Libro Verne 2015

El modelo de innovacin
de infonomia
Alfons Cornella
diseo del modelo
Fernando L. Momp
casos de negocio
Carles Malet
seleccin de herramientas
Josep Llus Snchez Brugarola

diseo del modelo
ALFONS CORNELLA
diseo del modelo
Fundador y presidente de Infonomia (www.infonomia.com), empresa de servicios de innovacin, y fuente de ideas para inquietos e innovadores desde
2000. Es consultor de grandes empresas del pas, y ha dirigido ms de 100
proyectos sobre creacin de cultura y dinamizacin de equipos de innovacin
en todo tipo de organizaciones, en especial, en el sector privado. A travs de
sus conferencia y seminarios sobre innovacin transmite personalmente sus
ideas y experiencias sobre cmo innovan los mejores a unas 10.000 personas anualmente. Ha publicado 20 libros y ms de 1.000 artculos sobre ciencia, tecnologa e innovacin.
FERNANDO L. MOMP
casos de negocio
Licenciado en Ciencias de la Comunicacin por la UAB (Barcelona) y MBA en

ESADE. Ha sido Editor y Responsable de Proyectos de Contenido en varios de
los primeros proyectos puntocom en Espaa tales como el portal Telpolis
o la plataforma de comunidades virtuales de Planeta DAgostini Temalia. Durante los ltimos aos ha estado vinculado a numerosos y diversos proyectos
relacionados con innovacin y estrategias de comunicacin digital, entre los
que cabe destacar aquellos vinculados al Anlisis del Modelo de Negocio y a
la exploracin sobre casos y tendencias de innovacin en sectores como la
banca, el retail o biofarma.
CARLES MALET
Doctor en Qumica por la Universidad Ramon LLull, e investigador post-doctoral por la Universidad de Alberta (Canad). Inici su carrera profesional en
el Departamento de I+D de Laboratorios Lacer, aunque ha ejercido la mayor
parte de su trayectoria en la multinacional alemana Henkel, donde trabaj en
los departamentos de Marketing, Innovacin, y Desarrollo de Producto. En la
actualidad es Director Tcnico del grupo Lamirsa. Conocedor de los procesos de desarrollo de nuevos productos dentro de entornos multinacionales,
es defensor de la necesidad de establecer redes externas para avanzar en el
proceso de innovacin.
JOSEP LLUIS SNCHEZ BRUGAROLA

diseo del modelo
Licenciado en Ciencias Fsicas por la Universidad de Barcelona y doctorado

en el mismo campo por la National University of Singapore. Empez su carrera profesional en el mbito de la formacin y la gestin del conocimiento.
Todo ello le llev, sin proponrselo pero tampoco sin resistirse, a trabajar en
proyectos de innovacin. Entender que la distancia entre lo que hacemos y
lo que podemos llegar a hacer es extremadamente corta es fundamental para
cambiar y por lo tanto para innovar. Y no hay mejor manera de demostrarlo
que aplicrselo a uno mismo.
El modelo de innovacin
de infonomia
Alfons Cornella
diseo del modelo
Fernando L. Momp
casos de negocio
Carles Malet
Josep Llus Snchez Brugarola

diseo del modelo
Zero Factory S.L.

info@infonomia.com
www.infonomia.com
Primera edicin: Marzo 2013
Segunda edicin: Junio 2014
Tercera edicin: Febrero 2015
ISBN: 978-84-616-3713-3
Depsito Legal: B 9305-2014
Diseo y maquetacin: Natlia Teira
Ilustraciones herramientas: Edmon de Haro
VERNE por Infonomia se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribucin-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported. Basada en
una obra en www.co-society.com. Permisos que vayan ms all de lo
cubierto por esta licencia pueden encontrarse en www.co-society.com.
NDICE
POR QU INNOVAR
08
QU ES INNOVAR
12
QUIN INNOVA EN LAS ORGANIZACIONES 16

CMO INNOVAR: NUESTRO MODELO 22
ANLISIS 28
EXPLORACIN
46
Propuestas 78
PROTOTIPO 92
Business Canvas Model
38
Explorar en internet
56
NabcH 88
Lean Startup
102
Anlisis DAFO
40
Brainstorming 58
One Pager
Stage Gate
106
Matriz growth-share
42
SCAMPER 60
Concepto
110
Customer Journey
44
Hoja de Ruta de Innovacin
62
Inteligencia tecnolgica
explcita 64
90
Matriz de Ansoff
112
Matriz de seleccin
114
Inteligencia de proximidad 66
Inteligencia de mercado
68
Inteligencia colectiva
70
Movilizando
el talento del equipo
72
Equipos 2.0
76
RETORNO DE LA INNOVACIN 116
VERNE TOOLS TO INNOVATE

INNOVATE
por qu
innovar
VERNE
VERNETOOLS
TOOLS TO
TO INNOVATE
10
Ilustracin: Edmon de Haro
POR QU INNOVAR
La innovacin se ha convertido actualmente en elemento obligatorio para cualquier estrategia empresarial que quiera serlo de xito. As lo demanda el actual contexto competitivo
y as lo requerirn cada vez ms nuevos entornos hacia los que se avanza a paso acelerado.
Existen muchas razones que demuestran porqu la innovacin
es hoy ya una apuesta de futuro para las organizaciones con
la suficiente visin estratgica, tal como por ejemplo sucedi
hace unos aos con aquellas empresas que supieron adelantarse a la necesidad de su internacionalizacin. He aqu alguna de
estas razones:
Aceleracin de los ciclos de vida de los productos. Mercados
y clientes demandan mayores niveles de novedad (esttica,

funcional, experiencial, etc.), acortando la extensin de los ciclos de vida que se ha considerado normal hasta el momento.
Aceleracin de los cambios competitivos. La sucesin ms
rpida de nuevas tecnologas, competidores, legislaciones,
gustos y tendencias, etc. generan entornos ms dinmicos en
los que las organizaciones han de ser capaces de reaccionar
con mayor agilidad.
Mercados con ms oferta que demanda. Las economas
avanzadas han pasado en unas dcadas de mercados con
escasez de oferta a otros caracterizados por su exceso. Hoy
ya no es suficiente con que un producto o un servicio simplemente funcionen; es necesario seducir con una oferta
diferencial difcil de obtener si no es a travs de la innovacin.
Mayores retornos. Una innovacin de xito en el mercado su-
pone sin duda obtener mayores retornos sobre la inversin. Un

producto o servicio innovador supone generalmente mayor
valor percibido por clientes y consumidores, lo que permite
mayores mrgenes sobre costes.
Internacionalizacin. Competir en mercados internacionales
obliga a ofrecer propuestas ms innovadoras. Hacerlo basndose exclusivamente en precio puede ser una estrategia sin
recorrido a medio o largo plazo.
Retencin de talento. Es difcil atraer a las personas ms inquietas desde la rutina. En clave de gestin interna de RRHH, la
existencia de proyectos innovadores puede considerarse como
un importante elemento de atraccin y retencin de talento en
las organizaciones. Cuando no siempre es posible crecer en el
organigrama jerrquico, el estmulo del reto de un proyecto innovador puede suponer otra forma de crecimiento profesional
y personal igualmente satisfactorio.
Mayor productividad. No slo se innova en producto o servicio; tambin es posible hacerlo mejorando procesos y modelos de negocio. La innovacin puede aumentar nuestra
productividad optimizando tanto el numerador como el denominador de la ecuacin Productividad = Output / Input. Es
decir, tanto generando mayor valor como tambin generando
el mismo valor pero con la necesidad de menores recursos.
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12
qu es
innovar
13
ideas
valor
resultados
14
QU ES INNOVAR
La innovacin consiste en generar ideas convertibles en un producto, servicio o proceso que
suponga un valor para los clientes o la sociedad y de manera que se consigan unos resultados econmicos y/o sociales sostenibles en el tiempo. La innovacin por tanto ha de poder
expresarse en la siguiente frmula:
IDEAS X VALOR = RESULTADOS
La innovacin as entendida viene a ser un motor de tres tiempos
(ideas, valor y resultados) que han de retroalimentarse de forma
continua y sistemtica. Para que este motor arranque y nunca se
detenga, la organizacin debe contar en primer lugar con un claro
liderazgo que apueste por la cooperacin de las reas dedicadas
a la explotacin del negocio actual con aquellas otras implicadas
en la exploracin de nuevos y futuros negocios.
Ideas
Las ideas son la materia prima de la innovacin. Es posible
conseguir estas ideas tanto estimulando a los miembros de una
organizacin a proponerlas como montando un programa de
observacin externa de forma sistemtica. En ambos casos existen mtodos y herramientas para optimizar la cantidad y calidad
de estas ideas; metodologas y procesos diseados para la generacin de insights en equipo o para explorar en bsqueda de
inspiracin dentro y fuera del propio mercado, tanto en nuestro
entorno inmediato como a escala global.
Valor
Pero esta materia prima servir de poco si no puede ser transformada en algo de valor. De poco sirve generar miles de ideas
si stas no son analizadas en clave del valor que aportarn a alguien capaz de apreciarlo. Ah comienza realmente el proceso de
innovar y reside la diferencia entre innovacin e invencin. Slo
es innovacin aquello que el mercado acepta. Por ello resulta hoy
imprescindible observar cmo actan los clientes y cules son sus
necesidades y anhelos y, en definitiva, conocer el valor que les
har verdaderamente atractiva una determinada propuesta.
Resultados
Este ciclo constante de la innovacin no puede ser mantenido sin
resultados econmicos o sociales. Los resultados son el combustible que hace funcionar el motor de la innovacin y que, a su vez,
mueve nuestra empresa. Adems de obtener resultados ser tambin necesario saber gestionar la curva de este retorno, es decir,
el tiempo de inversin en innovacin y el tiempo necesario para
recuperar esa inversin.
15
16
QUIN INNOVA
EN LAS ORGANIZACIONES
17
contributes
D
distilled into
IDEA
BANK
reviewed
by
INNOVATION
PLATFORM
manages
contributes
BUSINESS
INNOVATION
has
Business
Model
appoints
curated
by
INNOVATION
TEAM
Product
RxD
Design
Operations
Marketing
Sales
detects
may
participate
INNOVATION
CELLS
18
SPONTANEOUS
INNOCELL
B
Problems
and
opportunities
ANALYSIS
derived
into
Challenges
EXPLORATION
is proposed to
mandates actions to
BUSINESS
UNITS
solved
as
Prototype
PROPOSALS
proposes
actions to
GENERAL
MANAGEMENT
SUPPLIERS
and
CUSTOMERS
work on
coordinates
A
THE COMPANY
challenge
Business
Cases
PROTOTYPING
QUIN INNOVA EN LAS ORGANIZACIONES

ORIGEN DE LA INNOVACIN
AGENTES IMPLICADOS
La experiencia acumulada en decenas de proyectos de

innovacin nos sugiere que en una organizacin existen tres
maneras principales de innovar:
En el modelo VERNE, los agentes ms relevantes en el proceso

de innovacin son:
A partir de ideas que surgen de forma espontnea en algn

espacio de la misma y por parte de alguien no necesariamente
vinculado con la funcin de Innovacin
Como resultado de la facilitacin a los miembros de la organi-
zacin de algn mecanismo de aportacin de ideas (un banco

de ideas, por ejemplo)
Equipo de Innovacin:
Equipo multidisciplinar, idealmente formado por personas
procedentes de las tres principales reas de la organizacin:
La dedicada a decidir la concepcin de la oferta: Diseo/R&D

La dedicada a decidir
cmo se hacen las cosas: Operaciones/

Tecnologas de la Informacin
Consecuencia
La dedicada a decidir cmo se venden: Relacin con Clientes/
En general, estas tres formas de innovar coexisten en toda

organizacin innovadora, habitualmente con un mayor peso de
una de ellas sobre el resto. El modelo VERNE propone que la
innovacin se estructure bsicamente en base a la deteccin
sistemtica de problemas y oportunidades en el modelo de
negocio. La aportacin de los agentes implicados en este
proceso se vehicula en primer lugar a travs de algn tipo de
mecanismo o herramienta donde puedan aportarse todo tipo
de propuestas. El modelo contempla tambin que de forma
espordica puedan aparecer grupos o iniciativas de innovacin
en alguna otra parte del sistema.
Funcin Innovacin (Business Innovation):

Equipo encargado de la coordinacin de todos los agentes
implicados en la innovacin, aportndoles herramientas y
metodologas y manteniendo un registro de las actividades
realizadas
de una accin sistemtica, permanente y en

equipo por parte de una funcin de innovacin
Marketing
Clulas de Innovacin:
Grupos transversales organizados ad-hoc para dar respuesta
a los retos determinados por el Equipo de Innovacin. Su
principal misin es derivar /validar propuestas y evaluar
viabilidades (business cases) que permitan a Direccin tomar
19
una decisin sobre la oportunidad o no de convertirlos en

proyectos a desarrollar por las correspondientes unidades de
negocio.
Los propios clientes o usuarios:
Como elemento fundamental en los procesos de innovacin
desde un primer momento, sea de manera indirecta como objeto
de observacin por parte de las clulas y funcin de Innovacin
en sus tareas de exploracin, o bien directamente como
proponentes de nuevas ideas o incluso como participantes en las
propias clulas conformadas as como equipos de co-creacin.
Banco de Ideas:
Instrumento o plataforma que facilita la aportacin de ideas por
parte de todos los miembros de la organizacin, ya sea de forma
espordica o movilizados por una Clula de Innovacin en base
a un determinado reto.
Clula Espontnea:
Grupo de Innovacin, generalmente compuesto por voluntarios,
que decide iniciar una exploracin sobre un reto no considerado
como prioritario por el Equipo de Innovacin.
Direccin y Unidades de Negocio:
Grupos de decisin que reciben las propuestas/prototipos por
parte del Equipo de Innovacin con el objetivo de determinar
cules se convertirn en productos/servicios a incorporar en el
porfolio de propuestas de valor al mercado.
20
FUNCIN Y ROLES
VERNE parte de la base de considerar el modelo de
negocio como el elemento fundamental y central
a tener en cuenta en el proceso de innovacin.
Por ello, el objetivo final de este modelo de
innovacin es un anlisis constante del
modelo de negocio, as como un ajuste
continuo de sus elementos con el fin de
mejorar los problemas y aprovechar
las oportunidades.
En este sentido, el modelo
VERNE considera que la tutora
y mantenimiento del modelo de
negocio es misin de un equipo de
personas (Equipo de Innovacin),
y no tanto de una nica figura que
acte como Director o responsable
ltimo y exclusivo de esta funcin.
La funcin de Innovacin de Negocio
coordina el trabajo de este Equipo de
Innovacin as como todo el proceso de
innovacin y la participacin de los diferentes
agentes implicados en ste.
Ha de poderse contar con diferentes miembros de la
organizacin y, conforme sta madure en su capacidad de
innovar, vehicular incluso la participacin de agentes externos

tales como expertos, socios o clientes con el fin de que
estos formen parte fundamental de procesos de coinnovacin.
La funcin de Innovacin de Negocio
y del equipo que la ejerce tiene por
tanto en primer lugar un importante
rol de coordinacin. A este papel
se ha de sumar tambin el de la
revisin de las contribuciones
que todos los miembros de la
organizacin puedan realizar en
forma de opiniones, impresiones o
ideas inyectadas en la funcin de
innovacin (por ejemplo, a partir
de la existencia de un banco de
ideas).
Existen por tanto dos diferentes lneas
de actuacin por parte del Equipo de
Innovacin: Una primera directamente
vinculada al modelo de negocio y otra,
ms abierta, relacionada con las ideas que
las personas de la organizacin o de fuera de ella
pueden aportar con el objetivo de que stas sean
potencialmente incluidas en los procesos de innovacin o
de co-creacin.
As, en la primera lnea de actuacin, el Equipo de Innovacin se

dedica en primer lugar a detectar problemas y oportunidades
del modelo de negocio vigente (A).
A continuacin, esos problemas y oportunidades son explorados
por el propio Equipo de Innovacin (o se delega esta funcin en
otras personas de la organizacin o expertos externos). De esa
exploracin se derivan unos retos (B).El Equipo de Innovacin
determina entonces una Clula de Innovacin que trabajar ese
reto con el objetivo de materializar propuestas y prototipos y
definir un Business Case.
Estos Casos de Negocio y prototipos sern los que una vez
definidos son propuestos al Equipo de Innovacin, quienes en
relacin y coordinacin con Direccin General decidirn cules
llevar a la prctica (C).
En la otra lnea de actuacin, el Equipo de Innovacin deber
poder tambin gestionar otras aportaciones no necesariamente
provenientes del anlisis del modelo de negocio y vehiculadas
por cualquier miembro de la organizacin travs de algn
tipo de plataforma de participacin abierta o banco de ideas
(D), pudindose configurar de esta forma en una clula de
innovacin espontnea (E). Por tanto, el Equipo de Innovacin
ser tambin responsable de la configuracin y gestin de una
plataforma de innovacin que organice la manera en la que las
personas de la organizacin participan en la propuesta de retos
o en los retos en los que trabaja cada clula de innovacin
21
22
CMO
INNOVAR:
NUESTRO MODELO
23
Prototipos
Prototypes
Anlisis
Business Models
usuarioS/
Clientes
Exploracin
Idea Maps
24
Propuestas
Sketches
CMO INNOVAR: NUESTRO MODELO

RESULTADO DE LA EXPERIENCIA DE 15 AOS
DESARROLLANDO CULTURA Y PROCESOS DE INNOVACIN
El Modelo VERNE es fruto de nuestra experiencia de 15 aos ayudando a empresas y organizaciones de todo tipo a desarrollar su cultura y procesos de innovacin. Esta experiencia
acumulada a lo largo de todo este tiempo nos ha llevado a sintetizar un modelo de innovacin que se configura en cuatro diferentes fases:
ANLISIS del modelo de negocio: con el objetivo de conocer PROPUESTAS de innovacin: con el objetivo de definir y concrecmo el modelo de negocio vigente genera valor y qu fortalezas
y debilidades presenta
EXPLORACIN de oportunidades: con el objetivo de conocer

nuevos productos, servicios, mercados o procesos con potencialidad de oportunidad
tar las ideas con el nivel de detalle suficiente como para poder ser
comunicadas y presentadas para su discusin o validacin antes
de pasar a una fase de prototipado
PROTOTIPADO del nuevo producto, servicio o proceso: con el

objetivo de facilitar un proceso de iteracin rpido y sencillo que
tenga como base un feedback directo por parte de potenciales
clientes o usuarios
25
Prototipos
Prototipos
Prototypes
Anlisis
Business Models
Prototypes
Propuestas
Anlisis
Sketches
Business Models
Exploracin
Propuestas
Sketches
Exploracin
Idea Maps
Idea Maps
usuarioS/
Clientes
Prototipos
Prototipos
Prototypes
Anlisis
Business Models
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Exploracin
Idea Maps
26
Prototypes
Propuestas
Sketches
Anlisis
Business Models
4
Exploracin
Idea Maps
Propuestas
Sketches
CMO INNOVAR: NUESTRO MODELO

