UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial

Ricardo Clio Vieira de Souza Lima

IMPLEMENTAO DO SISTEMA DE AVALIAO EM SEGURANA, SADE,

MEIO AMBIENTE E QUALIDADE (SASSMAQ) EM EMPRESAS DE TRANSPORTE
DE PRODUTOS PERIGOSOS: UM ESTUDO DE CASO

Rio de Janeiro

2006

Ricardo Clio Vieira de Souza Lima

IMPLEMENTAO DO SISTEMA DE AVALIAO EM SEGURANA, SADE,

MEIO AMBIENTE E QUALIDADE (SASSMAQ) EM EMPRESAS DE TRANSPORTE
DE PRODUTOS PERIGOSOS: UM ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada a Universidade Estcio

de S, como requisito para a obteno do ttulo
de Mestre em administrao

Rio de Janeiro

2006

DEDICATRIA

minha adorvel esposa Ivanete, pela presena marcante

em minha vida, pela capacidade de me manter
continuamente motivado, pelo apoio, dedicao e
compreenso de todos esses anos, que me proporcionou
mais esta conquista.
3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por cuidar de mim, me dando sade, persistncia e toda a fora necessria
para conquistar o ttulo de mestre.
Pela presena sempre marcante durante as sees incansveis de orientao, pela pacincia com
que solicitava uma melhor colocao dos diversos assuntos abordados nesta dissertao, pela
atuao motivadora que me levou a aprovar e publicar meu primeiro artigo e pelos ensinamentos
recebidos durante este ltimo ano: Prof. Dr. Jos Geraldo Pereira Barbosa.
Pelas orientaes bibliogrficas, por ter contribudo para a realizao com sucesso do meu
primeiro artigo, e pela excelente apresentao do mesmo em congresso: Prof. Dr. Harvey
Cosenza.
Por mostrar muita considerao pacincia e respeito pelo meu trabalho de pesquisa, vinculado ao
mestrado, pela ajuda concedida e flexibilidade de horrio permitida durante estes dois anos,
agradeo ao meu gerente e toda a direo do Carvalho.
minha famlia, amigos e principalmente minha esposa, agradeo a compreenso por certa
ausncia minha, durante estes dois anos em que estive buscando esta nova conquista.

RESUMO
O objetivo deste estudo descrever como a empresa pesquisada implementou o SASSMAQ
(Sistema de Avaliao de Sade, Segurana, Meio Ambiente e Qualidade) e identificar as
dificuldades enfrentadas durante a implementao e como eles foram solucionadas. A partir da
pesquisa bibliogrfica baseada no transporte de cargas no Brasil, no transporte de produtos
perigosos e na implementao de SGQ (Sistemas de Gesto de Qualidade) foram levantadas 5
Dimenses consideradas como competncias principais para implementao de Sistemas da
Qualidade nas empresas. Estas Dimenses so compostas de 15 Variveis de Pesquisa (VP) e 70
Fatores Constituintes (FC) que as caracterizam. Estes FC interferem na implementao do
SASSMAQ e serviram de base para a elaborao do questionrio utilizado na pesquisa de campo.
Uma empresa de transporte de produtos perigosos participou da pesquisa de campo, atravs de
entrevista semi-estruturada para avaliar a presena dos FC das VP, identificadas na pesquisa
bibliogrfica. Aps a descrio do caso foi feita a anlise em profundidade de acordo com as
Dimenses: Gesto de RH, Administrao, Recursos, Planejamento e Apoio Tcnico. Os
resultados desta pesquisa indicam, as principais dificuldades: obter recursos financeiros, cumprir
o cronograma de atividades como estabelecido, disponibilizar os empregados para treinamento,
envolver a gerncia mdia, interpretar as normas, disseminar viso estratgia, implementar em
tempo muito curto, formar multiplicadores, resistncia de chefes e subordinados, aplicar
benchmarking, aplicar processo de auditoria interna e piorizar os clientes em vez de atividades
internas. Como solues: promover os principais investimentos, contratar consultoria externa,
intensificar treinamento interno e externo aos sbados, usar diversos canais de divulgao do
SASSMAQ, realizar reunies internas, buscar maior interao com seus clientes, criar cultura de
deteco de no-conformidades e aes preventivas e criar horrios de trabalho diferenciados.
Finalmente so feitas algumas recomendaes prticas para a implementao do SASSMAQ.
PALAVRAS-CHAVE: Implementao - Sistema de Gesto de Qualidade - SASSMAQ.

Abstract
The purpose of this study is to describe how the company investigated has implemented the
SHEQS (Safaty, Health, Environment and Quality System), and identify the difficulties faced
trought the implementation and how they are solved. From the bibliografic research based in
freight highway transportation, dangerous products transportation and quality system
management (QSM), were risen 5 Dimensions considerated main competences for quality system
implementation in the companies. These Dimensions are compound by 15 Research Variables
(RV) and 70 Constituint Factors (CF) that caracterize them. These CF interfere in the SHEQS
implementation and they were used to support the questionnaire preparation used in the field
research. A dangerous products transport company, took part in the field research trhough semistructured interviews to avaliate the presence of the CF and RV identify from the bibliografic
researched. After the case description, was made the in depth analysis in accordance to the
Dimensions: HR management, management, resources, planning and technical support. The
results of this research indicate the main difficulties: obtain financial resources, comply the
activity cronogram as stablished, dispose the employes to train, envolve midlle managers,
interpretate de norms, disseminate strategic vision, implement in short time, form multipliers,
resistence from chefs and workers, applying benchmarking, apply internal audit process and
priorize customers not internal activits. As solution: made main investments,contract extern
consulting firms, intensify internal and external train on sutardays, use several channels to
disseminate the SHEQS, realise internal meetings, look more interaction with their clients, criate
a detection culture of non conformities and preventive actions and criate differentiated job times.
Finaly same practical recomendations are made to the SHEQS implementation.

LISTA DE SIGLAS

ABIQUIM (Associao Brasileira da Indstria Qumica)

ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas)
ANTC (Associao Nacional do Transporte de Cargas)
ANTT (Agncia Nacional do Transporte de Cargas)
ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria)
ADR (Acordo Europeu sobre o Transporte de Produtos Perigosos)
CANUTEC (Canadian Transport Emergency Center)
CEFIC (Conselho Europeu da Federao das Indstrias Qumicas)
CNT (Confederao Nacional dos Transportes)
DAE ( Departamento de guas e Esgotos)
DETRANS (Departamentos Estaduais de Trnsito)
DPC (Diviso de Produtos Controlados)
DOT (Department of Transportation)
NHTSA (National Highway Traffic Safety Administration)
JUSE (Japonese Union of Science and Engineers- Unio Japonesa de Cincia e Tecnologia)
PME (Pequenas e Mdias Empresas)
RAC (Relatrio de Acompanhamento Conjuntural)
SFP (Servio de Fiscalizao de Produtos Controlados)
SUSEP (Superintendncia de Seguros Privados)
SULOG (Superintendncia de Logstica e Transporte Multimodal)
SECEX (Secretaria de Comrcio Exterior)
WBCSD (Word Business Coucil of Sustainable Development)
7

LISTA DE QUADROS

Classificao dos Produtos Qumicos e Perigosos ----------------------------------------------- 24

Cinco dimenses da qualidade e seus impactos nas partes interessadas ---------------------- 58
Nmero de questes por rea de avaliao ------------------------------------------------------- 65
Quantidade de questes por categoria do SASSMAQ ------------------------------------------ 65
Ilustrao de parte do Questionrio de Avaliao ----------------------------------------------- 69
Problemas na implementao de programas de qualidade -------------------------------------

72

Erros mais comuns em implementao de GQT ------------------------------------------------- 73

Solues para os problemas identificados na implementao de GQT ----------------------- 74
Fatores constituintes de cada VP (Varivel de Pesquisa) relacionado ao referencial terico- 81
Resumo das informaes coletadas durante a entrevista de campo --------------------------- 101
Resumo das Dificuldades x Solues Encontradas ---------------------------------------------- 108
Principais custos envolvidos durante a implementao do SASSMAQ --------------------- 120

LISTA DE FIGURAS

Processo de Qualificao no SASSMAQ --------------------------------------------------------- 66

LISTA DE ANEXOS

Modelo de autorizao para liberao do caso ----------------------------------------------------- 128

2 Modelo de questionrio a ser utilizado na entrevista de campo -------------------------------- 129

3

Procedimento para coleta de dados ---------------------------------------------------------------- 130

10

SUMRIO

INTRODUO ---------------------------------------------------------------------------------- 13

1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA ---------------------------------------------------------------- 15

1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral ----------------------------------------------------------------------------------- 16
1.2.2 Especfico ----------------------------------------------------------------------------- 16
1.3 SUPOSIO ------------------------------------------------------------------------------------- 16
1.4 DELIMITAO DO ESTUDO --------------------------------------------------------------- 17
1.5 RELEVNCIA ---------------------------------------------------------------------------------- 17
1.6 ESTRUTURAO DO TRABALHO -------------------------------------------------------- 19
2 REVISO DE LITERATURA --------------------------------------------------------------- 20
2.1 O TRANSPORTE DE CARGAS NO BRASIL ---------------------------------------------- 20
2.1.1 O Transporte de carga geral ---------------------------------------------------- 20
2.1.2 O Transporte de produtos perigosos ----------------------------------------- 23
2.2 A VISO ESTRATGICA DO NEGCIO DE TRANSPORTE DE
PRODUTOS PERIGOSOS ----------------------------------------------------------------------- 33
2.2.1 Estratgia ---------------------------------------------------------------------------- 33
2.2.2 A organizao e seu ambiente de negcios ----------------------------------- 36
2.2.3 Relaes estratgicas envolvendo a empresa de
transporte, a indstria qumica, a sociedade e o meio ambiente --------------- 41
2.3

SISTEMAS DE QUALIDADE ----------------------------------------------------------- 46

2.3.1 A evoluo dos sistemas de qualidade ----------------------------------------- 46
2.3.2 A Gesto da Qualidade ----------------------------------------------------------- 56
2.3.3 O SASSMAQ ------------------------------------------------------------------------- 59
2.3.3.1 Obteno da Certificao ---------------------------------------- 63
11

2.3.3.2 Avaliao ---------------------------------------------------------- 66

2.3.3.3 Documentao exigida pelo SASSMAQ ---------------------- 68
2.3.3.4 Pontuao ---------------------------------------------------------- 68
2.4 A IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE QUALIDADE ---------------------------- 69
2.4.1 A implementao de Sistemas de Qualidade em empresas de
pequeno porte ----------------------------------------------------------------------------- 74
3 METODOLOGIA ---------------------------------------------------------------------------- 78
3.1 TIPO DE PESQUISA ------------------------------------------------------------------------ 78
3.2 DEFINIO DAS VARIVEIS DA PESQUISA --------------------------------------- 80
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA ------------------------------------------------------------------ 86
3.4 COLETA DE DADOS ------------------------------------------------------------------------ 86
3.5 ANLISE DE DADOS ---------------------------------------------------------------------- 87
3.6 LIMITAES DO MTODO -------------------------------------------------------------- 88
4 APRESENTAO DO CASO -------------------------------------------------------------- 89
4.1 HISTRICO DA EMPRESA ----------------------------------------------------------------- 89
4.2 IMPLEMENTAO E CERTIFICAO ------------------------------------------------- 90
4.3 NARRATIVA DO SUJEITO DA PESQUISA ---------------------------------------------- 96
4.4 ANLISE DO CASO --------------------------------------------------------------------------- 101
5 RESULTADOS ---------------------------------------------------------------------------------- 107
6 RECOMENDAES --------------------------------------------------------------------------- 115
7 CONCLUSO ------------------------------------------------------------------------------------- 118
7.1 SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS --------------------------------------------- 121
7.2 LIMITAES ----------------------------------------------------------------------------------- 121
8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ------------------------------------------------------- 122
12

1 INTRODUO

Quando nos referimos s empresas de transporte de cargas qumicas e produtos

perigosos, nos deparamos com a necessidade de processos organizacionais que atendam s
exigncias de segurana, sade, qualidade, preservao ambiental, normas e procedimentos
operacionais impostos pela legislao pblica.
O transporte seguro neste ramo de negcios torna-se uma tarefa desafiadora e a
observncia rigorosa de tcnicas corretas de manejo dos produtos mostra-se extremamente
necessria e importante para garantir a segurana de pessoas e do meio ambiente. Esses cuidados
passam a ser de extrema importncia tendo em vista que a histria contempornea relata vrios
problemas graves relacionados com a manipulao incorreta de produtos perigosos.
Alm da prpria existncia do produto perigoso se constituir em fator de risco,
acidentes com estes produtos,

entre os quais se enquadram os inflamveis, explosivos,

corrosivos, txicos, radioativos, infectantes e outros, podem se desdobrar em acidentes

secundrios e tomar dimenses catastrficas, levando perda de vidas, impactos ambientais,
danos sade humana, prejuzos econmicos, efeitos psicolgicos populao e
comprometimento da imagem da empresa transportadora.
Tambm demandam uma grande quantidade de recursos para a limpeza das reas
contaminadas, que vo se somar ao tratamento mdicos, s indenizaes s populaes atingidas,
e s multas ambientais que podem atingir cifras altssimas.
Estes problemas potenciais tm exigido das empresas qumicas ferramentas de gesto
ambiental que permitam a produo mais limpa e proporcionem, alm dos benefcios ao meio
ambiente, grandes oportunidades de reduo de custos. Adaptaes s leis ambientais cada vez
mais rgidas tm forado as indstrias qumicas a adotar programas de qualidade, como por
13

exemplo, a implementao dos sistemas de gesto ambiental e tambm de gesto de qualidade, de

acordo com as normas ISO 14001 e ISO 9000 respectivamente.
Em maio de 2001, foi criado pela ABIQUIM (Associao Brasileira da Indstria
Qumica), a partir do programa Atuao Responsvel, o sistema SASSMAQ (Sistema de
Avaliao em Sade, Segurana, Meio Ambiente e Qualidade), para avaliar o desempenho das
empresas de transportes que prestam servios indstria qumica, em reas como segurana,
sade, meio ambiente e qualidade.
Em especial, o mdulo rodovirio dirigido a transportadoras e operadores logsticos, e
seu objetivo diminuir, de forma contnua e progressiva, os riscos de acidentes nas operaes de
transporte e distribuio de produtos qumico, de biotecnologia e radiativos entre outros.
O atendimento s exigncias da legislao pblica e dos prprios clientes de transportes
perigosos (empresas da indstria qumica), no que se refere adoo de padres rgidos de
segurana, torna a implementao do SASSMAQ um fator determinante para a permanncia da
empresa nesse ramo de negcio. Sem este certificado as empresas transportadoras no esto
habilitadas a prestar servios logsticos no transporte de produtos perigosos para as indstrias
qumicas, perdendo receitas e influenciando a lucratividade e competitividade da empresa.
Isto se justifica porque um nico acidente com produto perigoso pode resultar na
eliminao de negcios, gerar perda de vidas e causar forte impacto sobre o meio ambiente
exigindo dcadas para sua recuperao. Em maro de 2005 entrou em vigor o compromisso das
empresas associadas ABIQUIM, todas signatrias do programa Atuao Responsvel, de
somente contratar empresas avaliadas pelo SASSMAQ para o transporte rodovirio de produtos
qumicos a granel e, a partir de 2006. Esta necessidade em obter o certificado passa a ser
premente, pois crescente o fluxo de movimentao de produtos qumicos no pas seja pela
produo local, pela importao ou pela exportao.
14

1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA

Como vimos anteriormente, a exigncia da certificao de qualidade para as empresas

qumicas, e em nosso caso particular o SASSMAQ para as empresas de transporte de produtos
perigosos, tem sido motivada por vrios aspectos que vo desde a reduo de custos trazida pela
eliminao de atividades de auditoria conduzidas pelas indstrias qumicas em transportadores,
melhoria contnua das operaes logsticas, bem como pela prpria exigncia da legislao
ambiental, alm do fato de que circulam diariamente pelas estradas e ruas do Pas, toneladas de
produtos de alto grau de periculosidade para a populao, patrimnio pblico e meio ambiente.
Exatamente porque se percebe atualmente uma maior conscientizao da sociedade,
governo e das prprias indstrias, em relao aos perigos da manipulao e transporte destes
produtos, que se torna importante pesquisar aes e meios que facilitem a implementao de
sistemas como o SASSMAQ.
Ele um instrumento capaz de contribuir para o transporte seguro de produtos perigosos
e, portanto, torna-se importante compreender sua natureza, operao e as dificuldades
encontradas para sua implementao.
nesse cenrio que se apresenta a pergunta que a presente pesquisa pretende elucidar:

Quais so as dificuldades enfrentadas por empresas para a implementao do

SASSMAQ e as aes tomadas para super-las?

15

1.2 OBJETIVOS

1.2.1

Geral

Descrever a implementao do sistema SASSMAQ por uma empresa de transporte de

produtos qumicos e perigosos.

1.2.2

Especficos

1 Identificar as dificuldades que surgiram durante a implementao do sistema SASSMAQ, na

empresa objeto da pesquisa.
2 Identificar como a empresa estudada solucionou suas dificuldades para implementao do
sistema SASSMAQ em busca da certificao.

1.3 SUPOSIO

A implementao de sistemas de gesto de qualidade vai exigir mudanas internas na

empresa seja na estrutura organizacional, no sistema de informaes (SIG), na tecnologia ou nos
recursos.
Estes sistemas de gesto da qualidade so o resultado das inter-relaes entre os
funcionrios, os recursos e as prprias normas que regem o sistema.
Os primeiros, quando submetidos aos novos padres adotados pela empresa, podem
apresentar resistncia s mudanas decorrentes.

Por outro lado, problemas tambm podem

ocorrer pela necessidade de escolher uma tecnologia que se adapte ao sistema de qualidade, que
16

seja entendida pelos funcionrios, e que esteja orada dentro de limites financeiros da
organizao.
razovel, portanto, supor que o processo de implementao do SASSMAQ, assim
como de outros sistemas de qualidade, leve a mudanas organizacionais e/ou tecnolgicas, sendo
comum o surgimento de problemas no-previstos de planejamento e de erros de implementao.

1.4

DELIMITAO DO ESTUDO

A empresa objeto do presente estudo a empresa Transportes Carvalho Ltda. conhecida

como CARVALHO, de mdio porte e situada na cidade do Rio de Janeiro, que presta
servios que se enquadram na categoria de transporte de produtos qumicos e perigosos.
O foco da pesquisa a implementao do SASSMAQ, com tal atividade observada
apenas sob os prismas da literatura sobre administrao estratgica, gesto de sistemas de
qualidade e mudanas organizacionais.
A pesquisa no tem o objetivo de estudar quais os resultados obtidos com a
implementao do SASSMAQ, mas sim, as dificuldades encontradas pela empresa durante a
implementao e como elas foram solucionadas.

1.5 RELEVNCIA

Diversos estudos acadmicos envolvem a gesto da qualidade, enfocando temas como

Gesto de Qualidade Total, ISO 9000, ISO 14000 etc. Porm, o tema do SASSMAQ indito e
no foi encontrado na literatura nenhum estudo que relacione as dificuldades encontradas por
empresas transportadoras durante a sua implementao.
17

Entretanto, ainda que pouco estudados no Brasil, os processos de implementao do

SASSMAQ tm assumido importncia estratgica relativamente grande para as empresas de
transporte de produtos perigosos. Esta falta de estudos acadmicos sobre o SASSMAQ, se
constitui em principal justificativa para a realizao desta pesquisa.
Outra contribuio importante de carter prtico trazendo informaes para
consultores, gerentes ou pessoas responsveis pela implementao do sistema, ajudando-os na
constituio de um corpo de conhecimento que possa ser usado como eixo norteador de suas
aes, auxiliando no planejamento e alocao de recursos, proporcionando a estes atores a
possibilidade de obter maior chance de implementar o sistema com maior possibilidade de
sucesso e atendendo aos requisitos com o mnimo de dificuldades e erros.
A prpria ABIQUIM Associao Brasileira da Indstria Qumica, na qualidade de
gerenciadora do sistema no Brasil, pode se beneficiar pelos resultados da publicao dessa
dissertao.
A sociedade e o meio ambiente tambm sero beneficiados, medida que o SASSMAQ
seja difundido e implementado pela maioria das empresas prestadoras de servios de transporte
de produtos perigosos. Afinal, diariamente toneladas de produtos com alto potencial de poluio
e agresso aos seres humanos e ao meio ambiente circulam de um lado para outro do pas, sem
que a maioria da populao tenha noo desta ameaa silenciosa que ronda o nosso dia-a-dia.
Segundo estudos feitos pela ABIQUIM, espera-se que muitas empresas do ramo de
transporte de produtos perigosos, iniciem investimentos para implementar este tipo de programa,
estando a includas as chamadas pequenas e mdias empresas (PME). Dentro desse cenrio,
parece justificar-se a realizao de estudos que possam apoiar os participantes deste programa,
tanto consultores quanto empresas, identificando fatores que sejam importantes para facilitar o
desenvolvimento e aumentar a probabilidade de sucesso de projetos de implementao do
18

SASSMAQ, tendo em vista que os recursos requeridos, como tempo, dinheiro, pessoal, entre
outros, so quase sempre escassos, especialmente em PME.

1.6 ESTRUTURAO DO TRABALHO

Neste Captulo 1 foi realizada a apresentao do trabalho, enfatizando o problema a ser

pesquisado, ressaltando os objetivos, suposio, delimitao do estudo e relevncia.
O Captulo 2 apresenta uma reviso de literatura sobre o transporte de cargas, o
mercado de transporte de produtos perigosos, estratgia, as empresas qumicas e seu
relacionamento com a sociedade, governo e o meio ambiente e sistemas de qualidade, entre eles o
sistema SASSMAQ.
O Captulo 3 apresenta o tipo de pesquisa (estudo de caso nico) utilizada no
desenvolvimento do trabalho, os procedimentos para coleta e anlise dos dados, e as limitaes
da pesquisa.
O Captulo 4 descreve o caso a ser estudado, atravs de um breve histrico, seguido da
execuo da pesquisa de campo, da coleta de dados e da anlise dos dados.
No Captulo 5 Apresentao dos Resultados da pesquisa.
Captulo 6 So apresentadas recomendaes para a implementaodo SASSMAQ
Captulo 7 so relacionadas as concluses baseadas no resultado do estudo feito em
campo.
Finalmente, o Captulo 8 apresenta as referncias bibliogrficas utilizadas pelo autor.

19

REVISO DE LITERATURA.

2.1 O TRANSPORTE DE CARGAS NO BRASIL.

2.1.1

O Transporte de carga geral

No Brasil, de acordo com (Fleury, 2004), a maior parte das riquezas produzidas 55%
transportada dos centros de produo, ou seja, das indstrias, para os centros de comercializao
e exportao, predominantemente, pelo modal rodovirio.
Segundo Ballou (2001), relata que para a maioria das empresas o transporte a
atividade logstica mais importante simplesmente porque ela absorve, em mdia, de um a dois
teros dos custos logsticos.
Segundo Caixeta-Filho e Martins (2001), estimativas da ANTC (Associao Nacional
do Transporte de Cargas), circulam pelo Brasil cerca de 600 milhes de toneladas de carga por
ano.

Esse volume gera movimentao anual de cerca de R$ 300 bilhes em fretes, destinados

em sua maioria s empresas de transporte rodovirio.

Infelizmente, os indicadores de acidentes nas estradas apresentam nmeros alarmantes
para a atividade de transporte rodovirio.
Uma pesquisa feita pela empresa Pamcary do ramo de seguros de transporte de cargas e
gerenciamento integrado de riscos de operaes logsticas, foi divulgada recentemente no portal
Tecnologstica on-line (2005), apresenta os seguintes resultados:
Os acidentes com veculos de carga no Brasil chegam a quase 90mil por ano, e o
nmero de mortos e feridos graves de 12 mil por ano, sendo que os motoristas
representam 1/3 das vtimas.
20

 O motorista de caminho se envolve em oito acidentes a cada dez mil viagens,

enquanto que este ndice para o motorista de nibus de passageiros de apenas
0,87.
Nos Estados Unidos, h 25 mortes por grupo de 100.000 caminhoneiros por ano,
enquanto no Brasil este nmero de 281.
A cada 100 eventos da atividade de transporte de cargas, 14 provocam pelo menos
uma vtima fatal.
Na pesquisa, foram analisados 4,2 mil acidentes atendidos pela empresa entre julho de
2004 e julho de 2005, alm de um histrico de 15 milhes de viagens rodovirias seguradas pela
Pamcary nos ltimos quatro anos.
Tambm foram consultados os arquivos dos DETRANs (Departamentos Estaduais de
Trnsito), da SUSEP (Superintendncia de Seguros Privados), das Polcia Federal e outras
entidades.

Outras concluses da pesquisa, so:

Existncia de relao entre os acidentes e o cansao provocado pela rdua

jornada dos caminhoneiros, cerca de 15 horas dirias.

