TALLERDEINTEGRACINTCNICA
UNIDAD1:PROPUESTADETALLER
1.5:Recursoshumanos
2014
Tallerdeintegracintcnica(MPTI01)
Introduccin
Losalumnosreunidosengruposdetrabajodebern:
Definirlanecesidadderecursoshumanosparaeldesarrollodelasactividades
delapropuestaprctica
Identificarlasfuncionesdelserviciotcnicoylosrolesimplicadosenrelacin
alcliente,respectodelarecepcin,entrega,organizacindeltrabajodeltallery
trabajosdecarctertcnico.
Objetivosgenerales:
Familiarizaralalumnoconlosrolesqueseaplicanaserviciostcnicos
Reconocerlascompetenciasquedebeposeerelpersonalparalaejecucinde
cadaactividad
Trabajoenequipo
Pensamientocreativo
Autogestin
Duracindelaactividad:4hrs.
Integrantes: Fernando Drner
Alberto Schulz
Jose Paillan
Jose Roa
Elias Fuentes.
Seccin : 80
Tallerdeintegracintcnica(MPTI01)
Marcoterico
Losrecursoshumanos
Losrecursoshumanos,constituyen,enlaactualidad,unodelosactivosms
importantesconquecuentaunaorganizacin.Latecnologa,losmateriales,etc.que
sonrecursosorganizacionales,nosonimportantesporsmismossinlaintervencin
humana.Eselhombre,quienconsusconocimientos,experiencia,sensibilidad,
compromiso,esfuerzoytrabajo,quienhaceposibleintegrarypotenciarestos
recursosafindelograreldesarrollodelaorganizacin,yporende,eldesumisin,
mejorandolacalidad,cantidadyoportunidaddelosbienesyserviciosqueproduce.
Tallerdeintegracintcnica(MPTI01)
Cuandoserequierelabsquedadeunrecursohumanoespecfico,ladescripcinideal
delpuestoseentiendemejorenunaDescripcindeTrabajo,lacualdeberaser
cuidadosamenteelaboradaparaevitarconfusiones.
Muchasvecesestasconfusiones
provienendelasemnticapropia
dealgunaspalabrasquesuelen
utilizarseindistintamente,
ejemplo:tarea,rol,funcin,
responsabilidad,etc.
ElPlandeRecursosHumanosdeberacontemplarentrelosrolesyresponsabilidades
lassiguientesdefiniciones:
Rol.Denominacinquedescribelapartedeunproyectodelacualunapersonaest
encargada.Ejemplosderolesenunproyectosonelingenieromecnico,eltcnicoen
electrnica,etc.
Unrolesunconjuntodeactividadesyresponsabilidadesasignadaaunapersonaoun
grupo.Consisteenlasconductasqueseesperadeungrupooindividuodentrodel
equipodetrabajo,porlotantosoninherentesalasfunciones.Unapersonaogrupo
puededesempearsimultneamentemsdeunrol.Debequedarclaramente
documentadolaclaridaddelosrolesencuantoaautoridad,responsabilidadesy
lmites.
Autoridad.Elderechoaaplicarlosrecursosdelproyecto,tomardecisionesyfirmar
aprobaciones.Entrelosejemplosdedecisionesquerequierenunaautoridadclara,se
encuentranlaseleccindeunmtodoparacompletarunaactividad,laaceptacindela
calidadycomoresponderalasvariacionesdelproyecto.
Elgerentedeproyectopuedeirdelegandoautoridadyresponsabilidadesenla
medidaenquecuenteconrecursosapropiadosyconlashabilidades
correspondientes.Detodasformaslaautoridadoresponsabilidadfinalessiempredel
gerentedeproyectos.
Tallerdeintegracintcnica(MPTI01)
Responsabilidad.Eltrabajoqueseesperaquerealiceunmiembrodelequipodel
proyectoafindecompletarlasactividadesdelmismo.
Untrabajootareaesunaactividadasignadaohechacomopartedelas
responsabilidadesuobligacionesqueconllevanelrolofuncindeunrecurso.
Competencia.Lahabilidadylacapacidadrequeridasparacompletarlasactividadesdel
proyecto.
Silosmiembrosdelequipodelproyectonoposeenlascompetenciasnecesarias,seinician
respuestasproactivas,talescomocapacitacin,contratacin,cambiosenelcronogramaoen
elalcance.
DescripcindeTareas
Antesdequecualquiertrabajoseasolicitadoaunrecursoesesencialidentificarqu
esexactamenteloquesenecesita,quhabilidadesycomportamientosnecesariosse
buscandeunapersonaparaquetengaxitoensufuncinyloquesepuedepagar.En
lasetapasinicialesesnecesariocomprobarquelanecesidadpotencialsearealyuna
vezquesehayaestablecidoqueexisteunanecesidadespecfica,lasiguienteetapa
consisteenactualizaroproducirelperfilactualdeladescripcindeltrabajoo
funcin.