UN MODELO ALTAMENTE FLEXIBLE
El modelo VERNE ofrece dos importantes ventajas que lo hacen

altamente flexible a la hora de adaptarse a diferentes contextos y
necesidades.
a partir de la aparicin puntual de una determinada oportunidad

que requiere una respuesta en forma de un proceso de prototipaje, por ejemplo.
En primer lugar, VERNE no es un modelo lineal, sino que su dise-
Cuatro fases que se retroalimentan
o permite que el proceso de innovacin pueda ser iniciado desde

cualquiera de sus cuatro fases. As, en muchos casos ser reco-
mendable que una organizacin haga un anlisis de su modelo

de negocio de forma previa a iniciar un proceso de exploracin o
el prototipo de una propuesta. Sin embargo en otros casos, por
ejemplo, una organizacin puede haber llegado por otras vas
a la definicin de aquello que quiere probar y, por tanto, pasar
directamente a poner en marcha una fase de prototipado para
poder contrastar la idea con el mercado.
Por otra parte, los procesos propuestos por el modelo de innovacin VERNE pueden ponerse en marcha dentro de una organizacin tanto de manera sistemtica como de forma adhoc. En el
primer caso, se podr contar con un equipo de innovacin estructurado y con capacidad para realizar de forma peridica un
anlisis sobre su modelo de negocio o una determinada exploracin en bsqueda de nuevas oportunidades. Sin embargo, en
otros casos, el proceso de innovacin podra ser iniciado adhoc
La configuracin del modelo de innovacin VERNE en sus cuatro

fases de Anlisis de Modelo de Negocio, Exploracin, Propuesta y
Prototipaje presenta un diseo en el que el output o resultado de
cada una de estas fases se convierte en input de la siguiente:
Anlisis del Modelo de Negocio Deteccin de un conjunto de
problemas y oportunidades
Exploracin sobre esos problemas y oportunidades Determinacin de un conjunto de mapas
de retos
Propuestas de una serie de posibles soluciones concretas como respuesta a esos retos
Concrecin, definicin y
conocimiento del valor esperado de las propuestas que permite
su discusin, validacin, filtrado y priorizacin Prototipado de
aquellas propuestas validadas y priorizadas con el objetivo de
poder generar feedback directo e iterativo por parte de potenciales clientes o usuarios. El objetivo ltimo es convertir estas
propuestas en algo concreto que se presenta en el mercado y
que se incorpora al Modelo de Negocio.
27
28
ANLISIS
anlisis
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Prototipos
Prototypes
Anlisis
Business Models
usuarioS/
Clientes
Exploracin
Idea Maps
30
ANLISIS
Propuestas
Sketches
La etapa de Anlisis es un momento para la introspeccin, necesario antes de abordar las tareas de
desarrollo de nuevas propuestas de valor. En esta fase procedemos a una reflexin detallada sobre
el punto de partida de la empresa, y llevamos a cabo un diagnstico de nuestro modelo de negocio:
del portafolio actual de productos y servicios, de nuestra relacin con clientes y proveedores, de
nuestras fortalezas y debilidades internas, y de los factores externos en forma de oportunidades y
amenazas.
Objetivo
Identificar las posibilidades de aportar ms valor a nuestros

clientes a partir de un anlisis sistemtico del modelo de
negocio actual.
Inputs
Paquetes de valor ofrecidos a cada diferente segmento de clientes
Conocimiento y experiencia de negocio
disponible
Capacidades internas (equipo propio) y ex-
Throughput
Anlisis del Modelo de Negocio
Mapa de Valor (cmo cada agente genera
valor)
Actores
Equipo de Innovacin
Equipos transversales que participan
en anlisis del modelo
Output
Problemas a resolver
Oportunidades a aprovechar
Priorizacin de focalizacin de innovacin
Anlisis de la productividad (valor ouput/

intput)
ternas (partners)
Feedback por parte de clientes y partners
31
CMO ESTAMOS GENERANDO

VALOR CON QU RECURSOS
Y PARA QUIN, QU ESTAMOS
HACIENDO BIEN Y QU
HACEMOS MAL
El objetivo principal de la fase de Anlisis del Modelo de Negocio es analizar como una empresa u organizacin genera valor
para as poder contrastar si este valor generado coincide con el
que el que nuestros clientes estn dispuestos a recibir.
El anlisis sistemtico del Modelo de Negocio permite un ajuste
continuo del que derive una sintona permanente entre lo que
la empresa ofrece y los diferentes clientes requieren. Analizar
los diferentes componentes del Modelo de Negocio permitir
focalizar esfuerzos y recursos para hacer que cada uno de estos
elementos funcione mejor. Tambin facilitar que cada uno de
los diversos agentes participantes en el modelo acte de forma
realmente alineada con el resto.
El anlisis del modelo de negocio recibe como input las propuestas de valor que se ofrecen a los diferentes segmentos de
clientes; la forma en la que los recursos son convertidos en valor; cmo el Know How y la experiencia del negocio es convertida en resultados; qu sistemas de relacin con clientes son
utilizados en la obtencin de feedback, etc.
Realizar una descripcin del modelo de negocio permite disponer
de las capacidades crticas tanto internas (equipo) como externas
(partners) con las que cuenta la organizacin para poder llevar
a cabo los cambios pertinentes en el propio modelo. Al analizar
nuestro modelo de negocio determinamos cmo estamos gene-
32
ANLISIS
No debemos limitarnos a pensar en innovacin en productos

y servicios. Debemos de pensar en innovar en trminos
ms generales de modelo de negocio. Este va a ser en
el futuro el verdadero reto y la verdadera oportunidad
para los innovadores y emprendedores.
Michael Schrage, autor de Serious Play
rando valor con qu recursos y para quin; podemos conocer con
mayor detalle nuestra productividad, es decir, qu resultados (output) estamos produciendo con qu recursos (input).
En definitiva, este examen nos va a permitir descubrir qu hacemos bien y qu hacemos mal, detectando problemas a los que
no estamos respondiendo adecuadamente (pains) y oportunidades de las que podramos beneficiarnos o aprovechar con la
adecuada respuesta estructurada (gains). Por ejemplo, qu valor
otorgan realmente nuestros actuales clientes a nuestra propuesta de valor, si los canales utilizados hasta el momento son los
adecuados ms adecuados para nuevos tipos de clientes o para
una relacin con los mismos que nos permita obtener un fee-
dback ms directo sobre nuestros productos. O si nuestra financiacin o estructura de costes es insuficiente o mejorable. O si,
por otra parte, contamos con unos activos que con los adecuados cambios en el modelo podran ser aprovechados en nuevos
productos, ideas o procesos.
El principal actor en esta fase de anlisis del modelo de negocio
es el Equipo de Innovacin. Se trata de un equipo estable dentro
de la organizacin, que debe estar compuesto por personas de
Diseo, Operaciones y Relacin con el Cliente, con una funcin
de curators o comisarios del modelo de negocio y con la misin
de reunirse peridicamente para analizar este modelo en curso y
lanzar oportunidades a explorar.
33
2015 - Nintendo
CASO DE ANLISIS: NINTENDO
Nintendo Wii se ha convertido en el arquetipo de caso de xito de una

estrategia Ocano Azul. El Ocano Rojo en el que la compaa competa con anterioridad a su cambio de estrategia era un mercado de
consolas de videojuego caracterizado por una competencia feroz con
una misma o muy similar propuesta de valor. El elemento competitivo
diferencial se basaba principalmente en el rendimiento tecnolgico de
los dispositivos: procesadores grficos ms rpidos y nuevos chips avanzados capaces de hacer funcionar el tipo de juego ms atractivo para un
principal, prcticamente nico, segmento de cliente (masculino, joven).
La disminucin progresiva tanto de cuota de mercado como de mrgenes
llev a Nintendo a plantearse una nueva estrategia que se materializara
en el lanzamiento de Nintendo Wii. El xito de esta estrategia fue sin
duda consecuencia de un profundo anlisis del propio modelo de negocio
en el contexto del Ocano Rojo en el que Nintendo intentaba competir
previamente. Ese anlisis permiti a la compaa japonesa planificar su
34
ANLISIS
innovacin a partir de la consideracin de sus principales puntos fuertes

(por ejemplo, una nueva tecnologa de mando) y debilidades (menor
catlogo de juegos). Tambin le permiti redisear una nueva propuesta
de valor considerando la relevancia de innovar tambin en otros mbitos
interrelacionados.
As, la consideracin de una propuesta de valor para un segmento de
cliente hasta el momento ignorado (femenino, familiar) permita disminuir el nfasis en el rendimiento del hardware; fabricar por tanto una
consola ms econmica, y especializarse y dominar el mercado de una
nueva categora de juegos, liberndose as de un modelo de ingresos basado en vender los dispositivos por debajo de su coste de fabricacin;
atacar nuevos canales (jugueteras) donde no exista competencia, etc.
Una vez en el mercado, la nueva consola revolucion el mercado de los
videojuegos llegando a vender ms unidades que sus competidoras tradicionales PS3 y Xbox.
2015 - Melon District
CASO DE ANLISIS: MELON DISTRICT
Melon District ofrece desde 2007 un nuevo concepto de residencia para

estudiantes a partir de una frmula propia y diferenciada que incluye,
entre otros elementos innovadores, una amplia flexibilidad de opciones
de hospedaje, atmsfera internacional y una variada gama de servicios
que van ms all del mero alojamiento. Melon District gestiona hoy en
Barcelona dos residencias propias de 97 y 500 habitaciones, esta ltima
la de mayor tamao de la ciudad, mientras desarrolla importantes planes de expansin en otras ciudades de Espaa, Francia e Italia.
Melon District intuy con la suficiente anticipacin no slo el crecimiento de la demanda de alojamiento para estudiantes sino tambin
el cambio en cuanto a las caractersticas de esta demanda. Con este
punto de partida, es posible leer la evolucin de la compaa como derivada de un constante anlisis de su modelo de negocio y de la deteccin en ste de nuevas oportunidades basadas en fortalezas propias.
As ocurre, por ejemplo, con sus activos. Y es que Melon District no
naci en 2007 como propietaria de sus actuales residencias, sino seis

aos antes como Rent a Bedroom S.L., respondiendo entonces a esa
demanda de alojamiento con la gestin bajo una marca comn de habitaciones en apartamentos de diferentes propietarios.
Sin este importante cambio en sus activos (propiedad de los edificios)
es difcil imaginar el resto de diversos cambios en el modelo de negocio
que hoy forman parte esencial de su xito: una innovadora propuesta de
valor que se aleja del viejo concepto de residencia estudiantil para acercarse al de hotel; una diversificacin en cuanto a segmentos de clientes
que ahora incluye tanto estudiantes como viajeros ocasionales; una lista de socios entre los que se encuentran universidades y asociaciones de
estudiantes; o incluso el tipo de inversores, de carcter inmobiliario, que
financian sus planes de expansin, interesados por la rentabilidad y seguridad que otorgan los inquilinos estudiantes.
35
NOTAS
36
ANLISIS
37
Herramienta destacada
Business Canvas Model

El lienzo (canvas) de Osterwalder se utiliza para describir en una
pgina como genera valor una organizacin. Sintetiza qu hace,
para quin, cmo, con qu, y por cunto. En este sentido, facilita
el anlisis de todos los componentes necesarios para convertir un
input (recursos y costes) en output (mercado e ingresos) a travs
de un throughput (propuesta de valor).
Aunque se recomienda empezar dibujando el modelo de negocio
del conjunto de la organizacin, normalmente hay que acabar
dibujando el lienzo de cada unidad de negocio por separado, para
conseguir un mayor detalle en la descripcin de cmo genera valor.
En nuestro modelo VERNE, el lienzo se propone como elemento
central: permite detectar problemas y oportunidades de nuestro
modelo de negocio (pains and gains, en la terminologa de los
business model hackers), que el equipo de innovacin debe pesar
para determinar en cules centrarse en el proceso de innovacin.
38
ANLISIS HERRAMIENTAS
Un modelo de negocio es una sntesis de los componentes que hacen
Innovar consiste, pues, en actuar sobre el modelo de negocio, resol-
posible que una empresa funcione correctamente, generando valor
viendo lo que no va bien (o suficientemente bien), y aprovechando
para el cliente de forma econmicamente sostenible.
las oportunidades no satisfechas. Se innova en el modelo de negocio

definiendo nuevas propuestas de valor, nuevos canales, nuevos clien-
El estndar actual para analizar el modelo de negocio de una organi-
tes, nuevas formas de relacionarnos con l, detectando o generando
zacin es el lienzo (canvas) propuesto en su texto Business Model
nuevas actividades crticas, descubriendo o desarrollando nuevos re-
Generation (2009) por Alex Osterwalder, escrito con la colaboracin
cursos crticos, mejorando los que ya tenemos, encontrando nuevos
de ms 400 especialistas en innovacin de 45 pases. En la web de
socios crticos, cambiando la estructura de costes o bien la estructura
proyecto se va actualizando el modelo de forma permanente: www.
de ingresos, etc.
businessmodelgeneration.com.
As pues, el anlisis y transformacin del modelo de negocio aparece
El lienzo tiene 9 componentes: 1) cul es la propuesta de valor, 2) para
como una de las mejores formas de innovar de forma sistemtica que
qu segmentos de clientes, 3) a travs de qu canales, 4) con qu
tiene hoy una organizacin.
modelo de relacin, 5) con qu actividades clave, 6) con qu recursos

clave, 7) con que socios clave, 8), y, por ltimo, todo esos procesos
tienen una estructura de costes, y 9) otra de ingresos.
Construir un modelo de negocio consiste en crear una propuesta de

valor (1) a partir de unas actividades clave (5), que utilizan unos recursos clave (6), o bien unos socios crticos (7), con los que hemos de
poder contar para formularla. Esta propuesta de valor debe vehicularse, a travs de un determinado canal (3), a un segmento concreto de
clientes (2), de los que debemos obtener una retroalimentacin para
sintonizar de manera fina la propuesta de valor al mercado (4), y gene-
4
1
rar as un modelo de ingresos (9) que debe servir tanto para mantener
este proceso de forma sostenible, superando los costes (8) y, a ser
posible, generar beneficios como resultado final.
9
39
Anlisis DAFO
A pesar de ser un clsico con ms de 50 aos de historia, el anlisis
DAFO sigue siendo probablemente la herramienta ms utilizada en
las fases iniciales de planificacin estratgica.
El anlisis DAFO identifica los factores internos de la compaa,
unidad de negocio o equipo de trabajo, en forma de fortalezas y
debilidades, y los factores externos en forma de oportunidades y
amenazas.
Desde la ptica del equipo de innovacin, el anlisis DAFO adquiere
una doble perspectiva. Por una parte, la comunicacin abierta (topdown) del DAFO corporativo facilita la identificacin del equipo
con la empresa y con su situacin de partida. Por otra parte, realizar
un anlisis DAFO particular a nivel de equipo permite evaluar las
propias competencias, e identificar oportunidades y/o necesidades
no cubiertas.
40 ANLISIS HERRAMIENTAS
El desarrollo del anlisis clsico DAFO (o SWOT, Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) se atribuye a Albert Humphrey en la dcada
de los 60, y sigue considerndose el primer paso en la planificacin
estratgica de un negocio o proyecto. Realizar un anlisis SWOT no
requiere de ningn conocimiento instrumental especfico, pero si de
Strenghts
Weaknesses
Opportunities
Threats
un profundo y riguroso proceso de anlisis del negocio o proyecto.

Como etapa inicial en el proceso de fijacin de objetivos y planificacin estratgica, la involucracin del equipo de gestin en el diseo
del SWOT, y la comunicacin del resultado del anlisis al resto de la
organizacin facilitarn el alineamiento posterior hacia los objetivos
de la empresa.
FACTORES INTERNOS
Fortalezas (S): caractersticas intrnsecas de la compaa o equipo que
le confieren una ventaja competitiva respecto la competencia y el entorno.
Debilidades (W): aspectos internos que ponen al equipo en desventaja
respecto del entorno.
1) Una herramienta guiada para la la confeccin colaborativa de un

SWOT.
2) Centenares de ejemplos de anlisis SWOT generados de forma colaborativa entre el equipo de WikiSWOT y usuarios expertos, para
FACTORES EXTERNOS
compaas reales con un valor agregado de unos 3 billones de
Oportunidades (O): opciones externas que brindan oportunidades de
euros. Debe remarcarse que, como proyecto Wiki colaborativo y
xito o crecimiento.
abierto, se recomienda utilizar con prudencia los anlisis expues-
Amenazas (T): elementos externos que pueden daar el negocio o
tos, abordndolos desde una ptica de formacin y no desde una
proyecto.
perspectiva de anlisis competitivo.
Para los miembros de un equipo de trabajo an no familiarizados con

el anlisis DAFO, un conjunto de profesionales han creado el proyecto
abierto WIKISWOT , que ofrece:
41
Matriz growth-share
The growth-share matrix es una herramienta estratgica para la
gestin del portafolio existente de productos y servicios de una
empresa y/o de sus unidades de negocio.
El modelo imagina la oferta de la empresa como un ecosistema en
equilibrio entre los productos y servicios maduros, aquellos que estn
en fase de expansin, y los que estn estancados o en decaimiento.
Los roles en los flujos financieros presentes y futuros de todos de ellos
acabarn determinando la viabilidad de la propia empresa.
La construccin de una matriz growth-share permite tomar
decisiones estratgicas sobre inversiones en desarrollo de mercado,
estrategias de milking, o propuestas de desinversin.
En 1970 Bruce Henderson (Boston Consulting Group) introdujo el modelo growth-share matrix, una herramienta estratgica para la gestin
HIGH
LOW
cente bajo este modelo es que para garantizar la creacin de valor
STARS
QUESTION MARKS
CASH COWS
DOGS
LOW
crecimiento, que requieren de fuerte soporte financiero, y productos
HIGH
a largo plazo, la empresa debe tener productos de alto potencial de

maduros generadores de recursos.
La matriz clasifica el portafolio de la compaa en dos ejes: crecimiento del mercado, y participacin relativa de la empresa (market share), y
agrupa los productos en cuatro grandes categoras: Stars, Cash Cows,
Question Marks y Dogs.
Market Growth Rate (Cash usage)
del portafolio de productos y unidades de negocio. La idea subya-
Relative Market Share (Cash generation)
Stars: mercado en crecimiento, y alta participacin. Las Stars generan altos ingresos pero requieren tambin de elevado soporte financiero para mantener su posicin relativa en un mercado creciente. Si una
Star es capaz de mantener su alta participacin de mercado, acabar
Stars si consiguen ganar participacin, pero corren tambin el riesgo
transformndose en una Cash Cow cuando el mercado se consolide.
de convertirse en Dogs si no consiguen un volumen mnimo antes de

que el mercado madure.
Cash Cows: lderes en un segmento de mercado saturado. Por su posicin, el retorno de una Cash Cow es superior a los recursos que se le
Dogs: bajo crecimiento y baja participacin. En esta posicin, los
destinan. Son los generadores de beneficios netos para la empresa, y de
productos ni consumen ni generan recursos de forma significativa. Sin
recursos para la financiacin de proyectos de crecimiento.
embargo, son candidatos a eliminar a fin de liberar recursos dormidos de la empresa para proyectos con mayor potencial.
Question marks: mercado en crecimiento, pero con poca participacin. Al igual que una Star, las Question marks se sitan en un
Para los interesados en profundizar en el uso de este modelo, el Boston
segmento creciente del mercado. Sin embargo, su baja participa-
Consulting Group en colaboracin con la Universidad de Freiberg en
cin relativa los convierte en consumidores netos de recursos. Con
Alemania public en el ao 2011 una revisin exhaustiva a travs de un
el tiempo, las Question marks tienen el potencial de convertirse en
estudio realizado sobre 196 compaas globales.

