UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y ORGANIZACIN
EMPRESARIAL

ANLISIS DE MEJORAS EN LOS PROCESOS INTERNOS DE DESPACHO

DE UN DISTRIBUIDOR DE CONSUMO MASIVO

Por:

Arturo Jos Belandria Gutirrez

INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin

Sartenejas, Noviembre de 2012.

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y ORGANIZACIN
EMPRESARIAL

ANLISIS DE MEJORAS EN LOS PROCESOS INTERNOS DE DESPACHO

DE UN DISTRIBUIDOR DE CONSUMO MASIVO

Por:
Arturo Jos Belandria Gutirrez

Realizado con la asesora de:

Tutor Acadmico: Ing. Mildred Zerpa

INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin

Sartenejas, Noviembre de 2012.

RESUMEN
El alto nivel de exigencia y competitividad que tiene el mercado del consumo masivo, ha
obligado a las grandes compaas a mantener a lo largo del tiempo, estndares de calidad en la
fabricacin y comercializacin de sus productos. El crecimiento en las ventas no solo depende de
la capacidad de adaptarse a las necesidades del consumidor, sino tambin del desempeo
eficiente de los canales de distribucin. El negocio del cuidado e higiene personal en el que
compite Kimberly-Clark, no escapa de esta realidad. Es por ello que surge la iniciativa de
analizar los procesos internos de despacho de uno de sus distribuidores ms importantes, como
medida para aumentar los niveles de servicio de entrega a los clientes finales.
El proyecto que se presenta a continuacin fue realizado para la empresa Kimberly-Clark
Venezuela, y desarrollado en las instalaciones del almacn de la empresa Distribuidora
Diprocher, C.A. de Caracas, en la cual se realiz el levantamiento de los procesos internos de
recepcin, almacenamiento y despacho, con el objetivo de recomendar medidas y herramientas
para la mejora de la calidad en la distribucin de los productos.
Para el cumplimiento de este objetivo, se describieron las distintas fases de los procesos
involucrados en los despachos, as como tambin se esquematizaron las gestiones de los
diferentes departamentos del distribuidor, haciendo una clasificacin segn su nivel de criticidad
para el despacho de los productos. Luego

se generaron variables crticas de las cuales se

construyeron indicadores de desempeo, para la evaluacin cuantitativa de la calidad de los

procesos internos del distribuidor. Por ltimo se realiz el anlisis de las variables crticas
asociadas a las gestiones de cada departamento, mediante modelos de inventarios de cantidad
econmica de pedido as como de anlisis estadstico de control y clasificacin por criticidad,
para la obtencin de resultados significativos, que permitieron enunciar las recomendaciones
adaptadas a las caractersticas y necesidades del distribuidor.
Las recomendaciones realizadas para la mejora en la ejecucin de los procesos internos para el
despacho de productos del distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas, tienen como propsito
aumentar la calidad en los procesos de entrega y de servicio al consumidor final de las marcas de
Kimberly-Clark Venezuela.
Palabras clave: variables crticas de control, calidad, niveles de criticidad, anlisis de control,
recepcin, almacn, pallet, picking, despacho, mercanca, distribucin, layout.
iii

DEDICATORIA

A Dios y a la Virgen por la vida.

A mi familia por haberme dado lo necesario para alcanzar este logro

A mi hermano Daniel Belandria por ser mi mentor

Gran parte de lo que soy, es gracias a sus palabras sabias y su cario fraternal.

A Mam por su invaluable espritu de entrega, y amor incondicional

A Pap, un ser luchador que con entusiasmo y esfuerzo nos ha prodigado una vida mejor y un
futuro promisor.

A mi hermano Alexander Belandria y su esposa Eleana, por su ejemplo y dedicacin al trabajo

de quienes me siente muy orgulloso.

A Stephanie Ziritt por regalarme tantos momentos felices que compart a su lado.

iv

AGRADECIMIENTOS
A Dios Todopoderoso y a la Virgen Santsima por la familia tan especial que me dieron, a
quienes les debo mi personalidad, carcter e inteligencia, y la enseanza de que todas las cosas
hechas con amor y perseverancia son posibles. Sus consejos y cario son un motivo ms, para
seguir luchando por alcanzar mis metas. Sin ellos no hubiese sido posible este logro.
A Daniel, mi gran hermano, a quien admiro por su temple y gran capacidad intelectual, adems
de su sabidura y buenos consejos, su presencia le ha dado tantas alegras a mi vida.
A Stephanie Ziritt una persona muy especial a quien admiro y agradezco mucho, por su gran
amor incondicional, a quien no puedo menos que decirle gracias Cielo.
A la Universidad Simn Bolvar una de las ms prestigiosas del pas, en cuyo recinto se forman
excelentes profesionales, la que me form acadmicamente para optar al ttulo de ingeniero que
estoy seguro de honrar con orgullo en mi carrera profesional.
A mi tutora Mildred Zerpa por su gran aporte para la consecucin de los objetivos de mi
pasanta, por sus palabras y experiencias compartidas que han contribuido a mi crecimiento
profesional y personal. Profesora que admiro por su inconmensurable dedicacin y esfuerzo a la
formacin acadmica y tica de la juventud del pas.
Al profesor Fernando Torre por su gran espritu emprendedor y motivacional, sus palabras me
han ayudado a mantener la fe y la confianza para lograr lo que me he propuesto.
A los profesores quienes han sido fundamentales en mi formacin acadmica, Joaqun Santos,
Alfonso Alonso, Alberto Berzoy, Mnica Kruter, Ana Mara Borges, Agustn Milln, Alfredo
Vallota, Miguel ngel Oropeza, Jeffrey Cedeo, Jos Jtem, Nelson Tepedino, Wladimir Valera,
Jos Cappelletto y el ms influyente el profesor Daniel Belandria, a ellos muchas gracias por su
empeo y dedicacin a esta maravillosa y destacada casa de estudio,
A mis amigos y compaeros del futbol sala de la Universidad Simn Bolvar, que formaron
parte de mis das ms felices practicando el deporte que ms amo. Tambin al entrenador Frank
Vicente por su gran labor y dedicacin por el desarrollo del futbol sala de la universidad.
A toda la familia de la empresa Kimberly-Clark Venezuela, por darme la oportunidad de tener
un acercamiento al mundo profesional y nutrirme con todas las experiencias y conocimientos
adquiridos.
v

A las Sras. Giohana Lagonell y Cristina de Ornelas, y a los Sres. Sergio, David, Jos Salazar,
Jorge Pereira y Luis Humberto Pereira, por brindarme el material de apoyo necesario para el
desarrollo de mi pasanta en el distribuidor Diprocher, C.A.

vi

NDICE GENERAL
RESUMEN

iii

DEDICATORIA

iv

AGRADECIMIENTOS

NDICE GENERAL

vvii

NDICE DE TABLAS

xi

NDICE DE GRFICAS

xiii

NDICE DE FIGURAS

xiv

LISTA DE ABREVIATURAS

xvi

INTRODUCCIN

18

Planteamiento del problema

18

Alcance

19

Objetivo General

20

Objetivos Especficos

20

CAPTULO 1: MARCO ORGANIZACIONAL

1.1.

Descripcin de Kimberly-Clark Corporation

21
21

1.1.1 Historia de Kimberly-Clark Corporation

25

1.1.2 Misin de Kimberly-Clark Corporation

28

1.1.3 Visin de Kimberly-Clark Corporation

28

1.1.4 Valores de Kimberly-Clark Corporation

28

1.1.5 Estructura Organizacional de Kimberly-Clak Venezuela

28

1.1.6 Organigrama de Kimberly-Clark Venezuela

30

1.1.7 Objetivos de las reas de Kimberly-Clark Venezuela

31

1.2.

Descripcin del distribuidor Diprocher

36

1.2.1 Historia del distribuidor Diprocher

39

1.2.2 Misin del distribuidor Diprocher

40

1.2.3 Visin del distribuidor Diprocher

41

1.2.4 Valores del distribuidor Diprocher

41

1.2.5 Organigrama de la Empresa Diprocher

42

CAPTULO 2: MARCO TERICO

43

2.1. Enfoque a Procesos

43
vii

2.1.1 Proceso de comercializacin

44

2.1.2 Canales de distribucin

44

2.2. El almacenamiento

45

2.2.1 Actividades en el almacenamiento

46

2.2.2 Tipos de almacenes

48

2.2.3 Mtodos de almacenamiento

49

2.2.4 Definicin de pallet

49

2.2.5 Codificacin y clasificacin de materiales

50

2.3. Inventario

53

2.3.1 Tipos de Inventario

54

2.3.2 Gestin de Inventarios

55

2.3.3 Modelos de Ordenamiento

56

2.3.4 Clculos del modelo de ordenamiento

61

2.4. Metodologa Seis Sigma

63

2.4.1 Enfoque a gestin de la calidad

65

2.4.2 Mejora continua

66

2.5. Herramientas de control

66

2.5.1 Cartas de control

66

2.5.2 La carta de verificacin

68

2.6 Metodologas de esquematizacin

69

2.6.1 Diagrama de flujo

69

2.6.2 Principio de Pareto

69

2.6.3 Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto

70

2.6.4 Diagrama de relaciones

72

CAPTULO 3: METODOLOGIA

73

3.1 Etapas de la Metodologa Diseada

73

3.1.1 Elegir caso de estudio del canal Down The Trade (DTT)

74

3.1.1.1 Conceptos bsicos financieros de Kimberly-Clark Venezuela

75

3.1.2 Definir los procesos internos crticos del distribuidor

77

3.1.3 Establecer y medir las Variables Crticas de Control (VCC) para la calidad

78

3.1.4 Analizar las Variables Crticas de Control (VCC) para la calidad

79

3.1.5 Realizar propuestas que mejoren las Variables Crticas de Control (VCC)

80

viii

CAPTULO 4: ANLISIS DE RESULTADOS

81

4.1 Elegir caso de estudio del canal Down The Trade (DTT)

81

4.2. Definir los procesos internos crticos del distribuidor

89

4.2.1 Diagrama de Flujo de los procesos internos del distribuidor

90

4.2.2 Diagrama de Procesos de las Gestiones Crticas del distribuidor

94

4.2.3 Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto de la demora de los despachos

103

4.2.4 Diagrama de Relaciones de causas principales y secundarias de las demoras

106

4.3 Establecer y medir las Variables Crticas de Control (VCC) para la calidad

108

4.4. Analizar las Variables Crticas de Control (VCC) para la calidad

115

4.4.1 Poltica de Inventarios

115

4.4.2 Anlisis de las variables de ventas de los productos de KCV

134

4.4.3 Anlisis de ABC de Criticidad

150

4.4.4 Layout actual del almacn de Diprocher, C.A. de Caracas

154

4.4.5 Anlisis de las variables de las gestiones de Despacho

160

4.5. Realizar propuestas que mejoren las Variables Crticas de Control (VCC)

168

4.5.1 Propuesta de venta enfocada de KCV dentro del Distribuidor Diprocher

174

4.5.2 Propuestas de modificaciones del Layout del almacn del distribuidor

176

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

185

Conclusiones

185

Recomendaciones

187

GLOSARIO

189

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

191

APNDICE

194

Apndice A: Diagrama de Flujo de los procesos internos de Diprocher, C.A. de Caracas

194

Apndice B: Formulario recomendado para la sealizacin de pallets

198

Apndice C: Formulario correspondiente a la hoja de la toma de pedido de los RDVs

199

Apndice D: Formato de control del Departamento de Gestin de Inventarios

200

Apndice E: Imgenes satelitales de las zona geogrfica del distribuidor Diprocher

201

Apndice F: Layout actual del distribuidor

203

Apndice G: Propuesta de layout Nro. 1 del distribuidor. Sealizacin de racks

204

Apndice H: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Con mltiples puertas de acceso 205
Apndice I: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Con con recorridos de montacargas 206
ix

Apndice J: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Clasificacin de racks

207

Apndice K: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Clasificacin de Racks 2

208

Apndice L: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Clasificacin de Racks 3

209

NDICE DE TABLAS
Tabla 4.1. Variables Crticas de Control de las Gestiones de los procesos internos

108

Tabla 4.2. Control de inventario de Diprocher de la categora de productos de Family Care

116

Tabla 4.3. Control de inventario de Diprocher de la categora de productos de Infant Care

116

Tabla 4.4. Control de inventario de Diprocher de la categora de productos de Femenine Care 117
Tabla 4.5. Plantilla de modelo clsico de cantidad econmica de pedido de Family Care

120

Tabla 4.6. Resultados de metodologa de inventarios modelo clsico Family Care

121

Tabla 4.7. Plantilla de modelo probabilstico de cantidad econmica de pedido Family Care 122
Tabla 4.8. Resultados de metodologa de inventarios modelo probabilstico Family Care

123

Tabla 4.9. Plantilla de modelo clsico de cantidad econmica de pedido de Infant Care

124

Tabla 4.10. Resultados de metodologa de inventarios modelo clsico Infant Care

125

Tabla 4.11. Plantilla de modelo probabilstico de cantidad econmica de pedido Infant Care 125
Tabla 4.12. Resultados de metodologa de inventarios modelo probabilstico Infant Care

126

Tabla 4.13. Plantilla de modelo clsico de cantidad econmica de pedido de Femenine Care 127
Tabla 4.14. Resultados de metodologa de inventarios modelo clsico Femenine Care

128

Tabla 4.15. Plantilla de modelo probabilstico de Cant. econmica de pedido Femenine Care 128
Tabla 4.16. Resultados de metodologa de inventarios modelo probabilstico Femenine Care 129
Tabla 4.17. Plantilla de modelo de cantidad econmica varios artculos de las tres categoras 131
Tabla 4.18. Resultados de metodologa de inventarios modelo de varios artculos

132

Tabla 4.19. Resultados de los das en inventario de los productos de las tres categoras

133

Tabla 4.20. Clasificacin ABC con metodologa de carta de control de los productos de KCV 136
Tabla 4.21. Clasificacin ABC con metodologa tradicional de los productos de KCV

139

Tabla 4.22. Contraste entre clasificacin de productos ABC con metodloga de control

141

Tabla 4.23. Clasificacin ABC con metodologa de carta de control de rutas del distribuidor 143
Tabla 4.24. Contraste entre clasificacin de rutas ABC con metodloga de control

145

Tabla 4.25. Clasificacin ABC con metodologa de carta de control canales del distribuidor 146
Tabla 4.26. Contraste entre clasificacin de canales ABC con metodloga de control

147

Tabla 4.27. Clasificacin ABC con metodologa de carta de control clientes del distribuidor 148
Tabla 4.28. Anlisis de control de la categora de Cuidado Familiar de KCV

150

Tabla 4.29. Anlisis de control de la categora de Cuidado Infantil de KCV

150

Tabla 4.30. Anlisis de control de la categora de Cuidado Femenino de KCV

151

xi

Tabla 4.31. Registros histricos 2011 de las variables de despacho: Rutas, Facturas y Monto en Bs. 161
Tabla 4.32. Registros histricos 2012 de las variables de despacho: Rutas, Facturas y Monto en Bs. 162
Tabla 4.33. Registros histricos 2011 y 2012 de las variables de despacho: tiempo de espera y carga 164
Tabla 4.34. Registros histricos 2011 y 2012 de los promedios de despachos diarios

165

Tabla 4.35. Registros histricos 2011 y 2012 de las variables de despacho resumen

166

Tabla 4.36. Cantidad promedio de bultos recibidos por el distribuidor Diprocher varios fabricantes 175

xii

NDICE DE GRFICAS
Grfica 4.1. Anlisis de GBAs segn el Nro. de cajas vendidas 2009-YTD 2012

82

Grfica 4.2. Anlisis de GBAs segn el Gross Profit en dlares 2009-YTD 2012.

83

Grfica 4.3. Anlisis de los canales de distribucin de KCV segn el Nro. de cajas vendidas

84

Grfica 4.4. Anlisis de los canales de distribucin de KCV segn el Gross Profit en dlares

85

Grfica 4.5. Anlisis del canal de distribucin de la GBA Gran Caracas segn cajas

86

Grfica 4.6. Anlisis del canal de distribucin de la GBA Gran Caracas segn Gross Profit

87

Grfica 4.7. Anlisis de distribuidores de la GBA Gran Caracas segn cajas

88

Grfica 4.8. Anlisis de distribuidores de la GBA Gran Caracas segn Gross Profit

89

Grfica 4.9. Carta de control de los productos de KCV en el distribuidor Diprocher

137

Grfica 4.10. Anlisis de Pareto de Clasificacin ABC con metodologa de carta de control 138
Grfica 4.11. Anlisis de Pareto de Clasificacin ABC con metodologa tradicional

140

Grfica 4.12. Carta de control de las rutas del distribuidor Diprocher

144

Grfica 4.13. Carta de control de los canales del distribuidor Diprocher

147

Grfica 4.14. Carta de control de los clientes del distribuidor Diprocher

149

Grfica 4.15. Clasificacin de productos de KCV segn ABC-Criticidad segn tipo artculo 152
Grfica 4.16. Clasificacin de productos de KCV segn ABC-Criticidad segn valor venta

152

Grfica 4.17. Clasificacin de productos de KCV ABC-Criticidad segn nmero de bultos

153

xiii

NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Logotipo de Kimberly-Clark Corporation

21

Figura 1.2. Estructura Organizacional de Kimberly-Clark Venezuela

30

Figura 1.3. Estructura Organizacional del rea de Mercadeo de Kimberly-Clark Venezuela

30

Figura 1.4. Mapa de Venezuela dividido en subregiones comerciales de GBAs

31

Figura 1.5. Proceso de venta llevado a cabo por la fuerza vendedora de KCV

34

Figura 1.6. Proceso de Trade llevado a cabo por la fuerza vendedora de KCV

35

Figura 1.7. Logotipo de Empresa Distribuciones Diprocher, C.A.

36

Figura 1.8. Sucursales del Distribuidor Diprocher en Venezuela

37

Figura 1.9. Organigrama de empresa Diprocher

42

Figura 2.1. Pallet de 4 entradas, utilizadas por el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas

50

Figura 2.2. Clasificacin ABC-Criticidad

53

Figura 2.3. Representacin grfica del modelo bsico de la cantidad del pedido econmico

58

Figura 2.4. Representacin grfica modelo probabilstico de la cantidad de pedido econmico 58

Figura 2.5. Grfico de costo total en funcin de la cantidad del pedido

59

Figura 2.6. Metodologa Seis Sigma

64

Figura 2.7. Grfico de Carta de Control

67

Figura 2.8. Ejemplo de Carta de Verificacin de Control

68

Figura 2.9. Smbolos utilizados para realizar diagramas de flujo

69

Figura 2.10. Grfico de anlisis de pareto

70

Figura 2.11. Diagrama Causa-Efecto

71

Figura 3.1. Etapas de la metodologa diseada para las mejoras de los procesos

73

Figura 4.1. Diagrama de procesos con niveles de criticidad de las gestiones del distribuidor

95

Figura 4.2. Imagen de la sealizacin del nmero de control de la gua de despacho

98

Figura 4.3. Imagen de la gestin de la verificacin de gua de despacho con productos

99

Figura 4.4. Diagrama de Gantt de las gestiones involucradas en el despacho del distribuidor 103
Figura 4.5. Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto, de las demoras en los despachos

104

Figura 4.6. Diagrama de Relaciones en la demora de los despachos del distribuidor

107

Figura 4.7. Metodologa de carta de control para clasificacin de productos de KCV

135

Figura 4.8. Imgenes de las oficinas del departamento de almacn

155

Figura 4.9. Imgenes del rea de recepcin de mercanca del Distribuidor Diprocher

156

xiv

Figura 4.10. Imgenes del rea de despacho de mercanca del Distribuidor Diprocher

156

Figura 4.11. Imgenes del rea de espera de camiones para recepcin y carga de mercanca 157
Figura 4.12. Imgenes del rea de picking dentro del almacn del distribuidor

157

Figura 4.13. Imagen de salida de emergencia del almacn

158

Figura 4.14. Imagen del pasillo principal de carga del almacn

158

Figura 4.15. Imgenes del pasillo lateral de carga del almacn

159

Figura 4.16. Imagen del galpn en desuso ubicado al frente del rea de despacho

159

Figura 4.17. Diagrama de procesos recomendado para el distribuidor Diprocher, C.A.

168

Figura 4.18. Imagen de fila de Racks del almacn

177

Figura 4.19. Imgenes de la puerta existente inactiva

178

Figura 4.20. Imagen del montacarga utilizado por el distribuidor

182

Figura 4.21. Imgenes del montacarga marca Caterpillar, necesario para propuesta de layout 182

xv

LISTA DE ABREVIATURAS

DPM

Demand Planning Meetting Reunin de Planificacin de Demanda

KCC

Kimberly-Clark Corporation

KCV

Kimberly-Clark Venezuela

LCO

Liderazgo y Cultura Organizacional

KCP

Kimberly-Clark Professional

P&L

Profit and Lost Ganancias y Prdidas

GBA

Geographical Bussiness Accountability Manager Regional

BTM

Brand and Trade Manager Gerentes de categora de producto

BTA

Brand and Trade Activator Subgerentes de categora

PDV

Punto de Venta

RDV

Representante de Venta

VCC

Variables Crticas para la Calidad

PEP

Punto de emisin de pedido

TEMPOS

Total Enterprise Management at Point Of Sales

YTD

Year To Day Muestra de datos de lo que va de ao

xvi

SS

Seis Sigma

PEP

Punto de Emisin de Pedido

DTT

Down The Trade Canales de distribucin bajos

UTT

Up The Trade Canales de distribucin altos

ABC

Anlisis ABC de categorizacin segn metodologa de control o anlisis de Pareto

xvii

18

INTRODUCCIN
En los ltimos aos las estrategias de los mercados internacionales han mostrado una tendencia
significativa de ofrecer al consumidor la venta del producto combinada con una gestin de
servicios. Esto se deriva de la alta competencia de las grandes compaas en ofrecer al cliente un
producto diferenciado que le brinde un nivel de servicio que los distinga de los dems, que haga
una comunicacin ms cercana entre el fabricante y el consumidor. En el mercado del consumo
masivo no es muy distinto, los modelos de competitividad comerciales no solo se basan en las
mejoras de las caractersticas del producto, en su imagen o su valor precio venta, sino en la
manera en como ste se coloca al alcance del consumidor. Es por ello que en el negocio de la
venta de productos del cuidado e higiene personal y familiar en el que compite Kimberly-Clark
Venezuela, son muy importantes los estndares de calidad tanto en la fabricacin y
comercializacin del producto como en sus canales de distribucin hacia los consumidores
finales. La separacin geogrfica entre compradores y vendedores, y la imposibilidad de situar la
fbrica frente al consumidor hacen necesaria, una serie de empresas de distribucin que sirven
como intermediarios entre el productor y el usuario final, los cuales adquieren beneficios por esa
venta de productos a los puntos de ventas de los comercios ms pequeos.
Cuando se habla de nivel de servicio en el consumo masivo se hace referencia a la
disponibilidad de producto para el cliente en el momento que lo desee y en el lugar que lo desee.
Por tal sentido las empresas van realizando ajustes segn sus necesidades para poder ser ms
competitivas y rentables en el mercado, segn las capacidades de sus canales de distribucin. El
establecimiento e identificacin de los factores que inciden en las mejoras de este acercamiento
se convierte en un objetivo clave de progreso econmico, de ah la importancia de estudiar e
investigar temas y situaciones que aborden las caractersticas de estos intermediarios y sus
procesos de interaccin entre el fabricante y el consumidor final.

Planteamiento del problema

Como se ha dicho anteriormente uno de los objetivos fundamentales de las empresas de
consumo masivo es que sus productos sean distribuidos de una manera eficiente, es decir, que

19

puedan satisfacer y superar las expectativas del cliente y que el consumidor logre encontrarlos en
el anaquel en el momento que los requiera.
Con el objetivo de desarrollar los estndares de calidad del servicio de distribucin que realizan
los intermediarios en la entrega de los productos de Kimberly-Clark Venezuela, surge la
necesidad de conocer las caractersticas y los factores presentes en los procesos de entrega de
estos clientes indirectos, ya que a travs de ellos, se logra acceder a comercios y puntos de ventas
ms pequeos y numerosos, que los obtenidos por los clientes directos.
Con la finalidad de conseguir altos niveles de disponibilidad y servicio en estos canales de
distribucin llamados canales bajos, se busca estudiar las posibles mejoras que estos
distribuidores puedan desarrollar en sus procesos internos de almacenamiento y entrega de
productos, a travs del anlisis de las diferentes variables que inciden directamente en la demora
del envo luego de realizar el pedido, y de esta manera adquirir una relacin ms estrecha entre
fabricante y empresa intermediaria, en busca de aumentar los beneficios que ambos obtienen de
la comercializacin y distribucin de los productos.
Adems las mejoras en los procesos de almacenamiento no solo conducen al aumento de la
eficiencia en la distribucin, sino que tambin contribuyen al incremento de la satisfaccin del
cliente, de lo cual depende, en gran medida, la imagen de las marcas de los productos de
Kimberly-Clark Venezuela. Por ello es importante destacar la labor que desempean los
Clientes Distribuidores y el gran valor que pueden aportar para la empresa fabricante en la
comercializacin e imagen de sus productos.
Con base en lo explicado anteriormente, existe la necesidad en la empresa Kimberly-Clark
Venezuela de conocer los factores relacionados con las ventas y entregas de mercanca en uno de
sus distribuidores ms importantes, con el objetivo de aportar ideas que disminuyan las demoras
en los despachos de productos y aumenten los niveles de servicio a los comercios y puntos de
ventas que son alcanzados a travs de este.

Alcance

El desarrollo del proyecto estuvo enmarcado en la realizacin de las actividades llevadas a cabo
en el rea de mercadeo de la categora de cuidado femenino, y luego en el desarrollo de proyectos

20

del rea comercial de Kimberly-Clark, realizando visitas al almacn del distribuidor Diprocher,
para el planteamiento y recomendacin de mejoras oportunas y necesarias para la disminucin de
los tiempos de despacho y aumentos de los niveles del servicio, que brinda este distribuidor a sus
clientes.

Objetivo General
Analizar mejoras en los procesos internos de despacho de un distribuidor de consumo masivo,
como oportunidad de incrementar el nivel del servicio en los mismos y disminuir los tiempos de
entregas en el canal tradicional (Down The Trade), de los productos de Kimberly-Clark
Venezuela.

Objetivos Especficos
-

Identificar parmetros que influyan en los tiempos de recepcin, almacenamiento y entrega

de los productos de Kimberly-Clark Venezuela, en el distribuidor Empresas Diprocher, C.A.
de Caracas.

Definir los procesos crticos en el distribuidor que generan demoras en los despachos de
productos, especficamente en el rea de almacn

Jerarquizar los procesos crticos en el distribuidor que generan demoras en los despachos de
productos, especficamente en el rea de almacn, de acuerdo a niveles de criticidad alto,
medio y bajo

Analizar las posibles relaciones causa-efecto para la implementacin de herramientas que

mejoren los procesos crticos de despacho y entrega del distribuidor

Desarrollar propuestas de mejora que permitan aumentar la calidad del proceso de despacho
de productos y a su vez monitorear su desempeo como medida de control de la calidad

21

CAPTULO 1
MARCO ORGANIZACIONAL

El captulo uno introduce al lector en el marco organizacional de la empresa Kimberly-Clark

Venezuela y el distribuidor Diprocher, C.A., identificando sus historias, misiones, visiones, as
como sus valores y tambin sus estructuras organizativas. Adems ofrece una perspectiva del
contexto en el que el pasante se ha desenvuelto para lograr el objetivo del proyecto.

1.1.

Descripcin de Kimberly-Clark Corporation

Con una presencia en los 5 continentes y en ms de 150 pases alrededor del mundo, KimberlyClark Corporation es una de las empresas lderes en el mundo en la fabricacin de productos de
higiene, siendo creadores de 5 de las 8 categoras en las que compiten. Poseen ms de 53 000
colaboradores alrededor del mundo y ms de 1.3 billones de personas usan sus producto
diariamente. Por ms de un siglo Kimberly-Clark ha transformado el mundo con novedosos
productos y servicios que contribuyen con el bienestar y la buena salud e higiene de una
importante porcin de la poblacin mundial. Una larga historia de innovacin desarrollada sobre
la base de la cultura que, establecida por sus fundadores, cree en la fuerza del espritu
emprendedor, en el desarrollo de nuevos productos y la creatividad del Mercadeo. (KimberlyClark Andino. Presentacin: On Boarding. 2012). En la siguiente imagen se muestra el
logotipo de Kimberly-Clark Corporation.

