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Tallerdeintegracintcnica(MPTI01)

TALLERDEINTEGRACINTCNICA
UNIDAD1:PROPUESTADETALLER
1.5:Recursoshumanos

2014

Tallerdeintegracintcnica(MPTI01)
Introduccin
Losalumnosreunidosengruposdetrabajodebern:
Definirlanecesidadderecursoshumanosparaeldesarrollodelasactividades
delapropuestaprctica
Identificarlasfuncionesdelserviciotcnicoylosrolesimplicadosenrelacin
alcliente,respectodelarecepcin,entrega,organizacindeltrabajodeltallery
trabajosdecarctertcnico.
Objetivosgenerales:
Familiarizaralalumnoconlosrolesqueseaplicanaserviciostcnicos
Reconocerlascompetenciasquedebeposeerelpersonalparalaejecucinde
cadaactividad
Trabajoenequipo
Pensamientocreativo
Autogestin

Duracindelaactividad:4hrs.
Integrantes: Fernando Drner
Alberto Schulz
Jose Paillan
Jose Roa
Elias Fuentes.
Seccin : 80

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Marcoterico
Losrecursoshumanos
Losrecursoshumanos,constituyen,enlaactualidad,unodelosactivosms
importantesconquecuentaunaorganizacin.Latecnologa,losmateriales,etc.que
sonrecursosorganizacionales,nosonimportantesporsmismossinlaintervencin
humana.Eselhombre,quienconsusconocimientos,experiencia,sensibilidad,
compromiso,esfuerzoytrabajo,quienhaceposibleintegrarypotenciarestos
recursosafindelograreldesarrollodelaorganizacin,yporende,eldesumisin,
mejorandolacalidad,cantidadyoportunidaddelosbienesyserviciosqueproduce.

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Cuandoserequierelabsquedadeunrecursohumanoespecfico,ladescripcinideal
delpuestoseentiendemejorenunaDescripcindeTrabajo,lacualdeberaser
cuidadosamenteelaboradaparaevitarconfusiones.
Muchasvecesestasconfusiones
provienendelasemnticapropia
dealgunaspalabrasquesuelen
utilizarseindistintamente,
ejemplo:tarea,rol,funcin,
responsabilidad,etc.

ElPlandeRecursosHumanosdeberacontemplarentrelosrolesyresponsabilidades
lassiguientesdefiniciones:
Rol.Denominacinquedescribelapartedeunproyectodelacualunapersonaest
encargada.Ejemplosderolesenunproyectosonelingenieromecnico,eltcnicoen
electrnica,etc.
Unrolesunconjuntodeactividadesyresponsabilidadesasignadaaunapersonaoun
grupo.Consisteenlasconductasqueseesperadeungrupooindividuodentrodel
equipodetrabajo,porlotantosoninherentesalasfunciones.Unapersonaogrupo
puededesempearsimultneamentemsdeunrol.Debequedarclaramente
documentadolaclaridaddelosrolesencuantoaautoridad,responsabilidadesy
lmites.
Autoridad.Elderechoaaplicarlosrecursosdelproyecto,tomardecisionesyfirmar
aprobaciones.Entrelosejemplosdedecisionesquerequierenunaautoridadclara,se
encuentranlaseleccindeunmtodoparacompletarunaactividad,laaceptacindela
calidadycomoresponderalasvariacionesdelproyecto.
Elgerentedeproyectopuedeirdelegandoautoridadyresponsabilidadesenla
medidaenquecuenteconrecursosapropiadosyconlashabilidades
correspondientes.Detodasformaslaautoridadoresponsabilidadfinalessiempredel
gerentedeproyectos.

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Responsabilidad.Eltrabajoqueseesperaquerealiceunmiembrodelequipodel
proyectoafindecompletarlasactividadesdelmismo.
Untrabajootareaesunaactividadasignadaohechacomopartedelas
responsabilidadesuobligacionesqueconllevanelrolofuncindeunrecurso.
Competencia.Lahabilidadylacapacidadrequeridasparacompletarlasactividadesdel
proyecto.
Silosmiembrosdelequipodelproyectonoposeenlascompetenciasnecesarias,seinician
respuestasproactivas,talescomocapacitacin,contratacin,cambiosenelcronogramaoen
elalcance.