43
Customer Journey
El Customer Journey es una herramienta que permite conocer de
manera sistematizada de qu forma los usuarios se relacionan con
determinados productos o servicios. Esta metodologa de estudio
recibe este nombre (Viaje del Cliente) porque generalmente sus
resultados se estructuran a travs de la representacin de una
lnea de tiempo en la que se describen los diferentes momentos de
interrelacin directa o indirecta entre una o diferentes tipologas
de clientes y los productos o servicios que utilizan. Cada una de
estas interacciones viene definida por los denominados puntos de
contacto (touch points), en los que se intenta responder a las
preguntas sobre el qu, por qu, cundo, cmo, con quin, etc. de
esa interrelacin.
En muchas ocasiones, aquello que los creadores de un determinado
Considerar por completo todo el ciclo de relacin entre el cliente y el
producto o servicio asumen que pasar con ste una vez en el mer-
producto o servicio; desde el origen de la necesidad hasta la desapa-
cado no se corresponde con lo que ocurre finalmente en realidad.

Muchas veces, desde la distancia de un departamento de innovacin
o de creacin de nuevos productos, resulta difcil averiguar las razo-
ricin total del producto o servicio de la vida del usuario.
Incluir elementos tanto funcionales (qu se hace) como emocionales

(qu se siente).
nes del xito o fracaso de una determinada propuesta de mercado, ya
Incluir todos los canales y mecanismos utilizados tanto por empresa/
que stas no siempre se muestran de forma evidente (de haber sido
organizacin como por el cliente/usuario en cada uno de los puntos
as, se hubieran eliminado con anterioridad los elementos negativos

o potenciado aquellos positivos). Por esta razn, el Customer Journey
constituye una herramienta fundamental en cualquier proceso de in-
de contacto.
Ha de incluir los procesos internos y externos que afectan directamente al cliente.
novacin centrado en el usuario. Su uso permite poner en evidencia

zonas oscuras de la relacin de nuestro producto o servicio con el
La utilizacin de un Customer Journey genera una serie de resultados
cliente, quien se erige como principal protagonista.
y conclusiones que han de permitir repensar el producto o servicio de

forma integral mejorando uno o varios de los siguientes elementos:
Un Customer Journey permite pasar de la teora interna a la realidad externa aplicando tcnicas etnogrficas de seguimiento del usuario durante todo el ciclo de relacin con el producto o servicio. Estas tcnicas se
basan principalmente en la pura observacin, y no tanto en la realizacin
de preguntas. Esto es as porque en muchas ocasiones ni el propio cliente
o usuario es consciente de la relacin que mantiene con un determinado producto o servicio, por lo que una aproximacin de estudio basada
Actores, procesos, herramientas y dems elementos que configuran

el ecosistema de uso.
Procesos internos de la empresa u organizacin que pueden afectar

a la percepcin del producto o servicio por parte de su usuario
Forma de uso u objetivo de utilizacin.

Dnde no se genera valor o cmo podra generarse de manera ms fcil.
Qu oportunidades de uso se estn desaprovechando.
nicamente en cuestionarios dejara oculta toda circunstancia que por

hbito se considerara implcita, resultando finalmente en una visin ses-
En definitiva, la realizacin de un Customer Journey y un adecuado an-
gada de la realidad.
lisis posterior de sus resultados permite entender mucho mejor al cliente, su comportamiento y sus necesidades, facilitando as, por ejemplo,
Todo Customer Journey debera tener en consideracin los siguien-
llevar a cabo procesos de co-innovacin de forma mucho ms efectiva.
tes aspectos:
Ofrecer un formato grfico que permita una fcil comprensin de

forma global.
45
46
EXPLORACIN
Exploracin
47
Prototipos
Prototypes
Anlisis
Business Models
usuarioS/
Clientes
Exploracin
Idea Maps
48
EXPLORACIN
Propuestas
Sketches
La fase de Exploracin nos lanza fuera de nuestra zona de confort y nos expone a las necesidades de
nuestros clientes y a la oferta de productos y servicios de nuestra competencia. Constituye una etapa de adquisicin de conocimiento clave a travs del descubrimiento de insights reveladores sobre
nuestros clientes y mercado presentes y potencialmente futuros. Desde la ptica de RRHH, esta fase
resulta fundamental para consolidar el equipo humano mediante herramientas que aseguren su
compromiso con los nuevos proyectos, exploten al mximo todo el potencial del grupo y garanticen
el buen funcionamiento a largo plazo del motor de innovacin de nuestra empresa.
Objetivo
Actores
Explorar el mundo en busca de soluciones (productos, expertise, mejores

prcticas, etc.) que pueden ser aplicadas para solventar problemas actuales o
con el objetivo de aprovechar potenciales oportunidades. Explorar tambin
necesidades no cubiertas de nuestros clientes (actuales o potenciales).
Equipo de Innovacin
Inputs
Los problemas y oportunidades provenientes del anlisis del modelo de negocio
Nuevas ideas o tendencias no derivadas
del anlisis del modelo de negocio pero
que se considere conveniente incluir en la
exploracin
Clulas de Innovacin
Clientes, usuarios o partners
involucrados en proceso de exploracin
directa o indirectamente
Throughput
Sistemas que permitan compartir los resultados de la exploracin
Sistemas y procesos catalizadores del trabajo realizado en equipo
Output
Mayor conocimiento sobre mercados y
clientes presentes
Mayor conocimiento sobre posibles evoluciones futuras de nuestro mercado o de
las necesidades de nuestros actuales o
potenciales clientes
Mapa de retos
VERNE TOOLS TO INNOVATE 49
OBSERVAR AL MUNDO
CON EL OBJETIVO
DE INSPIRARSE
El objetivo ltimo de la fase de Exploracin es conocer en mayor

detalle quin est haciendo qu; averiguar qu otras soluciones
existen fuera de la organizacin para resolver esos problemas o
aprovechar esas oportunidades que han sido descubiertas en la
fase de Anlisis de Modelo de Negocio. Tambin es la fase en la
que podemos dedicar tiempo/recursos a obtener una mejor y
ms actualizada comprensin de los clientes; de sus necesidades
no cubiertas, su experiencia con nuestros servicios o productos
(o con los de otros) o su interaccin con nuestra organizacin.
Esta es, en definitiva, la fase en la que estimulamos observar el
mundo con el objetivo de inspirarse. Inspirarse, por ejemplo, en
aquello que ya estn haciendo en cualquier parte del planeta
otras empresas y organizaciones sean competidores o no, pertenezcan o no a nuestro propio sector. Inspirarse tambin en la
observacin con ojos y mente abierta de nuestra relacin directa con clientes, prospects, proveedores o socios. Inspirarse en
el da a da del trabajo como profesionales o incluso en nuestro
quehacer cuotidiano como consumidores.
Los inputs que sirven de base en esta fase de Exploracin pueden ser esos problemas y oportunidades detectadas en anlisis
del modelo de negocio o en la observacin de la experiencia de
nuestros clientes. Tambin aquellas nuevas ideas surgidas de los
mbitos de inspiracin mencionados. Contamos adems actualmente con Internet como herramienta que, utilizada de forma
50
EXPLORACIN
Ya no nos podemos permitir proponer algo a los clientes

y luego demostrar que eso era lo que estaban esperando.
El proceso debe ser justo el contrario.
Emile Aarts, Scientific Program Director at Philips Research
eficaz, nos ofrece un fcil acceso a todo tipo de informaciones y
datos potencialmente inspiradores.
La fase de Exploracin debe implicar a personas de la organizacin ms all del Equipo de Innovacin y contar con un sistema
de sencilla utilizacin que permita compartir los resultados de los
trabajos de observacin del mundo. Tambin pueden contratarse expertos para la realizacin de ese trabajo de exploracin, o
se puede acudir a herramientas tradicionales de investigacin de
mercados. Esta fase puede incluir algn tipo de acto colectivo o
social, tal como una o varias sesiones de brainstorming, con el
objetivo de destilar los descubrimientos en bruto resultado de
las tareas de exploracin.
El output de esta fase de exploracin es un conjunto de retos
puestos a la consideracin del Equipo de Innovacin, que deber determinar las prioridades sobre las que trabajar o actuar, as
como designar una Clula de Innovacin para cada uno de los

retos finalmente seleccionados. Deber tambin designarse para
cada una de estas clulas un lder con un perfil relacionado con
las caractersticas principales del reto. As, por ejemplo, si se trata de encontrar un nuevo segmento de mercado, el responsable
debera pertenecer al mbito del marketing; si tiene que ver con
un nuevo canal de distribucin, quizs el perfil ms adecuado
estar vinculado a comercial, etc.
Los actores principales en esta fase de Exploracin son, junto
con el propio Equipo de Innovacin, todo el resto de la organizacin que haya sido invitada a participar en las tareas de exploracin a travs de determinadas herramientas o metodologas
(por ejemplo, un banco de ideas), as como los clientes y partners a los que se acude con el objetivo de obtener informacin
de primera mano sobre el mercado y las oportunidades que puedan ofrecer.
51
2015 - P&G
CASO DE EXPLORACIN: P&G CONNECT + DEVELOP
Connect + Develop es hoy uno de los programas de innovacin abierta

ms conocidos y de mayor xito. Puesto en marcha en el 2001 por Procter
& Gamble, fue tambin entonces una de las estrategias pioneras en intentar superar la tradicional actitud corporativa de resistencia hacia las
ideas no inventadas aqu. La multinacional funcionaba entonces con
un modelo de innovacin diseado en la dcada de los 80 y basado en la
creacin de grandes equipos internos de investigadores y centros propios
de I+D, un modelo que se mostraba incapaz de responder ya a las nuevas
necesidades de variedad y rapidez de innovacin que requera el cambio
de siglo. El entonces CEO de P&G, A. G. Lafley, decidi ampliar los horizontes de la compaa buscando fuentes externas de innovacin.
La estrategia de Connect + Develop toma forma en varias y diversas
iniciativas. Entre stas cabe destacar el uso de nuevas tecnologas y redes capaces de multiplicar el input de nuevas ideas para futuros pro52
EXPLORACIN
ductos. Una serie de sistemas y servicios 2.0 ayudan a los empleados

de P&G a aumentar la eficacia de la bsqueda y gestin de informacin
relevante. Por ejemplo, la compaa permite a cada empleado personalizar la intranet corporativa incorporando el flujo de noticias e informacin especializada, entre las que se encuentran las generadas en los portales para clientes y proveedores o en los hubs online de interaccin con
los diferentes mercados o proveedores tecnolgicos en todo el mundo.
El propio portal de Connect + Develop ha sido diseado como puerta
abierta al mundo para P&G, permitiendo que cualquier empresa o persona de cualquier lugar del mundo pueda compartir sus innovaciones
con la multinacional. Esta web, con versiones en chino, espaol, portugus o japons, recibe al ao ms de 4.000 presentaciones de nuevas
ideas o tecnologas que pueden potencialmente formar parte del prximo nuevo producto de la compaa.
2015 - Poolbike
CASO DE EXPLORACIN: POOLBIKE
Ferran Bosque, fundador de PoolBike, detect la potencialidad de las

bicicletas estticas acuticas de una forma muy simple. l trabajaba
para una empresa de piscinas, donde varios clientes les pidieron que las
fabricaran, ya que no exista un producto satisfactorio en el mercado. La
empresa no lo vio claro, y Ferran decidi dejar su trabajo para crear su
propio negocio. La historia de PoolBike es la de un xito basado desde
el da cero en la continua exploracin tanto de las necesidades de los
clientes como de las innovaciones precisas para ofrecer una propuesta de
valor que verdaderamente respondiera a esas demandas.
As, por ejemplo, uno de los primeros retos de Ferran fue encontrar los
socios adecuados para poder fabricar la bicicleta que tena en mente. l
haba estudiado las bicicletas acuticas que ofrecan entonces algunos
fabricantes italianos y franceses y tena claro que para poder competir
con ellos haba que ofrecer un producto totalmente diferente. Poolbike
encontr este socio tecnolgico en una pequea empresa de manipulacin de acero inoxidable que contaba con la maquinaria y los sistemas de
trabajo adaptables a su nuevo producto.
La opinin de los clientes es la primera y principal fuente de exploracin
para PoolBike. Ferran Bosque ha declarado en diferentes ocasiones que
las ideas ms brillantes incorporadas a sus productos han nacido de sus
aportaciones. La incorporacin a esta tarea de exploracin de mdicos,
fisioterapeutas, deportistas y profesionales ha llevado a las mejoras biomecnicas aplicadas al agua que caracterizan a sus bicicletas acuticas.
De la observacin de tendencias y de otros sectores se ha derivado la
extensin de una gama de productos que ahora presenta mquinas especficamente diseadas para sus usos en gimnasios, hoteles o centros
de rehabilitacin.
53
NOTAS
54
EXPLORACIN
55
Explorar en internet
Internet nos permite hoy un acceso a todo tipo de informacin de
forma que hace apenas un par de dcadas hubiera parecido un sueo
imposible a cualquier investigador de mercados o tendencias. Es por
ello que una de las principales y ms efectivas herramientas en el
proceso de exploracin consiste en incorporar la bsqueda a travs
de Internet de todo tipo de insights inspiradores relacionados con
un determinado problema u oportunidad detectado en el anlisis
de nuestro modelo de negocio.
Internet ha permitido la proliferacin de todo tipo de publicaciones
especializadas e incluso hiperespecializadas, incluidos medios
unipersonales como blogs o perfiles en redes sociales. Tambin ha
facilitado a todo tipo de empresas y organizaciones la publicacin
de informacin actualizada sobre sus actividades, productos o
servicios, clientes, etc. A todo ello cabe sumar las voces de
clientes y usuarios en forma de una opinin sobre las marcas y sus
ofertas, o sobre su interaccin con productos y servicios.
El conocimiento que pude derivarse de toda esta informacin
requera no hace demasiado tiempo de caras y siempre limitadas
metodologas. No debemos pues dejar de aprovechar la actual
facilidad de acceso a la informacin para encontrar la ms adecuada
para nuestros objetivos y hacerla til en nuestros procesos de
innovacin.
56
EXPLORACIN HERRAMIENTAS
Pero si como se sola decir todo est en los libros, tambin ahora
Translate para salvar en cierta forma las posibles barreras idiom-
todo o casi todo est en Internet, y ello supone al mismo tiempo enor-
ticas; Google News para centrarnos en informaciones de actuali-
me ventaja y gran inconveniente. La cantidad de informacin existen-
dad; Bsqueda Avanzada para limitar las bsquedas por idiomas,
te en la red a nuestra disposicin es tan ingente que muchas veces
tipos de documento, antigedad de la publicacin, etc.
encontrar esa aguja en el pajar requiere de una bsqueda con mtodo y, sobre todo, con criterio. Se da por supuesto que una mayora
c. Publicaciones especializadas e hiperespecializadas. En general,
de personas y profesionales ha adquirido ya una cierta prctica so-
muchos profesionales desconocen todava la cantidad de fuentes
bre cmo realizar bsquedas en los ms populares buscadores, tales
de informacin existentes sobre un determinado sector o actividad,
como el omnipresente Google u otros competidores como Bing de
as como el nivel de hiperespecializacin que pueden llegar a al-
Microsoft. Sin embargo, hacerlo de forma eficaz no resulta tan sen-
canzar. Ms all de la bsqueda directa a travs de un buscador y
cillo, especialmente cuando no buscamos una informacin concreta,
una palabra clave, utilizar de forma directa estos medios puede ser
sino algn tipo de informacin vinculado a una oportunidad o proble-
origen tambin de relevantes hallazgos. Lo mismo puede decirse
ma que pude expresarse de formas muy diversas y difusas.
de fuentes indirectas como determinados perfiles en redes sociales,