Figura 1.1 Logotipo de Kimberly-Clark Corporation. (Fuente: LCO Kimberly-Clark Venezuela).

22

Kimberly-Clark est presente en diez regiones a nivel mundial y en seis sectores del negocio:

Regiones:

Asia y Pacfico

Australia

Caribe

Amrica Central

Europa

Mxico

Medio Oriente

Norteamrica

Surfrica

Suramrica

Sectores del negocio:

Cuidado Infantil
Es la lnea de productos para el cuidado del beb, conocida como Infant Care. Su
principal producto es el paal desechable, pero la unidad tambin est compuesta por
toallitas hmedas, champ, cremas y dems. Su marca es Huggies. (Kimberly-Clark
Andino. Presentacin: On Boarding. 2012)

Cuidado Familiar
Abarca las lneas de productos de papel para el cuidado personal y del hogar, conocidas
como Family Care. Entre sus productos se encuentran: Faciales Kleenex, Papel
higinico Scott y Toalla de cocina Scott Duramax. Tambin productos innovadores como
papel higinico hmedo, toallas desinfectantes hmedas. (Kimberly-Clark Andino.
Presentacin: On Boarding. 2012)

Cuidado Femenino

23

Constituye la lnea de productos para el cuidado femenino, Femenine Care. La marca

Kotex cuenta con una complete lnea de productos de alto desempeo y valor que
incluyen toallas femeninas, protectores diarios y tampones, siendo el producto ms
tradicional que posee Kimberly-Clark. (Kimberly-Clark Andino. Presentacin: On
Boarding. 2012)

Cuidado Adulto
La marca Plenitud suministra una lnea completa que ofrece soluciones para el cuidado
del adulto mayor, ofreciendo una ropa interior desechable diseada especficamente para
hombre o para mujer. Adems se tiene Poise que ofrece soluciones a las mujeres en el
perodo climaterio. (Kimberly-Clark Andino. Presentacin: On Boarding. 2012)

Lnea Kimberly-Clark Professional

Es la lnea que se encarga de dar soluciones innovadoras para oficinas, industrias, hoteles
y restaurantes; esta brinda soluciones inteligentes de acuerdo a las necesidades de
nuestros clientes de acuerdo a sistemas completos de higiene que comprenden productos y
dispensadores. El portafolio incluye productos de alto rendimiento como: toallas, jabones
para manos, papel higinico, pauelos faciales y paos de limpieza. Entre sus marcas
estn: WypAll, KleenGuard, Kimtech, Jackson, entre otros. (Kimberly-Clark Andino.
Presentacin: On Boarding. 2012)

Papeles Finos
En esta lnea se ofrecen papeles de diferentes tamaos destinados para tarjetas de
presentacin, invitaciones, informes de gestin, bolsas de papel, catlogos, libros, piezas
corporativas, entre otros. Sus papeles son elaborados cien por ciento con materiales
reciclados, dejando huella positiva en el ambiente. (Kimberly-Clark Andino.
Presentacin: On Boarding. 2012)

Latin American Operations

Kimberly-Clark Latin American Operations, Latinoamrica Operaciones (LAO) es la divisin
responsable de la gestin empresarial K-C de consumo en todas las regiones y pases

24

latinoamericanos, as como en el Caribe con excepcin de Mxico. Las oficinas centrales de LAO
se encuentran en Atlanta Georgia.
LAO est subdividida en cuatro regiones:

K-C Centroamrica & Caribe

Esta subregin est conformada principalmente por: Costa Rica, Belice, El Salvador,
Guatemala, Nicaragua, Puerto Rico, Repblica Dominicana, Trinidad y Tobago, Jamaica,
Honduras y Panam. Centroamrica y Caribe emplea alrededor de 4.000 colaboradores
entre directos, outsoursing y temporales. (Kimberly-Clark Andino. Presentacin: On
Boarding. 2012)

K-C Austral
Subregin constituida por: Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay. Austral emplea
alrededor de 2.400 colaboradores entre directos, outsoursing y temporales. (KimberlyClark Andino. Presentacin: On Boarding. 2012)

K-C Brasil
Esta subregin es lder mundial en el segmento de la higiene y bienestar. Kimberly-Clark
est presente en Brasil desde 1996 empleando actualmente alrededor de 4.500
colaboradores entre directos, outsoursing y temporales. (Kimberly-Clark Andino.
Presentacin: On Boarding. 2012)

K-C Andina
La subregin andina la conforman los pases de Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y
Venezuela. Andino emplea alrededor de 7.000 colaboradores entre directos, outsoursing y
temporales (Kimberly-Clark Andino. Presentacin: On Boarding. 2012).

Entre sus hechos ms importantes encontramos que su crecimiento explosivo regional result
en U$ 2,9 mil millones en ventas en 2010. Con 22 fbricas en todo el continente, LAO emplea a
ms de 18,000 personas en varias capacidades y funciones empresariales. Es importante resaltar
que esta regin alcanza unos U$ 3.000 millones de dlares anuales de los U$ 19.000 millones que

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generan las ventas mundialmente de Kimberly-Clark Corporation. Probablemente es la regin

ms grande en ventas fuera de Norteamrica.
La cultura corporativa se clasifica entre los mejores, y en 2011 Great Place to Work Institute
nombr a esta empresa como la Mejor Multinacional para Trabajar en Amrica Latina.
En el pas Kimberly Clark Venezuela, C.A. es una empresa lder en productos de consumo para
el cuidado e higiene personal y familiar. Est presente en los hogares venezolanos con marcas
reconocidas por su gran calidad: Scott, Kotex, Huggies, Plenitud, Poise, Kleenex y Wypall.
Forma parte de Kimberly-Clark Corporation, empresa multinacional de 138 aos de vida presente
en casi todos los pases del mundo. (Kimberly-Clark Andino. Presentacin: On Boarding.
2012).

1.1.1 Historia de Kimberly-Clark Corporation

En 1870 cuatro hombres de negocio: Jhon A. Kimberly, Havilah Babcock, Charles B.

Clark y Frank C. Shattuck se asociaron y reunieron la modesta suma de U$ 30.000 dlares
y fundaron Kimberly-Clark and Co, con el objetivo de fabricar un papel para impresin de
superior calidad, confeccionado enteramente con hebras de lino y algodn.

En 1878 la firma se expandi cuando los socios comenzaron a operar en la nueva planta
Atlas, papelera que fabricaba papel de embalaje manila cerca de Appletown; este invento
gan una reputacin envidiable para desarrollar nuevos productos y procesos.

En 1879 los hermanos Seymour e Irvin Scott administraron un comercio de comisin de

papel durante doce aos, pero la mala situacin econmica de los aos 1870 los oblig a
cerrar su negocio. Irvin y su hermano menor, Clarence, decidieron entonces crear su
propia compaa con lo que quedaba de la primera.

Los socios formaron Kimberly and Clark en 1880 y en 1889 fue la primera gran
expansin de la compaa al construir un complejo de fabricacin de papel y celulosa
junto al ro Fox, desarrollando as el pueblo de Kimberly en Wisconsin.

En 1890 Scott Paper Company se convierte en el principal productor de papel higinico

en rollo conocido en el mercado como Waldorf.

26

Ya en 1907 Scott Paper introduce en el mercado la toalla de papel Sani Towels, siendo
esta la primera toalla de papel en Amrica.

Para 1915 K-C comienza a fabricar relleno de celulosa Cellucotton como sustituto del
algodn. ste fue utilizado como vendas para soldados en la Primera Guerra Mundial.
Luego de la guerra, el Cellucotton abri camino para el desarrollo de las toallas femeninas
Kotex.

En el ao 1916 Scott se ubic en el primer lugar frente a sus competidores a travs de la

venta de papel higinico por hoja y de esta manera modific la estrategia de mercado en
la industria.

En 1920 introduce las toallas sanitarias Kotex y lanza tambin al mercado su pauelo
facial Kleenex utilizado para remover el maquillaje. Durante los aos 30 la estrategia
promocional de Kleenex aumenta grandemente sus ventas y diversifica su uso.

Kimberly Clark comenz su expansin internacional en la dcada de los aos 50,

paralelamente Scott fue el primer productor de papel en promocionar el papel higinico en
la televisin nacional.

Ya para los aos 70 Kimberly-Clark crea los paales Huggies con elstico en las piernas
y forma anatmica, con un xito inmediato. Lanza adems Cottonelle marca reconocida
en el mercado, e introduce Wypall para uso de limpieza industrial.

Otra gran innovacin en 1980 desarrollada por Kimberly Clark fueron los paales para
incontinencia urinaria bajo la marca Depend, marca que se convirti en el nombre
genrico utilizado por el consumidor para esta categora de productos.

En 1989 se inventan los paales de adiestramiento Pull Ups, siendo KC pionero en cubrir
nuevamente una necesidad en el mercado.

Los aos 90 fue una dcada llena de innovacin para KC. Se introducen las toallitas
hmedas Huggies, el papel higinico, el papel higinico Kleenex y las toallas Poise para
combatir los pequeos escapes de orina provocado por los inicios de la incontinencia.

27

Tambin, los pantaloncitos Goodnites para nios que mojan la cama de edades avanzadas,
y los Little Swimmers aportando a la diversin del nio en el agua. No tan solo fue una
dcada de innovacin para Kimberly Clark sino de celebracin al cumplirse 125 aos de
fundacin.

En 1995 Kimberly Clark adquiere a Scott Paper Company en una transaccin de 9,4
billones de dlares permitiendo de esta forma expandir nuestro portafolio de productos.
En el 2000 KC adquiere Safeskin Corporation compaa de manufactura de guantes de
alta calidad entrando en el mercado de guantes con la posicin nmero 1 en USA.

En 2002 Tom Falk se convierte en CEO en Kimberly Clark. En 2004 Huggies lanza los
productos de Toiletries incluyendo champ, cremas y lociones para beb. En el 2009 El
Dow Jones Sustainability World Indexes seleccion a KC por quinto ao consecutivo
como lder en su categora de productos personales. (Kimberly-Clark Andino.
Presentacin: On Boarding. 2012)

Historia de Kimberly-Clark LAO

Dcada 1960 Kimberly Clark se establece en Colombia como fabricante de papeles

suaves y papeles livianos de uso industrial.

Dcada de 1990 se realizaron fusiones y adquisiciones en pases de la regin andina, lo

que dio origen a K-C Andina, con sede en Medelln y consolidando el liderazgo de la
empresa en la regin. (Kimberly-Clark Andino. Presentacin: On Boarding. 2012).

Historia de Kimberly-Clark Venezuela

En Venezuela la historia de Kimberly-Clark comenz en la dcada de los 90s, Venekim C.A.
una compaa que comercializaba con xito en Venezuela paales importados, invierte un
importante capital en una planta ubicada en la zona de Guacara y posteriormente, adquiere los
activos de Dolimca C.A. una empresa de productos de cuidado femenino. Para esa poca
Venekim venda un amplio rango de productos de cuidado personal, productos institucionales,
cuadernos y papeles finos. El 28 de febrero de 2000, se aprueba la fusin por absorcin de
Venekim C.A. con las sociedades mercantiles: Papelera Guaicaipuro C.A., Arrendadora
Guaicaipuro C.A. y Mobiliaria Papelgua C.A. crendose as un extenso y slido negocio en
territorio venezolano. Finalmente, el 3 de marzo de 2000 se cambia la denominacin social de la

28

compaa a Kimberly-Clark Venezuela C.A. (Kimberly-Clark Andino. Presentacin: On

Boarding. 2012).

1.1.2 Misin de Kimberly-Clark Corporation

Ser lderes mundiales en todo lo que hacemos. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentacin:
Concenos. 2012).

1.1.3 Visin de Kimberly-Clark Corporation

Mejorar la salud, la higiene y el bienestar de las personas cada da y en cada lugar.
(Kimberly-Clark Venezuela. Presentacin: Concenos. 2012).

1.1.4 Valores de Kimberly-Clark Corporation

Autenticidad: continuando con el trabajo de manera honrada, disciplinada, ntegra y

valiente, haciendo lo correcto.

Responsabilidad: ser responsables por nuestro negocio y nuestro futuro.

Innovacin: estar comprometidos con la excelencia y las nuevas ideas que aportan valor.

Dedicacin: respetar y cuidar con lealtad a las comunidades en la que vivimos y

trabajamos. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentacin: Concenos. 2012).

1.1.5 Estructura organizacional de Kimberly-Clark Corporation

Existen varias sedes en el pas, que se encargan de diversas funciones para procesar, trasladar y
vender los diferentes productos del portafolio de la compaa. En K-C Venezuela trabajan ms de
mil colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentacin: Concenos. 2012). Los cuales se
distribuyen de la siguiente manera:

La planta
Es el corazn del proceso productivo de Kimberly-Clark Venezuela. Est ubicada en la
ciudad de Maracay y posee alrededor de 792 colaboradores. Posee mltiples tipos de

29

mquinas que elaboran productos competitivos en el mercado. (Kimberly-Clark

Venezuela. Presentacin: Concenos. 2012).

CEDIS (Centro de Distribucin)

Es el principal centro de recepcin y despacho de productos de K-C Venezuela. Trabajan
alrededor de 127 colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentacin: Concenos.
2012).

El Centro de Recoleccin de Fibra Secundaria

Centro encargado de recibir el papel para reciclar que sirve como base para la elaboracin
de algunos de nuestros productos terminados. Este est ubicado en valencia estado
Carabobo, donde trabajan alrededor de 35 colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela.
Presentacin: Concenos. 2012).

Oficinas en Caracas
Es en donde se desarrollan estrategias para las marcas que vende K-C Venezuela.
Trabajan alrededor de 74 colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentacin:
Concenos. 2012).

Oficina de Puerto La Cruz y Porlamar

Equipo de ventas de GBA Oriente, en la zona de Lechera. Trabajan alrededor de 10
colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentacin: Concenos. 2012).

Oficina de Maracaibo
Equipo de ventas de GBA Occidente. Trabajan alrededor de 12 colaboradores. (KimberlyClark Venezuela. Presentacin: Concenos. 2012).

30

1.1.6 Organigrama de Kimberly-Clark Venezuela

Gerente General
Venezuela

Director de Legal y
Asuntos
Corporativos

Director de
Finanzas

Director de
Mercadeo

Director de
LCO

Director
de KCP

Director de
Operaciones

Director
Supply Chain

Figura 1.2 Estructura Organizacional de Kimberly-Clark Venezuela. (Fuente: LCO Kimberly-Clark).

Dentro del rea de mercadeo, se encuentra la parte operativa comercial de KCV, la cual est
jerarquizada de la siguiente manera.

Director de
Mercadeo

GBA Gran Caracas

GBA Oriente

GBA Centro

GBA
Occidente

BTM Infant
Care

BTM Family
Care

BTM
Femenine
Care

BTM Adult
Care

BTA
Femenine
Care

Figura 1.3 Estructura Organizacional del rea de Mercadeo Kimberly-Clark Venezuela. (Fuente: LCO
Kimberly-Clark).

En la figura 1.3 se puede observar la estructura organizacional del rea de mercadeo de la

empresa Kimberly-Clark Venezuela, y especficamente sombreado en azul con letras blancas se
encuentra la posicin que desempe el pasante durante el desarrollo del proyecto en la empresa,
como personal de Brand and Trade Activator BTA, cargo que ms adelante se explica su funcin.
Los cargos de GBA desempean un papel crucial en las ventas de KCV. Estas personas son las
gerentes regionales encargadas de coordinar las operaciones comerciales, dirigir y supervisar a
los vendedores segn su alcance territorial. Est constituido segn la figura 1.4 el cual, es un
mapa de Venezuela, dividido segn los territorios comerciales de Kimberly-Clark Venezuela.
Los vendedores estn un nivel de jerarqua inferior a los GBAs, estos son los encargados de
vender y comercializar el producto entre los distintos clientes de Kimberly-Clark Venezuela.

31

GBA Centro
GBA Gran Caracas
GBA Oriente
GBA Occidente

Figura 1.4 Mapa de Venezuela dividido en subregiones comerciales de GBAs.

(Fuente: Kimberly-Clark Venezuela. Presentacin: Concenos. LCO: 2012).

Los Brand and Trade Manager BTM, son los gerentes de cada categora de productos. Estas
personas son las encargadas de dirigir, desarrollar y controlar las estrategias de marketing de cada
lnea comercial llevadas a cabo en el PDV. As como tambin controlar todo lo referente al
empaque y a la imagen del producto. Es decir, son los gerentes en cuanto a imagen y
responsabilidad comercial de los productos de Kimberly-Clark Venezuela. (Kimberly-Clark
Venezuela. Presentacin: Concenos. 2012).
Los Brand and Trade Activator BTAs estn a cargo de los BTM, estos se encargan de
coordinar y supervisar que los diferentes departamentos de KCV cuyas funciones afectan
directamente en el proceso de produccin y de importacin de los productos de sus categoras
asignadas, cumplan los tiempos requeridos y estn totalmente alineadas con las necesidades
comerciales del producto. Este fue el cargo desempeado por el pasante durante su estada en la
empresa. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentacin: Concenos. 2012).

1.1.7 Objetivos de las reas de Kimberly-Clark Venezuela

rea de Asuntos Legales y Corporativos

Asesorar y brindar soporte legal acorde a la normativa legal venezolana y a los
lineamientos de la Corporacin.

32

Garantizar que tanto las marcas y productos como las actividades y negocios de KCV,
se rijan por la normativa legal venezolana y los lineamientos que establece la
Corporacin.
Velar porque las unidades del negocio se conduzcan en forma tica a fin de promover
una imagen de excelencia para KCV.
Liderar el Comit de Responsabilidad Social Empresarial y coordinar y ejecutar los
proyectos identificados por KCV para cumplir con su buena ciudadana corporativa.

rea de Finanzas
Analizar la rentabilidad por territorios y clientes.
Evaluar las actividades comerciales.
Estimar los resultados mensuales de cierre.
Apoyar el control del presupuesto comercial.

rea de LCO
Tener una estructura equitativa y competitiva.
Controlar costos.
Retener a trabajadores de alto potencial.
Contar con procesos efectivos y flexibles.

rea de Mercadeo
Monitorear y analizar la informacin del mercado (portafolio de la competencia,
precio, etc.) para detectar cambios en las estrategias y proponer acciones que faciliten
el alcance de los objetivos.
Coordinar e implementar el desarrollo de nuevos productos con el fin de satisfacer las
necesidades de los consumidores, optimizar el portafolio de productos y facilitar el
alcance de los objetivos.
Planificar, coordinar y controlar el plan de actividades promocionales y de publicidad
para contribuir con el alcance de los objetivos de venta y asegurar el cumplimiento de
los presupuestos establecidos.

33

Elaborar el presupuesto de ventas, en conjunto con la gerencia de ventas y una vez

definido, coordinar con el departamento de planificacin las cantidades de inventario a
solicitar para asegurar la facturacin de los mismos.
Coordinar la elaboracin de estudios de mercado y una vez realizados, extraer la
informacin necesaria que nos permita detectar tendencias y en consecuencia
establecer nuevas estrategias para cumplir con los objetivos de la categora y satisfacer
las necesidades de los consumidores.

rea de Operaciones:
Satisfacer a la compaa en la entrega oportuna de productos de higiene con los
estndares de calidad, cantidad, costos, seguridad y rentabilidad, impactando
positivamente a sus trabajadores, la comunidad y el medio ambiente.
Prevenir prdidas accidentales y enfermedades profesionales.
Ser reconocidos por la comunidad como una planta ambientalmente segura.
Alcanzar los indicadores de gestin en manufactura y conversin.

rea de Supply Chain

Programar la produccin de la planta / concertar con operaciones las eficiencias y la
alineacin de los objetivos de produccin.
Alistar los materiales y asegurar el suministro junto con Compras.
Supervisar los consumos y niveles de inventarios MP / ME disponibilidad previa al
plan.

rea de Ventas
Objetivos de la Fuerza de Ventas de KCV

Velar por la venta y comercializacin de los productos de KCV

Informar cualquier actividad estratgica de ventas a la fuerza comercial del distribuidor

Negociar la cantidad de bultos por producto con la fuerza de ventas del distribuidor

Coordinar inducciones de marcas entre el departamento de mercadeo y la fuerza de ventas

del distribuidor

34

Apoyar el proceso de despacho, recepcin y devoluciones de productos hacia el

distribuidor

Llevar la cuenta financiera del cliente distribuidor

Brindar apoyo a cualquier cliente y a la venta de su cartera de vendedores

Para llevar a cabo estos objetivos el vendedor de KCV se encarga de cumplir dos tipos de
procesos: el proceso de venta propiamente y el proceso de trade, que es el de la actividad
comercial propiamente. Ambos se describen de la siguiente manera:
Recepcin del
Forecast o
pronstico de
ventas

Determinar el Nro de
cajas a ofertar segn
inventario e histrico
de ventas del
distribuidor

Llegar a un
acuerdo mediante
negociacin con el
distribuidor

Asignacin de
cajas de cada
producto para
distribuidor

Gestin de fecha
de despacho
segn
disponibilidad

Colocacin de
rdenes con el
departamento de
servicio al cliente

El distribuidor acepta
la asignacin:
sugerido de ventas

KCV despacha
pedido

Distribuidor
recibe pedido

Figura 1.5 Proceso de venta llevado a cabo por la fuerza vendedora de KCV. (Fuente: elaboracin propia).

Este proceso de venta se lleva a cabo a partir de la primera semana de cada mes. Comienza con
la asignacin del Forecast o el pronstico de ventas, que se establece a los vendedores por parte
de los GBAs, el cual, es un nmero de bultos de productos de las cuatro categoras de la
empresa, acordada entre el rea de Supply, Operaciones y Mercadeo, que se establece como meta
para vender en el mes en curso. Este Forecast o cantidad de bultos de productos asignados a los
vendedores como objetivo de venta, es establecido entre la fuerza vendedora de acuerdo a una
venta histrica de los clientes que maneja cada vendedor por separado.
Cada vendedor por su parte debe establecer un nmero de cajas para venderle a cada uno de sus
clientes de acuerdo a los niveles de stock de sus almacenes. Una vez llegado a un acuerdo con sus

35

clientes, los vendedores colocan las rdenes a travs del departamento de servicio al cliente, el
cual de acuerdo a los productos que estn disponibles en el Cedis, realizan la orden de los
despachos hacia los clientes.
El otro proceso llevado a cabo se presenta en la figura 1.5.
Desarrollo una
promocin de trade
y/o concurso de
vendedores

Notificacin al
distribuidor del
plan de trade

El distribuidor
analiza y
aprueba el plan
de trade

Al final del mes

se visita al PDV
para fotografiar
anaquel

Al final de cada mes

se emiten
ganadores de
concurso

El distruibuidor
realiza seguimiento
de la propuesta de
ocncurso o de trade

Figura 1.6 Proceso de Trade llevado a cabo por la fuerza vendedora de KCV. (Fuente: elaboracin propia).

En este proceso el vendedor tiene la tarea de desarrollar una estrategia que incentive las ventas
en el cliente, en este caso, en el distribuidor. La manera en la que el vendedor incentiva el
volumen de ventas es una decisin que viene de su parte, que pueden ser: promocin de Trade
y/o concurso de vendedores. La primera se refiere a incentivar las ventas directamente en el PDV
a travs de promociones, merchandising, material POP, etc. y la segunda es un concurso dirigido
a la cartera de vendedores del distribuidor, el cual se refiere a la obtencin de premios por parte
del vendedor del distribuidor en caso de que este alcance la meta mensual de ventas, establecida
por el vendedor de KCV. Es importante acotar que las actividades llevadas a cabo para incentivar
las ventas, son aprobadas y supervisadas por el distribuidor.
El caso del distribuidor Diprocher, C.A. no es una excepcin. Por motivo de ser uno de los
distribuidores ms importantes a nivel nacional, constantemente se realizan actividades para
impulsar sus ventas y la accin comercial de sus vendedores. Manteniendo de esta manera, un
estmulo constante en la fuerza de ventas del distribuidor y un retorno de la inversin
considerable.

36

1.2.

Descripcin del distribuidor Diprocher

Empresas Diprocher es un cliente de Kimberly-Clark Venezuela que se encarga de distribuir a

lo largo y ancho del pas sus productos de cuidado familiar e higiene personal. Poseen nueve
sucursales que se manejan de manera independiente encargadas de distribuir a regiones
especficas de la nacin. Adems manejan gran cantidad de productos de diversas marcas. En la
siguiente figura el lector podr observa el logotipo de esta empresa.

Figura 1.7 Logotipo de Empresa Distribuciones Diprocher, C.A. (Fuente: Diprocher, C.A.).

Sucursales:

Distribuciones Diprocher, C.A. (sede principal)

Encargada de despachar productos a los estados: Miranda, Aragua, Gurico y Distrito
Capital.

Diprocher Central, C.A. (Valencia)

Esta sede le factura mercanca a los estados: Carabobo, Falcn, Cojedes, Gurico, Aragua,
Apure y Amazonas.

Diprocher Central, C.A. (Sucursal Barquisimeto)

Brinda servicios a los estados: Falcn, Lara, Yaracuy, Trujillo, Portuguesa, Barinas y
Apure.

Diprocher Occidente, C.A.

Esta sucursal enva pedidos de productos a los estados: Zulia, Trujillo y Falcn.

37

Diprocher Tchira, C.A.

Este distribuidor factura solicitudes de mercanca a los estados: Zulia, Trujillo, Mrida,
Tchira, Barinas y Apure.

Diprocher Porlamar, C.A.

Esta sede se encarga de despachar mercanca a todo el Estado Nueva Esparta.

Diprocher Monagas, C.A.

Sede que expide despachos a los Estados Monagas y Sucre.

Diprocher Barcelona, C.A.

Despacha a los estados: Gurico, Anzotegui y Sucre.

Diprocher Puerto Ordaz, C.A.

Esta ltima sucursal est delegada para distribuir a los Estados Delta Amacuro y Bolvar.

Figura 1.8 Sucursales del distribuidor Diprocher en Venezuela.

(Fuente: Empresas Diprocher 2012. Pgina web en lnea).

38

Productos:

Alimentos:
Diprocher distribuye: pasta, salsas, vinagre, condimentos, atn, sardinas, granos,
pancakes, cotufas para microondas, compotas, bebidas, etc. En general productos
enlatados, empaquetados o envasados. Estas mercancas son producidas por: Nestl,
Grupo Signaven, Eveba, Eliza, El Corsario, El Cocinerito. (Empresas Diprocher, 2012.
Pgina Web en Lnea).

Cuidado del hogar:

De esta categora Diprocher despacha: lavaplatos, detergente lquido, jabn en polvo,
suavizantes, productos de limpieza profunda, solventes y todo tipo de bombillos, Las
marcas de estos productos son: Colgate Palmolive, Sylvania Venezuela y United
Chemical. (Empresas Diprocher, 2012. Pgina Web en Lnea).

Cuidado Personal:
Entre los productos que factura se encuentran: paales tanto de beb como de adulto,
toallas sanitarias, papel higinico, faciales, papel absorbente de cocina, servilletas, crema
deltal, cepillo dental, jabones lquidos, enjuague bucal, desodorante, talco para bebes,
colonia para bebes, cremas y lociones. Estos productos son fabricados por: KimberlyClark y Colgate Palmolive. (Empresas Diprocher, 2012. Pgina Web en Lnea).

Adems maneja una cartera amplia de clientes entre: mayoristas y minoristas, a los cuales les
factura dependiendo de los requerimientos de los mismos. (Empresas Diprocher, 2012. Pgina
Web en Lnea).

Clientes de Diprocher:
Entre sus principales tipos de clientes estn:
Farmacias
Automercados y supermercados
Bodegones
Abastos
Panaderas

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Otros distribuidores
Perfumeras
Frigorficos
Fruteras

1.2.1 Historia del distribuidor Diprocher

Se presenta a continuacin una pequea cronologa de la manera en que se desarroll este
distribuidor tan importante en Venezuela. (Empresas Diprocher, 2012. Pgina Web en Lnea).

En 1969 nace en la Yaguara, Distrito Capital,

una distribuidora con tan slo dos

vendedores y un accionista, su nombre queda definido como DIPROCHER.

A finales de 1975 se incorporan a la representacin y comercializacin de manera

exclusiva, dos marcas y se suman al departamento de venta 5 personas, ya para finales de
ao se incorporan ms vendedores para un total de 7, lo que represent un incremento del
70% de las operaciones.

En el ao de 1977 se mudan a San Bernardino y se incorpora una nueva marca.

Ya para el ao 1980 se crea la sede actual en San Jos de Los Altos, Estado Miranda.

Para el ao de 1981 Diprocher cuenta con diez y nueve lneas de productos ampliando su
estructura comercial.

