitimos. Estas experiencias pueden facilitar el conocimiento de nuevos campos de accin, cambiar la actitud sobre
campos que antes despreciaba o simplemente no conoca, revisar sus cualidades y caractersticas personales. Esto le
permitir ver el mundo laboral y su papel en l, bajo otras pticas.
Por ejemplo: durante muchos aos, consideraba a un colega como un farsante intelectual. Una noche, en un cctel ofrecido
por mi empresa, lo observaba trabajar con una pericia sorprendente a todos los clientes invitados, mientras yo estaba
aburrida en un rincn con las mismas tres personas de siempre. Entend que l cuenta con habilidades sociales y comerciales
que lo hacen un hombre muy valioso para la empresa. Dej a un lado mi pedantera, y trato de observarle y aprender cada
vez que pueda.
Contrato por proyectos
Trabajo a distancia:
En el mbito del trabajo, las tecnologas de las telecomunicaciones van a transformar profundamente el esquema de
funcionamiento laboral que se conoce en la actualidad; el tele trabajo, entendido como las relaciones electrnicas entre
empresas, ser en los prximos aos el punto de arranque de una revolucin laboral y empresarial que afectar a la propia
estructura y organizacin de las empresas y la economa.
Cambio de paradigmas
Para enfrentar el nuevo entorno laboral y responder a las tendencias del empleo se plantean tres propuestas:
1. Cambios de paradigmas.
1.1. Reconocer nuevos escenarios.
1.2. Aceptar nuevos escenarios.
1.3. Transformarlo en escenario de oportunidades.
2. Administracin de carrera.
1. Cambios de Paradigmas
Ayer
Una empresa es como
una familia.
Las empresas ofrecen

Hoy
Ente en permanente transformacin
que cambia su estructura y a las
personas de acuerdo a sus
necesidades.
Las personas crean sus propias

carreras a su personal.
Sobre 15 aos en una
empresa: un activo.
Ser especialista, una
necesidad imperiosa.
Seguridad laboral hasta
la tumba, siendo leales
y trabajadores.
Trabajar bien garantiza
el futuro en la empresa.
La seguridad la dan las
grandes corporaciones.
Los buenos empleos
estn en las grandes
corporaciones.

carreras.
La persona que ha acumulado
experiencia en distintas empresas
tiene la ventaja.
Tener mltiples habilidades y visin
sistmica es la ventaja.
Preocuparnos permanentemente de
ser empleables y conocer nuestros
espacios de contribucin.
Ni los dueos pueden garantizar el
futuro de la empresa.
Hoy las empresas ms inseguras son
las grandes multinacionales.
La mayora de las oportunidades de
trabajo no provienen de las grandes
empresas.

1.1. Reconocer nuevos escenarios

Debemos reconocer la evolucin y nuevo escenario laboral al que nos enfrentamos, identificar los cambios en las necesidades
de las organizaciones, reconocer nuestras fortalezas y nuestras debilidades, administrarlas y ajustarlas a lo que las empresas
necesitan y convertir el escenario en un mercado de oportunidades para desarrollar nuestras habilidades, conocimientos y
competencias.
Esperar insertarnos en el mercado laboral sin realizar este anlisis es navegar sin rumbo en un mar de competitividad,
seguramente llegaremos a alguna parte pero de nosotros depende, llegar a un destino desconocido e inhspito o al lugar que
desebamos y para el cul estamos preparados y contamos con las herramientas necesarias y donde nos sentiremos
satisfechos y motivados.
1.2. Aceptar nuevos escenario:
Una cosa es reconocer el nuevo escenario y otra es aceptarlo, debemos darnos cuenta que el escenario laboral no esta
cambiando porque las organizaciones estn probando sistemas distintos de administracin o es una teora ms de la
administracin, se trata de la evolucin normal de la economa y los negocios en un mundo globalizado, no hay nada que
podamos hacer, resistirnos sera quedar fuera del sistema y nuestras posibilidades laborales disminuyen considerablemente,
sin duda siempre existirn alternativas de subsistencia fuera del sistema pero estas se encuentran con tendencia decreciente
y cada vez son ms las actividades de tipo artesanal o no formal que buscan entrar a los mercados globales.
1.3. Transformarlo en escenario de oportunidades:

La clave para el xito laboral en este nuevo entorno es transformarlo en un escenario de oportunidades para nuestro
producto, nosotros si reconocemos y aceptamos las nuevas condiciones tenemos gran terreno ganado, pero no seremos
espectadores de esta obra seremos actores principales y para eso debemos prepararnos, no se puede improvisar, ni inventar
sobre la marcha debemos planificar y organizar para conocer claramente que debo potenciar y que debo reforzar para
desempear con xito el papel que me he propuesto.
A continuacin presentamos conceptos de empresa y su visin en el pasado y en la actualidad, esto nos permitir establecer
las diferencias del enfoque laboral de ayer y hoy tanto de las organizaciones como de los trabajadores.

En el pasado Concepto
Jerarqua
Organizacin
Autosuficiente Estructura
Expectativa (De los
Estabilidad
trabajadores)
Autocrtico
Liderazgo
Homogneo Fuerza Laboral
Individual
Trabajo
Domstico
Mercado
Costo
Ventaja
Beneficios
Foco
Capital
Recursos
2. Administracin de Carrera

En la
actualidad
En redes
Interdependiente
Desarrollo
Transformacional
Mezcla cultural
En equipo
Global
Tiempo
Cliente
Informacin

Para ser efectivos en cualquier mbito de nuestra vida (estudio, deporte, trabajo, familia, actividades personales, actividades
comunitarias, etc.), debemos establecer un sistema que nos permita organizarnos sea cul sea que decidamos utilizar se
deben considerar tres funciones fundamentales que nos facilite y refuerce el cumplimiento del objetivo establecido.
Estas funciones fundamentales son:
Planificacin del plan de carrera profesional.
Ejecucin de las tareas necesarias para cumplir mis objetivos.
Control de avance en relacin al resultado de las acciones realizadas.

SEMANA 5
Conocimiento 05 El trabajo en equipo
Titular
No todos los administradores son lderes, ni todos los lderes son administradores.
Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos
Antes de profundizar en el anlisis de los distintos tipos de equipos de trabajo que podemos encontrar en las estructuras
organizacionales actuales, los requisitos y condiciones que los caracterizan y determinar porque la capacidad de trabajar en
equipo es una de las competencias ms requeridas en el diseo de los puestos debemos establecer una clara diferenciacin
entre lo que un grupo de trabajo y un equipo de trabajo.
Equipo v/s grupo
Grupo de trabajo:
Es aquel que interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones y as ayudar a cada miembro a
desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad.
No necesitan ni tienen la oportunidad de ejecutar trabajos colectivos que requieran de un esfuerzo conjunto.
Su desempeo es simplemente la suma del aporte individual de cada uno sus miembros.
No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel general de un desempeo mayor que la suma total de sus partes.
Equipo de trabajo:

En contraposicin con la definicin de grupo de trabajo, el equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs de un
esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la simple suma de sus partes.
La sinergia permite al equipo funcionar como una orquesta: un conjunto coordinado y armonioso de piezas interdependientes.
Cada persona complementa a otra. Cada persona confa en sus colegas, y todos hacen lo necesario para mantener esa unidad
que asegura el logro de las metas.
Concepto y tipologa
Se entiende por equipo de trabajo a una entidad social organizada y orientada hacia la consecucin de una tarea
comn. Se constituye normalmente en un nmero reducido de personas (no ms de 12), que adoptan e
interpretan roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un Procedimiento y que disponen de habilidades
para manejar un proceso socio afectivo en un circulo de respeto y confianza (William Dyer).
Tipos de equipos de trabajo:
Los equipos se clasifican en base a sus objetivos: las tres formas ms comunes que podemos identificar en las organizaciones
son las siguientes:
Los equipos solucionadotes de problemas: se forman para solucionar problemas determinados los integrantes comparten
ideas y proponen sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos de trabajo sin embargo su desventaja es que no tiene
autoridad para implantar las acciones que sugieren.

Equipos de trabajo auto administrados: Son equipos verdaderamente autnomos que no solo solucionan los problemas sino
que tambin implantan soluciones asumiendo toda la responsabilidad por los resultados, esto incluye el control colectivo
sobre el ritmo del trabajo, determinar las tareas y los procedimientos de control.
Equipos tranfuncionales: Compuesto por empleados de similar nivel jerrquico de diferentes reas que se renen para
intercambiar informacin y desarrollar una tarea, nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos.

Condiciones de formacin
Habilidades de sus integrantes: Para desarrollarse en forma exitosa dentro de un equipo de trabajo se requieren bsicamente
tres tipos de habilidades.
1) Experiencia tcnica: Conocimientos y habilidades tcnicas en el trabajo a desarrollar.
2) Habilidades para resolver problemas y tomar decisiones: Los miembros de un equipo deben tener capacidad para
identificar los problemas, generar alternativas, evaluarlas y tomas aquellas soluciones ms adecuadas.
Deben ser capaces de elaborar un diagnstico: La idea es detectar la necesidad de mejorar algunas condiciones o
procesos bsicos que estn interfiriendo en el logro de las metas, para ellos es necesario revisar cuidadosamente informes

sobre produccin, costos, calidad o cantidad de servicios.


3) Deben contar con habilidades interpersonales, ser buenos oyentes, proporcionar retroalimentacin, solucionar conflictos,
practicar la empata y ser asertivos.
Estas habilidades deben presentarse en la proporcin correcta ninguna ms que otra pues el resultado puede ser un
desempeo inferior de todo el equipo.
Si alguno de los miembros no tuviera estas habilidades al momento de conformar el equipo, esta se puede desarrollar
asumiendo cada miembro la responsabilidad por ello y as lograr un desempeo total.
Identificacin de los problemas: Hay que revisar cuidadosamente dos factores sumamente importantes para tener xito en la
formacin de un equipo:
a) Dificultades Entre los miembros del equipo y lder;
b) Dificultades entre los miembros del equipo
Estos puntos son de vital importancia para tener xito al momento de elegir a los miembros del equipo. Bien es sabido al
interior de una organizacin, las faltas de cooperacin entre determinadas personas, problemas personales, falta de
afinidades y tambin es importante que quien est organizando el equipo de trabajo no tenga las mismas limitantes o
problemas mencionados con anterioridad.
El rol de cada miembro del equipo: Como un equipo deportivo cada miembro del equipo debe desempear un rol el que debe
estar relacionado con las fortalezas que este posea, esto considerando las diferencias en trminos de rasgos de su
personalidad. Ya que el desempeo de cada uno mejora cuando se les ubica en puestos compatibles con su personalidad.
Los equipos de trabajo tienen distintas necesidades y se debe seleccionar a quienes los integran en base a sus personalidades
y preferencias.
Existen nueve papeles potenciales que les gusta desempear a las personas, y son los siguientes:
CreadoresInnovadores
Exploradores2
Promotores
Asesores3
Desarrolladores
Impulsores4
Organizadores
finalizadores5
Productores
Controladores6
Inspectores
Defensores7
Mantenedores
Reporteros8
Consejeros
9 Vinculadores

Inician ideas creativas.


Son campeones de las ideas despus
que han sido iniciadas.
Analizan las opciones de decisin.
Proporcionan estructura.
Proporcionan direccin y seguimiento.
Revisan los detalles.
Pelean las batallas externas.
Buscan toda la informacin.
Vinculadores Coordinan e integran.

Compromiso con el propsito comn: Los objetivos y metas de cada miembro de un equipo debe alinearse con los objetivos y
metas del equipo cada integrante debe dirigir sus esfuerzos, aplicando sus conocimientos y habilidades en aquellas
actividades
orientadas
al
cumplimiento
del
propsito,
de
la
meta
del
equipo.
Al
constituir
un
equipo
de
trabajo.
A continuacin se mencionan una serie de pasos para establecer y desarrollar el equipo de trabajo:

a) Compromiso de tiempo: Es importante sealar que deben haber ciertas formalidades de tiempo, por ejemplo establecer
reuniones peridicas que posibiliten el desarrollo real de ste.
Del mismo modo, no debe olvidarse que la reunin de formacin del equipo debe ser manejada por la ms alta autoridad o
por el Jefe, que valida sta instancia y ejerce un fuerte liderazgo sobre el grupo en formacin.
b) Diseo del Programa de trabajo:
Al constituirse el equipo de trabajo deben establecerse claramente la(s) meta(s) de manera pblica y los miembros acuerdan
de la misma manera sus necesidades y el trabajo para satisfacerlas.
Deben establecerse: Metas; Reglas bsicas de funcionamiento; Preocupaciones; Necesidades de contar con otras personas y
Conclusiones.
Naturaleza y caractersticas

Que es un equipo de trabajo?


Desde hace algn tiempo se ha puesto de moda el concepto de trabajo en equipo. Y, como acostumbra a suceder en estos
casos, no siempre es acertado calificar de equipos de trabajo a cualquier agrupacin de personas que trabajen juntas en un
departamento. A veces, estas personas son un grupo de trabajo, no un equipo. A veces, ni siquiera eso. De todas formas, hay
mucha confusin acerca de las diferencias entre un grupo y un equipo de trabajo. Vamos a definirlos con precisin.
Imaginemos que ocho personas estn compartiendo un espacio en una isla desierta. Estas ocho personas son una
agrupacin, un grupo o un equipo? Para que se consideren grupo, tiene que haber un sentimiento de pertenencia, una
interaccin y la aceptacin de unas normas y valores. As pues, ocho personas que comparten un espacio no son un grupo,
necesariamente. En estos casos, hablamos de agrupacin para definir a un conjunto de personas que estn juntas en el
espacio y en el tiempo pero sin compartir otra cosa que no sea esta coincidencia csmica.
Estas ocho personas en una isla desierta se construiran cada una de ellas su refugio, buscaran separadamente su alimento,
y trataran cada una de ellas por sus propios medios, ser rescatadas. Decididamente, estamos hablando de una agrupacin.
Podra ser peor, ya que como mnimo, cada una de las ocho personas est decidida a compartir su espacio con las otras siete,
aunque no quiera compartir nada ms. En el caso de que, por prejuicios o por escasez de recursos, estas personas tuvieran
que competir, entonces tendramos ocho individuos enfrentados entre s (estirando un poco ms el ejemplo, es de suponer
que seran ocho por poco tiempo).
Ahora imaginemos que estas ocho personas un da coinciden en un lugar concreto de la isla y empiezan a hablar entre ellas.
Al hacerlo, descubren que todas padecen los mismos males. No hay tiempo suficiente para pescar, cazar, defender la morada,
cultivar y pensar en el rescate. As pues, deciden repartirse las tareas y vivir juntos. Construyen una morada entre todos, se
reparten las tareas y deciden cmo van a tomar las decisiones (por consenso, por votacin, etc.).
Tambin emerger de forma espontnea algn tipo de liderazgo, que no ser autoritario, sino ms bien democrtico. Esta
nueva forma de convivencia es lo que convierte a nuestra antigua agrupacin del ejemplo, en un grupo. El sentimiento de
pertenencia, la interaccin, el objetivo comn, la emergencia de un lder, y la constitucin de normas y valores marcarn su
constitucin.
Continuemos un poco ms all en nuestro ejemplo. Imaginemos ahora que, al cabo de un tiempo de convivencia, los
miembros del grupo se dan cuenta de que cada uno de ellos se est especializando en una tarea concreta. Un miembro del
grupo cuida la morada mejor que nadie, otro caza ms que nadie, otro construye una embarcacin porque tena previamente
conocimientos para hacerlo, otro cultiva, etc. En este caso, los miembros del grupo no slo estn de acuerdo en su
pertenencia, su interaccin, etc., sino que cada uno de ellos desempea un rol dentro del grupo.
Este rol, es aceptado por el miembro en s y por todos y cada uno de los miembros del grupo. Adems, uno de ellos es
aceptado como lder (porque ha demostrado ser el mejor director en la historia del grupo, a lo largo de las distintas tareas
que ste ha ido realizando).
Este lder ya no dirige solamente con medios democrticos, sino que puede permitirse el lujo de ser autoritario (no nos
referimos aqu a las formas sino al poder de decisin).
En este caso cuando un grupo no solamente ha interiorizado una serie de normas, se ha definido como tal, etc., sino que
cada uno de ellos desempea un rol aceptado por los dems y todos estn de acuerdo en aceptar al lder. En este caso, ya no
podemos hablar de grupo, sino de equipo.
Un equipo es la forma ms cohesionada y comprometida de grupo que existe. Ms all del equipo, tendramos un grupo que
no querra saber nada del mundo exterior (se negaran a ser rescatados, en el ejemplo precedente), y que desarrollara, por
voluntad del lder, nuevas normas y valores, que todos los miembros del grupo acataran ciegamente. En este caso, ya no
hablaramos de equipo sino de secta.
As pues, tenemos un gran continuo, donde en uno de los extremos se situara la agrupacin y en el otro el equipo. A su vez,
cada uno de los extremos tendra un apndice enfermizo que sera la culminacin de la relacin grupal. Puede verse mejor en
el esquema siguiente:
Individuos
Enfrentados
Agrupacin
Grupo
Equipo
Secta

Obviamente, la forma idnea para realizar cualquier trabajo en grupo es la forma del equipo, aunque siendo realistas,
podramos conformarnos con poseer un buen grupo. Un equipo, adems de todas las caractersticas expuestas anteriormente,
posee un nivel de comunicacin que es formal y afectivo simultneamente.
En el grupo, slo hay un compromiso individual en los objetivos grupales. Una vez el miembro del grupo ha cumplido con su
parte en este compromiso, simplemente espera que el resto del miembros del grupo hagan lo mismo. En un equipo hay ms
interaccin, ms ayuda mutua, sus miembros tienen compromisos con los objetivos del grupo, no solo a nivel individual, sino
a nivel de todo el conjunto. El fracaso de uno de los miembros, es el fracaso del equipo.
Conseguir formar un buen equipo no es nada fcil y requiere tiempo y un buen liderazgo. Pero a la vez, el equipo rinde ms y
mejor, est ms cohesionado y por lo tanto, no desfallece ante las primeras dificultades y aceptan sin problemas las
decisiones del lder.

Si usted posee en su organizacin un equipo, felicidades. Si no es as, mejor llame a las cosas por su nombre en lugar de
cambiar el nombre para no ver el problema.
David Olivart
Qu es un equipo
Para que exista un equipo, debe haber un conjunto de personas directamente relacionadas entre s que trabajan para
conseguir objetivos concretos comunes, convencidos de que los objetivos se alcanzan mejor trabajando juntos. Muchos de
nosotros participamos de equipos de trabajo, ya sea en una cancha de golf, en una empresa de mantenimiento de jardines, o
instalando equipos de riego. Las ventajas del trabajo en equipo surgen principalmente del complemento de habilidades y
caracteres: las virtudes de algunos participantes cubren las falencias de otros y viceversa, constituyendo un equipo
equilibrado.
El dicho cuatro ojos ven ms que dos, puede aplicarse a un equipo, ya que oportunidades y errores que uno no percibi,
pueden ser descubiertos por los compaeros. Todo esto hace que el resultado final del equipo sea mayor que la suma de los
resultados por trabajos individuales.
Factores que hacen a un equipo exitoso
Podemos identificar diez factores que permiten formar un equipo exitoso:
Participacin de todos:
Un equipo es exitoso cuando hay una participacin equilibrada de todos los miembros, bajo la coordinacin de un lder, que
gua al equipo. A modo de ejemplo: de nada sirve cortar bien los greens si el que fertiliza lo quema con fertilizante.
Metas y reglas establecidas:
Los equipos efectivos definen normas de actuacin, procedimientos y polticas desde el principio, ya que una buena estructura
permite cumplir mejor con las tareas. Las normas establecidas deben ser claras, conocidas y aceptadas por todos los
miembros.
Buena comunicacin:
Las discusiones productivas dependen de la calidad de la informacin que intercambian los miembros en las consultas y
reuniones. Si el conductor del tractor no le avisa de un mal funcionamiento, el mecnico no puede realizar su labor
preventiva, y todo el equipo se perjudicar con las demoras ocasionadas.
Roles y responsabilidades:
Para que un equipo funcione eficazmente, cada integrante debe ser consciente de sus habilidades, comprender lo que se
espera de l y conocer su rol y el de los dems. Es fundamental que quien arma el equipo conozca estas habilidades. Los
roles implican responsabilidades, que sern utilizadas para evaluar el rendimiento de los miembros del equipo. El lder del
equipo debe supervisar que cada uno sepa y cumpla su puesto.
Clima favorable:
Para que el resultado del equipo sea mayor a la suma de los rendimientos individuales de sus miembros, debe contar con un
clima de trabajo cordial y transparente, donde los integrantes trabajen en armona e involucrados con los resultados del
conjunto.
Objetivos claros: Son los que dan la razn de ser al equipo y al trabajo, que a su vez crean un compromiso entre los
miembros del equipo. Deben ser realistas y alcanzables y conocidos por todos. El lder debe dar pautas claras de qu es lo
que se busca para evitar esta dicotoma de objetivos en los participantes.
Toma de decisiones objetivas: Es importante apoyar las decisiones con datos objetivos, de tal manera que podamos
hablar de un proceso cientfico. Es un error apoyarse sobre la experiencia, evitando el anlisis y tomando decisiones
precipitadas.
Plan de actuacin:
Es importante porque ayuda al equipo a determinar la asistencia, entrenamiento y otros recursos necesarios y ayudan a
identificar los pasos clave.
Resolucin de conflictos:
Los equipos bien manejados tratan el conflicto abierta y democrticamente, de modo de ser resuelto por todos los miembros.
Si se ocultan problemas o se los ignora una vez expuestos, se crean resentimientos que percuden la persistencia y xito del
equipo, ya que los problemas no resueltos reducen las posibilidades de triunfo.
Autoevaluacin e identificacin del avance:
Un equipo necesita examinarse peridicamente y revisar su proceder. Las reuniones de autoevaluacin deben estar incluidas
dentro de la planificacin de actividades grupales. Se debe remarcar equilibradamente lo positivo y lo negativo, sin ignorar
ninguno de los dos aspectos.
El conflicto y las amenazas

Manejo de los conflictos al interior del equipo de trabajo:


Quin dijo que los conflictos siempre es un elemento negativo?
La Verdad es que un buen manejo del conflicto permite a las personas y a la organizacin, en oportunidades, salir fortalecidas
de sta instancia

La solucin acertada del conflicto al interior de un quipo de trabajo puede mejorar la calidad, los costos, elevar el liderazgo,
estimular la generacin de las ideas y el trabajo en equipo, etc.
Los beneficios del conflicto se pueden resumir en:
Mayor conciencia del problema, un cambio organizacional, soluciones mejoradas, moral, mayor percepcin del desarrollo
personal, conciencia de s mismo, de los dems, madurez psicolgica, diversin, etc.
El problema del conflicto dentro de un equipo de trabajo no es el conflicto mismo, sino la evasin de l y no desarrollarlo en
una organizacin equipada para manejarlo
Para finalizar es importante que el equipo fije condiciones de comportamiento para sus componentes (algo as como un mini
cdigo de tica). Esto es importante para definir los marcos mnimos de respeto y comunicacin dentro del equipo y, genera
condiciones para la solucin de los conflictos internos o roces entre los participantes.
Sinergia o guerra civil ?. El reto para la empresa moderna
Todos los equipos, independientemente de su nivel de desarrollo, se enfrentan a los mismos problemas: la forma en que se
ejerce, distribuye y comparte el poder; la manera como se toman las decisiones; la habilidad del equipo para optimizar las
aptitudes de cada miembro, sin provocar debilitantes luchas de poder; las posibilidades para negociar y resolver conflictos de
intereses y diferencias de opinin; la forma en que las necesidades tanto personales como de equipo son balanceadas; el
nivel de apertura a nuevas y novedosas ideas, y el grado en el que cada equipo puede monitorear su propio funcionamiento.
Ante estos problemas, los equipos frecuentemente se enfrentan con decisiones del tipo blanco o negro. El reto consiste en
llevar estos asuntos a la mesa para manejarlos de manera directa o bien permitir que operen silenciosa e incidentalmente.
Al elegir la primera opcin, los miembros tienden ms a desarrollar sinergia.
Cuando los miembros eligen anteponer sus agendas personales (an cuando no estn conscientes de haber hecho esta
eleccin), corren el riesgo de iniciar una guerra civil organizacional, en donde surgen las luchas de poder, la territorialidad, el
egosmo, la desconfianza, la defensividad y el sabotaje.
Amenazas de los equipos

Todos los equipos se ven expuestos a ciertas amenazas que perjudican su rendimiento o producen la desintegracin del
mismo. La ms grave o de mayor incidencia ocurre cuando un miembro se deja estar o reposa sobre el trabajo del resto.
Muchas tareas en los espacios verdes son secuenciales: hasta que uno no finaliza una tarea, otro no puede empezar con la
suya. Este compaero inactivo no slo es un peso que retarda el avance del equipo, sino que crea grandes recelos entre los
miembros por inequidad en el esfuerzo.
En mi trabajo
Conociendo los factores que hacen a un buen equipo, tratemos de identificar el comportamiento de todas estas variables en
nuestros equipos de trabajo. Si soy el lder: le he dado pautas y objetivos claros? Evalo objetivamente a todos sus
miembros? Qu tan alcanzables son las metas que propuse en el tiempo que plante? Conozco claramente las capacidades
y debilidades de mi gente? Distribu bien los roles? Existe un plan a corto y largo plazo?
Si soy parte de un equipo: Me siento con igualdad de oportunidad para hablar? Creo que puedo aportar algo o mi funcin
no es clara o restringe mis potenciales? Veo alguna ventaja al trabajo en equipo o es ms un estorbo? Coincido con las
metas y reglas establecidas o pienso que son desacertadas y las cumplo simplemente por obligacin? Creo en los mritos del
lder o me parece un inepto, ineficaz o autoritario? Posiblemente tengamos respuestas negativas a algunas de estas
preguntas y puede deberse a que nadie se haya molestado en plantearlas en mi trabajo o empresa.
Recordemos que la comunicacin es un ingrediente prioritario para el buen funcionamiento del equipo. Si veo dificultades con
mis compaeros de equipo, pongamos las cartas sobre la mesa, aclaremos diferencias, establezcamos roles, objetivos y
planes, y propongmonos evaluarnos con frecuencia para evitar caer nuevamente en el mal desempeo. Es preferible
trabajar solo que en un equipo que no funciona como tal, sino a la fuerza. Si en una carreta con una yunta de bueyes, uno de
stos no quiere caminar, el trabajo para el otro es el doble. La solucin no estara en eliminar al buey desmotivado sino en
buscar las causas de su desidia para tratar de solucionarlas.
Analicemos individualmente cmo actuamos en cada uno de estos factores y qu podemos hacer para mejorarlos.
Seguramente existen cosas que podemos mejorar si las resolvemos en equipo. El trabajo en equipo
Requisitos del trabajo en equipo
Conocer a su gente dentro del equipo y que ellos le conozcan. El reconocimiento mutuo, hace ganar rapidez en la de
decisiones y tambin que las mismas sean ms correctas.
Evaluar su actual desempeo en el equipo de trabajo.
Un equipo de trabajo requiere una continuidad de tiempo lo ms alargada posible contribuyendo a la madurez del grupo
Comprender su conducta personal y la de sus compaeros de equipo, a fin de perfeccionar la productividad grupal.
Crear grupos que desde el exterior del mismo observen los puntos negativos del equipo, con lo cual se detectan las reas a
mejorar dentro del mismo.
Todos deben conocer las perspectivas tericas necesarias que les permitan proponer objetivos al desarrollo de un trabajo
coordinado enmarcada en la cultura empresarial que se de.
Cultivar una comunicacin real, efectiva y concreta a todos los niveles, as como verificarla constantemente.
Buscar las mejores alternativas para optimizar de forma continua a la actual metodologa de trabajo grupal y los objetivos
exteriores del equipo.