foros profesionales, grupos de debate sobre determinadas tem-
He aqu una serie de recomendaciones para hacer ms eficaz esa bs-
ticas, etc. que pueden actuar como agregadores de informacin
queda:
relevante.
a. Palabras Clave. Resultar ms difcil encontrar aquello que no sa-
d. La importancia de comunicar bien. En procesos de exploracin
bemos que buscamos. Por ello ser de gran ayuda antes de iniciar
realizados en equipo resultar clave comunicar bien al resto de los
la bsqueda llevar a cabo una reflexin previa que sirva para definir
participantes los hallazgos realizados. El valor aportado a travs de
una taxonoma o conjunto de palabras clave. stas debern corres-
compartir el enlace a un determinado artculo o informacin ser
ponderse con las ideas o conceptos ms concretos en los que po-
mucho mayor para el grupo si se ve completado con una breve sn-
dramos deconstruir el problema u oportunidad sobre el que bus-
tesis o una aportacin personal que incluya el porqu tal informa-
camos informacin inspiradora.
cin se considera relevante para el tema explorado.
b. Herramientas de buscadores. Ms all de la caja de bsqueda,

servicios como Google ofrecen otra serie de herramientas complementarias que vale la pena conocer y utilizar: Google Alerts
para automatizar el seguimiento de una palabra clave; Google
57
Brainstorming
El brainstorming es probablemente la herramienta creativa para la
generacin de ideas y resolucin de problemas ms utilizada desde
su invencin en los aos 50.
El xito de una sesin de brainstorming se basa esencialmente en la
preparacin. Slo la correcta definicin del problema, la seleccin
apropiada del grupo, el liderazgo del moderador durante la sesin,
el correcto filtrado de ideas, y el apropiado seguimiento de las
acciones resultantes marcarn la diferencia entre productividad y
divertimento.
La tcnica del brainstorming puede utilizarse, de hecho, en
prcticamente todos los niveles del proceso de innovacin. Desde
la planificacin estratgica y definicin de nuestro OGSM, hasta la
resolucin de problemas y optimizacin de productos.
58
Desarrollada por Alex F. Osborn en 1954, el brainstorming sigue sien-
neo de tamao medio, con personas compatibles entre s. La mezcla
do probablemente el recurso creativo de uso ms generalizado para
de perfiles con experiencias en diferentes campos, y diferentes acti-
la generacin de ideas. La tcnica se utiliza frecuentemente para la
tudes y habilidades enriquece el resultado.
resolucin de problemas en la industria, y en las fases creativas en
2. Preparacin: la sesin se llevar a cabo en una sala confortable,
publicidad y marketing, aunque de hecho es un recurso transversal
preferentemente fuera del ambiente de trabajo. Los participantes
que puede resultar til en cualquier fase de todo el proceso de innova-
se presentarn, y el moderador explicar con detalle el problema
cin. Adicionalmente, como herramienta de trabajo grupal, facilita la
a tratar.
creacin de compromiso entre los miembros del equipo que posterior-
3. Lluvia de ideas: El moderador velar por mantener la dinmica en un
mente debern ejecutar el plan estratgico de la compaa. La tcnica
ambiente relajado, y manteniendo las reglas del proceso. Un secre-
requiere de unas pautas y reglas para garantizar la cantidad y calidad
tario se responsabilizar de anotar cada una de las ideas de forma
de las ideas generadas durante la sesin. En este sentido, el papel de
que sean visibles en todo momento para todo el grupo. Esta etapa
un moderador familiarizado con el proceso resulta fundamental.
suele durar entre 15 y 30 minutos, y debera generar como mnimo

entre 50 y 100 ideas.
Reglas del brainstorming:
4. Cierre de la sesin y filtrado: puede realizarse una o varias etapas
1. Centrarse en la cantidad: cuantas ms ideas se generen, y ms dis-
de filtrado de las ideas. Una primera etapa de eliminacin de ideas
pares, mayor es la probabilidad de obtener una solucin efectiva.
imposibles (pero que pueden haber ayudado a la generacin de
2. Evitar la crtica: en la etapa de generacin de ideas no estn permi-
ideas factibles por asociacin y mejora) dejar una lista que puede
tidos los juicios, valoraciones o crticas de las ideas lanzadas por los
agruparse y seleccionarse por votacin entre los participantes (ej.,
participantes.
cada participante tiene derecho a seleccionar 5 ideas), o por aplica-
3. Buscar lo inusual: el moderador se esforzar para que los partici-
cin de una Matriz de de Seleccin.
pantes piensen en direcciones divergentes y aporten nuevos puntos

de vista por inusuales que sean.
La agrupacin y estructuracin de ideas de una sesin de trabajo
4. Combinar y mejorar: durante la dinmica, el inicio de nuevas lneas
puede realizarse a posteriori utilizando una representacin de Mapas
de exploracin permite combinar y adaptar ideas ya mencionadas a
Mentales. El nuevo orden que aparece en el mapa mental da estruc-
lo largo del proceso.
tura a la sesin, y permite identificar gaps o abrir nuevas lneas de

exploracin. Herramientas de Mind Mapping gratuitas como Mind42
Etapas del proceso:
(http://mind42.com/) permiten la confeccin y edicin de mapas
1. Seleccin del grupo: aunque no existen reglas fijas sobre su tamao
mentales (incluyendo enlaces a documentos, pginas web e imge-
y composicin, es recomendable disponer de un grupo heterog-
nes) de forma colaborativa.

59
SCAMPER
La dcada de los 50 asisti al desarrollo de metodologas para
intentar abordar el proceso creativo y la resolucin de problemas
de una forma sistemtica. Probablemente, el paradigma de estas
tcnicas por su sofisticacin sean TRIZ y sus variantes (como ARIZ),
desarrolladas en la escuela rusa de Genrich Altshuller.
Dentro de este grupo de tcnicas para la resolucin sistemtica
de problemas, SCAMPER destaca por su sencillez. A diferencia
de procesos complejos como TRIZ que requieren de una curva de
aprendizaje por parte del equipo y de especialistas entrenados en
la tcnica, cualquiera puede moderar una sesin de SCAMPER.
A travs de un conjunto de preguntas sencillas, la tcnica divide
el problema en sus componentes, y obliga al equipo a plantear
escenarios y soluciones alternativas.
SCAMPER es especialmente til en los procesos de rediseo y
substitucin de productos, sistemas y servicios.
60 EXPLORACIN HERRAMIENTAS
SCAMPER es un proceso creativo sistemtico (Systematic Inventive
jugar un papel ms activo, dirigiendo las respuestas de los asistentes
Thinking) complementario a tcnicas creativas no estructuradas como
a travs de un checklist de verbos que llevan a la accin. Estos son
el brainstorming (Creative Inventive Thinking). SCAMPER es una herra-
algunos ejemplos de preguntas en una sesin SCAMPER:
mienta especialmente til para explorar espacios de soluciones alternativas y originales en el rediseo y la substitucin de productos y
Substitute: Qu componentes pueden ser sustituidos, y por cuales,
servicios. La tcnica, desarrollada por Bob Eberlee a mediados del si-
para reducir costes, mejorar el perfil medioambiental, mejorar la lo-
glo XX, comparte similitudes con procesos de innovacin sistemticos
gstica de transporte, etc? Qu no podemos substituir sin alterar las
ms complejos como TRIZ o ARIZ.
caractersticas esenciales del producto?
Combine: Qu componentes internos pueden combinarse de cara a

SCAMPER es el acrnimo de:
Substitute
Combine
Adapt
Modify
Put to other purposes
Eliminate
Rearrange/Reverse
costes, eficiencia, apariencia, etc? Podemos pensar en combinaciones con otros componentes externos?
Adapt: Cmo puedo adaptar mi producto para acomodar funciones

adicionales, para hacerlo accesible a un nuevo grupo de consumidores, o para introducirlo en un nuevo mercado?
Modify: Qu atributos pueden modificarse sin alterar el producto?

Qu debera modificar para tener nuevas funciones sin aumento
de coste?
Put to other purposes: Qu funciones adicionales puedo dar a mi

Una sesin de SCAMPER debe iniciarse definiendo previamente si el
producto? Qu necesidades adicionales puede satisfacer? Que
conjunto de soluciones debe restringirse al uso de recursos actual-
modificaciones debera llevar a cabo para ampliar su abanico de
mente existentes en la empresa (CLOSED WORLD), o si el abanico de
usos?
soluciones permite integrar recursos externos (OPEN WORLD) que
Eliminate: Qu componentes puedo eliminar sin afectar a la funcin
pueden requerir inversiones, incorporacin de nuevo know-how, y pla-
principal y reducir costes? Qu funciones o usos son redundantes
zos ms largos de ejecucin.
o no aportan valor?
Rearrange/Reverse: Puedo hacer el producto ms grande? Ms

De forma similar al brainstorming, en una sesin de SCAMPER el mo-
pesado? Ms pequeo? Ms ligero? Qu obtengo con estos cam-
derador debe empezar describiendo el producto, proceso, o servicio
bios? Qu orden del proceso de produccin o de mi proceso logs-
a mejorar o sustituir. Pero a diferencia del brainstorming, el moderador
tico puedo cambiar para aumentar la eficiencia?
61
Hoja de ruta de innovacin

Una innovacin no aparece por generacin espontnea, sino que es la
consecuencia de una combinacin por una parte de necesidades del
mercado, y por otra parte de recursos disponibles para las empresas,
que confluyen en un momento histrico concreto. De igual forma,
el xito y la sostenibilidad de esta innovacin, depender en gran
medida de factores ambientales en continuo cambio desde el
momento de su lanzamiento.
Modelos como el PEST analizan precisamente los factores
externos (Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos) que
confluyen en un momento histrico determinado generando
oportunidades de mercado.
La proyeccin de estos factores externos en una lnea temporal,
desde el momento actual hasta un futuro predecible, permite
trazar una hoja de ruta de innovacin, sobre la cual aventurarse
a realizar predicciones de insights relevantes en momentos
temporales favorables.
La innovacin es un proceso sistemtico de cambio, en el cual una idea
siduos, gestin energtica, huella de carbono y mercados de CO2, etc.
o invencin acabar aplicndose y extendindose en un momento his-
La hoja de ruta se obtiene proyectando los cambios esperados en cada
trico concreto. Bajo esta visin, el xito de una innovacin depender
uno de estos factores en el futuro, e identificando:
tanto de factores cientficos y tecnolgicos, como de factores sociales,

institucionales, polticos, medioambientales o macroeconmicos. En
este sentido, combinando un modelo de anlisis de factores ambientales
Cambios de continuidad: modificaciones incrementales que preservan sistemas y modelos existentes.
como el PEST(LE) con una Dimensin Temporal, obtenemos una Hoja
Cambios de discontinuidad: cambios radicales que persiguen la
de Ruta que permite construir escenarios e identificar insights a partir de
substitucin de algunos de los componentes actuales de un sistema,
cambios previsibles a corto, medio y largo plazo, que afectarn al sector
o de sistemas completos
y al entorno en el cual opera nuestra empresa.

Establecer relaciones entre eventos nos permitir hacer una propuesta
El modelo PESTLE considera los siguientes factores:
de nuevos productos y servicios, o detectar amenazas para nuestra oferta actual. Saber interpretar estas relaciones y utilizarlas en el proceso de
Polticos: impuestos, polticas laborales, restricciones al comercio y
planificacin estratgica de desarrollo de nuevos productos ser labor
aranceles, polticas sociales en salud y educacin, inversiones pblicas
del equipo de innovacin.
en infraestructuras, financiacin de sectores estratgicos, etc.

Econmicos: PIB y crecimiento orgnico, tasas de inters, inflacin, FOREX, etc.
Sociales: pirmide de edad, tasa de crecimiento de la poblacin, niveles
de educacin, modas, aspectos religiosos, hbitos de vida y consumo,
nivel de competencia tecnolgica y de incorporacin de nuevas tecnologas, etc.
Tecnolgicos e Industriales: tecnologas dominantes y emergentes,
estados de madurez y riesgos de obsolescencia, estndares actuales y
futuros, lobbies, consolidacin de proveedores, etc.
Hoy
Largo plazo
Cambios
SOCIALES
Cambios
TECNOLGICOS
Cambios
LEGISLATIVOS
cin medioambiental, proteccin al consumidor, riesgos laborales, dis-
Cambios
Medio ambiente (Environment): clima y cambio climtico, gestin de re-
Medio plazo
Cambios
ECONMICOS
Legislacin: registros y autorizacin de sustancias y preparados, legislacriminacin e igualdad de oportunidades, leyes antitrust, etc.
Corto plazo
Cambios
POLTICOS
MEDIOAMBIENTALES
Pipeline
63
Inteligencia tecnolgica explcita

Todos estaremos de acuerdo en que no es imaginable abordar un
proyecto de base tecnolgica sin realizar una evaluacin exhaustiva
del estado de la tcnica.
La digitalizacin masiva de la informacin disponible a nivel global
permite en la actualidad que la bsqueda de informacin de
patentes, antiguamente reservada a especialistas, est al alcance
de cualquiera. As, si bien es cierto que sigue siendo recomendable
recurrir a un abogado de patentes para la gestin de detalle de la
propiedad intelectual en la empresa, existen herramientas gratuitas
que permiten navegar y detectar oportunidades en los ocanos de
patentes a nivel mundial.
Herramientas con un interfaz de bsqueda directo y simple como
sp@cenet permiten realizar bsquedas en ms de 70 millones de
documentos.
En nuestra sociedad de la informacin digitalizada no existen barreras

para que cualquier empresa o particular pueda acceder de forma rpida y sencilla a la informacin tecnolgica explcita -documentada en
forma de patentes o artculos-. En el terreno de las bases de datos de
propiedad intelectual destacan Sp@cenet, una iniciativa de la Oficina
Europea de Patentes, y los boletines de vigilancia tecnolgica de la
OEPM y la WIPO.
Sp@cenet http://worldwide.espacenet.com
Si bien es cierto que mantener y desarrollar una estrategia slida
Redes de sensores inalmbricas

Coche inteligente
Sanidad Animal
Acuicultura
Calzado
Sector agroalimentario
Sector metal mecnico
Sector transformador plstico
Energas renovables: Sector Biomasa
Alimentacin y salud
de vigilancia y mantenimiento de la Propiedad Intelectual requerir

usualmente de personal (interno o subcontratado) con formacin es-
De forma similar, la World Intellectual Property Organization (WIPO)
pecfica, obtener insights a travs de la exploracin del conocimiento
ha recopilado una serie de informes de vigilancia tecnolgica (patent
almacenado en forma de patentes est al alcance de cualquier indivi-
landscapes), agrupados en las siguientes categoras:
duo. Con un interfaz sencillo, el buscador de patentes de la European
Public Health / Life Sciences

Climate Change / Energy
Food and Agriculture
Larger Patent Landscape Collections, Technology Bulletins and Other
Patent Office proporciona acceso gratuito a ms de 70 millones de

documentos a nivel mundial.
Boletines de vigilancia tecnolgica (OEPM / WIPO)
www.oepm.es, www.wipo.int
Relevant Links
Desde el ao 2002, la Oficina Espaola de Patentes y Marcas publica
Convertir en informacin de valor cantidades grandes de datos reque-
trimestralmente y de forma gratuita una serie de boletines sobre avan-
rir cada vez ms de metamodelos de organizacin visuales. Aunque
ces y novedades en distintos sectores tecnolgicos. Puede accederse
todava estamos en las etapas iniciales de este tipo de sistemas de
al servicio por subscripcin, o bien directamente a la base de datos de
procesado, la empresa lder en este segmento (Micropatent - Thomp-
informes de vigilancia tecnolgica de la OEPM. Actualmente, el servi-
son Reuters) utiliza el concepto de mapas topolgicos para agrupar y
cio incluye los siguientes sectores:
relacionar contenidos afines a travs de su software Aureka.
Coche elctrico
eDependencia
Servicios e interfaces avanzados mviles
65
Inteligencia de proximidad
En palabras del experto en innovacin Xavier Camps, un insight es
una revelacin interesante, un aprendizaje que surge de la observacin
del comportamiento de las personas. Es una interpretacin de lo que
vemos, y es a menudo tambin el resultado de preguntar por qu?, por
qu las personas hacen ciertas cosas en determinadas situaciones?.
Detectar insights a partir de nuestros clientes conlleva convivir con
ellos para entender sus necesidades. En este sentido, las tcnicas
de investigacin de mercado basadas en la etnografa sustituyen
o complementan en muchos casos a la investigacin de mercado
tradicional, basada en la pregunta directa y el tratamiento estadstico
de grandes cantidades de datos individuales.
Y, a su vez, no hay investigador etnogrfico ms adecuado que el
propio equipo responsable del desarrollo de los nuevos productos y
servicios de la empresa.
Entender por qu y cunto estn dispuestos a pagar nuestros clientes
En el mundo de la informacin y las e-relaciones del siglo XXI, pode-
y consumidores por nuestras ofertas de productos y servicios actua-
mos observar la herencia de las ideas de Peter Drucker en el resurgi-
les y futuros est en la base del xito de nuestro modelo de negocio.
miento de la aplicacin de la etnografa para la deteccin de insights
En la actualidad es posible comprar datos agregados sobre el com-
(necesidades no satisfechas = oportunidades) de consumidores. A di-
portamiento promedio de los consumidores frente a prcticamente
ferencia del investigador de mercado tradicional, que efecta pregun-
cualquier oferta de productos y servicios a empresas como Nielsen o
tas especficas, el investigador etnogrfico visita, observa y escucha a
Taylor Nelson Sofres.
clientes y consumidores en sus casas y oficinas. Y el mejor investigador etnogrfico es el propio equipo responsable de negocio o produc-
Sin embargo, como nos recordaba Peter Drucker, considerado padre
to (Marketing, I+D, etc), que sale de su oficina e invierte tiempo en la
del management como disciplina, la mejor forma de saber qu quieren
observacin activa para detectar las necesidades no satisfechas que
nuestros consumidores es sentarnos con ellos, charlar y, sobre todo,
pueden ser cubiertas por nuevos productos y servicios.
out. The most successful retailer I know in the world is not one of the big
retail chains. It is somebody in Ireland, [...]. This particular company is
next door to Great Britain with its very powerful supermarkets and all of
them are also in Ireland; and yet this little company has maybe 60% of
the sandwich market. What do they do? Well, the answer is that the boss
spends two days each week in one of his stores observing customers,
from the meat counter to the checkout counter, to being the one who
puts stuff into bags and carries it out to the shoppers automobiles. And
he knows what the customers pay for.
Manage Yourself and Then Your Company: Set an Example
Lecture By Peter Drucker On The 10Th Anniversary Of The Iedc, 1996
Fecha:
Participantes:
Definir objeto a la vista.
Ciudad:
ENTREVISTADO
not by questionnaires but by, again, sitting down with them and finding
OBJETIVOS
[...] the best way to find out [what customers want] is to ask customers,
Insights Plantilla de entrevista
OBSERVACIONES
observar.
Datos personales o profesionales

relevantes de la persona
entrevistada.
Anotar detalles de la situacin y el entorno, hbitos, respuestas espontneas,

demandas, contradicciones, quejas, productos o servicios que utiliza actualmente
la persona entrevistada, razones por las que actualmente utiliza (o no)
determinados productos o servicios...
OBSERVACIONES
El resumen de observaciones llevar a unas hiptesis preliminares sobre necesidades

no satisfechas.
Las conclusiones se deben contrastar con las de otros usuarios antes de formular
generalizaciones.
Eventualmente, los insights llevarn a formular una serie de propuestas de productos
nuevos o mejorados.
La validacin de estas propuestas se realizar mediante tcnicas de investigacin.
67
Inteligencia de mercado
Mientras que la proximidad al cliente despertar la chispa creativa, el
eureka que denominamos insight, evaluar la adecuacin al mercado
y el potencial estimado de nuestra idea requerir conocer al detalle
la oferta de nuestra competencia, la segmentacin de los mercados y
los hbitos y expectativas promedio de los consumidores.
En la actualidad es posible adquirir datos estadsticos sobre
prcticamente cualquier mercado. En cifras, el negocio de la
investigacin de mercado factur a nivel global en el ao 2011 ms de
18.000 millones de dlares, y emple a ms de 110.000 trabajadores.
Adquirir datos agregados sobre tamao, crecimiento y participacin
de mercado, y sobre hbitos de compra del consumidor sern
absolutamente necesarios en mercados de gran consumo con una
amplia base de clientes.
A pesar de la importancia que debe darse a la cercana al cliente para
Para un review de los top 25 en el negocio de la investigacin de
detectar oportunidades, en la actualidad es impensable que una empresa
mercado en el ao 2012: http://bit.ly/1zWl7SM
pueda sobrevivir sin disponer de informacin agregada de calidad sobre

el mercado, los consumidores, y la competencia. Combinar pues etno-
Adicionalmente a la oferta de inteligencia de mercado de estas com-
grafa e investigacin clsica de mercado se convierte en una potente
paas, MINTEL (www.mintel.com) ofrece, entre otros servicios, segui-
estrategia de deteccin y evaluacin de nuevas oportunidades.
miento exhaustivo de nuevos lanzamientos de productos a nivel global.