Na segunda-feira, quando so expedidas 17% das mercadorias da semana,

acontecem 5% dos acidentes.

No sbado, quando so expedidas 5% das mercadorias, os acidentes

representam 15% do nmero total da semana. Observa-se, portanto, que os
acidentes ocorrem de forma relativamente crescente a partir do dia de descanso
do motorista, que o domingo.

21

Baixa remunerao dos fretes, o que resulta em baixos investimentos na

renovao e na manuteno das frotas.

O baixo nvel de acidentes do segmento de transportes de passageiros, 0,87

por 10.000 viagens contra 8 acidentes em 10.000 viagens do motorista de
caminho, foi atribudo ao fato de que o primeiro tem salrio fixo e descanso
obrigatrio, enquanto que o segundo tem o rendimento financeiro dependente
do nmero de viagens realizadas, o que faz com que descansem bem menos.

A m conservao das estradas mostrou uma influncia indireta nos acidentes. Embora
as rodovias estejam mal conservadas, os buracos no so a causa direta dos tombamentos e
capotagens.
Segundo a pesquisa, os acidentes ocorrem porque o fato de os motoristas terem que
trafegar em velocidade reduzida pelos buracos, faz com que eles sejam levados a compensar o
atraso em trechos bons da estrada, abusando da velocidade.
a que os acidentes costumam acontecer.

O perfil dos sinistros mais freqentes o do motorista jovem de 18 a 25 anos,

cansado, que dirige um caminho articulado, noite, com excesso de peso, em
trnsito livre e que tenta fazer uma curva em alta velocidade.

A (CNT) Confederao Nacional dos Transportes patrocinou um estudo sobre a

situao dos transportes de cargas no Brasil, onde foi verificado que o ndice de acidentes atingiu,
no ano de 1998, o valor de 3,27 acidentes/km de rodovia, cerca de 226% superior ao ndice
encontrado nos Estados Unidos.
Com relao ao ndice de mortes em estradas, ele chega a ser 10 a 70 vezes maior do
que nos sete pases mais ricos do mundo, (CNT, 2002).

22

2.1.2

O Transporte de produtos perigosos

O transporte de produtos perigosos assim denominado em funo do potencial de

dano ou impacto negativo que derramamentos ou vazamentos acidentais podem causar ao meio
ambiente e ao patrimnio pblico privado.
Arajo (2001), define produto perigoso como:

Produto puro, ou mistura, classificado por uma autoridade competente, ou organismo

aprovado, e reconhecido por esta autoridade, segundo critrios especficos, em funo do tipo
e do grau de risco fsico e para a sade, determinando a sua periculosidade.

O perigo no est somente no tombamento dos veculos carregados com estas

substncias, mas tambm em problemas como superaquecimento, vazamentos, incompatibilidade
qumica, gerao de fascas e eletricidade esttica constituindo os chamados acidentes
tecnolgicos.
Atualmente, as relaes entre prestador de servios logsticos de produtos perigosos e o
tomador de servios (indstria qumica) esto mudando de uma simples relao cliente
fornecedor baseada em contratos detalhados onde existiam apenas aspectos ligados a
especificaes, clusulas e forma de pagamento, para um nvel de responsabilidade solidria que
envolve as atividades de risco com produtos perigosos. No Brasil, a competncia para legislar
sobre transporte da ANTT (Agncia Nacional de Transportes Terrestres).
J a atualizao da legislao de transporte de produto considerado perigoso quando em
movimentao e que podem causar danos s pessoas e ao meio ambiente, cabe SULOG
( Superintendncia de Logstica e Transporte Multimodal ), a qual mantm estudos permanentes
no sentido de atualizar e manter a regularizao alinhada com regulamentos internacionais.

23

A classificao internacional dos produtos perigosos, elaborada pela Organizao das

Naes Unidas (ONU), foi preparada pelo Comit de Peritos da ONU sobre o Transporte de
Produtos Perigosos (publicaes ST/SG/AC.10/1/Rev11e12) sendo tambm considerado o
Acordo Europeu sobre o Transporte de Produtos Perigosos por Rodovia (ADR) e faz parte do
Manual de Auto-Proteo de Produtos Perigosos Manuseio e Transporte Rodovirio
(ONU, 2004).
Este manual estabelece classes e subclasses de risco para a substncia envolvida,
determina seu grau de periculosidade e avalia os riscos que ela impe sade humana e ao meio
ambiente.
Os produtos so classificados conforme o quadro a seguir:
Quadro 1: Classificao dos produtos qumicos e perigosos
CLASSE

PRODUTO

Explosivo

2
3
4

Gases
Lquidos Inflamveis
Slidos inflamveis, substncias sujeitas combusto espontnea e
substncias que em contato com gua emitem gases inflamveis.

Oxidantes e Perxidos Orgnicos

6
7
8
9

Txicos e Infectantes
Radioativos
Corrosivos
Substncias e Artigos Perigosos Diversos

Fonte: Manual de Auto-proteo de Produtos Perigosos Manuseio e Transporte Rodovirio

(ONU, 2004).

No Brasil, entre as diversas normas e orientaes tcnicas, advindas de diversos setores

governamentais que versam sobre o assunto do transporte de produtos qumicos e perigosos,
podem ser citados:

24

Decreto Federal 96.044 de 18 de maio de 1988 que aprova o Regulamento para o Transporte
de Produtos Perigosos (BRASIL, 2004 b);

Portaria n. 420 de 12 de fevereiro de 2004 da Agncia Nacional de Transportes Terrestres

ANTT que aprova as instrues complementares ao regulamento (BRASIL, 2004 d);

Resoluo n 91/99 de 06 de maio de 1999, dispe sobre o Treinamento Especfico e

complementar para condutores de veculos com Produtos Perigosos (BRASIL, 1999);

Decreto n 3.179, de 21 de setembro de 1999, que regulamenta a Lei 9.605/98 de Crimes

Ambientais e especifica as sanes aplicveis s condutas e atividades lesivas ao meio
ambiente e d outras providncias.

Em seu art. 43 o decreto orienta com relao a aplicao da multa prevista pelo art. 56 da lei,
cujo valor pode variar entre a quantia de R$ 500,00 a R$ 2.000.000,00. (BRASIL, 2004 a);

Lei n 9503, de 23 de setembro de 1997 relativa ao cdigo de trnsito brasileiro (BRASIL,

1997);

Resoluo N 701/04 da Agncia Nacional de Transportes Terrestres (BRASIL, 2004 c);

Portaria n 10/2006 INMETRO que regulamenta a certificao compulsria de embalagens

at 400Kg/450 litros para o transporte de produtos perigosos;
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), para atender Portaria 420,

elaborou nove normas sobre transporte de produtos perigosos que, quando cumpridas,
possibilitam aos interessados o completo atendimento s exigncias da legislao.
So elas: NBR 7500, 7501, 7503, 9735, 13221, 14095, 14064, 15071 e 14619.
De acordo com Arajo (2001), para que uma empresa possa transportar, comercializar
ou industrializar produtos perigosos, ela deve estar habilitada, ou seja, deve possuir diversas
licenas, como por exemplo:
25

O Departamento de Polcia Federal atravs da Diviso de Represso a

Entorpecentes, controla os produtos que possam ser usados no processamento de
substncia entorpecente, principalmente a pasta de cocana.

A Polcia Civil, atravs da Diviso de Produtos Controlados (DPC) controla

produtos corrosivos, inflamveis, acessrios para armas, munies, artigos
pirotcnicos dentre outros.

O total de produtos controlados pela Polcia Civil chega a 400 (quatrocentos)

produtos.

O Exrcito Brasileiro, atravs do Servio de Fiscalizao de Produtos Controlados

(SFP) exerce o controle sobre produtos qumicos de interesse militar e tambm sobre
explosivos.

O IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente) exige o Cadastro Tcnico

Federal de Atividades Potencialmente Poluidoras de todas as empresas que possam
causar danos ao meio ambiente.

A ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria) controla produtos de

interesse da sade.

Em alguns Estados da Federao, de acordo com Resoluo CONAMA N 237 de 19 de

dezembro de 1997, os rgos ambientais de cada Estado podem legislar sobre a obrigatoriedade
ou no de licenciamento prvio para realizao de atividade de transporte de produtos
perigosos.
Acidentes com transporte de produtos perigosos podem acarretar alm de sanes nas
esferas administrativas e criminais, obrigaes de reparar, indenizar ou compensar os danos
causados ao meio ambiente, direta ou indiretamente, pelas empresas envolvidas.

26

A Constituio Federal de 1988, dedica o captulo VI, art. 225, ao meio ambiente,
estendendo a todos o direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, impondo ao poder
pblico e a coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo para futuras geraes.
O pargrafo 3, do art. 225 da Constituio Federal estabelece que: as condutas
consideradas lesivas ao meio ambiente sujeitaro aos infratores, pessoas fsicas ou jurdicas, a
sanes penais e administrativas, independente da obrigao de reparar os danos causados.
De acordo com a Lei 9.605 (crimes ambientais) de 12 de fevereiro de 1998, quem no
cumprir a legislao vigente, pode incorrer em penalidades e multas que vo de 2.000 a
1.000.000 de UFIRs, pois segundo a referida lei produzir, processar, embalar, importar,
exportar, comercializar, fornecer, transportar, armazenar, guardar, ter em depsito ou usar
produto ou substncia txica, perigosa ou nociva sade humana ou ao meio ambiente, em
desacordo com as exigncias estabelecidas em leis ou nos seus regulamentos, est sujeito a Pena
de Recluso, de um a quatro anos e multa no valor de R$ 5.000,00 (cinco mil reais) a R$
2.000.000,00 (dois milhes de reais).
A Lei Federal n 6938/81, no artigo3, IV, define poluidor como:a pessoa fsica ou
jurdica, de direito pblico ou privado, responsvel direta ou indiretamente, por atividade
causadora de degradao ambiental. Com relao a acidente com produtos perigosos, de
acordo com a lei, a responsabilidade civil atinge no s o transportador, que o poluidor direto,
como tambm o fabricante e o destinatrio do produto, considerados os poluidores indiretos.
Tambm determina que o direito ao meio ambiente passou a ser considerado interesse difuso,
isto , no pertence a cada um individualmente e sim a todos coletivamente.
Segundo De Martini Jnior e Gusmo (2003), o Brasil adotou a responsabilidade
objetiva para todo e qualquer dano ambiental causado, no abrindo excees para os acidentes
que so considerados riscos dos negcios. Quando se lida com atividades mais suscetveis a
27

causar danos a terceiros, todo acidente previsvel e situaes que eram aceitas na doutrina
brasileira como excludentes de punibilidade, no so mais aceitas nos casos de danos
ambientais na esfera cvil.
A responsabilidade objetiva estabelece que todo aquele que deu causa responde pelo
dano, bastando provar o nexo causal entre a atividade produtiva e o dano ambiental, pois
independe de um elemento subjetivo, a culpa, que antes era fundamental na apurao das
responsabilidades provenientes de danos causados ao meio ambiente, sendo assim, no
preciso provar a culpa, a qual tornou-se irrelevante, s preciso estabelecer o nexo de
casualidade, ou seja, a ausncia de culpa no mais excludente de responsabilidade. A
empresa pode alegar que no desejava causar aquele dano, que fez tudo para evit-lo, mas o tipo
de responsabilidade que ir responder a responsabilidade ilimitada.
Segundo Arajo (2001) e De Martini Jnior e Gusmo (2003), para efeito de
ressarcimento na rea cvel, no h mais dano ambiental tolervel, visto que a empresa no pode
alegar a possibilidade de uma atividade produtora se excluir de responsabilidade por um dano
residual ou permissvel.
Tudo pode gerar um ressarcimento especfico e mesmo um transportador com licena
para o transporte de produtos perigosos, se produzir danos ao meio ambiente, ser
responsabilizado, ainda que tenha ocorrido um motivo de fora maior, um caso fortuito alheio
vontade, pois na rea ambiental no vigoram esses princpios tendo em vista que a nova lei,
tendo abandonado o conceito de culpa, tambm eximiu a fora maior e o caso fortuito como
excludentes do dever de ressarcir.
Portanto, continuam os mesmos autores, at mesmo um fenmeno natural, se for a
causa, no exclui a responsabilidade e a punibilidade por um acidente ambiental, configurando a
chamada teoria do risco assumido, ou seja, s pode atuar numa rea perigosa aquele que
28

possuir a capacidade para assumir todos os riscos inerentes quela atividade. Quem atua numa
atividade perigosa deve ser responsvel por qualquer dano causado, assumindo o risco, ou no a
exercer.
Quem fabrica um produto perigoso, est assumindo os riscos de um evento futuro e as
conseqncias que aquele produto pode causar, mesmo no sendo o responsvel direto pelo
acidente. a chamada solidariedade passiva dos responsveis indiretos pelo dano ambiental,
que tornou extremamente importante por parte do fabricante e destinatrio a seleo com rigor
do transportador que lhes presta servios, pois o fato de contratar uma empresa sem
conhecimentos, sem infra-estrutura e sem autorizao ou licena para transportar produtos
perigosos, j constitui um risco inadmissvel para fabricantes e destinatrios.
Atualmente o princpio da solidariedade estabelece que em caso de acidentes ou
vazamentos que representem situaes de perigo ao meio ambiente ou a pessoas, bem como da
ocorrncia de passivos ambientais, os fabricantes e destinatrios da carga, respondero
solidariamente pela adoo de medidas para o controle da situao emergencial e para o
saneamento das reas impactadas, de acordo com as exigncias formuladas pelo rgo
ambiental.
No Brasil nota-se uma carncia de dados relativos aos acidentes com produtos
perigosos, pela no existncia de um rgo especfico e responsvel pela integrao das aes em
nvel nacional, ou mesmo estadual, o que no ocorre em outros pases, onde existem organismos
especficos responsveis por esta atividade, como por exemplo o Departament of Transportation
(DOT) nos EUA e o Canadian Transport Emergency Center (CANUTEC) no Canad.
De acordo com divulgao feia pela CANUTEC (2005), esta entidade realiza uma
mdia de 26.775 atendimentos por ano, envolvendo tanto o fornecimento de simples informaes,
quanto de dados tcnicos e regulatrios, o que significa algo em torno de 75 chamadas por dia.
29

Segundo pesquisa realizada por Real (2000), ficou evidenciado que existe no Brasil uma
grande deficincia de informaes em relao ao transporte de produtos perigosos e que a
Agncia Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), a quem compete a gesto do sistema, no
tem informaes sobre acidentes e fluxo de cargas perigosas em nvel nacional.
Dados comparativos de risco e mortes acidentais levantados pelo National Highway
Traffic Safety Administration (NHTSA), rgo federal americano, indicam 0,11 acidentes fatais
por milho de embarques de produtos perigosos, sem considerar acidentes que trazem seqelas s
pessoas ou ao meio ambiente (DOT, 2003).
Levantamentos da CETESB (2003) mostram que mais de cinco mil produtos perigosos
circulam no estado de So Paulo.
Segundo este levantamento, entre vrios casos de acidentes, pode ser citado o
vazamento de acetato de etila, ocorrido em 14 de julho de 1992, no municpio de So Paulo, e o
acidente com um caminho transportando sulfato de alumnio, em maio de 2000, que obrigou a
CETESB e o Departamento de guas e Esgoto (DAE) de Campinas, a paralisar o abastecimento
pblico por um determinado perodo de tempo, at que medidas mitigadoras fossem adotadas.
Segundo Ferreira (2003), uma pesquisa publicada na revista So Paulo em Perspectiva,
com a participao da Fundao Seade, em parceria com a Fundacentro/Ministrio do Trabalho e
Emprego e o Denatran/Ministrio da Justia, analisou as informaes dos boletins de registros de
acidentes com produtos perigosos, elaborados pela Polcia Rodoviria Federal, relacionando
1.622 acidentes ocorridos em So Paulo durante o perodo de 1997 a 1999. De acordo com esta
anlise, houve um total de 1.563 acidentes com produtos perigosos nas rodovias do estado de So
Paulo, de 1997 a 1999, sendo 487 em 1997, 510 em 1998 e 566 em 1999.
Nas rodovias federais foram registrados 23 acidentes em 1998 e 36 em 1999. Nas
rodovias estaduais, cerca de 60% dos acidentes foram registrados em dez rodovias e 32% em
30

somente trs que so: SP 330 (Via Anhangera), SP 332 (General Milton Tavares de Souza) e SP
310 (Washington Luiz).
Nas rodovias federais os acidentes concentraram-se nas trs principais que so: a BR
381(Ferno Dias), BR 116 (Via Dutra e Rgis Bittencourt) e BR 153 (Transbrasiliana).
Ainda segundo a pesquisa, os acidentes graves e fatais registrados pela Polcia
Rodoviria Federal com motoristas que transportam produtos perigosos durante o perodo de
1997 a 1999, atingiram 83 acidentes dos quais 34 foram fatais e 49 considerados graves.
As maiores freqncias de casos de acidentes graves e fatais ocorreram na rodovia SP
310 (Washington Luiz), com 14 casos e na rodovia SP 330 (Anhangera) com 11 casos, no
perodo mencionado.
Nas rodovias SP 304 e SP 65, ocorreram cinco casos em cada uma e apesar da rodovia
SP 332 (General Milton Tavares de Souza) apresentar a segunda maior freqncia de acidentes, a
proporo dos graves e fatais (2,33%) permaneceu relativamente reduzida.
A pesquisa acima aludida tambm constata que os acidentes mais graves para os
motoristas so aqueles onde ocorre capotamento do veculo, correspondendo a 17,33% dos casos,
incndios e exploses (19,05%) e derramamento de produto qumico (18,53%).
As maiores propores de acidentes graves e fatais ocorreram com motoristas nas faixas
etrias de 25 a 29 anos e 50 anos ou mais.
Quanto classificao dos produtos perigosos transportados durante os acidentes, os
lquidos inflamveis, as substncias corrosivas, e os gases inflamveis representaram 57,01%,
11,71% e 8,3% respectivamente.
As principais causas de acidentes com produtos qumicos perigosos, segundo a
pesquisa, so: erros de condutor (44,3% do total de acidentes), falhas com o veculo (21,83%),
condies da via (3,71%) e outros (30,16%). A Polcia Rodoviria Federal ressalta ainda a falta
31

de ateno, excesso de velocidade e desobedincia sinalizao como os principais fatores

envolvidos.
Estas concluses chamam a ateno para a questo da educao para o trnsito e a
importncia do treinamento e capacitao para conduzir veculos transportando produtos
perigosos, pois embora seja uma exigncia legal para transportar tal tipo de produto, existem
casos de motoristas conduzindo os veculos com o certificado do curso MOPP (Movimentao de
Produtos Perigosos) vencido ou mesmo sem portar nenhum certificado.
Outras causas apontadas pela pesquisa so: veculos sem equipamento de proteo
individual, sem material de emergncia e sem extintor de incndio, ausncia de fiscalizao,
treinamento inadequado, falta de equipamentos especficos (tacgrafos, odmetros, cinto de
segurana, KIT de Segurana, etc.), excesso de horas trabalhadas, falta de informao e no
cumprimento da legislao, alm de falhas do veculo decorrentes de elevada idade mdia da
frota.
Os resultados encontrados apontam para uma necessidade crescente de maior
conscincia ecolgica por parte das autoridades, empresas e da sociedade com relao
segurana e aos cuidados com o meio ambiente.
Isto vem impactar o transporte de produtos perigosos no sentido de exigir cuidados
especficos para o transporte, armazenamento e coleta, bem como adequao das empresas de
transporte a uma srie de requisitos mnimos para o transporte seguro (quesitos de segurana,
sade, qualidade e preservao ambiental etc), que levem a melhorias na gesto das atividades de
transporte, e contribuam para uma maior capacitao e para o atendimento e resposta efetiva em
caso de acidentes.
Como foi anteriormente comentado, o SASSMAQ, na viso da ABIQUIM e das
empresas qumicas (clientes) e associadas, significa um grande diferencial competitivo para os
32

prestadores de servio e uma garantia de gerenciamento responsvel das operaes logsticas com
produtos perigosos.

2.2 A VISO ESTRATGICA DO NEGCIO DE TRANSPORTE DE PRODUTOS

PERIGOSOS

2.2.1

Estratgia

A realizao de avaliaes estratgicas essencial ao processo de orientao da

empresa.
necessrio conhecer o ambiente no qual a empresa est inserida, analisar os agentes
que o compem, identificar as relaes existentes e a forma de competio e, encontrando
oportunidades em seu ambiente de negcios, analisar a partir de seus pontos fortes e fracos, sua
capacidade de lev-las adiante com sucesso (MINTZBERG, 2001).
Em um ambiente de grandes mudanas e incertezas em que vivemos, continua o mesmo
autor, se torna muito difcil, sem um processo de avaliao estratgica, formular e buscar o ajuste
da estratgia ao fluxo de acontecimentos externos que continuam acontecendo em paralelo aos
acontecimentos internos da organizao. Estes acontecimentos externos vo exigir mudanas por
parte dos recursos organizacionais internos levando a organizao a reagir a estas mudanas e
buscar adaptao ao ambiente em que se encontra inserida.
Segundo Ansoff (1993), toda e qualquer empresa deve, obrigatoriamente, definir de
modo claro e transparente seus objetivos e sua estratgia.
Do ponto de vista da gesto ambiental a organizao, ao fazer seu planejamento
estratgico, deve procurar analisar o ambiente externo quanto s questes ecolgicas procurando
33

identificar oportunidades e riscos existentes na legislao ambiental, no nvel de conscincia dos

consumidores e da sociedade como um todo, verificando tanto o comportamento dos
concorrentes como os avanos tecnolgicos do setor, para ento avaliar seus pontos fortes e
fracos, de forma a adequ-los aos objetivos organizacionais estabelecidos (CORAZZA, 2003a).
Ao fazer isso, preciso avaliar como a empresa est inserida no cenrio competitivo,
principalmente no que concerne s perspectivas futuras do mercado. A definio correta da
estratgia e das metas da empresa est vinculada capacidade de definir seu negcio, ou seja,
uma organizao empresarial s ter sucesso quando tiver domnio pleno da teoria do seu
negcio, o que significa ajustar o seu produto ou servio s necessidades do mercado.
Essa definio clara, absolutamente objetiva, que permite que se tenha toda a empresa
focada e organizada para atender s expectativas e s necessidades dos clientes.
Segundo Mintzberg (1995), a organizao obtm diferencial competitivo quando
consegue identificar tendncias de variveis ambientais e, em o fazendo, selecionar aquelas que
esto mais alinhadas com seus objetivos estratgicos. Sendo o ambiente externo extremamente
amplo, a organizao no capaz de conhec-lo em sua totalidade e compreender todas as suas
variveis e, portanto, deve selecionar apenas aquelas com que ela capaz de lidar com
competncia e que contribuam para os objetivos competitivos.
Os ambientes so percebidos pela empresa, de acordo com suas expectativas,
experincias, e convices, ou seja, a percepo da empresa sobre seu ambiente pode ser
completamente diferente da percepo de outra empresa em relao ao mesmo ambiente. Esta
percepo vai depender da experincia anterior e das necessidades que a empresa tem de se
relacionar com aquele ambiente, isto , vai depender da relevncia dos acontecimentos ocorridos
nele, ou seja, de que forma estes acontecimentos podem interferir de maneira positiva ou negativa
nos objetivos empresariais.
34

Uma vez que a empresa identifica quais so as variveis ambientais relacionadas

ao seu desempenho, possvel para ela se preparar para desfrutar oportunidades de negcio,
corrigir falhas e potencializar pontos fracos que prejudiquem o atendimento dos objetivos
empresariais.
Conforme explica Mintzberg (1995), a empresa relaciona-se com o ambiente
identificando as aes necessrias sua adaptao ao prprio ambiente.
Tambm busca reunir seus recursos de tal forma a obter um diferencial competitivo em
relao aos concorrentes.
Este diferencial competitivo conquistado quando a empresa capaz de inovar e/ou
concentrar seus esforos em um setor especfico em que capaz de realizar, de forma mais
eficiente que os concorrentes, um conjunto de atividades valorizadas pelo mercado, e que venham
a contribuir com o ramo de negcio do cliente, fazendo com que este tambm se torne
competitivo em sua rea de atuao.

Na sociedade contempornea, as organizaes devem interpretar continuamente o ambiente,

originando movimentos internos de mudana. O ponto-chave a passagem de uma postura
meramente reativa para uma postura proativa (WOOD JR., 2000, p. 237).

As empresas que conseguem identificar em um estgio inicial as foras motrizes em seu

ambiente operacional e direcion-las para a criao de novas oportunidades de negcios,
enquanto ao mesmo tempo refinam as operaes existentes, sero as vencedoras do futuro
(EDVINSSON, 1998 p. 56).

possvel identificar reas de destaque por meio das quais uma empresa pode se preparar para
as mudanas iminentes e, ento, promover sua prpria renovao como resposta
(EDVINSSON, 1998 p. 102).