Para el lapso de 1984 luego de evaluar la positiva trayectoria de DIPROCHER una

reconocida empresa del mercado venezolano, otorga de manera exclusiva la distribucin
de su marca, para pequeos clientes.

En el ciclo de 1985 debido al gran trabajo realizado en la comercializacin de la marca

anteriormente mencionada, se le asignan ms canales de distribucin, reservndose la
atencin directa a grandes Mayoristas y Cadenas, adems se otorga la responsabilidad de
representarlos en las Regiones de Oriente, Centro y Centro-Occidente, es por ello que se

40

decide abrir operaciones en Carabobo y Anzotegui para cubrir los territorios antes
mencionados y prestar un mejor servicio a nuestra clientela.

En el ltimo ao de la dcada de los ochenta Diprocher en franco crecimiento y para

alcanzar las diferentes zonas del territorio nacional inicia operaciones en los estados
Tchira, Zulia, Bolvar y Nueva Esparta.

En 1991 para reforzar la atencin comercial del Centro Occidente del pas, se inician
operaciones en el Estado Lara.

Ya en 1992 debido a cambios en la estructura comercial de ventas de la empresa que en el

ao 1984 haba otorgado la exclusividad de la distribucin de sus productos a Diprocher,
se decide finalizar las relaciones comerciales.

A principios de 2003 se estrechan lazos satisfactoriamente con una fbrica de

mermeladas, dulces y granos naciendo de esta fusin,

la Marca Eliza, la cual es

comercializada y distribuida por Empresas Diprocher.

En el ao 2009 para reforzar la cobertura en el oriente del pas, se inician operaciones en

el Estado Monagas.

Ya para 2011 se incorporan a la representacin de manera exclusiva un reconocido grupo

de marcas presente en las principales ciudades de Centro y Sur Amrica.

En 2012 se sigue ofreciendo el mejor servicio de comercializacin e innovando en

nuestros procesos logsticos para ofrecer ms y mejores productos al mercado venezolano.

1.2.2 Misin del distribuidor Diprocher

Desde los inicios de su historia y hasta el da de hoy, Diprocher se ha visto impulsada por un
mismo ideal, el mismo que tuvo su fundador y que hoy en da se busca en los corazones de cada
uno de los miembros de su gran familia, el cual se materializa en su Misin.

41

Es la bsqueda de la excelencia en la comercializacin de productos de

consumo masivo en el segmento de alimentos, higiene personal y cuidado del
hogar, para asegurar la imagen y la diferenciacin de las marcas que
distribuimos.
Satisfacemos las necesidades de nuestros clientes y proveedores para que
puedan lograr mxima rentabilidad, como consecuencia de operaciones
eficientes e innovadoras.
Promovemos un ambiente de trabajo, donde valoramos la honestidad, la lealtad
y la transparencia como bases para lograr el crecimiento, bienestar social
econmico de todo el personal que labora en la organizacin y el adecuado
retorno de las inversiones de los socios. (Empresas Diprocher, 2012. Pgina

Web en Lnea).
1.2.3 Visin del distribuidor Diprocher
La idealizacin de la empresa en el futuro est enmarcada por su fuerte deseo de servir a los
consumidores de una manera nica y efectiva. De acuerdo con la empresa Diprocher (2012):
Continuaremos siendo la empresa reconocida como lder en la distribucin de
productos de marcas propias y de terceros, con nfasis en el segmento de
alimentacin, higiene personal y cuidado del hogar.
Cubriremos el mercado nacional en todos los puntos de la cadena de
comercializacin y nos proyectaremos internacionalmente, comenzando por
pases vecinos.
Mantendremos nuestro propsito de ser el principal aliado de negocios y
promoveremos alianzas mutuamente beneficiosas con nuestros clientes y
proveedores.
Contaremos con el personal capacitado, con carrera en la empresa y con
tecnologa de punta mediante las cuales daremos los mejores tiempos de
respuesta.

1.2.4 Valores del distribuidor Diprocher

Mstica

Compromiso

Integracin

Sentido de pertenencia

Honestidad

42

1.2.5 Organigrama de la Empresa Diprocher

PRESIDENTE

Director de
Sistemas

Director
Comercial

Gerente
Nacional

Gerente
Comercial

Coordinador de
Sistemas

Director de
Finanzas

Gestin
Humana

Gerente Mercadisa

Gerente Diprocher
Tradicional

Gerente de Colgate

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Representante de
Ventas

Representante de
Ventas

Representante de
Ventas

Gte. Administrativo
Nacional

Director de
asuntos Legales

Gerente de
Contabilidad

Gerente
Nacional

Gerente
Administrativo

Gestin
Humana

Administrativo

Crdito y
Cobranza

Almacn

Distribucin

Figura 1.9 Organigrama de Empresa Diprocher. (Fuente: Distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).

En la figura 1.7 se puede visualizar el organigrama del distribuidor, en donde se muestran las
distintas reas con las que cuenta para la gestin de sus procesos. Se destacan en color rojo y
letras blancas las reas en las que estuvo el pasante, realizando el levantamiento de informacin
para el diseo y desarrollo del proyecto.
En los casos de Gerente comercial y gerente administrativo, se realizaron varias conversaciones
acerca de los procesos y sus gestiones, en las que se describieron los factores importantes as
como se acordaron las entrevistas y las visitas a las reas de Representantes de ventas o RDVs, a
crdito y cobranza, almacn y a distribucin. Es importante mencionar que cuando se habla de
RDVs se refiere a las visitas para la toma de pedidos y cobranza a los clientes.
En el caso de Gerente de Sistemas a nivel nacional, se realiz una entrevista acerca de los temas
ms importantes referentes al funcionamiento del sistema y a la interaccin con los usuarios de
los diferentes departamentos.
Con todo esto queda descrito todo lo referente a las organizaciones empresariales en las que el
pasante estuvo presente. Y se dar comienzo al marco terico que explicar todo lo referente a las
teoras utilizadas y en las cuales se bas el pasante para la solucin y redaccin del informe del
proyecto.

43

CAPTULO 2
MARCO TERICO

Para desarrollar el proyecto de pasanta se requiere el dominio de conceptos bsicos de las

metodologas que se emplean en el desarrollo de este proyecto, as como indicadores y trminos
de las distintas reas pertenecientes a los procesos de las empresas ya definidas. Por ello a
continuacin se presenta una explicacin de cada una de las definiciones, que permitir al lector
una mayor comprensin del texto y de las conclusiones obtenidas.

2.1.

Enfoque a Procesos

La definicin de proceso est contenida en la normativa ISO 9000, especficamente en el

documento de Sistemas de Gestin, de la siguiente manera:
Proceso es cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utilizan recursos para transformar
elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente
resultados de otros procesos. En cambio los procesos de una organizacin son generalmente planificados
y puestos en prctica bajo condiciones controladas para aportar valor y un proceso en el cual la
conformidad del producto resultante no puede ser fcil o econmicamente verificada, se denomina
habitualmente proceso especial.

Para que las organizaciones operen eficazmente, tienen que identificar y gestionar procesos. A
menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente
proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y
en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como "enfoque basado en procesos".
(ISO 9000. Sistemas de Gestin de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. 2005).

44

2.1.1 Proceso de Comercializacin

La comercializacin puede considerarse la compra y venta de un bien o servicio con el objetivo
de lograr un beneficio. Para realizarla se tienen que ejecutar un conjunto de actividades en
forma ordenada y que correspondan a una estrategia, la misma que debe armonizar los recursos
de la empresa con las oportunidades del mercado. (Antony Wing. Procesos de la
Comercializacin. 2010).
Es importante resaltar que existen variables cuantitativas y cualitativas inherentes al proceso
de comercializacin, de las cuales se derivan muchas decisiones intuitivas basadas en un anlisis
y un excelente talento negociador. (Antony Wing. Procesos de la Comercializacin. 2010).
La negociacin es el factor neurlgico del proceso de comercializacin, por ende debe estar
basada en anlisis de la proyeccin de distintos escenarios, para la consecucin de objetivos que
satisfagan ambas partes vendedor y comprador. Estos procesos comerciales pueden estar
presentes en cualquier contexto que amerite una negociacin. (Antony Wing. Procesos de la
Comercializacin. 2010).
Los canales de distribucin son un ejemplo clsico del consumo masivo, en el que los procesos
comerciales estn presentes en la bsqueda de beneficios para el fabricante, el intermediario y el
consumidor final.

2.1.2 Canales de distribucin

La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus productos al mercado
y tratan de organizar un canal de distribucin. Un canal de distribucin es el conjunto de
empresas e individuos que tienen propiedad, o intervienen en la transferencia de dicha propiedad,
sobre un bien o servicio conforme pasa del productor al consumidor o usuario industrial.
(Salguero, R. Implementacin de programas de lealtad con mayoristas en Guatemala, 2005).
Kimberly-Clark distribuye los productos de sus cuatro categoras utilizando los siguientes tipos
de canales:

45

Canal Down The Trade

Es el canal de distribucin que para llegar al consumidor final pasa por varios intermediarios o
nmeros de niveles del canal de distribucin, desde el fabricante, mayoristas, revendedores,
detallistas para llegar al consumidor. (Salguero, R. Implementacin de programas de lealtad con
mayoristas en Guatemala, 2005). En Kimberly-Clark Venezuela se divide en:
Distribuidores (o canal tradicional)
Minoristas
Mayoristas

Canal Up The Trade

Es el canal de distribucin que va al consumidor por medio de un solo intermediario, ms
especficamente por tiendas de autoservicio. (Salguero, R. Implementacin de programas de
lealtad con mayoristas en Guatemala, 2005). En KCV se divide de la siguiente manera:
Farmacias
Supermercados

2.2.

El almacenamiento

Es uno de los niveles ms importantes en la cadena de abastecimiento, aunque resulta una

actividad costosa para las empresas, con un porcentaje de entre 2 y el 5% de los costos totales.
(Frazelle, 2002).
El almacenamiento de productos posee exigencias bastante altas, para garantizar la calidad del
servicio. Actualmente segn (Frazelle, 2002) existe una lista de exigencias que deben ser
alcanzadas por la gestin de almacenes para lograr un aumento en la productividad de la empresa
de hoy en da:
Ejecutar mayor nmero de transacciones
Controlar y almacenar mayor cantidad de productos
Proveer ms productos y mejor servicio de personalizacin
Ofrecer ms servicios de valor agregado
Procesar mayor cantidad de mercanca devuelta por parte de los clientes

46

Recibir y enviar mayor cantidad de rdenes internacionalmente

Menor tiempo disponible para procesar rdenes
Menor margen de error requerido
Menor cantidad de jvenes calificados disponible en el mercado

2.2.1 Actividades en el almacenamiento

Las operaciones bsicas de cualquier almacn van desde que el producto terminado abandona la
lnea de produccin hasta su envo a los clientes. Para tener una comprensin amplia de estos
procesos, es necesario describir y definir estas actividades, las cuales se describen a continuacin:

Recepcin
Comprende tres procesos principales. El primero es dar entrada fsica en el sistema a
todos los productos que se reciben en el almacn. El segundo es verificar que el tipo,
cantidad y calidad de los productos corresponden a las especificaciones en las rdenes
elaboradas por los clientes. Y el tercer proceso es direccionar los productos terminados
para una seccin de almacenamiento especfica o para otras reas de las instalaciones en
las cuales son necesarios. (Frazelle, 2002).

Pre-embalaje (opcional)
Este proceso tiene lugar en los almacenes donde se reciben los productos a granel, por lo
que deben ser embalados en paquetes individuales ms pequeos o ser agrupados con
otros productos, para as formar un surtido de productos. Es posible pre-embalar la
totalidad de la mercanca recibida, o slo procesar una parte para almacenar el material a
granel. Esta decisin depende de la disponibilidad y el suministro de espacio en el
almacn (Frazelle, 2002).

Put-away
Es el trmino tcnico para la accin de ubicar los artculos en una posicin determinada
de almacenamiento. (Frazelle, 2002).

Almacenamiento

47

Se entiende al instante en que los productos son alojados en el establecimiento mientras

no se requiere su despacho; en otras palabras, los productos estn en espera. (Frazelle,
2002).

Order picking
Tambin se llama preparacin de pedidos y se refiere a la seleccin y recopilacin de
productos en el almacn. (Frazelle, 2002).

Embalar y/o etiquetar (opcional)

As como el pre-embalaje, esta actividad involucra agrupar y empacar los productos en
envases individuales con fines comerciales. En trminos de tiempo y costos, es ms
rentable elaborar este proceso antes de distribuir los productos. Cuando el proceso de
embalaje es posterior al almacenamiento, ste aumenta su flexibilidad con respecto al uso
del inventario. Los productos individuales estn siempre disponibles para ser agrupados y
empaquetados cuando sea necesario. Por otro lado, los productos normalmente son
etiquetados con los precios correspondientes en los puntos de venta, por lo que un proceso
anterior etiquetado puede ser intil y aumentar tiempos y costos. Sin embargo, los cdigos
de barras para realizar el picking de los productos y el precio de los mismos podran ser
incluidos en la misma etiqueta (Frazelle, 2002).

Divisin y agregacin
Luego de realizar el picking, los productos son distribuidos y ordenados segn los
pedidos individuales de cada cliente. (Frazelle, 2002).

Despacho
Antes de transportar los productos a los puntos de ventas, se debe comprobar que las
rdenes estn completas y que los productos estn en buen estado. Una vez verificado
esto, los productos debern colocarse en los transportes para su distribucin. Tambin es
necesario preparar los documentos de transporte, como por ejemplo la lista de productos,
facturas y rdenes de traslado. Luego se cargan los productos a los camiones para ser
enviadas al cliente. (Frazelle, 2002).

48

Cross-docking
Es un mtodo aplicado en almacenes y centro de distribucin en que los productos pasan
directamente desde la recepcin al despacho sin ser almacenados. De esta forma, las
instalaciones son utilizadas apenas como un punto de coordinacin y transferencia de los
bienes y mercancas, permaneciendo un tiempo en el lugar no mayor a doce horas. Este lo
cre Wal-Mart y su objetivo es la reduccin de costos de inventario a la vez que
disminuye el tiempo de envo de pedidos (Simchi-Levi, 2003)

2.2.2 Tipos de almacenes

Su clasificacin depende de la funcin y del tipo de producto que almacenen.
Segn su inventario:

Almacn de producto en proceso

Son almacenes de productos que an estn en proceso de fbrica, y que por lo general
alimentan la lnea de produccin.

Almacn de producto terminado

Contiene los productos terminados resultantes del proceso de fabricacin, pero que an no
se han enviado a los clientes.

Segn su funcin y ubicacin:

Centros de distribucin:
Son instalaciones encargadas de recibir los productos terminados provenientes de los
centros de produccin de una o ms fbricas o de una o varias empresas. En donde se
separan los productos, se ordenan y se envan a los clientes. (Frazelle, 2002). En el caso
de este proyecto de pasanta, el distribuidor Diprocher de Caracas funciona como un
centro de distribucin en donde generalmente, se cuenta con un flujo constante de
materiales de entrada y salida de mercanca.

Pequeos centros de distribucin

Se encargan de la recepcin, el picking y el despacho de pequeos pedidos de clientes
especficos. (Frazelle, 2002).

49

Almacn local
Estn ubicadas en zonas aledaas a sus clientes para minimizar los tiempos y costos de
transporte, permitindoles una respuesta rpida a sus clientes. Normalmente, el picking
se realiza en productos individuales y el mismo artculo puede enviarse al cliente todos
los das (Frazelle, 2002).

Almacn de valor agregado

Son para productos que necesiten servicios especiales, tales como embalaje especial,
etiquetas de precios o que se encuentran en proceso de devolucin, es decir que necesiten
un proceso previo a su despacho y entrega. (Frazelle, 2002).

2.2.3 Mtodos de almacenamiento

Existen dos mtodos bsicos para la administracin de inventario:

FIFO: Proviene del trmino ingls First-in, first-out que significa primero dentro,
primero fuera. Tambin se conoce como mtodos PEPS, proveniente del espaol
primero en entrar, primero en salir. Es decir los primeros elementos en ser almacenados
son los primeros en ser retirados. (Murray, 2012)

LIFO: proviene del trmino en ingls: last-in, first-out, lo que significa ltimo dentro,
primero fuera. Este mtodo consiste en que los productos almacenados en ltimo lugar
son los que se retiran primero. (Murray, 2012).

2.2.4 Definicin de Pallet

El pallet, tambin conocido como tarima y paleta, es definido segn el Comit Costarricense de
Logstica como: una estructura o plataforma generalmente de madera, que permite ser manejada
y movida por medios mecnicos por una unidad nica, la cual se utiliza para colocar (estibar)
sobre ella los embalajes con los productos, o bien mercancas no embaladas o sueltas. (Comit
Costarricense de Logstica, CCL. Manual de Logstica de Paletizacin. 2003).

50

Figura 2.1 Pallet de 4 entradas, utilizadas por el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas. (Fuente: Comit
Costarricense de Logstica, CCL. Manual de Logstica de Paletizacin. 2003).

Paletizar es definido por el Comit Costarricense de Logstica (2003) como:

Agrupar sobre una superficie (pallet, tarima, paleta) una cierta cantidad de objetos que en forma
individual son poco manejables, pesados y/o voluminosos; o bien objetos fciles de desplazar pero
numerosos, cuya manipulacin o transporte requeriran de mucho tiempo y trabajo; con la finalidad de
conformar una unidad de manejo que pueda ser transportada y almacenada con el mnimo esfuerzo y en
una sola operacin y en un tiempo muy corto.

2.2.5 Codificacin y clasificacin de materiales

Codificacin de materiales
Para el autor Daz Matalobos A. (2007), el problema de la codificacin surge de las posibles
maneras de llamar a un mismo material. Adems, para la codificacin se requiere una descripcin
precisa de las caractersticas fsicas y funcionales de un artculo para que pueda cumplir su
misin. Esto se traduce en descripciones largas y ambivalentes.
Un buen sistema de codificacin debe presentar lo siguiente:

Los materiales deben ser identificados rpidamente y sin ambigedades

Los materiales equivalentes deben ser referenciados mediante referencias cruzadas

El cdigo debe tener la longitud mnima que permita clasificar todos los artculos
existentes y previstos

51

En lo posible, el cdigo debe ser arborizado de manera de facilitar la agrupacin de los

materiales y su bsqueda

En general, los cdigos puramente numricos facilitan la automatizacin y son preferidos

por los usuarios, aunque esto no es limitativo

El cdigo debe ir siempre acompaado de una descripcin de longitud limitada y de

formato preestablecido, as como de una indicacin clara de la unidad de medida que se
emplea

En general, la estructura del cdigo de materiales es numrica, de no ms de 15 caracteres,

agrupadas en niveles y, de automatizarse, contar con un ltimo dgito de verificacin para
control de computadora. La dimensin mxima del cdigo debe ser cuidadosamente estudiada, de
manera de que sea tan corta como sea posible, pero que permita codificar todos los materiales
existentes y las posibles ampliaciones del sistema. (Daz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios,
2007).
Una vez establecida la estructura del cdigo, debe comenzarse el proceso de codificacin, que
consiste en atribuir a cada artculo un cdigo nico, una descripcin estndar y una unidad de
medida que ser la misma para la gestin y para los usuarios. (Daz Matalobos, A. Gerencia de
Inventarios, 2007).
El proceso de codificacin es sumamente crtico y debe ser realizado por personal especializado
en conjunto con los propios usuarios del sistema. En particular se deber observar lo siguiente:

El producto final o catlogo debe ser interpretado fcilmente por el personal operativo
(Daz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).

En lo posible, existirn catlogos de bsqueda por cdigo, por un ndice de orientacin

alfabtico y de vistas explotadas. (Daz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).

Los artculos que puedan ser usados para varias funciones, tales como rodamientos,
lubricantes o componentes elctricos, estarn contenidos en grupos especiales de
materiales identificados como de uso comn. (Daz Matalobos, A. Gerencia de
Inventarios, 2007).

Si dos artculos de marcas diferentes pueden cumplir exactamente la misma funcin,

sern identificados como un solo artculo, evitando la referencia a la marca. Esta

52

informacin deber ser incluida en los archivos de proveedores de compras y no en los

catlogos. (Daz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).

Se le dar la mayor importancia a que la descripcin sea concisa, pero fcilmente

comprensible por los usuarios y a que la unidad de medida sea tambin un compromiso
entre la forma de comprar el material y la forma en que el usuario lo solicita. (Daz
Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).

Clasificacin de materiales por criticidad

Un factor adicional que se debe tomar en cuenta a la hora de disear un sistema de gestin de
inventarios es la criticidad de materiales, el impacto que produce la carencia del material sobre el
producto final de cada empresa. Es evidente que la inexistencia de lpices, por ejemplo, causa
poco efecto sobre la produccin, mientras que la falta de un repuesto crtico puede paralizar la
operacin del sistema. (Daz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007). El asignar a cada
material un orden de prioridades permitir:

Fijar altos factores de servicio deseados solo a materiales crticos, compensando los altos
costos que esto conlleva, y fijar factores de servicios ms bajos a materiales menos
crticos

Hacer matrices de valor de uso-criticidad, de manera de obtener elementos de decisin a

la hora de escoger las polticas ms adecuadas de gestin de inventarios

Claramente, una definicin de criticidad posee atributos mltiples, ya que un artculo puede ser
considerado crtico dependiendo del efecto que una ruptura de inventario tenga en el sistema
(criticidad operacional), pero tambin de cun difcil sea de adquirir, de su impacto sobre la
seguridad, del tiempo de entrega, etc. Aunque es costumbre elegir cuatro niveles de criticidad,
tres niveles pueden ser suficientes segn el tipo de empresa. En la prctica, resulta complejo
escoger entre criticidad uno y dos, dos y tres o tres y cuatro, mientras que resulta sencillo asignar
uno a los materiales ms crticos, tres a los que no lo son y dos a los restantes. (Daz Matalobos,
A. Gerencia de Inventarios, 2007).
Es interesante relacionar las clasificaciones de materiales por criticidad con la clasificacin por
ABC. As, por ejemplo, un material clasificado produce la matriz ABC-criticidad, en la que la
densidad de artculos usualmente mucho ms elevada hacia la periferia (tomando A1 como
origen). Con esta clasificacin los materiales A1 son tpicamente dos o tres por ciento del total, lo

53

que permite concentrar el esfuerzo de gestin en estos tems. Esto puede reducir
significativamente el esfuerzo requerido de, por ejemplo, la administracin aparentemente
manejable de 40 mil artculos a apenas unos 900. (Daz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios,
2007).

Figura 2.2 Clasificacin ABC-Criticidad. (Fuente: Daz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).

2.3. Inventario
Segn las clases impartidas del profesor Pedro J. Di Novella C. (2010) en la universidad Simn
Bolvar, el inventario es la acumulacin de cualquier artculo usado en la organizacin.
Un sistema de inventarios es el conjunto de polticas y procedimientos de control para
monitorear los niveles de inventario y determinar qu niveles deben mantenerse, y cundo debe
reponerse y de qu tamao deben ser las rdenes.
El inventario representa un porcentaje importante del capital de trabajo de una empresa, por lo
tanto la primera meta es aumentar la rentabilidad de la organizacin por medio de una correcta
utilizacin del inventario, prediciendo el impacto de las polticas corporativas en los niveles de
inventario y minimizando el costo total de las actividades logsticas asegurando el nivel del
servicio entregado al cliente. (Clases del profesor Pedro J. Di Novella C. en 2010).

54

2.3.1 Tipos de Inventarios

Segn su funcin

Inventario de seguridad:
Es el que se mantiene para compensar los riesgos de paros no planeados de la produccin
o incrementos inesperados en la demanda de los clientes.

Inventario de anticipacin:
Son aquellos inventarios que prevn posibles irregularidades en la demanda, que por lo
general son perodos definidos con anticipacin.

Inventario en trnsito:
Est constituido por artculos que se han pedido pero que no se han recibido todava.

Inventario de proteccin o especulativo:

Son inventarios que retienen productos cuando existe una demanda baja en el mercado, y
que luego de su aumento en el precio es cuando se decide la distribucin de los artculos.

Inventarios reservados (proveedores, clientes):

Es la cantidad de artculos que se utilizar segn las rdenes ya existentes de trabajos o
las rdenes ya existentes de proveedores, es decir son productos ya apartados y destinados
para un fin en especfico.

Segn su tipo de material

Inventario de materia prima:

Constituido por los insumos y materiales bsicos que ingresan en un proceso.

Inventario de producto en proceso:

Lo conforman materiales que an se encuentran en proceso de produccin.

Inventario de producto terminado:

55

Representado por materiales que han pasado por

los procesos productivos

correspondientes y que sern destinados a su comercializacin o entrega.

Las razones por las cuales se mantiene cierta cantidad de artculos en inventario son para
proporcionar flexibilidad en la programacin de la produccin, as como mejorar el nivel del
servicio al cliente y a su vez, absorber posibles fluctuaciones en la demanda. Adems que permite
no depender de aquellas demoras en las entregas de los proveedores de produccin y del
transporte. Sin embargo esto conlleva a una gran inversin en el capital de trabajo, as como
costos administrativos, deterioro en la calidad del producto y fomenta actitud de aislamiento al
interior de la organizacin. (Clases del profesor Pedro J. Di Novella C. en 2010).

2.3.2 Gestin de inventarios

Muchas compaas han renovado la manera en que manejan sus inventarios. La aplicacin de
las tcnicas en investigacin de operaciones en esta rea proporciona una herramienta poderosa
para lograr una ventaja competitiva. (Hillier F. & Lieberman G. 2006). Esta herramienta muchas
veces llamada la administracin cientfica de inventarios comprende los siguientes pasos para
sabes cundo y cunto reabastecer su inventario:
A. Formular un modelo matemtico que describa el comportamiento del sistema de
inventarios.
B. Elaborar una poltica ptima de inventarios a partir de este modelo.
C. Utilizar un sistema de procesamiento de informacin computarizado para mantener un
registro de los modelos del inventario.
D. A partir de los registros de los niveles de inventario, utilizar la poltica ptima de
inventarios para sealar cundo y cunto conviene reabastecer.
Los modelos matemticos de inventarios que aplica este enfoque se pueden dividir en dos
grandes categoras: modelos determinsticos y modelos estocsticos, segn la posibilidad de
predecir la demanda. La demanda de un producto en inventario es el nmero de unidades que
ser necesario extraer del inventario para algn uso (como venta) durante un perodo especfico.
(Hillier F. & Lieberman G. 2006).

56

Tipos de demanda
Segn el profesor Pedro J. Di Novella C. (2010) en sus clases, existen dos tipos de demanda:

Determinstica: es aquella demanda conocida a priori, y se divide en:

o Esttica: su valor no vara de un perodo a otro
o Dinmica: su valor vara de un perodo a otro

Probabilstica: no es conocida a priori, pero conocemos la funcin de densidad de

probabilidad que la describe, y se divide en:
o Estacionaria: la funcin de densidad de probabilidad que la describe y sus
parmetros no varan de un perodo a otro.
o No estacionaria: cuando la funcin de probabilidad que la describe o sus
parmetros o ambos varan de un perodo a otro.

En la seccin de anlisis y resultados, especficamente en la fase de anlisis de las variables

crticas de control se realizar la simulacin con tres tipos de modelos, dos con el tipo de
demanda esttica determinstica y uno con el tipo de demanda probabilstica estacionaria.
Ciclo de orden o perodo
Es el lapso de tiempo que transcurre entre la colocacin de dos rdenes sucesivas entre dos
inicios sucesivos del sistema de produccin. En base a ello hay dos tipos de modelos:

Revisin peridica:
Cuando las rdenes son colocadas a intervalos iguales de tiempo (los perodos son
siempre iguales).

Revisin continua:
Cuando la orden es colocada al alcanzar el inventario nivel que se denomina punto de
reposicin.