El servicio MINTEL GNPD (Global New Product Database) realiza un se-
Las empresas de servicios dedicadas al rentable negocio de la Inteli-
guimiento bajo suscripcin de todos los lanzamientos de productos de
gencia de Mercado han experimentado durante los ltimos aos pro-
consumo en 49 pases, y su base de datos se actualiza con 20,000 nue-
cesos de consolidacin para atender a las necesidades de un mundo
vos lanzamientos cada mes. La subscripcin a MINTEL GNPD permite ob-
con productos y servicios cada vez ms globalizados. La mayora de
tener informacin prcticamente en real-time sobre claims, ingredientes,
estas empresas ofrecen tanto estudios genricos como ad-hoc sobre
precio, envase, pases de lanzamiento, etc de los productos aparecidos
hbitos de consumo, tendencias e insights, imagen de marca, impac-
en cualquier parte del mundo, de los siguientes sectores B2C:
to publicitario, etc. Los grandes nombres en este negocio con ventas

anuales superiores a los mil millones de dlares incluyen:
Nielsen (New York)
wwww.nielsen.com es.nielsen.com
Kantar (London)
www.kantar.com www.tns-global.es
Ipsos-Synovate (Paris)
www.ipsos.com www.ipsos.es
GfK (Nuremberg)
www.gfk.com www.gfk.es
Alimentacin
Productos para el hogar
Bebidas
Productos para mascotas
Cuidado personal
69
Inteligencia colectiva
Open Innovation y crowdsourcing: neologismos en la era de la cosociety, que han dado lugar a nuevas formas de negocio, en las cuales
los propietarios de conocimiento, dispersos por todo el planeta, y
los buscadores de nuevas ideas y productos se ponen en contacto
en e-mercados globales y negocian el valor comercial del know-how.
La emergencia de herramientas que facilitan poner en contacto a
empresas y particulares dispuestos a mercadear con el conocimiento
actuar sin duda como catalizador para incrementar la calidad,
la cantidad y la rapidez de ejecucin en el desarrollo de nuevos
productos y servicios. Sirva como ejemplo una compaa como
Procter and Gamble, que anuncia que ms de la mitad de sus nuevos
lanzamientos son el fruto de colaboraciones con agentes externos.
Un portal lder en Open Innovation como Innocentive conecta ya
a 270.000 innovadores de 200 nacionalidades con empresas a la
bsqueda de su prxima innovacin.
Gracias a internet, el concepto de Open Innovation promovido por
Para empresas ms modestas, que no pretenden capitalizar el modelo
Henry Chesbrough a dado lugar a nuevos modelos de negocio ba-
de Open Innovation a travs de ofertas propias, dos de los mercados
sados en el mercadeo global de conocimiento. A diferencia de las
globales para el intercambio de ideas, retos y soluciones son la espa-
bsquedas de informacin explcita en bases de datos masivas pero
ola Innoget y la americana Innocentive. El modelo de negocio pro-
estticas, estos mercados ponen en contacto personas y empresas
puesto por ambas empresas es similar: crowdsourcing & paying for
reales, con conocimientos y experiencia especficos, y con voluntad
solutions.
de valorizarlos.
El objetivo ltimo es la externalizacin mediante convocatorias abierLos e-mercados globales de oferta y demanda de productos, servicios
tas de tareas relacionadas con la innovacin, que tradicionalmente se
y tecnologa, funcionan en dos sentidos. Las empresas pueden lan-
realizan de forma interna en la empresa, a un grupo numeroso de per-
zar retos abiertos a cualquier posible proveedor de know-how, y los
sonas o empresas, a las cuales slo se recompensa en caso de que
proveedores de soluciones, ofrecen sus productos, servicios o conoci-
ofrezcan una propuesta de valor interesante.
miento a los potenciales compradores.

Procter and Gamble ha sido una empresa pionera en este terreno, capitalizando el concepto de Open Innovation bajo su iniciativa Connect
and Develop, que persigue captar nuevas ideas de valor estableciendo
alianzas de innovacin a nivel global con particulares y empresas.
71
Movilizando el talento del equipo

Nadie mejor que el conjunto de empleados de una empresa conoce
sus productos y sistemas, y sus puntos fuertes sobre los que innovar
y crear valor. Sin embargo desarrollar al mximo todo el potencial
creativo interno de las organizaciones es un desafo que suele crecer
de forma proporcional al tamao de la compaa.
Conseguir que los empleados participen activamente como agentes
de innovacin y cambio requiere de una adecuada combinacin de
procesos y actitudes (motivacin y cultura empresarial).
En este apartado se discuten algunos de los modelos de innovacin
desde la perspectiva de equipos de trabajo, y las palancas
motivacionales que pueden favorecer, o dificultar, el xito de estos
modelos.
72
En mi opinin, existen tres factores clave en la gestin del potencial
En segundo lugar, deberemos tener presente que establecer un siste-
innovador interno en la empresa: la capacidad de movilizacin, el re-
ma de feed-back adecuado resultar fundamental para garantizar la
conocimiento, y el sentido de la propiedad.
continuidad de la participacin de los miembros de la organizacin en

estas dinmicas. Un empleado que haya dedicado tiempo y esfuerzo
En primer lugar, movilizar el capital intelectual interno de la organi-
en enviar su primera idea, y que no haya recibido ningn tipo de reco-
zacin nos lleva indefectiblemente a preguntarnos sobre las palancas
nocimiento, muy probablemente nunca propondr una segunda.
motivacionales que podemos activar. Resulta apropiado en este punto

recordar el modelo antropolgico sobre la motivacin de Juan Antonio
Finalmente, ser necesario gestionar el sentido de la propiedad den-
Prez Lpez, aplicable al entorno empresarial y laboral. Prez Lpez
tro de la organizacin. El sndrome not invented here se traduce den-
distingue tres tipos de motivacin, que estn en mayor o menor grado
tro de la empresa en not invented by me. Mientras recolectar ideas
presentes en nuestras decisiones y acciones:
puede ser relativamente sencillo, hacer que avancen dentro de una

estructura corporativa y sean adoptadas y ejecutadas por la organiza-
Motivacin extrnseca: cuando el ser humano acta exclusivamente
cin requerir romper barreras interdepartamentales e interpersona-
movido por las recompensas o castigos dirigidos desde el exterior, ta-
les. Es aqu donde un adecuado modelo de participacin y gestin de
les como el salario o las condiciones laborales.
la propiedad puede representar la diferencia entre el xito y el fracaso.
Motivacin intrnseca: atribuible a la satisfaccin que produce en el

individuo el puro hecho de realizar una determinada tarea. Vinculada a
la necesidad de aprendizaje del ser humano.
Motivacin trascendente: cuando la actuacin obedece a la necesidad de responder a necesidades ajenas, que trascienden al individuo.
Relacionada con la generosidad y el espritu de servicio humanos.
73
A continuacin se presentan cuatro de los posibles modelos de ges-
en el equipo encargado del desarrollo. Con el soporte de la Direccin
tin del potencial interno utilizados por algunas organizaciones. Los
General para facilitar la adopcin de la idea por los departamentos
modelos no son excluyentes entre s, y pueden coexistir o utilizarse en
encargados del desarrollo, el creador puede llegar a asumir el rol de
diferentes momentos de la historia de la organizacin.
emprendedor dentro de la empresa.
Concursos masivos de ideas. Podran considerarse el paradigma de
Comits permanentes de innovacin. Grupos multidepartamentales
la democratizacin de la innovacin en la empresa. Dar a todos los
(ej, Produccin, I+D, Marketing, Ventas, Investigacin de mercado) re-
empleados
por
ducidos (1 2 miem-
igual la posibilidad
bros representantes
de que sus ideas
de
se
materialicen
en productos o
departa-
bran reuniones de
mejoras dentro de la
intercambio de forma
empresa constituye en
peridica para tratar ex-
s mismo un estmulo po-
clusivamente temas de
sitivo. Sin embargo, la ges-
innovacin. El objetivo
tin correcta de los pools
principal de estos co-
de ideas consume elevados
mits es disponer de un
recursos de la organizacin:
foro donde se favorezca
herramientas de IT para
el flujo de informacin,
la recoleccin y archi-
de forma que afloren so-
vado, creacin de un equipo para la evaluacin,
74
cada
mento) que cele-
luciones novedosas a travs de la
cribado y seleccin de propuestas, gestin del feed-back a todos los
interaccin del grupo. La productividad de las reuniones depender de
participantes, y finalmente escalado dentro de la organizacin. Aun-
la preparacin previa por parte de los miembros integrantes (ejemplo,
que es frecuente ofrecer como incentivo una recompensa material
lista de patentes aportada por I+D, nuevas tecnologas de produccin
a las mejores ideas, los modelos evolucionados de estos concursos
aportadas por el responsable de operaciones, tendencias de mercado
se mueven en el plano de la motivacin intrnseca, y ofrecen a los
aportadas por mrqueting, necesidades de los clientes detectadas por
autores de las mejores ideas la posibilidad de presentar y defender su
ventas, etc). La pertenencia a un comit de innovacin es una respon-
propuesta ante un comit de direccin, y participar posteriormente
sabilidad part-time, que refuerza los vnculos entre departamentos.
Como subconjunto particular de comits permanentes de

innovacin pueden considerarse los grupos de mejora
proyecto, el papel de la
Direccin General ser
continua. Comunes en los entornos de produccin, su
crucial para facilitar la
objetivo es detectar posibilidades de optimizacin de
implementacin de las
operaciones. De nuevo, una correcta gestin de las ideas

para transformarlas en proyectos tangibles en los cuales
propuestas del equipo y

superar el sndrome del not
puedan participar los responsables de las propuestas ser clave
invented by me por parte del
para la continuidad de estos grupos.
resto de la organizacin.
Think tanks con dedicacin exclusiva. Variedad de los comits
Emprendedores dentro de la
de innovacin, en los cuales un equipo selecto y multidisciplinar
empresa. Las empresas con una
destina su tiempo en exclusiva a la generacin de nuevas ideas.
clara cultura innovadora pueden
La apuesta por los think tanks con dedicacin total genera
optar por fomentar el desarrollo
clulas de innovacin con fuertes vnculos interpersonales, extremadamente focalizados, y con un objetivo
comn. El coste para la empresa es la no disponibilidad de los miembros del equipo durante el
perodo del proyecto en sus lugares habituales de trabajo. La cultura de la empresa jugar un papel fundamental
profesional de los emprendedores dentro de la propia empresa.

En su nivel ms bajo, a los empleados con ideas con potencial se les facilita mecanismos
para su presentacin ante un Comit
de Direccin, y su posterior incorpora-
en el xito de este modelo. En las
cin al equipo de trabajo que desarrollar el
fases iniciales de constitucin
proyecto. Para el empleado, o Innovation
del equipo, resultar funda-
champion, su motivacin consistir en po-
mental negociar con los su-
ner a prueba sus habilidades de comunica-
pervisores directos de los em-
cin, para posteriormente experimentar un
pleados seleccionados, que
salto en su carrera en una posible job-rotation. En
debern prescindir de sus ser-
su expresin ms ambiciosa, la empresa puede poner a disposicin
vicios durante un tiempo. Por
de los empleados fondos para financiar una Start-up bajo la responsabi-
otro lado, en las fases finales del
lidad a tiempo parcial o total de los innovadores-empresarios.

75
Equipos 2.0
Algunos expertos en el estudio del comportamiento humano han
propuesto que el xito de las e-redes sociales radica en que la
tecnologa ha permitido restablecer los vnculos naturales que,
como animal social, el ser humano necesita desarrollar y mantener, y
que, paradjicamente, se han diluido en las grandes ciudades donde
masificacin puede ser sinnimo de aislamiento.
Y las e-redes sociales no slo son sinnimo de ocio, sino que se
extienden ya al mbito de la empresa, donde pretenden substituir
a sistemas de comunicacin interna como el e-mail, o a las estticas
bases de datos de contenidos.
Herramientas como Yammer permiten hoy en da combinar
las relaciones profesionales con la gestin de conocimiento y
contenidos dentro de equipos de trabajo de la empresa que trabajan
en proyectos comunes.
76
En palabras del profesor James Fowler, el xito de redes sociales reside
herramientas de e-learning a partir de los conocimientos y experiencia
en la necesidad antropolgica de relacionarse del ser humano. Fowler
de los miembros de la organizacin. En definitiva, generan valor a partir
compara las relaciones de proximidad que durante miles de aos se
de la combinacin de Contenidos y de Relaciones.
forjaron en las pequeas comunidades (The Village) con la anormalidad que en trminos de relaciones humanas representan las relaciones
Resulta interesante la comparacin entre el nmero de conexiones pro-
forzadas en las grandes ciudades surgidas en los dos ltimos siglos.
medio de usuarios de redes sociales como Facebook (unas 250) con el
Las redes sociales virtuales constituyen en este sentido una forma de
nmero de Dunbar, que es el lmite cognitivo que los antroplogos han
reconstruir nuestro propio Village en el cual nos sentimos seguros, y
estimado para el nmero de personas con los cuales podemos mante-
donde recibimos soporte.
ner una relacin social estable (unas 150). Aplicado a las redes sociales
de empresa, podemos esperar que ser inviable establecer redes ex-
El concepto de Redes Sociales en internet data de mediados de los
tensas que sean realmente eficientes, y que se las relaciones realmente
aos 90, aunque el lanzamiento de Facebook en el 2004 marca un an-
productivas se forjarn entre grupos relativamente reducidos, de proba-
tes y un despus en el mundo de la socializacin 2.0. En la actualidad,
blemente no ms de un centenar de contactos como mximo.
el concepto de conectividad social trasciende ya al mundo del ocio y

las relaciones personales, y se est convirtiendo en una herramienta
En el terreno de la gestin de contenidos, hay que destacar las posi-
tanto para la democratizacin de la informacin como para la fertiliza-
bilidades que ofrece Yammer, que es capaz de mostrar un resumen
cin cruzada del conocimiento. Como por ejemplo el proyecto Med-
de contenidos de cualquier pgina de Internet introduciendo simple-
pedia (www.medpedia.com), una iniciativa global para avanzar en el
mente la direccin web. Ello permite compartir de forma fcil con
conocimiento mdico poniendo en contacto profesionales del sector
nuestra red de influencia la informacin que consideramos relevante
de la salud, y el pblico en general.
para nuestro proyecto.
En el terreno empresarial, las Enterprise Social Networks estn surgiendo

con fuerza como herramientas para facilitar y promover la colaboracin
entre empleados, y pueden llegar a convertirse en sustitutos de las estticas intranets empresariales. Herramientas como Jive (www.jivesoftware.com), Tibbr (www.tibbr.com), Chatter (www.salesforce.com/
chatter) o Yammer (www.yammer.com) facilitan el intercambio de informacin, sustituyen los contactos en tiempo diferido que representa
el e-mail por sistemas de interaccin en tiempo real, o se convierten en
77
78
PROPUESTAS
propuestas
79
Prototipos
Prototypes
Anlisis
Business Models
usuarioS/
Clientes
Exploracin
Idea Maps
80
PROPUESTAS
Propuestas
Sketches
Esta fase supone el primer paso en el proceso de materializacin de las ideas en productos, servicios
o procesos. La plasmacin de las diferentes propuestas de valor en un primer documento obligar a
consensuar y concretar, aunque sea sin exceso de detalles, elementos clave de las propuestas tales
como sus caractersticas funcionales, mercado potencial o modelo de negocio. La materializacin de
esta primera documentacin en un formato comn y estandarizado obedece adems a otro proceso
clave dentro de esta fase: la comparacin objetiva de las propuestas para su validacin y filtrado en
relacin a una siguiente fase de prototipado.
Objetivo
Actores
Consensuar detalles sobre las soluciones propuestas a los