DescripcindeTareas
Antesdequecualquiertrabajoseasolicitadoaunrecursoesesencialidentificarqu
esexactamenteloquesenecesita,quhabilidadesycomportamientosnecesariosse
buscandeunapersonaparaquetengaxitoensufuncinyloquesepuedepagar.En
lasetapasinicialesesnecesariocomprobarquelanecesidadpotencialsearealyuna
vezquesehayaestablecidoqueexisteunanecesidadespecfica,lasiguienteetapa
consisteenactualizaroproducirelperfilactualdeladescripcindeltrabajoo
funcin.
Eltrabajosedescribegeneralmenteentrminosdepropsitos,objetivos,
responsabilidadesyentregablesclavedeltrabajoporunlado,yporelotrose
determinanlascualidadespersonalesnecesarias,quesedescribenentrminosdelos
conocimientos,habilidadesycomportamientosquesonnecesariospararealizarbien
eltrabajo.
Estosdocumentosproporcionanclaridad(tantoparalosquerealizaneltrabajocomo
paralosadministradores)yrepresentaloqueseesperaquelagentehaga.
Proporcionaninformacinquepermita:
Unacomprensinmuchomsclaradeloqueselepidehaceraltitulardela
funcin.
Unaevaluacinmseficaz,contraunobjetivoreferente.
Contratacionesmseficaces,conrequisitosespecificadosclaramente
vinculadosalosobjetivosdenegocio.
Desarrollomseficazdelaspersonas,centrndoseenelaprendizajedelas
reasquetraermayorbeneficioempresarial.
Promocinmseficazyeldesarrollodecarrera.
Aumentodelaeficaciadelosempleados.
Lareduccindeloscostosdecontratacinyretencin.
Lareduccindeloscostesdeformacinyevolucin.
Estructurasdeclasificacinmstransparentes.

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Lasdescripcionesdetrabajoseescribencomoinstrucciones,unalistadetareas,
pautas,yresponsabilidadesvagamentedefinidas.Lasdescripcionesdetrabajono
cuentanconlosresultadosclaramentedefinidosqueseesperaquelogreelrecurso.
Observeesteejemplo:
Conductordecamin:
Cargaydescargademercancas,materialesy
suministrosdeconstruccinconformealo
solicitado.Debetenerhistorialdemanejo
seguro,licenciadeconducirysercapazde
levantarhasta80kilos.Supervisadoporeljefe
dealmacn.Serequieretrabajoenhorasextras.

Nohaynadatcnicamentemaloconestadescripcindetrabajo.Reflejalas
obligacionesdelconductordelcaminconciertaprecisin.Lamentablemente,no
sugiereelalcancecompletoolaescaladelapropiaposicin.Noserefiereelvalorde
lafuncindelconductordecamin,slolastareas.
Ahoraobservelasiguientedescripcin:
Conductordecamin:
Esteesunpuestodeservicio,loquesignificaquesiempreestarsirviendoyasea
unclienteinternooexterno.Ustedtendryseesperaqueutilicelaautoridad
paratomardecisionesparaproporcionartransaccionesexitosasysatisfaceralos
clientes.Serpreciso,eficienteylograreltrabajoatiempoesunanecesidad.Cada
transaccindebesermanejadademaneraqueseextiendaenformapositiva
nuestrareputacinorganizacional.Cumplimosconnuestroscompromisosenun
100%deltiempoytrabajamoscadadahastaquenuestrasobligacionesson
completas,confrecuenciaresultanecesariotrabajarenhorasextrasno
programadas.SedebedesempeardeformaseguraCargaydescargade
mercancas,materialeseinsumoscomosolicitada.Debetenerlicenciade
conducirysercapazdelevantarhasta80kilos.Supervisadoporelgerentede
almacn.
Claramenteexisteunadistincinentreambasdescripciones.Lasegundahadefinido
muchomsclaraconelroldelconductor,estableciendoparmetrosdentrodesu
funcinyestableciendoestndaresderendimientoesperado.Elconductorque
demuestrevocacindeservicio,trabajoenequipo,profesionalismoyatencinal
clienterendirmejorqueaquelquesoloejecutaeltrabajo.Esteejemplodetareay
rolesseextiendeatodaslasposicionesenunaorganizacin.
UnaDescripcindelTrabajodeberacontenerlasiguienteinformacin:

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Tiposdeestructurasparalosrolesenlaempresa
Estructuramatricial
Enlaestructuramatricialuorganizacinmatricialseorganizapordoscriteriosala
vez:funcionesyproductos.Estaestructurapuedecombinarlomejordeambas
estructuras.As,lasestructurasmatricialesseutilizanconfrecuenciaatravsde
equiposdeempleadosquellevanacaboeltrabajo,conelfindeaprovecharlospuntos
fuertes,ascomocompensarlasdebilidades,delasestructurasfuncionales,
divisionalesyburocrticasdondesinoestclaroquineselresponsablesurgen
importantescontroversias.
Ventajaseinconvenientesdelaestructuramatricial
Entrelasventajasdeunaestructuralmatricialseincluyen:
Losindividuospuedenserelegidosdeacuerdoalasnecesidadesdelproyecto.
Elusodeequiposdeproyectosquesondinmicosycapacesdeverlosproblemasde
unamaneradiferente,comoespecialistas.
Losgerentesdeproyectosondirectamenteresponsablesdecompletarelproyecto
dentrodeunplazoespecficoypresupuesto.
Mientrasquelasdesventajasincluyen:
Conflictosdelealtadentrelosresponsablesjerrquicosygerentesdeproyectosobre
laasignacindelosrecursos.
Losproyectospuedenserdifcilesdecontrolarsilosequipostienenmucha
independencia.
Loscostospuedenaumentarsimsdirectivos(gestoresdeproyectos)secrean
medianteelusodeequiposdeproyecto.

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Estructurajerrquica
Unaorganizacinjerrquicaesunaestructuraorganizativadondecadaentidadenla
organizacin,exceptouno,estsubordinadaaunaentidadnica.Esteacuerdoesuna
formadeunajerarqua.Enunaorganizacin,lajerarquaestformadanormalmente
porungruposingularydepoderenlapartesuperiorconlosnivelesposteriorespor
debajodeellos.Esteeselmododominantedeorganizacinentrelasgrandes
organizaciones;mayoradelasempresas,losgobiernosylasreligionesorganizadas
sonlasorganizacionesjerrquicas,condiferentesnivelesdegestin,podero
autoridad.Porejemplo,laampliavisingeneraldealtoniveldelaorganizacin
generaldelaIglesiaCatlicaestformadoporelPapa,acontinuacin,losCardenales,
acontinuacin,losarzobispos,yassucesivamente.Organizacionesjerrquicas
Losmiembrosdelasestructuras
jerrquicasdeorganizacin,
principalmentesecomunicanconsu
superiorinmediatoyconsus
subordinadosinmediatos.La
estructuracindelasorganizacionesde
estemodoestilenparteporque
puedereducirlasobrecargade
comunicacin,limitandoelflujode
informacin,loqueestambinsu
principallimitacin.Unajerarqua
suelevisualizarsecomounapirmide,
dondelaalturadelaclasificacino
personarepresentasuestadode
energaylaanchuradeesenivel
representacuntaspersonasodivisionesdenegocioestnenesenivelenrelacin
coneltodo(enlapartealtahaymuypocosdeellos,labasepuedeincluiramilesde
personasquenotienensubordinados).Estasjerarquassonnormalmente
representadasconunrboloundiagramadeltringuloylacreacindeun
organigrama.Losmscercanosalapartesuperiortienenmspoderquelosms
cercanosalapartebaja.Comoresultado,lossuperioresdeunajerarquaengeneral,
tienenunestatussuperior.
Enlosnegocios,eldueodelnegocioeselquetradicionalmenteocupanlacspidede
laorganizacin.Enlasgrandesempresasmsmodernas,hayahorayanoesun
accionistadominantenico,yelpodercolectivodelosempresariosesenlamayora
deloscasosdelegadosaunconsejodeadministracin,queasuvezdelegaeldaada
delfuncionamientodelaempresaaundirectorgeneral.

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Organizacinplana
Organizacinplana(tambinconocidacomoorganizacinhorizontal)serefiereaunaestructura
organizativa,conpocosoningnniveldeintervencindegestinentreelpersonalylosdirectivos.Laidea
esquelostrabajadoresbienentrenadossernmsproductivoscuandoestnmsdirectamenteinvolucrados
enlatomadedecisiones,ynosupervisadosdecercapormuchascapasdegestin.
Estaestructurageneralesposiblesloenorganizacionesmspequeas
ounidadesindividuales
dentrodeorganizacionesms
grandes.Cuandoalcanzanun
tamaocrtico,las
organizacionespueden
mantenerunaestructura
simplificada,peronopuede
mantenerunaestructura
completamenteplanasin
afectarlaproductividad.
Ciertasresponsabilidades
financierastambinpueden
requerirunaestructurams
convencional.Algunosteorizan
quelas
organizacionessevuelvenmsplanascuandoempiezanaestarorientadashacialaproductividad.
Elmodelodeorganizacinhorizontalpromuevelaparticipacindelostrabajadoresatravsdeunproceso
detomadedecisionesdescentralizada.Alelevarelnivelderesponsabilidaddelosempleadosde
base,yporlaeliminacindelascapasdelagerenciamedia,comentariosysugerenciasllegana
todoelpersonalinvolucradoenlasdecisionesmsrpidamente.Seesperarespuestaala
retroalimentacindelosclientesporlotantopuedesermsrpida.Dadoquelainteraccinentre
lostrabajadoresesmsfrecuente,estaestructuradeorganizacinengeneraldependedeunarelacinmucho
mspersonalentrelostrabajadoresydirectivos.Porlotanto,laestructurapuedenecesitarmstiempopara
construirsequeenunmodelojerrquicotradicionalburocrtico.