2.3.3 Modelos de Ordenamiento

Las dos grandes incgnitas: cundo pedir y cunto pedir, son analizadas por diversos modelos
de demanda independiente que consideran que la compra de un determinado producto no se

57

encuentra ligada a la compra de otro producto, y brindan tcnicas que resuelven dichas
interrogantes. Estos modelos son (Heizer, J. & Render, B. Direccin de la Produccin, Decisiones
Tcticas. 2005):
Modelo bsico de cantidad de pedido econmico
Modelo de cantidad de pedido de produccin
Modelos de descuento por volumen de pedido
Modelos probabilsticos con plazos de entrega constante
Sin embargo, tomando en cuenta el alcance de este proyecto y de los datos con que se cuenta
del distribuidor Diprocher Caracas al momento de emitir y recibir pedidos, nicamente se
trabajar con los Modelos de cantidad de pedido econmico: clsico, de varios artculos con
limitacin de almacn y probabilstico, los cuales se basan en los siguientes principios:

La demanda es conocida, constante e independiente

El tiempo que transcurre desde el ingreso de la orden hasta su recepcin, lo cual, se

conoce como plazo de entrega o punto de reorden, es conocido y constante

La recepcin de todas las unidades requeridas ocurre en un instante y con un nivel de

completitud de 100%

No existen descuentos asociados al volumen de la orden

Los nicos costos variables son los costos de preparacin o de efectuar el pedido, y el
costo de mantenimiento de los inventarios, as como el costo de penalizacin de producto
faltante

Si los pedidos se ordenan cuando se requiere se puede evitar los agotamientos de los
inventarios

Estos principios se evidencian en la figura 2.2 y 2.3 ya que, en el eje horizontal se encuentra
representado el tiempo y en el eje vertical el nivel de inventario o cantidad de unidades
disponibles en el establecimiento. Si se analizan las grfica, se evidencia que cuando el nivel de
inventario llega a cero, se recibe un pedido que hace que el nivel del inventario pase en un
determinado instante de cero unidades a una cantidad especfica, lo cual, se representa, con una
lnea vertical, sin embargo, una vez que se posee dicho nivel de inventario, ste se comienza a
consumir a una tasa uniforme a lo largo del tiempo hasta que llega a cero y se recibe otro pedido,
en el caso probabilstico la lnea inclinada corresponde a una tasa probabilstica de consumo

58

representada por una lnea inclinada que oscila. Esto produce un comportamiento cclico en la
gestin de los inventarios. (Heizer, J. & Render, B. Direccin de la Produccin, Decisiones
Tcticas. 2005).

Figura 2.3 Representacin grfica del modelo bsico de la cantidad del pedido econmico. (Fuente:
Heizer, J. & Render, B. Direccin de la produccin, Decisiones Tcticas, 2005).

Figura 2.4 Representacin grfica del modelo probabilstico de la cantidad del pedido econmico. (Fuente:
Hamdy, A. Taha. Investigacin de operaciones. 7. Ed. 2004, Pgina: 562).

Una vez conocidos estos principios, se debe definir la cantidad de cada producto a ordenar
buscando reducir los costos totales al mnimo. Estos son los costos de mantenimiento o
almacenamiento, de pedidos y de preparacin, medidos por unidad de pedido. Los costos de
mantenimiento son los de mantener los inventarios durante un transcurso de tiempo, como: los
alquileres de los almacenes, depreciacin, impuestos, seguros, costos operativos, obsolescencia,
prdidas, desechos, entre otros; los cuales, suelen representar el 40% del valor de los bienes en
inventario. Del mismo modo, los costos de los pedidos incluyen todos aquellos en que se incurre
al procesar los pedidos, los cuales, pueden ser materiales impresos, personal administrativo, entre
otros. Finalmente, los costos de preparacin son los costos correspondientes a la preparacin de

59

una mquina o proceso para elaborar un pedido. (Heizer, J. & Render, B. Direccin de la
Produccin, Decisiones Tcticas. 2005).
Ante esto, se evidencia que los costos ms importantes son los de mantenimiento y los de
preparacin, los de pedidos suelen ser constantes. Por ello, al reducir al mnimo el costo total, se
deber minimizar la suma de los costos de mantenimiento y los de preparacin. Estos costos se
determinan de la siguiente manera: (Heizer, J. & Render, B. Direccin de la Produccin,
Decisiones Tcticas. 2005).
( )( )

(Frmula 2.1)

( )( )

(Frmula 2.2)

( )( )

( )( )

(Frmula 2.3)

CP: costo anual de preparacin de cada pedido

: es la demanda anual en unidades de cada producto
Q: cantidad de unidades por pedido
S: es el costo de preparacin de cada pedido
CA: costo anual de almacenamiento por unidad
H: Costo de almacenamiento por unidad
CT: Costo total
Estos costos se pueden graficar, colocando en el eje horizontal la cantidad de unidades por
pedido y en el eje vertical el eje anual, obtenindose las siguientes curvas:

60
Figura 2.5 Grfico de costo total en funcin de la cantidad del pedido. (Fuente: Heizer, J. & Render, B.
Direccin de la produccin, Decisiones Tcticas, 2005).

De la grfica se observa que al aumentar la cantidad de unidades de pedido, disminuye la

cantidad de rdenes a emitir y por ende los costos de preparacin se reducen. Mientras que al
aumentar el pedido, aumentan los costos de mantenimiento. Adicionalmente, se evidencia que el
tamao ptimo del pedido se encuentra en la interseccin de la curva de costo de preparacin y la
curva de costos de almacenamiento. Con este ltimo planteamiento se puede conseguir una
frmula que conduzca a la cantidad ptima de pedido, de la siguiente manera:
(Frmula 2.4)
( )( )

( )( )

(Frmula 2.5)
(Frmula 2.6)

(Frmula 2.7)

(Frmula 2.8)

Q*: cantidad ptima de artculos por pedido

Se define un punto de emisin de pedido (PEP), para que la orden sea recibida cuando el nivel
de inventario se ubique en cero considerando el plazo de entrega del proveedor. El punto de
emisin se encuentra medido en unidades y es una alerta cuando el nivel de inventario llega a
dicho valor. (Heizer, J. & Render, B. Direccin de la Produccin, Decisiones Tcticas. 2005).
Esto se expresa como sigue en la frmula 2.14:
(Frmula 2.9)
d: demanda diaria expresada en unidades
l: el plazo de entrega expresado en das
En el caso del mercado del consumo masivo que asiste la empresa Kimberly-Clark Venezuela,
es un mercado que suele tener una demanda estable creciente si la disponibilidad de materiales lo
permite, y sus posibles variaciones se pueden deber a situaciones puntuales, como el ingreso de

61

nuevos clientes, suministro de divisas, las acciones de su fuerza de ventas como promociones e
incentivos de concursos promocionales, entre otras.
Sobre esta situacin en Kimberly-Clark Venezuela, se pronostica la demanda y sus ventas de
acuerdo a modelos de series temporales. Uno de los mejores modelos temporales que mejor se
adapta a este tipo de negocio como lo es el del consumo masivo, es el de la previsin con medias
mviles, ya que la misma utiliza una serie de grupos de datos del pasado y supone que la
demanda ser estable a lo largo de un perodo de tiempo determinado, por lo que, realiza un
alisado de las fluctuaciones con la finalidad de proporcionar una estimacin acorde a datos
histricos. Esta tcnica es expresada matemticamente de la siguiente forma:

(Frmula 2.10)

MM: media mvil de un determinado perodo de tiempo

n: cantidad de perodos de la media mvil
Di: demanda de cada uno de los perodos de la media mvil
Para ello se requiere que los datos sean de un mismo perodo de tiempo, es decir en das, meses,
trimestres, semestres, entre otros; pero siempre deben estar en la misma unidad de tiempo
(Heizer, J. & Render, B. Direccin de la Produccin, Decisiones Tcticas. 2005).

2.3.4 Clculos del modelo de ordenamiento

Una vez presentada la teora de ordenamiento de pedidos, se expondr a continuacin las
herramientas que se utilizarn en los clculos de las polticas de inventarios de los productos de
Kimberly-Clark distribuidos por su cliente Diprocher Caracas.
Para calcular las polticas de inventario se tomarn en cuenta tres tipos de modelos:
Modelo Clsico de Cantidad econmica de pedido:
Se utilizar una hoja de clculo en Excel, la cual es una plantilla llamada ch11EOQ.xls de
la cual se hace referencia en el texto de Hamdy, A. Taha. Investigacin de operaciones.
7. Ed. (2004, Pgina: 438). La nomenclatura a utilizar ser:
y*: Cantidad pedida (cantidad de unidades)
: Tasa de demanda (unidades por unidad de tiempo)

62

t0: Duracin del ciclo de pedidos unidades de tiempo

K: Costo de preparacin correspondiente a la colocacin de un pedido (Bs./pedido)
h: costo de almacenamiento (Bs. Por unidad en inventario por unidad de tiempo)
p: Costo de faltante por unidad de inventario.
TCU: Costo por unidad de tiempo (TCU, de total cost per unit time)
Modelo de cantidad econmica de pedido de varios artculos con limitacin de almacn:
Se utilizar una hoja de clculo en Excel, la cual es una plantilla llamada
ch11ConstrainedEOQ.xls de la cual se hace referencia en el texto de Hamdy, A. Taha.
Investigacin de operaciones. 7. Ed. (2004, Pgina: 441). La nomenclatura a utilizar ser:
Se definir para el artculo i, i = 1,2, , n:
: Tasa de demanda (unidades por unidad de tiempo)
t0: Duracin del ciclo de pedidos unidades de tiempo
: Costo de preparacin
: Costo unitario de almacenamiento por unidad de tiempo
: Cantidad de pedido
: rea de almacenamiento necesaria por unidad de inventario
rea mxima disponible de almacenamiento para los n artculos
Modelo probabilstico de cantidad econmica de pedido:
Se utilizar una hoja de clculo en Excel, la cual es una plantilla llamada
ch16ContinuousReviewModel.xls de la cual se hace referencia en el texto de Hamdy, A.
Taha. Investigacin de operaciones. 7. Ed. (2004, Pgina: 566). Cuya nomenclatura es la
siguiente:
f(x): Funcin de distribucin de probabilidades de la demanda x durante el tiempo
de entrega
D: Demanda esperada por unidad de tiempo
K: Costo de preparacin por pedido
h: Costo de almacenamiento por unidad de inventario y por unidad de tiempo
p: Costo de faltante por unidad de inventario.
y*: Cantidad pedida (cantidad de unidades)

63

El costo de compra se basa en el precio por unidad del artculo. Puede ser contante, o
puede ofrecerse con descuentos.

El costo de preparacin representa el costo fijo incurrido cuando se coloca un pedido. Es

independiente de la cantidad pedida.

El costo de almacenamiento o de reposicin representa el costo de mantener una

existencia de inventario. Comprende el inters sobre el capital y el costo de
almacenamiento, mantenimiento y manejo. (Hamdy, A. Taha. Investigacin de
operaciones. 7. Ed. 2004).

2.2.5 Metodologa Seis Sigma

Segn Gutirrez, H. y Salazar, R. (2004):
Seis sigma es una herramienta de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar la causa de
los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocndose hacia aquellos aspectos que son
crticos para el cliente. La estrategia SS se apoya en una metodologa altamente sistemtica y cuantitativa
orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso; dividida en tres reas claves que son:
satisfaccin del cliente, reduccin del tiempo de ciclo y disminucin de los defectos, su meta es cumplir
con una cantidad mnima de defectos del orden de 3,4 defectos por milln. Es por eso que la metodologa
seis sigma debe ser implementada mediante un programa vigoroso de mejora, diseado e impulsado por
la alta gerencia de una organizacin, con los nicos objetivos de lograr mejoras y eliminar defectos y
retrasos de los productos, procesos y transacciones. Es por ello que su metodologa est fundamentada en
las herramientas y el pensamiento estadstico.

Para llevar a cabo esta metodologa, se utilizan las siguientes fases de implementacin:
Definir el proyecto:
En esta fase se debe tener una visin y definicin clara del problema que se pretende
resolver mediante un proyecto SS. Por ello ser fundamental identificar las variables
crticas para la calidad (VCC), esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar el
impacto que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios potenciales que se tienen
del proyecto. (Gutirrez, H. y Salazar, R. Control Estadstico de Calidad y Seis Sigma.
2004).

64

Medir la situacin actual:

En esta segunda etapa se miden las VCC del producto o el servicio. En particular se mide
la situacin actual en cuanto el desempeo o rendimiento del proceso, y se establecen
metas para las variables crticas para la calidad. (Gutirrez, H. y Salazar, R. Control
Estadstico de Calidad y Seis Sigma. 2004).
Analizar las causas raz:
La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raz del problema o situacin, entender
cmo es que estas generan el problema y confirmar las causas con datos. (Gutirrez, H. y
Salazar, R. Control Estadstico de Calidad y Seis Sigma. 2004).
Mejorar las VCC
En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e implementar soluciones que atiendan las
causas raz, asegurndose que se reducen los defectos (la variabilidad). (Gutirrez, H. y
Salazar, R. Control Estadstico de Calidad y Seis Sigma. 2004).
Controlar para mantener la mejora:
Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se disea un
sistema que mantenga las mejoras logradas y se cierra el proyecto. (Gutirrez, H. y
Salazar, R. Control Estadstico de Calidad y Seis Sigma. 2004).

Figura 2.6 Metodologa Seis Sigma. (Fuente: Gutirrez, H. & Salazar, R. Control estadstico de Calidad y
Seis Sigma, 2004).

65

2.4.1 Enfoque a Gestin de la calidad

Los sistemas de gestin de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la
satisfaccin de sus clientes. Los clientes necesitan productos con caractersticas que satisfagan
sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificacin
del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente. (ISO 9000. Sistemas de
Gestin de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. 2005).
Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o
pueden ser determinados por la propia organizacin. En cualquier caso, es finalmente el cliente
quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los
clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances tcnicos, las
organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. (ISO 9000. Sistemas de
Gestin de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. 2005).
Segn

la normativa ISO 9000 en el documento de Sistemas de Gestin de la Calidad

Fundamentos y Vocabulario (2005):

El enfoque a travs de un sistema de gestin de la calidad anima a las organizaciones a analizar los
requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente
y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestin de la calidad puede proporcionar el
marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la
satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organizacin como
a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma
coherente.

2.4.2 Mejora Continua

El objetivo de la mejora continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. Las
siguientes son acciones destinadas a la mejora (ISO 9000. Sistemas de Gestin de la Calidad
Fundamentos y Vocabulario. 2005):
a) El anlisis y la evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora;
b) El establecimiento de los objetivos para la mejora;

66

c) La bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;

d) La evaluacin de dichas soluciones y su seleccin;
e) La implementacin de la solucin seleccionada;
f) La medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin para
determinar que se han alcanzado los objetivos;
g) La formalizacin de los cambios.
De esta manera, la mejora es una actividad continua. La informacin proveniente de los
clientes y otras partes interesadas, las auditoras, y la revisin del sistema de gestin de la calidad
pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora. (ISO 9000. Sistemas
de Gestin de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. 2005).

2.5.

Herramientas de control

2.5.1 Cartas de Control

Para los autores Gutirrez, H. y Salazar, R. (2004) el objetivo de las cartas de control es
observar y analizar con datos estadsticos la variabilidad y el comportamiento de un proceso a
travs del tiempo. Eso permitir distinguir entre variaciones por causas comunes y especiales
(atribuibles), lo que ayudar a caracterizar el funcionamiento del proceso y as decidir las mejoras
acciones de control y de mejora. Cuando se habla de variabilidad se refiere a las variables de
salida (caractersticas de calidad), pero las cartas tambin pueden aplicarse a analizar la
variabilidad de alguna variable de entrada o de control del proceso mismo. (Gutirrez, H. &
Salazar, R. Control estadstico de Calidad y Seis Sigma. 2004).
Se muestra una carta de control tpica, que es la representacin grfica de una caracterstica de
la calidad que se ha medido o calculado a partir de una muestra contra el nmero de muestra o
tiempo.
La grfica muestra una lnea central que representa el valor promedio de la caracterstica de la calidad que
corresponde al estado bajo control. (Es decir, cuando nicamente estn presentes causas fortuitas.)
Tambin se muestran en la carta, otras dos lneas horizontales, llamadas el lmite de control superior
(LCS) y el lmite de control inferior (LCI). Estas lneas de control se eligen de tal modo que si el proceso

67
est bajo control, casi todos los puntos muestrales se localizan entre ellos. En tanto los puntos graficados
se localizan dentro de los lmites de control, se supone que el proceso est bajo control y no es necesaria
ninguna accin. Sin embargo, un punto que se localiza fuera de los lmites de control se interpreta como
evidencia de que el proceso est fuera de control y que se requiere investigacin y accin correctiva para
encontrar y eliminar la causa o causas asignables responsables de este comportamiento.

Se acostumbra unir los puntos muestrales de la carta de control con segmentos de recta, a fin de
facilitar la visualizacin de la evolucin con el tiempo de la secuencia de puntos. (Gutirrez, H. &
Salazar, R. Control estadstico de Calidad y Seis Sigma. 2004)

Figura 2.7 Grfico de la Carta de Control. (Fuente: Montgomery, D. Control estadstico de la Calidad. 3a.
Ed. 2005).

A continuacin se muestra la manera de calcular la media de los datos y un lmite superior e

inferior de control para realizar la grfica de control:

(Frmula 2.11)

(Frmula 2.12)
(Frmula 2.13)
(Frmula 2.14)

n: Tamao de la muestra de datos

: es la media de la muestra

68

: es el dato nmero i del parmetro analizado

: es la desviacin estndar de la muestra
LCS: es el lmite de control superior
LCI: es el lmite de control inferior

2.5.2 La Carta de Verificacin

La carta de verificacin es un documento con el mismo propsito de la carta de control, sin
embargo una metodologa distinta. El origen y su funcionamiento lo explican los autores
Gutirrez y Salazar (2004) de la siguiente manera:
Con frecuencia es necesario colocar datos de operacin, sean histricos o actuales, acerca del proceso
bajo investigacin. Una hoja de verificacin puede ser de gran utilidad en esta actividad de recabar datos.
La hoja de verificacin que se observa en la figura 2.8 fue desarrollada por un ingeniero de una empresa
aeroespacial que investiga los dos diferentes tipos de defectos que ocurran en un tanque usado en uno de
sus productos con la intencin de mejorar el proceso. El ingeniero dise esta hoja de verificacin a fin de
facilitar el resumen de todos los datos histricos disponibles de los defectos relacionados con los tanques.

El resumen con una orientacin en el tiempo es particularmente valioso para buscar tendencias
y otros patrones importantes. (Gutirrez, H. y Salazar, R. Control Estadstico de Calidad y Seis
Sigma. 2004).

Figura 2.8 Ejemplo de Carta de Verificacin de Control. (Fuente: Montgomery, D. Control

estadstico de la Calidad. 3a. Ed. 2005).

69

2.6.

Metodologas de esquematizacin

Para analizar y clasificar de una manera ms sencilla y eficiente los diferentes datos e
informacin, as como los procesos y actividades dentro del distribuidor y la empresa, existen
metodologas como: principio de Pareto, Diagrama de Ishikawa o causa-efecto, diagrama de
flujo, etc; las cuales facilitarn la interpretacin de data necesaria para el anlisis de resultados.

2.6.1 Diagrama de flujo

El diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de pasos que se realizan para
obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinacin de
ambos.
Adems permite la puesta en comn de conocimientos individuales sobre un proceso, y facilita
la mejor comprensin global del mismo. Tambin proporciona informacin sobre los procesos de
forma clara, ordenada y concisa. (FUNDIBEQ, 2012)

INICIO O FIN

DECISIN

PROCESO

REF.
PAGINA

DOCUMENTO

BASE DE
DATOS

Figura 2.9 Smbolos utilizados para elaborar diagramas de flujo. (Fuente: elaboracin propia).

2.6.2 Principio de Pareto

Este principio es explicado por FUNDIBEQ (2012) como una comparacin cuantitativa y
ordenada de elementos o factores segn su contribucin a un determinado efecto. El objetivo de
esta comparacin es clasificar dichos elementos o factores en dos categoras: Los Pocos Vitales
(Los elementos muy importantes en su contribucin) y los Muchos Triviales (los elementos
poco importantes en ella). Las caractersticas principales del principio de Pareto son:
Priorizacin
Identifica los elementos que ms peso o importancia tienen dentro de un grupo.

70

Unificacin de Criterios
Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo
prioritario comn.
Carcter Objetivo
Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos
y no en ideas subjetivas. (FUNDIBEQ, 2012)
Los autores Gutirrez y Salazar (2004) expresan la importancia de un anlisis de Pareto de la
siguiente manera:
El anlisis de Pareto es utilizado en aquellas situaciones donde se desea focalizar los problemas ms
significativos que causan el mayor grado de la problemtica global de un proceso o empresa. Lo anterior
es la premisa del diagrama de Pareto, que es un grfico especial de barras cuyo campo de anlisis o
aplicacin son los datos categricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales,
as como sus causas ms importantes. La idea es que cuando se quiera mejorar un proceso o atender sus
problemas, no se trabaje en todos los problemas al mismo tiempo y se ataquen todas sus causas a la vez,
sino que, con base en los datos e informacin aportados por un anlisis de Pareto, se establezca
prioridades y se enfoquen los esfuerzo donde puedan tener mayor impacto.

Figura 2.10 Grfico de Anlisis de Pareto. (Fuente: Daz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios. 2007).

2.6.3 Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto

Y por ltimo, el diagrama de Ishikawa o conocido tambin como diagrama causa-efecto, est
definido por FUNDIBEQ (2012) como una representacin grfica que muestra la relacin
cualitativa e hipottica de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenmeno
determinado. Las caractersticas principales del diagrama causa-efecto son:

71

Impacto Visual
Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara,
precisa y de un solo golpe de vista.
Capacidad de comunicacin
Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensin del
fenmeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.
Su nivel de interpretacin se da de una forma en la que proporciona un conocimiento comn de
un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel
de detalle. (FUNDIBEQ, 2012)
Durante un proceso de solucin de problemas hay tres puntos en los que la construccin de una
diagrama causa-efecto puede ser muy til:
En la fase de diagnstico durante la formulacin de posibles causas del problema
En la fase de correccin para considerar soluciones alternativas
Para pensar de forma sistemtica sobre las posibles resistencias en la organizacin a la
solucin propuesta. (FUNDIBEQ, 2012)

MANO DE OBRA

MATERIAL
CAUSA

CAUSA

CAUSA
CAUSA
PROBLEMA
CAUSA

CAUSA
MQUINAS

CAUSA

CAUSA
MTODO

Figura 2.11 Diagrama Causa-Efecto. (Fuente: elaboracin propia).

72

2.6.4 Diagrama de Relaciones

El diagrama de relaciones es una representacin grfica de las posibles relaciones cualitativas
causa efecto entre diversos factores y un fenmeno determinado y de dichos factores entre s.
(FUNDIBEQ, 2012).

Luego de haber definido los trminos necesarios para la comprensin del proyecto realizado, de
presentar las frmulas para el clculo de los resultados y haber visto las herramientas que se
utilizarn para su interpretacin, a continuacin se presentar la metodologa a seguir para el
cumplimiento de los objetivos previstos en la introduccin.

73

CAPTULO 3
METODOLOGA

En el presente captulo se dar explicacin de la metodologa empleada para la consecucin de

los objetivos y resultados de este proyecto de pasanta. En ella se describen los procedimientos y
parmetros generales necesarios para realizar las recomendaciones para el mejoramiento de los
procesos de despacho llevados a cabo en el distribuidor del canal tradicional Diprocher de
Caracas.
3.1

Etapas de la Metodologa Diseada

Para el diseo de las etapas de la metodologa a seguir, se realiz una adaptacin de la

metodologa seis sigma, descrita en el captulo 2, para describir las fases de ejecucin del
proyecto, las cuales se esquematizan de la siguiente manera:

Elegir caso de
estudio de un canal
de KCV

Definir los procesos

internos crticos del
distribuidor

Establecer y medir las

Variables Crticas de
control para la calidad

Analizar las Variables

Crticas de Control para
la calidad

Realizar propuestas
que mejoren las
Variables Crticas

Figura 3.1 Etapas de la metodologa diseada para las mejoras de los procesos internos de despacho de un
Distribuidor del canal tradicional de KCV. (Fuente: elaboracin propia).

Actividades asignadas a cada una de las etapas de la metodologa diseada

Como se puede observar en la figura 3.1, el esquema que se desarroll para disear la
metodologa requerida comprendi cinco etapas principales, las cuales se describen a
continuacin:

74

3.1.1. Elegir caso de estudio del canal Down The Trade (DTT)
Esta fase del proyecto fue realizada en las oficinas de Kimberly-Clark Venezuela, cumpliendo
con roles de apoyo en reas claves del negocio, las cuales, dieron una perspectiva profunda del
contexto en el que se desarrollara el proyecto. Estas reas del negocio fueron:

Mercadeo:
En donde el pasante desempe labores de Brand and Trade Activator de la categora
femenina, apoyando a la GBA de Oriente. En este cargo se obtuvieron conocimientos
generales de mercadeo, anlisis de estrategias en el punto de venta, anlisis de la
participacin en el mercado de los productos de Kimberly-Clark Venezuela, consolidando
conocimientos acerca de las necesidades y dificultades del negocio.

Proyectos de Tecnologa de Informacin

Ya para el tercer mes de pasanta, se realiz el apoyo en la recoleccin de una base de
datos de los diferentes clientes distribuidores del canal tradicional de KCV, con el fin de
ser visualizadas y analizadas a travs de una herramienta de sistemas de informacin
llamada Total Enterprise Management at Point Of Sales (TEMPOS). Adems se
adquiri informacin sobre el anlisis de las variables del negocio del consumo masivo,
as como tambin conocimientos bsicos acerca de la distribucin demogrfica y
estratgica de los productos, a lo largo y ancho del territorio nacional.

Fuerza de ventas de KCV

En esta rea, junto con el vendedor, se visitaron puntos de ventas de clientes directos de
KCV. Donde se recibieron parmetros, para la realizacin de pedidos adaptndose a las
necesidades de cada punto de venta. Adems se conocieron las variables ms relevantes
de los servicios de transporte y entrega de mercanca a los clientes de KCV.

Luego de pasar por estas reas y de adquirir conocimientos del negocio, sus parmetros claves
de la distribucin y mercadeo de los productos, se realizaron anlisis de grficos de torta de los
canales de distribucin de KCV, as como de otros factores importantes involucrados en los
procesos de distribucin, con el objetivo de elegir un caso de estudio adecuado. Este anlisis fue

75

obtenido a travs de la herramienta interna de Kimberly-Clark, llamada P&L Detailed, la cual es

un sistema de informacin que refleja los balances financieros internos de la empresa.
Para facilitar la comprensin por parte del lector del anlisis comparativo de los posibles casos
de estudio, a continuacin se explicarn los conceptos bsicos financieros de la herramienta
informtica de KCV.

3.1.1.1 Conceptos bsicos financieros de Kimberly-Clark Venezuela

Conceptos de P&L
El P&L es un sistema de informacin interno de Kimberly-Clark Venezuela el cul es un
mdulo de finanzas de SAP, que ofrece un reporte financiero en tiempo real de ganancias y
prdidas de la compaa, accesible para las rea de ventas, mercadeo, finanzas y KCP.
(Kimberly-Clark Venezuela. P&L Detailed, 2012).
Venta Bruta (Gross Sales)
Conocida tambin como Base Price Value (BPV) es el precio lista o ingreso en valor bruto,
sin ningn descuento resultante de la venta de un producto en un perodo determinado.
Gross Sales Value
Es la venta bruta menos los descuentos por clientes.
Net Invoice Value
Es el Gross Sales Value menos las devoluciones de productos y todos los descuentos en
facturas (deducciones de ventas, descuentos financieros, descuentos logsticos, etc.)
Gross to Net
Son todas aquellas disminuciones de la venta bruta (Gross sales o BPV), producto de las
inversiones que se realizan en el punto de venta y descuentos en facturas. Ej: Rebates, trade
promotion, cash discount, returns, etc.
(Frmula 3.1)

76

Venta Neta (Net Sales)

La venta neta a su vez viene dada por el total de la venta bruta menos el GTN, es decir, es el
ingreso neto y real obtenido en un perodo especfico.
(Frmula 3.2)
Costo
Son todos aquellos gastos asociados a la produccin e importacin del producto, se dividen en:

Costo de Ventas Estndar

Variaciones de Costos:
Variaciones de planta (eficiencia y volumen)
Variaciones de precios importados (solo para el caso de productos importados)
Revalorizacin y ajustes de inventario entre otros

Alocaciones de costos

(Frmula 3.3)
Gastos de distribucin
Son todos aquellos gastos asociados al despacho de la mercanca a nuestros clientes, los gastos
de distribucin estn divididos en dos rubros:

Fletes
Gastos administrativos asociados a la distribucin
(Frmula 3.4)

Gross Profit
Es la utilidad bruta (ganancia) producto de las ventas netas menos el costo y los gastos de
distribucin. En este sentido GP se calcula de la siguiente manera:
(Frmula 3.5)

77

Las formulas anteriores se refieren a algunos de los indicadores financieros utilizados en la

empresa KCV, para el control y presupuesto de gastos operativos y mrgenes de rentabilidad.
(Kimberly-Clark Venezuela. P&L Detailed, 2012).
Para la evaluacin de los casos de estudio, se tomaron en cuenta como indicadores: el nmero
de cajas vendidas y el Gross Profit. (frmula 3.5). Una vez el lector tenga los conceptos claros
acerca de estas dos variables, podr comprender fcilmente la evaluacin del caso de estudio
presentada en el captulo siguiente, y as proceder a la siguiente fase de la metodologa.