Eltrabajosedescribegeneralmenteentrminosdepropsitos,objetivos,
responsabilidadesyentregablesclavedeltrabajoporunlado,yporelotrose
determinanlascualidadespersonalesnecesarias,quesedescribenentrminosdelos
conocimientos,habilidadesycomportamientosquesonnecesariospararealizarbien
eltrabajo.
Estosdocumentosproporcionanclaridad(tantoparalosquerealizaneltrabajocomo
paralosadministradores)yrepresentaloqueseesperaquelagentehaga.
Proporcionaninformacinquepermita:
Unacomprensinmuchomsclaradeloqueselepidehaceraltitulardela
funcin.
Unaevaluacinmseficaz,contraunobjetivoreferente.
Contratacionesmseficaces,conrequisitosespecificadosclaramente
vinculadosalosobjetivosdenegocio.
Desarrollomseficazdelaspersonas,centrndoseenelaprendizajedelas
reasquetraermayorbeneficioempresarial.
Promocinmseficazyeldesarrollodecarrera.
Aumentodelaeficaciadelosempleados.
Lareduccindeloscostosdecontratacinyretencin.
Lareduccindeloscostesdeformacinyevolucin.
Estructurasdeclasificacinmstransparentes.
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Lasdescripcionesdetrabajoseescribencomoinstrucciones,unalistadetareas,
pautas,yresponsabilidadesvagamentedefinidas.Lasdescripcionesdetrabajono
cuentanconlosresultadosclaramentedefinidosqueseesperaquelogreelrecurso.
Observeesteejemplo:
Conductordecamin:
Cargaydescargademercancas,materialesy
suministrosdeconstruccinconformealo
solicitado.Debetenerhistorialdemanejo
seguro,licenciadeconducirysercapazde
levantarhasta80kilos.Supervisadoporeljefe
dealmacn.Serequieretrabajoenhorasextras.
Nohaynadatcnicamentemaloconestadescripcindetrabajo.Reflejalas
obligacionesdelconductordelcaminconciertaprecisin.Lamentablemente,no
sugiereelalcancecompletoolaescaladelapropiaposicin.Noserefiereelvalorde
lafuncindelconductordecamin,slolastareas.
Ahoraobservelasiguientedescripcin:
Conductordecamin:
Esteesunpuestodeservicio,loquesignificaquesiempreestarsirviendoyasea
unclienteinternooexterno.Ustedtendryseesperaqueutilicelaautoridad
paratomardecisionesparaproporcionartransaccionesexitosasysatisfaceralos
clientes.Serpreciso,eficienteylograreltrabajoatiempoesunanecesidad.Cada
transaccindebesermanejadademaneraqueseextiendaenformapositiva
nuestrareputacinorganizacional.Cumplimosconnuestroscompromisosenun
100%deltiempoytrabajamoscadadahastaquenuestrasobligacionesson
completas,confrecuenciaresultanecesariotrabajarenhorasextrasno
programadas.SedebedesempeardeformaseguraCargaydescargade
mercancas,materialeseinsumoscomosolicitada.Debetenerlicenciade
conducirysercapazdelevantarhasta80kilos.Supervisadoporelgerentede
almacn.
Claramenteexisteunadistincinentreambasdescripciones.Lasegundahadefinido
muchomsclaraconelroldelconductor,estableciendoparmetrosdentrodesu
funcinyestableciendoestndaresderendimientoesperado.Elconductorque
demuestrevocacindeservicio,trabajoenequipo,profesionalismoyatencinal
clienterendirmejorqueaquelquesoloejecutaeltrabajo.Esteejemplodetareay
rolesseextiendeatodaslasposicionesenunaorganizacin.
UnaDescripcindelTrabajodeberacontenerlasiguienteinformacin:
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Tallerdeintegracintcnica(MPTI01)
Tiposdeestructurasparalosrolesenlaempresa
Estructuramatricial
Enlaestructuramatricialuorganizacinmatricialseorganizapordoscriteriosala
vez:funcionesyproductos.Estaestructurapuedecombinarlomejordeambas
estructuras.As,lasestructurasmatricialesseutilizanconfrecuenciaatravsde
equiposdeempleadosquellevanacaboeltrabajo,conelfindeaprovecharlospuntos
fuertes,ascomocompensarlasdebilidades,delasestructurasfuncionales,
divisionalesyburocrticasdondesinoestclaroquineselresponsablesurgen
importantescontroversias.
Ventajaseinconvenientesdelaestructuramatricial
Entrelasventajasdeunaestructuralmatricialseincluyen:
Losindividuospuedenserelegidosdeacuerdoalasnecesidadesdelproyecto.
Elusodeequiposdeproyectosquesondinmicosycapacesdeverlosproblemasde
unamaneradiferente,comoespecialistas.
Losgerentesdeproyectosondirectamenteresponsablesdecompletarelproyecto
dentrodeunplazoespecficoypresupuesto.
Mientrasquelasdesventajasincluyen:
Conflictosdelealtadentrelosresponsablesjerrquicosygerentesdeproyectosobre
laasignacindelosrecursos.