retos y seleccionar aquellas que se consideran de potencial
inters como para pasar a una siguiente fase de prototipado.
Inputs
Mapa de retos
Propuestas de Valor seleccionadas
Throughput
Concrecin caractersticas de propuestas
de valor
Nueva fase de exploracin complementaria
ms focalizada
Funcin Innovacin
Equipo Innovacin
Clulas Innovacin
Output
Diferentes propuestas de valor expresadas en un documento estndar
Seleccin de aquellas propuestas de valor
sobre las que se considera adecuado realizar un prototipo
81
DEFINIR DE FORMA
ESTANDARIZADA LAS
PROPUESTAS DE PROYECTOS
QUE SE PROPONEN COMO
RESPUESTAS A UN RETO
Esta fase consiste principalmente en definir de modo estandarizado una serie de propuestas en forma de los proyectos o
iniciativas que se proponen como respuestas a un determinado reto. El objetivo de esta concrecin en un documento o
presentacin de caractersticas comunes para todas las propuestas es que stas puedan ser validadas y seleccionadas de
forma objetiva segn su potencialidad o inters para la organizacin. La plasmacin de forma concreta de estas propuestas
permitir tambin su comunicacin y contraste con una seleccin de clientes o usuarios finales de las mismas, facilitando
as un posterior primer proceso de iteracin y afinamiento de
tales propuestas. El fin ltimo de esta validacin y de esta fase
en su conjunto es la seleccin de aquellas propuestas que se
consideren de suficiente inters como para ser objeto de una
siguiente fase de Prototipado.
La fase de Propuesta se inicia con la asociacin de diferentes
proyectos o iniciativas a cada uno de los retos trabajados durante la fase de Exploracin. La propia Clula de Innovacin
ocupada en cada reto ser la encargada de realizar una seleccin de aquellos conceptos sobre los que debern definirse
soluciones de forma ms concreta. Una vez realidad esa seleccin, las ideas escogidas debern plasmarse en un documento que sirva en primer lugar como reflejo del comn acuerdo
alcanzado por los diversos miembros de la Clula en relacin a
la propuesta a realizar.
82
PROPUESTAS
El refinar las ideas y darles una forma comparable nos permite

analizarlas y medirlas entre s y, en definitiva, nos facilita el llegar
a escoger aquellas ms apropiadas.
Nadja Schnetzler, Owner & Co-founder of BrainStore
Dicho documento no deber ofrecer necesariamente un elevado
nivel de detalle, ya que aqu y en este punto del proceso la simplicidad que facilite la comunicacin de la propuesta resultar de
mayor valor que cualquier otra caracterstica. S ser muy conveniente, sin embargo, que se defina la informacin suficiente como
para permitir entender e intuir fcilmente para cada solucin
(nuevos productos, servicios o procesos) sus principales caractersticas funcionales, qu recursos pueden ser necesarios para
materializarla, cul sera su mercado potencial y cul su modelo
de negocio. La prctica de tal proceso desarrollar as en cada
clula de innovacin el conocimiento del concepto de Propuesta
de Valor, y potenciar su capacidad de destilar de forma sistemtica esta propuesta de valor de cada proyecto en relacin al
reto planteado y al modelo de negocio de la organizacin.
La mayor concrecin y focalizacin en un concepto ahora ms
definido permitir tambin realizar una bsqueda especfica de
informacin que pueda ayudar a contextualizar la propuesta y

dar una mayor solidez a la misma. Se trata pues de introducir en
esta fase de Propuesta la posibilidad de una nueva exploracin a
modo de complemento de la realizada en la anterior fase. El fin
de esta nueva bsqueda ser obtener informacin de referencia
que pueda retroalimentar de forma iterativa la propuesta de valor. En esta nueva exploracin complementaria podrn participar
de nuevo la propia Clula de Innovacin, clientes, prospects o
socios, aunque ser la participacin de conocimiento experto
especializado la que tendr especialmente mayor sentido y valor
que en la anterior fase de Exploracin.
La formalizacin de las propuestas en un entregable estandarizado facilitar la configuracin de un ranking de propuestas de
valor para cada reto y, por tanto, el proceso de priorizacin y
seleccin con el que finalizar esta Fase de Propuesta.
83
2015 Kickstarter, Inc.
CASO DE PROPUESTA: KICKSTARTER
Kickstarter es una plataforma de crowdfunding utilizada por creadores

y artistas con el objetivo de encontrar la financiacin de sus proyectos
entre aquellas personas que estn dispuestas a aportar una determinada
cantidad de dinero para que stos puedan llegar a materializarse. Especializada en la financiacin colectiva de proyectos artsticos y creativos,
Kickstarter est considerada como la plataforma de crowdfunding que
ha logrado completar la financiacin de un mayor nmero de propuestas,
habiendo recaudado ms de 1.000 millones de dlares de casi seis millones de donantes para ms de 140.000 diferentes proyectos.
La plataforma se configura como un listado de proyectos clasificados en
13 diferentes categoras. En cada una de las propuestas debe constar la
cantidad requerida para la financiacin del proyecto, una fecha lmite
de recaudacin y la serie de recompensas o compensaciones ofrecidas a
los donantes segn la cantidad aportada. Pero, ms importante todava, cada propuesta cuenta con la posibilidad de publicar un texto, vdeo
84
PROPUESTAS
o material grfico con el que explicar en qu consiste el proyecto y, sobre

todo, con el que convencer a los potenciales donantes de la oportunidad
de financiarlo.
Kickstarter ofrece algunas recomendaciones al respecto. Por ejemplo,
aquellas propuestas que utilizan un vdeo cuentan con un 20% ms de
posibilidades de encontrar la financiacin buscada. Con el fin de superar una posible barrera de desconfianza, tambin se recomienda incluir
informacin sobre el artista o creador y su motivacin. Cada caso ser
diferente. En algunas ocasiones ser ms recomendable centrarse en
los detalles tcnicos del producto en cuestin, en otras apelar a sentimientos y emociones. En cualquier caso, esta comunicacin resultar
un elemento clave en el xito de la financiacin del proyecto. La mejor
idea puede pasar ignorada si no es bien comunicada. Tanto es as, que
algunas plataformas de crowdfunding basan su modelo de negocio en el
asesoramiento experto que ofrecen en este sentido.
2015 - Munich
CASO DE PROPUESTA: MUNICH
Aunque la compaa detrs de Munich naci en 1939, fue exactamente

60 aos ms tarde, en 1999, cuando vivi el cambio que la llev a ser
la marca internacional de xito que es hoy. Fue entonces cuando Xavier
Berneda y su hermano David, ambos nietos del fundador de una empresa fabricante de zapatos deportivos, convencieron a su padre y a su to
para introducirse en el mercado de los zapatos deportivos de moda. Ante
la perspectiva de competir en precio con los fabricantes asiticos, el reto
fue aceptado.
La marca Munich ha logrado un buen posicionamiento entre el segmento de los denominados fashion victims, con disposicin de gastar entre
120 y 300 euros en unas zapatillas deportivas. En el xito obtenido con
esta propuesta de valor ha jugado un papel fundamental la actividad
en el entorno online. Munich fue de las primeras empresas espaolas en
comercializar directamente con cliente final, decidiendo abrir su tienda
online en el 2004. Xavier, marketing manager de la compaa, apost
desde el primer momento por una gran actividad en las redes sociales y
por innovadoras propuestas de comunicacin dirigidas a la creacin de
una autntica comunidad de fans y coleccionistas de sus modelos.
La relacin con estos clientes ha sido clave para obtener de muy diversas maneras el feedback necesario para garantizar el xito de las colecciones. Es fcil suponer la importancia en este sentido de una buena
comunicacin de las propuestas de los diseadores de la compaa,
especialmente en iniciativas como sus concursos de diseo (de los que
ha salido modelos finalmente producidos y comercializados) o en su
plataforma Munich My Way, en la que se posibilita crear una zapatilla personalizada con ms de tres millones de diferentes combinaciones
eligiendo entre diferentes elementos como las suelas, taln, cordones,
refuerzos, etc.
85
NOTAS
86
PROPUESTAS
87
NabcH
La plantilla NabcH es utilizada como herramienta de descripcin
y sntesis de una propuesta innovadora o de emprendimiento. Su
principal caracterstica consiste en obligar a describir de la manera ms
sinttica posible, idealmente en una nica hoja, cinco elementos que
pueden considerarse clave o fundamentales de cualquier propuesta.
El nombre de esta herramienta deriva precisamente de las siglas en
ingls de estos cinco elementos: Necesidades (Needs), Aproximacin
o enfoque (Approach), Beneficios (Benefits), Competidores
(Competitors) y Gancho (Hook).
La determinacin y descripcin de estos elementos ser de gran
utilidad a la hora de comunicar a los dems nuestra propuesta o de
realizar un prototipo de la misma. Plasmar de forma previa en una
plantilla NabcH estos elementos facilitar posteriormente, por
ejemplo, determinar la estructura y contenidos de una presentacin,
el guin y la realizacin de un video explicativo, la preparacin
de un elevator pitch o los elementos a tener en cuenta en la
materializacin de un posterior prototipado. La preparacin de un
documento NabcH sirve adems como herramienta de discusin,
acotacin y acuerdo comn en equipo de las caractersticas
principales o ms distintivas del nuevo producto o servicio propuesto.
88 PROPUESTAS HERRAMIENTAS
La sntesis requerida por un documento NabcH exime de la necesidad de
Competidores o soluciones alternativas que satisfacen la misma o si-
determinar y ofrecer detalles concretos que no son necesarios en este
milares necesidades: Qu competencia existe? Qu otras solucio-
punto del proceso de innovacin. Sin embargo, un documento NabcH s
nes alternativas resuelven el mismo problema o satisfacen la misma
debera ser capaz de cubrir cualquier pero o de responder a cualquier
necesidad? Qu xito han tenido y por qu? Qu aporta nuestra
demanda de informacin que pueda ser considerada esencial por parte
propuesta respecto a la de esas alternativas (si existen)? Por qu
de las personas que han de valorar y validar la propuesta y contrastarla
nuestra solucin puede ser mejor apreciada por aquellos usuarios o
con otras para su seleccin y pase a una siguiente fase de prototipado.
clientes a los que nos dirigimos?
Una manera eficaz de concretar el texto de una plantilla NabcH es
Gancho: La propuesta debe poder sintetizarse en un mensaje claro y
plantendose si ste responde a una serie de preguntas con relacin a
conciso a modo de slogan o gancho comunicativo capaz de causar
cada uno de sus cinco componentes:
impacto y ser fcilmente recordado. Puede tratarse simplemente de

una nica breve frase o concepto que haga referencia al principal o
Necesidades o insuficiencias no satisfechas que cubre nuestra pro-
ms destacable o novedoso elemento de nuestra propuesta.
puesta: Qu necesidades o problemas no resueltos cubre nuestra

propuesta? Para qu tipo/s de cliente/s o usuario/s? Qu impor-
Adems de estos cinco puntos, es recomendable aadir al documen-
tancia tiene el problema o la necesidad para el potencial usuario de
to NabcH una breve descripcin del producto, servicio o proceso a
nuestra solucin, es decir, qu valor puede llegar a otorgar a nuestra
modo de introduccin; idealmente, una nica frase con la que respon-
propuesta?
der al QU de nuestra propuesta. Tampoco estar de ms incorporar

una imagen grfica a modo de sntesis visual que ayude a ofrecer una
Aproximacin o forma y manera en la que vamos a cubrir esas ne-
mejor percepcin del concepto que queremos transmitir: las caracte-
cesidades: Cmo vamos a ofrecer nuestra solucin a los clientes o
rsticas fsicas de un objeto, un escenario o contexto de uso, una idea
usuarios? Cmo especficamente nuestra solucin resuelve un pro-
o concepto abstracto, el flujo de un proceso dependiendo de cada
blema o satisface una necesidad no cubierta? De qu forma diferen-
caso, ser ms recomendable utilizar un esquema, un grfico, una me-
te o nica vamos a hacer que suceda?
tfora visual, un dibujo o esbozo, etc.
Beneficios o ventaja/s diferencial/es de la solucin propuesta: Qu

beneficios concretos aporta nuestra propuesta? Cmo mejorara el
uso o puesta en funcionamiento de nuestra solucin la forma en la
que se ha cubierto la necesidad hasta el momento?
89
One-pager
Por one-pager entendemos un documento de una pgina que
resume los elementos fundamentales de un tpico a fin de facilitar
su comunicacin de forma sencilla y concisa. Aplicado al proceso
de gestin de la innovacin un one-pager permite sintetizar los
elementos esenciales de nuestra idea y los transforma en un
prototipo de proyecto empresarial.
El one-pager incluye una visualizacin esquemtica del nuevo
producto o servicio, recoge los insights que lo convierten en una
propuesta atractiva para el cliente final, y evala el encaje estratgico
y el retorno esperado.
La combinacin de informacin de mercado y de informacin
financiera convierte al one-pager en una herramienta tanto de
comunicacin como de gestin y toma de decisiones.
90 PROPUESTAS HERRAMIENTAS
Los elementos bsicos en el prototipo de nuevo producto o servicio
El siguiente podra ser un ejemplo ficticio de one-pager simple para
deben responder las siguientes preguntas:
una empresa fabricante de material de oficina que evala lanzar un

destructor porttil de documentos:
1. Concepto, acompaado de una visualizacin grfica

a) Qu insights han dado lugar a la propuesta?
b) Qu necesidades de nuestros clientes cubre el nuevo producto o
servicio?
c) Cul es nuestro mercado?
d) Cules son nuestras ventajas competitivas nicas?
2. Encaje estratgico
e) Cmo encaja el proyecto dentro de nuestro modelo de negocio?
CONCEPTO
El primer destructor porttil de documentos. No esperemos a llegar a
la oficina para garantizar la confidencialidad de informacin sensible.
Incrementa la confianza de tus clientes eliminando instantneamente
documentos con informacin sensible que aparezca durante una
negociacin. Gracias a su elevada autonoma, y reducido tamao y
peso, ningn otro destructor de documentos es tan verstil.
INSIGHTS
Creciente demanda de confidencialidad por parte de los clientes.
Presin legislativa en el trato de informacin de carcter personal
(LOPD). Escndalos y sanciones por la distribucin accidental de
documentos con informacin personal confidencial.
MERCADO
3. Retorno
f) Cul es el potencial (NES, MC) esperable para el proyecto?
Los elementos fundamentales del prototipo pueden resumirse en un
Profesionales liberales (ej. consultores, abogados). Fuerzas de

ventas.
ENCAJE ESTRATGICO (MATRIZ DE ANSOFF)
Diversificacin limitada. Expansin de negocio fuera de los
espacios de oficina.
documento one-pager para la toma de decisiones por parte del
POTENCIAL
equipo de proyecto y del equipo directivo. El one-pager constituye
NES: 5 millones : MC: incremental (65%).
tambin el inicio y primer entregable dentro de un sistema de gestin

stage-gate de proyectos que se discutir ms adelante.
En la definicin del prototipo es importante cuidar la visualizacin de

nuestro producto o servicio. Un esquema o una imagen suelen seducir
En sistemas de gestin de proyectos sofisticados, el one-pager es un
mucho ms que un concepto escrito y un anlisis financiero. Algunas
documento vivo, cuyos campos se actualizan de forma automtica a
herramientas gratuitas relativamente intuitivas para el diseo grfico
medida que el proyecto avanza y se actualiza la informacin financie-
en 2D y 3D como google sketchup (3D) y creosketch (2D), o apps para
ra, tcnica, o de anlisis de mercado. Disponer de este documento
dispositivos mviles como sketchbook mobile, son tiles cuando dis-
estndar para cada proyecto, actualizado en tiempo real, genera una
ponemos en nuestro equipo de algn miembro con un mnimo de apti-
instantnea del abanico de proyectos de la empresa o unidad de ne-
tudes para el diseo. En el resto de los casos, siempre podemos acudir
gocio que facilita la toma de decisiones por parte del equipo directivo.
a los diseadores de nuestra agencia de confianza.