Conocimiento 06 Liderazgo y compromiso


Titular

No todos los administradores son lderes, ni todos los lderes son administradores. Stephen P. Robbins
Comportamientos y modelos de liderazgo
Definiremos los conceptos de Lder y Liderazgo:
Lder: es un anglicismo que se escribe leader en ingls; es el sustantivo del verbo to lead, que significa encabezar, guiar,
conducir.
El liderazgo: puede definirse como el proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia una meta.
Liderazgo lo tiene todo aquel que trata de entender el inters y las capacidades de los dems a nivel individual o de grupo; y
en funcin a eso est dispuesto a asumir la responsabilidad de conciliar los intereses individuales y decidir, segn sea
necesario, para alcanzar los objetivos del grupo, de modo que cada quien individualmente se beneficie en mayor grado, que
si actuara de forma aislada.
Los seres humanos y particularmente los lideres independiente del mbito donde se desarrollen ya sea interior de la familia,
en grandes corporaciones en instituciones y organizaciones sociales deben definir sus objetivos y metas a partir de una
visin, misin y un cdigo de valores, conceptos bsicos cuando lo que se quiere es influir en otros.
Bennis y Nanus, 1995). Segn estos autores cuando una
organizacin tiene un claro concepto de su propsito de
rumbo y de su futuro, y cuando estas imgenes son
compartidas ampliamente por todos sus miembros, estos
son capaces de desempear sus propios roles, tanto
dentro de la organizacin como dentro de la sociedad de
la cual forman parte.
Solo as especifican se recibirn las recompensas psicosociales.
Otros autores desde su perspectiva al respecto, tambin
destacan
la importancia de la visin.
Robert Fritz (1996) plantea que una organizacin avanza
cuando hay una visin clara y entendida ampliamente.
Esta crea una tensin entre lo real y lo individual,
empujando a las personas a trabajar
Juntas para reducir la distancia entre ambas.
Por su parte, Robert Starratt (1995) enfatiza en la
importancia de institucionalizar la visin, agregando que
no importa que tan inspiradora suene en el papel, ya que
el sueo se secar a menos que tome formas concretas
en polticas, programas y procedimientos
En algunas investigaciones efectuadas por Jhonn Kotter
en la dcada pasada, a partir de las observaciones
realizadas a compaas como la Landmark
Communications, Ford, General Motors, British Airways y
Eastern Airlines, ste encontr que una de los ocho
causas del fracaso en ciertas empresas radicaba en que
estas subestimaban la visin.

Esto constituye una manera de pensar y de actuar por lo que forma parte de nuestra cultura influye en nuestros
comportamientos y actitudes.
Modelos de Liderazgo
Los estudios sobre liderazgo ponen el acento en tres grandes temas. En primer lugar se identifica al lder efectivo con el lder
carismtico, que sobresale por sus caractersticas personales. A la vez se puede reconocer un buen lder no por lo que es,
sino por lo que hace, por sus conductas de lder. Y finalmente, un lder no tiene por qu comportarse igual en todas las
circunstancias. Un lder efectivo tiene la capacidad de reconocer las distintas situaciones y adaptarse a ellas (el lder
situacional).
Teoras de los Rasgos (el lder carismtico)
Gran parte de los primeros estudios sobre liderazgo se centraron en investigar los rasgos intelectuales, emocionales y fsicos
entre otros rasgos personales de los lderes que haban tenido xito. Esta teora supone que existe un nmero determinado
de rasgos individuales asociados con el liderazgo.
De acuerdo a la teora de los rasgos para lograr identificar caractersticas que definiran a un lder se debe observar el
comportamiento de aquellos con quienes nos relacionamos, existen individuos sociables, dinmicos, tmidos, tranquilos ,
calidos, fros, activos o pasivos, el comportamiento est constituido por los rasgos individuales y de personalidad.
Podemos decir que la personalidad tiene bases genticas, sin embargo tambin es influida por factores externos como la
familia, amigos, el colegio, el transporte, etc.
De acuerdo a esto podramos decir que un lder nace sus caractersticas son innatas.
El Modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad, es el que tiene mayor aceptacin para clasificarla.
Identificando a los lderes
Modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad del lder
En el Modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad los rasgos se clasifican de la siguiente forma:
Emocional: Se encuentran los rasgos de liderazgo y extroversin, las personas con caractersticas Dominantes con
marcados rasgos de emocionalidad quieren hacerse cargo de la situacin, les interesa llevar la delantera, dirigir, competir e
influir.
Empata: Se encuentran los rasgos de armona interpersonal. Son aquellas personas calidas de trato sencillo, compasivo,
amigable y sociable, habilidad para ponerse en el lugar del otro, entender sus necesidades, sus sentimientos y pensamientos
de los dems.
Ajuste: Son aquellos rasgos relacionados con la estabilidad emocional, la persona tiene autocontrol de sus emociones,
tranquilidad resiste la presin, seguro y positivo.
Escrupulosidad: Rasgos relacionados con el logro, ser responsable, confiable, creble, accesible, las personas estn
dispuestas a trabajar arduamente, dan tiempo y esfuerzo adicional para lograr sus objetivos, y lograr resultados exitosos.
Flexibilidad y apertura: Son personas con disposicin a cambiar, probar cosas nuevas, adquirir nuevas experiencias,
buscan el cambio.
Cada uno de estos rasgos puede presentarse en mayor o menor proporcin, sin embargo los lderes exitosos son fuertes en
cada uno de ellos y evitan fracasar.
El lder carismtico de hoy: Rasgos que sobresalen
No obstante que la teora de los rasgos no explica el liderazgo, recurrentemente volvemos a ella. Actualmente se ha puesto
de moda el liderazgo emocional, que en palabras simples, dice, un lder exitoso se caracteriza por su inteligencia emocional.
Esta es un conjunto de disposiciones que hacen que una persona tenga control y conocimiento de si misma, y una capacidad
de relacionarse con otras, basada en su empata y habilidades sociales.
El estilo de liderazgo es la combinacin de rasgos, destrezas y comportamiento a los que recurren los lderes al interactuar
con los seguidores. Aunque un estilo de liderazgo se compone de rasgos y destreza, el elemento fundamental es el
comportamiento, pues es el patrn de conducta relativamente constante que caracteriza al lder.
Estilos de liderazgo:

Estilo de liderazgo autocrtico: El lder autocrtico toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer
y los supervisa muy de cerca.
Estilo de liderazgo democrtico: El lder democrtico alienta su participacin en las decisiones, trabaja con los
empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa a los empleados estrechamente.
Estos estudios fueron la base de la teora conductista inicindose un periodo de investigacin sobre el comportamiento ms
que de los rasgos. Con el cambio de paradigma de la administracin al liderazgo, el estilo de direccin de los administradores
efectivos ya no es necesariamente autocrtico, sino mas bien democrtico y liberal.
Teoras de la Conducta
De acuerdo a esta postura los lideres no nacen si no que se hacen, es posible entrenar a las personas para que se conviertan
en lideres, adems estas teoras enfatizan las conductas de los lideres y el impacto que provocan en los grupos o equipos que
dirigen.
Segn los autores Blake y Mouton representan las conductas del lder en dos dimensiones:
Orientacin a la tarea: El lder se orienta a la tarea y la produccin, da relevancia aspectos tcnicos o formales del trabajo.
Sus esfuerzos estn orientados a cumplir con el compromiso adquirido, y se apoya en las personas a su cargo para lograr el
objetivo laboral.
Orientacin a las personas: el lder se orienta a las personas, pone nfasis en las relaciones interpersonales, se preocupa
por las necesidades de sus subordinados y acepta la diversidad de los integrantes de su equipo.
De acuerdo a estudios en la Universidad de Michigan, se observ que los lderes centrados en las personas tienen mayor
productividad del grupo y una mayor satisfaccin laboral que los lderes centrados en la tarea. An as no podemos asegurar
que un estilo de liderazgo sea efectivo en todas las situaciones se deben considerar las caractersticas propias de cada una.
Teoras de las Contingencias.
Liderazgo situacional.
Las primeras investigaciones sobre el liderazgo se concentro en las caractersticas de personalidad, su modo de ser su
carisma, posteriormente la teora paso del ser al hacer, de sus rasgos de personalidad a sus conductas. Hoy no se puede
pensar en el liderazgo sin considerar el contexto o situacin. Y se habla del lder situacional. El lder debe saber identificar el
tiempo y la situacin en la que se encuentra. No es igual manejar una empresa pblica que una privada; es diferente ser lder
de un grupo pequeo que de uno grande; resulta distinto dirigir personas cuando las tareas son estructuradas que cuando el
trabajo es creativo. Debe ser capaz de adaptar sus respuestas y su forma de conducir la organizacin.

El Modelo de Hersey y Blanchard


Propone cuatro estilos genricos de liderazgo, considerando la importancia del grado de madurez laboral y psicolgica que
tengan los subordinados, tomando en cuenta que son ellos los que aceptan o rechazan al lder.
Resulta relevante la capacidad (madurez laboral) entendido como los conocimientos y habilidades necesarias para ejecutar un
trabajo y la voluntad (madurez psicolgica), como la motivacin y el deseo de realizar un trabajo bien hecho.
El lder debe saber adaptar su estilo a los diferentes grados de madurez de sus liderados conocindose hasta ahora los
siguientes:
Lder que
manda: Lder
que persuade:
Busca que el
Define los
seguidor
roles, e
compre la
instruye sobre idea o se
qu, cmo y entusiasme con
dnde realizar las decisiones
las tareas.
que se toman
Apropiado
mediante la
para personas comunicacin y
con poca
el apoyo
autonoma,
afectivo. Este
que
estilo es
corresponde a apropiado para
individuos de niveles mediobaja madurez. bajo de
madurez.
Lder que
manda:

Lder que
participa:

Lder que
delega:

Comparte y
facilita el proceso
de decisin como
un miembro ms Da
del equipo,
autonoma a
dando
los
principalmente
seguidores
apoyo emocional. permitiendo
Este estilo
que stos se
funciona mejor
desarrollen
cuando los
en forma
seguidores son
autnoma.
de un nivel de
madurez medioalto.

Modelo de Liderazgo Transaccional


Es un estilo personalizado de liderazgo y obliga al lder a adaptarse a las particularidades, necesidades y logros de cada uno
de sus subordinados y tiene dos caractersticas:
1- Identifica las necesidades, deseos y preferencias y apoya en el cumplimiento de los objetivos laborales.
2Controla
las
recompensas
que
asigna
de
acuerdo
al
desempeo.
La relacin se convierte en un intercambio de colaboracin en el cumplimiento de las tareas por el mximo esfuerzo del
subordinado en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, reservndose el derecho de evaluar el desempeo y
establecer
las
recompensas.
Modelo de Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional propone una visin compartida, le da sentido al trabajo, motiva y estimula para alcanzar logros

ms all de los propuestos o imaginados, obteniendo de parte de las personas un alto grado de compromiso reflejado en la
postergacin de sus propios intereses en beneficio del grupo o de la organizacin.
Ninguno de estos estilos es mejor que los dems. El liderazgo es situacional. La madurez de los subordinados es
relevante. La forma que tiene el lder de conseguir la adhesin y entusiasmo de ellos puede variar. En algunas
ocasiones es preciso ser transaccional y en otras transformacional. Estos no son estilos contrapuestos, sino
complementarios: se potencian mutuamente. A veces la orientacin a la tarea es ineludible, pero otras veces,
son las emociones las que exigen una atencin prioritaria.
Habilidades para un liderazgo efectivo:

Habilidades tcnicas: Conjunto de conocimientos, aptitudes y destrezas adquiridos principalmente el la educacin formal
que facilitan el manejo de situaciones que requieren soluciones tcnicas especializadas.
Habilidades Intelectuales: Conjunto de habilidades cognitivas, resultado de la herencia y aprendizaje que facilitan la
resolucin de problemas y la adaptacin a los cambios, utilizando la capacidad de anlisis y de pensamiento lgico.
Habilidades socio emocionales: Conjunto de actitudes y destrezas que permiten el auto-conocimiento y facilitan las
relaciones con otras personas.
De acuerdo a estudios que se han realizado se ha llegado a establecer que las personas que poseen un desempeo superior
presentan la habilidad socio emocional doblemente superior que las otras habilidades.
Autoridad y Poder
No slo la organizacin empresarial sino tambin, los mismos seguidores esperan que un lder los lleve al xito. Pero
para que esto suceda el lder tiene que ejercer poder y autoridad sobre sus seguidores, muchas veces tendr que exigir
resultados y esto no le gusta a la gente y por otro lado si no se exige no hay xito y esto tampoco le gusta a la gente.
He ah la paradoja, el gran reto.
Muchas personas ven mal al poder y le temen, porque lo asocian al abuso de poder, muchas otras personas, ansan el poder,
lo buscan, lo necesitan y lo ejercen de manera enfermiza. Estos casos extremos no son deseables. Pero el poder por si mismo
es positivo.

El poder es algo inherente al ser humano, es lo que nos capacita para valernos por nosotros mismos, es lo que nos hace
independientes y autosuficientes. Cuando se priva al ser humano de poder, ste pierde gran parte de su humanidad.
Poder y autoridad no siempre van de la mano, aunque es deseable que as sea.
El PODER
Es un concepto mucho ms
amplio que autoridad), es la
capacidad de una persona o de
un grupo de personas, para
decidir por s misma o bien
para inducir a otras a
comportarse de determinada
manera o para influir en las
creencias, decisiones o
acciones de otras personas o
grupos.

LA AUTORIDAD
Es la capacidad para ejercer
poder sobre otros, puede ser
formal o informal. La
autoridad formal (en la
organizacin) es el derecho de
un puesto o posicin y de la
persona que lo ocupa, para
ejercer a discrecin el poder y
tomar decisiones que afectan
a otros.

QUIN ES UN LDER?
Un lder es una persona que ejercita el poder.
Tiene el poder de lograr que otros hagan lo que l quiere.
Para convertirse en LDER se requiere:
INTELIGENCIA
Y
SENSIBILIDAD
Inteligencia:
Entender los requerimientos del
trabajo, evaluar alternativas
para la aplicacin de la justicia,
para la empresa y para el
hombre. Definir lo que
conviene. Conocer y aplicar las
metodologas ms adecuadas
del liderazgo.

CEREBRO
Y
CORAZN

Sensibilidad:
Entender los requerimientos
de los subordinados, sus
motivaciones, sus
inquietudes y anhelos, sus
preocupaciones. Comprender
la razn de sus actitudes y
comportamientos, sentir que
el hombre tiene prioridad.
Ser emptico, estimar a sus
colaboradores, ponerse en
sus zapatos.
Si solamente se utiliza
Si solo se utiliza sensibilidad,
inteligencia, se realizar una
se caer en el paternalismo,
direccin fra, calculadora,
en el frecuente cambio de
enfocada solamente a la
seales, se sacrificarn los
produccin, a la empresa,
resultados de la empresa, la
insensible ante el personal, ser produccin, por anteponer las
una direccin prcticamente
necesidades del personal.
robotizada.

Poder Coercitivo

Poder Tcnico (Know how)

Poder Legtimo o Formal

Poder Referente (atencin


personal)
Poder de Recompensa

Poder de Informacin

Poder de Relacin (contactos)

Poder Poltico (econmico)

Poder de los Dbiles

Poder de la Sensualidad

La descentralizacin como
filosofa y poltica implica algo
ms que delegacin: Requiere
seleccionar con cuidado las
decisiones que se pueden
impulsar en forma descendente
y cules hay que mantener
cerca de la alta direccin;
elaborar polticas especficas
que guen las decisiones y
seleccionar y capacitar a las
personas que habrn de
tomarlas, as como seleccionar
los controles ms adecuados.

Capacidad para sancionar,


castigar, multar, despedir,
ofender o perjudicar. Es el
poder de la fuerza bruta.
Experiencia, habilidad,
conocimientos (saber lo que
se tiene que hacer). Es el
poder del que sabe, del que
tiene el conocimiento o la
aptitud.
Poder dado con el puesto,
posicin o status que se tiene
dentro de la organizacin (es
el que se otorga con el
nombramiento).
Poder que se gana a travs
del trato personal, atencin,
carisma.
Capacidad para premiar,
distinguir, estimular,
promover o pagar.
Control, acceso y uso de la
informacin. Es el poder del
que posee la informacin y
maneja la comunicacin.
Se adquiere por tener
muchas relaciones, los
compadrazgos, contactos,
amigos, padrinos o
recomendaciones.
Poder para convocar,
concertar, negociar y lograr
coaliciones, es el poder de
convocatoria.
Control de los dems
hacindose la vctima, control
a travs del chantaje
emocional.
Influir en los dems
utilizando los atributos fsicos
y sensuales. Poder por
atraccin.
El Arte de Delegar
Actitudes personales hacia la
delegacin de autoridad:
Receptividad.
Disposicin para delegar.
Disposicin para permitir que
otros cometan errores.
Disposicin para confiar en
los subordinados.
Disposicin para establecer y
usar controles amplios.

Como lograr el Compromiso


El compromiso organizacional puede ser fruto de un lazo afectivo o de un clculo racional de las recompensas y costos.

Conductas ante El
compromiso afectivo (fruto
de un lazo)
Identificacin con la empresa.
Participacin en diversas
actividades.
Empleados comprometidos.
Actitudes positivas hacia el
trabajo.
Mayor satisfaccin con el
trabajo.
Valoracin positiva de la
relacin jefe/subordinado.
Esfuerzos orientados la
organizacin.
Deseo de permanencia.

Clculo racional de las


recompensas y costos.
El compromiso afectivo debe
distinguirse de la disposicin
que el individuo puede
manifestar para favorecer a
su organizacin en virtud de
las recompensas monetarias
que se le ofrecen

El lder consigue la adhesin de sus subordinados manejando estos dos elementos.


Tambin debemos tener en cuenta la importancia de la valoracin de los empleados frente a lo que la empresa hace por
ellos.

A menudo los intereses personales se contraponen a los organizacionales. Por esto la tarea esencial del lder, es lograr que
sus empleados se sientan comprometidos y vinculados a los objetivos organizacionales. El vnculo empresa-empleado
representa el nexo entre el individuo y la organizacin. Los empleados se comprometen a servirla en trminos de sus metas y
valores,
y
la
organizacin
a
satisfacer
sus
necesidades.
Esto conlleva una correspondencia recproca basada en contratos e intereses mutuos. En relacin con el contrato es
importante
distinguir
dos
aspectos.
Contrato Formal: Expresado por escrito, basado en normas laborales, y se refiere a las condiciones econmicas, beneficios,
funciones,
cargo,
categora,
horario,
etc.
Se da cuando una persona se integra a una organizacin y donde la organizacin y el individuo esperan ganar con la nueva
relacin.
La empresa debe crear condiciones que permitan al nuevo trabajador desenvolverse con el mximo de su potencial, para as
generar
mayor
productividad.
Por otro lado, se deben brindar las posibilidades de desarrollo del trabajador para el logro de sus expectativas y su realizacin
(oportunidad de ascensos, jornada laboral adecuada, prestaciones, seguridad, asumir mayores responsabilidades y por ende
mejores condiciones econmicas, etc.).

Este contrato se refiere a la expectativa recproca del individuo y de la organizacin


Muchas de las expectativas tienen que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la
organizacin nos trate como seres humanos, que nos brinde oportunidad de crecer y aprender ms. Gran parte de los
problemas que conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la desercin, tienen mucho que ver con incumplimientos
evidentes del contrato psicolgico.
La organizacin da y hace cosas por y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recproco, el
empleado responde trabajando y desempeando sus tareas. La organizacin espera que el empleado obedezca ante su
autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con l y obre con justicia.

Lograr esta reciprocidad en la relacin es claramente una de las tareas esenciales de un lder ya que permite generar un
vnculo fuerte y una reserva de confianza entre el empleado y la organizacin.
Los miembros del grupo quieren
Que el lder se interesen por ellos.
Que se les diga cual es su misin dentro del grupo.
Que se le reconozcan sus mritos.
Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial habilidad.
Que se les ensee como hacer su trabajo.
Que se les d un trato justo, imparcial y corts.
Que se les d la oportunidad para demostrar sus habilidades.
Que se les escuche.
Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan.
Que se les deleguen ciertos cometidos.
Que se respeten sus sentimientos.
Que se cumplan las promesas que se les hacen.
Que se pongan en prctica incentivos apropiados.
Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno.
Que se confe en ellos.
Que se les permita tomar algunas iniciativas, que se les delegue cierta autonoma.
Un buen lder es el que obtiene resultados exitosos y, a la vez, permite el desarrollo de sus subordinados en trminos
profesionales y personales. Para equilibrar estos dos desafos, el lder debe demostrar, a lo largo del tiempo, que es capaz de
formar equipos que funcionan bien y utilizar los conflictos como fuente de crecimiento para las personas y la organizacin. Por
ltimo, el lder debe saber entregar su reconocimiento por un trabajo bien hecho y conseguir as el compromiso y
participacin de su gente, que son la base de un vnculo slido entre empresa y empleado.
Esto no es todo. La clave de un buen lder es crear un ambiente de confianza, en el cual todas las personas se sientan
trabajando a gusto, sin temores, con libertad para expresarse, donde se favorezca la experimentacin y se premie la
innovacin y en el cual los errores se consideren parte del proceso de aprendizaje. De estas empresas o instituciones, las
personas dicen que `son un buen lugar de trabajo, en el cual se sienten tratadas con respeto y justicia.
Las acciones de un lder a lo largo del tiempo, en la medida que son positivamente apreciadas por sus subordinados, van
formando una reserva de confianza y buena voluntad. Con esto el lder consigue que las personas tengan una apreciacin
general positiva de su lugar de trabajo. Se habla de un buen clima laboral o un sentido de satisfaccin generalizado. Por
cierto, esto no basta para que todo ande bien, pero la confianza entre las personas es un factor esencial.

Desde un punto de vista psicolgico, las podemos percibir en tres dimensiones: en la conducta, en el pensamiento y en lo
emocional,
entendido
como
lo
que
sentimos.
Una actitud se expresa en la conducta cuando vemos, por ejemplo, una vendedora siendo amable con un cliente. Pero esta
amabilidad tambin tiene su expresin a nivel de pensamiento, en ese momento la vendedora se dice a s misma `es
importante
que
seas
amable
con
esta
persona.
Finalmente, la amabilidad como actitud se expresa tambin emocionalmente, la vendedora no slo lo piensa y acta, sino que
tambin
lo
siente!!!
Las actitudes son una gua resumida de nuestra conducta, indica la forma de comportarnos en una determinada situacin. Si
hay algo aferrado a nosotros son nuestras actitudes, conocerlas es fundamental para comenzar una mejora personal y
profesional.
Actitudes positivas y negativas

Las actitudes pueden ser positivas o negativas, todo depende si facilitan o dificultan la forma que tenemos de enfrentarnos a
nuestra realidad. Por ejemplo una actitud positiva es si al enfrentar un nuevo cargo o tarea en el trabajo con un grado mayor
de complejidad y/o responsabilidad es considerarla una oportunidad de crecimiento y desarrollo laboral y profesional, de
demostrar que aprende en poco tiempo y lo hace bien de ser ms especialista en lo que hace, un desafo, etc.
Mientras una actitud negativa al enfrentar la misma nueva tarea, en otra persona puede quedar reflejada en la auto- reflexin
ms trabajo ? Esto no me gusta, o se estn aprovechando de mi buena voluntad. Podemos decir entonces que las actitudes
son la disposicin con la que afrontamos la realidad en todo momento, teniendo siempre la posibilidad de elegir qu actitud
adoptaremos ante una determinada situacin.
Entonces debemos decir que sin duda la actitud que elijamos tomar ante un evento cualquiera, va a afectar el resultado final,
determinando la situacin en xito o fracaso.
Teniendo claro que los buenos resultados no se logran slo con buenas actitudes, las personas deben tambin contar con
conocimientos, habilidades, experiencia acumulada, entre otros factores. Sin embargo si no est la actitud adecuada, o esta
tiene caractersticas adversas, es difcil que las personas consigan trabajar juntas hacia mejores soluciones, y menos poder
disfrutar los xitos alcanzados.
Por qu? Porque las actitudes establecen pautas de comportamiento no slo individual, sino que grupal. Una actitud
negativa como un virus infecta a los que estn alrededor en el sentido de que son altamente imitables. Afortunadamente, las
actitudes positivas tambin son virulentas, en el sentido que tambin son imitables.
Bajo este punto de vista, estamos llamados a reconocer y advertir con qu actitudes contamos, y qu consecuencias estn
trayendo sobre nuestras vidas y las de los dems
Actitudes que dan sentido a nuestra vida: Vctor Frankl

Vktor E. Frankl, psiquiatra viens sobreviviente de los campos de concentracin de la SGM, cuenta en "El hombre en busca
de sentido" las peripecias de un colectivo de judos prisioneros en campos de exterminio nazi, liderados por el propio Frankl,
que cada da buscaban (y encontraban) motivos para seguir vivos y mantener la esperanza. Frank las circunstancias que
estaba enfrentando, como tambin le permiti ayudar a otros prisioneros a abandonar la idea del suicidio, abrigando la
esperanza que saldran de all con vida y se volveran a encontrar con sus familiares.

Las actitudes en condiciones extremas de supervivencia: Sir Ernest Shackleton


Sir Shackleton en 1914 junto a 28 hombres en el Endurance, comenz la travesa a travs la antrtica, pero la nave queda
atrapada entre los hielos polares, y luego que esta es destruida deben abandonarla. Liderados por Shackleton, cazan focas y
pinginos pelendoselas peligrosamente a las Orcas, pero lo que impacto significativamente sobre el futuro de todos esos
hombres, fue que sobre los tmpanos de hielo organizan competencias deportivas, celebran cumpleaos, leen la Enciclopedia
Britnica, y se las arreglan para tener todos los das actividades que les ayuden a mantener la moral arriba. Finalmente,
Shakleton logra encontrar ayuda, son rescatados por la nave Chilena Yelcho y vuelven a casa todos con vida.

Shackleton no haba perdido ni un hombre en los tres aos que dur su expedicin. La aventura de Shackleton, es
posiblemente la ms importante de cuantas se han vivido en los Polos, y aunque no aport ningn beneficio material, ni
ningn avance cientfico, a excepcin de la experiencia personal de los protagonistas, la supervivencia de todos los
participantes supone en si misma un triunfo, una victoria del hombre sobre las condiciones naturales ms adversas
basndose
en
un
elemento
bsico:
el
manejo
de
la
actitud
en
la
tripulacin.

7.