No existe defesa para mudanas econmicas gigantescas ou atos fortuitos, e existe muito
pouco que uma empresa possa fazer a fim de preparar-se para inflexes radicais no mercado
devido a novas invenes que no eram imaginadas. O sucesso da reao a esses cataclismos
se deve fora do carter da empresa e persistncia de seus empregados - isto , da
capacidade da empresa renovar-se (EDVINSSON, 1998 p. 101).

35

De acordo com Porter (1992), o domnio de uma tecnologia uma fonte de vantagem
competitiva para o inovador, e sendo assim, representa um ponto importante a ser monitorado
pela empresa.
Dizendo de outra maneira, a obteno de uma nova tecnologia influencia o ambiente
interno da empresa em decorrncia dos aspectos inovadores que traz para a administrao e,
principalmente, para a funo operacional, atravs da introduo de novos processos.
Ainda segundo o mesmo autor, a vantagem competitiva resultado da capacidade da
empresa de realizar eficientemente o conjunto de atividades necessrias para obter um custo mais
baixo, que o dos concorrentes, ou de organizar essas atividades de uma forma nica, capaz de
gerar um valor diferenciado para os compradores. O papel reservado estratgia proteger a
empresa da ao das foras competitivas.
Assim, podemos entender que a tecnologia tambm parte do sistema interno das
empresas na medida em que pesquisada, desenvolvida ou transferida e aplicada internamente
para a obteno de objetivos empresariais.

2.2.2

A organizao e seu ambiente de negcios

Nas ltimas dcadas, as empresas tm presenciado transformaes muito amplas em seu

ambiente competitivo, calcadas na valorizao das preocupaes de carter ambiental e social,
alm das econmicas.
Em certa medida, este cenrio torna as empresas refns de mudanas em valores e
ideologias da sociedade e sujeitas s presses do ambiente externo organizao, o que acabam
por influenciar seu desempenho no mercado.
36

Paralelamente, as instituies governamentais e no-governamentais, a mdia, a

sociedade civil e as instituies financeiras, ao exporem os problemas ambientais da atividade
produtiva, tm forado as organizaes a adotarem sistemas de gesto e controle da varivel
ambiental. Esses investimentos na rea ambiental, antes simplesmente considerados como
necessrios, hoje devem ser vistos como estratgicos atuao das empresas, gerando benefcios
sociais, ecolgicos e econmicos.
A questo do meio ambiente vem sendo preocupao e um desafio para todas as
atividades econmicas em dimenses globais. Seguindo essa tendncia mundial, a legislao
brasileira passou por grandes avanos no sentido de garantir a proteo ao meio ambiente, sade
e segurana do trabalho.
A lei de Poltica Nacional do Meio Ambiente (lei 6.938, de 31.08.81) constitui um
marco histrico no desenvolvimento do direito ambiental por definir conceitos importantes como
meio ambiente, degradao da qualidade ambiental, poluio, poluidor e recursos ambientais.
A Conferncia da ONU sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de
Janeiro e que ficou conhecida como Rio 92 consagrou em termos mundiais a preocupao com
a problemtica ambiental, dando uma srie de diretrizes para preservao e proteo dos recursos
naturais, incluindo fauna e flora, promoo de educao ambiental e definindo o meio ambiente
como um bem comum do povo.
Em 1997 ocorreu na cidade de Kyoto no Japo um encontro que visou obter
entendimento quanto a uma maior relao entre os temos ambientais, cujo principal resultado foi
o protocolo de Kyoto, segundo o qual pases desenvolvidos deviam conter suas emisses dos
gases-estufa para equipar-los ao nvel de 1990.
Em 2002 ocorreu um evento mundialmente conhecido como Rio + 10, onde a Cpula
Mundial do Desenvolvimento Sustentvel, reunida na cidade de Johanesburgo com a participao
37

do Conselho Empresarial Mundial para Desenvolvimento Sustentvel (Word Business Council of

Sustainable Develepment -WBCSD). Durante este evento, foi divulgado um documento
definindo a Responsabilidade social como: o compromisso de uma empresa de contribuir ao
desenvolvimento econmico sustentvel, trabalhando com os empregados, seus familiares, a
comunidade local e a sociedade em geral para melhorar sua qualidade de vida (DIAS, 2006 p.
120).
O investimento em meio ambiente contribui para aumentar o sucesso empresarial e a
vantagem competitiva do negcio, com resultados tangveis (eficincia operacional) e intangveis
(valor da marca e reputao).
A questo ambiental se insere na mudana profunda em andamento na sociedade, na
qual a lgica de maximizao do lucro empresarial est sendo questionada com relao aos seus
efeitos no meio ambiente.
Nilsson, (1998 p. 134, apud Corazza, 2003 b) define Gesto Ambiental como:

Gesto Ambiental envolve planejamento, organizao, e orienta a empresa a alcanar

metas ambientais especficas, em uma analogia por exemplo, com o que ocorre com
a Gesto da Qualidade. Um aspecto relevante da Gesto Ambiental que sua
introduo requer decises nos nveis mais elevados da administrao, e portanto,
envia uma calara mensagem organizao de que se trata de um compromisso
corporativo. A Gesto Ambiental pode se tornar tambm um importante instrumento
para as organizaes em suas relaes com consumidores, o pblico em geral,
companhias de seguro, agncias governamentais etc.

As prticas de gesto empresarial que aliam o desempenho financeiro ao

desenvolvimento social e preservao do meio ambiente, transformaram-se em fonte de
aumento de competitividade nos negcios e, portanto, uma empresa passa a ser o reflexo da
conduta ambiental adotada. No s questes econmicas e polticas mas tambm as ambientais,

38

tm exigido das empresas a dedicao a um planejamento estratgico que trate tais questes
ambientais em nvel corporativo.
Tal objetivo atingido, medida que uma poltica ambiental de preservao do meio
ambiente sirva de elo entre a viso e o planejamento organizacional, e contemple os componentes
do desenvolvimento sustentvel: prosperidade econmica, justia social e proteo ao meio
ambiente.
Segundo Dias (2006), As empresas que buscam garantir melhor posicionamento no
mercado em relao aos concorrentes, necessitam adotar estratgias de negcios de mdio e
longo prazo levando em considerao que, em termos de competitividade, torna-se cada vez mais
importante que as organizaes levem em conta as tendncias da sociedade e particularmente dos
mercados onde atuam.
Este autor tambm afirma que nos ltimos anos existe a necessidade estratgica
emergente de as empresas levarem em considerao no planejamento, as motivaes ambientais,
as quais esto numa fase ascendente devido ao aumento de conscientizao ecolgica, seja pelo
aumento do acesso informao por parte de maior percentagem da populao, seja pelo
incessante trabalho realizado por mltiplas organizaes no-governamentais e governos em
todos os nveis.
Abreu et al (2004), reforam a idia de que as partes interessadas mais importantes,
tanto do ponto de vista ambiental ou puramente competitivo, so os clientes.
Disto se conclui que, quando as exigncias ambientais das partes interessadas so
realmente intensas, haver interferncia nas decises estratgicas das empresas, sendo ento
consideradas elementos essenciais da estratgia. Estes autores tambm defendem que a
regulamentao ambiental deve ser severa, porque a legislao branda, ao contrrio, faz com que
as empresas busquem solues improvisadas ou secundrias.
39

Em outras palavras, a imposio de padres ambientais adequados pode estimular as

empresas a adotarem inovaes que, alm de proverem solues para problemas ambientais,
podem reduzir os custos totais de um produto e aumentar seu valor, melhorando a
competitividade das empresas.
Quando a regulamentao rgida e a fiscalizao atuante, ocorrer sobre as empresas a
presso do setor industrial ao qual elas pertencem, para adotarem solues para as questes
ambientais.
Portanto, depreende-se que, sem a adoo de polticas consistentes nesse campo, as
empresas se arriscam a perder grandes negcios e comprometem sua imagem e seu acesso a
investimentos, principalmente em mercados globais.
O reflexo dessa nova ordem no mundo corporativo o crescimento vertiginoso dos
desembolsos em programas de adequao de processos produtivos s certificaes de qualidade,
meio ambiente, requisitos de segurana, gesto de riscos, responsabilidade social, governana
corporativa e s normas relativas sustentao do meio ambiente.
A convergncia entre a formulao, implementao de estratgias e a cultura
organizacional, fundamental para que se obtenha sucesso na implementao de aes ligadas
qualidade, segundo (SALEGNA e FAZEL, 1995).
Se o desenvolvimento e/ou aquisio de tecnologias slidas (equipamentos, sistemas
etc) um fator determinante para a capacitao da empresa em inovao tecnolgica, novas
tecnologias leves (soft) como o caso do SASSMAQ, aparecem ao longo do tempo no cenrio,
sob a forma de mudanas nos modos de relacionamento (novas formas de organizao de
trabalho, novos tipos de mercados, novas leis, ou novas formas de ao coletiva) medida que as
tecnologias fsicas so introduzidas na economia.

40

2.2.3

Relaes estratgicas envolvendo a empresa de transporte, a indstria qumica, a

sociedade e o meio ambiente.

As necessidades da sociedade e seu bem estar, levaram o homem a criar diversas

substncias qumicas e formulaes resultando em produtos denominados perigosos, capazes de
expor a sociedade e o meio ambiente a inmeras situaes de risco, tais como, exposio a gases
e vapores corrosivos e txicos, que podem resultar em contaminaes por inalao, ingesto ou
contato com a pele.
H no mercado global, conforme estimativas da industria qumica, cerca de 30 mil
produtos qumicos, dos quais aproximadamente 3.500 so fabricados acima de mil toneladas por
ano. No Brasil, a ABIQUIM (2005), dentre os cerca de 10 mil produtos qumicos fabricados no
Pas, vem acompanhando a produo de 1.508 produtos qumicos.
No acumulado do 1 semestre de 2005, de acordo com o RAC (Relatrio Conjuntural de
Acompanhamento) de julho de 2005, uma publicao anual da ABIQUIM, o ndice de produo
de produtos qumicos exibiu uma elevao de 6,42%, sobre os seis primeiros meses do ano de
2004, com a retomada do crescimento do setor sendo iniciada a partir de meados do segundo
trimestre de 2004.
Tambm de acordo com o mesmo documento e dados da SECEX (Secretaria de
Comrcio Exterior), as importaes totais de produtos qumicos aumentaram 11,4%, passando de
US$6,35 bilhes, no primeiro semestre de 2004, para US$7,07 bilhes em igual perodo de 2005.
As exportaes totais de produtos qumicos subiram 34,2%, passando de US$ 2,66 bilhes para
US$ 3,57 bilhes no mesmo perodo de observao.
Embora parcela considervel da populao ainda no tenha cincia do potencial de danos
associados indstria qumica, verificou-se ao longo das ltimas trs dcadas uma grande
41

evoluo da maneira como o pblico passou a encarar as questes do meio ambiente e de

segurana.
A conscientizao ecolgica alcanou dimenses globais, exigindo das organizaes o
desenvolvimento e a aplicao de polticas scio-ambientais cujo objetivo minimizar os
reflexos e efeitos malficos do desenvolvimento tecnolgico para a sociedade e o meio ambiente,
com a populao passando a olhar com mais ateno a gerao do lixo domstico e de resduos
industriais, em especial no que concerne aos seus efeitos sobre o meio ambiente e a sade. Evitar
ou controlar o impacto causado pelas atividades humanas ao meio ambiente passou a ser uma
preocupao mundial.
inegvel que a fabricao de produtos qumicos oferece riscos e por esta razo seja
apontada como um dos grandes viles nas agresses natureza. Entretanto, esta indstria tem
investido bastante em equipamentos de controle, em novos sistemas gerenciais e em processos
tecnolgicos para reduzir ao mnimo o risco de acidentes ecolgicos.

(....) o papel de vils do meio ambiente que vm desempenhando as indstrias

qumicas tem sua razo de ser, pois so poucas, proporcionalmente, aquelas que se
preocupam e tornam mais eficiente ecologicamente os seus processos produtivos
(DIAS 2006, p.44).

Segundo De Martini Jnior e Gusmo (2003), o incio de uma percepo pblica

negativa do papel da indstria e de suas atividades, ocorreu em 1962 nos pases industrializados,
quando a cientista Rachel Carson publicou o livro Primavera Silenciosa, denunciando o
desaparecimento de uma espcie de pssaros nos campos americanos, causado pelo uso
indiscriminado de DDT (diclorodifenilcloroetano), e mostrando como esta atividade estava
causando desequilbrio ecolgico. Como conseqncia da enorme repercusso deste livro, a

42

utilizao do DDT na agricultura nos EUA foi proibida, o mesmo ocorrendo logo a seguir na
maioria dos pases.
Os autores mencionados no pargrafo anterior, citam em sua obra, que diversos
movimentos ambientais vm surgindo ao redor do mundo durante as ltimas dcadas. Segundo
eles, uma pesquisa de opinio realizada nos Estados Unidos no perodo de 1978 a 1993, mostra
que no ano de 1978 o percentual de opinio favorvel s atividades qumicas era de 56%, em
1987 de 52%, em 1991 de 44%, e em 1993 de 36%, o que nos leva a concluir que a confiana na
boa conduo das atividades qumicas foi claramente decrescente neste perodo de 15 anos. Estes
autores citam como exemplos de acidentes de grande repercusso, o acidente de Flixborough na
Inglaterra em junho de 1974, quando na empresa Nypro ocorreu exploso de ciclohexano
provocando a morte de 28 trabalhadores.
Outro exemplo foi o acidente em Sevezo (Itlia) em 1976, na empresa ICMESA, onde
durante o processo de sntese de triclorofenol houve a abertura acidental da vlvula de segurana
do reator qumico, que levou ao vazamento do produto para a atmosfera, e acarretou problemas
srios para cerca de 220.000 pessoas que tiveram que ficar sob cuidados mdicos e
epidemiolgicos.
Tambm em Bhopal na ndia em 1984, ocorreu um grave vazamento de metilisocianato
na empresa Union Carbide, causando a morte de 3.800 pessoas e ferimentos em mais de 200.000.
No Alasca em 24 de maro de 1989, o Exxon Valdez, americano, despejou 42 mil
toneladas de petrleo cru e como conseqncia, morreram 580 mil aves marinhas, 5.500 nutrias,
baleias cinza e lees marinhos.
Estes freqentes desastres alertam para a necessidade de se estabelecer um controle
maior e mais eficaz nos aspectos scio-ambientais. Na verdade, o aumento da populao,
agregado ao maior consumo de produtos e substncias, pem em risco todo o meio ambiente em
43

que vivemos, pela necessidade de produzir, transportar e destinar resduos oriundos destas
substncias. Desta forma, um ambiente saudvel, passou a ser desejo de todos e neste ambiente
que a indstria qumica comea a passar por mudanas, iniciando com o tratamento de efluentes
at chegar poca atual em que se busca eliminar todas as perdas para o meio ambiente.
Atualmente as indstrias passam a ter uma estratgia ambiental de carter preventivo,
pela utilizao de processos industriais mais seguros que visem a utilizao mais eficiente dos
recursos, reduo de desperdcios, perdas para os efluentes lquidos e para o ar com diminuio
do impacto negativo ao meio ambiente, no s em funo de exigncias da legislao do meio
ambiente mas tambm em termos de competitividade.
crescente o reconhecimento conquistado pelas empresas que tm assumido
compromisso coma adoo de atitudes responsveis, baseadas nos princpios da tica e da
transparncia, visando ao aprimoramento constante de suas relaes com a sociedade.
Dias (2006, p. 127), chama esta prtica de Produo Limpa a qual define como: As
estratgias de produo mais limpa so o resultado de mudanas de enfoque na abordagem da
questo ambiental no mbito das empresas, antes focado no controle de contaminao, passando
a privilegiar a preveno.
Na empresa qumica, o produto deve ser fabricado e armazenado de acordo com as
especificaes tcnicas e de segurana, cabendo ao fabricante, prover toda a cadeia produtiva
com informaes adequadas para o manuseio seguro dos produtos.
Como a maior parte do ciclo de vida dos produtos se passa fora dos portes das fbricas
em outras etapas da cadeia de valor, o fabricante tem que considerar outras variveis que, muitas
vezes, so inexistentes nas fbricas. Na etapa de transportes, por exemplo, as empresas qumicas
trabalham com a preveno dos riscos decorrentes da movimentao de cargas e com preparao
para responder a eventuais emergncias.
44

De forma preventiva, as empresas envidam esforos para a avaliao do risco de rotas,

qualificao de fornecedores de servios de transporte e especificao adequada de embalagens e
equipamentos de transporte. Por outro lado, as empresas esto preocupadas em se capacitarem
para o atendimento e resposta efetiva no caso de acidentes.
O trabalho conjunto das empresas qumicas com outras empresas (transportadoras,
distribuidoras e concessionrias rodovirias) e entidades pblicas e privadas (defesa civil, rgos
ambientais, servios de sade, bombeiros, polcia rodoviria, rgos de gesto de trfego etc.)
fundamental para garantir a segurana das pessoas e do meio ambiente em casos de emergncia
no transporte de produtos qumicos perigosos.
Desde 1989, com a implantao do Pr-Qumica, uma central de comunicao
destinada a apoiar as aes de resposta aos acidentes com produtos qumicos, a ABIQUIM, vem
contribuindo muito com a segurana no transporte de produtos qumicos e perigosos no Brasil.
Alguns anos depois da implementao desta central, a associao lanou a primeira
edio do Manual de Atendimento a Emergncia com Produtos Perigosos, que se converteu em
referncia bsica para os tcnicos que lidam com o tema.
Em maio de 2001, a ABIQUIM lanou o Sistema de Avaliao em Segurana, Sade,
Meio Ambiente e Qualidade (SASSMAQ), voltado qualificao de transportadores rodovirios,
ferrovirios e de empresas operadoras de terminais martimos.
Segundo a ABIQUIM, as empresas associadas que aderiram aos rgidos cdigos de
prtica do Atuao Responsvel, que consiste de um modelo de gesto nas reas de meio
ambiente, sade e segurana no trabalho, obrigatrios para as indstrias qumicas (ABIQUIM,
2001), esto melhorando a gesto sobre as suas atividades de transporte e mostrando que
acidentes podem ser reduzidos com a implementao de novas tecnologias e entre estas se
destaca o SASSMAQ.
45

Mais recentemente, em 2005, esta associao criou o programa Olho Vivo na Estrada,
que tem como objetivo reduzir os riscos no transporte de produtos perigosos e tem como ponto
importante, a participao das empresas de transporte associadas que se comprometem a
preencher relatrios mensais sobre a ocorrncia de condies inseguras observadas por elas, bem
como as medidas preventivas tomadas.
Estes dados, so ento trabalhados pela ABIQUIM e disseminados junto ao setor de
transportes como medidas de preveno de acidentes.
2.3 SISTEMAS DE QUALIDADE

2.3.1

A evoluo dos sistemas de qualidade

Por oportuno, para facilitar o entendimento do SASSMAQ, cuja implementao em

empresas o tema desta pesquisa, importante conhecer como evoluiu a rea de conhecimento
da gesto da qualidade.
De acordo com (Garvin,1992) tal evoluo demarcada pelos seguintes estgios:
I. Controle de qualidade feito diretamente pelo arteso.
II. Controle de qualidade e da produo exercido pelos supervisores.
III. Controle de qualidade feito pelos inspetores.
IV. Controle de Qualidade Total.
V. Sistema de garantia da Qualidade.
VI. Normas ISO 9000.
VII. Gesto da Qualidade Total .
Segundo Garvin (1992), tal evoluo partiu de uma abordagem tcnica e operacional
para uma abordagem de carter estratgico. Dentro desse contexto, observa-se, ao longo das
46

ltimas dcadas, uma preocupao cada vez maior, por parte das empresas, com os problemas de
qualidade e a adoo de ferramentas e procedimentos para minor-los.
Entre estes, podem ser ressaltados: SA 8000 (que trata da responsabilidade social das
empresas), BS 8800 (que comprova o comprometimento da empresa com a segurana e sade de
seus funcionrios), ISO 14.000 (trata da gesto ambiental), QS 9000 (gesto da qualidade na
indstria automobilstica), ISO 9000 (gesto dos sistemas da qualidade tanto de empresas de
manufatura quanto de servios), TL9000 (aplicada s empresas de telecomunicaes), AS9100
(aplicada ao segmento aeroespacial), a FS 9000 (ao segmento de servios financeiros) e mais
recentemente o sistema SASSMAQ, para a avaliao da sade, segurana, meio ambiente e
qualidade, sendo aplicvel s empresas de Transporte de produtos perigosos.
Para as empresas estes sistemas apresentam vrios benefcios competitivos, dentre os
quais se destacam as redues de custos pela reduo de poluio e consumo de materiais,
atendimento de forma social e ambientalmente correta aos critrios de clientes e investidores,
alm de melhoria da gesto global e auxlio a melhoria da imagem da organizao.
Wood Jr.(2000), afirma que a maior parte dos princpios e prticas que apoiam a Gesto
da Qualidade Total (GQT) deriva de contribuies de um grupo restrito de estudiosos, tais como:
Brocka e Brocka e Dobyns e Crawford-Mason que descrevem aspectos centrais do pensamento
de Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran.
No incio do sculo XX, surgem os conceitos relacionados padronizao das
atividades e inspeo com nfase nas atividades, que juntamente com o advento da produo em
massa, de sua necessidade de peas intercambiveis e de criao de um sistema racional de
medidas, gabaritos e acessrios, proporcionam as primeiras conquistas do ponto de vista de
controle. Nesta poca surgem os estruturalistas, como Fayol e Weber, que acreditavam na
existncia de uma melhor maneira de fazer as coisas.
47

Com a publicao no incio do sculo XX do livro Princpios da administrao

cientfica por Winston Frederic Taylor, e em 1922 do livro Controle Econmico da Qualidade
do Produto Manufaturado por W. A. Shewart, tem incio os primeiros movimentos relativos ao
controle de qualidade com um carter cientfico.
Durante a 2 guerra mundial, a necessidade de aquisio de armamento de uma grande
variedade de fornecedores, levou o exrcito dos USA a criar uma seo de controle de qualidade
com a participao de estatsticos dos laboratrios da Bell, que criaram as tabelas de amostragem
AQL (Acceptable Quality Level).
No final dos anos 40 o controle de qualidade estava praticamente reconhecido como
disciplina, fundamentado em mtodos estatsticos, e nesta poca foi fundada a ASQC (American
Society for Quality Control).
Segundo Garvin (2002), outra contribuio importante para a disciplina da qualidade
tem lugar na Marinha Americana, que ao realizar estudos sobre confiabilidade de componentes
dos dispositivos eletrnicos que utilizava, descobriu que apenas a tera parte funcionava
adequadamente.
Este episdio deu origem engenharia de confiabilidade que da mesma forma que o
controle da qualidade, visava prevenir a ocorrncia de defeitos, concentrando os esforos durante
todo o projeto de engenharia, para evitar problemas futuros.
Em 1947, em razo da necessidade de criao de padres internacionais de engenharia
foi fundada a ISO (International Organization for Standardization), cujo objetivo era o de
facilitar a coordenao internacional e a unificao de padres industriais.
Entre 1938 e 1945, William E. Deming, tornou-se um renomado consultor de tcnicas
de amostragem nos USA e o campeo do controle estatstico de processos (CEP). Tambm
defendia a idia de que a qualidade comearia com a alta administrao, devendo ser tratada
48

como atividade estratgica, que os prprios produtores deveriam obter a qualidade dos produtos
fabricados e a administrao deveria ser responsvel, ao longo prazo, pelo controle e
aperfeioamento dos processos que estavam sob sua responsabilidade.
A filosofia bsica de Deming era de que a qualidade e a produtividade aumentavam
medida que a variabilidade do processo ou seja, a imprevisibilidade do processo diminua.
Em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, listados abaixo, ele enfatizava a
necessidade de mtodos estatsticos de controle, participao, educao e melhoria objetiva:
1. Crie constncia de propsito.
2. Adote nova filosofia.
3. Cesse a dependncia da inspeo.
4. Evite ganhar negcio baseando-se em preo.
5. Melhore constantemente o sistema de produtos e servios.
6. Institua treinamento no trabalho.
7. Institua liderana.
8. Elimine o medo.
9. Rompa barreiras interdepartamentais.
10. Elimine slogans e exortaes.
11. Elimine quotas ou padres de trabalho
12. Faa com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.
13. Institua programas de educao e de automelhoria.
14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas.