91
92
PROTOTIPO
Prototipo
93
Prototipos
Prototypes
Anlisis
Business Models
usuarioS/
Clientes
Exploracin
Idea Maps
94
PROTOTIPO
Propuestas
Sketches
La fase de Prototipado supone un nuevo paso en la concrecin de las propuestas. Ha llegado la hora
de comenzar a dar forma a lo que podra ser, de tal manera que estas propuestas puedan ser validadas a travs de conversaciones y pruebas iteradas con clientes, usuarios y partners. El principal
objetivo es asegurar el encaje de los conceptos propuestos con la estrategia y las capacidades de la
organizacin, obteniendo los insights que permitirn tanto validar tales conceptos como asignar
prioridades antes de iniciar su desarrollo.
Objetivo
Actores
Convertir las propuestas en los prototipos de potenciales

nuevos productos, servicios o procesos
Clulas de Innovacin
Unidades de Negocio implicadas
Clientes, usuarios y partners
generadores de feedback
Inputs
Seleccin de propuestas validadas para su
materializacin en prototipos
Plazos y presupuestos para realizacin de
prototipos
Throughput
Herramientas de prototipado rpido
Participacin (iterada) de clientes, partners
Output
Prototipos, tecnologas o conceptos validados
o expertos que puedan ofrecernos su fee-
Plan de comunicacin y modelo de negocio
dback sobre los prototipos
Conocimiento sobre lo que no funciona
Anlisis de factibilidad con las unidades de

negocio implicadas
Anlisis de Retorno de la Inversin
en el caso de los prototipos no factibles

Creacin de una nevera de ideas que
pueden ser utilizadas en el futuro con
otros condicionantes
95
CONVERTIR
LAS PROPUESTAS
EN PROTOTIPOS
Esta fase consiste en convertir las propuestas en prototipos, es decir, transformar las ideas con las que se responde a los retos en
algo con la concrecin suficiente como para entender, por ejemplo, cules son sus principales caractersticas, qu recursos son
necesarios para materializarlas y cul sera su mercado potencial.
La fase de prototipado se inicia con la seleccin de las propuestas
mejor valoradas por su potencialidad para ser desarrolladas como
proyecto. Cada uno de estas propuestas contar con una Clula de Innovacin que actuar como responsable de materializar
el prototipo. Para ello, esta clula deber contar con elementos
como un claro liderazgo, un presupuesto, una manera de funcionar y organizarse y unos plazos bien definidos; as como las herramientas, mtodos e instrumentos adecuados que deber proveer
la funcin de innovacin de la organizacin. Entre estos instrumentos pueden incluirse, por ejemplo, mtodos de prototipado
rpido como los sketchs o el diseo e impresin en 3D.
La finalidad ltima de esta conversin de las propuestas en prototipos es que stas puedan ser validadas por sus potenciales usuarios. Ser necesario por tanto que el resultado de ese proceso de
prototipado pueda ser materializado de forma que pueda cotejarse
su inters o potencialidad a travs de conversaciones iteradas con
estos usuarios o clientes. Se trata en definitiva de comprobar si el
reto puede ser respondido con algo que realmente aporte valor a
quienes han de ser los receptores de la nueva iniciativa.
96
PROTOTIPO
Un buen prototipo puede ser ms efectivo

que el mejor de los business plan.
Simon Woodroffe, founder of Yotel
Esta fase de Prototipo puede incluir tambin la elaboracin de un
business case orientado a conocer el modelo econmico, organizativo, comercial y de desarrollo de negocio asociado a la solucin que quiere convertirse en un producto o servicio real. La
elaboracin de este business case permitir evaluar el impacto y
la viabilidad del modelo de negocio y de organizacin en relacin
a la solucin propuesta.
El output de todo este proceso ser por tanto un prototipo validado en forma de un concepto o tecnologa, as como una idea ms
certera sobre qu mercado es posible atacar, cules son las caractersticas definitivas del producto o servicio, as como un pequeo
anlisis sobre su posible ROI.
De esta manera el equipo de innovacin podr tomar de forma
ms informada la decisin sobre si efectivamente el concepto
puede pasar a un siguiente paso en la que se acte para convertirlo en un producto o servicio real. La informacin genera-
da durante la fase de prototipado permitir disear de manera

ms precisa un esquema de proyecto necesario para materializar
y explotar la solucin propuesta. Pero tambin podra darse el
caso de que el resultado de esta fase fuera un prototipo congelado, una idea o concepto que acaba por considerarse sin el
suficiente sentido, decidiendo dejarse en una especia de nevera
de ideas a la espera de que el mercado est ms dispuesto a
poderlo aceptar.
Los principales actores de esta fase son la Clula de Innovacin encargada de la realizacin del prototipo, as como las
unidades de negocio a las que se puede acudir en bsqueda
de informacin especfica, reas dentro o fuera de la organizacin que tienen el conocimiento o la tecnologa para resolver
los problemas que se planteen, y clientes o partners de los que
se puede obtener un feedback rpido para poder contrastar o
testear si el prototipo tiene sentido para ellos y qu tipo de valor
les aporta o no.
97
2015 - Dyson
CASO DE PROTOTIPO: DYSON
Dyson Ltd es hoy una empresa internacional con ms de 3.000 empleados en todo el mundo conocida por el diseo y fabricacin de aspiradoras, secamanos, ventiladores y calentadores que son vendidos en ms
de 50 pases. Como ocurre en otras empresas, Dyson cuenta con una
crnica sobre sus orgenes plagada de dificultades superadas. En el caso
de esta compaa, stas son nada ms y nada menos que 5.300, que
es el nmero de prototipos que el ingeniero James Dyson alega lleg a
necesitar desarrollar antes de poder fabricar el primer modelo de aspiradora sin bolsa sobre el que fundara la empresa.
Segn cuenta la historia, la frustracin de Dyson con la poca potencia y
capacidad succionadora de la aspiradora tradicional de bolsas consumibles fue el principal motor para buscar sin descanso una solucin tecnolgica ms eficiente. Estudiando el problema, pronto se percat que esa
98
PROTOTIPO
disfuncin era causada principalmente por el polvo acumulado en el filtro

de separacin entre el tubo aspirador y la bolsa, que slo funcionaba correctamente en unos primeros usos. Durante su visita a una serrera local,
Dyson se percat del uso de grandes ciclones industriales para aspirar el
serrn. Decidi entonces aplicar a la aspiradora casera la misma tecnologa adaptndola a una menor escala para eliminar el uso de las bolsas. Y
as lo consigui finalmente tras los famosos 5.300 prototipos.
Este aproximacin Edisoniana a la resolucin de los problemas tcnicos ha formado desde entonces parte esencial del ADN de Dyson Ltd.
La compaa debe su xito a una cultura de excelencia tecnolgica basada en la superacin de cada reto de ingeniera de uno en uno y tras la
fabricacin y continua iteracin con todos los prototipos que sean necesarios hasta llegar a la solucin buscada.
2015 - Lku
CASO DE PROTOTIPO:LKU
Desde sus inicios, Lku bas su actividad en el tratamiento y manipulacin del caucho y la silicona para la fabricacin de productos como
gorros de bao o cubiteras. El ao 2005 supuso un verdadero cambio de
orientacin cuando un nuevo equipo directivo decidi realizar una fuerte
apuesta por el diseo y la creatividad con el objetivo de especializarse en
la creacin de utensilios de cocina diferentes y originales. Desde ese ao,
Lku ha lanzado al mercado ms de 200 diferentes productos que han
conseguido revolucionar las cocinas de todo el mundo.
Evidentemente, no ha sido fruto de la casualidad. Cada nuevo concepto cocinado (nunca mejor dicho) en Lku requiere de un arduo
proceso de prueba/ error basado en la fabricacin de prototipos que
validen la muy difcil convergencia entre originalidad y practicidad. La
inspiracin de una nueva idea de diseo necesita siempre de la trans-
piracin derivada de tener que probar diferentes maneras de materializar el concepto hasta convertirlo en algo que cumple con la funcin
prevista. El xito de Lku se debe a objetos que sorprenden pero que
al mismo funcionan, lo que es difcil de lograr sino es mediante la iteracin con prototipos.
El catlogo de Lku est repleto de objetos en los que la necesidad de
este proceso es evidente. Pongamos por caso Citrus Spray, un exprimidor y rociador de ctricos que utiliza la propia fruta como envase del
zumo que contiene. O el asador al vapor que sirve tanto como recipiente
de cocinado como singular bol en el que presentar el plato en la mesa,
caracterizado por un sistema de cierre suficientemente seguro pero que
puede ser fcilmente abierto con una simple presin. Ideas originales que
difcilmente salen bien a la primera sin necesidad de prototipos.
99
NOTAS
100 PROTOTIPO
Lean Startup
Lean Startup es una estrategia orientada a verificar la viabilidad
de una start-up y facilitar su crecimiento. Se basa en los principios
bsicos de dos metodologas muy contrastadas como son el Mtodo
Cientfico y el Lean Management. Del mtodo cientfico toma
prestado el principio de observar, realizar una hiptesis inicial,
experimentar, medir y analizar para modificar dicha hiptesis
inicial. Por su parte, del mtodo Lean Management utiliza la idea
de eliminar cualquier elemento que no aporte valor al mercado,
tendiendo as a la mxima simplicidad y aproximacin al cliente.
Lean Startup incluye tambin un tercer elemento comn a ambas
metodologas: la recursividad del proceso, es decir, la capacidad de
utilizar el mtodo de manera reiterativa con el objetivo de generar
una curva de aprendizaje que ayude a mejorar de forma sistemtica
el producto o el servicio que se ofrece.
102 PROTOTIPO HERRAMIENTAS
Aunque se trata de una metodologa originalmente orientada a la creacin y consolidacin de

nuevas empresas, sus principios pueden ser adaptados a casi cualquier contexto empresarial.
Esencialmente el mtodo lean startup se base en los siguientes
principios:
Curva de aprendizaje: contrastar las hiptesis con el mercado

mediante un conjunto de mtricas que permitan medir la validez de las hiptesis iniciales de manera objetiva.
Acortar al mximo los ciclos de desarrollo de productos y servicios. La experiencia demuestra que la mayor complejidad y
sofisticacin de una propuesta no garantiza su xito en el mercado. La metodologa establece que es por tanto mucho mejor
ser simple y rpido, dejando que sea el propio mercado el que
nos ayude a eliminar incertidumbres.
Cambiar la orientacin del producto o servicio para ajustarlo a

las necesidades y requerimientos del mercado. El modelo de
negocio se ha de ir perfilando mediante la interaccin con el
mercado.
Ms que un mtodo preciso, Lean Startup es una forma de

entender el desarrollo de un producto o servicio, articulndolo
como un proceso iterativo basado en tres elementos (idea,
producto y datos) y tres acciones (construir, medir y aprender):
Idea: Identificacin del problema o necesidad debe ser resuelta
(pudindose dar el caso de que ni los propios clientes potenciales
sean conscientes de tal necesidad o problema). La idea ha de
poder expresarse como un concepto capaz de dar respuesta
de manera inequvoca a esa necesidad o problema, y ha de
considerarse como una hiptesis inicial cuya validez ha de ser
verificada por el mercado.
Producto: Expresado como Mnimo Producto Viable (MPV),
es decir, como el producto o servicio ms simple posible que
permita contrastar la viabilidad de la hiptesis inicial. El concepto
de Mnimo implica la mxima simplicidad y focalizacin de forma
que los resultados obtenidos sean fcilmente interpretables. La
viabilidad conlleva que su materializacin sea fcil y rpida y que
no exija demasiados recursos.
Datos: Conjunto de mtricas que permitan contrastar nuestras

hiptesis iniciales y descubrir factores desconocidos hasta ese
momento. Estas mtricas han de ser:
Accionables: Deben demostrar claramente la relacin entre
causa y efecto.
Accesibles: Deben poder ser utilizadas por toda la organizacin.
Auditables: Debe de poder contrastarse su origen y significado.
Medir: Accin de medicin del impacto de nuestro MPV en el
mercado a partir de las citadas mtricas.
Construir: Elaboracin de un producto o servicio que d respuesta
de una forma simple y gil a la necesidad o problema planteado en
la hiptesis. Es posible que sea necesaria la construccin de ms
de un producto o servicio si existe un conjunto de incertidumbres
a resolver que requieran de soluciones contrapuestas.
Aprender: Del contraste entre la idea inicial y los datos obtenidos
ha de derivarse un conjunto de conclusiones, es decir, un
aprendizaje que ha de permitir formular una nueva idea que
reinicie todo el proceso.
Otra estrategia ntimamente ligada con Lean Startup es la

denominada Desarrollo de Clientes (Costumer Development).
Esta metodologa se basa en cierto modo en los mismos
principios que el Lean Startup ya que tambin naci para facilitar
el crecimiento de este tipo de empresas. En este caso el proceso
se basa en cuatro etapas:

1) DESCUBRIR LOS CLIENTES
2) VALIDACIN DE CLIENTES
3) CREACIN DE CLIENTES
4) CONSTRUCCIN DE LA COMPAA.
En este caso el proceso de iteracin se da nicamente en las dos

primeras fases, ya que la metodologa plantea poner el mximo
foco en el exterior de la organizacin, en el mercado, y no en el
producto o servicio. Aplicando Desarrollo de Clientes resulta
fundamental el diseo del modelo de negocio al establecer
la visin de creacin un mercado propio y de los clientes
garantizando un verdadero sistema relacional con ellos.
Stage Gate
Stage Gate es un proceso que tiene por objetivo gestionar de forma
disciplinada la transformacin de ideas en productos, mediante etapas
definidas y filtros que maximicen las probabilidades de xito.
Conceptualmente, Stage Gate divide el proceso en etapas (Stages)
e hitos de toma de decisiones (Gates). En cada etapa el equipo de
desarrollo debe cumplimentar una serie de entregables (ej, business
plan, estudios de mercado, etc), sobre los cuales los responsables de
las puertas decidirn si el proyecto avanza, debe ser retrabajado, o
se cancela.
Aunque Stage Gate es conceptualmente simple, su implementacin
como procedimiento de gestin de proyectos en empresas grandes
y con mltiples proyectos puede requerir disponer de software
especfico. (www.stage-gate.com)
Stage Gate aspira a convertirse en un estndar en la gestin integral
La decisin en cada Gate a partir de los entregables de cada etapa
de la innovacin. Desarrollado por Robert Cooper, el modelo consta de
puede ser:
los siguientes elementos:
Go: el proyecto avanza hasta la siguiente etapa.

Kill: cancelacin del proyecto.
Stages: un Project Team multifuncional asignado al proyecto (Mkg, I+D,
Hold: el proyecto se detiene pero no se cancela.
IT, etc) genera la informacin vital del proyecto: tecnologa, mercado,
Rework: algunos de los elementos del desarrollo hasta este punto son
finanzas, operaciones, etc. Cada etapa conlleva un grado mayor de
insuficientes.
complejidad y detalle, y avanzar en cada una de ellas supone por parte

del equipo de trabajo y de la direccin de la empresa adquirir un grado
GATE 1. Filtrado inicial de ideas.
superior de compromiso. El resultado de cada etapa es un conjunto de
Gate 1 es un filtro relativamente permisivo en el cual se da opcin a
documentos (deliverables) que servirn para la toma de decisiones en
un nmero relativamente elevado de ideas que estn mnimamente
cada una de las Gates.
fundamentadas en insights significativos, estn alineadas con las

competencias y estrategia de la empresa, y que a priori muestran
Gates: puntos de decisin en los que un proyecto avanza o se
potencial y factibilidad. La seleccin de proyectos en esta fase puede
cancela, en funcin de su potencial y de la calidad de la ejecucin
realizarse con una Matriz de Seleccin.
hasta el momento. Los responsables de la toma de decisiones son los

denominados Gate Keepers, miembros del comit de direccin que
Stage 1. Evaluacin preliminar.
autorizan el paso a una siguiente fase que consumir ms recursos
La primera fase del proyecto tiene por objetivo determinar el tamao
de la empresa.
de mercado y potencial del proyecto, estimar la aceptacin por los
Stage-Gate Product innovation Process

Build
Business Case
Scoping
GATE 1
Idea Screen
Stage 1
GATE 2
Second
Screen
Stage 2
Testing and
Validation
Development
GATE 3
Go to
Development
Stage 3
GATE 4
Go to
Testing
Stage 4
Launch
GATE 5
Stage 5
Go to
Launch
clientes o consumidores, y evaluar la factibilidad tcnica y riesgos
Stage 3. Desarrollo.
preliminares, sin consumir recursos significativos de la empresa.
En esta fase se desarrolla el producto o servicio y su Marketing Mix.

Marketing y Ventas preparan el Plan de Lanzamiento. Operaciones
El One-pager utilizado en el diseo de prototipo, acompaado de
y Compras finalizan la planificacin de inversiones y sourcing. Los
una evaluacin de riesgos y factibilidad ser normalmente suficiente
departamentos Legal y de Patentes dan el OK a los temas de PI,
como resumen de entregables en esta fase.
copyrights y aspectos legales.
GATE 2. Segundo filtrado.
GATE 4. Revisin del desarrollo.
En Gate 2 se evalan los entregables de Stage 1. Un check list de los
Aprobacin del desarrollo y de los entregables de Stage 3 para la
entregables y un sistema de cribado (Matriz de Seleccin) permite
validacin final del proyecto antes de su comercializacin.
decidir qu proyectos pasan a la siguiente fase, y cules se descartan,

deben revisarse, o se mantienen on hold. Se evala as mismo la
Stage 4. Validacin
informacin financiera preliminar (NES, MC) y se estima un ROI.
En esta fase se procede a la validacin del proyecto en su conjunto

desde las perspectivas de Clientes o consumidores, Produccin y
Stage 2. Business Case.
Finanzas.
Stage 2 es el estadio previo a la decisin de invertir en el desarrollo del

nuevo producto o servicio. En esta etapa debe contrastarse la aceptacin
GATE 5. Decisin sobre la comercializacin.
del nuevo concepto por parte de los clientes o consumidores, el potencial

del proyecto, su factibilidad, los costes y plazos de implementacin, y los
Stage 5. Comercializacin
posibles riesgos legales y de propiedad intelectual.
Implementacin del plan de lanzamiento del producto: plan de

operaciones y plan de marketing y ventas. Seguimiento y evolucin
GATE 3. Decisin sobre el Business Case y GO para desarrollo.

Gate 3 se conoce tambin como The Money Gate. La aprobacin de
los entregables del Stage 2 supone el compromiso de la empresa a
destinar una cantidad significativa de recursos humanos y materiales
para el desarrollo de un nuevo producto o servicio.
del progreso del lanzamiento.
G2
(Business Case)
Briefing
de producto/servicio.
Anlisis de competencia.
Marketing Mix
y plan de lanzamiento.
Estimacin de ventas y
margen de contribucin.
Escenarios.
Discounted Cash Flow.
Revisin de KPIs
financieros.
Insights. Focus groups,

tests preliminares de
concepto, ...
Tests de Concepto.
Legal/IP
Anlisis preliminar de
factibilidad y timings.
SECOND SCREEN
IDEA SCREEN
Mrqueting/
Finanzas
Operaciones
(Desarrollo)
Descripcin de la idea.
Mrqueting
Investigacin
de Mercado
I+D+i
G3
Factibilidad tcnica
y econmica.
Ensayos preliminares.
Anlisis preliminar de
factibilidad y timings.
Factibilidad.
Inversiones.
Costes de produccin.
Evaluacin preliminar
de riesgos.
Anlisi detallado de Pl.