Mi

mercado

laboral

objetivo

El mercado laboral constituye una suerte de subsistema del mercado en general: si en este ltimo se ofrecen productos y
servicios de acuerdo a las demandas de los clientes, en el mercado laboral son las empresas las que solicitan personas que
respondan al perfil requerido. Competir por un puesto de trabajo constituye as parte sustantiva de la insercin en el mundo
laboral
actual.
Situacin

actual

del

mercado

laboral

especfico

Para un tcnico o profesional recin egresado, que busca trabajo por primera vez en su rubro, es necesario contar con
informacin mnima sobre el rea productiva en que pretende insertarse. Es posible que ya haya recogido de sus profesores,
o de profesionales ya insertos en el mercado, bastante de la informacin que necesita; o es posible que tenga que hacerse a
la tarea de recabar informacin relevante para orientar su bsqueda. En cualquier caso, se requiere conocer, como mnimo:
Tipos de tareas o funciones solicitadas o encargadas a los tcnicos y/o profesionales del rubro.
Competencias (capacidades) ms valoradas o solicitadas en el rubro.
Demanda real de profesionales y/o tcnicos en el rubro (Estn solicitando personal?).
Rango de rentas reales ofrecidas por el mercado. (Cunto pagan?).
Formas de contratacin o

Dnde encontrar informacin sobre tus posibles empleadores


Buscar es toda una aventura, a veces extensa y otras dura menos que un suspiro. Sea como sea, debes encontrar la
informacin que requieres para conocer a tu empleador ideal. He aqu algunas pistas para empezar...
Pgina web de la empresa o institucin.
Memorias editadas por las empresas para sus clientes o accionistas.
Revistas de negocios o especializadas.
Informes de instituciones que rankean a las empresas en torno a variables como seguridad social para la mujer,
mayores capitales activos, expansin en el extranjero, cantidad de clientes, etc.
Asociaciones: existen variadas asociaciones que te pueden ayudar, por ejemplo asociaciones de exportadores o de
productores en un rubro determinado.
Colegios profesionales.
Profesionales que se desempean en la empresa u organizacin.
Balances publicados en los diarios.
Ediciones especiales de los diarios con respecto a determinados rubros, energa, minera, banda ancha, biometra,
alimentos orgnicos, responsabilidad social, etc.
Bibliotecas de las mismas empresas o instituciones.
Centros de estudio e investigacin
No creas que son slo las empresas o instituciones a las que quieres ingresar las encargadas de realizar una evaluacin
durante tu proceso de bsqueda de empleo. Por supuesto, t tambin las puedes ranquear de acuerdo a tus habilidades y
expectativas.
Una vez realizada una pequea investigacin sobre las empresas que te interesan, te recomendamos evaluarlas en funcin de
tus habilidades/aptitudes y de tus expectativas. Es cierto que el mercado laboral ofrece pocas posibilidades para elegir de
acuerdo a estos puntos, sin embargo, consideramos que este es un paso absolutamente necesario para enfocar tu bsqueda
y de esta manera conducir tu carrera hacia tu meta final. Llevar a cabo esta breve evaluacin puede brindarte luces y pistas
inesperadas sobre la eleccin del rumbo que deseas seguir de aqu en adelante, pues quizs debers priorizar aspectos como
seguridad econmica versus implementacin de ideales de vida. (Fuente: www.inteligencialaboral.udp.cl)
Situacin particular de su sector especfico de la economa
Se recomienda realizar una investigacin del mercado laboral objetivo, para tener pleno conocimiento de la industria, tipo de
empresas, cargos y funciones que quiere desempear, conocer nuevas tendencias, nuevos conocimientos y destrezas, cuales
son los grandes cambios, temas emergentes.
Se recomiendan investigar, idealmente, los siguientes aspectos respecto de la empresa que constituye tu mercado laboral
objetivo:
Historia de la empresa
Misin

Visin
Productos y/o servicios
Estructura de negocios
Participacin de Mercado
Estructura organizacional
Perfil requerido a sus trabajadores
Beneficios y proyecciones otorgados a los trabajadores.
Otra recomendacin es la de investigar el estado actual del mercado laboral, en relacin a las expectativas de renta y otros
aspectos, utilizando por ejemplo, la pgina de Infoempleo. Para ello ingresa en el cuadro azul empresas, luego en buscar
personal, e ingresa en el buscador el nombre de tu carrera o profesin. Podrs ver un listado de currculum que los tcnicos
o profesionales de tu rubro suben al portal ofreciendo sus servicios a los empleadores: puedes indagar en los estudios y
experiencia laboral que ofrecen, cuanto piden en sus expectativas de renta, etc.
Otra alternativa es la que ofrece el Mineduc, en cuanto a estadsticas de remuneraciones pagadas en el mercado a los
tcnicos al 1 ao y al 5 ao de insercin laboral. Tambin algunos portales de empleo tienen servicios similares.
La empresa en que quisiera trabajar, como ente econmico del mercado.
La empresa soada
Una empresa pequea es el lugar ideal para llegar a la sima rpidamente.
Se tiene una visin completa de negocios, y eso es un know how importante para quienes buscan amplias responsabilidades.
Para quienes provienen de carreras ms cercanas al rea humanista o social, una organizacin no gubernamental (ONG)
suele ser el mejor lugar para estar cerca de una realidad social de manera ms directa de lo que estara en el departamento
de responsabilidad social de una gran empresa. Si bien pueden no ser tan bien remunerada, lo beneficios en aprendizaje
deben tenerse en cuenta.
Una gran empresa, es ideal para los que tienen como objetivo en el mediano plazo formar su propio negocio, esto le permitir
conocer el funcionamiento desde el interior analizando xitos y fracasos que no repetir en su propia empresa.

SEMANA 6
Conocimiento 07 El mercado laboral
Titular
El mercado laboral constituye una suerte de subsistema del mercado en general: si en este ltimo se ofrecen productos y
servicios de acuerdo a las demandas de los clientes, en el mercado laboral son las empresas las que solicitan personas que
respondan al perfil requerido. Competir por un puesto de trabajo constituye as parte sustantiva de la insercin en el mundo
laboral
actual.
Situacin

actual

del

mercado

laboral

especfico

Para un tcnico o profesional recin egresado, que busca trabajo por primera vez en su rubro, es necesario contar con
informacin mnima sobre el rea productiva en que pretende insertarse. Es posible que ya haya recogido de sus profesores,
o de profesionales ya insertos en el mercado, bastante de la informacin que necesita; o es posible que tenga que hacerse a
la tarea de recabar informacin relevante para orientar su bsqueda. En cualquier caso, se requiere conocer, como mnimo:
Tipos de tareas o funciones solicitadas o encargadas a los tcnicos y/o profesionales del rubro.
Competencias (capacidades) ms valoradas o solicitadas en el rubro.
Demanda real de profesionales y/o tcnicos en el rubro (Estn solicitando personal?).
Rango de rentas reales ofrecidas por el mercado. (Cunto pagan?).
Formas de contratacin o

Dnde encontrar informacin sobre tus posibles empleadores


Buscar es toda una aventura, a veces extensa y otras dura menos que un suspiro. Sea como sea, debes encontrar la
informacin que requieres para conocer a tu empleador ideal. He aqu algunas pistas para empezar...
Pgina web de la empresa o institucin.

Memorias editadas por las empresas para sus clientes o accionistas.


Revistas de negocios o especializadas.
Informes de instituciones que rankean a las empresas en torno a variables como seguridad social para la mujer,
mayores capitales activos, expansin en el extranjero, cantidad de clientes, etc.
Asociaciones: existen variadas asociaciones que te pueden ayudar, por ejemplo asociaciones de exportadores o de
productores en un rubro determinado.
Colegios profesionales.
Profesionales que se desempean en la empresa u organizacin.
Balances publicados en los diarios.
Ediciones especiales de los diarios con respecto a determinados rubros, energa, minera, banda ancha, biometra,
alimentos orgnicos, responsabilidad social, etc.
Bibliotecas de las mismas empresas o instituciones.
Centros de estudio e investigacin
No creas que son slo las empresas o instituciones a las que quieres ingresar las encargadas de realizar una evaluacin
durante tu proceso de bsqueda de empleo. Por supuesto, t tambin las puedes ranquear de acuerdo a tus habilidades y
expectativas.
Una vez realizada una pequea investigacin sobre las empresas que te interesan, te recomendamos evaluarlas en funcin de
tus habilidades/aptitudes y de tus expectativas. Es cierto que el mercado laboral ofrece pocas posibilidades para elegir de
acuerdo a estos puntos, sin embargo, consideramos que este es un paso absolutamente necesario para enfocar tu bsqueda
y de esta manera conducir tu carrera hacia tu meta final. Llevar a cabo esta breve evaluacin puede brindarte luces y pistas
inesperadas sobre la eleccin del rumbo que deseas seguir de aqu en adelante, pues quizs debers priorizar aspectos como
seguridad econmica versus implementacin de ideales de vida. (Fuente: www.inteligencialaboral.udp.cl)
Situacin particular de su sector especfico de la economa
Se recomienda realizar una investigacin del mercado laboral objetivo, para tener pleno conocimiento de la industria, tipo de
empresas, cargos y funciones que quiere desempear, conocer nuevas tendencias, nuevos conocimientos y destrezas, cuales
son los grandes cambios, temas emergentes.
Se recomiendan investigar, idealmente, los siguientes aspectos respecto de la empresa que constituye tu mercado laboral
objetivo:
Historia de la empresa
Misin
Visin
Productos y/o servicios
Estructura de negocios
Participacin de Mercado
Estructura organizacional
Perfil requerido a sus trabajadores
Beneficios y proyecciones otorgados a los trabajadores.
Otra recomendacin es la de investigar el estado actual del mercado laboral, en relacin a las expectativas de renta y otros
aspectos, utilizando por ejemplo, la pgina de Infoempleo. Para ello ingresa en el cuadro azul empresas, luego en buscar
personal, e ingresa en el buscador el nombre de tu carrera o profesin. Podrs ver un listado de currculum que los tcnicos
o profesionales de tu rubro suben al portal ofreciendo sus servicios a los empleadores: puedes indagar en los estudios y
experiencia
laboral
que
ofrecen,
cuanto
piden
en
sus
expectativas
de
renta,
etc.
Otra alternativa es la que ofrece el Mineduc, en cuanto a estadsticas de remuneraciones pagadas en el mercado a los
tcnicos al 1 ao y al 5 ao de insercin laboral. Tambin algunos portales de empleo tienen servicios similares.
La

empresa

en

que

quisiera

trabajar,

La
Una

como

ente

econmico

del

empresa
empresa

pequea

es

el

lugar

ideal

mercado.
soada

para

llegar

la

sima

rpidamente.

Se tiene una visin completa de negocios, y eso es un know how importante para quienes buscan amplias responsabilidades.
Para quienes provienen de carreras ms cercanas al rea humanista o social, una organizacin no gubernamental (ONG)
suele ser el mejor lugar para estar cerca de una realidad social de manera ms directa de lo que estara en el departamento
de responsabilidad social de una gran empresa. Si bien pueden no ser tan bien remunerada, lo beneficios en aprendizaje
deben
tenerse
en
cuenta.

Una gran empresa, es ideal para los que tienen como objetivo en el mediano plazo formar su propio negocio, esto le permitir
conocer el funcionamiento desde el interior analizando xitos y fracasos que no repetir en su propia empresa.

SEMANA 7
Conocimiento 01 Autodiagnstico de Perfil Laboral
Titular
`Concete a ti mismo.
Scrates
Caractersticas personales que influyen en la insercin laboral.

Al enfrentar la bsqueda de una oportunidad de trabajo, ya hemos visto, a modo de diagnstico del escenario en que nos
toca movernos, que existen variables que no se pueden manejar desde lo individual, como el tema de la globalizacin, el
avance tecnolgico y las comunicaciones, y el alto grado de competitividad, situaciones que han afectado a las organizaciones
y que han afectado la forma de relacionarnos laboralmente: fusiones y adquisiciones de empresas, aumento del ndice de
desempleo, cambio de los perfiles, impacto de la edad en las bsquedas, etc. Esto lleva a una sensacin de incertidumbre que
se puede ver incrementada si no se tiene claro las caractersticas de lo que se est ofreciendo al mercado, y paralelamente,
qu es lo que el mercado est necesitando.
Para contrarrestar esta tendencia a sentirnos objetos a la deriva de las corrientes del mercado es que necesitamos desarrollar
una mirada alternativa que, arrancando de nuestra condicin de sujetos dueos de nuestras propias decisiones, nos permita a
partir de un 1) diagnstico realista de nuestras capacidades, 2) idear estrategias personales que nos faciliten 3) el
mantenernos empleables de por vida.
Dicho en trminos ms simples, lo qu s podemos manejar son nuestras caractersticas personales que podran influir en la
empleabilidad.
Para ello se requiere, ante todo, desarrollar la competencia de `autoconocimiento orientada al mbito laboral, entendida
como una suerte de autodiagnstico cuyo principal producto ser un perfil laboral.
AUTOCONOCIMIENTO Y GESTION DE SI MISMO
El desarrollo del autoconocimiento y la gestin de s mismo lleva consigo el proceso de mejoramiento continuo y ofrece un
horizonte de superacin personal en todas y cada una de las reas de inters.
Esta competencia es la que nos permite entender el mejoramiento personal en la dimensin fsica, mental, socio-emocional y
espiritual. De esta manera lograremos una mayor sinergia interna. Tambin faculta influenciar positivamente en quienes se
encuentran en nuestro entorno cercano y dejarnos influir por otros, sin entregar el control sobre nuestras decisiones.
La identificacin de nuestras fortalezas y debilidades nos conduce a potenciarnos como personas, permitindonos as
conducirnos desde un plano de responsabilidad hacia los dems. A la vez que nos permite ubicarnos en los diferentes
contextos laborales, ajustndonos a sus caractersticas. En definitiva la conciencia de nosotros mismos nos conduce a un
aprendizaje continuo y al logro de nuestras metas, dndole sentido a nuestra existencia.
Un nivel anterior al perfil especficamente laboral, es el del perfil personal, ms amplio y general. El perfil personal de cada
cual es el conjunto de caractersticas que nos distinguen, nos define como seres nicos, especialmente en cuanto a aspectos
fsicos, intelectuales y emocionales. Son esas particularidades las que nos permiten conducirnos en forma ms o menos feliz
por la vida, segn las distintas circunstancias especficas que debamos enfrentar.
Conocer el perfil personal propio es una herramienta fundamental para lograr xito, ya que nos permite, por una parte,
potenciar nuestras principales fortalezas; y por otra, desarrollar acciones para afrontar aspectos dbiles, susceptibles de
mejorar.
Este conocimiento se puede dar a travs de una reflexin autocrtica sobre nosotros mismos, atendiendo a aquellos aspectos
claramente visibles y reconocibles. Tambin contribuye en esto la observacin constante de las personas que estn a nuestro
alrededor. Otra fuente importante de autoconocimiento es la retroalimentacin que recibimos de los dems, quienes nos ven

con ojos distintos a los nuestros, revelndonos aspectos desconocidos. (Fuente: Programa PREPARADO, Fundacin
Chile).
Qu es el Perfil Laboral?
El perfil laboral lo constituyen aquellas competencias personales necesarias para desempearse con xito en determinados
trabajos.
Se puede definir a partir de tres grandes reas:
Formacin y conocimientos
Caractersticas de personalidad, habilidades y destrezas inherentes a la profesin
Desempeo y logros obtenidos
Conocer tu propio perfil es fundamental al momento de buscar trabajo, aumenta la seguridad en ti mismo y permite enfocar
la bsqueda en determinados tipos de trabajo/puestos que se quiere desempear. Si estas conciente de tus fortalezas,
preferencias y limitaciones, privilegiars aquellas ofertas de trabajo que coincidan con tus caractersticas y expectativas,
aumentando con ello las posibilidades de ser aceptado y obtener satisfaccin laboral.
Cmo elaborarlo?
Revisa tus calificaciones
Identifica tus habilidades y conocimientos relacionados con el rea que te interesa.
Considera tu experiencia, aptitudes, actividades y cursos realizados
Evala logros obtenidos en estudios y practicas profesionales.
Determina tus puntos dbiles
Explora tus fortalezas y debilidades personales
Identifica tus habilidades personales. Por ejemplo, pregntate que cosas haces mejor o te resultan mas fciles de
hacer, que cosas te atraen o entretienen, si prefieres trabajar con otras personas, si tienes habilidades de mando o
prefieres que te dirijan, si prefieres trabajos rutinarios y estructurados o dinmicos e impredecibles, etc..
Elabora un cuadro resumen que contenga tus principales fortalezas/debilidades y de que manera benefician o
perjudican tu rendimiento en determinadas funciones.
Identifica tus Preferencias
Evala las condiciones de trabajo que serian optimas para ti, que te permitiran sentirte cmodo, desarrollar tu
potencial, aplicar habilidades, aprender, etc.
Enumera los tipos de trabajo /puestos que se adecuan a tus capacidades, caractersticas y preferencias.
Anclas de Carrera
Segn plantea Edgar Schein, todas las personas tienen un ancla que los induce en su propia lnea de carrera. Las anclas son,
en esencia, nuestras reas de competencia, motivos y valores a los que no estamos dispuestos a renunciar. Tomar conciencia
de nuestras anclas de carrera nos permitir tomar decisiones laborales que nos acerquen a lo que queremos de nuestra vida
profesional.
Algunas anclas son:

Competencias Tcnicas y Profesionales


Estas personas desean ser cada vez mejores en su rea,
les gusta ser reconocidos por su grupo de referencia
profesional.
Competencias de Gerencia
Les motiva dirigir a las personas y ascender en la
empresa hacia puestos ms gerenciales. Les gusta lidiar
con problemas relacionados con las personas y tienen la
capacidad emocional para hacerlo. Prefieren ver el
bosque que un slo rbol.
Autonoma e Independencia
Algunas personas descubren pronto en su vida
profesional que quieren libertad. Si se quedan dentro de
una empresa, buscarn la toma de decisiones y disear
su propio trabajo.
Seguridad y Estabilidad
Para algunos ambas caractersticas son verdaderos
motivadores. Son gente que tomar pocos riesgos. No
buscan ascensos porque stos constituyen un potencial
riesgo.
Puro Reto
Son personas motivadas por retos difciles de alcanzar.
En la empresa son aquellos que pedirn los proyectos
ms difciles de lograr o aquellos donde pueden ganar.
La mayora busca retos en su vida, pero, si no los
encuentran, se desmotivan totalmente.
Emprendedores Creativos
Aqu encajan los que necesitan a toda costa hacer su
propia empresa.
(David Fischman. Economa y Negocios, El Mercurio.
Lunes, 23 de Agosto de 2004. En:
http://www.puc.cl/dge/desarrolloprofesional/)
Anlisis F.O.D.A aplicado al perfil laboral del
alumno
El Marketing Estratgico ha desarrollado un modelo
conocido cmo F.O.D.A, es una herramienta conceptual
que se aplica en el momento de concepcin de cualquier
proyecto de negocio. Esta sigla significa: FORTALEZASOPORTUNIDADES-DEBILIDADES y AMENAZAS.

Aqu las Fortalezas y Debilidades van a aplicarse a tu `Producto Laboral y las Oportunidades y Amenazas al entorno.
Vamos a adaptarlo al negocio ms importante y el que generar la mayor cantidad de recursos a lo largo de la vida: la
carrera laboral. Aqu encontrar una serie de consejos de gran utilidad al momento de iniciar este proceso.
En primer lugar debemos Definir tu Producto, con sus Fortalezas y Debilidades. Determinar qu es lo que se ofrece al
mercado. Esto puede definirse por el tipo de empresa, cargo y funcin a la que se esta orientado. Es conveniente que sea
una, o a lo mximo, dos. Se debe confeccionar un inventario de personalidad laboral: cules son sus Fortalezas, entendidas
como `virtudes laborales o `puntos fuertes que marcan la diferencia, cules son las debilidades, la cara opuesta de las
fortalezas.
Por ejemplo, una persona muy comunicativa puede en algn momento caer en la charlatanera o `hablar mucho sin dejar
hacerlo a los dems. Tambin debe determinar sus capacidades, competencias, hitos ms importantes en trminos de
resultados en las empresas donde ha trabajado (logros laborales) y cules son las experiencias ms significativas que ha
tenido en tu historia laboral.
Qu busca el mercado?
Definiste el Producto, el paso siguiente es detectar qu es lo que el mercado necesita y busca y qu es lo que no. es decir
establecer las oportunidades y Amenazas.
Se trata, de analizar el mercado en el cual se proyecta.
Lo ms conveniente es segmentarlo por actividad y tamao de las empresas, en: industriales, comerciales y de servicios y
grandes, medianas y pequeas respectivamente.
La ventaja de definir lo que ofrece al mercado es que puede determinar en que tipo de empresa de adaptara mejor.

Las Amenazas, se relacionan, con las situaciones externas que pueden impactar negativamente en llevar a cabo un plan de
carrera: por ejemplo, si estudiaste Diseo y el mercado adonde apuntas est pidiendo una tecnologa especial para la
realizacin de los trabajos que no manejas, hay una brecha que debes cubrir si quieres seguir siendo competitivo.
La empresa soada
Una empresa pequea es el lugar ideal para llegar a la sima rpidamente.
Se tiene una visin completa de negocios, y eso es un know how importante para quienes buscan amplias responsabilidades.
Para quienes provienen de carreras ms cercanas al rea humanista o social, una organizacin no gubernamental (ONG)
suele ser el mejor lugar para estar cerca de una realidad social de manera ms directa de lo que estara en el departamento
de responsabilidad social de una gran empresa. Si bien pueden no ser tan bien remunerada, lo beneficios en aprendizaje
deben tenerse en cuenta.
Una gran empresa, es ideal para los que tienen como objetivo en el mediano plazo formar su propio negocio, esto le permitir
conocer el funcionamiento desde el interior analizando xitos y fracasos que no repetir en su propia empresa.

SEMANA 9
Conocimiento 02 Plan de desarrollo laboral y/o profesional
Titular

Concepto. Lgica de planificacin.


En resumen, administrar la carrera implica trabajo, voluntad, disciplina, perseverancia y tolerancia a la frustracin. Todo ello
con un sentido, es decir, en congruencia con la forma de vida y con lo que la persona es. Los jvenes de hoy aspiran a ser
felices en su trabajo y a hacer lo que les fascina.
Para realizar un plan de carrera debe tener en cuenta tres pasos bsicos en su construccin: Planificacin, ejecucin y
Control;
Planificacin
Establecer propsitos, objetivos y metas.
Hacer un plan de trabajo.
Programar de manera anticipada las tareas.
Programar el tiempo asignado a cada actividad.
Determinar las fechas en que deben ser realizadas.
Establecer los recursos que necesitamos para los propsitos fijados.
Ejecucin

Implica realizar lo planificado de manera ordenada, respetando lo que se ha propuesto. Esto requiere cierta flexibilidad, pero
siempre considerando aquellas tareas que se han definido como claves para conseguir los resultados. La ejecucin requiere
de autodisciplina.
Control de avance
PLAN DE DESARROLLO LABORAL
Desarrollo plan de carrera
No existe un momento especial para pensar en el desarrollo de la carrera, debe estar preocupado de su profesin siempre, los
beneficios son muchos. Permite saber donde estamos y donde queremos llegar, que es la base para dirigir nuestro camino
profesional que sea compatible con los intereses personales. Teniendo claro donde estoy y donde quiero llegar, se puede
pensar en l como lleg hasta ah. Para lograr que este autoanlisis sea objetivo, lo mejor es que el examen considere la
opinin de amigos, profesores y familiares, as como tambin la de los jefes y compaeros de trabajo si se tiene algo de
experiencia profesional.
Misin y Visin de mi carrera:
El plan de desarrollo de carrera laboral requiere establecer la administracin de su carrera como si fuera una empresa o un
negocio. Es decir, establecer una visin y una misin de la carrera hacia el futuro entendiendo como visin la capacidad de
desarrollar un sueo, un anhelo, un proyecto de futuro, un objetivo trascendental que se debe alcanzar en un periodo
determinado de tiempo y como misin la accin cotidiana que define la identidad y tarea de un individuo o grupo (quienes
somos y para que estamos en este mundo); una misin es la razn de ser o existir de dicho individuo o grupo y la causa y fin
de su actividad.
Para determinar esto debe realizar un anlisis serio y profundo de sus fortalezas y debilidades oportunidades y amenazas
frente al nuevo entorno laboral al que deber enfrentarse, de esta manera podr ofrecer su producto, habilidades,
conocimientos, experiencias, motivaciones e intereses.
Conocimiento de la Industria y Mercado: Posteriormente debe realizar una investigacin de su mercado laboral objetivo,
debe tener pleno conocimiento de la industria, tipo de empresas, cargos y funciones que quiere desempear, conocer nuevas
tendencias, nuevos conocimientos y destrezas, cuales son los grandes cambios, temas emergentes.
Objetivo Laboral y/o Profesional: Debe establecer su objetivo profesional sobre la base de la visin y la misin,
y las necesidades reales del mercado, alternativas de carrera (interna y externa), mercado Objetivo.
o
Debe ser claro, breve, concreto y realista.
o
Describe lo que ests buscando profesionalmente.
o
Debe contener el tipo de empresa, reas y funciones de inters.
Actividades para el logro de los objetivos: plazos, recursos.
Actividades de Marketing:
Desarrollar acciones de marketing para dar a conocer la contribucin que puede hacer. Saber expresar lo que se sabe hacer
es muy importante, planificar la forma como se dar a conocer, debe determinar una estrategia de difusin, administrar y
ampliar su red de contactos.
Formas de Evaluacin del Plan:
Finalmente, hay que evaluar los resultados de todas estas acciones, y establecer nuevos pasos.

Control de avance.
Se refiere a recabar informacin acerca de la calidad y cantidad de avances, en relacin a los propsitos o metas definidas.
Comparar los logros en relacin a lo planificado y realizar los ajustes para no desviarse de lo trazado inicialmente.
Estos ajustes aportarn informacin para realizar una planificacin cada vez ms cercana a la realidad.
Trabajar disciplinadamente supone observar ciertos hbitos:
Controlar el tiempo: Hacer lo que est planificado en el tiempo definido para ello.
Agrupar tareas similares: Hay tareas que se repiten en el tiempo, por lo que se sugiere concentrarlas.

SEMANA 11
Conocimiento 02 Procesos de seleccin de personal
Titular
Reclutamiento
Canales
A continuacin encontrars informacin de los canales de bsqueda de trabajo ms utilizados. (Fuente: Inteligencia Laboral,
Universidad Diego Portales http://www.udp.cl/egresadosudp/inteligencia_laboral/index.htm)
AUTOCANDIDATURA
Un desafo que requiere de disciplina, auto confianza y criterio para saber retirarte a tiempo. Una posibilidad de asumir una
actitud activa si no encuentras anuncios de ofertas laborales que coincidan con tus valores, intereses, habilidades y
expectativas.
Este es un mtodo que requiere de tu empuje y disciplina. Es conveniente si consideras que no todas las empresas hacen
pblicas sus necesidades de personal.
Las cualidades que debes tener para este desafo son: tener iniciativa, ser constante y organizado para seguir los contactos
realizados, saber venderte y tambin saber retirarte a tiempo. Debes estar preparado para el rechazo y las respuestas
negativas. Tu actitud debe ser positiva, entusiasta, no supliques ni expongas lo mal que est la situacin econmica. Tienes
que dar la impresin de que es la nica empresa en la que ests interesado.
Beneficios
Te adelantas a la competencia.
Ingresas en la base de datos de empresas, en las cuales no entraras por una va normal
Ya que la seleccin es cara. Hay empresas que prefieren ir creando su propia base de datos sin la necesidad
contratar a una consultora.
Amplas tu red de contactos: puedes conseguir nuevos nombres, cargos, etc.
Realizas una bsqueda realmente activa. Eres t quien conduce y controla el proceso.