3.1.2 Definir los procesos internos crticos del distribuidor

El objetivo de esta fase es levantar informacin de los distintos procesos internos involucrados
en la recepcin, almacenamiento y despacho de mercanca, realizados por el cliente seleccionado
para el caso de estudio.
Esta fase fue llevada a cabo en las oficinas del cliente seleccionado, posterior a un permiso
otorgado por el mismo para el acceso a las instalaciones fsicas, as como el acceso a informacin
sobre sus ventas y pedidos, recepciones y despachos, manteniendo siempre la confidencialidad de
los datos e informacin suministrada.
Para el levantamiento de informacin de las reas involucradas en los procedimientos internos
de recepcin, almacenamiento y despacho, fueron aplicadas distintas tcnicas como:

Observacin directa
Se realiz una jornada de trabajo con cada rea involucrada del proceso que lleva acabo el
distribuidor en la recepcin, almacenaje y distribucin de mercanca de KCV.

Entrevistas
Se realizaron una serie de entrevistas no estructuradas a los jefes de administracin y rea
comercial, a los Representantes de Ventas (RDV), as como tambin a los gerentes de
almacn y distribucin, supervisores de almacn y analistas de facturacin, crdito y
cobranza; para la obtencin de informacin vlida de las diferentes reas del cliente
seleccionado.

78

Investigacin
Bsqueda de material bibliogrfico y a travs de la web, sobre: la gestin de inventarios,
anlisis ABC, ABC-criticidad, anlisis de Pareto, diagramacin de flujo de los procesos,
anlisis de causa-efecto, entre otros documentos referentes al proyecto.

Diagramacin de los procesos internos

Se generaron diagramas de flujo, de procesos y de relaciones, en los que se describirn las
actividades llevadas a cabo para la recepcin, almacenamiento y despacho de productos.
As como tambin se describirn las relaciones entre sus diferentes departamentos y las
gestiones de los mismos, clasificadas en niveles de criticidad, dependiendo de cun
importante sean para los despachos.

Esta fase explicar los procesos internos, de lo que se espera contextualizar al lector sobre las
caractersticas y actividades involucradas, en el despacho de mercanca del cliente seleccionado
para el caso de estudio. Una vez presentados los diferentes procesos internos del mismo, se dar
inicio a la siguiente etapa de la metodologa.

3.1.3 Establecer y medir las Variables Crticas de Control (VCC) para la calidad
Esta etapa de la metodologa consiste, en establecer variables crticas de control (VCC) de las
gestiones de los diferentes departamentos del distribuidor, para generar indicadores expresados
con frmulas matemticas, capaces de medir el desempeo y la calidad de los procesos internos.
Una vez establecida estas variables crticas e indicadores de desempeo, se procedi a realizar
distintas consultas de los departamentos de compras, almacn y distribucin para la medicin de
estas variables de control, en donde se tomaron en cuenta archivos histricos, anotaciones de
control llevadas a cabo por el personal de despacho e informes mensuales de las estadsticas
asociadas a la distribucin de los productos, para ordenarlas y as poder pasar a la siguiente etapa
de la metodologa.

79

3.1.4 Analizar las Variables Crticas de Control (VCC) para la calidad

Para el anlisis de las VCC para la calidad presente en los procesos internos del distribuidor, se
utilizaron distintas herramientas de anlisis de control, ya explicadas en el captulo 2, como:

Carta de control
De un nmero de muestras histrica de productos vendidos durante un tiempo
determinado, se realiz una clasificacin ABC utilizando la carta de control como
herramienta estadstica, para determinar aquellos artculos que ameriten mayor esfuerzo
en su comercializacin y venta.

Carta de verificacin
Se har mencin de un formato de control para registrar los productos que recibe,
almacena y despacha el cliente, similar a una carta de verificacin.

Anlisis ABC
Se utiliz para jerarquizar la importancia de los artculos que se encuentren en inventario,
con la finalidad de realizar un mayor esfuerzo y una mejor inversin en aquellos
productos que se vendan ms y sean ms rentables.

ABC-Criticidad
Para aquellos productos que adems de aplicrsele un anlisis ABC, son difciles de
reponer en el almacn debido a su alta demanda o por la poca disponibilidad del producto
por parte del proveedor.

Layout
Realizar un levantamiento del plano actual del almacn, y posteriormente realizar una
propuesta de redistribucin de los espacios del almacn de acuerdo a los aspectos
importantes sobre el despacho, con el objetivo de mejorar la manera y la calidad en la
distribucin de mercanca.

80

Modelos de inventarios
Realizar un anlisis de los perodos de ordenamiento de mercanca a KCV, por parte del
cliente, para observar si se pueden mejorar los ciclos de pedidos, tomando en cuenta tanto
la demanda histrica como las limitaciones en el espacio del almacn.

Sistema Kanban
Analizar los distintos procedimientos que se llevan a cabo en el rea de almacn del
distribuidor, para visualizar qu tipo de sealizaciones son tiles para la disminucin de
errores y retrasos al momento del picking de los productos y el manejo de los mismos al
momento de montarlos al camin. Es muy importante estudiar la posibilidad de este tipo
de sealizaciones, ya que pueden ayudar al personal a realizar el despacho de productos
de una manera ms cmoda y rpida.

Muchos de estos anlisis se realizaron con el estudio y observacin de los datos histricos
aportados por el distribuidor, que sirven como muestras estadsticas de los procesos internos del
mismo. Una vez hecho el anlisis, se darn las propuestas para las posibles mejoras de las
variables crticas de control del distribuidor.

3.1

Realizar propuestas que mejoren las Variables Crticas de Control (VCC) para la

calidad del distribuidor

En esta ltima fase de la metodologa, se generaron las propuestas de acuerdo a los objetivos de
la pasanta, para mejorar los procesos de despacho, centrando la atencin en aquellas gestiones
cuyas variables crticas de control de la calidad, fueron establecidas y analizadas en la fase
anterior.

81

CAPTULO 4
PRESENTACIN DE DATOS Y ANLISIS DE RESULTADOS

En este captulo se presentan los resultados obtenidos a partir del esquema planteado en la
metodologa. En primer lugar se exponen las razones de la seleccin de un caso de estudio de
alguno de los clientes que maneja KCV. Posteriormente se dar un diagnstico de los procesos
internos del distribuidor y se establecern las variables crticas de control asociadas a las
gestiones internas del cliente. Finalmente se describen las propuestas para la mejora de los
tiempos en los despachos con su respectivo anlisis.

4.1

Elegir caso de estudio del canal Down The Trade (DTT)

Antes de realizar cualquier seleccin como caso de estudio, es preciso describir los diferentes
factores presentes en los canales de distribucin de Kimberly-Clark Venezuela, as como tambin
las divisiones regionales GBAs en que se organiza el territorio nacional, con el objetivo de
contextualizar mejor el anlisis y seleccin de algn caso de estudio.
La Geographical Bussiness Accountability es una divisin del territorio nacional, para una
gestin y control ms detallada de las ventas llevadas a cabo en todo el pas. Cada divisin
territorial cuenta con un Gerente regional, el cual tiene a su cargo un grupo de vendedores que
estn asignados a clientes especficos, y en algunos casos a canales de distribucin especficos.
Cada GBA maneja una cuota de venta que vara segn el peso de las ventas totales de cada
territorio. Estas cuotas son asignadas a principios de cada mes especificando en detalle: el GBA,
el vendedor, el cliente y los productos. De esta manera se manejan las metas comerciales por
cada territorio a nivel nacional.
Los canales de distribucin que maneja KCV son: Distribuidores, Mayoristas, Minoristas,
Cadenas y Farmacias. Cada uno de estos canales posee sus caractersticas y condiciones de ventas

82

y recepciones de mercanca, as como sus precios de compra de los productos de las cuatro
categoras. En el caso de las cadenas de farmacias, se dice que son clientes con cuentas clave ya
que todas sus ventas son manejadas por una sucursal principal en la ciudad de Caracas, y el total
de sus ventas del territorio nacional son asignadas a la GBA de Gran Caracas.
Para la seleccin de un caso de estudio, se realizaron una serie de comparaciones de indicadores
financieros, a travs de un anlisis de los porcentajes de un grfico de torta, de dos variables
importantes, las cuales son: el nmero de cajas vendidas de productos expresada en N de cajas, y
la otra variable es el Gross Profit (frmula 3.5) expresada en dlares. Estas dos variables
permitirn analizar el volumen de las ventas as como tambin la ganancia producida por esas
ventas. Estas variables fueron obtenidas con la herramienta de Profit and Lost (P&L sistema de
informacin de finanzas interno de KCV, descrito en el captulo 3).
Con base a estas dos variables se realizaron las comparaciones de las GBAs y de los canales de
distribucin, con el objetivo de seleccionar el cliente o uno de los clientes ms importantes de
Kimberly-Clark, donde se puedan realizar recomendaciones para la mejora de sus procesos
internos.
El anlisis de los GBAs que se encuentra en la grfica 4.1, es importante mencionar que para
este anlisis, y para el resto de las dems grficas se tom en cuenta el perodo histrico desde
Enero de 2009 hasta Septiembre de 2012 (Year To Day).
Alisis de GBA's segn el Nro. de Cajas Vendidas 2009 - YTD 2012

19,46%

33,64%

GBA Gran Caracas

GBA Centro

22,81%

24,10%

GBA Occidente
GBA Oriente

Grfica 4.1 Anlisis de GBAs segn el Nro. de cajas vendidas 2009-YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema de
Informacin Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).

83

De la grfica 4.1 con respecto al nmero total de cajas vendidas por las GBAs: Gran Caracas,
Centro, Occidente y Oriente, del perodo de 2009-YTD 2012, se puede visualizar que la GBA
con ms nmero de cajas vendidas es la de Gran Caracas, representando casi el 35% de las ventas
del pas (sealizado por la lnea de color verde de la grfica 4.1). Adems se puede observar que
en este caso no se cumple la ley de Pareto, ya que cada GBA vende un nmero similar de cajas.
Este resultado indica la importancia de la GBA Gran Caracas respecto a las ventas de la
compaa, siendo la GBA con mayor nmero de cajas vendidas. Adems se debe destacar que
Gran Caracas es la GBA con menos extensin de territorio, en comparacin a las dems
divisiones. Esto puede deberse a la gran densidad poblacional lo que genera un mayor nmero de
ventas. En resumen se puede decir que es la GBA ms importante de la compaa en cuanto a
nmero de cajas vendidas.
Anlisis de GBA's segn Gross Profit ($) 2009 - YTD 2012

18,49%

38,55%

Gran Caracas
Centro

19,95%

Occidente

23,00%

Oriente

Grfica 4.2 Anlisis de GBAs segn el Gross Profit en dlares 2009-YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema
de Informacin Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).

El gross profit o la utilidad bruta (ganancia) es el producto de las ventas netas menos el costo y
los gastos de distribucin. En este sentido la grfica 4.2. permite observar que la GBA gran
caracas representa casi el 40% de las ganancias de la compaa, lo que significa que es la divisin
ms rentable y con mayor volumen de ventas del territorio nacional.
Una vez analizadas las GBAs con respecto al nmero de cajas y las ganancias en dlares, se
analizarn los canales de distribucin respecto a las variables antes mencionadas.

84
Anlisis de los canales de distribucin segn el Nro. de Cajas Vendidas
2009 - YTD 2012

9,57%
12,09%

44,04%

13,17%

Distribuidores
Farmacias
Supermercados

21,13%

Mayoristas
Minoristas

Grfica 4.3 Anlisis de los canales de distribucin de KCV segn el Nro. de cajas vendidas 2009 - YTD
2012. (Fuente: P&L Sistema de Informacin Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).

Antes de realizar cualquier anlisis, es importante mencionar que cuando se hace alguna
referencia a clientes mayoristas, minoristas, supermercados, farmacias o distribuidores, se est
hablando de clientes directos, los cuales adquieren los productos de KCV directamente de la
negociacin y compra con la compaa, la cual les distribuye los productos de manera continua.
En la grfica 4.3 se observa como el canal de distribuidores y de farmacias representan poco
ms del 65% del volumen de las cajas vendidas totales de la compaa. Tambin se deduce que
estos dos canales son los ms significativos en cuanto al nmero de cajas distribuidas. Esta
grfica se acerca un poco ms a la definicin de Pareto en la que dos canales representan ms de
la mitad del total de los valores.
Con los resultados hasta ahora obtenidos, se puede decir que un buen caso de estudio lo
representa un distribuidor o alguna farmacia que sea cliente directo de KCV. Sin embargo
siguiendo con el anlisis se muestran las ganancias de los canales en la grfica 4.4.

85
Anlisis de los canales de distribucin segn el Gross Profit ($) 2009 YTD 2012

9,84%

6,98%

35,77%

13,04%

Distribuidores
Farmacias
Supermercados

34,37%

Minoristas
Mayoristas

Grfica 4.4 Anlisis de los canales de distribucin de KCV segn el Gross Profit en dlares 2009-YTD
2012. (Fuente: P&L Sistema de Informacin Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).

En esta grfica es evidente la diferencia de las ganancias obtenida de los canales de farmacias y
distribuidores, representando ms del 70% de las ganancias totales de la compaa. Se observa
que el canal de farmacia aumenta su proporcin respecto a la grfica de la grfica 4.3. Esto se
debe al hecho de que las farmacias son manejadas como clientes directos y el margen de
ganancias que se obtiene de sus ventas es mayor en comparacin con el que se obtiene de las
ventas a los clientes distribuidores que son canales intermediarios. Por esta razn se puede
observar que el canal de distribuidores a pesar de vender un nmero mayor de cajas obtiene
prcticamente la misma cantidad de gross profit que el canal de farmacias.
Con los resultados obtenidos, tomando en cuenta el nmero de cajas vendidas y el gross profit
como criterios, se puede decir que la GBA Gran Caracas y los canales de distribuidores y
farmacias son las divisiones comerciales ms importantes de la compaa.
Basndose en estos resultados, sera conveniente tomar un caso de estudio de un cliente
perteneciente al canal tradicional o al canal de farmacias, y que adems sea manejado por la GBA
Gran Caracas. Este criterio de decisin permitir hallar un cliente importante para KCV desde el
punto de vista comercial, y con una estrecha relacin de negocios, la cual permita el apoyo y la
cooperacin del mismo, en la consecucin de los objetivos de esta pasanta.

86

En este sentido, se presentar a continuacin el nivel de cajas vendidas y el gross profit de los
canales de distribucin de la GBA Gran Caracas, y posteriormente se realizar la comparacin de
cuatro clientes para finalmente seleccionar el caso de estudio.
Anlisis del Canal de distribucin ms significativo de la GBA Gran
Caracas segn Nro. de Cajas Vendidas 2009 - YTD 2012

12,28%

2,06%
Farmacias

13,19%

53,18%
19,29%

Supermercados
Distribuidores
Mayoristas
Minoristas

Grfica 4.5 Anlisis del canal de distribucin ms significativo de la GBA Gran Caracas segn el Nro. de
cajas vendidas 2009-YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema de Informacin Financiero. Kimberly-Clark
Venezuela).

De la grfica anterior se puede observar que el canal de farmacias es el ms significativo,

representando poca ms del 53% del nmero de cajas totales vendidas en la GBA Gran Caracas.
Le sigue el canal de supermercados con un 19% y posteriormente el de los distribuidores con ms
del 13%. Es importante mencionar en esta parte, que gran fraccin del volumen de ventas
asignado para los canales de farmacias y supermercados son para clientes centralizados, que
como se dijo anteriormente, son clientes que reciben mercanca en la sede principal de Caracas y
se encargan de distribuir a las dems sucursales. Lo que significa que el resultado elevado del
canal de farmacias y de supermercados puede deberse a la venta de productos a estos clientes
centralizados, cuyo nivel de productos son distribuidos a lo largo y ancho del territorio nacional.
Por su parte el canal de distribuidores vende mercanca a sus clientes ubicados en la zona de la
Gran Caracas, es decir ese casi 14% del nmero de cajas vendidas, con certeza se distribuye en la
zona que abarca la GBA, mientras que no se conoce con certeza el consumo de las cajas vendidas
para el canal de farmacias y de supermercados.

87
Anlisis de los canales de distribucin de la GBA Gran Caracas segn
Gross Profit ($) 2009 - YTD 2012

4,07%
9,42%
1,26%
Farmacias

12,69%

Supermercados
Distribuidores

72,57%

Mayoristas
Minoristas

Grfica 4.6 Anlisis de los canales de distribucin de la GBA Gran Caracas segn el Gross Profit
en dlares 2009-YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema de Informacin Financiero. Kimberly-Clark
Venezuela).

Al observar la grfica 4.6 se entiende sin lugar a dudas que las farmacias representan el canal
con mayores ganancias de la GBA Gran Caracas, con un porcentaje que llega a alcanzar el 73%
del gross profit total de esta divisin territorial de la compaa. Lo que se sustenta lo dicho
anteriormente de que el canal de farmacias es manejado con cuentas claves cuyas ganancias
recaen en la GBA Gran Caracas. Le sigue el canal de supermercados con 12% y el de los
distribuidores con 10%. Lo que se entiende que las farmacias representan la mayor proporcin
del negocio tanto en nmero de cajas como en ganancias para la compaa dentro de la GBA
Gran Caracas.
En base a esto y teniendo en cuenta que muchos de los clientes de farmacias manejados por esta
GBA, con cuentas clave, y que adems tienen polticas muy rgidas en la supervisin y control de
sus procesos, significando una serie de acuerdos y trmites para poder realizar los objetivos del
proyecto de pasanta en sus instalaciones; es conveniente dirigir la bsqueda de un caso de
estudio hacia el canal de distribucin tradicional, el cual es el tercero ms importante en volumen
y ganancias de la GBA Gran Caracas.
Adems como una de las premisas de la compaa es aumentar la distribucin de los productos
en los canales tradicionales de consumo, como por ejemplo quincallas, abastos, negocios
populares, quioscos, etc, los cuales forman parte de los canales de ventas de un distribuidor, es

88

una oportunidad de conocer las limitaciones y caractersticas del negocio de la distribucin de

productos de consumo masivo para aportar posibles alternativas a las dificultades que se puedan
generar a lo largo de este proceso. Asimismo poder lograr una mejor relacin con un distribuidor
que sea significativo para las ventas y ganancias de la compaa.
Partiendo de lo anterior, se decide optar por un cliente distribuidor perteneciente a la GBA Gran
Caracas, para ello se tomaron en cuenta cuatro casos de distribuidores, que son clientes directos
de la compaa, en donde se repite el mismo anlisis realizado anteriormente.
Anlisis de Distribuidores de GBA Gran Caracas segn Nro. de Cajas
Vendidas 2009 - YTD 2012

2,25%

12,25%

4,74%

Diprocher Caracas
Distribuidor 2

80,76%

Distribuidor 3
Distribuidor 4

Grfica 4.7 Anlisis de distribuidores de la GBA Gran Caracas segn el nro. De cajas vendidas 2009-YTD
2012. (Fuente: P&L Sistema de Informacin Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).

En la grfica 4.7 se presentan los cuatro distribuidores ms importantes de la GBA Gran

Caracas. Por motivos de acuerdos de confidencialidad no se presentan los nombres de los otros
tres distribuidores. Como se observa Diprocher, C.A., de la sucursal de Caracas, representa casi
el 80% de la suma de los nmeros de cajas vendidas por los cuatro clientes. Lo que significa que
en Caracas es el distribuidor con ms peso en ventas del canal tradicional de consumo.

89
Anlisis de Distribuidores de GBA Gran Caracas segn Gross Profit ($)
2009 - YTD 2012

6%

4%

14%

Diprocher Caracas
Distribuidor 2

75%

Distribuidor 3
Distribuidor 4

Grfica 4.8 Anlisis de distribuidores de la GBA Gran Caracas segn el Gross Profit en dlares 2009YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema de Informacin Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).

Luego se presentan las ganancias totales obtenidas de las ventas de los distribuidores, en la
grfica 4.8 se puede observar a Diprocher Caracas representando el 75% de las ganancias totales,
mientras que el ms cercano solo el 15%.
Con estos resultados se puede concluir que el caso de estudio ms conveniente tomando en
cuenta los criterios financieros y lo dicho anteriormente, es el del distribuidor Diprocher de
Caracas. Adems que este cliente posee una estrecha relacin de cooperacin, siendo uno de los
clientes ms importantes para KCV y este a su vez, uno de los proveedores ms importantes para
Diprocher, C.A.
En base a todo lo expuesto se decide seleccionar como caso de estudio al distribuidor Diprocher
Caracas, para la presentacin y solicitud de permiso de realizar los objetivos de este proyecto en
sus instalaciones.

4.2.

Definir los procesos internos crticos del distribuidor

Una vez realizada la seleccin del caso de estudio, se le present el proyecto de pasanta al
distribuidor Diprocher de Caracas, el cual acept y se comprometi a colaborar con toda la
informacin necesaria para el cumplimiento de los objetivos.

90

Para la definicin y entendimiento de los procesos internos del distribuidor se presentan tres
diagramas claves, utilizados para el desglose y visualizacin de procesos complejos. Estos
diagramas son:
El diagrama de flujo
El cual presenta el proceso entero que realiza el distribuidor: desde la compra de los
productos a KCV hasta su despacho, y posterior cobranza de los clientes. Este se puede
observar en el apndice A.

El diagrama de procesos
En donde se exponen las relaciones entre las diferentes gestiones realizadas por los
departamentos con sus niveles de criticidad para el despacho de productos. (Figura 4.1)
El diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto
En este diagrama se mostrarn las diferentes causas de las demoras en los despachos del
distribuidor Diprocher. (Figura 4.5)
El diagrama de relaciones
En donde se exponen las gestiones principalmente causantes de las demoras en los
despachos del distribuidor. (Figura 4.6)

4.2.1 Diagrama de Flujo de los procesos internos del distribuidor

En el apndice A se encuentra este diagrama de flujo, el cual est dividido de la siguiente
manera: por departamentos y por fases. Cuya descripcin se realiza a continuacin.

Departamentos:

Gerencia Comercial:
Est integrada por los directivos de la compaa, los cuales se encargan de la planificacin
de las cuotas de ventas de los productos, la logstica de la planificacin de las rutas, las
polticas de inventarios ejecutadas y controladas por el departamento de compras, y de
todos los aspectos de la toma de decisiones estratgicas de la empresa.

91

Departamento de Ventas:
A este departamento pertenecen los Representantes De Ventas (RDVs), los cuales se
encargan de tomar los pedidos y cobrar las facturas directamente visitando el cliente.
Adems este departamento se encarga de procesar los pedidos en el sistema, as como
tambin de coordinar las gestiones de servicio al cliente y devoluciones de los pedidos.
Tambin se encarga de la impresin de las facturas que se le entregarn al chofer para su
posterior despacho con la mercanca.
Departamento de Almacn:
Este departamento realiza la recepcin y organizacin de mercanca de los productos que
llegan al almacn, y los clasifica segn el proveedor y dependiendo del espacio que haya
disponible en el mismo. Tambin elabora la precarga de los productos y traslados de los
mismos a la zona de despacho. Asimismo procesa las facturas firmadas por el cliente, y
gestiona las devoluciones con sus notas de crditos.
Departamento de Crdito y Cobranza:
Encargado de llevar a cabo los desbloqueos de clientes o pedidos, segn sea el caso, y
liberar los pedidos del sistema para que el departamento de almacn asigne los mismos a
los respectivos camiones. Tambin recibe la gua consolidada con las facturas firmadas
por los clientes una vez que recibieron la mercanca, para emitir los documentos al cobro
y enviarlos a los respectivos RDVs para su posterior cobranza. Tambin se encarga de
procesar los documentos de pago de los clientes, como: cheques, Boucher de pagos y
transferencias, y consolidarlos en el sistema SAP.
Departamento de Compras:
Este departamento recibe las cuotas proyectadas de compras de cada mes, provenientes de
la gerencia comercial. Se encarga de visualizar los niveles de inventario y sus histricos,
para realizar las compras correspondientes al mes en curso. Adems se encarga de realizar
el control de recepcin de la mercanca cuando esta llega al almacn.
Departamento de Distribucin:

92

Es el departamento que lleva a cabo la asignacin de pedidos del sistema a los camiones
segn los tipos de ruta y los tipos de mercanca, as como de supervisar y controlar la
carga de productos al camin. Tambin se encarga de llevar un registro de los despachos
y los tiempos de carga y espera del transporte para ser enviados con mercanca.

Fases:

Fase1:
Comienza con la proyeccin de las cuotas de ventas del mes realizadas por la gerencia
comercial. Las cuales son enviadas a los Representantes De Ventas (RDVs) y al
departamento de compras. Aqu se divide el proceso en dos caminos, en donde el Depto.
de compras se encargar de solicitar los productos segn las cuotas de ventas enviadas por
la gerencia comercial y los niveles de inventarios. Y el otro camino del proceso se ir en
la toma de pedidos de los RDVs, los cuales irn a los clientes directamente a tomar los
pedidos. Llenan una planilla de pedidos que luego es enviada mediante valija al almacn,
en donde sern introducidos todos los pedidos organizados por ruta, en el sistema. Segn
el estatus en el que se encuentre el cliente: 01 Cliente solvente o cliente de una cadena de
supermercados como Central Madeirense, Automercados Plazas, etc. 02 Clientes con
facturas vencidas. 03 Clientes que presentan pocos cheques devueltos. 04 Clientes
morosos con varios cheques devueltos.
Dependiendo del estatus, el pedido es bloqueado o no por el sistema. Se bloquea un
pedido si el estatus es 02 y se bloquea el cliente cuando su estatus es 03 y 04.
Dependiendo del caso, el Depto. De Crdito y Cobranza se encarga de desbloquear los
pedidos y algunos clientes, segn su historial; y con respecto a los pedidos y clientes
bloqueados, se les notifica al RDV para el aviso del bloqueo en el sistema e imposibilidad
de recibir mercanca por parte de sus clientes.
Una vez desbloqueados los pedidos o los clientes, (en el caso de que hayan sido
bloqueados), el sistema reserva mercanca del almacn segn los pedidos, llevando de esta
manera el control de los productos. Luego el pedido llega a una bandeja de entrada que es
un bus de almacenamiento del sistema SAP, en donde se acumulan los diferentes pedidos,
clasificados segn la ruta, tipo de producto (si es contaminante, neutro o no
contaminante), peso y volumen.

93

Fase 2:
Una vez enviados los pedidos y estos se almacenan en el bus de entrada, son visualizados
por el personal del departamento de distribucin el cual, mediante el sistema SAP, asigna
los pedidos a los camiones segn la ruta a la que pertenece el cliente al que va dirigida la
mercanca. Cada pedido es descrito con su peso, volumen y tipo de producto (si es
contaminante, neutro o no contaminante). Por ejemplo: un producto contaminante no
puede ser transportado con un producto no contaminante y el producto neutro puede ser
transportado con ambos tipos de productos. Es decir en un camin solo pueden estar las
combinaciones de productos de neutro y contaminante o neutro y no contaminante.
Una vez que son asignados los pedidos a los camiones, se genera una gua de precarga, la
cual es una hoja impresa donde se detallan los productos con sus cantidades y el nmero
de camin al que sern cargados esos productos. Esta gua la recibe el personal del
departamento de almacn, quienes se encargarn de hacer el picking, que es la seleccin
de los productos del inventario y su traslado al rea de despacho, para su posterior carga
al camin. En caso de que la mercanca en inventario no coincida con la cantidad de la
gua de despacho se realiza una correccin en la gua y despus en el sistema SAP.
Luego de verificada la mercanca, se notifica al departamento de ventas para la impresin
de las facturas, con la descripcin de la mercanca del camin.
Fase3:
En esta fase el departamento de compras imprime las facturas de los pedidos que sern
cargados al camin y las enva a la zona de despacho. Luego el chofer del camin junto
con su ayudante, montan la mercanca junto con el chequeador externo de despacho, el
cual se encarga de revisar los productos y verificar que estn especificados correctamente
en la factura. Luego el chofer firma una nota de entrega que avala el contenido del camin
junto con el de la factura. El chofer sale del distribuidor a entregar los productos a cada
cliente. El cliente debe firmar la factura y en caso de que haga una devolucin de
mercanca, debe especificar el motivo de la misma en la factura.
Fase 4:
En esta fase el departamento de almacn recibe las facturas firmadas por el cliente y
tradas por el chofer, y en caso de devolucin de mercanca el chofer llena un formato de

94

devolucin que junto con la factura son chequeadas por el personal del depto. De
almacn. Se realiza el chequeo y se liquida la factura segn los estatus: A. Factura
firmada. B. Factura cancelada. C. Devolucin parcial. D. Devolucin total. En caso de
devolucin se le genera una nota de crdito al cliente y se anexa a la factura. Se genera
una gua con todas las facturas junto con sus notas de entrega en caso de devolucin y es
enviada al depto. De crdito y cobranza. En este departamento se generan los documentos
al cobro los cuales son enviados a los RDVs para que procedan al cobro de las facturas
de sus respectivos clientes.
Los RDVs reciben los pagos segn: cheque, Boucher de pago, transferencias, etc. Y
envan estos pagos al departamento de crdito y cobranza.
Fase5:
El departamento de crdito y cobranza se encarga de procesar los pagos en el sistema
SAP, y en caso de pago con cheques, son enviados al banco y posteriormente
consolidados en el sistema.