Estas idias entraram em choque com o estilo americano da produo em massa e, por
esse motivo, nessa poca, suas idias no foram valorizadas nos EUA.
49

Cerca de trinta anos aps estes acontecimentos, Deming relatava que a causa da
principal doena da indstria americana e do desemprego que dela resulta, reside, essencialmente,
na m gesto dos nossos capites da indstria (DEMING, 1990).
Juran (1997), tambm muito contribuiu com o processo de evoluo da qualidade, suas
idias eram de que as organizaes deveriam mover-se da viso fabril tradicional de qualidade
como atendimento s especificaes, para uma abordagem mais voltada ao usurio, criando a
expresso adequao ao uso. Suas idias eram coincidentes em alguns pontos com as de
Deming principalmente, quanto s atividades administrativas e a responsabilidade pela qualidade,
pois tambm acreditava no papel primordial da administrao de elevar continuamente a
qualidade.
Juran, utilizando o chamado princpio de Pareto, comeou a atacar os pontos mais
importantes causadores da no-qualidade atravs da idia de separar os poucos clientes, mas
vitais, dos muitos e teis e abriu caminho para a identificao das necessidades dos clientes,
popularizando a idia de adequao finalidade e ao uso.
Este mesmo autor dividiu a administrao da qualidade em trs processos bsicos:
planejamento, controle e melhoria, o que chamou de Trilogia Juran e introduziu o conceito de
metas estratgicas de qualidade onde afirmava que as necessidades dos clientes se constituam de
um alvo mvel e deveriam se transformar em metas estratgicas dos fornecedores.
Algumas empresas tm definido a qualidade em termos como conformidade s especificaes
ou aos padres. Essas definies so perigosas quando aplicadas em nveis gerenciais. Nesses
nveis, o essencial que os produtos respondam s necessidades dos clientes. A conformidade
aos padres somente um dos muitos meios para esse fim. A conformidade relaciona-se, por
sua natureza, a padres e especificaes estticos, ao passo que a qualidade um alvo mvel
(JURAN,1997, p. 11).

As necessidades dos clientes esto sempre mudando. No existe uma lista de necessidades de
clientes. Algumas dessas mudanas so respostas s foras poderosas que continuam a surgir
no horizonte: novas tecnologias, concorrncia no mercado, perturbaes sociais e conflitos
internacionais. Estas foras inconstantes podem criar novas necessidades dos clientes, ou
alterar a prioridade atribuda s necessidades existentes (JURAN,1997, p. 163).

50

As idias de Deming e Juran chegaram ao Japo que se encontrava em fase de

reestruturao ps-guerra.
Por volta de 1950 o JUSE (Japanese Union of Science and Enginers Sindicato Japons
de Cincia e Engenharia), criado em 1947, convidou o Dr. Deming para uma srie de seminrios
sobre qualidade e CEP. Deming tornou-se uma pessoa lendria no Japo que adotou o ano de
1950, como o ano zero da qualidade.
Em 1954, Juran tambm convidado pelo JUSE, onde afirma que a qualidade um
instrumento essencial administrao.
Outro nome importante no processo evolutivo da qualidade foi (Crosby, 1994) que
procurou destacar os custos e benefcios da implementao de programas de qualidade, criou o
conceito zero defeito" e popularizou o lema de fazer certo da primeira vez, em conformidade
com as exigncias e acreditava poder reduzir o custo total da qualidade. Isso resumido em suas
5 mximas de administrao da qualidade:
1. Qualidade conformidade s exigncias.
2. Preveno, no inspeo.
3. O padro de desempenho deve ser zero defeito.
4. Mensure o preo da no-conformidade.
5. No existe esta figura chamada de problema de qualidade.
Acrescente-se s mxima de Crosby seus 14 passos para obteno de qualidade:
1. Crie envolvimento da administrao.
2. Forme equipes interdepartamentais de qualidade.
3. Estabelea mensurao da qualidade.
4. Avalie o custo da qualidade.
5. Estabelea conscincia da qualidade.
51

6. Instigue ao corretiva.
7. Organize comit especfico para o programa de zero defeito.
8. Supervisione o treinamento dos funcionrios.
9. Estabelea o dia do zero defeito.
10. Estabelecimento de metas para os funcionrios.
11. Eliminao das causas dos erros.
12. Reconhecimento por cumprimento e superao de metas.
13. Estabelea conselhos de qualidade.
14. Faa repetidamente.
Dizia Crosby que, pelo fato da teoria de Deming ser fundamentada na estatstica,
poucos eram capazes de entend-la, o que a tornava pouco til ao gerenciamento quotidiano da
qualidade das empresas. Por sua vez, Deming desconsiderava os programas de qualidade de
Crosby, enquanto que Juran discordava de Deming quanto demasiada importncia da estatstica
nos programas de qualidade, e de Crosby pela maneira simplista com que tratava o conceito de
qualidade (WOOD JR.,2000).
Segundo Feigenbaum (1994), a proposta para o conceito de Controle de Qualidade
Total, era a criao de uma funo de engenharia de qualidade que cuidaria do planejamento da
qualidade em alto nvel e buscaria a coordenao das funes que colaboram com a qualidade
desde o projeto at a entrega do produto aos clientes. Este autor tratava o conceito de qualidade
total como questo estratgica que necessitava um profundo envolvimento de todos dentro da
organizao, e preconizava que os investimentos feitos em qualidade geravam retornos maiores
do que os realizados em outras reas.
Feigenbaum definiu a Gesto da Qualidade Total (GQT) como um sistema eficaz para
integrar esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de
52

uma organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos da
operao e que atendam plenamente satisfao do consumidor.
Segundo Ishikawa (1986), a participao do trabalhador era um fator-chave para a
implementao bem-sucedida da GQT e criou os crculos de controle de qualidade, os CCQ. Para
este estudioso, a nfase excessiva no controle estatstico da qualidade (no Japo) fazia com que as
pessoas evitassem o controle de qualidade, seja pela grande quantidade de padres criados para
produtos e processos, seja pela imposio de padres de especificaes rgidos que alm de
dificultar as mudanas, fazia com que as pessoas se sentissem amarradas pelas regulamentaes.
Dessa forma, ao contrrio de seus colegas, qualquer trabalhador era capaz de utilizar
suas tcnicas para resolver problemas pontuais. Os chamados diagramas de causa e efeito,
tambm conhecidos como diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, foram
idealizados por Ishikawa para identificar as razes de um problema e as possveis causas de noconformidades.
A partir de 1950 foram criados os Modelos de Excelncia, um tipo de modelo para
implementao da gesto da qualidade atravs dos prmios de qualidade, o qual se consagrou
como uma forma de as empresas ganharem o reconhecimento pblico. Para atingir este objetivo,
era necessrio que a empresa se submetesse, de forma voluntria, a uma avaliao externa tendo
como referncia os critrios de excelncia estabelecidos.
Estes critrios tm sido utilizados pelas empresas como orientadores para a busca do
bom desempenho da gesto e como um instrumento auxiliar para o diagnstico da Organizao.
Os Modelos de Gesto da Qualidade Total surgem a partir de 1960 destacando-se duas
vertentes: um modelo Japons e um modelo Ocidental. O modelo Japons visava a
implementao desta gesto a partir de uma autntica mistura de princpios filosficos,
mecanismos gerenciais e tcnico-operacionais.
53

J o modelo ocidental adotou duas abordagens (GARVIN, 2002):

Perodo de 1976-1986, ligado aos programas de melhoria contnua, ao uso de tcnicas de
confiabilidade (FMEA, FTA, etc.) e forte nfase na garantia da qualidade.
A partir de 1985 so introduzidos os modelos contingenciais, que possuem como
caractersticas bsicas a busca de alternativas de melhorias, explorando tecnologia e mtodos
gerenciais inovadores na construo de cenrios, integrando estes modelos contingenciais prdesenvolvidos pela organizao com o sistema gerencial em busca da melhoria contnua.
Os modelos de primeira gerao foram alvo de muitas crticas, pois os resultados
alcanados com sua aplicao, eram difceis de se evidenciar, o que levou as empresas ocidentais
a buscar desenvolver novas formas de relacionar a qualidade com os resultados alcanados.
Os modelos contingenciais do nfase satisfao dos clientes e das demais partes
interessadas na organizao, vo focar tambm a extenso dos conceitos de gerenciamento da
qualidade e o Sistema da Qualidade como um todo e so baseados na construo de cenrios.
Finalmente, a partir do final da dcada de 90, passa a predominar a gesto estratgica da
qualidade, a maior participao de membros da gerncia e da direo em assuntos relacionados
com a qualidade e as reclamaes dos clientes passam a ser tratadas como algo muito importante
para a sobrevivncia da empresa.
Este um momento em que o mundo comea a experimentar maior conscientizao do
nvel de exigncia dos clientes, com a qualidade tornando-se um instrumento importante para a
fidelizao do cliente, (GARVIN, 2002).
Nos anos 90, a ISO 9000 consagra-se mundialmente como um padro para a
implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade, com seu foco na eficcia dos processos e na
satisfao dos clientes, e dissemina-se entre os clientes organizacionais a exigncia da
certificao ISO 9000 como um critrio para seleo de seus fornecedores.
54

Na primeira dcada do sculo XXI, observa-se um movimento em direo ao

gerenciamento sistmico das organizaes onde predomina a integrao dos vrios sistemas de
gerenciamento disponveis (Gesto da Qualidade, Gesto Ambiental, Sade Ocupacional e
Segurana no Meio Ambiente, Responsabilidade Social etc.) (QUALIDADE, 2006).
Esta seo se fecha com uma meno aos vrios incentivos relacionados melhoria em
qualidade, segundo (MOHALLEM, 2003):

Prmio Deming de Qualidade (Deming Prize).

Em 1951 tem origem no Japo o prmio Deming cujo objetivo era o de recompensar as

empresas mais bem estruturadas no campo da qualidade e reconhecer os sucessos alcanados com
a implementao do Controle de Qualidade Total.
Tal prmio, baseado no controle estatstico de processos, avalia a implantao de
princpios e tcnicas como anlise de processos, mtodos estatsticos e crculos de qualidade,
sendo gerido pelo Sindicato dos Cientistas e Engenheiros Japoneses. prescritivo por designar
tcnicas e abordagens especficas em seus itens de controle. Os critrios do Prmio Deming so:
- Polticas e Planejamento da Organizao; Organizao e sua Gesto; Educao e
Disseminao da Qualidade; Obteno, transmisso e utilizao de informao sobre qualidade;
Anlise, Padronizao e Controle; Garantia da Qualidade; Efeitos e Planos Futuros.

Prmio Malcolm Baldrige

Institudo nos EUA em 1987 com o objetivo de identificar as organizaes eficazes em

seus processos e resultados, este prmio prov critrios bem definidos para avaliar e demonstrar a
efetividade da organizao sob o prisma da qualidade.
Este prmio possui critrios que fornecem uma viso sistmica para o gerenciamento das
organizaes para que alcancem desempenho excelente nos seguintes critrios:

55

- Planejamento Estratgico; Foco no Mercado e no Cliente; Medidas, Anlise e

Gerenciamento do Conhecimento; Foco no Recurso Humano; Gerenciamento de Processos; e
Resultados nos Negcios.

Prmio Nacional de Qualidade (PNQ).

Criado no Brasil em 1991, e baseado nos fundamentos do Prmio Malcolm Baldrige, ele
gerido pela FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. um reconhecimento
excelncia na gesto das empresas sediadas no Brasil. Os critrios do PNQ so:
-Liderana; Estratgias e Planos; Clientes; Sociedade; Informao e Conhecimento;
Pessoas; Processos e Resultados.

Prmio da Associao Europia para a Qualidade.

Foi criado em 1991 na comunidade europia e introduzido pela EFQM European

Quality Award. O modelo de excelncia EFQM no prescritivo e reconhece que existem

diferentes formas para se alcanar a excelncia.

2.3.2

A Gesto da Qualidade

Verifica-se na seo anterior que as definies de qualidade giram sempre em torno dos
conceitos de conformidade, adequao ao uso e satisfao do cliente, ou seja, qualidade consiste
em basicamente atender s necessidades dos clientes.
De acordo com a ABNT (2000, p.7 e 8) qualidade o grau no qual um conjunto de
caractersticas inerentes satisfaz os requisitos, enquanto que por gesto de qualidade, ela entende
o conjunto de atividades coordenadas para dirigir e coordenar uma Organizao, no que diz
respeito qualidade.

56

As definies acima sugerem que os processos organizacionais tenham como base as

necessidades de seus clientes, a identificao de requisitos adequados de qualidade do produto ou
servio, o estabelecimento de um planejamento para que estes requisitos sejam atingidos e uma
constante busca da melhoria em todos os seus aspectos, visando a satisfao dos seus clientes e
eficcia da Organizao. O conceito envolve tambm um conjunto de procedimentos que
incluem planejamento estratgico, alocao de recursos e outras atividades sistmicas como o
prprio planejamento, o controle e a melhoria contnua da qualidade (ZACARIAS, 2001, p.43).
As normas ISO srie 9000:2000, contm oito princpios que devem ser utilizados pela alta
direo no sentido de conduzir a organizao a melhorias em qualidade e desempenho.
So eles:
1 - O FOCO NO CLIENTE:
As Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, importante que atendam s
necessidades atuais e futuras do cliente, aos seus requisitos e procurem exceder as suas
expectativas.
2 - LIDERANA:
Os lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. conveniente
que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar envolvidas no
propsito de atingir os objetivos da organizao.
3 - ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS:
A essncia de uma organizao, so as pessoas de todos os nveis e, portanto, o seu total
envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao.
4 - ABORDAGEM DE PROCESSO:
Quando as atividades so gerenciadas como um processo, o resultado desejado mais
facilmente alcanado.
57

5 - ABORDAGEM SISTMICA PARA A GESTO:

Para atingir os seus objetivos, com eficincia e eficcia, a organizao deve procurar
entender, identificar e gerenciar seus processos inter-relacionados como um sistema.
6 - MELHORIA CONTNUA:
A organizao deve ter como objetivo permanente a melhoria contnua do seu
desempenho global.
7 - ABORDAGEM FACTUAL PARA TOMADA DE DECISO:
A organizao deve basear suas decises em anlise de dados e informaes, para que
estas decises sejam eficazes.
8 - BENEFCIOS MTUOS NAS RELAES COM FORNECEDORES:
Como existe uma relao de interdependncia entre a organizao e seus fornecedores,
para aumentar a capacidade de ambos em agregar valor, deve haver uma relao de benefcios
mtuos.
De forma complementar, Campos (1992) identifica cinco dimenses da qualidade e seus
impactos nas partes interessadas, conforme apresentado no quadro abaixo:
Quadro 2: Cinco dimenses da qualidade e seus impactos nas partes interessadas
DIMENSES DA QUALIDADE

IMPACTO PARTES INTERESSADAS

QUALIDADE (PRODUTO OU SERVIO)

CLIENTE E COMUNIDADE

CUSTO

CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO,COMUNIDADE

ENTREGA

CLIENTE

SEGURANA

CLIENTE, EMPREGADO E COMUNIDADE

MORAL

EMPREGADO

Fonte: CAMPOS (1992, p.12).

Da reviso at ento efetuada, pode-se perceber que a Gesto da Qualidade vem sendo
adotada nas Organizaes como um caminho para se atingir a excelncia, no somente em
58

aspectos econmicos, como tambm em aspectos de qualidade, ambientais e mais recentemente

de responsabilidade social.

2.3.3

O SASSMAQ

O objetivo desta seo familiarizar o leitor com o sistema SASSMAQ, tendo em vista
que o direcionamento da pesquisa para a sua implementao.
Este sistema guarda algumas semelhanas com os sistemas de gesto da qualidade ISO
9000, 14000, 18000, AS 8000 e outros, principalmente no que diz respeito ao estabelecimento de
polticas de qualidade, sade, segurana e meio ambiente, anlise crtica da alta direo,
indicao de um RD (Representante da Direo), auditorias internas, manuais de normas e
procedimentos, manual da qualidade, manuteno e controle de documentos e registros,
tratamento sistemtico de no-conformidades, controle de satisfao dos clientes, qualificao de
fornecedores, disposio de resduos, coleta seletiva e treinamento e conscientizao dos
funcionrios.
Representa uma grande evoluo dos servios de logstica com responsabilidade social
e ambiental, traz segurana no transporte e proteo ambiental, alm de benefcios aos
transportadores certificados pela reduo de custos decorrentes de operaes mais precisas e
maior qualidade e garantia de participao no mercado de logstica de produtos qumicos e
perigosos. um sistema nico de avaliao reconhecido pela indstria qumica e facilita o seu
processo de seleo de prestadores de servios em logstica de produtos perigosos.
Ao espelhar na mente do pblico a preocupao da indstria qumica com a reduo de
riscos nas operaes de transporte de produtos perigosos, o sistema tambm produz a valorizao
da imagem da indstria.
59

Na Europa, onde os prestadores de servio logstico j usam este sistema h algum

tempo, o SASSMAQ administrado pelo CEFIC (Conselho Europeu da Federao das Indstrias
Qumicas).
comum nos setores qumicos de pases europeus a utilizao, em larga escala, de
servios logsticos terceirizados.
A indstria qumica na Europa utiliza em larga escala tais servios para armazenar
manusear e transportar matrias-primas, intermedirios e produtos qumicos industrializados e
precisam ter garantias que essas operaes so conduzidas de maneira segura, com qualidade e
com o devido cuidado com relao segurana dos funcionrios, do pblico e do meio ambiente.
No passado essa garantia era obtida pelas auditorias peridicas sofridas pelos
prestadores de servios logsticos e conduzidas pelas prprias empresas qumicas, o que levava
fragmentao das atividades de auditoria e a uma multiplicidade de programas de auditoria
onerosos e ineficientes, tanto para a indstria qumica como para as transportadoras.
O SASSMAQ uma ferramenta para avaliao uniforme dos sistemas de gesto
ambiental, de sade, de segurana e qualidade dos prestadores de servios logsticos, com a
avaliao sendo conduzida por auditores independentes, baseada em um questionrio
padronizado, evitando assim a necessidade de auditorias mltiplas, com critrios diferenciados.
Sendo assim, passa-se a ter uma nica avaliao em substituio s vrias inspees a
que os prestadores de servios de logstica eram geralmente submetidos.
Em certa medida, isto tambm ajuda as empresas qumicas no processo de seleo e
definio de planos de ao para melhorias dos prestadores de servios logsticos.
Apesar de o SASSMAQ no garantir a segurana e qualidade do servio prestado por
um fornecedor, ele apia o processo de melhoria contnua atravs da padronizao de
documentao, treinamento mais controlado das equipes e a extenso dos benefcios, tais como
60

exames mdicos e treinamentos, aos terceirizados do ramo de transportes, alm de promover a

conscientizao quanto ao meio ambiente, sade, legislao aplicvel e procedimentos
adequados.
O mdulo rodovirio, dirigido aos transportadores e operadores logsticos e tem o
objetivo de diminuir, de forma contnua e progressiva, os riscos de acidentes nas operaes de
transporte e distribuio de produtos qumicos e perigosos.
A primeira verso foi divulgada em maio de 2001 e, em julho de 2005, ocorreu a
primeira reviso que foi conduzida por um grupo de trabalho envolvendo representantes da
indstria qumica e do setor de transportes.
Esta reviso procurou adequar o sistema ltima verso do CEFIC, e considerou
tambm uma srie de sugestes colhidas ao longo de trs anos de aplicao do programa pela
ABIQUIM e em dados fornecidos pelos rgos certificadores, extrados das empresas de
transportes durante os processos de auditorias de certificao.
Este sistema conta com o incentivo da ABIQUIM, e est sendo ampliado para abranger
todos os modais de transporte, bem como os terminais de armazenagem.
Um aspecto relevante do SASSMAQ o diferencial de mercado que ele gera tanto para
o prestador de servios de transportes de produtos perigosos quanto para as empresas qumicas,
quando contratam estes transportadores certificados.
A capacidade de uma transportadora de oferecer operaes seguras no transporte de
produtos qumicos e perigosos passa a representar a garantia de participao da mesma neste
mercado.
Do ponto de vista da indstria qumica, se torna mais fcil a seleo de uma prestadora
de servios de logstica e h maior valorizao da imagem da indstria por espelhar sua
preocupao com a reduo de riscos nas operaes com o transporte de produtos perigosos. O
61

SASSMAQ tem como base o envolvimento e a participao das seguintes empresas e

instituies, cujas atribuies so brevemente listadas a seguir:

ABIQUIM
responsvel pelo gerenciamento do sistema e realiza as seguintes atividades:

Edio e publicao do manual para implantao do sistema;

Divulgao do SASSMAQ;

Manuteno, reviso e atualizao da sistemtica de avaliao;

Estabelecimento de critrios para a qualificao de auditores;

Treinamento de auditores do sistema;

Manuteno e atualizao do banco de dados de empresas avaliadas, organismos

certificadores e auditores qualificados.

Organismos de Certificao
Credenciados e especializados pela ABIQUIM para a avaliao, inspeo e auditoria de
sistemas, os rgos certificadores possuem as seguintes atribuies:
Destacar auditores para treinamentos e avaliaes;
Aplicar o sistema de avaliao nas empresas prestadoras de servios logsticos;
Preencher os formulrios de avaliao;
Emitir o documento que comprove a realizao de avaliao;
Participar do processo de avaliao do SASSMAQ;
Informar ABIQUIM os nomes das empresas avaliadas;
Informar ABIQUIM os nomes dos auditores que participaram da avaliao.
62

Transportadores - So as empresas interessadas na aplicao do SASSMAQ para obteno de

certificados de qualificao (de transporte seguro de produtos perigosos).
Cabe a elas:
Solicitar aos organismos certificadores a aplicao do sistema de avaliao;
Abrir suas instalaes para a realizao das avaliaes;
Fornecer todos os dados solicitados pelos organismos certificadores;
Apresentar s indstrias qumicas interessadas os formulrios e questionrios
completos de avaliao e o termo de avaliao.

Empresas da Indstria Qumica

Como usurias dos servios de logstica, procuram estender a toda a cadeia produtiva os
princpios de segurana, sade, meio ambiente e qualidade que adotam em suas operaes.

2.3.3.1 Obteno da Certificao

O SASSMAQ aplica-se a todos os transportadores que envolvam produtos qumicos e

perigosos. O mdulo rodovirio consiste de um Manual do SASSMAQ, onde so encontradas as
normas do sistema, um Guia e um Questionrio de Avaliao de Transporte Rodovirio, os
quais devem ser usados conjuntamente.
O Guia contm informaes detalhadas para auditores e para as empresas auditadas
sobre como interpretar cada um dos pontos do Questionrio de Avaliao de Transporte
Rodovirio orientando quanto ao seu preenchimento. Este, por sua vez, o documento de
avaliao propriamente dito. Neste questionrio, esto relacionadas todas as questes pertinentes
a uma avaliao, contemplando os elementos Centrais e Especficos a serem avaliados.
63

Os Elementos Centrais, referem-se a aspectos administrativos, financeiros e sociais da

empresa e os Elementos Especficos, constituem os servios oferecidos e a estrutura
operacional.
A combinao destes elementos, permitir a avaliao global do desempenho de cada
fornecedor, facilitando ao contratante uma rpida definio daquele que mais atende a sua
necessidade.
O Questionrio de Avaliao de Transporte Rodovirio, por sua vez, engloba seis
reas de avaliao:

1. Gerenciamento.
2. Sade, Segurana e Meio Ambiente.
3. Equipamentos.
4. Planejamento das Operaes.
5. Segurana Patrimonial.
6. Inspeo do Local.
Este questionrio tambm indica as questes a serem avaliadas em cada rea, as quais se
dividem quanto categoria e quanto ao tipo.
Em relao categoria, as questes podem ser classificadas em Sade e Segurana (SS),
Meio Ambiente (MA) e Qualidade(Q).
Em relao ao tipo, as questes so divididas de acordo com a importncia relativa de
cada uma delas, conforme apresentado abaixo:
M (Mandatrias).
Cobrem itens que so obrigatrios por lei ou por exigncia da indstria qumica. Estas
questes precisam ser 100% atendidas, para que a empresa receba a certificao.
64

I (Indicadas pelas Indstrias Qumicas).

Cobrem itens que geralmente a indstria qumica exige de seus prestadores de servios
logsticos. Estas questes precisam ser 70% atendidas para que a empresa receba o certificado.
D (Desejveis).
Cobrem itens em que melhorias no sistema SSMA e Qualidade podem ser feitas. Estas
questes no possuem pontuao mnima requerida.
No total so 379 questes M, 132 questes I e 38 questes D, estas podem ainda se
desdobrar em at 3 respostas distintas, em funo dos aspectos analisados ou seja, (SS, MA e Q).
Quadro 3:
rea de Avaliao

Nmero de Questes por rea de Avaliao.

Central

Especfico

Total

1. Gerenciamento

114

18

132

2. Segurana, Sade e Meio

Ambiente
3. Equipamentos

57

69

126

85

85

4. Planejamento e Operaes

137

142

5 . Segurana

6. Inspeo Local

58

58

Fonte: ABIQUIM Manual do SASSMAQ 2 ed. Revisada, 2005.