Consejos
Puedes hacerlo directamente mediante una visita personal, llamar o enviar una carta por correo electrnico.
Antes de realizar el contacto, debers informarte acerca de la empresa, lograr tener algn nombre y preparar el
guin de lo que dirs.
Prepara una carpeta con todos los elementos posibles de marketing personal (C.V, informes, referencias, ttulos,
diplomas).
Es bueno contactar a primera hora, cuando la gente est ms atenta y abierta.
No dejes tu nombre y telfono si tu interlocutor no puede atenderte. Limtate a esperar su llamada de respuesta.
Mantn una ficha de contacto por empresa para hacer un seguimiento de todas tus acciones y as no llamar dos
veces a la misma persona, pues la insistencia sin control a veces juega en contra.
BOLSAS DE EMPLEO PROFESIONALES
A veces es un recurso que los profesionales jvenes dejan de lado sin tomar conciencia de que se trata de un medio efectivo
asociado directamente al concepto de red de contactos.
En Chile hay varios colegios profesionales que administran bolsas de empleo que no se publican en Internet u otros medios. A
ellas slo puedes acceder asistiendo personalmente. Tambin son buena fuente de informacin sobre concursos para
proyectos, que de adjudicrtelos, pueden convertirse en una excelente fuente de ingreso.
Algunas asociaciones profesionales
Colegio de Arquitectos
Colegio Mdico
Colegio de Psiclogos
Colegio de Periodistas
Colegio de Ingenieros
Colegio de Abogados
Beneficios
A veces las empresas se dirigen directamente a las asociaciones profesionales para difundir sus puestos vacantes.
Un colegio puede ser una fuente de varias ofertas a la vez.
Las asociaciones profesionales dan mayor confianza al empleador, por lo que son un excelente respaldo.
Consejos
Cada entidad te dir qu datos recientes entregar.
Entrgales por lo menos dos copias de tu currculum.
Revisa el diario mural del colegio de profesionales correspondiente a tu carrera, ah siempre hay buenos datos.

RED DE CONTACTO
Ayuda es la palabra clave para describir la funcin de este recurso con el que todos contamos a la hora de buscar empleo.
Slo basta mirar a tu alrededor.
Una red de contactos es un conjunto de personas que te puede prestar ayuda en diferentes grados de compromiso. Pueden
ser tus conocidos o tambin conocidos de tus amigos, padres, profesores, etctera.

Evidentemente, tus parientes ms cercanos te brindarn ms tiempo durante tu bsqueda de empleo que otras personas con
las que no tienes vnculos tan cercanos. Sin embargo, en muchos casos, son las personas que menos conoces las que te
pueden brindar apoyo, asesora o acceso a un empleo.
Una buena red de contactos se forja da a da: cada persona, no importa el cargo o rol que posea puede ayudarte en algn
momento. Por lo tanto, te recomendamos siempre mantener buenas relaciones y ser solcito cuando otras personas necesiten
de tu ayuda.
A continuacin haz una lista de las personas que integran tu red de contactos en las siguientes tres categoras de acuerdo a
su grado de compromiso.
Cercanos: Mejores amigos, padres, tos, hermanos, primos, amigos, profesores.
Conocidos: Tos y primos lejanos, amigos de tus padres y de tus amigos, profesores, ex - compaeros, personas que has
conocido en reuniones sociales.
No conocidos: Son personas que poseen un vnculo con cualquiera de las otras personas de tu lista y que estaran dispuestas
hacerte un pequeo favor.
Una vez identificados, anota sus datos: telfono, correo electrnico, direccin y actividad. Luego determina qu pueden hacer
por ti: recomendarte, conseguirte una entrevista, conseguirte un dato sobre una empresa, mantenerte informado sobre un
proceso de seleccin, asesorarte, revisar tu currculum. Prioriza tu tiempo y determina con quines reunirte y a quines slo
llamar o contactar por correo electrnico.
Consejos
Evaluar lo que tu contacto realmente puede hacer por ti (criterio).
Si te pones nervioso ante la idea de contactarte por telfono con una determinada persona, haz la llamada sentado
en tu escritorio, respira antes profundamente tres veces.
Presntate correctamente y asegrate de que la otra persona te identifique, si es necesario dile a travs de quin lo
contactaste.
Cuando los contactes para solicitarles un favor debes ser especfico y concreto. Mientras ms exacta tu peticin,
ms beneficiosa ser la ayuda de la otra persona.
Si vas a hacer un contacto por correo electrnico, en el recuadro de asunto escribe un mensaje especfico (ejemplo:
solicitud de entrevista de trabajo); s breve y conciso; no escribas con letras maysculas, pues puede dar la idea de
que ests gritando; asegrate de poner todos tu datos al final del correo.
Siempre agradece el tiempo que la otra persona emple para atenderte.

HEAD HUNTER
Un trmino gringo, que se ha asentado en el mbito empresarial chileno y con el que se denomina a las personas que buscan
a un profesional excelentemente evaluado que sera clave para desarrollar un cargo de alta responsabilidad.
Atento! Te pueden estar buscando...
Un Head Hunter o caza talentos es la persona encargada de encontrar al mejor candidato para su cliente. El trmino naci en
1951 cuando Ward Howell busc por iniciativa propia un especialista en clculos de costos. Desde una cabina de telfono
pblico Howell contactaba a las personas que podan servir para el cargo y luego los entrevistaba. Su legado consisti en
asentar el concepto de las redes de contactos y en crear un sistema de bsqueda directa de nuevos talentos en una poca en
la que la contratacin de nuevos empleados estaba lejos de alcanzar la sofisticacin y rigurosidad que hoy existe al respecto.
Actualmente los Head Hunters son consultores expertos en la localizacin de candidatos ideales. Se trata de profesionales que
deben ser intachables ticamente y que deben mantener una poltica de confidencialidad a toda prueba. Ningn dato sobre
los candidatos puede ser revelado a una persona externa al proceso.
Adems, estos profesionales deben conocer muy bien la empresa para la que prestan sus servicios, lo que implica estar al
tanto de la imagen que la empresa desea proyectar hacia afuera a travs de su personal y del servicio que brinda.

Las empresas recurren a los caza talentos con el fin de encontrar al candidato ideal para un cargo de gran responsabilidad
dentro de la institucin. Se trata de un servicio externo que le permite a la empresa no figurar en los medios tradicionales de
ofrecimiento de empleos (diarios), no pasar por el proceso de evaluacin de un nmero excesivo da candidatos y asegurarse
de que sern profesionales los que buscarn con pinzas a la persona ms idnea, amparados en estudios de mercados de las
empresas de la competencia y en sus excelentes bases de datos y redes de contactos. El Head Hunter contacta, entrevista en
su nombre y finalmente presenta a los mejores candidatos.
Primero los Head Hunters realizan llamadas para confirmar la idoneidad de la persona mediante una batera de preguntas que
permiten confirmar los datos del currculum. Luego de esta exploracin hacen una lista y citan a los candidatos a una
entrevista en las oficinas de la consultora. Por lo general, los consultores que realizan la entrevista tienen experiencia en
conducir entrevistas laborales y brindan poca informacin al candidato con respecto a la empresa y al cargo que es necesario
ocupar. Esto dificulta la orientacin de las respuestas por parte del candidato, por lo que ste debe estar atento para plantear
las preguntas pertinentes al caso.
Luego, el Head Hunter seleccionar los mejores candidatos para una entrevista con un encargado de la empresa a la que le
prestan el servicio de consultora.
Este proceso puede ser estresante para el candidato, pues ser citado a ms de una entrevista, debiendo enfrentar un alto
nivel de incertidumbre con respecto a su posible contratacin. Si ests en esta fase te recomendamos tomarla como una
oportunidad para adquirir experiencia y manejo en la etapa de la entrevista personal.
AVISOS DE EMPLEO
Tradicionalmente es el medio ms utilizado por quienes buscan empleo. Aunque menos inmediato y expedito que las bolsas
electrnicas, es un recurso insoslayable, pues no slo brinda informacin sobre ofertas laborales, sino que adems entrega un
panorama en torno al mercado laboral en Chile.
En Chile es el medio por excelencia, ya que existe una tradicin de buscar empleos los domingos a travs de secciones como
Artes y Letras de El Mercurio o el cuerpo C del mismo diario en la semana. As mismo, es un medio muy eficaz para analizar
sectores y empresas del mercado laboral que estn incrementando plazas en estos momentos. El problema de este medio es
la competencia; mucha otra gente lee el peridico al igual que t.
Beneficios
Entrar en la pre-seleccin de candidatos para procesos de seleccin. Si directamente es la empresa la que publica la
oferta, tendrs la oportunidad de entrar directamente en contacto con la empresa.
Si quien publica es una empresa consultora, podrs aprender de su proceso de seleccin, e incluso solicitar asesora
para posteriores procesos; tendrs ya un contacto con una empresa que continuamente puede buscar candidatos.
Consejos
Debes evaluar los anuncios para ahorrar tiempo y esfuerzos. Descarta todos aquellos en los que no cumplas los
requisitos y tambin los que no cumplan con los tuyos.
Si slo cumples con 2/3 de los requisitos que solicita el anuncio, lgicamente teniendo cubiertos los indispensables o
bsicos Arrisgate a postular!
Anlisis de avisos
Para lograr orientar nuestra bsqueda laboral debemos obtener la mxima informacin posible del aviso de reclutamiento, es
decir leer entre lneas.
Si determinamos que el aviso fue publicado por una consultora podremos visitar su pagina web y revisar informacin
relacionada con los servicios que ofrece, quienes son sus clientes y cuales de ellos estn con procesos abiertos, si logramos
conseguir esta informacin entonces se debe conocer las caractersticas, proyectos, negocios, productos de la empresa que
requiere el cargo y de esta forma orientar nuestra postulacin.
Existen avisos que dice Se busca profesionales? y solicita presentarse en tenida formal, en un lugar determinado, los ms
probable que la oferta no sea realmente para profesionales y se trate de trabajos de carcter ms informal (teletrabajo o
venta directa).
Si un aviso aparece todas las semanas es probable que solo se trate de la formacin de una base de datos y no de una
vacante real que deba ser cubierta.
Las empresas realizan una publicacin en un diario por diferentes razones:
La empresa o consultora no tiene base de datos de postulantes.
La empresa o consultora busca un perfil muy especfico.
La empresa realiza sus procesos de reclutamiento y seleccin.
Desea gran cantidad de candidatos para cubrir uno o varios cargos disponibles.

Consideraciones:
Solo enviar antecedentes a los avisos donde tenga posibilidades.
Tener claro el perfil del cargo requerido, y no engaarse por el encabezado del anuncio.
Buscar avisos que sean claros, que no tengan varias interpretaciones. Informarse antes de la empresa de que se trata si logra
averiguarlo.
No mandar currculum, si no se cumplen con los requisitos.
Los cargos profesionales y gerenciales se publican en las secciones econmicas o de negocios (Artes y Letras, El Mercurio).

AVISOS EN INTERNET
Las bolsas de empleo son un medio rpido y eficiente para buscar empleo. Una herramienta cada vez ms utilizada por los
profesionales jvenes.
Hoy en da existen gran cantidad de direcciones en Internet, que dan servicio, asesoramiento e informacin oportunidades de
empleo. En ingls suelen ser denominados Job board. Te recomendamos visitar por ejemplo la bolsa de empleos
especialmente creada para alumnos y egresados de la Universidad Diego Portales en www.udpempleos.cl. Tambin revisa la a
Gua de Empleos en la red donde encontrars informacin sobre bolsas de empleos de empresas, instituciones y Gobierno,
entre otras instituciones.
Ventajas de la bsqueda en Internet
Beneficios

o
o
o

Consultar on-line desde tu casa o trabajo, sin moverte de tu escritorio.


Multiplicidad de ofertas con fecha de publicacin, lo que te indica si an ests a tiempo para postular.
Los medios electrnicos suele ser ms rpidos en torno a la actualizacin de contenidos. No debes esperar

a ver publicadas las ofertas del domingo.


Consejos

Puedes utilizar la bolsa de empleos de tu instituto. Tambin puedes ingresar en un buscador palabras
claves como: empleo, ofertas de empleo, anuncios de empleo.

Consideraciones en la bsqueda de trabajo


Discernir entre lo bueno y lo malo
Muchas personas con tal de trabajar son capaces de aceptar cualquier tipo de trabajo. Sin embargo, se debe primar
entre lo que se es bueno y en lo que les gusta hacer, porque aos de estudio, adems de un ttulo profesional valen un
trabajo de calidad y en buenas condiciones.
La sobreabundancia de licenciados con ttulo de Doctor en busca de empleo remunerado en cualquier mbito posible, ha
conducido a muchas personas a ignorar sus objetivos laborales ms nobles y a conformarse con una estrategia de
simple supervivencia. Realizar un post-doctorado, cualquier post-doctorado; conseguir un trabajo, cualquier trabajo.
Antes de que sucumbas a estos pensamientos desesperados, ten en cuenta lo siguiente: ese trabajo perfecto est ah
fuera, en alguna parte, esperndote. Puede que no lo encuentres en tu primera expedicin, pero eso no quiere decir
que nunca te vayas a topar con l. No obstante, tus posibilidades de encontrar el trabajo perfecto sern prcticamente
nulas si no adoptas una estrategia a largo plazo en tu desarrollo profesional y bsqueda de empleo. Hay modos de ir
aterrizando en ese empleo ideal si te preparas adecuadamente y sabes cmo buscar.
Cul es tu pasin?
Quizs la parte ms importante del proceso integral de bsqueda del trabajo perfecto comience por saber quin es uno
y con qu se disfruta ms. El proceso de destilacin de esta informacin se denomina auto-evaluacin, una palabra que
a menudo la gente no se detiene a analizar hasta que no est, de lleno, en pleno proceso de bsqueda de empleo.
La auto-evaluacin es mucho ms que simplemente averiguar lo que te gusta hacer. Tambin implica mltiples asuntos
relacionados con tus intereses, tus valores y tu estilo de vida preferido, porque todos buscamos satisfacer objetivos
diferentes a travs de nuestras carreras profesionales.
En busca de un EDE o de un LTD
La otra cara de la plenitud profesional consiste en encontrar un buen lugar de trabajo. De nada sirve tener el empleo
ideal si tus compaeros y tu jefe son inaguantables. La mayora de los buscadores de empleo piensan que es imposible
calibrar el peso de estos dos factores hasta que no se acepta el trabajo en cuestin. Esto no es cierto: existen muchas
maneras de averiguar si congeniars con tu futuro entorno de trabajo. Debes estar al acecho de un EDE o un LTD.
Un EDE (Empleador de Eleccin) es una organizacin ampliamente reconocida como buena empleadora: una empresa
que atrae a los mejores solicitantes, a aquellos que tienen donde elegir. Un EDE es un gran lugar para trabajar porque
en l tendrs, con toda probabilidad, compaeros de trabajo del ms alto calibre, y es de ellos de quien ms
aprenders. Adems, tener un EDE en tu CV es sinnimo de marketeabilidad futura.
Por otro lado, un LTD (Lugar de Trabajo Divertido) es, tal y como sugiere el acrnimo, una organizacin con un entorno
y estilo de vida que resulta divertido para los empleados. El trabajo es atractivo, las personas son simpticas y disfrutan
con lo que hacen, y los jefes saben cmo crear un ambiente productivo y agradable. A menudo, el LTD est relacionado
con una organizacin joven y cuenta con trabajadores comprometidos. Sin embargo, ten presente que todas las
empresas se vendern como LTD. Averiguar cules estn diciendo la verdad exige un poco de investigacin por tu
parte.
Misin: estudiar la empresa
Averiguar cmo es una empresa en realidad requiere cierto anlisis. Es importante conocer algunos datos antes de
optar por un trabajo determinado. La pgina web de la empresa es de enorme ayuda. Adems de sealar la razn de
ser de la organizacin, sus dimensiones y sus perspectivas de crecimiento, algunas de ellas tambin publican los textos
de discursos y comunicados de prensa de sus directivos, adems de los informes anuales. Estos documentos pueden
proporcionar mucha informacin valiosa acerca del ambiente que puede haber en la empresa, sus reas de crecimiento
y su direccin futura.
Las entrevistas informativas constituyen un modo excelente de obtener informacin interna acerca de una empresa, ver
el entorno de trabajo de primera mano y conocer a algunos de sus trabajadores. Se le puede sacar mucho jugo a una
empresa, en una sola visita, simplemente hablando con un par de personas y observando cmo trabajan.
La otra consideracin importante es saber acerca del jefe de la empresa. Quizs el elemento del universo que ms se
resiste a ser encontrado es el jefe ideal. Trabajar para un lder natural que disfruta enseando a los dems y que est
comprometido con el xito es un deleite. Lamentablemente, estas personas no son slo escassimas sino que tienden a
cambiar y a avanzar rpidamente. No obstante, algunos de ellos s existen, slo tienes que hablar con unos cuantos de

sus empleados para averiguar quines son.


Ingredientes del trabajo del infierno
Del mismo modo que existen trabajos perfectos para ti, hay otros que, por el contrario, te seran absolutamente inadecuados.
Aunque esto depende, en gran medida, de quin eres t, tambin depende del trabajo en cuestin, del jefe y de la
organizacin. A continuacin, una lista con los cinco ingredientes del trabajo perfectamente infernal:
Mala gestin: las personas sin visin, con habilidades comunicativas pobres y de organizacin, y falta de entusiasmo
por la misin de la empresa, son sorprendentemente abundantes. Averigua quines son... y evtalas!
Burocracia: est al acecho de las empresas aplastadas por los procesos. A menudo, la ausencia de la motivacin de
los beneficios puede llevar a muchas empresas a enfrascarse en los trmites administrativos, hasta el punto en que
resulta difcil lograr hasta la tarea ms sencilla.
Compaeros de trabajo mediocres: al igual que en la facultad, aprenders ms de tus compaeros que de nadie
ms. Si visitas una organizacin y sales con la sensacin de que seras la persona ms inteligente trabajando all, ten
cuidado!
Pocos recursos: incluso la mano de obra ms dedicada y motivada fracasar, antes o despus, si careces de los
recursos necesarios para efectuar el trabajo encomendado. Los presupuestos justos, la financiacin inestable y los
equipos de segunda categora slo traen problemas.
Estrs: los cuatro factores sealados pueden conspirar para crear un entorno de trabajo realmente estresante. Un
poco de estrs no es malo, especialmente si es por una buena causa; pero el estrs constante no le viene bien a nadie,
y es un sntoma de que la salud subyacente de la organizacin pudiese estar en una situacin de riesgo.
Fuente: Universia
Ttulo original: Cmo distinguir entre empleadores buenos y malos en la bsqueda de empleo.
Autor: Peter Fiske
Fecha: 26/02/99
La trabajosa bsqueda de trabajo en la nueva economa: Busca un empleo seguro?
En esta nueva economa, el trabajo estable ya no existe. Ya no se necesita un simple empleado sino ms bien un profesional
con proyectos bien definidos. Tiene su lado bueno y malo, por ello es bueno darle una mirada ms profunda.
Slo basta con ingresar a una empresa de prestigio, un poco de dedicacin y dejar pasar los aos para lograr una exitosa
carrera profesional, le repetan siempre sus padres a Jorge Ahumada. Craso error. Veinte, diez aos atrs con suerte. Hoy la
realidad es distinta. El trabajo estable y la carrera segura al interior de la empresa, no va ms. Y mientras que para unos el
hecho representa nuevos desafos y mejores oportunidades de desarrollo, para otros significa vivir con la angustia de la
inestabilidad laboral.
En algunos aos, la idea de un empleo permanente ser tan pasada de moda como la semana inglesa, con seis das de
trabajo. Los viejos conceptos de jubilacin y de cesanta son los ltimos vestigios de una ultrapasada y feudal lealtad a la
compaa. Esto porque en la economa actual, fluida y cambiante, estas ideas se han tornado obsoletas, es la cruda sentencia
de Fernando Vigorena, socio de Entrepreneur Consultores, especialistas en procesos de desvinculacin y recolocacin de
personal.
Y es que la globalizacin de los mercados y la mayor competitividad por entregar mejores servicios a costos ms bajos a los
consumidores fuerza a las empresas a replantearse y reestructurarse de manera constante.
Las firmas ya no estn ofreciendo empleo, sino que trabajo para proyectos definidos. Mucha gente an cree que ingresa a
una empresa a un empleo fijo y no percibe que est participando de un proyecto cuya continuidad depende de si las cosas
salen bien o no, aclara Vigorena. En este escenario, las empresas ya no compran el tiempo de sus empleados, si no que los
resultados de ese tiempo.
El empleado que trabaja ocho horas diarias bajo la seguridad de un contrato laboral, es una reliquia de la era industrial. La
nueva forma de vinculacin laboral se ha intensificado tras la crisis econmica, explica el gerente general de Trabajando.com,
Juan Pablo Swett, donde las empresas buscan flexibilizar sus relaciones laborales. Se trata de tener la facilidad de contratar
en perodos de expansin y despedir en tiempos de contraccin.
Ante este nuevo escenario hay que estar preparado, dicen los especialistas. Las personas ya no deben presentarse en
bsqueda de empleo, sino que de trabajo y plantearse el desafo de solucionar un problema puntual de una organizacin,
funcin que se puede resolver en seis meses o un ao, para luego ir en bsqueda de otro proyecto.
Juan Pablo Swett agrega que el mismo hecho que las empresas hayan dejado de ofertar oportunidades de trabajo a largo
plazo, hace que el porcentaje de jvenes recin egresados de universidades que vinculan su proyecto profesional con hacer
carrera en una determinada compaa es significativamente menor que hace 10 aos.
Pero si la tendencia en el mercado laboral puede ser enriquecedora para algunos profesionales de alto nivel acadmico y

socializado con la nueva realidad en su paso por universidades, para otros el fenmeno resulta simplemente traumante.
Segn una encuesta del Instituto Libertad y Desarrollo efectuada en agosto del 2002, el 49% de la poblacin tiene un alto
temor a perder su empleo, mientras que un sondeo de Laborum.Com seala que slo un 14% se siente seguro en sus
puestos de trabajo.
Swett reconoce que la rotacin laboral -independiente de si la desvinculacin de una empresa es por decisin propia o
forzada- es una de las principales causas de estrs laboral y que las personas no estn muy capacitadas para enfrentar los
cambios que se avecinan.
Trabajar con miedo es la otra cara de la Nueva Economa. Miedo a perder el trabajo, a quedar cesante, llevando a miles de
trabajadores a soportar mayores cargas y exigencias y muchas veces obviar sus derechos. Para algunos analistas, este
fenmeno ha servido a algunas empresas para ejercer cierto tipo de presin sicolgica indebida sobre sus empleados y as
exigirles mayor productividad en condiciones laborales desmejoradas.
La investigadora social de SUR Consultores, Francisca Mrquez, advierte que la rotacin permanente, la primaca de la
polivalencia, la precarizacin de los puestos de trabajo, adems de la inestabilidad laboral, impiden hacer del trabajo un
espacio desde donde construir una identidad laboral digna, sustentada en la valoracin de un saber hacer.
Sin embargo, Vigorena seala que las nuevas formas de vnculos laborales no tienen por que ser ms precarias, sino que slo
son diferentes y por lo tanto se requiere de un perodo de acostumbramiento. En todo caso, reconoce que esta nueva realidad
de facto en las empresas hace necesario reformar los sistemas previsionales para que logren financiar perodos ms
prolongados de jubilacin ante las mayores expectativas de vida y el acortamiento de la carrera laboral.
Siempre que un paradigma cambia es visto como precario, difcil, asustador. Pero habr que acostumbrarse, ya que estas
sern las formas definitivas con las que funcionar el mercado, sentencia.
Recomendaciones (Tips) para encontrar trabajo. (Fuente: Laborum.com)
Preparar con anticipacin su estrategia de presentacin, currculum y entrevista.
Saber qu hace la empresa a la cual postula.
Demostrar confianza en si mismo.
Mantenga la vista en el entrevistador. Conversar mirando a un lado denota falta de confianza en si mismo y poca
credibilidad.
Responda con entusiasmo.
Sea proactivo. Recuerde que las empresas no quieren empleados, sino proveedores de soluciones.
Demuestre capacidad de motivacin, liderazgo y de trabajo en equipo. Son cualidades altamente valoradas.
Ms que grados acadmicos, relucir logros y xitos profesionales concretos.
No evidencie problemas econmicos.
Sea amigable, pero no informal. No hablar con jergas ni modismos.
No hablar mal de antiguos jefes.
Evitar hacer preguntas sobre el salario.
No llamar a la empresa para preguntar si ha sido seleccionado.
Alertar a sus ex jefes que los present como referencia.
Tener conciencia de que cualquier empleado es siempre un potencial desempleado y por lo mismo actualizar
continuamente sus conocimientos.
Fuente: Diario La Nacin
Autor: Mauricio Donoso
Fecha: 12/01/2003

SEMANA 12
Conocimiento 01 Herramientas de empleabilidad
Titular

Es todo aquel material de apoyo que sirve para demostrar tu experiencia y habilidades ante un posible empleador. Entre ellas
encontramos los clsicos Currculum y Carta de Presentacin, pero tambin el ms novedoso Portafolio de Evidencias
Laborales, que muchos trabajadores estn comenzando a elaborar en la actualidad para poder certificar sus competencias
laborales. Es importante que el tuyo lo inicies desde ya puesto que lo irs desarrollando a todo lo largo de tu carrera laboral,
lo cual requiere que te hagas el hbito de acumular evidencias de tus desempeos laborales exitosos e de irlas actualizando
permanentemente.
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS LABORALES

QU ES UN PORTAFOLIO?
Es el conjunto de documentos que evidencian los conocimientos, habilidades y actitudes, en funcin de una
ocupacin o puesto de trabajo.
Es el registro de todo el aprendizaje de una persona: su experiencia laboral, personal y desarrollo educacional.
Registra conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas por medio de la educacin formal, la capacitacin o en un
medio de trabajo no formal, comunitario, de entretenimiento o familiar.

PASOS PARA CREAR UN PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS


1. Recolectar
2. Reflexionar
3. Seleccionar
4. Portafolio Completo
CULES SON LOS BENEFICIOS DE UN PORTAFOLIO?
Permite demostrar la competencia.
Demuestra sus fortalezas y habilidades.
Destaca sus logros.
Le facilita la planificacin de su futuro.
Le ayuda a seleccionar ms apropiadamente las acciones de capacitacin que le hagan falta.
Aumenta su autoestima al mostrar sus logros.
QU LE DICE UN PORTAFOLIO A LOS EMPLEADORES?
Les dice en qu medida la persona es:
Motivada
Organizada
Autogestionada
Esmerada

QU ES UNA EVIDENCIA?
Es un instrumento tangible que da cuenta, ante terceros, del desarrollo de una competencia como consecuencia de un
desempeo.