4.2.2 Diagrama de Procesos de las gestiones crticas del distribuidor

En base a las actividades y funciones que ejercen los departamentos y reas del distribuidor
Diprocher en sus procesos internos de recepcin, almacenamiento y despacho de productos,
explicados en el diagrama de flujo, es preciso realizar un diagrama de las gestiones crticas de los
departamentos, as como la manera en que se relacionan y comunican mediante estatus,
entregables, informes, avisos, alertas, etc. Que sern necesarios para el anlisis de las variables
crticas del proceso.

95

GE

ND
I
ST

E
ND
I
AC
C
I
IF
AN
PL TAS
D E VEN
N
I
Cuotas proyectadas de
ST
GE
ventas

AS

Negociacin

E
AD

Chequeo de productos
de lista de compras

Hoja de control de productos

que entran al almacn

Condiciones de
recepcin de
mercanca

GESTIN DE ASIGNACIN
DE PEDIDOS A CAMIONES

OS

S
A
T
I
S
F
A
C
C
I

Planilla de
pedidos

Pedidos de clientes solventes o

clientes cadenas, enviados a bus
de entrada de sistema SAP

Genera Gua de Despacho

con Nro. de Control

GESTIN DE SELECCIN
DE PRODUCTOS DEL
INVENTARIO

Pedidos desbloqueados segn el caso,

enviados a bus de entrada de sistema SAP

GESTIN DE VERIFICACIN DE GUA DE

DESPACHO CON PRODCUTOS EN
PRECARGA

GESTIN DE INGRESO
DE PEDIDOS AL
SISTEMA
Pedidos de clientes con
cheques devueltos o
facturas vencidas

GESTIN DE DESBLOQUEO DE
PEDIDOS / CLIENTES

Documentos de cobro

Sealizacin de pallet con Nro. de control

mediante tinta de marcador en caja de productos

Genera documentos de
cobranza

E
N D POR
I
ST ZA
GE RAN DV
R
B
C O EL

Nota de entrega

Mercanca conforme
GESTIN DE CARGA DE
MERCANCA AL CAMIN

DID

Pedidos segn capacidad de

inventario del cliente

Envo de mercanca
GESTIN DE RECEPCIN
DE MERCANCA

PE

OM
ET
ND

I
Pedidos segn disponibilidad
ST
GE
del distribuidor

Cuotas proyectadas de
compras

Se hacen
correcciones
en sistema
SAP

P
R
O
V
E
E
D
O
R
:
K
i
m
b
e
r
l
y

C
l
a
r
k

R
MP
CO

GESTIN DE VERIFICACIN DE
FACTURAS Y PRODUCTOS EN CAMIN

TO
IEN E
AM A D
S
M
E
OC STE AS
PR N SI TUR
E FAC

Estatus de factura:
1. Firmada
2. Cancelada
3. Devolucin parcial
4. Devolucin total

GESTIN DE
REVISIN DE
FACTURAS
Factura firmada

Entrega fsica de mercanca al cliente

GESTIN DE ENTREGA
DE MERCANCA

Sistema Integrado de Gestin del Distribuidor Diprocher, C.A. Caracas

Mapa de procesos

C
L
I
E
N
T
E

Leyenda

Departamento de Ventas

Departamento de Almacn

Departamento de Crdito y Cobranza

Gestin de criticidad alta

Departamento de Compras

Departamento de Distribucin

Gerencia Comercial

Gestin de criticidad baja

Gestin de criticidad media

Informacin de entrada

Figura 4.1 Diagrama de procesos con niveles de criticidad de las gestiones internas del distribuidor
Diprocher, C.A. de Caracas.

En la figura 4.1 se observan las gestiones que realizan los diferentes departamentos, las cuales
estn identificadas con crculos de colores que indican el departamento al que pertenecen. Estos
crculos estn delineados con un color de verde, amarillo y rojo, que representan las gestiones con
criticidad baja, media y alta, respectivamente.
El diagrama est compuesto por quince gestiones relacionadas entre s, mediante estatus del
sistema o reportes entregables digitales o fsicos, en la que estn involucrados seis departamentos
con tres niveles de criticidad.
La clasificacin en niveles de criticidad vara segn el nmero de conexiones entre las
gestiones, estableciendo la criticidad alta para aquellas gestiones con mayor nmero de
informacin de entrada y salida vistas en el diagrama de procesos, as como aquellas con una
importancia mayor dentro del proceso, tomando en cuenta que un simple retraso o imprecisin en
la ejecucin de la misma, conllevara no solamente a un aumento en los tiempos en el despacho,
sino a una disminucin en la calidad del servicio al cliente.

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Esta clasificacin permitir al lector enfocar su atencin en aquellas actividades que son vitales
para el despacho de mercanca del distribuidor. A continuacin se dar la explicacin de las
gestiones en orden de criticidad:

Gestiones con criticidad alta:

Gestin de planificacin de ventas
La gerencia comercial realiza la proyeccin de ventas a principios de mes basndose en
las ventas histricas de meses anteriores. Esta proyeccin es realizada con una media
mvil explicada en el captulo 2, de tres y seis meses dependiendo del caso.
A pesar de ser una gestin con pocas conexiones en el proceso, incide en los tiempos de
despacho del distribuidor, ya que determina la cuota de compra de productos a los
proveedores y la cuota de venta de los RDVs, los cuales inciden en las polticas de
inventarios y la disponibilidad de productos para las ventas. Por ende se le otorga un
nivel de criticidad alto.
Gestin de ingresos de pedidos al sistema
El personal del departamento de compras recibe un formulario de hoja de pedido
enviado por los RDVs, y recibido un da posterior a la solicitud de los clientes. Esta
carga de pedidos se realiza segn la ruta a la que pertenece el cliente, cargndose
primero los pedidos de todos los clientes que pertenecen a una ruta determinada de
despacho, en un sistema administrativo que realiza la reservacin de productos
almacenados en la data, segn el pedido ingresado en el sistema. (Sistema SAP).
Esto determinar si se despacha un camin con el mayor nmero de pedidos posibles
destinados a una ruta determinada, ya que si no se procesan los pedidos en orden de ruta,
cabe la posibilidad de despachar un camin sin haberle asignado los pedidos completos
destinados a su ruta asignada.
Como se puede observar esta gestin es de alta criticidad, ya que determinar de manera
directa el tiempo de los despachos, as como la calidad en el servicio que se le est
prestando al cliente.

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Gestin de desbloqueo de Pedidos / Clientes

Al igual que la gestin de ingresos de pedidos, la gestin de desbloqueo de Pedidos o
Clientes segn sea el caso, es una gestin crtica, porque incide en el nivel de carga con
entregas de los camiones si el desbloqueo no es realizado a tiempo.
Este se realiza segn el estatus del cliente en el sistema, el cual es: 01. Cliente de cadena
de supermercados o cliente solvente, 02. Cliente con factura vencida. 03 y 04 Clientes
con un cheque devuelto y con varios cheques devueltos respectivamente.
En el caso 01. El pedido de este tipo de cliente pasa directo al bus de entrada del
departamento de distribucin, listo para ser asignado a algn camin. En el caso 02. El
pedido del cliente es bloqueado y dependiendo de la fecha de la factura vencida el depto.
Crdito y Cobranza desbloquea o no el pedido. Para el caso 03 y 04. El cliente es
bloqueado directamente, y hasta que no se revise el motivo por el cual el cliente tiene un
cheque devuelto, no se desbloquea el cliente, y en consecuencia no se procesa su pedido.

Gestin de asignacin de pedidos a camiones

Consiste en visualizar los pedidos que llegan a un bus de entrada del sistema SAP,
provenientes de la gestin de ingreso de pedidos al sistema y posterior desbloqueo segn
sea el caso, por el departamento crdito y cobranza. Los pedidos pueden tener desde una
sola unidad de un producto determinado, hasta varias cajas de diferentes productos.
Cada uno est asignado a un cliente especfico que pertenece a una ruta dada.
En la bandeja de entrada de pedidos que visualiza el operador del departamento de
distribucin, las entregas estn ordenadas por ruta, y es tarea del operador asignar estos
pedidos a los camiones. Para ello existen lmites de capacidad del camin, los cuales
tienen un volumen y pesos mximos que puede cargar. A medida que el empleado
asigna las entregas, el sistema muestra cunto peso y volumen se estara cargando al
camin, as como tambin cual sera el monto en Bs. De la mercanca que hasta ahora se
ha asignado al camin.
Es importante mencionar que es poltica del distribuidor que cada camin, segn su tipo
de capacidad, debe cumplir una capacidad mnima de carga para ser despachado. Una
vez llenado un camin, se imprime la gua de despacho, la cual es una hoja impresa que
se le entrega al supervisor de almacn, en donde se muestran los tipos y las cantidades

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de productos que deben ser trasladados a la zona de precarga, para empezar a carga
mercanca al camin.
Se puede observar que es una gestin crtica, ya que el tiempo de los despachos depende
de la toma de decisiones que realice el operador en el bus de entrada de pedidos y de la
gua de despacho que este genere, as como tambin de la precisin en la ejecucin de la
tarea.
Gestin de seleccin de productos del inventario
Una vez que es impresa la gua de picking o precarga de materiales, a la cual se le
asigna un nmero especfico de control y es enviada al almacn, el supervisor de
almacn junto con los chequeadores internos realizan la seleccin de productos del
inventario de acuerdo a las cantidades de productos indicadas en la gua de despacho.
Una vez colocados los productos en los pallets, se seala en cada pallet el nmero de
gua con marcador sobre una de las cajas de productos, y se envan a zona de despacho.
(Ver figura 4.2).

Figura 4.2 Imagen de la sealizacin del nmero de control de la gua de despacho sobre caja de producto,
para el etiquetado de la paleta. (Fuente: almacn del distribuidor Diprocher Caracas).

De esta manera la nica identificacin de los pallets con productos listos para cargar al
camin se realiza con una marca de tinta encima de cualquier caja de productos. Esto
puede traer como consecuencia la confusin de los pedidos y posteriormente una carga
equivocada en el camin, as como una cantidad de productos incongruente en la
verificacin con la factura, antes del despacho. (En el apndice C se muestra un

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formulario de identificacin del pallet, para realizar la sealizacin de una forma

adecuada para reducir un poco las posibilidades de confusin en la gestin de
verificacin).
Esta gestin representa una actividad de alta criticidad debido a la precisin que se
requiere no solo en la seleccin del material sino en la manera de organizar los
diferentes pallets con productos a trasladarse a zona de despacho. Lo cual, un error
puede significar un atraso considerable en la carga de la mercanca al camin, como
consecuencia de una mala gestin.
Gestin de verificacin de gua de despacho con productos en precarga
Esta gestin consiste en verificar la mercanca proveniente del picking, que se encuentra
en la zona de despacho. El personal debe verificar las cantidades de los productos
impresas en la gua de despacho con los productos en el pallet. Es importante mencionar
que el pallet es sealizado con tinta de marcador previamente, en una de las cajas de
productos que reposa en la paleta con el nmero de control. Esto se realiza para indicar
el pallet con productos que sern montados al camin asignado con ese nmero de gua
de despacho. En caso de haber una inconsistencia entre el nmero de productos en las
paletas y la gua de despacho, esta se corrige manualmente y luego en el sistema SAP.
La gestin se presenta en la siguiente figura, para un mayor entendimiento del lector:

Figura 4.3 Imgenes de la gestin de la verificacin de gua de despacho con productos en

precarga. (Fuente: Almacn del distribuidor Diprocher, C.A.).

Como se puede apreciar, es una gestin crtica debido a la capacidad de organizacin

que requiere la contabilizacin del gran nmero de cajas, el nivel de precisin que

100

amerita y la rapidez necesaria en su ejecucin, para la calidad y la disminucin de los

tiempos de despacho.
Gestin de compras
Realiza los trmites con los proveedores para la compra de mercanca, dependiendo de
la cuota de compra enviada por la gerencia comercial y los niveles de inventarios de
productos en almacn.
Su nivel alto de criticidad se debe a la responsabilidad que posee en el control de los
niveles de inventarios, as como de la disponibilidad de producto a tiempo, que incide
directamente en la satisfaccin del cliente.

Gestiones con criticidad media:

Gestin de recepcin de mercanca
Consiste en la contabilizacin de los productos provenientes del despacho de los
proveedores, que son recibidos en el almacn. Esta contabilizacin se realiza de forma
manual y su control es realizado mediante una hoja de control de la cantidad de
productos que ingresan al almacn. Esta verificacin o contabilizacin la realiza el
departamento de almacn, sin embargo el departamento de compras es el encargado de
cargar estas cantidades de productos entrantes al sistema.
Su criticidad media se debe a que solo es una gestin de control y contabilizacin, no
posee otro tipo de responsabilidad dentro del proceso, sin embargo incide en la
discrepancia que pueda haber entre la cantidad de productos del inventario en sistema y
la cantidad de productos real en almacn.
Gestin de cobranza por el RDV
El Representante De Venta, recibe los documentos al cobro emitidos por el depto. De
crdito y cobranza, y posteriormente el vendedor visita al cliente para la toma de
pedidos, y le presenta las facturas.
Esta gestin es de criticidad media, ya que a pesar de no haber ninguna conexin
aparente entre la gestin de cobranza y el tiempo en los despachos del distribuidor, es
importante mencionar que de la buena ejecucin de esta tarea depende el bloqueo de los
clientes en el sistema y de sus respectivos pedidos.

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Gestin de revisin de facturas

Esta gestin consiste en reunir todas las facturas que el cliente firm al recibir la
mercanca por el chofer del camin, las cuales son tradas cuando el camin retorna al
almacn.
El cliente debe firmar la factura y en caso de devolucin, debe indicar el motivo de la
misma, y luego se le har la nota de crdito por el monto requerido. El estatus de la
factura debe ser: firmada, cancelada, devolucin parcial o devolucin completa, segn
sea el caso.
Esta gestin se considera con una criticidad media, debido a que el servicio al cliente
sobre las devoluciones representa un papel importante dentro del negocio del consumo
masivo, sin embargo no tiene relacin directa con los tiempos en los despachos. Adems
de su pronta ejecucin depende el procesamiento en el sistema de las facturas.
Procesamiento en sistema de facturas
Este procesamiento consiste en introducir al sistema SAP el estatus de las facturas
consolidadas en la gestin de revisin de facturas, para generar los documentos al cobro
del cliente. Estos documentos son enviados a los RDVs, para su posterior cobranza a
los clientes. La criticidad media se debe a que esta gestin debe ser rpida y de manera
eficiente en busca de agilizar el cobro o las devoluciones segn sea el caso, de la
mercanca despachada.
Gestin de cobranza por el RDV
Una vez generados los documentos al cobro por parte del depto. De crdito y cobranza y
enviados al Representante De Venta, ste visita a los clientes para hacer la toma
nuevamente del pedido y mostrar las facturas al cliente para su cobro.
Esta gestin es de criticidad media ya que el cobro a tiempo de los clientes garantizar
que el cliente siga solvente en los pagos, y conservar una relacin fuerte entre el cliente
y el proveedor.

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Gestin de carga de mercanca al camin

Consiste en la carga de mercanca que fue seleccionada del inventario y trasladada a la
zona de despacho. En esta gestin se realiza una segunda verificacin de la mercanca y
la gua de despacho.
Esta gestin es muy importante ya que incide en el tiempo de los despachos de una
manera directa, sin embargo su carga al ser de forma manual, es un procedimiento que
inevitablemente ser lento.

Gestiones con criticidad baja:

Gestin de Toma de pedidos
Esta actividad es realizada por el Representante de Venta RDV en los establecimientos
del cliente, realizando la toma de pedidos segn la capacidad de inventario del cliente y
la disponibilidad de mercanca del distribuidor. El RDV llena el formulario de planilla
de pedidos que se muestra en el apndice D.
Gestin de verificacin de facturas y productos en camin
Esta tarea es realizada entre el supervisor externo del almacn y el chofer, los cuales
realizan una verificacin entre la factura y la mercanca cargada al camin.
Esta tarea tiene una criticidad baja, ya que es una verificacin de los productos
verificados ya dos veces, tanto por el chequeador interno como el externo.
Gestin de entrega de mercanca
Es la entrega de mercanca que realiza el chofer del camin a los diferentes clientes de
una ruta especfica. Se considera una gestin con criticidad baja, ya que el chofer
siempre estar forzado a entregar de manera rpida para realizar el cobro de su
mercanca. Y en caso de alguna mercanca perdida, el chofer es responsable de su pago.

Con la finalidad de que el lector entienda un poco el impacto que sobre el cliente tiene las
demoras en los despachos, se presentar un diagrama de Gantt desde que el cliente realiza la
orden de pedido hasta que recibe la mercanca, mostrado en la figura 4.4. Como se podr apreciar
se identifican con colores verde, naranja y rojo a los tiempos de aquellas gestiones con niveles de
criticidad baja, media y alta respectivamente.

103
DIAGRAMA DE GANTT DE LAS GESTIONES PRESENTES EN LOS PROCESOS DE DESPACHOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER
Da 1
Da 2
Gestiones
Maana
Tarde
Maana
Tarde

Da 3
Maana

Tarde

07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 13:00 14:00 15:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 13:00 14:00 15:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 13:00 14:00 15:00

Gesti n de To ma de P edido s
Gesti n de Ingreso de pedido s al sistema
Gesti n de Desblo queo de P edido s / Clientes
Gesti n de A signaci n de pedido s a Camio nes
Gesti n de Selecci n de P ro ducto s del Inventario
Gesti n de Verificaci n de Guas de Despacho co n pro ducto s de P recarga
Gesti n de carga de M ercanca al Cami n
Gesti n de Verificaci n de Facturas y P ro ducto s en Cami n
Gesti n de entrega de M ercanca

Figura 4.4 Diagrama de Gantt de las gestiones involucradas en el despacho del distribuidor Diprocher,
C.A. Caracas. (Fuente: elaboracin propia).

Este es el tiempo estimado de despacho del distribuidor, en donde cabe la posibilidad de que el
cliente reciba en el da 2, o que su pedido se haya retrasado hasta el da 4, dependiendo del
procesamiento de su pedido, de si presenta algn cheque devuelto o factura vencida, si en su ruta
no existen tantos pedidos como para llenar la capacidad mnima de despacho de un camin, etc..
Se han presentado casos en el que el cliente recibe la mercanca en el da 7, como se puede
apreciar, todo depender de la ejecucin eficiente y a tiempo de las gestiones involucradas en el
despacho.

Ntese que las gestiones con nivel de criticidad alta estn en la mitad de la gestin entera de
despacho, lo que significa que el proceso depender en gran medida de la buena ejecucin de esas
gestiones.

4.2.3 Diagrama de Ishikawa o causa-efecto de la demora de los despachos

Para tener una visin ms amplia del diagnstico de la situacin actual de los procesos internos
en el distribuidor, se expone un diagrama de causa-efecto del principal objetivo que se busca
corregir en este proyecto, el cual es la demora en los despachos del distribuidor.

104
Demoras de la distribucin Demora en los chequeaos

Demoras en el procesamiento de pedidos

de productos

Rutas con gran

cantidad de clientes
Logstica de distribucin
poco flexible

Clientes con poco

espacio de almacenaje

Pedidos no completan la
capacidad del camin

Muchos pedidos
de pocas cajas

Demora en la
recepcin de pedidos

El cliente presenta
facturas vencidas

24 horas en el envo a
oficina, de valija con
pedidos

Demora en el
desbloqueo de
pedidos / clientes

Clientes que Hacen pedidos

por unidades de cajas

Productos no
disponibles al momento
de cargar los pedidos al
sistema
Sistema no refleja

Pedidos de rutas similares

llegan en tiempos distintos al
bus de entrada de SAP

cantidad exacta de
productos en existencia

Mercanca incompleta o
equivocada

Servicio deficiente de
empresa en outsourcing

Capacidad limitada
de camiones

Devoluciones
Carga de entregas
desorganizada

Mercanca en mal
estado

Minimizacin de costos

Retrasos al momento de
cargar las entregas al camin

Informacin no actualizada del

inventario de productos para el
pedido correcto

Inconsistencia del
pedido con el producto
en inventario

Falta de productos en
inventario

Cliente Presenta
Dificultad en la
asignacin de pedidos cheque devuelto
a camiones

Retrasos en la verificacin
de cantidad de productos

Desorden al momento del

picking de los productos

Retraso en el despacho del producto

Trfico vehicular
congestionado

Demora en la
entrega de pedidos
Horarios Determinados de
recepcin del cliente

Restricciones del cliente en

la recepcin de productos
Cliente es agente
de retencin

Ausencia del cliente

al momento de la
entrega del producto

Contratiempos en la ruta de entregas

Figura 4.5 Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto, de las demoras en los despachos del distribuidor
Diprocher, C.A. de Caracas.

Por lo tanto como se observa en la figura 4.5 las diferentes causas implicadas en la demora en
los despachos, son las siguientes:

Demoras en el procesamiento de los pedidos:

Conforman todos los posibles retrasos que existen desde la toma de pedidos del cliente,
hasta la demora que conlleva el desbloqueo en el sistema de pedidos o clientes.
Estos retrasos se deben a que el RDV hace pedidos de productos que ellos saben que no
existen en inventario, es decir que no estn disponibles, pero sin embargo para cumplir su
cuota asignada por la gerencia comercial, lo realizan de todas formas. Esto genera gasto
de tiempo realizando pedidos de productos que no estn en existencia. Tambin es el caso
de las devoluciones de aquellos pedidos despachados a clientes de retencin de impuestos,
los cuales no pueden recibir mercanca ni a mediados del mes ni a finales de mes, pero sin
embargo el RDV les toma pedidos en ese intervalo de tiempo. Al final esto conllevar a la
devolucin de la mercanca por parte del cliente al momento de que el chofer llegue a su
establecimiento a entregarle los productos.

105

Tambin se presentan retrasos cuando el RDV toma pedidos de clientes con cheques
devueltos o que tienen facturas vencidas, es decir clientes en mora. Esto significa mayor
tiempo de procesamiento gastado en el desbloqueo de pedidos y posteriormente, retrasos
en el despacho.

Demoras en la distribucin:
Estas demoras provienen de la logstica del despacho. Estn asociadas a la asignacin de
pedidos a los camiones, as como al nmero de clientes asociados a las rutas y a la
cantidad de pedidos con pocas cajas que realizan los clientes.
La asignacin de pedidos se complica y demora su gestin debido a que la cantidad de
cajas de productos de los clientes de una ruta, no completan la capacidad mnima de carga
para despachar un camin. Esto se debe a que existen rutas con clientes cuya capacidad de
stock o de inventario es reducida, realizando el pedido de un nmero pequeo de cajas.
Esto conlleva a retrasos en la asignacin de los pedidos a los camiones y su posterior
despacho.

Retraso en el despacho del producto:

Estas demoras se asocian a las gestiones de despacho en el almacn, en las cuales se
presentan mucho los casos de inconsistencia en la cantidad de productos entre la gua de
despacho y los productos en los pallets, cuyas correcciones en sistema retrasan los
tiempos de distribucin de la mercanca. Tambin se observan demoras en la verificacin
y carga de pedidos al camin, que debido a las limitaciones de espacio que solo permiten
la carga de tres camiones simultneos como mximo, y en un espacio reducido, dificultan
la carga y verificacin de los mismos, trayendo como consecuencia el retraso en la
operacin.
Otro punto muy importante es la capacidad limitada de la flota de camiones, en donde si
bien buena parte de los mismos es tercerizada, esta no alcanza para cubrir todas las rutas.
Tambin se presenta el inconveniente que un camin de gran capacidad es til para
despachar a pocos clientes de zonas lejanas, sin embargo para aquellas rutas como toda
Catia, la cual posee numerosos clientes con inventarios muy reducidos que piden pocas
cajas de productos, el transporte demora tres das en realizar todo el recorrido.

106

Por ende una de las polticas de la compaa que llevarn a cabo pronto, ser vender los
camiones de gran capacidad para adquirir camiones pequeos que puedan cubrir un tercio
de la ruta en solo un da y con dos o tres camiones que realicen las otras partes de la ruta.

Contratiempos en la ruta de entregas:

Son todos los percances que le puedan ocurrir al conductor del transporte una vez que sale
a entregar la mercanca. Tales como las devoluciones de productos que realicen los
clientes, debido a la inconformidad de la misma, por productos en mal estado, o productos
no deseados por el cliente. As como tambin clientes de retencin que por motivos de
declaracin de impuestos no pueden recibir mercanca fuera del perodo de pagos
planificados, devolviendo toda la entrega al almacn. El trfico vehicular tambin juega
un rol importante retasando las entregas.

4.2.4 Diagrama de Relaciones de causas principales y secundarias de las demoras del

despacho
En el diagrama de relaciones se presentan las gestiones relacionadas con la demora en los
despachos para una mejor comprensin de las actividades crticas y de los principales focos de
atencin que requiere el distribuidor Diprocher de Caracas.

107
DIAGRAMA DE RELACIONES DE LA DEMORA DE LOS DESPACHOS EN EL DISTRIBUIDOR
DIPROCHER, C.A.

GESTIN DE
COMPRAS

GESTIN DE RECEPCIN
Y ASIGNACIN DE
MERCANCA A LUGAR DE
ALMCN

GESTIN DE
INGRESOS DE
PEDIDOS AL
SISTEMA

GESTIN DE
DESBLOQUEO
DE PEDIDOS O
CLIENTES

GESTIN DE TOMA
DE PEDIDOS DE LOS
RDV

GESTIN
ORGANIZACIN DE
MERCANCA EN
ALMACN

DEMORA DE LOS
DESPACHOS

GESTIN DE
SELECCIN DE
PRODUCTOS DEL
INVENTARIO

GESTIN DE CONTROL
DE INVENTARIOS

GESTIN DE
ASIGNACIN DE
PEDIDOS A LOS
CAMIONES EN SISTEMA
SAP

GESTIN DE DESPACHO
DE MERCACA

LEYENDA
Causa Principal

Causa secundaria

Problema principal

Figura 4.6 Diagrama de Relaciones en la demora de los despachos del distribuidor Diprocher, C.A. de
Caracas.

En la figura 4.6 se puede observar como las principales gestiones del almacn y todo lo
relacionado a la toma de pedidos mediante el sistema SAP, son las fuentes principales de retrasos
en los despachos. Las gestiones causantes de estas gestiones principales se clasifican como
secundarias, ya que desencadenan retrasos en las operaciones relacionadas directamente con los
retrasos de la distribucin.
Aparece un elemento nuevo en el diagrama de relaciones, y se toma como una fuente principal
de demoras en el despacho, es una gestin de la organizacin de la mercanca en el almacn. Este
elemento indica la necesidad de sistematizar el control de productos en el almacn, as como el
espacio asignado para cada producto que permita asignar el espacio necesario para los productos
de manera tal que se puedan conseguir de una forma ms rpida y que garantice la congruencia
entra la gua de picking y la existencia en el almacn de las cantidades de los pedidos procesados.
Todos las dems gestiones que aparecen como elementos macros relacionados a la demora en la
distribucin de mercanca como principales o secundarios, ya han sido explicados anteriormente.

108

El objetivo de presentar este diagrama es el resumen de las gestiones causantes que se

relacionan directa o indirectamente al retraso de los despachos.