Losproyectospuedenserdifcilesdecontrolarsilosequipostienenmucha
independencia.
Loscostospuedenaumentarsimsdirectivos(gestoresdeproyectos)secrean
medianteelusodeequiposdeproyecto.
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Estructurajerrquica
Unaorganizacinjerrquicaesunaestructuraorganizativadondecadaentidadenla
organizacin,exceptouno,estsubordinadaaunaentidadnica.Esteacuerdoesuna
formadeunajerarqua.Enunaorganizacin,lajerarquaestformadanormalmente
porungruposingularydepoderenlapartesuperiorconlosnivelesposteriorespor
debajodeellos.Esteeselmododominantedeorganizacinentrelasgrandes
organizaciones;mayoradelasempresas,losgobiernosylasreligionesorganizadas
sonlasorganizacionesjerrquicas,condiferentesnivelesdegestin,podero
autoridad.Porejemplo,laampliavisingeneraldealtoniveldelaorganizacin
generaldelaIglesiaCatlicaestformadoporelPapa,acontinuacin,losCardenales,
acontinuacin,losarzobispos,yassucesivamente.Organizacionesjerrquicas
Losmiembrosdelasestructuras
jerrquicasdeorganizacin,
principalmentesecomunicanconsu
superiorinmediatoyconsus
subordinadosinmediatos.La
estructuracindelasorganizacionesde
estemodoestilenparteporque
puedereducirlasobrecargade
comunicacin,limitandoelflujode
informacin,loqueestambinsu
principallimitacin.Unajerarqua
suelevisualizarsecomounapirmide,
dondelaalturadelaclasificacino
personarepresentasuestadode
energaylaanchuradeesenivel
representacuntaspersonasodivisionesdenegocioestnenesenivelenrelacin
coneltodo(enlapartealtahaymuypocosdeellos,labasepuedeincluiramilesde
personasquenotienensubordinados).Estasjerarquassonnormalmente
representadasconunrboloundiagramadeltringuloylacreacindeun
organigrama.Losmscercanosalapartesuperiortienenmspoderquelosms
cercanosalapartebaja.Comoresultado,lossuperioresdeunajerarquaengeneral,
tienenunestatussuperior.
Enlosnegocios,eldueodelnegocioeselquetradicionalmenteocupanlacspidede
laorganizacin.Enlasgrandesempresasmsmodernas,hayahorayanoesun
accionistadominantenico,yelpodercolectivodelosempresariosesenlamayora
deloscasosdelegadosaunconsejodeadministracin,queasuvezdelegaeldaada
delfuncionamientodelaempresaaundirectorgeneral.
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Organizacinplana
Organizacinplana(tambinconocidacomoorganizacinhorizontal)serefiereaunaestructura
organizativa,conpocosoningnniveldeintervencindegestinentreelpersonalylosdirectivos.Laidea
esquelostrabajadoresbienentrenadossernmsproductivoscuandoestnmsdirectamenteinvolucrados
enlatomadedecisiones,ynosupervisadosdecercapormuchascapasdegestin.
Estaestructurageneralesposiblesloenorganizacionesmspequeas
ounidadesindividuales
dentrodeorganizacionesms
grandes.Cuandoalcanzanun
tamaocrtico,las
organizacionespueden
mantenerunaestructura
simplificada,peronopuede
mantenerunaestructura
completamenteplanasin
afectarlaproductividad.
Ciertasresponsabilidades
financierastambinpueden
requerirunaestructurams
convencional.Algunosteorizan
quelas
organizacionessevuelvenmsplanascuandoempiezanaestarorientadashacialaproductividad.
Elmodelodeorganizacinhorizontalpromuevelaparticipacindelostrabajadoresatravsdeunproceso
detomadedecisionesdescentralizada.Alelevarelnivelderesponsabilidaddelosempleadosde
base,yporlaeliminacindelascapasdelagerenciamedia,comentariosysugerenciasllegana
todoelpersonalinvolucradoenlasdecisionesmsrpidamente.Seesperarespuestaala
retroalimentacindelosclientesporlotantopuedesermsrpida.Dadoquelainteraccinentre
lostrabajadoresesmsfrecuente,estaestructuradeorganizacinengeneraldependedeunarelacinmucho
mspersonalentrelostrabajadoresydirectivos.Porlotanto,laestructurapuedenecesitarmstiempopara
construirsequeenunmodelojerrquicotradicionalburocrtico.
2.- Identifique las caractersticas que debe reunir el personal para cumplir con
las distintas funciones que fueron definidas en el tem 1.
En esta empresa nuestro personal deber tener en cuenta que se
necesita expresar confianza a nuestros clientes ya sea con su puntualidad
honestidad y tica profesional siendo responsable para que en el mercado all
una buena visin de nuestro mercado.
Todos debern tener una actitud proactiva para que as la empresa emprenda
y tenga los mejores estndares de calidad.
Gerente
general.
Jefe taller.
Secretaria.
Mecnico
Paol y lavado
Terreno.