Riesgos legales.
Prototipo funcional
ajustado a briefing.
Especificaciones.
Plan de Operaciones.
Sourcing Strategy.
ENTREGABLES
STAGE 4
G4
(Validacin)
G4
Revisin de KPIs
financieros tras
el desarrollo.
Tests de consumidor
(ej en B2C:HUT, CTU,...)
Revisin y
documentacin
del desarrollo (PDA).
GO TO LAUNCH
(Evaluacin preliminar)
ENTREGABLES
STAGE 3
GO TO DEVELOPMENT
G1
ENTREGABLES
STAGE 2
GO TO TESTING
ENTREGABLES
STAGE 1
Prueba Piloto
de Produccin
(Zero production).
Patentes, copyrights
y otros temas legales
solucionados.
Concepto
Si no puedes explicarlo fcilmente, no lo entiendes lo suficientemente
bien - Albert Einstein.
La diferencia entre una idea y un concepto radica en la perspectiva.
Aunque un concepto se escriba en primera persona, debe redactarse
desde la perspectiva del cliente o consumidor final de nuestro futuro
producto o servicio. El concepto debe dar respuestas claras y sencillas
a las necesidades identificadas en las fases de exploracin (insights),
generar credibilidad, y destacar como propuesta diferencial de valor
respecto la oferta existente en el mercado.
El ejercicio de formular correctamente un concepto permite
reflexionar sobre el potencial real de nuestra idea e identificar
puntos de mejora.
Se estima que, en promedio, de cada 4 productos que entran en fase
Razn de ser:
de desarrollo, slo 1 llega al mercado. Y de stos, 1 de cada 3 fracasa a
Cul es la razn que hace nico o diferente a mi producto o servicio?
pesar de los esfuerzos invertidos en planificacin e investigacin (R.G.
Si estoy usando tecnologa, es state of the art, o un nuevo avance
Cooper, Winning at new products). Analizar las causas por las cua-
tecnolgico? Cmo voy a proteger mi desarrollo? Ser fcilmente
les un producto o servicio ha fracasado en el mercado es equivalente
copiable?
a realizar una autopsia. Puede ayudarnos a conocer el origen de los

problemas, pero no cambiar el hecho de que el producto en el que
Un modelo simplificado para la redaccin del concepto utiliza 4
hemos invertido tiempo y dinero seguir siendo un cadver.
preguntas desde la perspectiva del consumidor o cliente final:
Durante el proceso de transformacin de insights en prototipos de

productos o servicios, verbalizaremos de forma clara los atributos del
Un concepto correctamente formulado nos permitir avanzar con ma-
producto an inexistente en forma de un Concepto escrito. Madurar
yor confianza en los siguientes procesos de validacin y desarrollo. Si
un concepto slido y de calidad ser determinante para avanzar en el
las respuestas no son satisfactorias, deberemos replantearnos si nuestra
proyecto con garantas de xito.
idea tena realmente potencial, o si como mnimo podemos evitar un

anlisis post-mortem de un probable lanzamiento fallido.
Tpicamente, redactar un concepto supone reflexionar sobre:

Denominacin del producto o servicio:
Dispongo de una marca que lo ampare?
CUANDO USO (nombre del producto o servicio):
La denominacin dar a entender claramente los atributos de mi producto?

Competencia:
EN LUGAR DE (competencia):
Tengo competidores en este segmento? Cules?

Cules son los puntos fuertes de la competencia?
OBTENDR (beneficio nico):
Beneficio:
Qu necesidades de mis clientes o consumidores estoy cubriendo?
Ofrezco beneficios funcionales o emocionales?
PORQUE (razn de ser/distintiva de mi oferta):
Qu doy de ms?
Qu doy de nuevo?
Matriz de Ansoff
La matriz de Ansoff es una herramienta de planificacin estratgica
que permite gestionar las diferentes alternativas de crecimiento
de la empresa en funcin del mercado y del grado de novedad de
nuestros proyectos,
En su forma clsica, la matriz de Ansoff es una matriz 2x2 construida
a partir de las variables mercado y oferta de productos y servicios,
que toman los valores existente o nuevo. Cada uno de los
cuatro cuadrantes resultantes representa una estrategia nica de
crecimiento, con una relacin riesgo/beneficio diferente.
Clasificar nuestro portafolio de proyectos dentro de la matriz de
Ansoff, o de alguna de sus variantes, no slo proporciona una visin
integral de la estrategia de crecimiento de la empresa, sino que
permite gestionar los riesgos que la empresa est dispuesta a asumir
en el camino.
La Matriz de Ansoff fue desarrollada por el matemtico ruso-americano
and Geoff Tuff. En esta versin, se substituyen las opciones binarias
Igor Ansoff, considerado por muchos como el padre del management
de producto y mercado de la matriz original de Ansoff (existente
estratgico. Es una herramienta clsica que permite identificar los ries-
vs nuevo) por un continuo de valores, en el cual se delimitan tres
gos asociados a la estrategia de crecimiento de una compaa
grandes zonas estratgicas:
La matriz clsica de Ansoff, conocida tambin como matriz de Produc-
Core initiatives: situadas en la zona de confort, de productos existen-
to / Expansin de mercado, distingue cuatro modelos mediante los
tes y con clientes establecidos. Las actividades en esta zona incluyen
cuales puede crecer nuestra empresa en funcin del mercado y de
tpicamente optimizaciones, reformulaciones, cambios de packaging
nuestra oferta de productos y servicios. Durante el proceso de desa-
o mejoras de servicio.
rrollo de nuevos productos y servicios, ubicarlos dentro de la matriz

nos permite revisar su encaje con nuestra estrategia de compaa, asu-
Transformational initiatives: situadas en el extremo opuesto, repre-
miendo que el riesgo empresarial aumenta cada vez que nos desplaza-
sentan nuevas ofertas para nuevos mercados y nuevas necesidades de
mos horizontalmente o verticalmente en la matriz.
clientes. Son innovaciones disruptivas que exigen transformaciones

importantes en el seno de la compaa.
Algunas variantes del modelo original, como la matriz de Ansoff 3x3

Adjacent initiatives: tpicamente representan identificar nuevas opor-
quiz la derivada ms interesante de este modelo es la Matriz de
tunidades de mercado en las que aprovechar algunas de los puntos
Ambicin de Innovacin desarrollada recientemente por Bansi Nagji
fuertes y competencias de la empresa.
Expansin geogrfica
Nuevos canales de distribucin
Segmetacin e identificacin de
nuevos grupos de clientes
Penetracin de Mercado
Publicidad
Promociones
Acciones de fidelizacin
Adquisiciones
Refuerzo de la fuerza de ventas
Diversificacin
Oferta de nuevos productos o
servicios a nuevos mercados
Desarrollo de Producto
Nuevos flankers de un producto
o servicio
Diversificacin de SKUs
Incorporacin de nuevas tecnologas a productos existentes
EXISTENTE
Productos y servicios
NUEVO
Where to play
NUEVO
EXISTENTE
Mercados
Desarrollo de Mercado
SERVE EXISTING MARKETS ENTER ADJACENT MARKETS,

CREATE NEW MARKETS,
AND CUSTOMERS
SERVE ADJACENT CUSTOMERS TARGET NEW CUSTOMER NEEDS
incluyen mercados en expansin, y productos modificados. Pero
TRANSFORMATIONAL
Developing breakthroughs
and inventing things for
markets that dont yet exist
ADJACENT
Expanding from
existing business into
new to the company
business
CORE
Optimizing existing
products for existing
customers
USE EXISTING PRODUCTS
AND ASSETS
ADD INCREMENTAL
PRODUCTS AND ASSETS
DEVELOP NEW
PRODUCTS AND ASSETS
How to win
Matriz de seleccin
En la mayora de los casos, los procesos de toma de decisiones suelen
basarse en nuestra experiencia, juicio, reconocimiento de patrones,
y grado de aversin al riesgo. En definitiva, en nuestra intucin. Las
matrices de seleccin son herramientas que aportan una perspectiva
objetiva a este proceso.
Una matriz de seleccin ordena las diferentes ideas, conceptos o
proyectos incipientes frente a un listado de criterios predefinidos y
consensuados que incluyen usualmente indicadores de factibilidad,
potencial de mercado, y esfuerzo financiero
Utilizar una matriz de seleccin permite de forma fcil reducir la
subjetividad a la hora de escoger y priorizar cuando se dispone
de un conjunto grande de opciones en nuestro portafolio de
potenciales proyectos.
Tras las etapas de exploracin, deteccin de insights y prototipaje
1. Listado de alternativas a evaluar (conceptos)
preliminar, el equipo de desarrollo dispondr de una serie de conceptos
2. Criterios de evaluacin (potencial y riesgos). Tpicamente:
a validar. En esta etapa, en negocios B2C frecuentemente se recurrir a

tcnicas de investigacin de mercado cualitativas o cuantitativas para
Desarrollo (Responsable: I+D+i)
el cribado de conceptos antes de iniciar el proyecto de desarrollo.
- Factibilidad
- Tiempo de desarrollo
De forma general, el equipo de desarrollo puede realizar una primera
Mercado (Responsable: Mrketing/Ventas)
seleccin de conceptos a partir de una Matriz de Decisiones (o Matriz
- Grado de novedad vs competencia
de Seleccin). Este primer cribado rpido permite priorizar las ideas

y conceptos de mayor potencial y menor riesgo, sobre los cuales
- Estimacin de potencial (ventas y margen de contribucin)

Ejecucin (Responsable: Operaciones/Finanzas)
trabajar un business plan detallado para posteriormente iniciar el
- Inversiones y ROI
desarrollo (por ejemplo, gestionado bajo Stage Gate).
- Time to market
3. Sistema de evaluacin: usualmente, nota de 1 (bajo) a 5 (alto)
La Matriz de Seleccin se compone de los siguientes elementos:
Inversiones
Time to market
EVALUACIN
FINAL (PROMEDIO)
Concepto 1
Concepto 2
Concepto 3
2,5
Concepto 4
2,7
Concepto 5
3,5
Factibilidad
Potencial de mercado
EJECUCIN
Grado de novedad
MERCADO
Tiempo de desarrollo
DESARROLLO
116 VERNE TOOLS TO INNOVATE
CUNTO:
EL RETORNO DE
LA INNOVACIN

Fuente: Payback: reaping the rewards of innovation, de Andrew y Sirkin (2006)
CUNTO: EL RETORNO DE LA INNOVACIN

Un elemento fundamental para conseguir el equilibrio entre el esfuerzo dedicado a innovar
y el retorno para la empresa es la gestin de la curva de payback: cunto tiempo ests invirtiendo en la innovacin, y cunto tiempo necesitas para recuperarte de la inversin. En otras
palabras, cunto tiempo y recursos empleas para el lanzamiento de un nuevo producto, y
cunto tiempo necesitas para llegar al volumen de mercado suficiente para que la inversin
haya valido la pena.
Un texto muy til para comprender mejor el qu y el cmo del
retorno de la inversin en innovacin es el muy recomendable
libro Payback: reaping the rewards of innovation.1
En l se explica que en la curva tpica de retorno de la inversin en innovacin hay una primera fase en la que se invierte para convertir la idea en un producto/servicio (generacin
de la idea). Una segunda en la que se lanza y se difunde el
producto/servicio hacia el mercado (comercializacin). Y una
ltima de realizacin de resultados en el mismo (explotacin).
El xito en el proceso de innovacin depende de cmo se maneje la plasticidad de la curva.
En la primera parte, es preciso que el desarrollo del producto/
servicio no lleve ms tiempo del estrictamente necesario (entre
otras cosas, para evitar que en medio del proceso de desarrollo
aparezca un mejor producto, resultado de mejor tecnologa).
O sea, hay que gestionar muy bien el riesgo tecnolgico en

esta etapa de conversin de la idea en producto/servicio. En la
segunda fase, hay que gestionar tambin el tiempo de lanzamiento al mercado (el time to market).
En esta fase, hay que ser giles en la consecucin del adecuado volumen de mercado para que el retorno econmico sea
suficiente, as como lo suficientemente rpido para cubrir los
costes de desarrollo del producto y lanzamiento al mercado.
Hay que gestionar, pues, adecuadamente el riesgo de ejecucin, de explotacin ptima (o mxima) del mercado.
Entre otros temas, hay que conocer el tiempo de lanzamiento
de productos competidores (como por ejemplo, como el lanzamiento de la segunda generacin de la Xbox de Microsoft
antes de la PlayStation3 de Sony). Hay que saber gestionar,
adems, el riesgo de aceptacin por el mercado.
1/ James P. Andrew y Harold L. Sirkin (2006)
El retorno de la inversin es tanto retorno directo (dinero) como retorno indirecto.

Concretamente, hay cuatro tipos de retorno indirecto:
1.
Conocimiento (lo que aprendemos en todo este proceso de innovar),
2.
Marca (el impacto en la mente de los clientes, es decir,
3.
Ecosistema (las empresas con las que tenemos que aprender
4.
Organizacin (ser una empresa innovadora te convierte en mayor
la imagen de marca que conseguiremos para nuestra empresa),
a relacionarnos para llevar a trmino la innovacin),
atractora de mejor talento).
Hay varias estrategias posibles para gestionar el proceso de innovacin: integracin (la empresa gestiona todo el proceso, y lo
ejecuta en su totalidad, de forma muy vertical); orquestacin (la
empresa idea pero coordina ntimamente a diversos partners que
realizan el producto); y licencia (la empresa idea, pero ni realiza
ni coordina a otros, sino que deja que sean otros los que lleven la
idea a la prctica, que lo fabriquen y que lo comercialicen).
En resumen, la innovacin debe verse como un proceso sistemtico en equipo, en el que han de implicarse los profesionales
de diseo de ideas y conceptos, que se encargarn de controlar
el riesgo tecnolgico; los expertos en operaciones y finanzas
(que controlarn el riesgo de ejecucin), y los especialistas en
marketing, quienes se habrn de responsabilizar de controlar el
riesgo de aceptacin por parte del mercado.
La implementacin en una organizacin del nuestro modelo VERNE tiene como objetivo ltimo y ms definido la materializacin de nuevos productos, servicios o procesos que respondan a oportunidades y/o problemas detectados en el modelo de negocio.
Pero, ms all de esta primera misin, VERNE ha sido diseado para ofrecer tambin
otros tipos de retornos:
1. La aplicacin de una metodologa de formacin-accin basada en el Learning by Doing facilita la autonoma en la posterior puesta en marcha de nuevos procesos de innovacin.
largo de todo el proceso de innovacin supone tambin una

potenciacin y refuerzo de las relaciones y la comunicacin
entre los diferentes niveles de la organizacin.
2. Ms all de la formacin directamente vinculada a la generacin de innovacin, la implicacin y el trabajo realizado en

las diferentes fases supone para los participantes la adquisicin o el refuerzo de nuevos conocimientos (sobre nuevas
tecnologas o modelos de negocio en la fase de Exploracin,
por ejemplo) y/o habilidades (comunicacin y presentacin
de ideas durante la fase de Propuestas, por ejemplo).
5. Todo ello crea y refuerza adems una cultura de innovacin

transversal en toda la organizacin, que impregna a todas
las funciones y que deriva en una mayor actitud colectiva e
individual de mejora constante ms all de los proyectos de
creacin de nuevos productos o servicios.
3. El objetivo comn de innovar utilizando la metodologa VERNE

potencia la conexin y relacin entre las diferentes unidades de
negocio de la empresa. El mismo efecto positivo puede obtenerse con aquellos clientes, prospects o socios que son invitados a participar y colaborar en alguna de las fases y cuya imagen sobre la empresa puede mejorar con el simple hecho de ser
preguntados sobre sus necesidades u opiniones.
4. La participacin e implicacin constante de la direccin a lo
6. La metodologa VERNE permite detectar el talento de futuro

(high-growth people) entre los miembros de la empresa, gracias a la medida del grado de su participacin e implicacin
activa en el proceso de innovacin o la calidad y relevancia
de las ideas y conocimiento aportados.
7. Al mismo tiempo, VERNE permite no slo detectar sino
tambin retener ese talento a travs del estmulo que supone el reto de la participacin en proyectos innovadores
en trminos tanto de crecimiento profesional como de satisfaccin personal.
LA 4a parte de la tetraloga
sobre innovacin:
VISIONOMICS (2010)
Alfons Cornella
LA SOLUCIN EMPIEZA
POR CO (2012)
Alfons Cornella
IDEAS X VALOR =
RESULTADOS (2013)
Alfons Cornella
VERNE.
TOOLS TO INNOVATE
(2014)
Alfons Cornella, Carles Malet,
Fernando L. Momp,
Josep Llus Snchez

Libro Verne 2015

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El modelo de innovacin

diseo del modelo

Josep Llus Snchez Brugarola

Licenciado en Ciencias de la Comunicacin por la UAB (Barcelona) y MBA en

JOSEP LLUIS SNCHEZ BRUGAROLA

Licenciado en Ciencias Fsicas por la Universidad de Barcelona y doctorado

diseo del modelo

Josep Llus Snchez Brugarola

Zero Factory S.L.

QUIN INNOVA EN LAS ORGANIZACIONES 16

Business Canvas Model

Hoja de Ruta de Innovacin

RETORNO DE LA INNOVACIN 116

VERNE TOOLS TO INNOVATE

Aceleracin de los ciclos de vida de los productos. Mercados

y clientes demandan mayores niveles de novedad (esttica,

pone sin duda obtener mayores retornos sobre la inversin. Un

VERNE TOOLS TO INNOVATE

VERNE TOOLS TO INNOVATE

VERNE TOOLS TO INNOVATE

VERNE TOOLS TO INNOVATE

VERNE TOOLS TO INNOVATE

VERNE TOOLS TO INNOVATE

QUIN INNOVA EN LAS ORGANIZACIONES

La experiencia acumulada en decenas de proyectos de

En el modelo VERNE, los agentes ms relevantes en el proceso

A partir de ideas que surgen de forma espontnea en algn

Como resultado de la facilitacin a los miembros de la organi-

zacin de algn mecanismo de aportacin de ideas (un banco

La dedicada a decidir la concepcin de la oferta: Diseo/R&D

cmo se hacen las cosas: Operaciones/

La dedicada a decidir cmo se venden: Relacin con Clientes/

En general, estas tres formas de innovar coexisten en toda

Funcin Innovacin (Business Innovation):

de una accin sistemtica, permanente y en

una decisin sobre la oportunidad o no de convertirlos en

VERNE TOOLS TO INNOVATE

innovar, vehicular incluso la participacin de agentes externos

As, en la primera lnea de actuacin, el Equipo de Innovacin se

VERNE TOOLS TO INNOVATE

VERNE TOOLS TO INNOVATE

VERNE TOOLS TO INNOVATE

CMO INNOVAR: NUESTRO MODELO

EXPLORACIN de oportunidades: con el objetivo de conocer

PROTOTIPADO del nuevo producto, servicio o proceso: con el

VERNE TOOLS TO INNOVATE

VERNE TOOLS TO INNOVATE

CMO INNOVAR: NUESTRO MODELO

El modelo VERNE ofrece dos importantes ventajas que lo hacen

a partir de la aparicin puntual de una determinada oportunidad

En primer lugar, VERNE no es un modelo lineal, sino que su dise-

Cuatro fases que se retroalimentan

o permite que el proceso de innovacin pueda ser iniciado desde

mendable que una organizacin haga un anlisis de su modelo

La configuracin del modelo de innovacin VERNE en sus cuatro

VERNE TOOLS TO INNOVATE

Identificar las posibilidades de aportar ms valor a nuestros

Anlisis de la productividad (valor ouput/

VERNE TOOLS TO INNOVATE

CMO ESTAMOS GENERANDO

No debemos limitarnos a pensar en innovacin en productos

VERNE TOOLS TO INNOVATE

CASO DE ANLISIS: NINTENDO

Nintendo Wii se ha convertido en el arquetipo de caso de xito de una