4.3

Establecer y medir las Variables Crticas de Control (VCC) para la calidad

Para una comprensin ms simple, en la seccin anterior se han jerarquizado las gestiones de
despacho en niveles de criticidad: alta, media y baja; a continuacin se presentarn las variables
crticas de control asociadas a las actividades y gestiones operacionales de los despachos. Luego
con estas variables se formarn indicadores a travs de frmulas matemticas para la medicin
eficiente de la calidad de los procesos.
En la tabla 4.1 se exponen las variables asociadas a las gestiones descritas en la definicin de
los procesos internos del distribuidor.
Tabla 4.1 Variables Crticas de Control asociadas a las Gestiones jerarquizadas segn nivel de criticidad
de los procesos internos del Distribuidor Diprocher. (Fuente: elaboracin propia).
Departamento

Nivel de
criticidad

Planificacin de Ventas

Gerencia
Comercial

Alta

Compras

Compras

Alta

Recepcin de Mercancas

Almacn

Media

Toma de Pedidos

Ventas

Baja

Ingresos de Pedidos al Sistema

Ventas

Alta

Desbloqueo de Pedidos o Clientes

Crdito y Cobranza

Alta

Asignacin de Pedidos a Camiones

Distribucin

Alta

Seleccin de Productos del

Inventario

Almacn

Alta

Verificacin de Gua de Despacho

con Productos en Precarga

Almacn

Alta

Carga de Mercanca al Camin

Almacn

Media

Verificacin de Facturas y
Productos en Camin

Distribucin

Baja

Entrega de Mercanca

Distribucin

Baja

Revisin de Facturas

Almacn

Media

Tipo de Gestin

Variable de Control (Medida)

Cunto y Cundo pedir productos:
N y tipo de producto (Bultos).
Tiempo (Aos, Meses, Semanas, Das).
Ventas de Productos / Rutas / Canales /
Clientes.
Pedidos Tomados: (N de pedidos).
Pedidos Desbloqueados: (N Pedidos
desbloqueados).
Pedidos Asignados a Camiones: (N
pedidos asignados).
Tiempo: (Aos, meses, semanas, Das)
N y tipo de productos disponibles: (N
pedidos).
Productos faltantes: (N de productos
faltantes)
Tiempo de espera del camin: (Horas).
Tiempo de Carga del Camin: (Horas).
Facturas: (N de facturas).
Tipos de Rutas: (N de rutas).
Clientes: (N de Clientes).
Tiempo de ruta ejecutada: (Horas).
Devoluciones: (N de devoluciones)
Despachos diarios: (N despachos/das).

109
Procesamiento en Sistema de
Facturas

Crdito y Cobranza

Media

Ventas

Media

Cobranza por el RDV

Facturas procesadas: (N de facturas

procesadas).
Facturas canceladas: (N de facturas
canceladas)

Para el establecimiento de las variables crticas de control, se tomaron en cuenta aquellas

actividades o gestiones crticas, en las que se pueden implementar frmulas e indicadores para
medir el rendimiento y las cantidades de productos que procesa el cliente Diprocher C.A. de
Caracas.
Estas variables crticas de control (VCC) generarn indicadores para cuantificar el rendimiento
de los procesos, con el objetivo de evaluar los niveles de calidad del distribuidor. Solo de esta
manera se podrn realizar cambios o implementar mejoras a los procesos y verificar sus
resultados tomando en cuenta estos indicadores de calidad.
Los indicadores generados a partir de las variables de control sern presentados de acuerdo al
tipo de gestin con que se relacionan.
Tipo de gestiones: Planificacin de ventas / Compras / Recepcin de mercancas
Frmulas y Nomenclatura:
Para la generacin de indicadores de estas gestiones se deben tomar en cuenta las frmulas 2.8,
2.13 y 2.14 que se encuentran entre las pginas 36-38 del captulo 2, las cuales demuestran las
expresiones matemticas de las polticas de inventario, y su respectiva nomenclatura.
Indicador:
Los indicadores que deben ser tomados en cuenta en estas gestiones estn expresados en las
frmulas:

Cunto producto pedir: Frmula 2.13

Cundo pedir: Frmula 2.14

Costo de la poltica de inventario a seguir: Frmula 2.8

Promedio mvil histrico de bultos. Frmula 2.15

Tipo de Gestin: Toma de pedidos

110

Frmulas:

(Frmula 4.1)

(Frmula 4.2)

Indicador:
(Frmula 4.3)

Nomenclatura:
N: Nmero de meses laborales al ao / Nmero de das laborales al mes / Nmero de das laborales a la semana / Nmero de horas
laborales al da
Pi: Nmero de pedidos tomados por el RDV en el perodo i, Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao / das del mes / das
de la semana / horas del da
CPi: Nmero de cajas pedidas por los clientes en el perodo i. Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao / das del mes / das
de la semana / horas del da

Aunque este indicador (Promedio de cajas por pedido), dependa del pedido del cliente debido a
sus niveles de stock, se busca que el pedido tenga el mayor nmero de cajas posibles, ya que esto
aumentar el monto en bolvares por cada entrega al cliente que realice el chofer del camin.
Tipo de Gestin: Desbloqueo de pedidos y clientes
Frmulas:

(Frmula 4.4)

(Frmula 4.5)

(Frmula 4.6)

Indicador:
(

)
(Formula 4.7)
(

Nomenclatura:
PPP: Promedio de Pedidos Procesados al sistema para ser despachados

(Frmula 4.8)

111
N: Nmero de meses laborales al ao / Nmero de das laborales al mes / Nmero de das laborales a la semana / Nmero de horas
laborales al da
PCBi: Nmero de pedidos de clientes bloqueados en el perodo i, Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao / das del mes /
das de la semana / horas del da
PBDi: Nmero de pedidos bloqueados en el perodo i. Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao / das del mes / das de la
semana / horas del da
PDi: Nmero de pedidos desbloqueados en el perodo i. Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao / das del mes / das de la
semana / horas del da

El indicador de Promedio de Pedidos Procesados (PPP) depende de la solvencia en el pago del

cliente, es decir el cliente al tener cheques devueltos pasar a ser un cliente bloqueado, de la
misma manera que si presenta facturas vencidas sin pagar, su pedido ser bloqueado. Los pedidos
desbloqueados dependen del desempeo del departamento de crdito y cobranza, quienes tienen
la tarea de desbloquear los pedidos de los clientes que presentan facturas vencidas. Este indicador
proporcionar informacin de la gestin del depto. de crdito y cobranza, as como tambin de la
solvencia en el pago de los clientes.
Para medir la proporcin de pedidos procesados con respecto al nmero total de pedidos
tomados por el Representante De Venta (RDV), se debe tener en cuenta el indicador del
%Pedidos procesados, de la frmula 4.8. ya que, brindar una razn de los pedidos que no son
procesados por el distribuidor.
Lo que se busca es que el % Pedidos Procesados llegue a 100%, es decir que ningn cliente
tenga cheques devueltos ni facturas vencidas.
Tipo de Gestin: Distribucin y despacho
Frmulas:

(Frmula 4.9)

(Frmula 4.10)

(Frmula 4.11)

Indicador:
(

(Frmula 4.12)

112
(

(Frmula 4.13)

)
(

(Frmula 4.14)
)

(Frmula 4.15)

Nomenclatura:
PPP: Promedio de Pedidos Procesados al Sistema para ser despachados
N: Nmero de meses laborales al ao / Nmero de das laborales al mes / Nmero de das laborales a la semana / Nmero de horas
laborales al da
PDi: Nmero de pedidos despachados en el perodo i, Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao / das del mes / das de la
semana / horas del da
PDCi: Nmero de pedidos despachados completos en el perodo i. Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao / das del mes /
das de la semana / horas del da
PDDi: Nmero de pedidos despachados devueltos en el perodo i. Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao / das del mes /
das de la semana / horas del da

La gestin del despacho es la actividad principal que lleva a cabo el distribuidor. Por ende es
muy importante mantener un control y monitoreo en el tiempo sobre aquellos pedidos que
ingresan al bus de entrada del sistema para ser asignados al camin, y posterior a su
procesamiento, estn listos para la orden de picking y despacho. Ya que lo que se busca es un %
Pedidos Despachados cercano al 100%, es decir que no se quede ningn pedido fuera de la orden
de carga de mercanca, para su despacho. (Frmula 4.12)
El indicador de % Completitud de Pedidos (formula 4.13), mide la proporcin de pedidos cuyo
nmero de productos indicados en la gua de despacho, se cumpla. Este indicador es importante
ya que de vez en cuando existen pedidos cuyos artculos no se encuentran disponibles en el
almacn. Este indicador puede ser utilizado tambin por el departamento de compras para llevar
un control de los productos agotados. Adems esta frmula puede utilizarse como un indicador
directo de la gestin de almacn en cuanto al control de sus productos, ya que el sistema SAP
debe reservar la cantidad exacta segn el pedido emitido en el depto. De compras, sin embargo
ocurre a veces, como se dijo anteriormente, que el pedido no tenga el nmero de productos
completos debido a falla de existencia en el almacn. As que si este indicador no es 100% y es
muy lejano a este valor, existen fallas en la gestin de almacn que se deben corregir.

113

Otro indicador muy importante es el de % Devoluciones (Frmula 4.14) el cual nos brinda una
idea de la gestin del distribuidor, ya que reporta la proporcin de pedidos despachados devueltos
con respecto a los pedidos despachados totales. Un porcentaje mayor en este indicador, puede
deberse a diversos factores como: imposibilidad de recepcin de mercanca por parte del cliente
en el momento de la entrega, pedido incompleto, mercanca en mal estado, etc. sin embargo para
atacar las posibles causas de las devoluciones es necesario tener un indicador histrico, como
este, ya que una vez implementadas las mejoras se puedan medir sus resultados, y as tener un
control de esta variable crtica del proceso.

El indicador de la frmula 4.15 nos permitir visualizar el total de los pedidos despachados
entre los pedidos totales emitidos por el RDV, proyectando una cifra de la efectividad de esfuerzo
de lo RDVs al emitir un pedido directamente del cliente a las oficinas del distribuidor. Lo que se
busca es que este indicador tenga un valor entre 85 y 95%, para que cada RDVs tenga la certeza
de que el pedido de su cliente sea entregado.

Frmulas:

(Frmula 4.16)

(Frmula 4.17)

(Frmula 4.18)

Indicador:

(Frmula 4.19)

(Frmula 4.20)

(Frmula 4.21)

(Frmula 4.22)

(Frmula 4.23)

(Frmula 4.24)

114

Nomenclatura:
N: Nmero de meses laborales al ao / Nmero de das laborales al mes / Nmero de das laborales a la semana / Nmero de horas
laborales al da
CDi: Nmero de Camiones Despachados en el perodo i, Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao / das del mes / das de
la semana / horas del da
PDi: Nmero de pedidos despachados en el perodo i, Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao / das del mes / das de la
semana / horas del da
Fi: Nmero de facturas pertenecientes a los pedidos despachados en el perodo i, Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao /
das del mes / das de la semana / horas del da
TEji: Tiempo en horas que debe esperar el camin j para ser cargado con mercanca en un perodo de tiempo i. Donde j vara segn el
nmero total de camiones. Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao / das del mes / das de la semana / horas del da.
TCji: Tiempo en horas que dura la carga de camin j en el perodo i. Donde j vara segn el nmero total de camiones. Donde i vara
segn el promedio si es: meses del ao / das del mes / das de la semana / horas del da
Mi: Monto en Bs. Perteneciente a los pedidos despachados en el perodo i, Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao / das
del mes / das de la semana / horas del da.

Con la frmula 4.19 se buscar que el nmero de pedidos promedio despachados por camin
sea cada vez menor, para que el chofer pueda cumplir su recorrido en un tiempo reducido. Para
esto hara falta la adquisicin de camiones con poca capacidad.

En la frmula 4.20 el objetivo es reducir el nmero de facturas por camin despachado, ya que
esto agilizara los trmites de verificacin de mercanca, realizando un mejor control de las
devoluciones y prdidas de productos en el viaje. Tambin reducira los tiempos recorridos del
chfer en calle entregando los pedidos a los clientes.

Es importante mencionar que un pedido puede tener dos tipos de facturas, una con productos
contaminantes y otra con productos no contaminantes, recordando que los productos neutros
pueden ser despachados con alguno de los dos tipos de productos. Por ello en la frmula 4.21 se
desea reducir este promedio de facturas por pedidos, ya que aumentan los tiempos en la gestin
de verificacin y de firma del cliente en conformidad con la mercanca recibida.

Esto tambin pasa en el promedio de Bs. Por pedido de la frmula 4.22. ya que se busca que
este valor sea el mximo posible, no solo por la ganancia que obtienen los choferes por el % de
monto en Bs. De su carga, sino que se busca la mxima ganancia por camin despachado. Este
indicador es muy importante en el mbito financiero del distribuidor. Ya establecidas las VCC, se
indicarn cuales variables fueron medidas para el anlisis de la siguiente seccin.

115

Las variables medidas fueron obtenidas de los registros del sistema SAP, as como de los
reportes mensuales del almacn de los perodos de tiempo comprendidos entre Enero 2011 y
Septiembre de 2012. Estas fueron: las ventas mensuales del distribuidor, las compras mensuales
al proveedor Kimberly-Clark, las ventas especificando: Rutas, Canales, Productos, Vendedores,
as como tambin los tiempos de espera del camin para ser cargados, los tiempos de cargas de la
mercanca y el nmero de facturas despachadas. Todas estas variables con registros histricos
fueron analizadas con metodologas de control y clasificacin, para un aprovechamiento de la
informacin en pro de las mejoras de los procesos y el aumento de las ventas de los productos, as
como el aumento de las cuotas de compras de los clientes, y buscando nuevas estrategias de
negocio para mejorar las ventas del distribuidor de los productos de KCV.

4.4. Analizar las Variables Crticas de Control (VCC) para la calidad

Luego de establecer las Variables Crticas de Control VCC, se realizarn los anlisis de carta de
control, el clculo de las polticas de inventario, as como tambin anlisis de clasificacin ABC,
tcnicas ya explicadas en el captulo 2. La finalidad de analizar estas variables consiste en
realizar observaciones importantes para mejorar las gestiones de los procedimientos de la
recepcin, almacenaje y despacho del distribuidor, as como tambin disminuir los tiempos de
despacho y aumentar la calidad del servicio al cliente.

4.4.1 Poltica de Inventarios

En esta parte del anlisis de las VCC, se explicar la gestin que ejerce el departamento de
compras para mantener el control y monitoreo de los niveles de inventario del almacn, se
analizarn las variables crticas de control de la tabla 4.1 asociadas a las gestiones de
planificacin de ventas, compras y recepcin de mercanca, estas son:
Cunto y Cundo pedir productos a los proveedores:

N y tipo de producto (Bultos).

Tiempo (Aos, Meses, Semanas, Das).

En las tablas 4.2; 4.3 y 4.4 se presenta el formato en el que se visualizan los niveles de stock de
los productos de Kimberly-Clark, de las categoras de cuidado familiar, cuidado infantil y
cuidado femenino respectivamente. Se puede observar que se realiza un anlisis de la Media

116

Mvil (frmula 2.10) de un perodo de tres meses, para pronosticar la demanda mensual del
nmero de bultos de los diferentes productos. Los das de inventario ideal se asumen de acuerdo a
un criterio de estimacin, y se introducen en la frmula 4.25 para cada producto por separado. El
inventario ideal en bultos se determina de la siguiente manera:

(Frmula 4.25)

n: Nmero de meses laborales al ao / Nmero de das laborales al mes / Nmero de das laborales a la semana / Nmero de horas
laborales al da
Di: Demanda de productos medida en bultos en el perodo i, Donde i vara segn el promedio si es: meses del ao / das del mes / das
de la semana / horas del da; en este caso i se toma de 1 a 3 meses.
Das de ventas del mes: es el nmero promedio de das que se despacha. Se estiman 25 das de despacho por mes.

El inventario real es una informacin dada por el sistema SAP de la cantidad de bultos de los
productos en almacn. Y de esta manera el control de la cantidad de bultos a comprar es la
diferencia entre el inventario ideal y el inventario real, dando la cuota de compras de cada
producto.
Tabla 4.2 Control de inventario de Diprocher de la categora de productos de Family Care. (Fuente:
distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).
Cd.

Descripcin

10729

K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4

MM 3 meses
(Bultos)

Dias de Inv
ideal (das)

Inv. Ideal
(Bultos)

Inv. Real
(Bultos)

Product.
Compra
(Bultos)

1,923.00

12.00

769.20

20.00

749.20

3111

K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4

894.00

15.00

447.00

34.00

413.00

10721

K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12

820.67

15.00

410.33

16.00

394.33

11496

K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1

567.67

7.00

132.46

32.00

100.46

7979

PAUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60

29.67

7.00

6.92

2.00

4.92

12365

K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4

26.00

7.00

6.07

3.00

3.07

9657

K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100

21.00

7.00

4.90

5.00

-0.10

7980

PAUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50

19.33

7.00

4.51

50.00

-45.49

9457

K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4

1.67

15.00

0.83

1.00

-0.17

4,303.00

10.22

1,782.22

Total

1,664.98

Los nmeros que estn en color rojo representan los productos que se encuentran en exceso, es
decir cuya diferencia entre el inventario ideal menos el inventario real es negativo.
Tabla 4.3 Control de inventario de Diprocher de la categora de productos de Infant Care. (Fuente:
distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).
Cd.

Descripcin

MM 3
meses
(Bultos)

Dias de Inv
ideal (das)

Inv. Ideal
(Bultos)

Inv. Real
(Bultos)

Product.
Compra
(Bultos)

11204

HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72

325.09

7.00

75.85

23.00

52.85

117
9592

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48

577.03

12.00

230.81

43.00

187.81

9766

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44

311.04

12.00

124.42

15.00

109.42

9591

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24

285.13

12.00

114.05

10.00

104.05

11203

HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72

294.76

7.00

68.78

8.00

60.78

10602

HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEO 6/60

202.31

12.00

80.93

20.00

60.93

9588

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32

147.95

15.00

73.98

24.00

49.98

9617

HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22

192.31

12.00

76.92

13.00

63.92

11205

HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72

236.63

7.00

55.21

1.00

54.21

9597

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28

138.88

12.00

55.55

4.00

51.55

9587

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56

260.88

15.00

130.44

17.00

113.44

10894

HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48

24.53

7.00

5.72

15.00

-9.28

7970

HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40

162.20

15.00

81.10

0.00

81.10

10903

HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48

21.49

7.00

5.01

0.00

5.01

7969

HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48

128.63

15.00

64.31

0.00

64.31

3,308.88

11.13

1,243.10

Total

1,059.37

Tabla 4.4 Control de inventario de Diprocher Caracas de la categora de productos de Femenine Care.
(Fuente: distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).
MM 3
meses
(Bultos)

Dias de Inv
ideal (das)

Inv. Ideal
(Bultos)

Inv. Real
(Bultos)

Product.
Compra
(Bultos)

KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10

68.00

12

27.20

20.00

7.20

12277

KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32

43.00

12

17.20

34.00

-16.80

12369

KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12

28.00

6.53

16.00

-9.47

9311

KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50

26.67

15

13.33

32.00

-18.67

9589

KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120

26.00

15

13.00

2.00

11.00

12311

KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12

24.67

12

9.87

3.00

6.87

10818

KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10

16.00

15

8.00

5.00

3.00

11072

KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16

14.33

15

7.17

29.00

-21.83

11075

KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32

10.00

15

5.00

1.00

4.00

10621

KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50

8.00

15

4.00

0.5

3.50

264.68

13.30

111.30

Cd.

Descripcin

11425

Total

35.57

Como se puede observar existen productos con una demanda que ameritan das de inventarios
superiores a los que estn sealados en las columnas de das de inventario ideal, lo que puede
traer como consecuencia la compra insuficiente de estos productos. Esto se debe a que no existe
un monitoreo exhaustivo, manteniendo los das de inventario ideal predeterminados en un valor a
lo largo del tiempo, sin realizar una gestin eficiente de las polticas de inventario.
Como anlisis de las gestiones de compras se presenta una manera sugerida de poder controlar
mejor los niveles de productos en el almacn realizando una compra ms adaptada a la demanda

118

obtenida de la media mvil de tres meses. Esta sugerencia de las compras se realiza a partir de la
simulacin con plantillas explicadas en el captulo 2, las cuales se referencian en la fuente
bibliogrfica Hamdy, A. Taha. Investigacin de operaciones. 7. Ed.
Para cada categora de productos se aplicarn dos modelos de ordenamientos para determinar la
poltica de inventarios ms conveniente. A continuacin se presentarn las asunciones para la
aplicacin de cada modelo, as como los clculos de los parmetros del costo de pedido, la
demanda, el costo de penalizacin por producto faltante, el costo de mantener el producto
almacenado en el inventario y los das que transcurren entre la realizacin del pedido y la
recepcin del mismo (lo que se conoce como Lead Time), que se utilizaron para el clculo de las
polticas ms convenientes de la gestin de compras.

Modelo Clsico de Cantidad econmica de pedido:

Este modelo es de tipo determinstico y esttico, el cual asume una tasa constante de
demanda y una penalizacin como costo de producto faltante. La nomenclatura se explica
en el captulo 2.
Parmetros:
(

(Frmula 4.26)

N: Nmero de productos de la categora.

n: Nmero de meses laborales al ao. En este caso se toma un promedio mvil de 3 meses para el pronstico de la demanda mensual,
donde N vara de 1 a 3 meses.
Dij: Demanda mensual en bultos en el perodo i del producto j, donde i vara de 1 a 3 meses y j vara segn el nmero de productos
PPi: Precio del bulto del producto i, donde i vara segn el nmero de productos

El costo del pedido se estima al multiplicar el precio de cada producto por su demanda
mensual pronosticada por la media mvil de tres meses, multiplicada por un tercio por ser tres el
promedio de la cantidad de veces que se pide mercanca al mes.

(Frmula 4.27)

N: Nmero de meses laborales al ao. En este caso se toma un promedio mvil de 3 meses para el pronstico de la demanda mensual,
donde N tiene el valor de 3 meses.
n: el nmero de das estimados de despacho, en este caso se estiman 25 das de despacho por mes.
Di: Demanda mensual de productos medidos en bultos en el perodo i, Donde i vara 1 a 3 meses

La demanda diaria se estima a travs de la demanda mensual obtenida de la media mvil de tres
meses, dividida entre veinticinco el cual es el nmero de das estimado que se despacha
mercanca al mes.

119

(Frmula 4.28)
(Frmula 4.29)

N: Nmero de productos de la categora

PPi: Precio del bulto del producto i, donde i vara segn el nmero de productos

El costo de almacenamiento por unidad de bulto se estima con el promedio de la suma de los
precios de todos los productos multiplicado por un tercio. En captulo 2, se explica que el costo
de almacenamiento por producto es similar al 40% de su precio. En este caso tomaremos como
costo de almacenamiento para los bultos el 33,33% de su precio.
(

(Frmula 4.30)

(Frmula 4.31)

Modelo probabilstico de cantidad econmica de pedido:

Este modelo es de tipo probabilstico y estacionario, el cual asume que la demanda no
satisfecha durante el tiempo de entrega se acumula, no se permite ms de un pedido
vigente y la distribucin de la demanda durante el tiempo de entrega permanece
estacionaria, y por tratarse de un negocio de consumo masivo se le puede adaptar una
funcin normal de desmanda, durante el tiempo entre el punto de reorden y el momento
en que la mercanca es entregada. La nomenclatura es explicada en el captulo 2.
Parmetros:
Frmulas similares a las del modelo econmico de pedido, sin embargo con
valores mensuales.

Una vez indicada la manera en que se determinaron los parmetros, se presentarn los
resultados de la simulacin con las plantillas del Modelo Clsico de Cantidad Econmica de
Pedido y del Modelo Probabilstico de Cantidad Econmica de Pedido, ambas referidas en el
libro Hamdy, A. Taha. Investigacin de operaciones. 7. Ed. 2004, Pgina: 438 y 566,
respectivamente, y obtenidas como archivos de la web, cuyas direcciones se especifican en las
referencias buscadas para la realizacin de este informe.

120

En las tablas siguientes se observarn los resultados de ambos tipos de modelos aplicados en la
gestin de compras para las tres categoras de Kimberly-Clark Venezuela, y se presentarn los
resultados tanto en las plantillas como en los formatos de control de compras para la gestin de
los niveles de producto en el almacn. Se compararn los resultados de ambos modelos de
pedido, y as comprobar cul modelo es ms conveniente para la gestin de inventarios.

Es importante mencionar que la cantidad ptima de pedido que se calcula es un nmero de

bultos para la categora entera, sin especificar en la simulacin el nmero de bultos por cada
producto. Por ello se calcular el porcentaje que cada producto representa de la demanda
mensual, y ese porcentaje, ser multiplicado por la cantidad ptima expresada en la plantilla para
determinar el nmero de bultos especfico de cada tipo de artculo de la categora.

Tambin es importante mencionar que la cantidad de das que transcurren entre el pedido de
Diprocher y el Despacho de mercanca de Kimberly-Clark se estima de 3 das. (L= 3 das)

Tabla 4.5 Modelo Clsico de Cantidad Econmica de Pedido, plantilla ch11EOQ.xls. Inventario de
productos Categora Family Care. (Fuente: plantilla referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigacin de
operaciones. 7. Ed. 2004, Pgina: 438. Archivo web).

Generalized Economic Order Quantity (EOQ)

Input data: Enter -1 in column C if data element is not applicable
to your model
Item cost, c1 =
-1
Qty discount limit, q =
-1
Item cost, c2 =
-1
Setup cost, K (Bs./pedido) =
233,350.00
Demand rate, D (Bultos/da) =
175.00
Production rate, a =
-1
Unit holding cost, h (Bs./Bulto) =
72.00
Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) =
217.43
Lead time, L (das) =
3.00
Model output results:
Order qty, y* (Bultos) =
1228.81
Shortage qty, w* (Bultos) =
305.68
Reorder point, R (Bultos) =
219.32
TCU(y*) (Bs./da) =
66,464.87
Purchase/prod. Cost =
0.00
Setup cost/unit time (Bs./da) =
33,232.43
Holding cost /unit time (Bs./da) =
24,965.37
shortage cost/unit time (Bs./da) =
8,267.06
Optimal inventory policy: Order 1228.81 units whenever level
drops to 219.32 units

121
Model intermediate calculations:
ym =
cycle length, t0 =
Effectice lead time, Le =

1228.81
7.02
3.00

En la categora de cuidado familiar los resultados del modelo clsico de cantidad econmica de
pedido se observan en la tabla 4.4, cuya poltica de inventario, es pedir 1.228,81 bultos cuando el
inventario baja a 219,32 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a la poltica
propuesta es Bs. 66.464,87.
En la tabla 4.6 se presenta el resultado de la poltica de inventario sugerida para la categora de
cuidado familiar.
Tabla 4.6 Resultados de metodologa sugerida del control de inventarios para la categora de productos de
Family Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, segn Modelo Clsico de Cantidad Econmica de
Pedido. (Fuente: elaboracin propia).
Cd.