TIPOS DE EVIDENCIAS
Producto:
Es una evidencia directa del resultado del trabajo de una persona. Puede ser el producto en s o un registro de ste a
travs de algn medio (fotografa, video, audio).
Prueba:
Es cualquier evaluacin donde se demuestren los conocimientos y/o habilidades de la persona relacionados con la
competencia en cuestin.
Testimonio:
En esta evidencia una tercera persona da fe de que la persona posee cierta destreza, habilidad o conocimiento
asociado con la competencia.

EJEMPLOS DE EVIDENCIAS
Cursos acreditados.
Currculum vitae.
Proyectos entregados.
Videos.
Diplomas.
Premios.
Fotos.
Evaluaciones de desempeo.
Licencias habilitantes.
Recomendaciones.
Boletas de prestacin de servicios.
Contratos, finiquitos.
Respuestas a postulaciones.
Recortes de peridicos.
Testimonios de pares.
Testimonios de clientes.
Otras.
CARACTERSTICAS DE LAS EVIDENCIAS
Las evidencias deben cumplir con ciertos requisitos para que sirvan realmente:
Pertinencia
La evidencia sirve para inferir directamente el estado de competencia de una persona, con una referencia especfica
a algn desempeo asociado.
Decimos que una evidencia es no pertinente cuando no aporta nada para inferir el estado de competencia de una
persona.
Veracidad
Certeza de que la evidencia ha sido generada por la persona evaluada; o corresponde a quien la emite, como es el
caso de un testimonio.
La evidencia con mayor veracidad es cuando el evaluador observa directamente a la persona ejecutando la tarea y
la califica.
Pueden existir otras evidencias que tienen alta veracidad como el registro por algn medio (video, fotogrfico, de
audio), o que una persona creble certifique la veracidad de la evidencia.
Vigencia:
Se refiere a que la evidencia sea relativamente reciente, de forma que pueda dar cuenta de que la persona posee la
competencia actualmente.
(Fuente: Fundacin Chile)

1.1. La Carta de Postulacin


Est comprobado que la primera impresin es imborrable. Con el currculum pasa lo mismo. Sepa cmo ser el mejor desde el
principio.
1.- Personalice su carta.
2.- Orintese a sus capacidades y aptitudes.
3.- Demuestre su inters.
4.- Oriente su bsqueda.
5.- Futura comunicacin.
6.- Orientacin a la compaa.
7.- Valore lo positivo.
8.- Cuide los detalles y su imagen.
Cada vez que es necesario enviar un currculum respondiendo a un aviso de reclutamiento debe redactar una carta de
presentacin, que en muchos casos resulta muy complicado prepararla, no hay normas al respecto ni formatos especiales,
por lo tanto, aqu van algunos consejos para preparar ese documento.
1.- Personalice su carta:
No use en la carta de presentacin la tradicional frase me permito adjuntar mi CV conforme aviso publicado este domingo en
el diario No necesitara carta de presentacin para esa frase.
La idea es que el destinatario no piense que es una carta producida en serie si no que
la confeccion especialmente para el aviso de su empresa.
2.- Orintese a sus capacidades y aptitudes:
Utilice el lenguaje del aviso en la prensa, analizar lo que se busca. Si el aviso resalta la capacidad de logro, cumplimiento de
metas o quiz el ser metdico y dispuesto a trabajar en equipo, use esas palabras para su presentacin. Resalte sus logros,
habilidades y talentos que sean congruentes con lo que se pide, sin entrar en detalles,
ya que stos van en el currculum.
3.- Demuestre su inters:
Sea entusiasta en la carta, algo as como me motiv su aviso, creo que la empresa se acerca mucho a lo que deseo o quiz
me gustara mucho tener una oportunidad de trabajar con ustedes.
4.- Oriente su bsqueda:
Analice el aviso, para saber si se trata de una empresa o una consultora de Recursos Humanos, si es del rea industrial,
comercial o de servicios, si el cargo es nuevo o antiguo. Si se trata de un solo cargo o varios. Son factores importantes para
la redaccin de su carta de presentacin.
5.- Futura comunicacin:
Trate de personalizar su carta de presentacin para establecer comunicaciones y seguimientos entre usted y el destinatario.
6.- Orientacin a la compaa:
Escriba la carta destacando los aportes que usted podra hacer a la organizacin no lo que significa para el desarrollo de su
carrera.
7.- Valore lo positivo
8.- Cuide los detalles y su imagen:
Revise bien la carta, sobretodo las faltas de ortografa, datos de direccin, privilegie las frases cortas.

Resumen de recomendaciones:
Destaque los aspectos o cualidades que mejor se ajustan a los requerimientos del cargo.
No repita los datos del Currculum Vitae (salvo si quieres destacarlos por algn motivo).
Evite un tono excesivamente efusivo, carioso o informal.
Evitar el tono lastimoso o la desesperanza.
Idealmente dirigirlo a un receptor especfico evitando destinatarios genricos.
Especificar el cargo que le interesa.
Describir sus logros (sin pedanteras).
Destaque dos o tres caractersticas significativas, o fortalezas, que lo destaquen.
Escriba en un computador, con letra y tamaos normales (Times New Roman, Arial o Verdana, tamao 12, por
ejemplo).
Lo ideal es que sea de una pgina en papel blanco corriente.
Use papel tamao carta.
Despdase con un comentario respetuoso y positivo y firma la carta.
Indicar el cdigo o nombre del cargo (si lo solicitan).
Hacer slo los dobleces necesarios en el papel, tanto en la Carta como en el Currculum.
Use sobre tamao americano.
La carta de presentacin no es una formalidad, ni se limita a cumplir la funcin de una carta de remisin. Juega dos papeles
vitales:
Interesar al posible empleador en su currculum.
Convencerlo de por qu debe concederle una entrevista laboral.
Debe cumplir tres funciones claves:
La de Carta de Introduccin. Informa quin es usted, por qu contacta a la empresa y cul es el cargo que desea.
La de Carta de Negocios. Explica los beneficios que la empresa obtendr si decide contratarlo y por ello es importante que
resalte las competencias, talentos y habilidades que lo hacen competente para esa posicin.
La Carta de Ventas. Persuade al encargado de la seleccin de personal a que mire, lea, analice y seleccione su currculum
para pasar a la siguiente etapa del proceso: la entrevista laboral.
Recuerde, las preguntas que usted debe responder en la carta son: Por qu es usted el mejor candidato para el cargo? Por
qu debera contratarlo la empresa?
Estructura Bsica
Recuerda que el ideal es que su carta no supere los tres prrafos, distribuidos en una pgina.
En el primer prrafo (Mediante El Mercurio del domingo 19, me enter de que iniciaron el proceso para contratar una
Secretaria para el Agente de la Sucursal Vitacura. Con el objetivo de participar en la seleccin, le adjunto mi Currculum
Vitae). Indica por qu te diriges a la empresa, el cargo al que postulas y cmo y cundo te enteraste de la vacante. Aqu
puedes mencionar el currculum que adjuntas.
Responde a la pregunta: Por qu enva la carta?
En el segundo prrafo (Soy Asistente Ejecutiva Bilinge titulada en DuocUC en 2001 y desde mi Prctica Profesional he
trabajado en bancos, por lo que pongo a disposicin de BCI toda mi experiencia, conocimientos y habilidades), entrega
detalles del por qu ests interesado en integrarte a la empresa en ese cargo especfico, destacando los conocimientos,
habilidades y actitudes, que te destacan de otros postulantes. Aqu tambin puedes mencionar el currculum que adjuntas
(elige si lo hars en el 1er 2 prrafo).
Para redactar este prrafo puedes hacerte las siguientes preguntas:
Qu aporte concreto puedo hacer a la empresa?
Qu ventajas obtendra la empresa al contratarme?
El ltimo prrafo (Adems, durante estos aos, he participado en diversos talleres y cursos en las reas de Administracin,
Contabilidad y Comercio Exterior en la Gestin Bancaria, como podr verificar en el Currculum. Mi manejo de Ingls,
producto de mi estada en Estados Unidos durante 5 aos, supongo tambin ser una herramienta que contribuya a mi
gestin.
Por estas razones y otras que podremos analizar en una futura entrevista, me interesa integrarme al equipo BCI.

Atenta a su respuesta, lo saluda, es el preciso para solicitar una entrevista, que es el objetivo principal de la carta. Despdete
con cordialidad y optimismo.
Recuerda: La carta logra su misin, si logra conseguir una entrevista.
PASO 3: La carta de presentacin / Verbos frecuentemente utilizados en la redaccin de cartas de empleo.
Muchas veces cuesta encontrar la palabra precisa para describir los que uno sabe o ha hecho.
Esta lista es simplemente una muestra de algunos verbos que puede emplear cuando ests redactando tu carta de empleo.

1.2. Currculum Vitae


El currculum es un documento y la herramienta fundamental para conseguir una entrevista de trabajo y en consecuenciaun empleo. Un currculum de alta calidad es la tarjeta de presentacin, que permite resaltar ante los ojos del seleccionador la
informacin del postulante que es relevante y que la empresa est buscando para el cargo a llenar:
Destrezas, habilidades, competencias, experiencias, logros.
Su currculum debe reflejar fielmente quien es usted: sus fortalezas, debilidades, habilidades y logros.
Debe destacar lo ms importante Qu contribuciones puede hacer a la empresa que postula?
Debe destacar el valor agregado que ha dado a los trabajos que ha desarrollado o problemas resueltos, logros que ha
obtenido no solo limitarse a informar sobre las funciones y responsabilidades.
Demostrar capacidad de agregar valor a la empresa o explicar su contribucin al resultado.
Presentar sus destrezas y habilidades, hablar de sus dificultades o debilidades, ventajas competitivas y sus logros.
La carrera es finalmente el mejor negocio y debemos administrarla, responsabilizndonos por nuestra vigencia en un mercado
sumamente competitivo donde quien no asume su propia empleabilidad va camino al desempleo de largo aliento.
Sabemos lo importante que resulta redactar un buen currculum, la mejor herramienta de marketing personal.
Objetivos

1- Conseguir una entrevista de trabajo.


Abrir puertas de acceso y despertar el inters del responsable de la Seleccin de Personal. Mediante el CV, el candidato debe
marketearse, en otras palabras, VENDERSE A S MISMO, para que el encargado de personal tome el telfono y lo llame para
concretar una entrevista.
2- Resaltar las principales calificaciones, logros, habilidades y competencias.
El CV es un elemento de marketing personal, que presenta al postulante como producto. En l, debe destacar las
calificaciones, logros, habilidades y competencias ms importantes, que se relacionan directamente al cargo al cual postula.
3- Documentar las calificaciones.
El currculum entrega un respaldo escrito de la experiencia y conocimientos del candidato, expresndose como una
declaracin de sus Competencias.
Servir para chequear la veracidad de los datos ms tarde. No se debe mentir ni exagerar sobre sus conocimientos y
habilidades, pues en la entrevista esto se har evidente.
4- No excluir al postulante de un proceso de seleccin.
Su CV debe resumir y transmitir clara, rpida y directamente su experiencia y potencialidad laboral a primer golpe de vista.
Recuerde que los seleccionadores estn buscando Palabras Claves relacionadas al cargo requerido.

Recomendaciones para su elaboracin


Cmo Hacer un Currculum en Tiempo de Crisis
Actualmente las exigencias del mercado han hecho variar la forma en que debemos presentar nuestro currculum para
postular a un puesto de trabajo. Conozca estas nuevas modalidades y aplquelas.
Nuevas exigencias del mercado: Las empresas reciben centenas de currculum por cada oportunidad laboral que surge y slo
el 10% de ellos son considerados. Para ser el elegido, debe olvidar la mayora de las prcticas del pasado. Las cosas han
cambiado y los currculum no tienen como objetivo buscar trabajo, sino que deben ser diseados para motivar a alguien a
querer conocerlo a usted.
Los selectores tienen poco tiempo para ver tanto currculum, por lo tanto slo les llamarn la atencin aquellos que vengan
presentados conforme a las nuevas normas que seala el mercado.
Resuma sus antecedentes personales sin escribir las palabras: nombre, direccin, telfono, profesin o actividad; ocupando
slo una cuarta parte de la primera hoja, que debe ser tamao carta.
No incluya antecedentes como nombre esposa e hijos, no adjunte documentos como ttulos y certificados ni tampoco incluya
lista de recomendaciones, material que slo le ser solicitado en una entrevista.
Hay diferentes formas de escribir un currculum, una de ellas es la cronolgica. Si elige esta para redactar tu CV es
conveniente que no deje espacios en blanco.
Estas interrupciones entre aos que no estn justificadas pueden hacer pensar mal al entrevistador y crearle una imagen de ti
que no corresponde con la realidad.
Si hay blancos en tu vida, es ms recomendable que utilices el currculum funcional.
En el momento que tenemos que contar nuestra formacin acadmica si posee un ttulo superior, est claro que antes habrs
pasado por los niveles inferiores y con slo sealarlos es suficiente.
No incluir informacin acadmica a menos que lo favorezca.
No se debe mentir en este, ni en ningn aspecto, aunque no es necesario explicitar todos los antecedentes, en el caso de que
alguno pudiera perjudicar al postulante. Por ejemplo, no hay para qu decir que la persona reprob 4 asignaturas, ni que su
promedio general fue 4,2, a menos de que se lo pregunten directamente.
Las personas no valen por lo que saben, sino por lo que han hecho con lo que saben. Esto determina que el currculum debe
sealar, en la primera hoja, un resumen con los logros obtenidos en el desempeo laboral, que se inicien con verbos de
accin, como Planifiqu, Organic, Desarroll, etc. Las empresas desean a gente que le haya ganado a alguien, con logros
claros que puedan repetir en su nueva empresa.
No valorice tanto la antigedad y nombre de los cargos, sino ms bien sus realizaciones. No es lo mismo 20 aos de
experiencia que un ao de experiencia repetido 20 veces. Haga la diferencia.
Incluya la fotografa y las pretensiones de renta cuando se lo soliciten.
La informacin de las empresas en las cuales ha trabajado, debe estar en forma cronolgica inversa, esto es, destacando
primero el actual o ltimo trabajo.
Parta por el nombre de la empresa, una breve descripcin de su giro, luego el perodo que trabaj, indicando slo los aos,
nunca los meses. Posteriormente indique los cargos ocupados, sin perodos, y finalmente una breve descripcin de las
funciones.
Imprima el currculum grficamente atrayente. Destaque nombre y antecedentes importantes, aproveche las ventajas que
ofrece el Word. Nunca llegue a ms de tres hojas tamao carta, nadie quiere leer biografas. No debe reproducirlo en serie.
Debe ser a la medida. Cuide la ortografa y asegrese que en el telfono de contacto tenga alguien que lo conteste y este
preparado para recibir recados.
Evite la dispersin de la informacin, es decir, tiene que adecuar su perfil al puesto demandado. Destaca tus virtudes o
habilidades que puedan encajar ms con la oferta de empleo.
Acompae a su currculum una carta de presentacin que resalte sus capacidades y logros frente al cargo especfico.
Si trabaj mucho tiempo en una sola empresa, lo tildarn de poco flexible y si por el contrario tiene poca permanencia en los
cargos, ser un inestable. En esos casos resalte las funciones que realiz en cada empresa y coloque al final del currculum
los perodos.
Si tiene ms de 40 aos de edad, coloque ese detalle al final del currculum para ser considerado en la entrevista. El 62% de
los avisos que se publican en la prensa no sealan edad.

Idioma Ingls: Destquelo slo cuando lo hable. Nunca mencione los porcentajes que habla, lee o escribe. Respecto a los
cursos o seminarios realizados, refirase slo a los tres ltimos aos.
De todos es sabido que hablar de dinero puede ser de mal gusto, por lo que intenta no exigir una cantidad concreta como
salario proponga rangos.
Computacin: Debe registrar su nivel de manejo y los programas.
Consejos tiles:
Papel de buena calidad, tamao carta, blanco o tambin marfil, crema claro o beige claro.
Mecanografa profesional. Mejor de mquina elctrica o impresora de alta definicin.

Amplios mrgenes, espaciado.


Tipos y formatos de currculum
El currculum se puede clasificar:
Por el criterio o agrupacin de los datos:

1.- Cronolgico

Este es el currculum ms utilizado es una lista ms o menos organizada de fechas, empresas donde han trabajado, puestos
ocupados, tiempo de permanencia, trayectoria profesional, titulacin y datos personales.
No contesta a las exigencias del reclutador que espera encontrar a la persona que le resuelva sus problemas, que sepa y
pueda asumir sus responsabilidades, que sea una persona positiva y colaboradora con el grupo y lo ms importante: obtenga
resultados.
Un C.V. cronolgico puede ser recomendable siempre que el candidato se encuentre en lo que llamaramos el Camino de los
Sies, es decir, puede ser til:
Si tus puestos han progresado en orden lgico, y dentro de la misma lnea.
Si has tenido pocos trabajos, y funciones siempre idnticas.
Si no quieres cambiar en tu lnea trabajo.
Si no tienes ms logros que el haber trabajado en una empresa de alto prestigio.
Por el contrario, tiene ciertas desventajas tales como:
El empresario o persona que lo analiza, sabe muchas cosas que no siempre sern positivas.
Puede juzgar por la variedad de funciones que se es aprendiz de todo y maestro de nada.
Obliga al empresario a que lo analice para encontrar, cosa que no siempre est dispuesto.
Tu currculum tiene que contener las siguientes cualidades: breve, sencillo, claro, concreto y verdadero.
Ejemplo de contenido:

1.- Currculum Vitae

Nombre y direccin:
Nombre completo como figura en tu RUT.
Direccin completa.
Telfono y horas preferibles.
Objetivo profesional
Afirmacin clara y concreta del tipo de trabajo al que se opta.
Habilidades o destrezas que se poseen con relacin al puesto.
Objetivos a medio y largo
plazo
Cualquier habilidad que incluyas debe ser coherente con el currculum y cualquier

objetivo razonable y que se desprenda del puesto solicitado.


Datos de formacin
Fecha inicial y final de tus estudios.
La denominacin del ttulo alcanzado.
Universidad o Instituto donde los cursaste, si la calificacin te favorece puedes incluirla.
Puedes agregar informacin no solicitada a condicin de que estos cursos estn relacionados con el puesto. Tambin puedes
hacer dos apartados, uno para formacin reglada o acadmica y otro para no reglada (la no oficial, cursos, congresos)

Experiencia laboral
Fecha inicial y final del trabajo, ttulo del puesto desempeado, nombre de la empresa, funciones desempeadas. No te
importe incluir trabajos de estudiante si ofrecieron algo positivo en tu formacin.
Datos Personales
Lugar y fecha de nacimiento (no la edad).
Estado civil.
Idiomas (cual y dominio).
Servicio militar: cumplido (si tienes algn grado se menciona). Si ests exento del
servicio por lo que sea coloca libre del servicio militar, no expliques sino lo hiciste por alguna enfermedad, etc.
Aficiones: no vale la pena a no ser que se pueda relacionar con el trabajo.
Publicaciones o becas, siempre que tengan que ver con el puesto.
Ejemplo de contenido:
Currculum Vitae

Nombre y direccin:

Nombre completo como figura en tu RUT.


Direccin completa.
Telfono y horas preferibles.
Objetivo profesional

Afirmacin clara y concreta del tipo de trabajo al que se opta.


Habilidades o destrezas que se poseen con relacin al puesto.
Objetivos a medio y largo
plazo
Cualquier habilidad que incluyas debe ser coherente con el currculum y cualquier
objetivo razonable y que se desprenda del puesto solicitado.
Datos de formacin

Fecha inicial y final de tus estudios.


La denominacin del ttulo alcanzado.
Universidad o Instituto donde los cursaste, si la calificacin te favorece puedes incluirla.
Puedes agregar informacin no solicitada a condicin de que estos cursos estn relacionados con el puesto. Tambin puedes
hacer dos apartados, uno para formacin reglada o acadmica y otro para no reglada (la no oficial, cursos, congresos)

Experiencia laboral

Fecha inicial y final del trabajo, ttulo del puesto desempeado, nombre de la empresa, funciones desempeadas. No te
importe incluir trabajos de estudiante si ofrecieron algo positivo en tu formacin.
Datos Personales
Lugar y fecha de nacimiento (no la edad).
Estado civil.
Idiomas (cual y dominio).
Servicio militar: cumplido (si tienes algn grado se menciona). Si ests exento del
servicio por lo que sea coloca libre del servicio militar, no expliques sino lo hiciste por alguna enfermedad, etc.
Aficiones: no vale la pena a no ser que se pueda relacionar con el trabajo.
Publicaciones o becas, siempre que tengan que ver con el puesto.
Ejemplo de contenido:
Currculum Vitae
Datos Personales :
Nombre:
Lugar de nacimiento:
Cdula de identidad:
Direccin:
Edad:
Telfono:

Julio Prez Prez


Santiago
28.887.887-3
Ejrcito 473, dpto. 47.
32 aos.
687 3277

Formacin Acadmica:

1999-2000
1995-1999

Master en Administracin y
Direccin de Empresas
M.B.A., por U. de Chile
Ingeniero Civil Industrial, de
la Universidad de Chile

Otros cursos y seminarios:

2000

1998

Experiencia profesional:

Jornadas sobre las Nuevas


Leyes en Latinoamrica (12
horas). Centro de Estudios
Universidad Catlica de Chile
Gestin y creacin de
Empresas (150 horas). U.
Adolfo Ibez

Contrato de seis meses en la


Empresa SATIN, S.A.,
realizando trabajos de
marketing
Trabajo en prcticas en el
Departamento de Contabilidad
de HASTON, S.L., realizando
durante seis meses tareas
administrativas y contables.

1999-2000

1998-1999

Idiomas:
INGLS: Nivel Alto. Instituto Chileno Norteamericano
FRANCS: Nivel Medio. Instituto Francs..

Informtica:

Conocimientos medios-altos a nivel usuario: Windows 2000,


Microsoft Word, Excel, Lotus 123, DBase, Access, Contaplus e
Internet

Otros datos de inters:

Carn de Conducir B-1


Servicio Militar Cumplido
Disponibilidad para viajar

2.- Funcional
Describe las funciones realizadas y da respuesta a las necesidades que tiene el seleccionador.
Tienes que conseguir la entrevista y si en ella salen algunos puntos negativos tendr ocasin de presentar sus defectos
amparados en alguna virtud que lo convierta en algo positivo.
No se registra fechas y agrupa las experiencias en grandes captulos, como: Trato con personas, trabajo en equipo,
organizacin, etc.
Las ventajas de este tipo de currculum son:
Pone nfasis sobre las habilidades necesarias para desempear un puesto de trabajo concreto.
Posibilidad de camuflar periodos en blanco.
Estos son los pasos que se deben realizar en la confeccin del currculum funcional:
1. Datos de identificacin
2. Objetivo laboral o ttulo especfico del puesto.
Tienes que escribir tu C.V. para un determinado puesto.
Debe tener informacin del puesto de trabajo, basndote en las siguientes fuentes:
Consulta directa, anuncios y ofertas de empleo.
Definir su objetivo laboral.
Redactar una lista de funciones o experiencias aportando logros de todo lo que se relacione con el objetivo laboral definido.
Solamente est haciendo un borrador del material necesario.
Cuando termines de redactarlo, lelo y matiza los puntos que no le parecen y sigue con las siguientes indicaciones:

1. Determina las reas funcionales.


2. Elimina las repeticiones de tus funciones. Agrpalas y dales una nueva redaccin encabezndolo siempre con un verbo de
accin.
3. Identifica sus funciones con el rea funcional.
D fuerza a su C.V. con funciones relevantes y a las que estn relacionadas entre s. Ordnelas en secuencia lgica; es decir,
que en su encabezamiento refuerce y avale su experiencia.
5. Presente todas las funciones que siendo secundarias para otras empresas o estructuras, son necesarias en la que postula.
6. Presenta siempre las reas funcionales en orden de importancia que las exigencias del puesto determine, y olvdese del
orden cronolgico.
Selecciona uno o dos logros de mayor impacto y regstrelo en cada rea funcional.
El logro tiene tres componentes bsicos: problema, solucin y resultados. Estos tres elementos tienen que ser presentados en
dos o tres lneas, por lo que su redaccin no es fcil.
Historial laboral. Hacer una breve referencia a las empresas en las que ha trabajado sin fechas, solo aos, considerando giro.
Registrar los cargos que ocupaste.
Formacin acadmica. Mencionar solamente la de mayor cargo y los cursos o seminarios que se relacionen con el objetivo
laboral.
Datos personales.
Las ventajas del currculum vitae funcional son:
Elimina los aspectos que pueden ser considerados negativos (suprimir empresas de poca entidad o prestigio,
permanencia en puestos de poca relevancia sin promocin).
Suprimir fechas que pueden dar lugar a mala imagen. Poca permanencia en distintas empresas. Esto es considerado
como inestabilidad.
Seleccionar los trabajos y funciones que sean identificables positivamente con el puesto que solicitas.

Objetivo Laboral:
Puesto de responsabilidad en tareas de gestin interna y externa, planificacin y organizacin, en mantenimiento.

Rgimen de Antecedentes:

Mantenimiento preventivo y correctivo:


Program, junto con el Jefe de Centro de Mantenimiento y Maestro Elctrico, el plan de mantenimiento mecnico de
gasoducto y sus instalaciones, as como el plan de vigilancia.
Decid las urgencias del Mantenimiento Correctivo y planifiqu la forma de realizarlo. El ndice de averas se mantuvo en el
margen correcto y no se produjeron interrupciones en el suministro de gas a clientes.
Colabor en la confeccin del Presupuesto Anual del Centro de Mantenimiento, aportando las necesidades del Mantenimiento
Mecnico, cubriendo las necesidades del mismo sin superar los valores presupuestados para cada ejercicio.
Supervisin:

Coordin a un equipo de seis oficiales, entregando diariamente las instrucciones de trabajo, y controlando y supervisando su
rendimiento y los trabajos de vigilancia y mantenimiento.
Prest asesoramiento tcnico y operativo a todo el personal a mi cargo, de forma que no se produjeron daos ni a personas
ni a instalaciones en ninguna de las operaciones realizadas.

Vigilancia:

Verifiqu las anomalas detectadas en la traza, por la vigilancia ordinaria para medir el grado de importancia.

Gestin Econmica:

Administr un presupuesto para compras de $1.000.000.


Control el consumo energtico de los equipos auxiliares del gasoducto (vehculos, energa elctrica, sistema calderas) de
forma que se mantuviera en los lmites fijados.

Relaciones externas:

Aclar consultas sobre posibles obras acerca del gasoducto, con organismos oficiales (MOP, Servicio de agua), logrando se
cumplieran todos los plazos dentro del programa.

Planificacin:

Historial Laboral:

Planifiqu y organic, en varias ocasiones, trabajos a realizar por empresas auxiliares,


dirigiendo a sus empleados.

Metrogas.
Giro.
Cargo.
Aguas Andinas.
Giro.
Cargo.