Taller de integracin tcnica (MPTI01)


ACTIVIDAD.
1.- Defina las necesidades de recursos humanos para el desarrollo de su
propuesta prctica, indicando en cada caso las caractersticas del trabajo.
Gerente general: Asegura el funcionamiento optimo de todas las reas de la
empresa encaminando todos los esfuerzos al general mayor volumen de
venta. Tambin esta a cargo de realizar las compras necesarias y tambin la
verificacin de estas para un desarrollo optimo. Por otra parte tambin
supervisa el trabajo.
Jefe de taller: Realizar el mantenimiento preventivo de las unidades de
acuerdo a los requerimientos de las unidades y los resultados de la operacin.
Realizar el mantenimiento correctivo de las unidades de acuerdo a las fallas
presentadas y proporcionando el seguimiento de la reparacin a travs de la
orden de servicio.
Elaborar la Orden de Servicio por cada unidad que ingrese al Taller para
cualquier servicio., especificando el tipo de repuestos requerido y el tipo de
mantenimiento a realizar.
Ubicar la orden de servicio en las unidades ingresadas al Taller Mecnico,
con el propsito de que sean identificadas durante el proceso de
mantenimiento o reparacin.
Entregar la Orden de Servicio concluida original a la persona responsable
de archivar estos documentos.
Reportar oportunamente al Coordinador de Trfico el programa de
mantenimiento preventivo con el propsito de que sean ingresadas todas las
unidades que correspondan en los tiempos requeridos.
Secretaria: a)Colaborar en forma oportuna y eficiente en los procesos
administrativos y en la atencin de clientes internos y externos de la Unidad,
brindando a su jefe y equipo de trabajo, apoyo en el cumplimiento de las
tareas y procesos propios de su Unidad o rea.
b) Mantener de forma completa y actualizada los registros de la Unidad o rea
que le corresponda, en particular los registros de correspondencia ingresada y
despachada, as como de la documentacin en general.
c) Apoyar el desarrollo de las funciones de la jefatura y funcionarios de la
Unidad o rea que a su cargo, en las labores secretariales que le
correspondan.
d) Concertar entrevistas y reuniones.
e) Mantener agenda de actividades de jefaturas y de profesionales de la
unidad o rea.

Mecnico y terreno: 1.Realizar reparaciones de mantenimiento correctivo o


preventivo (mayores o menores) a las distintas unidades de transporte diesel
pertenecientes al taller, previa orden de trabajo autorizada por el jefe
inmediato, y verbalmente slo en casos de emergencia.

2. Hacer inspecciones peridicas y diagnosticar la magnitud de los


desperfectos mecnicos para su posterior reparacin.
3.Solicitar refacciones, herramientas y equipo a su jefe inmediato para la
realizacin de sus funciones.
4. Conservar en buen estado la herramienta y equipo de trabajo.
5. Mantener limpia y ordenada su rea de trabajo.
6. Acudir para su inspeccin o reparacin mecnica de las unidades de
transporte diesel fuera del taller mecnico o cuando se requiera.
7. Con respecto a su trabajo deber tener puntualidad, responsabilidad y
consistencia para desempear sus funciones eficazmente y con calidad.
Paol y lavado: distribuir y controlar materiales y herramientas. Tambin
deber ser el encargado de a seccin de lavado de piezas que sern
necesarias para los mecnicos.
Deber tener un orden y limpieza en toda las herramientas del taller.

2.- Identifique las caractersticas que debe reunir el personal para cumplir con
las distintas funciones que fueron definidas en el tem 1.
En esta empresa nuestro personal deber tener en cuenta que se
necesita expresar confianza a nuestros clientes ya sea con su puntualidad
honestidad y tica profesional siendo responsable para que en el mercado all
una buena visin de nuestro mercado.
Todos debern tener una actitud proactiva para que as la empresa emprenda
y tenga los mejores estndares de calidad.

3.- Realice un organigrama referente a la propuesta prctica donde quede


claramente definida la estructura a utilizar.

Gerente
general.

Jefe taller.

Secretaria.

Mecnico

Paol y lavado

Terreno.

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