Quadro 4:

Quantidade de questes por categoria do SASSMAQ

Categoria

Central

Especfico

Total

SS (Sade e Segurana)

124

109

233

MA (Meio Ambiente)

86

24

110

Q (Qualidade)

109

238

347

Nmero total de caixas de resposta

319

371

690

Fonte: ABIQUIM Manual do SASSMAQ 2 ed. Revisada , 2005.

O tempo necessrio para uma avaliao completa depende do porte da organizao
avaliada. Contudo, o processo de avaliao no pode ocorrer em menos de dois dias, conforme
determinao da prpria ABIQUIM.
65

Cabe empresa qumica julgar se os resultados da avaliao de seu prestador de

transporte logstico atendem s suas exigncias e estabelecer um dilogo com o transportador
para anlise de itens crticos e discusso da necessidade de melhorias.

2.3.3.2 Avaliao
A avaliao das empresas feita por organismos de certificao credenciados pela
ABIQUIM, tais como: SGS do Brasil, BVQI do Brasil, Fundao Carlos Alberto Vanzolini, DQS
do Brasil, DNV Certification Brazil, VL do Brasil Ltda, entre outros.
O processo de Qualificao ilustrado na figura a seguir:
Processo para a Qualificao
Avaliao
Empresa Prestadora
de
Servios de Logstica
Relatrio

Relatrio

Termo de Avaliao

Organismo
Certificador
Termo de Avaliao

Requisitos adicionais
Qualificao

Figura
1: Processo de avaliao da empresa transportadora
Indstria
Qumica
Fonte: ABIQUIM Manual do SASSMAQ 2 ed. Revisada,
ABIQUIM
2005.

ConsultaFigura 1 O processo de Qualificao no SASSMAQ

Figura-1 Processo de qualificao no SASSMAQ
Fonte: ABIQUIM Manual do SASSMAQ 2 ed. Revisada , 2005.
Compreende os seguintes passos:
1. O empresa prestadora de servios de logstica escolhe no site da ABIQUIM, um rgo
certificador credenciado e solicita uma avaliao.
2 . Aps a escolha, o auditor conduz a avaliao.
66

3. Aps completar a avaliao, o rgo avaliador emite um relatrio de avaliao e encaminha

para a prestadora de servios de logstica junto do Termo de Avaliao, e faz a atualizao das
informaes relativas empresa no canal SASSMAQ, no portal da ABIQUIM.
4. O empresa prestadora de servios de logstica, recebe o Termo de Avaliao e o relatrio de
avaliao os quais disponibiliza para os contratantes (Indstria Qumica).
5. Cabe ao contratante a qualificao do prestador de servio, com base no relatrio apresentado.
O rgo certificador solicita antecipadamente cpias de todas as licenas obrigatrias e
programas exigidos para o prestador de servios, de acordo com o escopo da certificao e da
localizao da avaliao.
O prestador de servio preenche um formulrio de Pr-notificao de Avaliao que
contempla as seguintes questes:
empresa a ser avaliada;
nome da companhia;
nome da pessoa de contato;
localizao;
endereo;
pas
fax,
endereo eletrnico;
data prevista para a avaliao;
composio da frota da empresa
plantas a serem avaliadas.

67

2.3.3.3 Documentao exigida pelo SASSMAQ

O manual do SASSMAQ exige a elaborao de diversos documentos tais como:

Poltica e objetivos da qualidade;

Manual da Qualidade;

Manual de motoristas;

Procedimentos documentados para operaes;

Instrues de trabalho;

Registros.

2.3.3.4 Pontuao

Em termos de pontuao das questes, o avaliador verifica, quando da aplicao de cada

questo, as rotinas internas da empresa e a aplicao prtica das rotinas no dia-a-dia.
Para os casos em que a resposta afirmativa atribuda a nota 1 questo.
Caso contrrio, a nota 0 (zero) ou em alguns casos NA (No se Aplica).
Ressalve-se que fraes de pontos no so aplicveis na contagem da pontuao.
Para receber o certificado a empresa precisa atender a 100% das questes M, 70% das I,
no havendo um nmero mnimo de questes D a serem atendidas.
Caso a empresa no atenda a alguns requisitos durante a auditoria e no obtenha a
pontuao mnima necessria nas mandatrias M e indicadas I, ela poder acertar a
pendncia caso seja possvel, durante o transcurso da auditoria, sendo a pontuao regularizada,
ou em casos mais complexos, faz-lo no prazo de 90 dias, aps o que, dever novamente contatar
a empresa certificadora para fazer uma nova anlise do sistema, apenas nos pontos no atendidos.
68

A empresa no receber o certificado enquanto no resolver as pendncias.

Se for o caso de renovao de certificao, a revalidao do SASSMAQ, ficar
suspensa at que ocorra a correo da no-conformidade para atendimento dos requisitos.
Uma questo pode ser registrada em uma, duas ou trs lacunas das caixas para resposta
do Questionrio de Avaliao caso sejam relativas a, SS (Sade e Segurana), MA (Meio
Ambiente) ou Q (Qualidade) conforme ilustrado abaixo:

Quadro 5: Ilustrao de parte do Questionrio de Avaliao.

Item

rea de Avaliao

Tipo de Questo

Categoria

Gerenciamento

( M, I ou D)

(SS, MA ou Q)

( )

( )

( )

1.2

A empresa tem uma poltica escrita refletindo o compromisso da gerncia com Sade,
Segurana, MA e Q?
H objetivos anuais para melhorar o desempenho da empresa em SSMA e Q?

( )

( )

( )

1.3

H pessoas formalmente designadas como responsveis pela SSMA e Q?

( )

( )

( )

1.4

A poltica divulgada aos funcionrios e subcontratados em linguagem que pode ser

entendida por todos?
A gerncia define objetivos especficos de SSMA e Q para os responsveis e h
avaliao dos resultados?
O sistema de tratamento de efluentes e disposio de resduos da empresa foi aprovado
pelo rgo ambiental competente?
A disposio de resduos feita por terceiros apoiada em autorizaes, conforme
exigido pela legislao?
Os Planos de Emergncia da empresa incluem responsabilidades especficas para
atendimento aos derramamentos, seu controle e mtodos para limpeza e disposio?
Existe a manuteno de registros das atitudes dos motoristas e medidas disciplinares
tomadas?
Aps o carregamento, verificado se o veculo e a carga no apresentam defeitos,
vazamentos, trincas e falta de equipamentos?

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

1
1.1

1.5
2.4.3
2.4.3.5
2.4.4.1
2.5.2.2
4.2.1.4

Fonte: ABIQUIM Manual do SASSMAQ 2 ed. Revisada , 2005.

2.4 A IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE QUALIDADE

Esta seo e a prxima renem a contribuio de diversos autores que tm pesquisado

os processos de implementao e manuteno de sistemas de qualidade ao longo dos ltimos
anos. Ao antecipar, em certa medida, os resultados da pesquisa de campo, as informaes

69

coletadas nesta reviso bibliogrfica foram importantes para a formulao do questionrio

utilizado durante a pesquisa de campo.
Conforme mencionado anteriormente por Salegna e Fazel (1995), a convergncia entre
o planejamento estratgico, seus objetivos e a cultura organizacional, fundamental para que se
obtenha sucesso na implementao de aes ligadas qualidade.
As dificuldades para implementao decorrem, em grande parte, do fato de que os
sistemas de qualidade resultam das inter-relaes entre funcionrios, recursos, tecnologia e as
prprias normas que regem o sistema. Os primeiros, quando submetidos aos novos padres
adotados pela empresa, podem apresentar resistncia s mudanas decorrentes.
Para Coch e French Jr. (1948, apud Wood Jr., 2002), os indivduos menos qualificados,
pertencentes ao menor escalo, tenderiam a ser mais resistentes s mudanas introduzidas por
seus superiores.
Por sua vez, Lewin (1947,1951, apud Wood Jr., 2002, p.74) afirma que resistncia
mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo ou de um grupo a opor-se s foras que
objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilbrio. O mesmo autor tambm faz
referncia resistncia mudana como um fenmeno sistmico, e que pode ocorrer tanto com
empregados quanto com gerentes.
Segundo Zaltman e Duncan (1997, apud Wood Jr., 2002, p.73), resistncia mudana
qualquer conduta que objetiva manter o status quo em face da presso para modific-la. Para
(Watson, 1969, apud Wood Jr., 2002), a resistncia no se processa de forma uniforme e varia de
indivduo para indivduo, em funo de fatores pessoais e situacionais.
De acordo com Vasconcelos (2004), tenses nas organizaes originam fenmenos
como a resistncia organizacional e propiciam a emergncia de conflitos que impedem a
consolidao de processos de mudana e reestruturao. Isto se verifica, segundo o autor, caso os
70

funcionrios percebam posies contraditrias entre discurso e prtica, e de promessas e

discursos gerenciais que produzem expectativas que no se realizam, o que leva alguns grupos de
atores sociais a desenvolverem reaes defensivas que aumentam o nvel de frustrao, tenso e
estresse no sistema organizacional.
exatamente para minimizar a resistncia, por parte dos empregados, aos novos
padres adotados pela organizao e exigidos por estas mudanas, que (Crosby, 1994) sugere
uma abordagem do tipo cultural questo da implementao de sistemas de qualidade.

Se os danos aos valores culturais forem substanciais, os membros da cultura iro achar meios
para retalhar. Eles podero recusar-se a cooperar, recorrer a operao tartaruga e utilizar
outras formas sutis de tornar as mudanas pouco atraentes. Qualquer mudana proposta tornase uma ameaa a esses valores importantes e, assim sendo, haver resistncia at que a
natureza da ameaa seja entendida (JURAN, 1997, p. 76 e 440).

Um novo processo proposto ameaa eliminar a necessidade de alguma percia humana; esta
estar embutida na tecnologia. Os atuais peritos humanos iro resistir introduo do novo
processo. Suas razes declaradas sero plausveis: os efeitos sobre os custos, sobre outras
necessidades dos clientes etc. A nica razo que eles no daro esta: Essa mudana ir
reduzir meu status. Contudo, esta poder ser a razo real (JURAN, 1997, p.78).

O desempenho de uma organizao est fortemente associado qualidade de seus recursos

humanos, e se uma empresa deseja implantar um sistema de gesto ambiental, deve ter em
mente que o seu pessoal pode transformar-se na maior ameaa ou no maior potencial para que
os resultados sejam alcanados ( DONAIRE, 1999, p.108).

Segundo Crosby (1994), problemas de implementao de programas de qualidade

tambm podem ocorrer quando o coordenador do sistema de gesto da qualidade se posiciona
muito distante dos subordinados perdendo progressivamente o controle do processo.
Tambm sugere que durante o processo, as pessoas diretamente envolvidas devem ser
interrogadas, principalmente os operrios e no o pessoal da gerncia e tambm que a maioria
dos programas de implementao de qualidade apresenta problemas em decorrncia de os
gestores imaginarem encontrar subordinados capazes de aceitar cada tarefa que lhes designada,
71

descobrir por conta prpria como ela deve ser cumprida e depois apresentar resultados
satisfatrios. Na verdade nem todos cooperaro e se comprometero com a melhoria da qualidade
o que leva muitos gerentes de qualidade a no obter xito.
Teboul (1991), explica que as pessoas so o melhor ativo que as empresa possuem e
alerta para o fato de que, novas contrataes devem ser realizadas atravs de um acurado
processo de recrutamento, para que seja possvel inserir o novo funcionrio no contexto da
implementao do sistema de qualidade, comprometendo-o e aumentando as chances de sucesso.
Segundo Brown et al (1996), os problemas de implementao de programas de
qualidade envolvem aspectos de gesto organizacional, de pessoal, tecnolgicos e de
planejamento estratgico, como os listados a seguir:
Quadro 6: Problemas de Implementao de Programas de Qualidade

O dirigente no mostra de forma visvel o seu comprometimento com o

programa de qualidade a ser implementado.

Implementa um programa de qualidade s porque os clientes o foram a obt-lo.

Permite que a presso externa se torne insustentvel, para ento iniciar a

implementao do programa.

Cria ameaas artificiais para motivar os funcionrios a efetuar as mudanas.

No transfere poder para os funcionrios

Determina a criao de normas para a melhoria da qualidade em grande nmero,

ambiciosas demais, mal definidas e no priorizadas estrategicamente.

No detm o conhecimento tcnico e informao para a tomada de deciso.

Institui treinamentos ineficazes em conceituao de Qualidade, liderana, e
utilizao de ferramentas da qualidade.

Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de Brown et al (1996)

72

Wilson e Hararim, citados por Wood Jr. (2000, p.158), alertam para os erros mais comuns
enfrentados em implementao de GQT. Uma sntese apresentada no quadro abaixo:
Quadro 7: Erros mais comuns em implementao de GQT

criao de uma burocracia interna paralela;

foco na imagem, no em fatos e resultados;

drenar esprito empreendedor e inovador e implementar rotinas e procedimentos;

falta de apoio da alta gerncia;

baixo grau de comprometimento nos vrios nveis hierrquicos;

foco nos processos internos-conhecidos e no nos mais crticos;

disperso de energias e dificuldade de separar meios de fins;

foco em padres mnimos j existentes;

no alinhamento com objetivos estratgicos;

interferncias do ambiente;

efeito esponja-atrao de todo tipo de problema;

conflitos de interesse e poder pela formao de grupos evangelistas e cticos;

benefcios intangveis e/ou desproporcionais ao esforo;

dificuldade em manter momentum de mudana.

Fonte: WOOD JR. (2000, p.158)

73

Jacob, Juran e Erickson, citados por Wood Jr.(2000, p.159) propem algumas solues para os
problemas identificados no quadro abaixo:
Quadro 8:

Solues para os problemas identificados na implementao de GQT

participao efetiva do presidente da empresa;

foco no consumidor para evitar confuso entre meios e fins;

ligao dos objetivos do GQT com objetivos estratgicos da empresa, definidos de

forma clara e bem divulgados;

uso intensivo de benchmarking comparao com os melhores;

entendimento e atendimento das necessidades dos diversos stakeholders - atores

organizacionais;

ateno prioritria aos processos crticos, que geram maiores impactos;

ligao do sistema de recompensa aos objetivos organizacionais e do programa de

GQT.

Fonte: WOOD JR. (2000, p.159)

2.4.1

A implementao de Sistemas de Qualidade em empresas de pequeno porte.

As caractersticas da empresa objeto desta pesquisa, pequeno porte e estrutura do tipo

familiar, podem influenciar na implementao de sistemas de qualidade.
Segundo (Mintzberg, 1995), a pequena empresa geralmente apresenta estrutura simples,
possui pouca ou nenhuma diviso de tarefas e tanto a direo quanto os funcionrios so pouco
especializados.
Apenas para citar um exemplo, a privilegiada viso de conjunto de que o lder
geralmente desfruta neste tipo de empresa e a centralizao do poder decisrio, possibilitam uma
74

maior rapidez nas tomadas de deciso relacionadas implementao de novos procedimentos ou

sistemas.
Segundo Oliveira (1993,1996), no ambiente das empresas de menor porte, ainda
predomina a falta de informao quanto ao objetivo e as vantagens da implementao de um
sistema de qualidade, fazendo com que a qualidade seja percebida como algo muito complexo,
aplicvel apenas a organizaes de grande porte que dispem de um corpo tcnico altamente
especializado capaz de implement-la.
Segundo o mesmo autor, isto no verdade pois, embora os sistemas de qualidade
tenham sido desenvolvidos em organizaes maiores, dotadas de processos intensivos em
tecnologia, elas tambm enfrentaram dificuldades na implementao de seus programas de
qualidade.
Segundo Garvin (1992), mesmo em empresas pequenas, a qualidade tem deixado de ser
apenas inspeo, e tem sido encarada como uma ferramenta estratgica capaz de trazer
crescimento e competitividade para a empresa.
A partir das observaes de Oliveira (1993,1996), Mintzberg (1995), Leone (1999),
(Mello et al., 2002), a seo a seguir apresenta as vantagens e desvantagens encontradas em
empresas de menor porte, no que se refere implementao de programas de qualidade.

Vantagens
A dedicao pessoal e alta visibilidade do dirigente da empresa constituem um fator
extremamente positivo, pois devido sua influncia, capaz de transmitir com mais sucesso aos
seus funcionrios a importncia da necessidade de mudanas organizacionais, obter maior
comprometimento e reuni-los em torno dos objetivos de qualidade, tornando mais fcil o
processo de implementao de programas de qualidade (OLIVEIRA, 1996).
75

Se o executivo decidir de fato pela implementao do sistema de qualidade, afirma

(Oliveira, 1993), isso ocorrer mais rapidamente do que em empresas maiores onde a propriedade
partilhada entre acionistas e o empregado no consegue ver com clareza quem o dono.
Segundo Leone (1999), o fato de possuir poucos nveis hierrquicos apontado como
uma vantagem, pois apresenta uma relao de proximidade entre empresrio e empregado,
facilitando a transferncia de informaes do empresrio para os funcionrios envolvidos.

Desvantagens

Os sistemas de qualidade nas pequenas organizaes no se apresentam, geralmente, de

forma muito organizada (Mello et al., 2002), isto ocorre porque geralmente elas so avessas
documentao de procedimentos, instrues e registros.
Segundo Oliveira (1993) e Leone (1999), empresas de menor porte so na maioria das
vezes dirigidas pelo prprio fundador que, em geral, desenvolve um estilo gerencial
centralizador, com pouca ou nenhuma delegao, no-participativo, no-integrado e bastante
ctico quanto ajuda externa.
Mintzberg (1995) afirma que em estruturas simples, nas quais inexistem departamentos
ou divises, no ocorre a descentralizao para a tomada de decises, o que leva o proprietrio a
centralizar o poder e a tomada de decises estratgicas.
Oliveira (1993) afirma que as organizaes menores tm menor propenso a contratar
servios de treinamento e consultoria externa que possam ajudar no processo de implementao
de programas de qualidade.
Tambm ressalta que o dirigente principal destas empresas, preocupado o tempo todo
com a sobrevivncia de seu negcio e concentrando sobre si muitas tarefas, perde a viso do
76

todo, devota sua ateno apenas s questes de curto prazo, o que acaba por comprometer sua
habilidade de entender os aspectos estratgicos do negcio.
Ainda, segundo Oliveira (1993), vrias pesquisas verificam em pequenas e mdias
empresas a ausncia de uma administrao financeira profissional, o que dificulta para estas
empresas o acesso ao financiamento, disponibilizado por instituies bancrias e programas
governamentais, para as atividades de implementao de sistemas de qualidade.
A nfase no produto e processo e no no cliente, a dificuldade de comunicao entre
empresas de mesmo porte, a ateno inadequada ao treinamento dos recursos humanos e a falta
de motivao entre os funcionrios que no vm possibilidades de promoo dentro da estrutura
plana caracterstica destas empresas, so pontos fracos apontados pelo mesmo autor.
Brown et.al (1996), argumentam sobre a inadequao dos sistemas tradicionais de
remunerao (no vinculados ao nvel de qualidade e satisfao dos clientes), que acabam por
influenciar de forma negativa a motivao dos empregados que participam de um processo de
implementao de sistemas de qualidade.
Os autores defendem a ligao entre o sistema de recompensa com os objetivos
organizacionais e o programa de qualidade.
Juran (1997, p. 442), afirma que os altos gerentes tm geralmente concludo que
prmios orientados para a qualidade devem ser embutidos no sistema global de premiao.
Buscar motivar os funcionrios atravs de um sistema de premiao atrelado aos
objetivos da qualidade e aumentar o peso dado ao parmetro qualidade na avaliao global de
desempenho um passo importante para o sucesso do programa.

77

3 METODOLOGIA

Este captulo trata do mtodo de pesquisa utilizado neste trabalho que teve como
objetivo, descrever as dificuldades enfrentadas pela empresa estudada durante a implementao
do SASSMAQ e quais as solues encontradas.

3.1

TIPO DE PESQUISA

Vergara (2004, p.47/48), classifica a pesquisa em dois critrios bsicos:

a) quanto aos fins (exploratria, descritiva, explicativa, metodolgica, aplicada e
intervencionista).
b) quanto aos meios (pesquisa de campo, pesquisa de laboratrio, documental,
bibliogrfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ao e estudo de caso).

A pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou determinado

fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. No
tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal
explicao (VERGARA, p. 47, 2004).

O estudo de caso circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoas,
famlia, produto, empresa, rgo pblico, comunidade ou mesmo pas. Tem carter de
profundidade e detalhamento (VERGARA, p. 49, 2004).

Esta autora (2004, p.49), afirma que os tipos de pesquisa no so mutuamente

excludentes, podendo uma pesquisa ser ao mesmo tempo, bibliogrfica, documental, de campo e
estudo de caso. A presente pesquisa foi conduzida atravs de estudo de caso nico, apoiado em
pesquisa documental e bibliogrfica, e envolveu duas fases:
78

a) pesquisa bibliogrfica e documental para elaborao de um referencial terico para o

problema da pesquisa;
b) realizao de um estudo de caso em uma transportadora de produtos perigosos,
situada na cidade do Rio de Janeiro e que implementou recentemente o SASSMAQ.
De acordo com Yin (2001), o estudo de caso uma estratgia de pesquisa que investiga
um fenmeno contemporneo em um contexto real, em situaes em que as fronteiras entre o
fenmeno e o contexto no so claramente evidentes, e que utiliza mltiplas fontes de evidncia.

O estudo de caso o mtodo de escolha quando voc deseja obter riqueza de detalhes
acerca do assunto. Voc comumente deseja tais detalhes quando no conhece exatamente
o que est procurando. O estudo de caso ento apropriado quando voc est tentando
achar indcios e idias para pesquisas futuras (SIMON, p. 37, 1969).

Embora as descobertas de um estudo de caso nico como neste trabalho, no sejam

generalizveis sob o ponto de vista estatstico, YIN (2001) afirma que, o estudo de caso baseiase em generalizaes analticas em que o pesquisador est tentando generalizar um conjunto
particular de resultados a alguma teoria mais abrangente.
Sendo assim, a reviso de literatura representou um papel importante no
desenvolvimento e conceituao dos tpicos desta pesquisa, pois compreendeu um levantamento
bibliogrfico constitudo de um conjunto de pensamentos de vrios autores sobre os assuntos
relacionados ao tema central desta pesquisa.
Centrada mais na implementao de um processo do que nos resultados dessa
implementao, a pesquisa teve finalidade descritiva e apoiou-se em ferramentas de natureza
qualitativa.
Procurou-se descrever as caractersticas do processo de implementao do sistema,
definindo este fenmeno e delimitando-o, transformando as suposies apresentadas no incio
79

deste trabalho em variveis de estudo e estabelecendo as relaes entre estas variveis para
buscar responder o problema da pesquisa. Para isso, foi necessrio estudar como a empresa
identificou estas dificuldades, porque surgiram e quais foram as medidas tomadas para superlas, ou seja, o pesquisador precisou identificar como o tema da pesquisa foi tratado na empresa, o
que foi feito atravs de uma pesquisa de campo, a partir do questionamento direto das pessoas
envolvidas com o objeto da pesquisa.

3.2

DEFINIO DAS VARIVEIS DA PESQUISA

A partir do referencial terico do captulo 2, foram selecionadas as variveis da pesquisa

(VP) capazes de influenciar os processos internos utilizados pela empresa durante a
implementao do SASSMAQ.

Estas variveis, agrupadas em 5 dimenses principais, so

apresentadas a seguir. Em certa medida, estas dimenses correspondem aos conjuntos de

competncias de uma empresa para a adequada execuo de atividades de implementao de
sistemas de qualidade.
Administrao
VP1: Conhecimento sobre sistemas de qualidade, sobre a necessidade de mudana e o processo
de implementao; VP2: Comprometimento do dirigente; VP3: Comunicao.

Recursos
VP4: Recursos financeiros; VP5: Recursos humanos

Gesto de RH
VP6: Treinamento; VP7: Motivao e sistema de remunerao;
VP8: Autonomia do colaborador
VP9: Terceirizao; VP10: Mudana
80

Planejamento
VP11: Planejamento estratgico; VP12: Ambiente; VP13: Objetivos; VP14: Velocidade de
implementao.
Apoio externo
VP15: Consultores externos ou internos
Tais variveis so compostas e caracterizadas por diversos fatores os quais tambm foram
extrados da reviso de literatura efetuada ao longo desta pesquisa. Estes fatores correspondem a
atitudes, procedimentos, atividades, operaes, recursos, cargos, setores ou objeto de um
indicador que, quando identificados em uma empresa, revelam uma melhor preparao da mesma
para a atividade de implementao de programas de qualidade como o SASSMAQ. O quadro a
seguir lista os fatores constituintes de cada VP e os relaciona ao referencial terico.
Quadro 9:
VP

Fatores constituintes de cada VP relacionado ao referencial terico.