Formacin Acadmica:

1980-1994: Ingeniero Civil, Universidad de Santiago de Chile


Otros Cursos:

Cursos de Hidrulica y Neumtica


Cursos de Electricidad
Cursos de Instrumentacin
Permiso de conducir: B1

Datos Personales:

Casado, un hijo
Nacionalidad Chilena
Artculo: CONSEJOS PRACTICOS PARA EL DESARROLLO DE TU CURRICULUM
No haga un ridculo con su currculum
El currculum que estn exigiendo hoy las empresas dista mucho del tradicional. Ahora quienes desean contratar a alguien

buscan en el currculum datos precisos y concisos, adems de motivar a los empleadores a querer conocerlo a usted.
Las empresas en tiempos de crisis estn recibiendo centenas de currculum por cada oportunidad laboral que surge y slo el
10% de ellos son considerados y quedan en el montn de los que hay que llamar. Para ser el elegido, debes olvidar la
mayora de las prcticas del pasado. Ahora las cosas han cambiado y los currculum no tienen como objetivo buscar trabajo,
sino que deben ser diseados para motivar a alguien a querer conocerte.
El modelo que utilizamos actualmente, data de 1928 cuando fue introducido por los ingleses en Chile, habiendo sufrido muy
pocas modificaciones en estos ltimos 74 aos. Sin lugar a dudas que para los tiempos actuales est obsoleto.
Las empresas no compran su tiempo sino el resultado de su tiempo, por lo tanto hay nuevas recomendaciones al respecto.
A continuacin se dan algunos ejemplos:
1.-Resume tus antecedentes personales sin escribir las palabras: nombre, direccin, telfono, profesin o actividad,
ocupando slo una cuarta parte de la primera hoja, que debe ser tamao carta. No incluyas antecedentes innecesarios como
Rut, nombre esposa e hijos, fecha de nacimiento, s edad. No adjuntes documentos como ttulos y certificados ni tampoco
incluyas lista de recomendaciones, material que slo te ser solicitado en una entrevista.
2.-Las personas no valen por lo que saben, sino por lo que han hecho con lo que saben. Esto determina que el currculum
debe sealar, en la primera hoja, un resumen con los logros obtenidos en el desempeo laboral, que se inicien con verbos de
accin, como: Planifiqu, Organic y Desarroll, entre otros.
Las empresas desean a gente que le haya ganado a alguien, con logros claros que puedan repetir en su nueva empresa. No
valorices tanto la antigedad y nombre de los cargos, sino ms bien sus realizaciones y logros.
No es lo mismo 20 aos de experiencia que un ao de experiencia repetido 20 veces. Has la diferencia.
3.-Incluye la fotografa y las pretensiones de renta cuando te lo soliciten, son los resabios que quedan an de la era fabril,
rito que est en vas de extincin. Usa tu ltimo sueldo como base para tus pretensiones.
4.-El currculum debe incluir la informacin de las empresas en las cuales has trabajado, en forma cronolgica inversa, esto
es destacando primero el actual o ltimo trabajo.
Parte por el nombre de la empresa y una breve descripcin de su giro, luego el perodo que trabajaste indicando slo los
aos, nunca los meses. Posteriormente indica los cargos ocupados, sin periodos y finalmente una breve descripcin de las
funciones. Se telegrfico en este aspecto.
5.- Adapta tu CV al puesto de trabajo que buscas: Pon de relieve ante el eventual empleador tus ventajas personales para el
puesto ofrecido. Atencin: no infles artificialmente tu CV; corres el riesgo de caer en descrdito durante una entrevista.
6.-Imprime el currculum grficamente atrayente y en papel blanco. Destaca nombre y antecedentes importantes; aprovecha
las ventajas que ofrece Word. Nunca llegues a ms de tres hojas tamao carta, nadie quiere leer biografas.
Recuerda que el currculum es tu carta de presentacin y no debes reproducirlo en serie. Debe ser a la medida. Cuida la
ortografa y asegrate que en el telfono de contacto tenga a alguien que lo conteste y est preparado para recibir recados.
7.-Acompaa tu currculum con una carta de presentacin que resalte tus capacidades y logros frente al cargo especfico. No
te limites a decir adjunto mi currculum vitae conforme aviso publicado.
8.-Si trabajaste mucho tiempo en una sola empresa, te tildarn de poco flexible y si por el contrario tienes poca permanencia
en los cargos, sers un inestable. En estos casos resalta las funciones que realizaste en cada empresa y coloca al final del
currculum los periodos.
9.- Si tienes ms de 45 aos de edad, coloca ese detalle al final del currculum para ser considerado en la entrevista. El 90%
de los avisos que se publican en la prensa ahora, no sealan edad.
10.- Idioma Ingls: Destcalo solo cuando lo hables. Nunca menciones los porcentajes que hablas, lees o escribes.
11.- Respecto a los cursos o seminarios realizados, refirete slo a los tres ltimos aos.
12.- Computacin: Dalo por hecho, el que no sabe computacin es un analfabeto.
Si sigues estos consejos al pie de la letra, te aseguramos que muy pronto el telfono sonar con muy buenas noticias para ti.
Autor: Fernando Vigorena
Ttulo original: Haga un currculum, no un ridculum.
Fuente: www.fernandovigorena.cl

SEMANA 14
Conocimiento 03 Evaluacin o entrevista psicolaboral
Titular
Evaluacin por competencias
Cuando las empresas se preguntan Pero que podemos hacer para tener los trabajadores ms competentes del mercado?, el
primer paso es la seleccin de personal por competencias.
La seleccin de personal es una actividad propia de las reas de recursos humanos y en la cual participa otros estamentos de
la organizacin.
Su objetivo es escoger al candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de
adaptacin.
Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicolgicas y
tcnicas, aplicacin de pruebas psicomtricas, verificacin de referencias, visitas domiciliarias, entre otras.
La seleccin de personal por competencias se diferencia de un proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea,
no por los pasos.
Dentro de los mtodos que introduce estn las entrevistas por competencias y los centros de valoracin o Assesment Center.
Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona
que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeo actual para un cargo especfico. Para ello se vale de preguntas
que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes crticos o de eventos conductuales.
(En: http://www.gestiopolis.com/canales3/rh/selcompe.htm)
3.1 La Entrevista De Trabajo

Concepto,

Naturaleza

Caractersticas.

La Entrevista es la fase decisiva en el proceso de seleccin de personal y de ella depender nuestra entrada a la empresa.
Es una instancia formal, que requiere poder ajustarse a las normas de comportamiento propias de la situacin. Es diferente a
una reunin social, a una reunin de amigos, o de conocidos.

El objetivo fundamental de la entrevista es conocer a la persona que esta detrs de un currculo vital, lo mejor posible y en
poco tiempo. Vincular las caractersticas individuales (habilidades, experiencia, etc.) con los requisitos de un cargo, es decir,
ajuste correcto individuo- puesto.
Por otra parte para el entrevistado es el momento oportuno para entregar informacin relevante en poco tiempo, debe dejar
claro porque debe ser contratado y no otro candidato, debe mostrarse dueo de su presentacin y consistente, adems es la
instancia de obtener informacin acerca de:
La empresa: (rea de negocios, historia y desarrollo, misin, objetivos, valores, cultura etc.)
Del puesto de trabajo: (responsabilidades, funciones, atribuciones, origen, proyecciones, renta, beneficios etc.).
De la organizacin: (estructura)
Etapas de un proceso de seleccin:

Habitualmente en un proceso de seleccin formal existen entre dos a cuatro entrevistas dependiendo de la poltica de
contratacin de cada empresa y el grado de complejidad e importancia estratgica del cargo.
Estas son:

1.-Entrevista de Seleccin

-La realiza una persona ajena al cargo, de gran experiencia en entrevistas.


- Pone nfasis en aspectos tiles para descartar candidatos.
Generalmente realizada por un profesional de Recursos Humanos.

2.- Entrevista Tcnica.


- Supervisor directo (poca experiencia en entrevistas).
Desea determinar:- Grado de ajuste al cargo.
- feeling personal.
- motivacin.

3.- Evaluacin psicotcnica y/o psicolgica.


Mide aptitudes y rasgos de personalidad intentando proyectar una interpretacin del comportamiento futuro.

4.- Entrevista Gerente de rea o Gerente General.


Mide el grado de ajuste al perfil organizacional
Estructura
La entrevista de trabajo suele estructurarse de la siguiente forma

o
o
o
o
o

Saludo / Bienvenida.
Conversacin inicial.
Introduccin.
Preguntas del entrevistador / Respuestas del entrevistado.
Despedida.

Aspectos formales inherentes a una entrevista

En una entrevista laboral la formalidad resulta clave. Si bien esto puede variar en importancia de un trabajo o de un
rubro a otro, lo cierto es que se requieren ciertos mnimos para que el postulante logre mostrar que es capaz de
manejarse en ambientes donde tendr que interactuar con distintos niveles sociales, en ambientes normados y a veces
burocrticos, distintos departamentos, etc. Entre estos aspectos podemos mencionar:

- La puntualidad es un elemento clave. Llegar atrasado a una entrevista laboral puede ser determinante en la
eliminacin de un postulante, no slo por la falta de respeto que significa, sino que adems habla de las caractersticas
del postulante: indisciplinado, desorganizado, etc.
- Su apariencia debe ser impecable. La vestimenta debe estar acorde a la cultura laboral de la empresa a la que
ests postulando. As como llegar a solicitar trabajo a una construccin con terno y corbata es desubicado, tambin lo
ser un joven que se presenta para un puesto de nivel medio con un costoso traje azul, camisa blanca con gemelos,
corbata azul y pauelo en el bolsillo (uniforme de gerente): probablemente ser descartado, entre otras cosas porque
casi con seguridad estar mejor vestido que el selector. Uno debe vestirse para la ocasin, ni ms ni menos.

Hombres
Tenida formal: siempre con corbata y cuidar todos los detalles, como el reloj, los zapatos o los calcetines, que siempre
deben ser largos. Se recomienda no ir con maletn porque puede distraer.
La barba: en algunos casos, se puede leer como mscara, por ello procure llevarla siempre ordenada.
Los ternos: idealmente de tela lisa, dentro de la gama de los azules, beige y grises. Si va a usar color negro, procure
no dar una apariencia lgubre. Lo ideal es que
la corbata d el contraste: los mejores colores son burdeos, xido o amarillo y la camisa, de un color liso.
Las excepciones se producen en trabajos de reas ms flexibles, como el mbito de la publicidad o artstico o cuando
los profesionales trabajan en terreno (como agrnomos o ingenieros a cargo de obras), que pueden asistir vestidos de
un modo ms informal.
El pelo: el cabello largo en los hombres no siempre es bien visto (por ejemplo, si un abogado postula a un bufete,
probablemente ste va a ser a un punto en contra).
Mujeres

La ropa: los colores negros lgubres y rojos fuertes no son adecuados. Nunca utilice ropa escotada o ceida.
El pelo: hay que tener mucho cuidado si est teido, debe verse impecable; ahora, si es muy largo, conviene usar un
moo con una traba bonita.

El rostro: debe estar siempre descubierto, ya que el pelo en la cara se puede interpretar como trata de ocultar algo.
El maquillaje: no debe utilizarse en exceso; tampoco pinte sus uas con colores fuertes y evite el exceso de perfume.
Cun importante es vestirse apropiadamente para una entrevista de trabajo?, Definitivamente la seleccin
final de un candidato a una vacante est poco relacionada con su forma de vestir. Sin embargo, s influye la imagen
durante la fase de pre-seleccin. Esto no quiere decir que todos tenemos que comprar un guardarropa para asistir a
una entrevista, pero s que debemos asegurarnos de estar presentables para causar una buena impresin.
Generalmente a las mujeres un traje elegante y unos tacones medianos, les da una apariencia de profesionales
exitosas. Sin embargo, los gerentes buscan para ciertos puestos como Creativo en una Agencia de Publicidad, personas
con una apariencia ms informal, que refleje la personalidad del aspirante. De cualquier manera, siempre ser bueno
vestirse segn lo que usted considere que le hace lucir ms elegante y que a la vez le resulte cmodo.

Tenga en cuenta que el aspecto personal es ms importante que tener el guardarropa perfecto. Asegrese que su ropa
est impecable y le quede bien, que su cabello se vea limpio, bien cortado y que sus zapatos estn pulidos, brillantes,
agradables a la vista.
Asegrese de llevar un reloj, un bolgrafo y una libreta para tomar notas. Tambin sera bueno que tuviera un maletn o
portafolio, para que complete la apariencia de ser un hombre o mujer profesional, imagen que est buscando proyectar,
y si es mujer, no lleve cartera si tiene maletn, adems, no olvide su Currculum Vitae con la mejor foto que tenga, que
es sin duda, conjuntamente con su apariencia y manera de hablar y comunicar lo que quiere, su pasaporte al cargo
vacante.
En resumen

- Vestimenta masculina: formal

- Vestimenta femenina: formal

- Colores discretos

- Accesorios discretos y en poca cantidad

- Maquillaje: mucha discrecin, mas vale poco que mucho.

- Perfume suave o nada.

Los errores en la vestimenta femenina son menos perdonados que a los hombres.

- Salude en voz alta al ingresar al lugar donde lo entrevistarn, de manera formal: utilice Buenos Das, o Buenas
Tardes; no utilice Hola, o Qu Tal.
- Salude de mano tanto a hombres como a mujeres. No corresponde que, si lo entrevista una mujer, se acerque a darle
un beso en la cara.
- Espere que le den asiento, o pregunte si se puede sentar.
- Al terminar la entrevista despdase respetuosamente.

Otros aspectos a tener en cuenta en una entrevista:

Cuidar tanto la comunicacin verbal como la no verbal (gestos, mirada, postura, etc.).
S natural y relajado. Es indispensable calmar los nervios y preparar una actitud segura ante el empleador.
Maneja (dentro de lo que se pueda) la comunicacin no verbal.
No es recomendable fumar durante la entrevista, aunque lo ofrezca el seleccionador.
S claro con tus proyectos y ambiciones.
Recuerda y menciona tus experiencias laborales anteriores.
Destacar tus cualidades y habilidades, pero no abuses de este recurso
Comuncate en forma fluida y responde francamente las preguntas del empleador.
Despdete siendo siempre amable y educado.
La seguridad, el respeto y tener objetivos claros son esenciales para salir airoso.

Las cosas que no deben hacerse en una entrevista

- No lleve al cnyuge u otra persona a la entrevista.

- No fume, tanto en la recepcin como en la entrevista.

- Nunca pida disculpas por sus franquezas o puntos dbiles.

- No use anteojos de sol, ya que no le permitirn mirar a los ojos al entrevistador.

- No lea la correspondencia que est sobre la mesa del entrevistador.

- Evite discusiones de religin, poltica y ftbol.

- No pierda el control.

- Nunca critique a su antiguo o actual empleador, ni se queje del gobierno en funcin.

- No cuente chistes.

- No tutee al entrevistador. Hgalo slo una vez que se establezca confianza entre ambos.

- Nunca hable de cosas negativas sobre usted mismo.

- Que llevar a una Entrevista de trabajo

- Carpeta o portafolios con el CV y otros antecedentes o para guardar papeles que se le entreguen. Si lo tiene, su
PORTAFOLIOS DE EVIDENCIAS LABORALES.

- CV: varias copias.

- block, lpiz: no tomar notas durante entrevista, distrae atencin.

La comunicacin no verbal en la entrevista

Para que el tema quede claro, uno de los tericos ms importantes que tiene esta disciplina, Albert Mehrabian, estudi
cul es el impacto total de un mensaje y los resultados fueron ms que interesantes. Ese impacto es verbal en un 7 %
(slo palabras), vocal en un 38 % (tono de la voz, matices y otros sonidos) y no verbal en un 55 %. Por otra parte, otro
terico, Ray Birdwhistell descubri que el componente verbal de una conversacin cara a cara es menos del 35 % y que
ms del 65 % de la comunicacin es de tipo no verbal.

Contenido verbal- Escuchar, escuchar y escuchar antes de responder.- Responder lo que se le pregunta y no mas.Mostrar ms inters por la tarea y menos por la renta.- No sobre venderse.- No discutir.- No apelar a pitutos o
conocidos.

Toda la informacin elaborada en la preparacin debo tenerla ordenada y estructurada de modo de poder responder en
forma rpida, precisa, segura. Debe tener claro que todo lo que se diga de uno debe poder respaldarse con hechos y
experiencias. Ejemplo: tengo rasgos de lder. Respaldo: presidente de centro de alumnos en colegio, universidad.

Comunicacin no Verbal:

Al hablar con alguien slo una pequea parte de la informacin que obtenemos de esa persona procede de sus
palabras. Se ha estimado a travs de investigaciones que entre un 60 y un 70% de lo que comunicamos lo hacemos
mediante el lenguaje no verbal; es decir, gestos, apariencia, postura, mirada y expresin.
Frecuentemente, el efecto de este lenguaje del cuerpo tiene lugar a nivel inconsciente, de tal forma que, que luego de
algunos minutos de conversar con alguien podemos sentir que algo de esa persona nos gusta sin saber claramente qu
y por qu. Lo ms que podemos decir es tiene algo que no me gusta. Ese algo procede, casi con toda seguridad, de lo
que su lenguaje corporal nos ha transmitido. Y, a la inversa, cuando hablamos con alguien es posible que le estemos
trasmitiendo mucho ms de lo que creemos. As, nuestras emociones se ven influidas por otras personas sin necesidad
de decir una sola palabra, pues puede bastar una determinada postura, mirada y gesticulacin para hacernos sentir
incmodos, nerviosos o enfadados, o bien alegres, joviales y optimistas.

Es perfectamente posible entregar mensajes contradictorios, por ejemplo si alguien est contando una ancdota pero la
expresin de su cara es triste. Lo ms probable es que sea por que esta pensando en otra cosa y no en lo que transmite
en forma oral.

Con aquellas personas que no conocemos nos comunicamos principalmente a travs de los ojos, de la mirada. Cuando
nos encontramos con alguien de frente, primero le miramos a los ojos y luego desviamos la mirada hacia el lado.
Cuando no se emiten estas seales o no se interpretan correctamente, lo ms probable es que ambas personas acaben
manteniendo una especie de baile a derecha e izquierda hasta aclararse.

La sonrisa.
La sonrisa, expresa muchas cosas distintas. Puede ser alegra, pero tambin puede indicar ansiedad, inseguridad e

incluso hostilidad. Sus interpretaciones pueden ser diferentes dependiendo del contexto y de las circunstancias. Una
sonrisa puede ser interpretada como signo de amistad y simpata o bien hacer que nos preguntemos molestos de qu
se estar riendo esa persona, e incluso nos puede llevar a sentir vergenza. Si usted sonre en forma dbil y con
vacilaciones, no muestra los dientes y adems la acompaa de una mirada similar esta indicando timidez e inseguridad.
Tambin es una sonrisa que inspira ternura, sobre todo si va acompaada de una mirada franca.
La sonrisa que muestra ligeramente los dientes superiores es apropiada para conocidos, vecinos, etc.
Una sonrisa ms amplia, que muestra todos los dientes superiores, puede desconcertar a una persona a quien apenas
conocemos.
La sonrisa reprimida puede llevarnos a dar una mala imagen, especialmente cuando la otra persona no sabe de qu nos
estamos riendo y la interpreta como una burla. Aunque por lo general suele ser indicio de timidez.
La mirada

A travs de la mirada podemos obtener mucha informacin de nuestro interlocutor si sabemos observar, los ojos son
muy importantes en la CNV y es mucho lo que podemos decir con ellos. Hemos muchas veces escuchado expresiones
como hay miradas que matan, tena una mirada de hielo o me abras con su mirada. Hay miradas burlonas, miradas
iracundas, miradas de sorpresa.
Mirar atentamente al interlocutor es un signo de inters y atencin en lo que nos esta diciendo, mientras que la otra
persona suele desviar a menudo la mirada cuando te habla. Al sostener la mirada fijamente es fcil ponerse nervioso,
especialmente cuando debemos mantener la mirada durante mucho tiempo, para no desviarla y genere una impresin
de poco inters en lo que nos hablan. Cuando te preparas para tomar la palabra o responder, desvas la mirada un
instante, justo antes de empezar a hablar, para hacer ver que te dispones a dar una respuesta considerada y meditada.
La persona con la que hablas no es consciente de todo esto, pero a un nivel sutil est captando todos estos mensajes y
probablemente tiene ya una impresin bastante favorable ti.
Uso de Lentes durante una entrevista

Producen una impresin negativa, especialmente si son oscuras o con cristales brillantes, dificultan el acceso a una
fuente importante de informacin, lo ojos, la mirada. Pueden dar la sensacin de frialdad, distanciamiento o falta de
sinceridad, aunque los lentes pticos tambin transmiten inteligencia, seriedad y autoridad. Si interacta con alguien
usando lentes de sol oscuras est diciendo lo inaccesible que es. Tambin puede tratarse slo de inseguridad.

Orientacin de la mirada

Hacia donde dirigimos la mirada tambin es importante ya que transmite mucho. Con personas que acabamos de
conocer se mantiene la mirada dentro del tringulo formado por los ojos y la nariz, y entre amigos se ampla ese
tringulo para incluir la boca. Bajar la mirada por debajo de la cara suele interpretarse como una insinuacin sexual y
puede hacer que una persona, sobre todo si es mujer, se sienta nerviosa y molesta.

La primera impresin

La primera impresin es la que cuenta, resulta bastante acertado, por lo que causar una buena impresin inicial en una
entrevista de trabajo puede ser incluso ms importante que el currculum y el contenido verbal de la entrevista.

Generalmente la primera impresin se forma los primeros segundos de haber conocido a una persona. En ese corto
periodo de tiempo decidimos si nos agrada o desagrada y si queremos mantener o no algn tipo de relacin con ella. Es
muy difcil cambiar esta opinin, debido a que implica partir nuevamente: evaluar de nuevo toda la informacin que
tenemos de esa persona, admitir que nos hemos equivocado y llegar a conclusiones diferentes que nos empujaran a
cambiar nuestra opinin.

Dada la gran importancia tiene esta primera impresin, debemos mostrar la mejor imagen posible de nosotros, que es
lo que la mayora de la gente intenta hacer, y dejar los defectos para ms tarde, de manera que su impacto ser menor
si hemos causado una buena impresin que si hemos dado una imagen negativa.
Autoestima y atractivo fsico

Durante la primera entrevista lo que se dice con palabras parece no importar mucho. Lo mejor es ser un buen oyente,
usar correctamente el lenguaje corporal y tener una apariencia fsica que resulte atractiva a la otra persona, no en
trminos de belleza fsica si no que sea interesante e impecable.

Nuestra autoestima, los dems nos juzgarn de acuerdo a cmo nos juzguemos a nosotros mismos. Si pensamos que
somos personas estupendas y encantadoras tenemos muchas probabilidades de que los dems estn de acuerdo con
nosotros.

Una autoestima positiva har milagros en alguien poco atractivo, porque a pesar de la importancia que el fsico parece
tener en nuestra sociedad, la clave del xito no est exactamente en l, sino ms bien en el buen concepto que estas
personas suelen tener de s mismas y que les lleva a transmitir una imagen positiva a los dems. Por tanto, aun siendo
poco agraciado, basta con quererse y aceptarse para lograr transmitir una impresin tan buena como el ms atractivo.

Hablar con la cabeza

Los movimientos afirmativos de cabeza revelan mensajes diferentes segn su ritmo. Cuando son rpidos significa:
entiendo; contina, o bien pueden indicar que queremos que esa persona se d prisa y termine lo que est diciendo.
Cuando son moderados nos estn diciendo comprendo y estoy de acuerdo y cuando son lentos significan comprendo
pero estoy un poco confundido o no estoy del todo convencido. La inclinacin de cabeza es otra pista que podemos
interpretar de diferentes formas. Una inclinacin hacia delante y a un lado significa te escucho. Y cuando va
acompaada de una sonrisa y contacto visual aumentan los sentimientos de simpata hacia esa persona y tiene ms
probabilidades de recibir apoyo y cooperacin. Cuando la inclinacin se produce hacia un lado y hacia atrs quiere decir
estoy pensando tu pregunta y una clara inclinacin hacia un lado significa estoy interesado y tal vez atrado.
Espacio personal e invasin

Nuestro espacio personal ntimo est formado por nuestro cuerpo y una zona a su alrededor de unos cuantos
centmetros. En ese espacio slo permitimos que entren los amigos ms ntimos, parejas y familiares. Un poco ms
lejos se sita la zona personal lejana, en la que slo dejamos entrar a amigos y compaeros con quienes mantenemos
una buena relacin. Generalmente no permitimos que los extraos nos toquen o se siten demasiado cerca de nosotros
y si invaden nuestro espacio sentimos nerviosismo, enfado, irritacin o temor. A veces, sin embargo, no tenemos ms
remedio que aguantar esa invasin, como sucede al viajar en metro o autobs. En esos casos el cuerpo se tensa, se
evita todo contacto ocular y se clava la vista en el infinito, con esa mirada que parece decir en realidad no estoy aqu.
Rechazo

Interponer un objeto entrega un mensaje que puede significar varias cosas. Cuando se da tambin una mirada hostil o
inexpresiva, postura tensa, y poco o nulo movimiento corporal su significado suele ser claro: ser mejor que te apartes
de mi vista inmediatamente, pero si va acompaado de una expresin amistosa y el cuerpo ms relajado, indica que
aunque no se va cortar del todo la comunicacin es mejor que vayas con cautela. Cruzar los brazos indica una actitud
defensiva y negativa, incertidumbre o inseguridad. Si se aprieta el puo denota agresividad y si se estn apretando los
brazos con las manos seala una gran ansiedad o enfado. Una buena forma de romper estas barreras es ofrecer algn
objeto, como una bebida.

Una barrera parcial, como agarrarse el brazo con una mano, denota ms bien falta de confianza en vez de rechazo. A
veces lo usan las personas inseguras como una forma de tranquilizarse.
Gestos de nerviosismo y hostilidad

El nerviosismo y la ansiedad son trasmitidos por nuestro lenguaje corporal. Sin embargo, nuestro interlocutor no tiene
por qu ser consciente de lo que estamos sintiendo; simplemente capta algo en nosotros que no le gusta. Por ejemplo,
una persona ansiosa o tmida puede comportarse de un modo que otros perciban como frialdad y rechazo. El miedo
puede hacer que nos enfademos con nosotros mismos y transmitir una imagen de hostilidad.

La ansiedad es un sentimiento muy intenso que nos hace ms conscientes de nosotros mismos y, por tanto, tambin de
aquello que no nos gusta. Sin embargo, tambin puede tener otros significados. Tocarse la boca, por ejemplo, puede
indicar que no nos gusta o bien un temor a decir algo que no debemos. La persona que se frota las manos
nerviosamente transmite altos grados de ansiedad. Los nios se tapan descaradamente las orejas cuando no quieren
or; los adultos, ms discretos, se las tocan.

Tocarse determinadas partes del cuerpo es tambin una forma de confortarse o relajarse. Masajearse la nuca,
acariciarse el pelo o la barba, humedecerse los labios o chupar algn objeto, etc., denotan cierto nerviosismo cuando se
hace a menudo. Y lo mismo puede decirse de los pies y dedos inquietos: juguetear con objetos, alisarse la ropa, golpear
el cigarro contra el cenicero aunque no haya ceniza que tirar...