FATORES CONSTITUINTES

NOME

Conhecimento
sobre sistema
da qualidade, a
necessidade de
mudana e o
processo de
implementao

Planejamento
estratgico

Busca de conhecimento tcnico e informao

externa para tomada de deciso.
O gerente/dono reconhece a necessidade de
mudana.
A importncia e o escopo da qualidade so
totalmente entendidos.
A qualidade total considerada como um enfoque
til para a organizao, no apenas para empresas
grandes.
Existe o reconhecimento da necessidade de se ter
consenso sobre a necessidade de mudana.
O dono/gerente conhece e entende as normas.
O dono/gerente obtm consenso e comprometimento
em torno de um plano de ao.
A escolha do representante da direo (RD)
considera o seu conhecimento do processo e do
sistema de normas, para poder influenciar os
funcionrios em todos os nveis.
A estratgia da qualidade j atende aos objetivos de
curto, mdio e longo prazo.
A empresa embora de menor porte considera a
qualidade no apenas como inspeo mas como uma
ferramenta estratgica.

CITAO

d
b
a
b

b
b
c
c

b/f
a

b
81

2
Planejamento
estratgico

Comprometiment
o visvel do
dirigente
3

Treinamento

O dono/gerente no foca apenas os problemas do

dia-a-dia, demonstrando que entende os aspectos
estratgicos do negcio.
J existe a viso de planos de longo prazo para a
melhoria da produtividade e qualidade.
O dirigente demonstra conhecimento gerencial e
econmico para garantir estratgias adequadas.
O desdobramento da poltica j estabelece
prioridades na companhia e foca a implementao
de aes estratgicas.
As normas para a melhoria da qualidade no so
numerosas e ambiciosas demais, mas bem definidas
e priorizadas estrategicamente.
A organizao se apresenta, de forma organizada,
quanto elaborao de processos e controle de
registros de qualidade.
alta visibilidade da liderana
Existe na organizao a influncia da personalidade
do executivo.
O dirigente demonstra de forma adequada (visvel),
seu comprometimento com a implementao.
Observa-se
o
comprometimento
total
do
gerente/dono.
Existe total apoio da alta gerncia.
O programa de qualidade implementado com
vistas melhoria das operaes, no s porque os
clientes foram a obt-lo.
Existe alto grau de comprometimento nos vrios
nveis hierrquicos;
Os subordinados reconhecem em si autoridade e por si
s cooperam com a implementao.
A organizao j entende os muitos benefcios de se
treinar os funcionrios, tornando-os participantes do
processo.
Treinamentos so eficazes em assuntos conceituais
para a qualidade, para a liderana, em ferramentas
da qualidade ou mesmo dirigido a temas especficos.
O treinamento contnuo de maneira que vrios
nveis organizacionais estejam envolvidos.
Escolha de multiplicadores tem como base
capacidade de comunicao e de gerarem resultados.
O treinamento de auditores internos tem sido
considerado um dos melhores investimentos na
implementao do sistema se comparado com os
custos de se refazer partes do sistema depois.

b
c

i
b
b
d
b/f
d
d

f
k
c

c
c
c

82

Viso dos recursos humanos, observa com clareza a

relao custo benefcio dos investimentos em
treinamento.

A falta de recursos financeiros analisada com vital

para o processo de implementao.
A organizao supera o fato de por ser de menor
porte ter dificuldades de obter crdito, mesmo a
curto prazo.
Existe o reconhecimento de que a falta de recurso
para manter e implementar o sistema da qualidade
uma forte restrio.
Recursos financeiros adequados so obtidos para
implementar o sistema de qualidade.
Um sistema tradicional de remunerao (no vnculo
ao nvel de qualidade e satisfao dos clientes)
substitudo por um sistema de recompensas.
Existe a conscincia de no criar ameaas artificiais
para motivar os empregados a efetuar mudanas.
A estrutura plana que pode desmotivar os
empregados por no ter plano de carreira evitada.
Existe ligao do sistema de recompensa aos
objetivos organizacionais e do programa de
qualidade.
No so considerados benefcios intangveis e/ou
desproporcionais ao esforo.
Os altos gerentes admitem que prmios orientados
para a qualidade devem ser embutidos no sistema
global de premiao.
A empresa tem conscincia de que a causa de
insatisfaes est no sistema e que no deve manter
frases e dizeres inoperantes no local de trabalho.
Existe a transferncia real poder aos seus
empregados.
No utiliza comits para a soluo de problemas o
que leva a um consenso tardio.
A empresa reconhece a importncia dos indivduos.
medida que as empresas crescem, sua estrutura
fica mais complexa exigindo a delegao das
decises.
Mesmo com uma estrutura simples, inexistncia de
departamentos ou divises para a tomada de
decises, centralizar o poder evitado.

Recursos
Financeiros

Motivao e
sistema de
remunerao

Empowerment e
delegao das
decises

b
d/f

d
b
f

h
k

g
d
c
c

83

Identificar as influncias externas empresa que

contribuam para a mudana do que ocorre no
interior da organizao j prtica na empresa.
Interferncias do ambiente so consideradas nas
decises tomadas.

A Organizao conhecer o ambiente no qual ela est

inserida, que acontecimentos externos vo exigir
mudanas por parte dos recursos organizacionais
internos.

Estilo de gerenciamento quanto ajuda externa, no

apresenta-se mais como ctico.
Como Companhia de menor porte j entende que
contratar servios de treinamento e consultoria
ajudam na implementao do sistema de qualidade.
A crena de que empresas maiores contratam
especialistas em sistemas de qualidade j no
compartilhada pela gerncia da empresa.
Comunicao clara dos objetivos e das alteraes a
serem implementadas.
Ligao dos objetivos do sistema da qualidade com
os objetivos estratgicos da empresa, definidos de
forma clara e bem divulgados.
Uso intensivo de benchmarking - comparao com
os melhores.
Existe a conscincia de que, tentar implementar o
sistema de qualidade muito rapidamente, sem que a
empresa se encontre em situao crtica prejudicial
a seu sucesso.
Ansiedade por resultados, expectativa exagerada,
tumultua o processo. A empresa j entende que a
implementao do sistema de qualidade gradual e
medida que as pessoas se envolvem os resultados
aparecem.
As empresas maiores subcontratam mais para
manterem o foco do negcio.
Papel complementar s atividades mais complexas
existentes na organizao j so consideradas no
processo de implementaro.

Ambiente

Consultores
externos ou
internos

10

Objetivos

11
Velocidade de
implementao

12

Terceirizao

Comunicao
13

A comunicao do proprietrio com os empregados,

clientes e fornecedores mais prxima, devido a
menor porte da empresa.

b/j

c
c/f

f
d

b
b/g

84

14

Mudana

15

Recursos
humanos

A Empresa por ser de menor possui menor

resistncia s mudanas.
Conflitos de interesse e poder pela formao de
grupos evangelistas e cticos so percebidos pela
empresa.
Devido aos poucos nveis hierrquicos a empresa
apresenta relao de proximidade entre empresrio e
empregado, facilitando a transferncia de
informaes do empresrio para os funcionrios
envolvidos.
A empresa detecta que indivduos menos
qualificados, pertencentes ao menor escalo,
tenderiam a ser mais resistentes s mudanas
introduzidas por seus superiores.
Existe a conscincia na empresa que a resistncia
mudana um fenmeno sistmico, e que pode
ocorrer tanto com empregados quanto com gerentes.
A empresa no permite discursos gerenciais que
produzem expectativas que no se realizam, o que
leva alguns grupos de atores sociais a desenvolvem
reaes defensivas no sistema organizacional e
conduzem a fenmenos como a resistncia
organizacional e a emergncia de conflitos que
impedem a consolidao de processos de mudana e
reestruturao.
A Empresa sendo de menor porte apresenta carncia
de pessoal para executar tarefas da Qualidade.
O desempenho de uma organizao est fortemente
associado qualidade de seus recursos humanos
cujo pessoal pode transformar-se na maior ameaa
ou no maior potencial para que os resultados sejam
alcanados.
O trabalho em equipe e a eliminao de barreiras
entre os departamentos, j so praticados pela
empresa.
A empresa d a importncia necessria ao
recrutamento de novos funcionrios, inserindo-os no
contexto do sistema de qualidade.

b
f

g/e

b
l

Fonte: a)Garvin (1992), b)Oliveira (1993), c) Oliveira (1996), d)Brown et al.(1996),

e) Mintzberg (1995), f) Wood Jr. (2000), g) Leone (1999), h) Juran, (1997), i) Mello et
al. (2002), j) Mintzberg (1995), k) Crosby (1994), l) Donaire (1999), m) Coch e French
Jr. (1948), n) Lewin (1947,1951), o) Vasconcelos (2004), p) Deming (1990),
q) Teboul (1991)

85

3.3 SUJEITO DA PESQUISA

O sujeito da pesquisa foi aquele envolvido de forma relevante, com a implementao do

sistema SASSMAQ na empresa estudada, ou seja, o coordenador do SASSMAQ.

3.4 COLETA DE DADOS

Segundo Yin (2001), em estudos de casos, os dados podem vir de seis fontes:
documentao, registros em arquivos, entrevista, observao pessoal e artefatos fsicos.
No caso da presente pesquisa, a coleta realizou-se atravs de entrevistas semiestruturadas (ver Anexo-2) com o sujeito da pesquisa, a partir de perguntas elaboradas com base
nos fatores constituintes de cada VP, bem como da observao direta das operaes no campo,
alm de pesquisa documental e bibliogrfica.
Em outras palavras, mltiplas fontes de evidncia foram utilizadas para garantir a
validade dos construtos, ou seja, para manter medidas operacionais corretas e para confirmar os
conceitos estudados.
O tipo de dado coletado exatamente a presena dos fatores constituintes das variveis
da pesquisa (quadro-8), encontrados na literatura analisada, utilizados na elaborao das
perguntas do questionrio (ver Anexo-2), e investigados durante a entrevista com o coordenador
do SASSMAQ, cujas respostas a estas perguntas levaram identificao da presena desses
fatores na empresa.
Quando estes fatores no eram abordados na fala do entrevistado, procurava-se, ao final
da sesso, realizar indagaes que o levassem a comentar sobre os fatores at ento no
abordados.
86

Na fase final da coleta de dados foi feita a descrio do caso com base na transcrio da
entrevista gravada e anotada e nos materiais fornecidos pelo entrevistado.
Esta transcrio foi aprovada pelo entrevistado, conforme documento do (Anexo-1) que,
a seguir, autorizou a publicao do caso.
Todas as informaes coletadas pelo autor encontram-se em seu poder, devidamente
arquivadas para consulta. Entretanto, a pedido do sujeito da pesquisa, nem todas foram
publicadas, de forma ostensiva, pois algumas se referiam diretamente a cargos da empresa, ou
empresas concorrentes, ou continham dados de natureza confidencial.
Os procedimentos realizados para a conduo desta pesquisa esto descritos no Anexo-3.

3.5 ANLISE DE DADOS.

YIN (2001), prope duas formas de anlise de dados em um estudo de caso:

a) Reflexo sobre o conjunto de questes de pesquisa, reviso de literatura e novas

descobertas da pesquisa originada a partir das proposies tericas.
Estas proposies orientam a coleta e anlise de dados e contribuem para o
entendimento da realidade, permitindo a anlise a partir de um referencial terico estabelecido.
b) Elaborao de um referencial descritivo voltado empresa em estudo, onde o
pesquisador objetiva apenas descrever a realidade ou quando no, a proposio terica.
A primeira forma mostrou-se mais adequada presente pesquisa, considerando as
variveis da pesquisa (VP), e seus fatores constituintes (quadro-8), o que possibilitou o
cruzamento de evidncias empricas com a presena desses fatores na empresa, e a identificao
das dificuldades encontradas pela empresa na implementao do SASSMAQ, bem como das
solues adotadas por ela, o que tornou possvel detalhar anlises e concluses finais.
87

Os objetivos especficos 1 e 2 da pesquisa, foram respondidos levando em considerao

as respostas do sujeito da pesquisa, as quais permitiram descrever as atividades de
implementao do SASSMAQ na empresa e analisar tais atividades sob o prisma da literatura
levantada.

3.6

LIMITAES DO MTODO.

Uma primeira limitao do mtodo desta pesquisa o carter subjetivo da avaliao, por
parte do entrevistado, da presena dos fatores constituintes das variveis da pesquisa, ou seja, o
mtodo sofre a influncia das percepes, interpretaes e cognies do entrevistado na empresa,
e do prprio autor.
Uma segunda limitao advm do fato de que nem todas as informaes relevantes
pesquisa estavam formalmente registradas, o que acarretou uma dependncia muito grande da
memria do entrevistado.
Por ser um caso nico, no se pode generalizar os resultados para outra empresa de
transporte.

88

APRESENTAO DO CASO

4.1 HISTRICO DA EMPRESA

A empresa Transportes Carvalho Ltda, ou CARVALHO, como conhecida no
mercado, foi fundada em 03 de junho de 1960 pelos irmos Silvio e Paulo Ferreira de Carvalho.
A empresa tem 293 funcionrios, ocupa uma rea de 65.000 metros quadrados e est
situada na Rodovia Washington Luiz, n. 5049.

Distante apenas 10 minutos do aeroporto

Internacional, 20 minutos do Cais do Porto e prxima aos principais acessos da cidade (Av.
Brasil, Linha Vermelha e Rodovia Presidente Dutra) a empresa tem fcil acesso a todas as
importantes rotas do estado e eixo Rio/So Paulo/Belo Horizonte.
Possui como ponto de apoio para a armazenagem de produtos perigosos a filial Tecaju,
localizada na zona porturia do Rio de Janeiro, ocupando uma rea de 40.000 metros quadrados e
certificada na ISO 9000:2000.
O Carvalho tem como principais atividades o transporte rodovirio de cargas, remoes
industriais de mquinas e equipamentos de grande porte, movimentao de peas industriais de
grande porte para a indstria naval e petroqumica e possui guindastes hidrulicos, guindastes
articulados e empilhadeiras, para iamento de peas e equipamentos diversos, atuando tambm na
armazenagem e no transporte de produtos qumicos perigosos e no-perigosos, a granel
(transporte em Isotanques) e embalados (em containeres), transporte de cargas importadas e
exportadas, possuindo autorizao para transporte de carga aduaneira (DTA Declarao de
Trnsito Aduaneiro), para cargas em regime de trnsito aduaneiro.
A trajetria do Carvalho comeou na dcada de 50, com um caminho GMC de oito
toneladas. Seu crescimento foi gradativo e sempre apoiado em prestao de servios de qualidade
e viso estratgica. Presentemente, a empresa possui uma frota diversificada que inclui carretas
89

porta containeres, pranchas rebaixadas para transporte de cargas com excesso de dimenses ou
peso, carretas extensivas, caminhes pesados, leves e furges. Possui tambm oficina prpria
onde so realizados os servios de manuteno em geral, como tambm borracharia, pintura da
frota, lavagem e lubrificao.

4.2

IMPLEMENTAO E CERTIFICAO Perodo de: fevereiro a julho de 2004

Sempre focada na questo da qualidade em servios, j no incio da dcada de 90 a

empresa procurou alinhar seus procedimentos ao programa Atuao Responsvel da

ABIQUIM, , que consiste de um modelo de gesto nas reas de meio ambiente, sade e
segurana no trabalho, obrigatrios para as indstrias qumicas, seguindo os preceitos das norma
ISO 9000:1994 e participando de um processo de Crculo de Controle de Qualidade junto a
alguns de seus clientes como: Shell e Petrobrs. Este trabalho foi lembrado pelo coordenador do
SASSMAQ e RD Representante da Direo da seguinte forma:

No ano de 1996 foi decidido pela direo da empresa que seria

implantado um programa de qualidade fundamentado nas normas ISO
9000:1994. Para tal, foi contratada uma empresa que era uma espcie de
consultoria, a qual disponibilizava um especialista em qualidade para fazer
o trabalho usando uma metodologia de implantao de Qualidade Total
alm de que consistia em implantao de um sistema5S, acompanhar a
implementao, auxiliar na elaborao de manuais e procedimentos, dando
treinamento e auxiliando nas nossas necessidades e era um trabalho muito
estimulante que se estendeu pelo perodo de um ano. Nesse perodo logo no
incio ocorriam reunies quinzenais que depois passaram a ser mensais e
depois durante mais de oito meses, foi sendo desenvolvida toda uma
estratgia de qualidade total, o que trouxe em pouco tempo alguns
benefcios para a empresa. Porm o programa foi descontinuado com
relao ao objetivo da obteno do certificado, a partir de 1998 tendo em
vista que ocorreram mudanas nos planos estratgicos da empresa, mas a
cultura pela busca da qualidade ficou incorporada organizao, pois a
equipe de multiplicadores que participou do programa, absorveram o
sistema com muita facilidade e com bastante comprometimento.
90

Dessa forma quando a certificao no SASSMAQ comeou a ser exigida pelo mercado,
diversos trabalhos voltados para a qualidade j haviam sido iniciados na empresa, visando tanto
as operaes internas quanto os servios prestados pela empresa. Entre estas iniciativas incluemse: treinamento dos funcionrios em empresas especializadas, conscientizao das pessoas,
elaborao de procedimentos etc.
O coordenador, explicou porque a empresa acabou priorizando o SASSMAQ,
evidenciando que a empresa possua uma vantagem competitiva no setor de transporte de
produtos perigosos e lembrou que a qualidade total iniciada nos anos 90, embora tenha sido
importante para a empresa, no era uma exigncia dos clientes e nem do mercado competitivo.
Em janeiro de 2004, foi contratada uma consultoria situada na cidade de So Paulo, para
auxiliar na implementao do SASSMAQ. Ainda no inicio deste ano, foram contratados um
Tcnico de Segurana, um estagirio e um funcionrio supervisor de produtos perigosos, com
formao em qumica e administrao para participarem do processo de implementao.
A escolha da consultoria, entre quatro pesquisadas, decorreu, em grande parte, da
participao do coordenador em um curso de auditor interno do SASSMAQ ministrado na cidade
de So Paulo.
O professor do curso era tambm um dos diretores da consultoria selecionada e, alm da
experincia apresentada, ofereceu um pacote de servios que compreendia a elaborao de
manuais, procedimentos e instrues, orientaes quanto legislao vigente, alm de cursos
para treinamento dos funcionrios que envolviam tanto os aspectos operacionais, como tambm
as decorrentes mudanas de comportamento. Outro fato que tambm levou a um cuidadoso
processo de seleo da consultoria foram os problemas decorrentes de m conduo de um
programa de implementao do SASSMAQ em uma empresa prxima, que falhou em motivar a
fora de trabalho, e quase inviabilizou a implementao, conforme relata o coordenador.
91

Um fato curioso ocorreu com uma empresa de transportes prxima de

ns, o caso chegou ao nosso conhecimento e nos levou reflexo. O que
ocorreu que as pessoas da consultoria contratada por esta empresa,
assumiram o controle da implementao, porm no conheciam bem o
sistema SASSMAQ, era relativamente nova, o consultor havia feito uma
bateria de cursos e tinha menos de um ano de experincia em
implementao, e no entendia bem as expectativas da empresa e a demora
de quase cinco meses para elaborar procedimentos, resultou em uma
acomodao dos funcionrios envolvidos, os quais passaram a se dedicar a
suas atividades do dia-a-dia e menos ao processo de implementao. Dessa
forma, a consultoria no conseguiu colaborar muito, o que resultou no
cancelamento do contrato. Quando o caso chegou ao Carvalho optamos
pelo consultor e professor do curso que participei em So Paulo, pois
dentre outras atribuies, o consultor havia feito parte da comisso que
criou o SASSMAQ junto ABIQUIM e s industrias qumicas e tambm
porque sua empresa tinha uma boa reputao em So Paulo.

Escolhida a consultoria, seguiu-se um evento para divulgao do SASSMAQ a todos os

funcionrios, ocasio em que a direo da empresa, orientada pela consultoria, mostrou a todos a
importncia do SASSMAQ para os negcios e declarou seu comprometimento com o sucesso do
programa, solicitando a participao e o envolvimento de todos. Em especial, conforme revelou o
coordenador, a conscientizao geral dos funcionrios para a importncia da implementao, e a
elaborao participativa dos procedimentos e preenchimento de formulrios por funcionrios,
chefias e diretoria exigiram os mais altos nveis de esforos.
A estrutura utilizada pela consultoria era composta de apenas um consultor durante os
primeiros dois meses, o qual no primeiro ms, comparecia empresa uma vez por semana para
orientar quanto elaborao e reviso dos manuais, procedimentos, e dava as orientaes
necessrias quanto legislao de produtos perigosos e suas relaes com a rea ambiental, alm
de ajudar a implementar aqueles procedimentos que no estavam sendo usados, em resumo,
preparar todo o trabalho necessrio para a certificao e no quarto ms que precedeu a
certificao, houve a presena de dois consultores, durante duas vezes por semana. Durante todo
o processo no houve substituio de pessoal envolvido na implementao.
92

Tudo foi acompanhado pelo coordenador, que comenta como era o trabalho:
O consultor vinha aqui e ficava comigo o tempo todo, eu nesta poca me
afastei das minhas atividades normais do dia-a-dia e deleguei minhas
funes de gerncia para alguns de meus subordinados que assumiram os
seus departamentos por um determinado perodo enquanto eu podia me
dedicar em tempo integral coordenao do projeto. Era formalizado um
Plano de ao do tipo 5W2H, para atendimento aos prazos, determinar
responsveis pelas aes e estimar recursos financeiros a serem aplicados. A
partir da o trabalho era executado e uma vez por semana fazamos uma
reunio com os envolvidos para avaliar o andamento das atividades de cada
um e aps avaliao um novo Plano era elaborado e novamente avaliado.
No ltimo ms que precedeu a certificao, houve um trabalho intensivo com
a participao de dois consultores que compareciam duas vezes por semana
a empresa. Este trabalho foi bem mais facilitado porque tnhamos uma
experincia prvia em qualidade total.

Ainda conforme suas informaes, com relao elaborao de procedimentos, alguns

recebiam adaptaes realidade da empresa. Quando estes procedimentos no existiam, o
consultor orientava como a empresa deveria elabor-los para atendimento aos requisitos, e
posteriormente os revisava. Esta foi, na verdade, a regra geral, pois a maioria dos procedimentos
foram preparados pela prpria empresa, com a consultoria participando apenas da orientao e
superviso.
Um fato importante, segundo o Sr. Ricardo que durante a fase de elaborao dos
procedimentos do SASSMAQ, os procedimentos anteriores oriundos do programa de qualidade
total implantado, e que estavam produzindo bons resultados, foram todos aproveitados.
O mesmo se pode dizer sobre aqueles procedimentos que, embora no estivessem formalizados,
habitavam, de forma tcita, a cabea das pessoas. Quanto s mudanas em alguns procedimentos,
sempre que elas ocorriam, havia o envolvimento da diretoria e de todos os participantes na
operao, tanto os chefes quanto os funcionrios que executavam aquele trabalho.
Por deciso da alta direo, somente alguns treinamentos especficos como: divulgao
da Poltica, gerenciamento de resduos, tcnicas de atendimento aos clientes e abertura de
93

relatrio de no-conformidades, foram executados pela consultoria. A execuo dos demais

treinamentos operacionais e tcnicos, ficaram sob a responsabilidade do prprio coordenador do
programa, pois a direo achava que este deveria conhecer todo o sistema SASSMAQ. Isto o
foraria a entender de forma completa o sistema, possibilitando-lhe a traduo das normas em
uma linguagem comum a todos na empresa. A consultoria estipulava datas para que o RD
cumprisse os prazos de execuo das atividades planejadas.
A partir do ms de maro de 2004, as reunies com a consultoria passaram a ser
mensais, com discusso sobre o andamento do processo e as dificuldades encontradas para
implementao. Tambm durante este perodo alguns funcionrios da empresa, entre estes, o
gerente e coordenador do plano, supervisores e tambm o estagirio recm-contratado,
participaram de cursos de auditoria interna em empresa especializada.
Aps um esforo intenso em investimentos em equipamentos, treinamentos e
conscientizao da fora de trabalho, durante o perodo de maio a junho, pde-se constatar um
envolvimento maior dos grupos de trabalho e uma flagrante melhoria na aparncia da estrutura
fsica da empresa, em termos de manuteno das instalaes, iluminao, limpeza, descarte de
resduos, evidenciando em toda a organizao um clima de otimismo com relao ao SASSMAQ.
No incio da atuao da consultoria, segundo afirma o coordenador, o consultor
contratado no focou imediatamente suas aes na parte comportamental, o que acabou criando
uma espcie de diviso interna entre os funcionrios, onde alguns assumiram a postura de
defensores do sistema enquanto outros se mostraram virtualmente contra. Este fato levou a
consultoria a programar uma srie de treinamentos em poltica e postura exigida pelo SASMAQ,
e relaes inter-pessoais envolvendo toda a empresa.
Nesta ocasio, lembrou o coordenador, foi intensificado o rotineiro treinamento de
integrao realizado pela prpria empresa, quando ocorreu a admisso de novos funcionrios,
94

para compor o quadro de motoristas e na rea operacional, que visou garantir uma atuao mais
segura nas operaes, melhorar suas competncias pessoais e possibilitar um melhor
entrosamento com o SASSMAQ.
Em junho de 2004, foi realizada uma auditoria interna, que contou com a participao de
dois auditores internos formados pela empresa SGS do Brasil Ltda. e de um funcionrio da
empresa da consultoria contratada. No foram encontradas no-conformidades, apenas
oportunidades de melhoria, o que deixou as pessoas envolvidas com a implementao muito
satisfeitas e confiantes no trabalho que vinha sendo feito, conforme descreve o coordenador:

Eu no considerei como falha as oportunidades de melhoria encontradas

durante a auditoria interna, porque as pessoas estavam muito envolvidas no
sentido de evitar que ocorressem as no-conformidades. Estas melhorias
eram muito simples de serem solucionadas, sendo necessrio somente
colocar no procedimento alguma coisa que a norma pedia.

Aps esta fase, ocorreu uma reunio com os funcionrios envolvidos na implementao
do SASSMAQ, para a realizao dos acertos necessrios ao atendimento das ocorrncias
evidenciadas na auditoria interna.
Logo aps, foi feita a solicitao para a realizao da pr-auditoria pelo rgo
certificador, a qual ocorreu no incio de julho, sendo ento constatado que o sistema estava bem
estruturado, sendo necessrio apenas algumas adequaes relativas documentao. No incio de
julho, o contrato com a consultoria foi encerrado. Nesta ocasio, foi ento decidido solicitar
empresa certificadora SGS do BRASIL que procedesse auditoria de certificao que ocorreu
nos dias 15, 16 e 17 de julho de 2004, tendo como resultado a recomendao para receber o
certificado do SASSMAQ. Desta auditoria resultou a inscrio do nome do Carvalho no site da
ABIQUIM, como empresa certificada no SASSMAQ, para os elementos Centrais e
95

Especficos, e com o escopo de Empresa de transporte de produtos qumicos e perigosos, a

granel e embalados.
Apesar dos problemas ocorridos, o comprometimento da diretoria com a implementao
ficou bem visvel, pois a necessidade de mudana estava clara e a certificao passou a ser
encarada como um ponto de honra.
A diretoria participou de vrias formas: cursos de auditor e interpretao do SASSMAQ,
elaborao de procedimentos, seleo de profissionais para atuar na implementao do sistema,
seleo e contratao de consultoria e investimento em recursos materiais.
A durao de 5 meses para implementao, considerada bastante rpida se comparada ao
tempo usualmente necessrio para implementao de sistemas de qualidade, deveu-se ao fato de
que o coordenador do sistema e RD, abdicou por um perodo de trs meses ininterruptos, de suas
atividades normais do dia-a-dia, delegando-as para seus subordinados.
Esse ponto foi comentado pelo coordenador:

No incio da implementao, eu cuidava do sistema e dos meus afazeres

dirios, fazia reunies com os envolvidos, delegava atividades e cobrava uma
semana depois, porm quando nos reunamos para verificarmos o andamento
do projeto, era constatado que muito pouco estava sendo feito, o que me levou
a solicitar da diretoria, uma dedicao exclusiva, durante toda a
implementao. Quando se d prioridade para a implementao do sistema,
largando tudo o que voc tem para fazer e se dedicando apenas ao SASSMAQ,
o tempo de implementao menor, mas se voc como RD continua a conviver
com as necessidades do seu dia-a-dia e ao mesmo tempo cuida da
implementao do sistema, o tempo de implementao aumenta.

4.3

NARRATIVA DO SUJEITO DA PESQUISA

Durante a implementao ocorreram problemas que dificultaram a implementao do

SASSMAQ,conforme a exposio que ser feita a seguir:

96

Como o sistema era uma novidade para todas as empresas, no se conseguia obter
esclarecimentos e informaes adequadas junto a outras empresas e at mesmo a outros
profissionais do ramo, conforme comenta o coordenador:

Embora procurasse empresas para fazer uma espcie de benchmarking

e obter alguma informao adicional, no era possvel, porque elas tambm
no conheciam o SASSMAQ. O mesmo ocorria quando me dirigia aos
clientes (empresas qumicas). At mesmo quando participava de
treinamentos de interpretao da norma e de auditoria interna, percebia um
grande nmero de dvidas.

Em razo de o sistema estar sendo implementado pela primeira vez, foram estipulados
inicialmente objetivos de desempenho que no se revelaram eficazes, o que levou a modificao
ou eliminao de alguns durante o processo de implementao.
Durante a implementao, as atividades ficaram bastante concentradas no coordenador
do programa. Com exceo do gerente, o pessoal que foi alocado para dedicao
implementao, tinha outras atribuies e por ser a empresa muito enxuta, algumas pessoas
reclamavam que estavam muito sobrecarregadas, tanto que foram necessrias horas extras de
trabalho, inclusive aos sbados e feriados, pois no somente os novos clientes, mas tambm os
grandes clientes antigos estavam exigindo o certificado para continuar a manter os contratos.
O coordenador, comenta o fato da seguinte forma:
Foi considerado uma falha a empresa no criar para as equipes uma
premiao diferenciada em funo do grau de participao individual ou
dos grupos. Segundo ele, a empresa deveria ter mantido um plano de
remunerao atrelado aos resultados obtidos em relao ao nvel de
qualidade e satisfao dos clientes durante o perodo de implementao e
no somente remunerar os funcionrios pelas horas extras.

As pessoas do nvel hierrquico mdio tinham o hbito de deixar as atividades para a

ltima hora, embora o coordenador do sistema os cobrasse insistentemente. Este fato gerou uma
97

certa desmotivao entre alguns funcionrios de nveis hierrquicos mais baixos, uma vez que
estes esperavam maior nvel de interesse por parte dos seus chefes. Ao longo do processo de
implementao as chefias entenderam o sistema e passaram a se envolver mais com a
implementao e o problema em questo diminui.
Os funcionrios alegavam que embora conhecessem bem os procedimentos de suas
reas, ainda estavam inseguros quanto ao processo de auditoria, que se aproximava e
consideravam que a implementao estava sendo rpida demais, gerando fadiga.
A deciso de contratar, no incio do processo, um estagirio que embora estivesse muito
interessado, ainda era despreparado para auxiliar na conduo do processo foi considerado uma
falha por parte do coordenador do SASSMAQ.
Os treinamentos, to necessrios ao bom desenvolvimento do sistema, tambm
apresentaram alguns problemas relacionados com a grande rotatividade dos motoristas em misso
externa a servio da empresa durante os dias de semana, uma caracterstica inerente prpria
atividade de transportes.
Este fato levou a consultoria e o coordenador a ministrar a maior parte dos treinamentos
aos sbados durante todo o dia. Em ltima anlise, o fato de o SASSMAQ ser um sistema novo, o
pouco tempo para sua implementao e a dificuldade de encontrar pessoas na empresa capazes de
entender bem o sistema, trouxeram dificuldades para a formao de multiplicadores internos.
Quanto ao ritmo da implementao embora tenha sido considerado bastante rpido,
apresentou alguns atrasos devido a alteraes na legislao de produtos perigosos ocorridas no
perodo e certa resistncia por parte dos funcionrios quanto ao preenchimento da documentao
de qualidade. Em alguns momentos houve dificuldade para aceitao das novas exigncias para a
execuo das tarefas de rotina, pois os funcionrios alegavam certa burocracia e at lentido em
razo do excesso de documentos e de formulrios a serem preenchidos.
98

Como a empresa funcionava h mais de 40 anos, e os clientes de certa forma se

mantinham satisfeitos com os servios prestados, alguns funcionrios mais antigos questionavam
a necessidade de novos procedimentos e registros. Porm a maioria mostrou comprometimento
com a certificao porque todos estavam cientes da sua importncia para a empresa.
O coordenador descreve esta etapa:
A meu ver, a maior resistncia de alguns dos nossos funcionrios foi na
hora de por em prtica os procedimentos. Eles diziam que a operao
sempre tinha sido feita daquele jeito e dava certo, ento eu precisava
conscientiz-los das novas exigncias citando a legislao vigente nas reas
social, de sade e ambiental, fazendo reunies rpidas com os grupos, para
treinamento e explicao.
Dificuldades tambm apareceram na utilizao de algumas ferramentas da qualidade,
como por exemplo a abertura de RNC (Relatrios de No-Conformidades) dos clientes internos e
externos, que possibilitam empresa entender as necessidades de seus clientes. Isto deu origem a
vrias reunies com as pessoas envolvidas, ou seja, chefias, gerente e demais funcionrios
envolvidos para resolver o problema.
Foi constatado durante as reunies, que os funcionrios tinham dificuldades em lidar
com o sistema informatizado na hora de preencher os relatrios, tambm no entendiam bem
quando se tratava de uma ao corretiva e/ou preventiva e no conseguiam identificar a causaraiz das no-conformidades.
Para resolver o problema de TI, o setor de informtica ministrou treinamento quanto ao
correto preenchimento dos relatrios de no-conformidade via sistema informatizado.
As demais dificuldades foram resolvidas com treinamento ministrado pela consultoria
externa e pelo coordenador do SASSMAQ, com a realizao de sees de brainstorming e
utilizando tambm o diagrama de causa e efeito ou de (Ishikawa) como ferramenta da qualidade
era feita a anlise das no-conformidades.
99

Dificuldades foram apresentadas na disseminao de conhecimento do sistema e

surgiram devido grande quantidade de informaes sobre produtos perigosos, pouca agilidade
na propagao do programa aos funcionrios alm de dificuldades no entendimento inicial dos
requisitos do sistema por parte dos mesmos.
Inicialmente no havia cronograma completo, apenas uma seqncia das atividades,
porm a partir do ms de junho foi elaborado um cronograma completo e marcadas, por ordem da
diretoria, as datas da pr-auditoria e auditoria de certificao, fazendo com que o ritmo da
implementao passasse a ser mais acelerado.
Alm de todos esses acontecimentos, o Carvalho teve que investir em equipamentos
porque, no incio da implementao do sistema, a empresa no contava com uma quantidade
suficiente de veculos novos a serem utilizados exclusivamente para transporte de produtos
perigosos levando ao investimento em equipamentos de transporte e renovao da frota
adquirindo 14 caminhes e 3 carretas alm de equipar toda a frota com kits de segurana.
Estes investimentos, alm de contriburem para o atendimento s necessidades dos
clientes em razo dos negcios que estavam sendo concretizados, tambm permitiu a renovao
da frota, reduzindo sua idade mdia.
Em termos de TI (Tecnologia da Informao) o investimento maior foi em sistemas de
rastreamento das frotas Autotrac, adeso ao sistema CTF (Controle de Trfego de Frota) que
faz o controle do consumo de combustvel e tambm em microinformtica, atravs de algumas
modificaes e adaptaes do SI (Sistema Informatizado) existente.
Outra dificuldade encontrada foi de ordem financeira, pois como em qualquer empresa,
os recursos financeiros so limitados, o que forou a empresa a um intenso exerccio de
priorizao das aes e investimentos de curto, mdio e longo prazo.

100

Durante todo o processo de implementao, a alta direo mostrou uma postura

transparente, mantendo-se muito envolvida e prxima dos funcionrios, tanto que membros da
diretoria participaram de vrios treinamentos ministrados aos sbados junto com os funcionrios
sempre permitindo a livre expresso dos mesmos, e com isso, facilitando o comprometimento
com a implementao.
importante salientar que todo o investimento na implementao do SASSMAQ
originou-se de recursos prprios, distribudos entre as operaes de consultoria, treinamentos
internos e externos, materiais diversos, equipamentos de informtica e auditoria de certificao.

4.4 ANLISE DO CASO

O quadro abaixo resume as principais informaes coletadas durante o estudo de caso,

agrupando-as nas 5 dimenses principais das variveis de pesquisa, mencionadas na seo 3.2.
Estas informaes decorrem da interpretao, por parte do autor, das falas do
entrevistado, de suas observaes de campo e da leitura de fontes de informao secundrias.
Quadro 10: Resumo das informaes coletadas durante a entrevista
VARIVEL OBSERVADA

OBSERVAOES DURANTE A ENTREVISTA DE CAMPO

ADMINISTRAO

Em 1996 a diretoria decidiu implantar um sistema

baseado na normas ISO 9000:1994, para atender a um
programa patrocinado pela ABIQUIM, denominado
Atuao Responsvel, em parceria com alguns
clientes como Shell e Petrobrs. Este fato contribuiu
para a deciso de implementao do SASSMAQ em
2004.
Durante a implementao do SASSMAQ em 2004, a
diretoria desempenhou um papel muito ativo, cobrando
prazos, apoiando o coordenador e equipe de
implementao, e participando de diversas formas:
cursos de auditor internos, normas e procedimentos, na
elaborao de procedimentos, contratao de
consultoria e pessoas para implementao do sistema.
101

ADMINISTRAO

A gerncia mdia e demais chefias participaram na

conduo das atividades, atravs de reunies com os
subordinados.

A certificao foi conduzida aps a diretoria assumir

compromisso para tal com vrios clientes.

O tempo decorrido desde o momento da tomada de

deciso pela implementao do SASSMAQ at a
certificao foi de 5 meses.

O senso de urgncia, a necessidade de mudana para

atendimento aos novos clientes e a conscincia clara das
conseqncias no caso de insucesso agilizaram o
processo.

No incio do processo, antes de acontecer uma

conscientizao interna, houve problemas com os chefes
de nveis hierrquicos mdios, pois eles davam
prioridade s tarefas do dia-a-dia, adiando as atividades
do SASSMAQ.

Uma vez por ms a diretoria se reunia com o

representante da consultoria para expor as necessidades
e avaliar o avano do processo de implementao.

No incio da implementao no existia um cronograma

de atividades, mas quando o gerente e coordenador
passou a se dedicar exclusivamente ao SASSMAQ, foi
elaborado um cronograma que contemplava, as
atividades, os responsveis, data prevista para concluso
e os recursos envolvidos.

Em maio/2004, o coordenador do SASSMAQ

promoveu uma auditoria interna da qualidade com o
objetivo de identificar imperfeies no sistema e
elaborar um cronograma para correo das mesmas. Foi
identificada a necessidade de incluso de requisitos
requeridos pela norma, o que levou modificao de
alguns procedimentos. Em junho, ocorreu a prauditoria.

PLANEJAMENTO

102

PLANEJAMENTO

RECURSOS

Na pr-auditoria, que foi acompanhada por um

funcionrio da consultoria contratada, no foram
detectadas
no-conformidades,
mas
apenas
oportunidades de melhoria.

Embora tenham ocorridos atrasos parciais causados pela

chefia de nvel mdio, que no deixava suas atividades
do dia-a-dia para se dedicar direto ao SASSMAQ, e por
problemas de constantes mudanas na legislao
vigente, O processo como um todo no se atrasou.

No incio de junho/2004, a diretoria planejou a prauditoria e auditoria de certificao, datas que foram
consideradas muito prximas pelos funcionrios.

Houve dificuldades na hora de por os procedimentos em

prtica, ou seja, implement-los, tendo em vista que
alguns procedimentos ao serem utilizados, no
contemplavam a realidade da operao e outros eram de
difcil entendimento para os operrios que se mostravam
desmotivados.

Foi verificado que medida que se aproximou a

certificao,
houve
aumento
no
ritmo
da
implementao.

O prazo de certificao foi concludo como planejado,

sendo o incio da implementao em fevereiro/2004 e
tendo a empresa recebido o certificado em 17/07/2004.

A fim de cumprir o planejamento, no ltimo ms que

precedeu a certificao, os funcionrios envolvidos
diretamente com a implementao trabalharam alm de
seus horrios normais.
Em fevereiro de 2004, foi contratada uma consultoria
para cuidar da implementao, elaborao de
documentao e orientaes quanto legislao vigente
para produtos perigosos.

Em maro foi contratado um estagirio para auxiliar na

implementao e em maio, foi contratado um tcnico de
segurana.
103

RECURSOS

Foi difcil encontrar profissional no mercado com

conhecimento do SASSMAQ.

O qumico e administrador contratado, tinha

conhecimento da norma ISO 9000:2000 e ISO
14.000:2004, porm no conhecia o SASSMAQ.

O gerente e coordenador da qualidade, o tcnico de

segurana, o estagirio e o administrador trabalharam
durante todo o tempo na implementao do SASSMAQ.

Em maio e julho, foi contratada uma empresa

certificadora para a realizao de uma pr-auditoria e
auditoria de certificao.

Os recursos financeiros e humanos foram suficientes.

Durante praticamente todo o processo houve uma

centralizao grande por parte do coordenador.

A empresa investiu bastante em treinamento, material

didtico e equipamentos de apoio.

Quanto utilizao de TI (Tecnologia da Informao),

ocorreram adaptaes no sistema informatizado
existente na empresa, atravs de uma empresa
terceirizada que fazia a gesto do SI. Estas mudanas
foram feitas para atender ao SASSMAQ.

Houve investimento em sistemas controladores para as

frotas utotrac para rastreamento e CTF para
controle de consumo de combustveis.

Houve dedicao exclusiva do gerente e coordenador

nos ltimos dois meses que precederam a certificao.
Houve investimento na aquisio de 14 cavalinhos
(caminhes) os quais foram equipados com kits de
segurana
e
03
carretas,
todos
dedicados
exclusivamente ao transporte de produtos perigosos.

104

GESTO DE RH

Logo no incio do processo, quando a empresa de

consultoria foi contratada, houve uma grande reunio de
conscientizao para apresentar o SASSMAQ aos
funcionrios e mostrar a importncia do certificado para
o sucesso da empresa no segmento de produtos
qumicos e perigosos.
Como a empresa havia passado por um programa de
qualidade, 5S em 1996, a maioria dos funcionrios j
possua envolvimento com qualidade.
O treinamento interno no que diz respeito aos
procedimentos operacionais, foi ministrado pelo
coordenador do SASSMAQ, cabendo consultoria
contratada, os demais treinamentos envolvendo
legislao ambiental, tratamento de no-conformidades
etc.
O coordenador do SASSMAQ, o estagirio e 02
membros da diretoria, participaram de treinamento
externo em interpretao das normas e tcnicas de
auditoria interna.
A maioria dos treinamentos internos foi realizada aos
sbados, dada a dificuldade de reunir um nmero
suficiente de motoristas durante os dias de semana,
quando o movimento de mercadorias transportadas
maior.
A diretoria atuou intensivamente no processo de
motivao dos funcionrios. Foram feitas diversas
reunies para buscar envolvimento e conscientizao
dos funcionrios.
No foi observada resistncia radical s mudanas
causadas pela implementao do SASSMAQ, apenas
certa resistncia na hora de por em prtica os
procedimentos, pois os funcionrios alegavam muita
burocracia.
Encontrou-se certa resistncia por parte de funcionrios
mais antigos alegando que o trabalho sempre tinha sido
feito daquela maneira e no havia reclamao.
Durante todo o processo a empresa buscou a
capacitao dos funcionrios.
Dificuldades surgiram para a escolha dos
multiplicadores entre as chefias, pois elas estavam
muito envolvidas em seus problemas inerentes aos
cargos e pela necessidade de encontrar funcionrios
capacitados dentro da empresa.

105

GESTO DE RH

APOIO TCNICO

Durante o perodo de certificao, foi dada especial

importncia aos funcionrios recm admitidos:
motoristas, operadores de transporte e auxiliares de
transporte, envolvendo-os com o SASSMAQ.
Os chefes ajudaram muito repassando os treinamentos
para seus subordinados, principalmente expondo os
diversos assuntos do SASSMAQ, nas costumeiras
reunies de sbado pela manh.
Sempre que foi necessrio recrutar novos funcionrios
foi levando em considerao as exigncias do
SASSMAQ.
No incio de 2004, foi contratada uma empresa de
consultoria externa, com tima reputao na cidade de
So Paulo, a qual conduziu o processo de
implementao com muito sucesso, contribuiu para isto
o fato de um dos seus diretores ter participado da
comisso da ABIQUIM que elaborou o SASSMAQ.
Um fato que contribuiu muito para a contratao desta
consultoria era a complexidade do sistema e a pouca
divulgao do mesmo. Outro fato foi o caso de uma
empresa vizinha que contratou uma consultoria
inexperiente e que quase, ps todo o processo de
implementao a perder.
A contratao nesta poca de um tcnico de segurana,
um estagirio e um qumico/administrador tambm
foram considerados passos decisivos para o sucesso da
empresa.
Durante as reunies com a consultoria, as dvidas eram
imediatamente sanadas e logo se criava um cronograma
para execuo das atividades, impedindo a acumulao
de dvidas ao longo do processo.
A consultoria procurava envolver os funcionrios
atravs dos treinamentos e pela capacidade de assumir
as responsabilidades junto s pessoas envolvidas.
Uma boa parte dos procedimentos foram trazidos pela
consultoria e adaptados empresa, porm a experincia
anterior com a ISO 9000:1994, tambm contribuiu para
o sucesso.

Fonte: Elaborado pelo autor

106

RESULTADOS

Esta pesquisa teve os seguintes objetivos:

1 Identificar quais as dificuldades que surgiram no momento da implementao do sistema
SASSMAQ, na empresa estudada.
2 Identificar como a empresa estudada solucionou suas dificuldades para implementao do
sistema SASSMAQ em busca da certificao.
Para se atingir os objetivos propostos realizou-se uma reviso de literatura (captulo 2)
para se identificar os aspectos mais relacionados com a implementao de sistemas de qualidade.
Fruto desta reviso, foram identificadas 15 variveis de pesquisa, caracterizadas e
constitudas por fatores constituintes, todos listados na seo 3.2.
Estas variveis (e seus fatores constituintes) foram ento agrupados em 5 dimenses:

Administrao,

Recursos,

Gesto de RH,

Planejamento

Apoio Tcnico

Estas 5 dimenses, correspondem aos conjuntos de competncias de uma empresa para

a adequada execuo de atividades de implementao de sistemas de qualidade.
Estas variveis e seus fatores serviram de base para a elaborao de um questionrio,
utilizado em entrevistas semi-estruturadas com o sujeito da pesquisa, cujas respostas foram
analisadas para se conseguir responder s perguntas da pesquisa.
107

Os resultados desta anlise esto listadas no quadro a seguir:

Quadro 11: Resumo das dificuldades x Solues encontradas
DIMENSO OBSERVADA ADMINISTRAO
DIFICULDADES

Tempo de implementao
do SASSMAQ exigido
pelos clientes foi muito
curto.

SOLUES

Envolvimento dos funcionrios pela gerncia,

mostrando a importncia de receber a
certificao, e responsabilidade quanto os rumos
futuros da empresa.
Grande envolvimento da equipe de qualidade
que, em 1996, atuou na implantao do SGQ
baseado na normas ISO 9000:1994.
Diretoria desempenhou papel muito ativo,
cobrando prazos e apoiando o coordenador e
equipe de implementao.
Foi destacado para coordenador e RD, o gerente
geral da empresa.

Gerncia mdia no deu

prioridade ao SASSMAQ
inicialmente.

Pouco conhecimento das

normas do SASSMAQ e
dificuldade de fazer
benchmarking.
Dificuldade em delegar
decises, pelo pouco
conhecimento das normas.

Parte dos funcionrios no

entendiam o SASSMAQ,
criando um senso de
pessimismo quanto ao
sucesso da implementao.
achavam
que
o
SASSMAQ era apenas

Conscientizao dos funcionrios atravs de

reunies e sesses para esclarecimento de
dvidas.
O coordenador e RD, apresentava em reunies,
notcias sobre o SASSMAQ e sobre o esforo
de algumas empresas de mesmo porte para obter
a certificao principalmente em So Paulo.

Envolvimento da mdia gerncia na elaborao

de procedimentos operacionais e na divulgao
junto aos subordinados.
Gerncia
mdia
participando
como
multiplicadores.

Participao dos envolvidos na implementao

do sistema em cursos externos de auditor e
interpretao do SASSMAQ.
Contratao de consultoria externa com
conhecimento do SASSMAQ.
O coordenador exerceu maior centralizao.
Uma vez por ms a diretoria se reunia com o
representante da consultoria para expor as
necessidades e avaliar o avano do processo de
implementao.

108

para empresas grandes.

O coordenador, no incio,
no conseguia conciliar
suas atividades dirias
com a implementao, do
SASSMAQ.

A
implementao
do
SASSMAQ exigiu da
empresa
foco
nas
atividades internas, em
detrimento
de
maior
envolvimento
com
o
cliente.

O RD passou a se dedicar exclusivamente ao

SASSMAQ, largando temporariamente suas
atividades normais.