Entre los signos de hostilidad se encuentran golpear el suelo o algn objeto con el pie; apretar, estirar o pellizcar partes
de la cara, o morderse los labios.
El engao

Se utilizan menos gestos y el cuerpo puede estar prcticamente inmvil, como si temiera que fuese a delatar su
mentira en cualquier momento. A veces aparecen gestos nerviosos como los ya mencionados. Tocarse la boca o la nariz
como una forma encubierta de taparse una boca mentirosa; tocarse los ojos como una manera de evitar mirar a quien
estamos mintiendo (tocarse o frotarse los ojos puede indicar tambin deseos de terminar la conversacin por cualquier
motivo). El ojo mentiroso rehuye la mirada, aparta y vuelve a fijar la vista rpidamente, aumenta el parpadeo y es
mayor el tiempo durante el cual los ojos permanecen cerrados al parpadear.

Recomendaciones:

Saludo inicial.

- Hombres: estrechar mano del interlocutor con firmeza.

- Mujeres: abstenerse de saludar de beso, excepto si el interlocutor lo hace.

- Sea agradable y simptico. Sonra en la entrevista.

- Durante la entrevista mantenga los ojos en el entrevistador. Conversar mirando al lado demuestra falta de
confianza y credibilidad.

- Responda todas las preguntas con entusiasmo.

- Escuche atenta y cuidadosamente al entrevistador para detectar lo que desea.

- Sea amigable, ms no informal.

Evite:

- Taparse la boca al hablar, cruzarse de brazos, refregarse las manos, mirar el reloj durante la entrevista o repiquetear
con los dedos en el escritorio.

- La vestimenta, los gestos, ademanes y mohines que usemos transmiten un mensaje que dice a nuestro interlocutor
quines somos, de dnde venimos y qu puede esperar de nosotros.

Tipos de entrevista

Existen diversos tipos de entrevistas, segn los intereses de las empresas, su experiencia en seleccin de personal, las
caractersticas de los seleccionadores y otros aspectos.

La siguiente es una lista de las ms frecuentes:

- Entrevista improvisada o no estructurada

El entrevistador formula preguntas acerca de diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una
conversacin comn.

- Entrevistas estructuradas

Existe un marco de preguntas determinadas, que se establecen antes de que inicie la entrevista. Son estndar, por lo
que todo postulante debe responderlas.

- Entrevistas mixtas

El seleccionador desarrolla una estrategia compuesta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. Las
estructuradas permiten comparaciones entre candidatos. Las no estructuradas permiten un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas de cada aspirante.

- Entrevista tcnica o de solucin de problemas


Se presenta un problema o asunto, relacionado con el puesto vacante, para que el postulante lo resuelva.
Generalmente se trata de situaciones interpersonales hipotticas, para que explique cmo las enfrentara.

- Entrevista grupal

Se cita a varios postulantes para que, a medida que se desarrolla la entrevista, vayan dejando de manifiesto su
personalidad. Esta tcnica de reclutamiento aporta mucha informacin sobre el potencial de los candidatos y
generalmente es dirigida y evaluada por ms de un experto.
- Entrevistas en serie o mltiples

Los postulantes son sometidos a varias mini-entrevistas con diversos entrevistadores, de esta manera cada uno evala
diferentes aspectos que luego comparten y complementan.

Prejuicios a los que se puede ver enfrentado en un proceso de entrevista:

Prejuicios

- Tendencia a favorecer actitudes parecidas.

- Peso excesivo a informacin negativa.

- Percepcin selectiva.

- Efecto de halo.

- Efecto de contraste.

- Proyeccin.

- Estereotipos.

Tipos de preguntas

Las preguntas pueden ser:

Directas: Se pide de manera explcita la informacin deseada.

Indirectas: Se deduce la respuesta a partir de una pregunta con contenidos aparentemente diferentes.

Abiertas: Quien responde se puede explayar hacia lo que ms le interesa explicar.

Cerradas: Conducen a una respuesta de s o no o con pocas posibilidades de argumentar.

De seguimiento: Se vuelve sobre temas tratados para encontrar mayor detalle de


Respuestas anteriores.

Las expectativas de sueldo: Es quizs la pregunta que ms nos cuesta responder y para la que nunca estamos
preparados y que definitivamente puede llegar a ser decisiva. Los tiempos no estn para regodearse y es comn
escuchar ofrecimientos laborales mal remunerados. Pero, as como no todo lo que brilla es oro, tampoco se pueden
descartar ofertas slo porque no cumplen las expectativas econmicas. Y si no es el dinero, qu? Una baja oferta
laboral puede ser compensada con otros beneficios que no tendrn frutos en el largo plazo aunque debemos tomarlos
en cuenta para no desaprovechar la oferta. Tras un buen ofrecimiento, la variable dinero debe estar matizada por otras,
como proyeccin profesional, prestaciones, reconocimiento de la compaa, bonos por desempeo. Usted debe
enterarse con anticipacin de ellas para negociarlas apropiadamente. Se recomienda negociar una vez ya conocidas y
expuestas nuestras capacidades.

Fases

La entrevista se compone de 3 instancias: antes-durante-despus

Cada instancia tiene sus tareas:


Antes
Tareas que se deben efectuar antes de la realizacin de
la entrevista.
Investigacin acerca de la empresa.
Obtener informacin sobre la empresa, sus productos y/o
servicios, sus caractersticas, su situacin en el mercado, etc.
Datos duros.
Datos blandos.
Del empleo.
Preparacin de la entrevista.
Al acudir a la entrevista de trabajo es conveniente que
repasemos nuestro Currculum Vitae, ya que sta se basar
en l. Debemos tener muy claros cules son nuestros puntos
fuertes y nuestros puntos dbiles.
Autoconocimiento (experiencia, habilidades,
competencias, intereses, personalidad, debilidades).
Revisar historia escolar, universitaria, cursos y
estudios extras.
Historia personal, familiar, social.
Practicas profesionales- experiencias laborales.
Eventos extraprogramaticos (viajes, pertenencia a
grupos religiosos, sociales, varios, liderazgos, hobbies,

deportes).
Preparar un listado de posibles preguntas.
Ver exigencias del cargo
Preparar preguntas de inters propio.
Practica de la entrevista
Espejo
Amigos, familiares, etc.
Vdeo preparacin de lo que se dir (contenido):
Preparar posibles preguntas
Qu funciones se deben desempear en el cargo?
De quin depende el cargo? Cmo es esa persona?
Qu esperan de la persona que asuma el cargo en
cuanto a aportes, integracin, habilidades etc.?
Qu proyecciones tiene el cargo?
Qu posibilidades de capacitacin existen?
Qu tipo de persona tiene xito en esta compaa?
Qu dificultades presenta el cargo ofrecido?
Preguntas generales sobre la empresa, tamao,
facturacin, cantidad de personas, oficinas, principales
proyectos, insercin internacional etc.

Durante La entrevista
Como Actuar durante la entrevista.
No intentemos aprender todas las formas de entrevista que
hay, ni pretendamos aparentar algo que no somos. Si nos
atiende un profesional, rpidamente se dar cuenta y jugar
en contra nuestra. Seamos naturales. Nada mejor que ser
como se es.
Dejemos que sea el entrevistador quien inicie la entrevista. No
intentemos tomar el control.
Intentar un acercamiento con l (feeling). Ser simptico y
caer bien.
Hablemos lo justo y necesario.
Hagamos preguntas sobre la posicin y la empresa.
No alarguemos la charla si el entrevistador la est
terminando.
Preguntemos, si es que el no lo dice, cmo sigue el proceso.
Agradezcamos el tiempo que nos dedic.
Seamos coherentes. Somos como somos y lo peor y ms
difcil es querer dar una imagen distinta a la que tenemos.
Responda tranquilo y seguro.

Despus
Acciones despus de la entrevista.
Se recomienda no llamar para consultar por los resultados del
proceso, espere que lo llamen.
Casi nadie escribe cartas de agradecimiento, puede ser una
oportunidad de hacerlo con ello se logra:

Preguntas y respuestas para enfrentar la primera entrevista: Las top ten


Te entregamos las preguntas ms reiteradas y sus respectivas respuestas, para salir exitoso de tu primera entrevista laboral.

1 Hbleme de usted
Es recomendable hablar en dos minutos en torno a los siguientes puntos claves: estudios, carrera profesional y experiencia
reciente. Se debe evitar caer en temas personales, como la vida afectiva, por ejemplo.
2 Por qu le interesa nuestra empresa?
Esta es la oportunidad para demostrar cunto sabes de la empresa, por esto mismo siempre es bueno informarte antes de
tpicos como tamao, nmero de empleados, servicios y productos en los que se especializa. Habla en tono positivo y
expresa tu entusiasmo por ser parte de la entidad a la que postulas.
3 Qu nos ofrece a diferencia de otro candidato?
Esta es la ocasin para relacionar tu experiencia, habilidades y xitos logrados en otros puestos de trabajo u otras actividades
que no tienen que ver directamente con el mbito laboral, como la organizacin de trabajos voluntarios en la universidad, por
ejemplo. Si hablas de tus competencias laborales, refurzalas y demustralas con hechos concretos. Cuidado con exagerar,
no pierdas el sentido de la realidad.
4 Cules son sus puntos fuertes?
Enumera tres puntos fuertes o habilidades, relacinalos con las necesidades de la empresa y con el cargo al que ests
postulando. Exponlas breve y claramente. Demuestra que sabes de lo que ests hablando.
5 Cules son sus puntos dbiles?
No digas que no tienes puntos dbiles ni tampoco exageres tus virtudes para hacerlas parecer como defectos. Soy trabajlico,
ya es un recurso conocido. Habla de los conocimientos en los que ests profundizando o de las competencias que te gustara
desarrollar ms.
6 Cules han sido sus logros ms destacados?
Recuerda que los logros son fruto de un conjunto de hbitos, habilidades personales y actitudes que han repercutido en una
mejora empresarial. Esta mejora puede ser cuantitativa o cualitativa. Adems, logro no es lo mismo que resultados. Los
resultados dependern normalmente del puesto que ocupes. En cambio, el lograr que algo llegue a la perfeccin depende
finalmente de ti.
Ten en cuenta que un entrevistador puede considerar muy valioso que hables sobre un proyecto estudiantil exitoso que hayas
desarrollado o un pequeo negocio en el que te hayas embarcado, por pequeo que este sea.
7 Cunto tiempo permanecera con nosotros?
No hables de fechas, pero si manifiesta tu intencin de realizar una contribucin para la empresa y de avanzar en tu
desarrollo profesional. La empresa quiere contratar a alguien que no se cambie pronto a otro empleo. Tampoco quieren
contratar ejecutivos que busquen nicamente su propio beneficio.
8 Qu busca ac?
Responde haciendo referencia a los retos y oportunidades profesionales, posibilidades de formacin y promocin laboral. No
hables en trminos econmicos, eso djalo para la negociacin posterior que vendr cuando hayas conseguido el trabajo.
9 Por qu est buscando trabajo?
Prepara una respuesta convincente y mantn el mismo argumento durante toda la entrevista. Nunca hables mal de tu
anterior empleador, aunque esa haya sido la razn por la que renunciaste.
10 A qu salario aspira?
Es bueno que te informes antes sobre el salario promedio que se asigna en el mercado al cargo al que ests postulando.
Fuente: Economa y Negocios, diario El Mercurio
Autora: Mara Teresa Bolados.
Ttulo original: No te quedes en blanco! Preprate para tu primera entrevista de trabajo
Fecha: 24 de noviembre de 2005.

El comienzo de una nueva etapa en la vida profesional. El primer trabajo.


Algunos consejos prcticos
Trabajo nuevo, Alegra o dolor de cabeza?
La prxima semana parte. Si esa frase retumba como zancudo en tu odo, debes conocer las causas que provocan tanta
ansiedad y malestares fsicos en los das previos a partir en tu nuevo trabajo. Inteligencia Laboral te entrega las pautas para
combatir esos molestos das.
Acabas de llegar a un nuevo empleo. Ests contento, pero tambin asustado. Mientras que obtener un empleo inspira orgullo
y entusiasmo, el prospecto de enfrentar lo desconocido puede ser temeroso. Afortunadamente, hay soluciones de sentido
comn para enfrentar el estrs en el nuevo empleo.

Causas de Estrs:
Aprender nuevas reglas.
Trabajar con gente nueva.
Causar una buena primera impresin.
Perder el miedo a estar desempleado.

Ya que un nuevo empleo est casi siempre acompaado por nuevos ambientes, compaeros y responsabilidades, comenzar
un nuevo trabajo es una fuente significativa de estrs, explica Melissa Stppler, escritora de Gua Sobre el Manejo del Estrs.
La experta aconseja que en lugar de permitir que el estrs causado por el nuevo empleo te abrume, es mejor identificar y
tratar las causas de la ansiedad.
Para ayudarte en esta etapa, te presentamos algunas de las causas y soluciones, as podrs prepararte y descansar un poco
antes de empezar un nuevo trabajo.
Causar una buena primera impresin
La clave es no ponerse tenso. Debes actuar con naturalidad y sin miedo a enfrentar cambios bsicos como aprender el
esquema del nuevo edificio o de recordar con exactitud los nombres de los compaeros de trabajo. Refleja tu personalidad en
tu espacio de trabajo, pero asegrate adherirte a cualquier regulacin que tenga la compaa en cuanto a la decoracin de la
oficina.
Asimismo, antes de comenzar pregunta cul es la forma establecida para vestirse.
Aprender nuevas reglas
En tu nuevo empleo, encontrars probablemente una cultura del nuevo lugar de trabajo enteramente nueva. Podrs
minimizar el perodo de transicin aprendiendo lo que se debe y lo que no se debe hacer en el empleo tan pronto como sea
posible.
Entrate de todo lo posible acerca de la empresa y con mayor nfasis en lo relacionado con el departamento en el cual t
trabajas. Estudia la jerarqua de la compaa. Infrmate si tu departamento estimula el trabajo en equipo o el trabajo
independiente.
Trabajar con gente nueva
Ser el recin llegado es uno de los aspectos ms intimidantes para comenzar un nuevo empleo. Trata de evaluar el nivel de
familiaridad en la oficina. Se tratan unos con otros como buenos amigos o mantienen separados su trabajo de su vida
personal?
Se amable y respetuoso con todos. Trata de formar parte del sistema informal de comunicaciones de la oficina o de lo

contrario, estars fuera del crculo y quiz no seas bien recibido por los compaeros, Sin embargo, evita involucrarte en las
polticas de la oficina, cosa frecuentemente negativa.
Cumplir con nuevas expectativas.
La mayora de los administradores que fracasan en sus nuevos empleos comienzan a salirse de la corriente establecida
durante las primeras semanas, informa el consultor de administracin Niels Nielsen en su libro Princeton Management
Consultants Guide to Your New Job. Nielsen cita al artculo de la revista Forbes que enumera falta de comunicacin como el
factor mayor en esa frecuencia de fracasos. Para que esto no te ocurra, pide clarificaciones si te sientes inseguro sobre qu es
lo que se espera de ti. Siempre es importante escuchar y atender lo que los compaeros dicen.
Enfrentar el temor de perder el empleo
Cuando comienzas un empleo, tu preocupacin ms inmediata podra ser
conservarlo. La incertidumbre sobre tu desempeo, conjuntamente con una economa que no es constante, podra dejarte
con un sentimiento de incomodidad.
Muchas personas comienzan nuevos empleos sabiendo que la regla, el ltimo que es contratado es el primero en ser
despedido, se les aplicar posiblemente, Stppler ante eso dice: tienes derecho a hacer preguntas sobre la compaa y sus
estrategias para soportar una tormenta econmica. Demostrar preocupacin sobre tu futuro y el de la compaa, es una
caracterstica positiva. Mientras ms sepas sobre los prospectos futuros del nuevo empleo, ser mejor lo que puedas hacer
para enfrentar factores estresantes y situaciones inesperadas que puedan surgir.
Utiliza el cambio en tu favor. Registra tus logros como una manera de dar seguimiento al progreso en tu nuevo puesto. Sin
embargo, si el estrs asociado con el nuevo empleo est afectando seriamente tu vida, asegrate de conseguir alguna ayuda
profesional apropiada.
Fuente: www.valueoptions.com
Autor: Kristen Knight
Ttulo Original: Cmo Enfrentar la Ansiedad en un Nuevo Empleo

SEMANA 15
Conocimiento 04 La entrevista de trabajo
Titular
Evaluacin por competencias
Cuando las empresas se preguntan Pero que podemos hacer para tener los trabajadores ms competentes del mercado?, el
primer paso es la seleccin de personal por competencias.
La seleccin de personal es una actividad propia de las reas de recursos humanos y en la cual participa otros estamentos de
la organizacin.
Su objetivo es escoger al candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de
adaptacin.
Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicolgicas y
tcnicas, aplicacin de pruebas psicomtricas, verificacin de referencias, visitas domiciliarias, entre otras.
La seleccin de personal por competencias se diferencia de un proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea,
no por los pasos.
Dentro de los mtodos que introduce estn las entrevistas por competencias y los centros de valoracin o Assesment Center.
Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona
que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeo actual para un cargo especfico. Para ello se vale de preguntas
que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes crticos o de eventos conductuales.
(En: http://www.gestiopolis.com/canales3/rh/selcompe.htm)
3.1 La Entrevista De Trabajo

Concepto,

Naturaleza

Caractersticas.

La Entrevista es la fase decisiva en el proceso de seleccin de personal y de ella depender nuestra entrada a la empresa.
Es una instancia formal, que requiere poder ajustarse a las normas de comportamiento propias de la situacin. Es diferente a
una reunin social, a una reunin de amigos, o de conocidos.

El objetivo fundamental de la entrevista es conocer a la persona que esta detrs de un currculo vital, lo mejor posible y en
poco tiempo. Vincular las caractersticas individuales (habilidades, experiencia, etc.) con los requisitos de un cargo, es decir,
ajuste correcto individuo- puesto.
Por otra parte para el entrevistado es el momento oportuno para entregar informacin relevante en poco tiempo, debe dejar
claro porque debe ser contratado y no otro candidato, debe mostrarse dueo de su presentacin y consistente, adems es la
instancia de obtener informacin acerca de:
La empresa: (rea de negocios, historia y desarrollo, misin, objetivos, valores, cultura etc.)
Del puesto de trabajo: (responsabilidades, funciones, atribuciones, origen, proyecciones, renta, beneficios etc.).
De la organizacin: (estructura)
Etapas de un proceso de seleccin:

Habitualmente en un proceso de seleccin formal existen entre dos a cuatro entrevistas dependiendo de la poltica de
contratacin de cada empresa y el grado de complejidad e importancia estratgica del cargo.
Estas son:

1.-Entrevista de Seleccin

-La realiza una persona ajena al cargo, de gran experiencia en entrevistas.


- Pone nfasis en aspectos tiles para descartar candidatos.
Generalmente realizada por un profesional de Recursos Humanos.

2.- Entrevista Tcnica.


- Supervisor directo (poca experiencia en entrevistas).
Desea determinar:- Grado de ajuste al cargo.
- feeling personal.
- motivacin.

3.- Evaluacin psicotcnica y/o psicolgica.


Mide aptitudes y rasgos de personalidad intentando proyectar una interpretacin del comportamiento futuro.

4.- Entrevista Gerente de rea o Gerente General.


Mide el grado de ajuste al perfil organizacional
Estructura
La entrevista de trabajo suele estructurarse de la siguiente forma

o
o
o
o
o

Saludo / Bienvenida.
Conversacin inicial.
Introduccin.
Preguntas del entrevistador / Respuestas del entrevistado.
Despedida.

Aspectos formales inherentes a una entrevista

En una entrevista laboral la formalidad resulta clave. Si bien esto puede variar en importancia de un trabajo o de un
rubro a otro, lo cierto es que se requieren ciertos mnimos para que el postulante logre mostrar que es capaz de
manejarse en ambientes donde tendr que interactuar con distintos niveles sociales, en ambientes normados y a veces
burocrticos, distintos departamentos, etc. Entre estos aspectos podemos mencionar:

- La puntualidad es un elemento clave. Llegar atrasado a una entrevista laboral puede ser determinante en la
eliminacin de un postulante, no slo por la falta de respeto que significa, sino que adems habla de las caractersticas
del postulante: indisciplinado, desorganizado, etc.
- Su apariencia debe ser impecable. La vestimenta debe estar acorde a la cultura laboral de la empresa a la que
ests postulando. As como llegar a solicitar trabajo a una construccin con terno y corbata es desubicado, tambin lo
ser un joven que se presenta para un puesto de nivel medio con un costoso traje azul, camisa blanca con gemelos,
corbata azul y pauelo en el bolsillo (uniforme de gerente): probablemente ser descartado, entre otras cosas porque
casi con seguridad estar mejor vestido que el selector. Uno debe vestirse para la ocasin, ni ms ni menos.

Hombres
Tenida formal: siempre con corbata y cuidar todos los detalles, como el reloj, los zapatos o los calcetines, que siempre
deben ser largos. Se recomienda no ir con maletn porque puede distraer.
La barba: en algunos casos, se puede leer como mscara, por ello procure llevarla siempre ordenada.
Los ternos: idealmente de tela lisa, dentro de la gama de los azules, beige y grises. Si va a usar color negro, procure
no dar una apariencia lgubre. Lo ideal es que
la corbata d el contraste: los mejores colores son burdeos, xido o amarillo y la camisa, de un color liso.
Las excepciones se producen en trabajos de reas ms flexibles, como el mbito de la publicidad o artstico o cuando
los profesionales trabajan en terreno (como agrnomos o ingenieros a cargo de obras), que pueden asistir vestidos de

un modo ms informal.
El pelo: el cabello largo en los hombres no siempre es bien visto (por ejemplo, si un abogado postula a un bufete,
probablemente ste va a ser a un punto en contra).
Mujeres

La ropa: los colores negros lgubres y rojos fuertes no son adecuados. Nunca utilice ropa escotada o ceida.
El pelo: hay que tener mucho cuidado si est teido, debe verse impecable; ahora, si es muy largo, conviene usar un
moo con una traba bonita.

El rostro: debe estar siempre descubierto, ya que el pelo en la cara se puede interpretar como trata de ocultar algo.
El maquillaje: no debe utilizarse en exceso; tampoco pinte sus uas con colores fuertes y evite el exceso de perfume.
Cun importante es vestirse apropiadamente para una entrevista de trabajo?, Definitivamente la seleccin
final de un candidato a una vacante est poco relacionada con su forma de vestir. Sin embargo, s influye la imagen
durante la fase de pre-seleccin. Esto no quiere decir que todos tenemos que comprar un guardarropa para asistir a
una entrevista, pero s que debemos asegurarnos de estar presentables para causar una buena impresin.
Generalmente a las mujeres un traje elegante y unos tacones medianos, les da una apariencia de profesionales
exitosas. Sin embargo, los gerentes buscan para ciertos puestos como Creativo en una Agencia de Publicidad, personas
con una apariencia ms informal, que refleje la personalidad del aspirante. De cualquier manera, siempre ser bueno
vestirse segn lo que usted considere que le hace lucir ms elegante y que a la vez le resulte cmodo.

Tenga en cuenta que el aspecto personal es ms importante que tener el guardarropa perfecto. Asegrese que su ropa
est impecable y le quede bien, que su cabello se vea limpio, bien cortado y que sus zapatos estn pulidos, brillantes,
agradables a la vista.
Asegrese de llevar un reloj, un bolgrafo y una libreta para tomar notas. Tambin sera bueno que tuviera un maletn o
portafolio, para que complete la apariencia de ser un hombre o mujer profesional, imagen que est buscando proyectar,
y si es mujer, no lleve cartera si tiene maletn, adems, no olvide su Currculum Vitae con la mejor foto que tenga, que
es sin duda, conjuntamente con su apariencia y manera de hablar y comunicar lo que quiere, su pasaporte al cargo
vacante.
En resumen

- Vestimenta masculina: formal

- Vestimenta femenina: formal

- Colores discretos

- Accesorios discretos y en poca cantidad

- Maquillaje: mucha discrecin, mas vale poco que mucho.

- Perfume suave o nada.

Los errores en la vestimenta femenina son menos perdonados que a los hombres.

- Salude en voz alta al ingresar al lugar donde lo entrevistarn, de manera formal: utilice Buenos Das, o Buenas
Tardes; no utilice Hola, o Qu Tal.
- Salude de mano tanto a hombres como a mujeres. No corresponde que, si lo entrevista una mujer, se acerque a darle
un beso en la cara.
- Espere que le den asiento, o pregunte si se puede sentar.
- Al terminar la entrevista despdase respetuosamente.

Otros aspectos a tener en cuenta en una entrevista:

Cuidar tanto la comunicacin verbal como la no verbal (gestos, mirada, postura, etc.).
S natural y relajado. Es indispensable calmar los nervios y preparar una actitud segura ante el empleador.
Maneja (dentro de lo que se pueda) la comunicacin no verbal.
No es recomendable fumar durante la entrevista, aunque lo ofrezca el seleccionador.
S claro con tus proyectos y ambiciones.
Recuerda y menciona tus experiencias laborales anteriores.
Destacar tus cualidades y habilidades, pero no abuses de este recurso
Comuncate en forma fluida y responde francamente las preguntas del empleador.
Despdete siendo siempre amable y educado.
La seguridad, el respeto y tener objetivos claros son esenciales para salir airoso.

Las cosas que no deben hacerse en una entrevista

- No lleve al cnyuge u otra persona a la entrevista.

- No fume, tanto en la recepcin como en la entrevista.

- Nunca pida disculpas por sus franquezas o puntos dbiles.

- No use anteojos de sol, ya que no le permitirn mirar a los ojos al entrevistador.

- No lea la correspondencia que est sobre la mesa del entrevistador.

- Evite discusiones de religin, poltica y ftbol.

- No pierda el control.

- Nunca critique a su antiguo o actual empleador, ni se queje del gobierno en funcin.

- No cuente chistes.

- No tutee al entrevistador. Hgalo slo una vez que se establezca confianza entre ambos.

- Nunca hable de cosas negativas sobre usted mismo.

- Que llevar a una Entrevista de trabajo

- Carpeta o portafolios con el CV y otros antecedentes o para guardar papeles que se le entreguen. Si lo tiene, su
PORTAFOLIOS DE EVIDENCIAS LABORALES.

- CV: varias copias.

- block, lpiz: no tomar notas durante entrevista, distrae atencin.

La comunicacin no verbal en la entrevista

Para que el tema quede claro, uno de los tericos ms importantes que tiene esta disciplina, Albert Mehrabian, estudi
cul es el impacto total de un mensaje y los resultados fueron ms que interesantes. Ese impacto es verbal en un 7 %
(slo palabras), vocal en un 38 % (tono de la voz, matices y otros sonidos) y no verbal en un 55 %. Por otra parte, otro
terico, Ray Birdwhistell descubri que el componente verbal de una conversacin cara a cara es menos del 35 % y que
ms del 65 % de la comunicacin es de tipo no verbal.

Contenido verbal- Escuchar, escuchar y escuchar antes de responder.- Responder lo que se le pregunta y no mas.Mostrar ms inters por la tarea y menos por la renta.- No sobre venderse.- No discutir.- No apelar a pitutos o
conocidos.

Toda la informacin elaborada en la preparacin debo tenerla ordenada y estructurada de modo de poder responder en
forma rpida, precisa, segura. Debe tener claro que todo lo que se diga de uno debe poder respaldarse con hechos y
experiencias. Ejemplo: tengo rasgos de lder. Respaldo: presidente de centro de alumnos en colegio, universidad.