A diretoria comercial iniciou uma srie de

contatos com os clientes, expondo os esforos
realizados pela empresa para implementar o
SASSMAQ, e solicitou maior proximidade e
sugestes de melhoria.
Foi dada maior nfase aos RNC Relatrios de
no-conformidade, para buscar a melhoria
contnua dos processos internos.
O processo de avaliao utilizado pelos clientes
foi incorporado em vrios documentos que
compem o SASSMAQ, visando atender as
necessidades dos clientes.

DIMENSO OBSERVADA PLANEJAMENTO

DIFICULDADES

SOLUES

Dificuldade
de
acompanhamento
e
controle das atividades por
falta de um cronograma de
ao.

Implementao de um cronograma de atividades

contemplando as atividades, os responsveis,
data prevista para concluso e recursos
envolvidos.

Dificuldade na preparao
de alguns procedimentos
consistentes
com
as
normas do SASSMAQ.
Dificuldade de utilizao
de benchmarking

Consulta intensiva ao consultor externo

contratado, pesquisa via internet no site da
ABIQUIM e consulta ao Manual do SASSMAQ.

Dificuldade na hora de
colocar em prtica os
procedimentos
operacionais,
pelos
funcionrios.

Acompanhamento direto dos funcionrios na

execuo das operaes.
Devido dificuldade de reunir os funcionrios
para treinamento ao longo da semana, estes
foram treinados aos sbados e tambm em seu
prprio local de trabalho.

109

Os funcionrios tiveram
dificuldade em abertura de
RNC ( Relatrio de Noconformidade),
RAC_Relatrios de Aes
corretivas) tambm de
abrir os RAP-(Relatrio de
Aes Preventivas).

No incio o ritmo da
implementao
estava
muito baixo, ou seja,
pouca produtividade em
relao ao cronograma de
ao.

No incio o ritmo da
implementao
estava
muito baixo, ou seja,
pouca produtividade em
relao ao cronograma de
ao.

Diversas reunies entre a gerncia e diretoria da

empresa, para rever as prioridades a serem
alcanadas pelo SASSMAQ e determinar novos
objetivos
mais
condizentes
com
as
possibilidades da empresa.

Dificuldade de priorizar
objetivos e metas de
qualidade, criando alguns
objetivos
e
metas
ambiciosas demais.

Divulgao desta contribuio em sesses de

treinamento, atravs da intranet, em quadros de
avisos, reunies de sbado e distribuio de
cartilhas e livros sobre o tema.
Foram organizados treinamentos rpidos
aproveitando qualquer tempo livre.
Foram organizados treinamentos rpidos
aproveitando qualquer tempo livre.

Dificuldades em transmitir
a todos os funcionrios a
importnciado SASSMAQ
para o alcance dos
objetivos estratgicos da
empresa.

Os funcionrios foram treinados na prtica de

abertura de relatrios de no-conformidade,
estudo da causa raiz, aes corretivas e
preventivas.
O setor de informtica, ministrou treinamentos
na operao do sistema informatizado de
abertura de RNC, RAC e RAP.

Foi evidenciado que medida que se aproximou

a certificao, houve um aumento natural do
ritmo da implementao.
A fim de cumprir com o planejamento para a
implementao, no ltimo ms que precedeu a
certificao, os funcionrios envolvidos
diretamente, trabalharam alm de seus horrios
normais.

Nas reunies de sbado pela manh, o gerente e

coordenador do SASSMAQ, encarregava-se de
expor as idias da diretoria e solicitava a
cooperao de todos.
Foram organizados treinamentos rpidos
aproveitando qualquer tempo livre.

110

A ansiedade por resultados

e expectativa dos diretores
trouxe
em
alguns
momentos
dificuldades
pois gerava tenso nos
funcionrios.

Nas reunies de sbado pela manh, o gerente e

coordenador do SASSMAQ, encarregava-se de
expor as idias da diretoria e solicitava a
cooperao de todos.

Dificuldade
para
a
execuo da auditoria
interna pela tendncia de
postergar a auditoria, na
inteno de avanar mais
no
processo
de
implementao.
Dificuldade em reunir os
auditores internos durante 2
dias consecutivos.

O coordenador do SASSMAQ,
formalmente os auditores internos.

convocou

DIMENSO OBSERVADA RECURSOS

DIFICULDADES

SOLUES

Dificuldades
para
interpretao das normas
do SASSMAQ, pelos
funcionrios internos da
empresa.

Em fevereiro de 2004, foi contratada uma

consultoria para cuidar da implementao,
elaborao de documentao e orientaes
quanto legislao vigente para produtos
perigosos.

Dificuldades na elaborao
dos
procedimentos
operacionais e do sistema
de gesto.

Em maro foi contratado um estagirio para

auxiliar na implementao e em maio, foi
contratado um tcnico de segurana e logo em
seguida, um funcionrio formado em qumica e
administrao, com ps-graduao em sistemas
de qualidade.
O gerente e coordenador da qualidade, o tcnico
de segurana, o estagirio e o administrador
trabalharam durante todo o tempo na
implementao do SASSMAQ.

Dificuldade em manter o
rastreamento da frota.
Dificuldade em manter
controle de manuteno
preventiva da frota.
Dificuldade em manter
controle do gasto com
combustvel
e
de
substituio dos pneus das
frotas.

Foi contratada uma empresa para fazer o

gerenciamento de risco,com uso do Autotrac.
A empresa fez adaptaes no sistema
informatizado existente, para atender ao
SASSMAQ.
A empresa aderiu ao programa CTF (Controle
de Trfego de Frota)
111

Insegurana
sobre
a
auditoria interna, quanto
identificao
dos
problemas inerentes ao
SASSMAQ.
Necessidade de saber mais
sobre a capacidade de a
empresa
atender
aos
requisitos da norma.

Em julho, foi contratada uma empresa

certificadora externa para a realizao de uma
pr-auditoria.

Administrar o oramento,
para
investir
em
equipamentos
de
segurana,
treinamento,
material
didtico
e
equipamentos de apoio,
informtica e exames
mdicos para todos os
funcionrios
envolvidos
com o SASSMAQ.

Desembolso financeiro para aquisio de

equipamentos de segurana, como kits de
segurana,
material
didtico
para
os
treinamentos, obteno de licenas especiais
para o transporte de produtos perigosos e
aquisio de14 caminhes e 03 carretas.
Investimento em 6 armrios corta-fogo para
armazenamento de solventes, redutores e tintas
para uso em manuteno da frota.

A dedicao exclusiva do
gerente para atuar na
coordenao
do
SASSMAQ.

Durante praticamente todo o processo houve

uma centralizao grande por parte do
coordenador.
A diretoria decidiu pela dedicao exclusiva do
gerente e coordenador nos ltimos dois meses
que precederam a certificao.

DIMENSO OBSERVADA APOIO TCNICO

DIFICULDADES

Dificuldade para contratar

empresa de consultoria
externa com experincia
no SASSMAQ.

Dificuldade para contratar

mo-de-obra no mercado
com conhecimento do
SASSMAQ.

SOLUES

Foi contratada uma empresa de consultoria

externa cujo diretor fez parte da comisso que
elaborou o SASSMAQ, junto ABIQUIM e
possua uma tima reputao na cidade de So
Paulo.

Contratao de um Tcnico de Segurana, um

estagirio e um qumico/administrador, com psgraduao em gesto ambiental.

112

Dificuldade em executar o
processo de auditoria
interna pela complexidade
e pouca experincia com o
SASSMAQ.

Contratao de uma empresa certificadora

externa para fazer pr-auditoria.

DIMENSO OBSERVADA GESTO DE RH

DIFICULDADES

Dificuldades para obter

uma melhor remunerao e
premiao dos envolvidos
com a implementao do
sistema.

Foi difcil disponibilizar os

integrantes
de
nveis
hierrquicos
diferentes,
para
treinamento
em
procedimentos da rea
operacional,
auditoria
interna
de
qualidade,
simulados e interpretao
das
normas
do
SASSMAQ.

Dificuldade para a escolha

de multiplicadores, tendo
em vista a falta de
disponibilidade
e
de
capacitao interna.

SOLUES

A remunerao foi feita em horas extras.

O treinamento interno nos procedimentos

operacionais, foi ministrado pelo coordenador do
SASSMAQ; os demais treinamentos em
legislao ambiental, tratamento de noconformidades etc ficaram a cargo da
consultoria.
Treinamento em auditoria interna, normas do
SASSMAQ e simulados, foram realizados em
empresa externa especializada.
A maioria dos treinamentos internos ocorreu aos
sbados.

O processo de implementao durou pouco

tempo e pelo porte menor da empresa, houve
bastante interesse em participar.
Sempre que possvel a diretoria destacava
integrantes da chefia para treinamento e
participao das reunies.
Durante todo o processo a empresa buscou a
capacitao dos funcionrios.
Foi dada especial importncia aos funcionrios
recm-admitidos
na
rea
operacional,
envolvendo-os com o novo sistema em
implementao.
Os chefes repassavam os treinamentos para seus
subordinados e expunham assuntos relacionados
SASSMAQ, nas reunies de sbado pela manh.

113

Pequena resistncia s
mudanas por parte tanto
de chefes, como de
funcionrios de nvel
hierrquico mais baixo.

Dificuldades em delegar
decises, pois as normas
do SASSMAQ eram pouco
conhecidas.

O recrutamento foi feito levando

considerao as exigncias do SASSMAQ.

A direo atuou com transparncia, e de forma

muito presente nas reunies e treinamentos, o
que contribuiu para a conscientizao dos
funcionrios, quanto importncia do
SASSMAQ.

Para manter bom desempenho das atividades,

houve centralizao pelo gerente e coordenador,
sem que isso influenciasse negativamente a
implementao.

em

Fonte: Elaborado pelo autor

114

RECOMENDAES

Fruto da anlise dos resultados do captulo anterior so propostas as seguintes

recomendaes:
a) A alta Diretoria deve estar envolvida e comprometida durante todo o processo de
implementao, pois agindo assim, a equipe se sente parte de um grande projeto.
b) O SASSMAQ, pelo menos para a primeira certificao, no deve ser implementado sem o
apoio de consultoria externa, pois grande a quantidade de itens a serem respondidos e a
interpretao dos requisitos no muito fcil num primeiro momento.
c) recomendvel a contratao de um gestor de qualidade para cuidar da parte operacional, ou
seja, elaborao dos procedimentos, treinamento das equipes, estudo da legislao vigente, para
servir de contato com a empresa de consultoria externa e trabalhar em parceria com o RD.
d) Os funcionrios responsveis pela implementao devem participar de treinamentos externos
em empresas especializadas, visando a interpretao das normas e atividades de auditoria interna,
porque isto facilita a elaborao dos procedimentos e melhora o entendimento na hora de coloclos em prtica.
e) Antes de iniciar o processo de implementao, importante avaliar a situao atual e preparar
um cronograma com todas as etapas que devero ser cumpridas at a obteno da certificao,
quem est encarregado de executar estas etapas, qual o prazo para complet-las e quais os
recursos que sero empregados.
Aps a elaborao do cronograma, a alta gerncia e o coordenador do sistema, devem
acompanhar periodicamente e bem de perto o cumprimento dos prazos estabelecidos no
cronograma, atuando diretamente caso no esteja de acordo com o planejado.

115

f) Quando for necessrio contratar algum tipo de consultoria, recomendvel antes avaliar o
conhecimento prvio e a experincia na implementao de outras empresas.
Tambm discutir, quais so as expectativas da empresa em relao consultoria e evidenciar logo
no primeiro momento, quais os principais obstculos que na opinio da empresa, podem dificultar
o processo de implementao.
g) recomendvel que o funcionrio ou responsvel pela coordenao do SASSMAQ abdique
de suas atividades do dia-a-dia, durante o perodo de implementao, para que haja um maior
acompanhamento das atividades de implementao o que propiciar maior controle do processo.
h) A experincia anterior da empresa em programa de qualidade ou 5S e uma cultura
organizacional de elaborar procedimentos operacionais, geralmente, facilita o processo de
implementao.
i) recomendvel que seja feito um estudo detalhado da necessidade de recursos financeiros,
tendo em vista que o SASSMAQ exige um forte investimento em equipamentos de segurana,
disposio ambientalmente responsvel de resduos gerados pela empresa e em caso de acidente e
derramamento durante o transporte.
Outra parte que requer investimentos a obteno de licenas para o transporte em diversas
localidades, manuteno excelente da frota e das instalaes da empresa, treinamentos diversos,
pr-auditoria e auditoria de certificao, e execuo de diversos exames mdicos obrigatrios
para todos os motoristas envolvidos.
j) A disseminao de conhecimento sobre o sistema e demais procedimentos que o compem
imprescindvel.
Sendo assim o treinamento para todos os funcionrios extremamente necessrio, mesmo
levando-se em conta os possveis problemas que as empresas de transporte enfrentam com

116

relao disponibilidade dos funcionrios, uma vez que suas atividades tendem a manter os
funcionrios fora da empresa, predominantemente.
k) aconselhvel fazer treinamento em campo, nos diversos setores da empresa e aos sbados e
domingos, quando possvel.
O objetivo aproveitar qualquer tempo livre para treinar.
l) Se verificou a necessidade de criar uma cultura de tratamento de aes corretivas, preventivas
e busca da causa raiz das no-conformidades ocorridas, visando manter o controle dos processos
do SASSMAQ.
m) recomendvel divulgar para toda a empresa, atravs de comunicaes internas, intranet e
em todas as oportunidades de treinamento, os objetivos do SASSMAQ, e as conseqncias de
no atend-los, tanto para o meio ambiente, a sociedade, a qualidade das operaes e
principalmente para o sucesso da implementao do sistema.
n) O processo de auditorias internas deve ser bem realizado, porque capaz de identificar muitas
oportunidades de melhoria e no-conformidades no sistema, proporcionando oportunidades de
melhoria contnua e conseqentemente, sucesso na fase de certificao.

117

CONCLUSO

Foram verificadas as seguintes dificuldades e solues:

O tempo de implementao do SASSMAQ exigido pelos clientes foi muito curto, como
soluo foram criados vrios turnos e trabalho em horas extras.
Formar multiplicadores, pela no disponibilidade de horrio e falta de capacitao
interna; pequena resistncia de chefes e subordinados e pouca prioridade da gerncia mdia, a
soluo foi elaborar procedimentos em parceria com a chefia criando construo do
conhecimento.
Conhecer as normas do SASSMAQ, fazer benchmarking, preparar procedimentos,
executar processo de auditoria interna pela complexidade e pouca experincia, a soluo foi
contratar consultoria externa e programar curso externos.
Delegar decises ficando o processo decisrio com o coordenador, durante todo o
processo, foi delegado apenas a execuo de tarefas j pr-aprovadas.
Parte dos funcionrios no entendiam o SASSMAQ, criando um senso de pessimismo
quanto ao sucesso da implementao, outros achavam que o SASSMAQ era apenas para
empresas grandes, a soluo foi muita participao da gerncia, conscientizao, treinamentos e
reunies.
Conciliar as atividades dirias do coordenador com a implementao do SASSMAQ, o
que causou a liberao em tempo total do coordenador.
Foco nas atividades internas, em detrimento de maior envolvimento com o cliente, como
soluo, houve aumentado e proximidade com os clientes, avaliao melhor das noconformidades e incorporao de suas necessidades nos processos internos.

118

Acompanhar e controle as atividades por falta de um cronograma de ao, como

soluo, foi implementado cronograma quando a consultoria assumiu o processo.
Segundo informado pela literatura levantada, empresas de menor porte teriam maior
propenso a: no contratar servios de treinamento e de consultoria externa; nem avaliar
positivamente o custo benefcio dos treinamentos dados a seus funcionrios; a no se
apresentarem geralmente de forma muito organizada e a sofrerem comprometimento dos aspectos
estratgicos do negcio, tendo em vista a tendncia do principal executivo em concentrar sobre si
muitas tarefas e perder a viso do todo. Porm, durante este trabalho de pesquisa que foi
realizado, tais situaes no foram confirmadas.
J o sucesso da implementao e conquista do certificado pode ser atribudo a:
comprometimento visvel da direo e comunicao clara dos objetivos estratgicos; criterioso
processo de recrutamento e seleo de novos funcionrios; estmulo dado pela direo, para que
os funcionrios contribussem ao longo do processo de implementao; entendimento e
atendimento das necessidades dos diversos Stakeholders; viso de conjunto da liderana,
facilitando a comunicao e gerando maior rapidez na tomada de decises; a participao da
empresa em um processo de manualizao dos procedimentos em 1996, segundo as normas ISO
9000:1994; treinamento intensivo ministrado a todos os funcionrios, antigos e novos
contratados; divulgao da poltica e objetivos do SASSMAQ utilizando vrios canais de
comunicao como intranet, quadro de avisos, reunies aos sbados, treinamentos e sesses de
palestras rpidas durante o expediente e no prprio local de trabalho e finalmente uma
competente gesto dos recursos necessrios ao processo de implementao.
Este trabalho restringiu-se ao perodo de fevereiro a julho de 2004, e teve como objetivo
pesquisar as dificuldades encontradas para a implementao e obteno da certificao do
SASSMAQ e as solues dadas pela empresa.
119

O custo da implementao de um sistema SASMAQ, depende do nvel de organizao

da empresa.
No caso estudado, a empresa j apresentava um pensamento voltado para a qualidade e
tambm j atuava no transporte de produtos perigosos, o que facilitou a implementao exigindo
pouco investimento, bastando formalizar e escrever procedimentos e instrues, porm empresas
com pouca estrutura, vo necessitar de maiores investimentos, tanto em treinamento quanto
aquisio de equipamentos.
Apenas para citar alguns custos levantados durante este trabalho de pesquisa, no perodo
de 5 meses de implementao, foi elaborada a tabela abaixo:

Quadro 12:Principais custos envolvidos durante a implementao do SASSMAQ

ATIVIDADE
Consultoria
Pr-Auditoria
Auditoria de Certificao
Aquisio de Kit de Segurana
Aquisio de Kit Ambiental
Aquisio de EPI (Equipamento de Proteo Individual)
Disposio de resduos
Aquisio de Cavalos Mecnicos *
Aquisio de Carretas *
Contratao de mo-de-obra
Treinamento interno e externo
Manuteno das instalaes internas predial e eltrica
Execuo de exames mdicos nos funcionrios
TOTAIS
Fonte: Elaborado pelo autor

CUSTO(R$)
45.000,00
9.000,00
20.000,00
40.000,00
4.000,000
25.000,00
8.000,00
2.800.000,00
250.000,00
36.000,00
18.000,00
20.000,00
15.000,00
3.200.000,00

* OBS: Estes itens adquiridos so de uso geral, empregados tanto no transporte de produtos
perigosos, quanto no transporte de carga geral.

120

7.1 SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS

a. Quais as dificuldades encontradas e solues dadas pela empresa, durante a

manuteno do sistema SASSMAQ, que ocorreu durante o perodo de julho
de 2004 a julho de 2006, para obter a segunda certificao.
b. Quais os benefcios alcanados pela empresa com a certificao no
SASSMAQ.

7.2 LIMITAES

Uma limitao, mencionada no captulo 3, refere-se ao fato de que o caso foi escolhido
de forma intencional, pela facilidade do autor em obter as informaes para a pesquisa,
constituindo-se em caso nico, pela entrevista realizada com o coordenador do SASSMAQ e
tambm gerente geral da empresa, o Sr. Ricardo Carvalho Barreto e sendo assim, os resultados
no so generalizveis para outras empresas. Na verdade, no houve uma preocupao com a
representatividade.
Embora realizada com rigor metodolgico, o caso descrito no pode representar a
realidade da empresa, mas aquilo que o autor pode perceber durante a entrevista, documentos
disponveis e observao de campo.

121

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127

Anexo-1: Modelo de autorizao para liberao do caso

AUTORIZAO PARA LIBERAO DO CASO

________________________________________________ ,
Nome do executivo

_____________________
cargo

da ______________________________________________________________________
autoriza a liberao do caso intitulado ________________________________________
de autoria de Ricardo Clio Vieira de Souza Lima, referente situao pesquisada nesta
organizao, para ser usado como material para concluso de dissertao do mesmo autor,
podendo posteriormente ser usado como material didtico em cursos de administrao ou de
treinamento de executivos ou mesmo publicado, estando sujeito s restries:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________, ______ de ____________________ de ________
local
____________________________________
assinatura do executivo

128

Anexo-2: Modelo de questionrio a ser utilizado na entrevista.

PARTE 1 QUESTES PARA CARACTERIZAO DA EMPRESA E OBTENO DE

DADOS SOBRE AS VARIVEIS QUE INFLUENCIAM A IMPLEMENTAO DO
SASSMAQ.
1 Nome e cargo dos entrevistados
2 Nome da Empresa
OBS: Verificar a possibilidade de divulgao do nome e em caso negativo, criar um nome
fictcio.
3 Nmero de Funcionrios.
4 Faturamento anual, quando for possvel, com o consentimento da empresa.
5 Servios prestados, principais clientes e concorrentes.
6 Pequeno histrico, contemplando a fundao, participao em grandes eventos, certificaes
implantao de programas e prmios alcanados.
7 Como eram as condies da empresa antes de receber a certificao, com relao estrutura,
pessoal e tecnologia utilizada?
8 O que foi reconhecido como um erro na Implementao?
9 Quais foram as principais dificuldades encontradas pela empresa na implementao do
SASSMAQ.
10 O que voc mudaria se fosse implantar o SASSMAQ, novamente?
11 Quais foram os principais resultados obtidos com a certificao?
12 H mais algum fato relevante sobre a implementao ou certificao que voc gostaria de
comentar?

129

NOTA:
1 Durante a entrevista, solicitar catlogos de servios.
2 Solicitar catlogos institucionais e cpia do certificado SASSMAQ.
3 Verificar se ao longo da entrevista todos os itens da parte 2 foram comentados, fazendo
novas perguntas se necessrio.
PARTE 2 QUESTES PARA COMPLEMENTAO DE DADOS (caso necessrio)
Nesta parte, verificar quais os fatores constituintes (ver Quadro-9) que no foram
mencionados durante a entrevista e suscitar questes que levem o entrevistado a mencionar os
fatos relacionados ao mesmos.

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Anexo 3: Procedimento para a coleta de dados.

1 Entrar em contato com a ABIQUIM, atravs do site www.abiquim.org.br e apresentar o
projeto do estudo com a apresentao deste procedimento e mostrando a necessidade de contato
com as empresas.
2 Procurar informao sobre o status do site com relao atualizao em relao certificao
no SASSMAQ, como condio imprescindvel, que estejam localizadas na cidade do Rio de
Janeiro e que permitam acesso para o desenvolvimento da pesquisa, para a coleta de dados e que
liberem a divulgao do caso.
3 Solicitar ABIQUIM, que entre em contato com as empresas e fazer um primeiro contato,
confirmando a possibilidade de realizao da pesquisa.
4 Entrar em contato com a empresa selecionada e marcar uma entrevista com a pessoa indicada
pela ABIQUIM, para fazer uma apresentao pessoal, apresentao da pesquisa a ser realizada e
apresentao deste procedimento solicitando da pessoa encarregada que indique quem ser a
pessoa entrevistada e responsvel pelas informaes necessrias, marcar data para a entrevista e
durao. Nesta fase muito importante apresentar a metodologia da pesquisa confirmando
tambm a possibilidade de divulgao do nome da empresa aps a elaborao do caso e deixar
cpias dos anexos 1 e 2 com as pessoas a serem entrevistadas, para que elas possam providenciar
as informaes necessrias pois desta forma poderemos obter os dados mais precisos e tambm
ganha-se tempo na pesquisa, pelo adiantamento das entrevistas.
5 Executar as entrevistas utilizando o questionrio do Anexo-2 e se possvel, gravar as
respostas e os comentrios para posterior elaborao do caso, atravs da descrio. importante
tambm sempre que possvel, solicitar ao entrevistado os documentos que fundamentam as
respostas bem como registros relevantes.
6 Nesta etapa descrever o caso de acordo com os dados obtidos buscando seguir a ordem:
131

1 CARACTERIZAO DA EMPRESA
1.1 Empresa
1.2 Endereo
1.3 Capital
1.4 Nmero de Funcionrios
1.5 Faturamento anual
1.6 Ramo de Atividade
1.7 Servios Prestados
1.8 Principais Clientes
1.9 Data da certificao do SASSMQ
1.10Principais Concorrentes
2

HISTRICO DA EMPRESA

A IMPLEMENTAO E A CERTIFICAO.

7 Aps a concluso da fase 6, marcar uma nova reunio para discusso do caso, com as
pessoas-chave, para confirmar a veracidade e a seqncia dos atos relatados e procurar ainda
nesta fase fazer algumas correes finais caso necessrias e obter uma autorizao formal para a
divulgao do caso e do nome da empresa, de acordo com o anexo-1 e caso o executivo no
libere o nome da empresa, procurar usar um nome fictcio.
8 Corrigir o caso de acordo com as revises necessrias, juntar a autorizao de divulgao e a
partir deste ponto, o caso est pronto para ser analisado e responder as questes levantadas no
objetivo da pesquisa.

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