Comunicacin no Verbal:

Al hablar con alguien slo una pequea parte de la informacin que obtenemos de esa persona procede de sus
palabras. Se ha estimado a travs de investigaciones que entre un 60 y un 70% de lo que comunicamos lo hacemos
mediante el lenguaje no verbal; es decir, gestos, apariencia, postura, mirada y expresin.
Frecuentemente, el efecto de este lenguaje del cuerpo tiene lugar a nivel inconsciente, de tal forma que, que luego de
algunos minutos de conversar con alguien podemos sentir que algo de esa persona nos gusta sin saber claramente qu
y por qu. Lo ms que podemos decir es tiene algo que no me gusta. Ese algo procede, casi con toda seguridad, de lo
que su lenguaje corporal nos ha transmitido. Y, a la inversa, cuando hablamos con alguien es posible que le estemos
trasmitiendo mucho ms de lo que creemos. As, nuestras emociones se ven influidas por otras personas sin necesidad
de decir una sola palabra, pues puede bastar una determinada postura, mirada y gesticulacin para hacernos sentir
incmodos, nerviosos o enfadados, o bien alegres, joviales y optimistas.

Es perfectamente posible entregar mensajes contradictorios, por ejemplo si alguien est contando una ancdota pero la
expresin de su cara es triste. Lo ms probable es que sea por que esta pensando en otra cosa y no en lo que transmite
en forma oral.

Con aquellas personas que no conocemos nos comunicamos principalmente a travs de los ojos, de la mirada. Cuando
nos encontramos con alguien de frente, primero le miramos a los ojos y luego desviamos la mirada hacia el lado.
Cuando no se emiten estas seales o no se interpretan correctamente, lo ms probable es que ambas personas acaben
manteniendo una especie de baile a derecha e izquierda hasta aclararse.

La sonrisa.
La sonrisa, expresa muchas cosas distintas. Puede ser alegra, pero tambin puede indicar ansiedad, inseguridad e
incluso hostilidad. Sus interpretaciones pueden ser diferentes dependiendo del contexto y de las circunstancias. Una
sonrisa puede ser interpretada como signo de amistad y simpata o bien hacer que nos preguntemos molestos de qu
se estar riendo esa persona, e incluso nos puede llevar a sentir vergenza. Si usted sonre en forma dbil y con
vacilaciones, no muestra los dientes y adems la acompaa de una mirada similar esta indicando timidez e inseguridad.
Tambin es una sonrisa que inspira ternura, sobre todo si va acompaada de una mirada franca.
La sonrisa que muestra ligeramente los dientes superiores es apropiada para conocidos, vecinos, etc.
Una sonrisa ms amplia, que muestra todos los dientes superiores, puede desconcertar a una persona a quien apenas
conocemos.
La sonrisa reprimida puede llevarnos a dar una mala imagen, especialmente cuando la otra persona no sabe de qu nos
estamos riendo y la interpreta como una burla. Aunque por lo general suele ser indicio de timidez.
La mirada

A travs de la mirada podemos obtener mucha informacin de nuestro interlocutor si sabemos observar, los ojos son
muy importantes en la CNV y es mucho lo que podemos decir con ellos. Hemos muchas veces escuchado expresiones
como hay miradas que matan, tena una mirada de hielo o me abras con su mirada. Hay miradas burlonas, miradas
iracundas, miradas de sorpresa.
Mirar atentamente al interlocutor es un signo de inters y atencin en lo que nos esta diciendo, mientras que la otra
persona suele desviar a menudo la mirada cuando te habla. Al sostener la mirada fijamente es fcil ponerse nervioso,
especialmente cuando debemos mantener la mirada durante mucho tiempo, para no desviarla y genere una impresin
de poco inters en lo que nos hablan. Cuando te preparas para tomar la palabra o responder, desvas la mirada un
instante, justo antes de empezar a hablar, para hacer ver que te dispones a dar una respuesta considerada y meditada.
La persona con la que hablas no es consciente de todo esto, pero a un nivel sutil est captando todos estos mensajes y
probablemente tiene ya una impresin bastante favorable ti.
Uso de Lentes durante una entrevista

Producen una impresin negativa, especialmente si son oscuras o con cristales brillantes, dificultan el acceso a una
fuente importante de informacin, lo ojos, la mirada. Pueden dar la sensacin de frialdad, distanciamiento o falta de
sinceridad, aunque los lentes pticos tambin transmiten inteligencia, seriedad y autoridad. Si interacta con alguien
usando lentes de sol oscuras est diciendo lo inaccesible que es. Tambin puede tratarse slo de inseguridad.

Orientacin de la mirada

Hacia donde dirigimos la mirada tambin es importante ya que transmite mucho. Con personas que acabamos de
conocer se mantiene la mirada dentro del tringulo formado por los ojos y la nariz, y entre amigos se ampla ese
tringulo para incluir la boca. Bajar la mirada por debajo de la cara suele interpretarse como una insinuacin sexual y
puede hacer que una persona, sobre todo si es mujer, se sienta nerviosa y molesta.

La primera impresin

La primera impresin es la que cuenta, resulta bastante acertado, por lo que causar una buena impresin inicial en una
entrevista de trabajo puede ser incluso ms importante que el currculum y el contenido verbal de la entrevista.

Generalmente la primera impresin se forma los primeros segundos de haber conocido a una persona. En ese corto
periodo de tiempo decidimos si nos agrada o desagrada y si queremos mantener o no algn tipo de relacin con ella. Es
muy difcil cambiar esta opinin, debido a que implica partir nuevamente: evaluar de nuevo toda la informacin que
tenemos de esa persona, admitir que nos hemos equivocado y llegar a conclusiones diferentes que nos empujaran a
cambiar nuestra opinin.

Dada la gran importancia tiene esta primera impresin, debemos mostrar la mejor imagen posible de nosotros, que es
lo que la mayora de la gente intenta hacer, y dejar los defectos para ms tarde, de manera que su impacto ser menor
si hemos causado una buena impresin que si hemos dado una imagen negativa.
Autoestima y atractivo fsico

Durante la primera entrevista lo que se dice con palabras parece no importar mucho. Lo mejor es ser un buen oyente,
usar correctamente el lenguaje corporal y tener una apariencia fsica que resulte atractiva a la otra persona, no en
trminos de belleza fsica si no que sea interesante e impecable.

Nuestra autoestima, los dems nos juzgarn de acuerdo a cmo nos juzguemos a nosotros mismos. Si pensamos que
somos personas estupendas y encantadoras tenemos muchas probabilidades de que los dems estn de acuerdo con
nosotros.

Una autoestima positiva har milagros en alguien poco atractivo, porque a pesar de la importancia que el fsico parece
tener en nuestra sociedad, la clave del xito no est exactamente en l, sino ms bien en el buen concepto que estas
personas suelen tener de s mismas y que les lleva a transmitir una imagen positiva a los dems. Por tanto, aun siendo
poco agraciado, basta con quererse y aceptarse para lograr transmitir una impresin tan buena como el ms atractivo.

Hablar con la cabeza

Los movimientos afirmativos de cabeza revelan mensajes diferentes segn su ritmo. Cuando son rpidos significa:
entiendo; contina, o bien pueden indicar que queremos que esa persona se d prisa y termine lo que est diciendo.
Cuando son moderados nos estn diciendo comprendo y estoy de acuerdo y cuando son lentos significan comprendo
pero estoy un poco confundido o no estoy del todo convencido. La inclinacin de cabeza es otra pista que podemos
interpretar de diferentes formas. Una inclinacin hacia delante y a un lado significa te escucho. Y cuando va
acompaada de una sonrisa y contacto visual aumentan los sentimientos de simpata hacia esa persona y tiene ms
probabilidades de recibir apoyo y cooperacin. Cuando la inclinacin se produce hacia un lado y hacia atrs quiere decir
estoy pensando tu pregunta y una clara inclinacin hacia un lado significa estoy interesado y tal vez atrado.
Espacio personal e invasin

Nuestro espacio personal ntimo est formado por nuestro cuerpo y una zona a su alrededor de unos cuantos
centmetros. En ese espacio slo permitimos que entren los amigos ms ntimos, parejas y familiares. Un poco ms
lejos se sita la zona personal lejana, en la que slo dejamos entrar a amigos y compaeros con quienes mantenemos
una buena relacin. Generalmente no permitimos que los extraos nos toquen o se siten demasiado cerca de nosotros
y si invaden nuestro espacio sentimos nerviosismo, enfado, irritacin o temor. A veces, sin embargo, no tenemos ms
remedio que aguantar esa invasin, como sucede al viajar en metro o autobs. En esos casos el cuerpo se tensa, se
evita todo contacto ocular y se clava la vista en el infinito, con esa mirada que parece decir en realidad no estoy aqu.

Rechazo

Interponer un objeto entrega un mensaje que puede significar varias cosas. Cuando se da tambin una mirada hostil o
inexpresiva, postura tensa, y poco o nulo movimiento corporal su significado suele ser claro: ser mejor que te apartes
de mi vista inmediatamente, pero si va acompaado de una expresin amistosa y el cuerpo ms relajado, indica que
aunque no se va cortar del todo la comunicacin es mejor que vayas con cautela. Cruzar los brazos indica una actitud
defensiva y negativa, incertidumbre o inseguridad. Si se aprieta el puo denota agresividad y si se estn apretando los
brazos con las manos seala una gran ansiedad o enfado. Una buena forma de romper estas barreras es ofrecer algn
objeto, como una bebida.

Una barrera parcial, como agarrarse el brazo con una mano, denota ms bien falta de confianza en vez de rechazo. A
veces lo usan las personas inseguras como una forma de tranquilizarse.
Gestos de nerviosismo y hostilidad

El nerviosismo y la ansiedad son trasmitidos por nuestro lenguaje corporal. Sin embargo, nuestro interlocutor no tiene
por qu ser consciente de lo que estamos sintiendo; simplemente capta algo en nosotros que no le gusta. Por ejemplo,
una persona ansiosa o tmida puede comportarse de un modo que otros perciban como frialdad y rechazo. El miedo
puede hacer que nos enfademos con nosotros mismos y transmitir una imagen de hostilidad.

La ansiedad es un sentimiento muy intenso que nos hace ms conscientes de nosotros mismos y, por tanto, tambin de
aquello que no nos gusta. Sin embargo, tambin puede tener otros significados. Tocarse la boca, por ejemplo, puede
indicar que no nos gusta o bien un temor a decir algo que no debemos. La persona que se frota las manos
nerviosamente transmite altos grados de ansiedad. Los nios se tapan descaradamente las orejas cuando no quieren
or; los adultos, ms discretos, se las tocan.

Tocarse determinadas partes del cuerpo es tambin una forma de confortarse o relajarse. Masajearse la nuca,
acariciarse el pelo o la barba, humedecerse los labios o chupar algn objeto, etc., denotan cierto nerviosismo cuando se
hace a menudo. Y lo mismo puede decirse de los pies y dedos inquietos: juguetear con objetos, alisarse la ropa, golpear
el cigarro contra el cenicero aunque no haya ceniza que tirar...

Entre los signos de hostilidad se encuentran golpear el suelo o algn objeto con el pie; apretar, estirar o pellizcar partes
de la cara, o morderse los labios.
El engao

Se utilizan menos gestos y el cuerpo puede estar prcticamente inmvil, como si temiera que fuese a delatar su
mentira en cualquier momento. A veces aparecen gestos nerviosos como los ya mencionados. Tocarse la boca o la nariz
como una forma encubierta de taparse una boca mentirosa; tocarse los ojos como una manera de evitar mirar a quien
estamos mintiendo (tocarse o frotarse los ojos puede indicar tambin deseos de terminar la conversacin por cualquier
motivo). El ojo mentiroso rehuye la mirada, aparta y vuelve a fijar la vista rpidamente, aumenta el parpadeo y es
mayor el tiempo durante el cual los ojos permanecen cerrados al parpadear.

Recomendaciones:

Saludo inicial.

- Hombres: estrechar mano del interlocutor con firmeza.

- Mujeres: abstenerse de saludar de beso, excepto si el interlocutor lo hace.

- Sea agradable y simptico. Sonra en la entrevista.

- Durante la entrevista mantenga los ojos en el entrevistador. Conversar mirando al lado demuestra falta de
confianza y credibilidad.

- Responda todas las preguntas con entusiasmo.

- Escuche atenta y cuidadosamente al entrevistador para detectar lo que desea.

- Sea amigable, ms no informal.

Evite:

- Taparse la boca al hablar, cruzarse de brazos, refregarse las manos, mirar el reloj durante la entrevista o repiquetear
con los dedos en el escritorio.

- La vestimenta, los gestos, ademanes y mohines que usemos transmiten un mensaje que dice a nuestro interlocutor
quines somos, de dnde venimos y qu puede esperar de nosotros.

Tipos de entrevista

Existen diversos tipos de entrevistas, segn los intereses de las empresas, su experiencia en seleccin de personal, las
caractersticas de los seleccionadores y otros aspectos.

La siguiente es una lista de las ms frecuentes:

- Entrevista improvisada o no estructurada

El entrevistador formula preguntas acerca de diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una
conversacin comn.

- Entrevistas estructuradas

Existe un marco de preguntas determinadas, que se establecen antes de que inicie la entrevista. Son estndar, por lo
que todo postulante debe responderlas.

- Entrevistas mixtas

El seleccionador desarrolla una estrategia compuesta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. Las
estructuradas permiten comparaciones entre candidatos. Las no estructuradas permiten un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas de cada aspirante.

- Entrevista tcnica o de solucin de problemas


Se presenta un problema o asunto, relacionado con el puesto vacante, para que el postulante lo resuelva.
Generalmente se trata de situaciones interpersonales hipotticas, para que explique cmo las enfrentara.

- Entrevista grupal

Se cita a varios postulantes para que, a medida que se desarrolla la entrevista, vayan dejando de manifiesto su
personalidad. Esta tcnica de reclutamiento aporta mucha informacin sobre el potencial de los candidatos y
generalmente es dirigida y evaluada por ms de un experto.
- Entrevistas en serie o mltiples

Los postulantes son sometidos a varias mini-entrevistas con diversos entrevistadores, de esta manera cada uno evala
diferentes aspectos que luego comparten y complementan.

Prejuicios a los que se puede ver enfrentado en un proceso de entrevista:

Prejuicios

- Tendencia a favorecer actitudes parecidas.

- Peso excesivo a informacin negativa.

- Percepcin selectiva.

- Efecto de halo.

- Efecto de contraste.

- Proyeccin.

- Estereotipos.

Tipos de preguntas

Las preguntas pueden ser:

Directas: Se pide de manera explcita la informacin deseada.

Indirectas: Se deduce la respuesta a partir de una pregunta con contenidos aparentemente diferentes.

Abiertas: Quien responde se puede explayar hacia lo que ms le interesa explicar.

Cerradas: Conducen a una respuesta de s o no o con pocas posibilidades de argumentar.

De seguimiento: Se vuelve sobre temas tratados para encontrar mayor detalle de


Respuestas anteriores.

Las expectativas de sueldo: Es quizs la pregunta que ms nos cuesta responder y para la que nunca estamos
preparados y que definitivamente puede llegar a ser decisiva. Los tiempos no estn para regodearse y es comn
escuchar ofrecimientos laborales mal remunerados. Pero, as como no todo lo que brilla es oro, tampoco se pueden
descartar ofertas slo porque no cumplen las expectativas econmicas. Y si no es el dinero, qu? Una baja oferta
laboral puede ser compensada con otros beneficios que no tendrn frutos en el largo plazo aunque debemos tomarlos
en cuenta para no desaprovechar la oferta. Tras un buen ofrecimiento, la variable dinero debe estar matizada por otras,
como proyeccin profesional, prestaciones, reconocimiento de la compaa, bonos por desempeo. Usted debe
enterarse con anticipacin de ellas para negociarlas apropiadamente. Se recomienda negociar una vez ya conocidas y
expuestas nuestras capacidades.

Fases

La entrevista se compone de 3 instancias: antes-durante-despus

Cada instancia tiene sus tareas:


Antes
Tareas que se deben efectuar antes de la realizacin de
la entrevista.
Investigacin acerca de la empresa.
Obtener informacin sobre la empresa, sus productos y/o
servicios, sus caractersticas, su situacin en el mercado, etc.
Datos duros.
Datos blandos.
Del empleo.
Preparacin de la entrevista.
Al acudir a la entrevista de trabajo es conveniente que
repasemos nuestro Currculum Vitae, ya que sta se basar
en l. Debemos tener muy claros cules son nuestros puntos
fuertes y nuestros puntos dbiles.

Autoconocimiento (experiencia, habilidades,


competencias, intereses, personalidad, debilidades).
Revisar historia escolar, universitaria, cursos y
estudios extras.
Historia personal, familiar, social.
Practicas profesionales- experiencias laborales.
Eventos extraprogramaticos (viajes, pertenencia a
grupos religiosos, sociales, varios, liderazgos, hobbies,
deportes).
Preparar un listado de posibles preguntas.
Ver exigencias del cargo
Preparar preguntas de inters propio.
Practica de la entrevista
Espejo
Amigos, familiares, etc.
Vdeo preparacin de lo que se dir (contenido):
Preparar posibles preguntas
Qu funciones se deben desempear en el cargo?
De quin depende el cargo? Cmo es esa persona?
Qu esperan de la persona que asuma el cargo en
cuanto a aportes, integracin, habilidades etc.?
Qu proyecciones tiene el cargo?
Qu posibilidades de capacitacin existen?
Qu tipo de persona tiene xito en esta compaa?
Qu dificultades presenta el cargo ofrecido?
Preguntas generales sobre la empresa, tamao,
facturacin, cantidad de personas, oficinas, principales
proyectos, insercin internacional etc.

Durante La entrevista
Como Actuar durante la entrevista.
No intentemos aprender todas las formas de entrevista que
hay, ni pretendamos aparentar algo que no somos. Si nos
atiende un profesional, rpidamente se dar cuenta y jugar
en contra nuestra. Seamos naturales. Nada mejor que ser
como se es.
Dejemos que sea el entrevistador quien inicie la entrevista. No
intentemos tomar el control.
Intentar un acercamiento con l (feeling). Ser simptico y
caer bien.
Hablemos lo justo y necesario.
Hagamos preguntas sobre la posicin y la empresa.
No alarguemos la charla si el entrevistador la est
terminando.
Preguntemos, si es que el no lo dice, cmo sigue el proceso.
Agradezcamos el tiempo que nos dedic.
Seamos coherentes. Somos como somos y lo peor y ms
difcil es querer dar una imagen distinta a la que tenemos.
Responda tranquilo y seguro.

Despus
Acciones despus de la entrevista.
Se recomienda no llamar para consultar por los resultados del
proceso, espere que lo llamen.
Casi nadie escribe cartas de agradecimiento, puede ser una
oportunidad de hacerlo con ello se logra:

Preguntas y respuestas para enfrentar la primera entrevista: Las top ten


Te entregamos las preguntas ms reiteradas y sus respectivas respuestas, para salir exitoso de tu primera entrevista laboral.
1 Hbleme de usted
Es recomendable hablar en dos minutos en torno a los siguientes puntos claves: estudios, carrera profesional y experiencia
reciente. Se debe evitar caer en temas personales, como la vida afectiva, por ejemplo.
2 Por qu le interesa nuestra empresa?
Esta es la oportunidad para demostrar cunto sabes de la empresa, por esto mismo siempre es bueno informarte antes de
tpicos como tamao, nmero de empleados, servicios y productos en los que se especializa. Habla en tono positivo y
expresa tu entusiasmo por ser parte de la entidad a la que postulas.
3 Qu nos ofrece a diferencia de otro candidato?
Esta es la ocasin para relacionar tu experiencia, habilidades y xitos logrados en otros puestos de trabajo u otras actividades
que no tienen que ver directamente con el mbito laboral, como la organizacin de trabajos voluntarios en la universidad, por
ejemplo. Si hablas de tus competencias laborales, refurzalas y demustralas con hechos concretos. Cuidado con exagerar,
no pierdas el sentido de la realidad.
4 Cules son sus puntos fuertes?
Enumera tres puntos fuertes o habilidades, relacinalos con las necesidades de la empresa y con el cargo al que ests
postulando. Exponlas breve y claramente. Demuestra que sabes de lo que ests hablando.
5 Cules son sus puntos dbiles?
No digas que no tienes puntos dbiles ni tampoco exageres tus virtudes para hacerlas parecer como defectos. Soy trabajlico,
ya es un recurso conocido. Habla de los conocimientos en los que ests profundizando o de las competencias que te gustara
desarrollar ms.
6 Cules han sido sus logros ms destacados?
Recuerda que los logros son fruto de un conjunto de hbitos, habilidades personales y actitudes que han repercutido en una
mejora empresarial. Esta mejora puede ser cuantitativa o cualitativa. Adems, logro no es lo mismo que resultados. Los
resultados dependern normalmente del puesto que ocupes. En cambio, el lograr que algo llegue a la perfeccin depende
finalmente de ti.
Ten en cuenta que un entrevistador puede considerar muy valioso que hables sobre un proyecto estudiantil exitoso que hayas
desarrollado o un pequeo negocio en el que te hayas embarcado, por pequeo que este sea.
7 Cunto tiempo permanecera con nosotros?
No hables de fechas, pero si manifiesta tu intencin de realizar una contribucin para la empresa y de avanzar en tu
desarrollo profesional. La empresa quiere contratar a alguien que no se cambie pronto a otro empleo. Tampoco quieren
contratar ejecutivos que busquen nicamente su propio beneficio.
8 Qu busca ac?
Responde haciendo referencia a los retos y oportunidades profesionales, posibilidades de formacin y promocin laboral. No
hables en trminos econmicos, eso djalo para la negociacin posterior que vendr cuando hayas conseguido el trabajo.
9 Por qu est buscando trabajo?
Prepara una respuesta convincente y mantn el mismo argumento durante toda la entrevista. Nunca hables mal de tu
anterior empleador, aunque esa haya sido la razn por la que renunciaste.
10 A qu salario aspira?
Es bueno que te informes antes sobre el salario promedio que se asigna en el mercado al cargo al que ests postulando.
Fuente: Economa y Negocios, diario El Mercurio
Autora: Mara Teresa Bolados.

Ttulo original: No te quedes en blanco! Preprate para tu primera entrevista de trabajo


Fecha: 24 de noviembre de 2005.

El comienzo de una nueva etapa en la vida profesional. El primer trabajo.


Algunos consejos prcticos
Trabajo nuevo, Alegra o dolor de cabeza?
La prxima semana parte. Si esa frase retumba como zancudo en tu odo, debes conocer las causas que provocan tanta
ansiedad y malestares fsicos en los das previos a partir en tu nuevo trabajo. Inteligencia Laboral te entrega las pautas para
combatir esos molestos das.
Acabas de llegar a un nuevo empleo. Ests contento, pero tambin asustado. Mientras que obtener un empleo inspira orgullo
y entusiasmo, el prospecto de enfrentar lo desconocido puede ser temeroso. Afortunadamente, hay soluciones de sentido
comn para enfrentar el estrs en el nuevo empleo.

Causas de Estrs:
Aprender nuevas reglas.
Trabajar con gente nueva.
Causar una buena primera impresin.
Perder el miedo a estar desempleado.

Ya que un nuevo empleo est casi siempre acompaado por nuevos ambientes, compaeros y responsabilidades, comenzar
un nuevo trabajo es una fuente significativa de estrs, explica Melissa Stppler, escritora de Gua Sobre el Manejo del Estrs.
La experta aconseja que en lugar de permitir que el estrs causado por el nuevo empleo te abrume, es mejor identificar y
tratar las causas de la ansiedad.
Para ayudarte en esta etapa, te presentamos algunas de las causas y soluciones, as podrs prepararte y descansar un poco
antes de empezar un nuevo trabajo.
Causar una buena primera impresin
La clave es no ponerse tenso. Debes actuar con naturalidad y sin miedo a enfrentar cambios bsicos como aprender el
esquema del nuevo edificio o de recordar con exactitud los nombres de los compaeros de trabajo. Refleja tu personalidad en
tu espacio de trabajo, pero asegrate adherirte a cualquier regulacin que tenga la compaa en cuanto a la decoracin de la
oficina.
Asimismo, antes de comenzar pregunta cul es la forma establecida para vestirse.
Aprender nuevas reglas
En tu nuevo empleo, encontrars probablemente una cultura del nuevo lugar de trabajo enteramente nueva. Podrs
minimizar el perodo de transicin aprendiendo lo que se debe y lo que no se debe hacer en el empleo tan pronto como sea
posible.
Entrate de todo lo posible acerca de la empresa y con mayor nfasis en lo relacionado con el departamento en el cual t
trabajas. Estudia la jerarqua de la compaa. Infrmate si tu departamento estimula el trabajo en equipo o el trabajo
independiente.
Trabajar con gente nueva
Ser el recin llegado es uno de los aspectos ms intimidantes para comenzar un nuevo empleo. Trata de evaluar el nivel de
familiaridad en la oficina. Se tratan unos con otros como buenos amigos o mantienen separados su trabajo de su vida

personal?
Se amable y respetuoso con todos. Trata de formar parte del sistema informal de comunicaciones de la oficina o de lo
contrario, estars fuera del crculo y quiz no seas bien recibido por los compaeros, Sin embargo, evita involucrarte en las
polticas de la oficina, cosa frecuentemente negativa.
Cumplir con nuevas expectativas.
La mayora de los administradores que fracasan en sus nuevos empleos comienzan a salirse de la corriente establecida
durante las primeras semanas, informa el consultor de administracin Niels Nielsen en su libro Princeton Management
Consultants Guide to Your New Job. Nielsen cita al artculo de la revista Forbes que enumera falta de comunicacin como el
factor mayor en esa frecuencia de fracasos. Para que esto no te ocurra, pide clarificaciones si te sientes inseguro sobre qu es
lo que se espera de ti. Siempre es importante escuchar y atender lo que los compaeros dicen.
Enfrentar el temor de perder el empleo
Cuando comienzas un empleo, tu preocupacin ms inmediata podra ser
conservarlo. La incertidumbre sobre tu desempeo, conjuntamente con una economa que no es constante, podra dejarte
con un sentimiento de incomodidad.
Muchas personas comienzan nuevos empleos sabiendo que la regla, el ltimo que es contratado es el primero en ser
despedido, se les aplicar posiblemente, Stppler ante eso dice: tienes derecho a hacer preguntas sobre la compaa y sus
estrategias para soportar una tormenta econmica. Demostrar preocupacin sobre tu futuro y el de la compaa, es una
caracterstica positiva. Mientras ms sepas sobre los prospectos futuros del nuevo empleo, ser mejor lo que puedas hacer
para enfrentar factores estresantes y situaciones inesperadas que puedan surgir.
Utiliza el cambio en tu favor. Registra tus logros como una manera de dar seguimiento al progreso en tu nuevo puesto. Sin
embargo, si el estrs asociado con el nuevo empleo est afectando seriamente tu vida, asegrate de conseguir alguna ayuda
profesional apropiada.
Fuente: www.valueoptions.com
Autor: Kristen Knight
Ttulo Original: Cmo Enfrentar la Ansiedad en un Nuevo Empleo