Descripcin

10729
3111
10721
11496
7979
12365
9657
7980
9457

K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4

K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4
K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12
K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1
PAUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60
K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4
K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100
PAUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50
K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4

MM 3
Split 3 meses
y* artculos
meses
(% Bultos/mes) (Bultos/pedido)
(Bultos)
1,923.00
44.69%
549.15
894.00
20.78%
255.30
820.67
19.07%
234.36
567.67
13.19%
162.11
29.67
0.69%
8.47
26.00
0.60%
7.42
21.00
0.49%
6.00
19.33
0.45%
5.52
1.67
0.04%
0.48

Total 4,303.00

100%

Das
duracin
de Inv.
7.14
7.14
7.14
7.14
7.14
7.14
7.14
7.14
7.14

1,228.81

En esta tabla se presenta el formato sugerido para llevar a cabo el control de inventario, en el
cual se debe visualizar el porcentaje de demanda histrica de cada artculo por separado, que al
multiplicar por la cantidad de bultos que se sugiere pedir en cada orden, se obtendrn los nmeros
de bultos de los artculos a pedir individualmente. Esto permitir que cada inventario de categora
dure una cantidad estndar de das, y se pida una sola orden de pedido por categora la cual est
compuesta por varios bultos de todos los artculos de la clase.
Al comparar estos resultados con la tabla 4.1 se puede observar, que se logra adaptar los das de
inventario de cada producto a la demanda estimada con el promedio mvil de 3 meses. Lo que
permite ordenar los artculos de la categora a un nmero determinado de das de duracin de
inventario y as, ordenar en cada pedido todos los artculos segn su demanda histrica. Esto

122

representa una gran ventaja para la gestin de compras, ya que estandariza los das de duracin de
inventario para todos los artculos de la categora, y el proceso de control resulta ms simple para
saber qu productos y cuntos bultos comprar al proveedor.
Todos los resultados de los dos modelos aplicados a las tres categoras, se presentarn en este
tipo de formato de tabla. Esta metodologa se repetir para cada categora de productos de KCV,
y se compararn los resultados obtenidos.
Tabla 4.7 Modelo probabilstico de Cantidad Econmica de Pedido, plantilla
ch16ContinuousReviewModel.xls. Inventario de productos categora Family Care. (Fuente: plantilla
referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigacin de operaciones. 7. Ed. 2004, Pgina: 566. Archivo web).
Continuous Review Model
Input data: Mensual
Demand rate, D (Bultos/mes) =
Setup cost, K (Bs./pedido) =
Unit holding cost, h (Bs./Bulto) =
Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) =
Uniform limits (a, b)=
Tolerance =
Optimum solution:
Order quantity, y* (Bultos) =
Reorder point, R*(Bultos) =
Total expected cost (Bs.) =
Iteratvie calculations:
Iteration i
0
1
2
3
4
5
6

4303.00
700048.59
1800.00
5435.75
0
0.000001

350

350

Ri
0.000000
300.723683
300.064475
300.046840
300.046365
300.046352
300.046352

Si
0.000000
3.468793
3.562224
3.564740
3.564808
3.564810
3.564810

1,854.630871
300.046352
3,878,419.00
Yi
1829.483559
1829.483559
1853.958010
1854.612752
1854.630384
1854.630859
1854.630871

En la categora de cuidado familiar los resultados del modelo probabilstico de cantidad

econmica de pedido se observan en la tabla 4.6, cuya poltica de inventario, es pedir 1.854,63
bultos cuando el inventario baja a 300,05 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a
la poltica propuesta es Bs. 3.878.419,00.
En la tabla 4.8 se puede observar la manera en que se representara el formato de la poltica de
inventario sugerida para la categora de cuidado familiar.

123
Tabla 4.8 Resultados de metodologa sugerida del control de inventarios para la categora de productos de
Family Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, segn Modelo Probabilstico de Cantidad
Econmica de Pedido. (Fuente: elaboracin propia).
Cd.
10729
3111
10721
11496
7979
12365
9657
7980
9457

Descripcin
K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4
K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4
K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12
K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1
PAUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60
K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4
K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100
PAUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50
K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4

MM 3
meses
(Bultos)
1,923.00
894.00
820.67
567.67
29.67
26.00
21.00
19.33
1.67
4,303.00

Split 3 meses
y* artculos
(%
(Bultos/pedido)
Bultos/mes)
44.69%
833.30
20.78%
387.40
19.07%
355.62
13.19%
245.99
0.69%
12.86
0.60%
11.27
0.49%
9.10
0.45%
8.38
0.04%
0.72
100%

Das
duracin
de Inv.
10.83
10.83
10.83
10.83
10.83
10.83
10.83
10.83
10.83

1,864.63

Se puede observar que el modelo probabilstico sugiere una poltica de compra mayor de
bultos, lo que incide directamente en los das de duracin del inventario de toda la categora. Si
bien pareciese ms conveniente poseer 10 das de inventario en lugar de 7 das como resultaba
con el modelo anterior, el modelo probabilstico representa una poltica de inventario mucho ms
costosa. Sin embargo al utilizar una distribucin normal para estimar la probabilidad de que se
agote la existencia durante el tiempo de entrega (el perodo durante la colocacin y la recepcin
de un pedido), la hace un modelo mucho ms real y que considera las ventas perdidas al agotarse
la existencia de productos.
Con el modelo clsico de pedido la duracin del inventario es de 7,14 das y se debe ordenar al
proveedor, en este caso KCV, cuando el inventario llegue a 219,32 bultos, para el caso del
modelo probabilstico la existencia de producto dura 10,83 das y se debe comprar productos
cuando el inventario est en 300,05 bultos. Con estos valores tal parece que es ms conveniente
el modelo probabilstico, ya que permite una mayor nmero de das de inventario. Sin embargo la
poltica de inventario del modelo probabilstico es cincuenta veces ms costosa, lo que por
sentido comn indica que se debe practicar una poltica de inventario siguiendo el modelo clsico
de cantidad econmica de pedido, la cual implica el costo de inventario de Bs. 66.464,87 diarios.

124
Tabla 4.9 Cantidad Econmica de Pedido, plantilla ch11EOQ.xls. Inventario de productos Categora
Family Care. (Fuente: plantilla referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigacin de operaciones. 7. Ed.
2004, Pgina: 438. Archivo web).

Generalized Economic Order Quantity (EOQ)

Input data: Enter -1 in column C if data element is not applicable to
your model
Item cost, c1 =
-1
Qty discount limit, q =
-1
Item cost, c2 =
-1
Setup cost, K (Bs./pedido) =
482,574.51
Demand rate, D (Bultos/da) =
135.00
Production rate, a =
-1
Unit holding cost, h (Bs./Bulto) =
153.46
Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) =
465.03
Lead time, L (das) =
3
Model output results:
Order qty, y* (Bultos) =
1,062.66
Shortage qty, w* (Bultos) =
263.67
Reorder point, R (Bultos) =
141.33
TCU(y*) (Bs./da) =
122,612.80
Purchase/prod. Cost =
0.00
Setup cost/unit time (Bs./da) =
61,306.40
Holding cost /unit time (Bs./da) =
46,095.03
shortage cost/unit time (Bs./da) =
15,211.37
Optimal inventory policy: Order 1062.66 units whenever level
drops to 141.33 units
Model intermediate calculations:
ym =
1,062.66
cycle length, t0 =
7.87
Effectice lead time, Le =
3.00

En la categora de cuidado infantil los resultados del modelo clsico de cantidad econmica de
pedido se observan en la tabla 4.8, cuya poltica de inventario, es pedir 1.062,66 bultos cuando el
inventario baja a 141,33 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a esta poltica
sugerida es Bs. 122.612,80.
En la tabla 4.10 se observar el resultado de la poltica de inventario sugerida para la categora
de cuidado infantil.

125
Tabla 4.10 Resultados de metodologa sugerida del control de inventarios para la categora de productos
de Infant Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, segn Modelo Clsico de Cantidad Econmica
de Pedido. (Fuente: elaboracin propia).

11204

HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72

MM 3
meses
(Bultos)
325.09

9.82%

104.40

Das
duracin
de Inv.
8.03

9592

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48

577.03

17.44%

185.32

8.03

9766

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44

311.04

9.40%

99.89

8.03

9591

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24

285.13

8.62%

91.57

8.03

11203

HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72

294.76

8.91%

94.66

8.03

10602

HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEO 6/60

202.31

6.11%

64.97

8.03

9588

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32

147.95

4.47%

47.52

8.03

9617

HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22

192.31

5.81%

61.76

8.03

11205

HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72

236.63

7.15%

76.00

8.03

9597

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28

138.88

4.20%

44.60

8.03

9587

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56

260.88

7.88%

83.78

8.03

10894

HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48

24.53

0.74%

7.88

8.03

7970

HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40

162.20

4.90%

52.09

8.03

10903

HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48

21.49

0.65%

6.90

8.03

7969

HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48

128.63

3.89%

41.31

8.03

100.00%

1,062.66

Cd.

Descripcin

Split 3 meses
(% Bultos/mes)

y* artculos
(Bultos/pedido)

Total 3,308.88

Como se explic anteriormente, la cantidad de pedido sugerido de bultos ser de acuerdo al

porcentaje de la demanda mensual de cada artculo, los cuales sumarn el nmero de bultos
totales a pedir al proveedor. La ventaja de este tipo de poltica de inventario es que logra
estandarizar el nmero de das de duracin de existencia para cada artculo, lo cual representa una
forma ms fcil de llevar el control del inventario, que en el caso de cuidado infantil da como
resultado 8,03 das.
Tabla 4.11 Modelo probabilstico de Cantidad Econmica de Pedido, plantilla
ch16ContinuousReviewModel.xls. Inventario de productos categora Infant Care. (Fuente: plantilla
referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigacin de operaciones. 7. Ed. 2004, Pgina: 566. Archivo web).
Continuous Review Model
Input data:
Demand rate, D (Bultos/mes) =
Setup cost, K (Bs./pedido) =
Unit holding cost, h (Bs./Bulto) =
Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) =
Uniform limits (a, b)=
Tolerance =
Optimum solution:
Order quantity, y* (Bultos) =

3308.88
1,447,723.54
3837
11625.64
0
0.000001
1,596.166219

200

200

126
Reorder point, R* (Bultos) =
Total expected cost (Bs.) =
Iteratvie calculations:
Iteration i
0
1
2
3
4
5
6

168.157877
6,769,711.55
yi
1580.164952
1580.164952
1595.848576
1596.159882
1596.166092
1596.166216
1596.166219

Ri
0.000000
168.477088
168.164213
168.158003
168.157879
168.157877
168.157877

Si
0.000000
2.484235
2.533793
2.534782
2.534802
2.534802
2.534802

En la categora de cuidado infantil los resultados del modelo probabilstico de cantidad

econmica de pedido se observan en la tabla 4.10, cuya poltica de inventario, es pedir 1.596,17
bultos cuando el inventario baja a 168,16 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a
la poltica propuesta es Bs. 6.769.711,55.
En la tabla 4.12 se presenta el resultado de la poltica de inventario sugerida para la categora de
cuidado infantil.
Tabla 4.12 Resultados de metodologa sugerida del control de inventarios para la categora de productos
de Infant Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, segn Modelo Probabilstico de Cantidad
Econmica de Pedido. (Fuente: elaboracin propia).

11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72

MM 3
meses
(Bultos)
325.09

9592

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48

577.03

17.44%

278.35

12.06

9766

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44

311.04

9.40%

150.04

12.06

9591

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24

Cd.

Descripcin

Split 3 meses
(% Bultos/mes)
9.82%

Das
y* artculos
duracin
(Bultos/pedido)
de Inv.
156.82
12.06

285.13

8.62%

137.55

12.06

11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72

294.76

8.91%

142.19

12.06

10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEO 6/60

202.31

6.11%

97.59

12.06

9588

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32

147.95

4.47%

71.37

12.06

9617

HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22

192.31

5.81%

92.77

12.06

11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72

236.63

7.15%

114.15

12.06

9597

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28

138.88

4.20%

67.00

12.06

9587

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56

260.88

7.88%

125.85

12.06

10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48

24.53

0.74%

11.83

12.06

7970

162.20

4.90%

78.24

12.06

10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48

HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40

21.49

0.65%

10.37

12.06

7969

128.63

3.89%

62.05

12.06

3,308.88

100.00%

1,596.17

HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48

127

Se puede observar que la demanda de la categora de cuidado infantil es inferior a la demanda

de la categora de cuidado familiar, lo que conlleva a una cantidad de pedido de nmero de bultos
menor. Adems se observa que al multiplicar la cantidad de pedidos sugerida, por los porcentajes
de la demanda individual de artculos, da como resultado una cantidad de 12,06 das de inventario
para el modelo probabilstico.
Con el modelo clsico de pedido la duracin del inventario es de 8,03 das y se debe ordenar al
proveedor, cuando el inventario llegue a 141,33 bultos, para el caso del modelo probabilstico la
existencia de productos dura 12,06 das y se debe comprar productos al proveedor cuando el
inventario est en 168,16 bultos. Si bien el modelo probabilstico significa un mayor nmero de
das existencia de artculo, su costo de mantenimiento diario de inventario es cincuenta y cinco
veces ms cara que la del modelo clsico (Bs. 6.769.711,55 y Bs. 122.612,80 respectivamente),
lo que indica que se debe considerar una poltica de inventario siguiendo el modelo clsico de
cantidad econmica de pedido.
Tabla 4.13 Cantidad Econmica de Pedido, plantilla ch11EOQ.xls. Inventario de productos Categora
Family Care. (Fuente: plantilla referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigacin de operaciones. 7. Ed.
2004, Pgina: 438. Archivo web).

Generalized Economic Order Quantity (EOQ)

Input data: Enter -1 in column C if data element is not applicable to
your model
Item cost, c1 =
-1
Qty discount limit, q =
-1
Item cost, c2 =
-1
Setup cost, K (Bs./pedido) =
31,544.76
Demand rate, D (Bultos/da) =
11
Production rate, a =
-1
Unit holding cost, h (Bs./Bulto) =
121.09
Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) =
366.95
Lead time, L (das) =
3
Model output results:
Order qty, y* (Bultos) =
87.31
Shortage qty, w* (Bultos) =
21.66
Reorder point, R (Bultos) =
11.34
TCU(y*) (Bs./da) =
7,948.86
Purchase/prod. Cost =
0.00
Setup cost/unit time (Bs./da) =
3,974.43
Holding cost /unit time (Bs./da) =
2,988.31
shortage cost/unit time (Bs./da) =
986.12
Optimal inventory policy: Order 87.31 units whenever level drops to
11.34 units
Model intermediate calculations:
ym (Bultos) =
87.31

128
cycle length, t0 (das) =
Effectice lead time, Le (das) =

7.94
3.00

En la categora de cuidado femenino los resultados del modelo clsico de cantidad econmica
de pedido se observan en la tabla 4.12, cuya poltica de inventario, es pedir 87,31 bultos cuando
el inventario baja a 11,34 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a la poltica
propuesta es Bs. 7.948,86.
En la tabla 4.14 se podr visualizar el resultado de la poltica de inventario sugerida para la
categora de cuidado femenino.
Tabla 4.14 Resultados de metodologa sugerida del control de inventarios para la categora de productos
de Femenine Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, segn Modelo Clsico de Cantidad
Econmica de Pedido. (Fuente: elaboracin propia).
Cd.

Descripcin

11425
12277
12369
9311
9589
12311
10818
11072
11075
10621

KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10

KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32
KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12
KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50
KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120
KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12
KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10
KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16
KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32
KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50

MM 3
meses
(Bultos)
68.00
43.00
28.00
26.67
26.00
24.67
16.00
14.33
10.00
8.00

Split 3 meses
(% Bultos/mes)

y* artculos
(Bultos/pedido)

25.69%
16.25%
10.58%
10.08%
9.82%
9.32%
6.05%
5.42%
3.78%
3.02%

22.43
14.18
9.24
8.80
8.58
8.14
5.28
4.73
3.30
2.64

100.00%

87.31

264.68

Das
duracin
de Inv.
8.25
8.25
8.25
8.25
8.25
8.25
8.25
8.25
8.25
8.25

Para la categora de cuidado femenino la demanda de productos es mucho ms baja en

comparacin a las otras categoras. Esto se observa en el resultado de la cantidad econmica de
pedido que sugiere el modelo clsico, el cual es de 87,31, bultos cantidad suficiente para que el
inventario dure 8,25 das segn un promedio histrico de 3 meses.
Tabla 4.15 Modelo probabilstico de Cantidad Econmica de Pedido, plantilla
ch16ContinuousReviewModel.xls. Inventario de productos categora Femenine Care. (Fuente: plantilla
referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigacin de operaciones. 7. Ed. 2004, Pgina: 566. Archivo web).
Continuous Review Model
Input data:
Demand rate, D =
Setup cost, K =
Unit holding cost, h=

264.68
94,634.29
3,027.32

129
Unit penalty cost, p=
Uniform limits(a, b)=
Tolerance =
Optimum solution:
Order quantity, y* =
Reorder point, R* =
Total expected cost =
Iteratvie calculations:
Iteration i
0
1
2
3
4
5
6

9,173.69
0
0.000001

25

25

Ri
0.000000
20.990374
20.928365
20.926447
20.926387
20.926385
20.926385

Si
0.000000
0.321542
0.331564
0.331877
0.331886
0.331887
0.331887

130.691340
20.926385
458,995.37
yi
128.638409
128.638409
130.627838
130.689361
130.691279
130.691338
130.691340

En la categora de cuidado femenino los resultados del modelo probabilstico de cantidad

econmica de pedido se observan en la tabla 4.14, cuya poltica de inventario, es pedir 130,69
bultos cuando el inventario baja a 20,92 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a la
poltica propuesta es Bs. 458.995,37.
En la tabla 4.16 se observa el resultado de la poltica de inventario sugerida para la categora de
cuidado femenino.
Tabla 4.16 Resultados de metodologa sugerida del control de inventarios para la categora de productos
de Femenine Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, segn Modelo Probabilstico de Cantidad
Econmica de Pedido. (Fuente: elaboracin propia).
Cd.

Descripcin

MM 3 meses
(Bultos)

Split 3 meses
(% Bultos/mes)

y* artculos
(Bultos/pedido)

11425
12277
12369
9311
9589
12311
10818
11072
11075
10621

KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10

KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32
KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12
KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50
KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120
KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12
KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10
KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16
KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32
KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50

68.00
43.00
28.00
26.67
26.00
24.67
16.00
14.33
10.00
8.00

25.69%
16.25%
10.58%
10.08%
9.82%
9.32%
6.05%
5.42%
3.78%
3.02%

33.58
21.23
13.83
13.17
12.84
12.18
7.90
7.08
4.94
3.95

264.68

100.00%

130.69

Das
duracin
de Inv.
12.34
12.34
12.34
12.34
12.34
12.34
12.34
12.34
12.34
12.34

130

Con el modelo probabilstico se sugiere 12,34 das de inventario con una cantidad de pedido de
130,69 bultos, lo cual significa una poltica de inventario mucho ms costosa en comparacin a la
del modelo clsico.
Si bien el modelo probabilstico dura un mayor nmero de das de inventario en comparacin
con el modelo clsico, representa un costo cincuenta y siete veces mayor, siendo este de Bs.
458.995,37 y el del modelo clsico Bs. 7.948,86. En consecuencia resulta ms conveniente seguir
una poltica de inventario cuyo costo de mantenimiento diario sea el que sugiere el modelo
clsico de cantidad econmica de pedido. Con una duracin de 8,25 das de inventario y un punto
de reorden del pedido de 11,34 bultos.
Como resultado se ha obtenido que el modelo clsico es mucho ms econmico que el modelo
probabilstico de pedido. Aun as, el modelo probabilstico utiliza una distribucin normal para
estimar la probabilidad de que se agote la existencia durante el tiempo de entrega o lead time, lo
que lo hace un modelo ms cercano a la realidad. Esto trae como consecuencia la necesidad de
ahondar en el estudio de rentabilidad financiera de ambos modelos, para elegir el ms
conveniente con un criterio de seleccin basado en un indicador financiero firme, y en un estudio
de inventario del distribuidor ms detallado y especfico, sin permitir margen de error alguno.
Estudio que est fuera del alcance de este proyecto de pasanta, por requerir conocimientos ms
profundos en la teora de inventarios y anlisis de optimizacin de gestin y polticas de pedidos
de lotes.
Sin embargo, el hecho de ordenar el inventario por categora para que la misma tenga una
duracin de das en inventario igual para todos sus artculos, es un aporte significativo para el
ordenamiento en la gestin de inventarios.
Si bien parece que implementar el modelo clsico de pedido para la compra de los productos de
KCV por parte del distribuidor es simple, se debe tener en cuenta que la compra est atada a la
disponibilidad de productos del fabricante, y por ende resultara muy difcil ordenar una sola
cantidad determinada de bultos de varios productos.
A continuacin se presenta una manera de ordenar el espacio fsico del inventario de acuerdo a
un modelo de cantidad econmica de pedido de varios artculos con limitacin de almacn. En el
cual se asignarn el nmero de pallets requeridos para las categoras de cuidado familiar, infantil
y femenino. Su finalidad es determinar el espacio fsico en almacn destinado para cada categora

131

ms conveniente teniendo en cuanta los parmetros de demanda, costo del pedido por unidad de
almacenamiento, y el costo de mantener en inventario la unidad de almacenamiento, es decir el
bulto. Pero adems implementando el parmetro del espacio fsico, que en este caso estar
medido en pallets de capacidad mxima destinada para cada categora.
Se utilizar la plantilla referenciada en el libro del autor Hamdy, A. Taha. Investigacin de
operaciones. 7. Ed. 2004, Pgina: 441. Cuyos parmetros estn especificados en el captulo 2 de
este informe.
Para este modelo se manejarn los mismos valores de los parmetros calculados para el modelo
probabilstico de cantidad econmica de pedido, con unidad de tiempo mensual.
Tabla 4.17 Modelo de Cantidad Econmica de Pedido de varios artculos con limitacin de almacn,
plantilla ch11ConstrainedEOQ.xls. (Fuente: plantilla referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigacin de
operaciones. 7. Ed. 2004, Pgina: 441. Archivo web).

Constrained multi-item EOQ -- [sum(ay)<A or sum(a/y)<A]

Input data:
Nbr. of items (Nro. De productos)=
Constraint RHS, A (pallets) =
Setup cost, K (Bs./pedido) =
Demand rate, D (Bultos/mes) =
Holding cost, h (Bs./bulto) =
Parameter, a (pallets/bulto) =

3 <<(maximum 10)
Enter 0 if sum(ay), 1 if
92 sum(a/y)
Item1
Item2
Item3
700048.59
1447723.5
94634.29
4303
3308.88
264.68
1800
3837
3027.32
0.01666667
0.0285714
0.0208333
0
0.1
1

Output:
Calculations:

Last row gives the approximate optimum

y1
1829.48

0.000000

y2
1580.16

y3
128.64

El valor del parmetro a est medido en las unidades de pallets/Bultos, y es la cantidad de pallet
que ocupa un solo bulto del producto. Para esto se promediaron la cantidad de bultos por pallet de
los artculos de cada categora con la siguiente frmula:
(
(

(Frmula 4.33)

(Frmula 4.32)

132

(Frmula 4.34)

N: Nmero de tipos de productos totales de la categora.

NBPi: Nmero de Bultos por Pallet del producto i, donde i vara segn el nmero de tipos de productos
a : rea de almacenamiento Necesaria por unidad de inventario
A: Nro. de pallets de capacidad del almacn para los productos de KCV

Luego de calcular los promedio de bultos de todos los artculos de cada categora se procedi a
introducir los valores de los parmetros en la plantilla antes mencionada, dejando los parmetros
de

predeterminados como se indica en el libro Hamdy, A. Taha. Investigacin de operaciones.

7. Ed. 2004, Pgina: 441.

Tabla 4.18 Resultados de metodologa sugerida del control de inventarios para las categoras de productos
de Family Care, Infant Care y Femenine Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, segn Modelo de
Cantidad Econmica de Pedido de varios artculos con limitacin de almacn. (Fuente: elaboracin
propia).

Categora
Proteccin familiar (Papel)
Proteccin Infantil (Paales)
Proteccin Femenina (Toallas)
Total

Paletas
MM 3 meses
de
Demanda
inventario
(Bultos/mes)
(pallets)
4,303.00
40.00
3,308.88
35.00
264.68
17.00
7,876.56

92.00

Prom. Bultos
por paletas
(Bultos/pallet)

Parmetro a
(Pallet/bulto)

y* pedido
(Bultos/pedido)

y* pedido
(Pallets/pedido)

Paletas
sobrantes
(Pallets)

60.00
35.00
48.00

0.0167
0.0286
0.0208

1,829.48
1,580.16
128.64

30.49
45.15
2.68

9.51
-10.15
14.32

143.00

0.0661

3,538.28

78.32

13.68

Como se observa en la tabla 4.18, se pronostica la demanda de acuerdo a un promedio mvil de

tres meses como se indica en la columna de MM 3 meses de demanda. La siguiente columna
indica la capacidad de pallets destinada para cada categora de acuerdo a lo indicado por el
personal en almacn del distribuidor, la suma de estos pallets es el parmetro A. Luego se indica
el valor del promedio de bultos que ocupan los productos de las categoras por cada pallet, el
valor del parmetro a para cada categora se encuentra en la columna que sigue.
Las dos ltimas columnas indican el nmero de bultos ptimos que se deben pedir por cada
categora y en la siguiente columna est el valor del pedido ptimo en unidad de pallets. La
ltima columna indica las paletas sobrantes, es decir la diferencia entre lo que se debe pedir y la
capacidad destinada en pallets para cada categora.

133

Como se observa en la ltima columna existe una capacidad sobrante de pallets para las
categoras de cuidado familiar y cuidado femenino de 9 y 14 pallets respectivamente, mientras
que la capacidad se ve limitada para los pallets requeridos de la categora infantil. De lo que se
concluye que se debera destinar una capacidad mayor para los productos de paales, y
aprovechar que existe capacidad sobrante de pallets destinada a las otras categoras y asignarlas a
los artculos de cuidado infantil. Aun as, al destinar los pallets sobrantes de las categoras
familiar y femenina a la categora infantil, sobraran 13 pallets los cuales, pueden ser destinados
para stock de seguridad o para productos de otros proveedores.
Esta capacidad sobrante puede deberse al hecho de que, en un pallet caben ms bultos de
productos de cuidado femenino y familiar que bultos de cuidado infantil (Tabla 4.17 columna 4
de izquierda a derecha). Lo que sugiere que el volumen de una unidad producto de paal es ms
grande que una unidad producto de papel o de toalla sanitaria, y por ende necesitar ocupar ms
espacio en un pallet individual.
Estos resultados obtenidos mediante el Modelo de Cantidad Econmica de Pedido de varios
artculos con limitacin de almacn, sugieren, que la asignacin de paletas para los productos de
las categoras de KCV, deben ser revisadas y modificadas, de acuerdo al tamao necesario para el
almacenamiento de los bultos de los productos de cada categora. Tomando en cuenta el resultado
presentado en el cuadro 4.17.
Tabla 4.19 Resultados de metodologa sugerida del control de inventarios para las categoras de productos
de Family Care, Infant Care y Femenine Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, segn Modelo de
Cantidad Econmica de Pedido de varios artculos con limitacin de almacn de productos para los das
en inventario. (Fuente: elaboracin propia).
Categora
Proteccin familiar (Papel)
Proteccin Infantil (Paales)
Proteccin Femenina (Toallas)
Total

y* pedido
(Bultos/pedido)
1,829.48
1,580.16
128.64
3,538.28

R Pto. Reorden
(Bultos)
488.71
422.11
34.36
945.19

Das de inventario
(das)
11.23
11.23
11.23
11.23

En la tabla 4.19 se observan los das de inventario que duraran los pedidos realizados con el
modelo anterior. Se puede decir que se obtendran una cantidad importante de das de inventarios
al seguir este modelo de ordenamiento. Los cual significa un buen resultado al compararlos con
los modelos anteriores de pedido clsico y probabilstico. Sin embargo este modelo no emite un

134

costo de almacenamiento diario, lo que le impide poder compararse con los dems modelos de
pedido de cantidad econmico de lote.
En resumen, se ha demostrado que las gestiones de compras y control de inventarios llevadas a
cabo por el distribuidor, son susceptibles a numerosos quiebres de existencia debido a un
seguimiento de control que no se adapta a la demanda mensual histrica de los productos de
KCV. Por ello se han presentado tres modelos de ordenamiento de pedidos econmicos de
inventario, para darle alternativas a las variables crticas de control VCC, de Cunto y Cundo
pedir los productos de las categoras que ofrece KCV al distribuidor, presentando resultados
satisfactorios del control de los niveles y los das de existencia de los productos en el almacn,
variables que deben ser controladas a lo largo del tiempo, para garantizar un nivel de calidad de
los procesos de almacenamiento, que satisfaga las necesidades de disponibilidad de productos de
los clientes del distribuidor Diprocher.

4.4.2 Anlisis de las variables de Ventas de los productos de KCV

Las variables crticas de control que se analizarn a continuacin pertenecen a las gestiones de
planificacin de ventas y compras, las cuales son:

Ventas de Productos / Rutas / Canales / Clientes.

En el anlisis de estas variables se tomaron en cuenta herramientas de cartas de control y

anlisis de ABC, las cuales nos permiten el monitoreo de valores histricos, para encontrar
patrones que indiquen algn tipo de cambio o accin correctiva necesaria para la mejora de los
procesos y gestiones del distribuidor.
La primera variable que se estudiar es la venta de los productos a los clientes del distribuidor
Diprocher, C.A., para ello se utilizarn los artculos de KCV de las categoras de cuidado
familiar, infantil y femenino. A los cuales se les dividir segn una metodologa de control
realizada en KCV.
Esta metodologa es muy similar a las cartas de control explicadas en el marco metodolgico
del captulo 2. Las mismas son utilizadas para el anlisis de calidad de los procesos para la

135

mejora seis sigma, sin embargo, el anlisis a continuacin ser distinto, ya que sustituye la
clasificacin ABC tradicional por una clasificacin adaptada al control estadstico.
La misma consiste en dividir los datos de acuerdo a una clasificacin segn un lmite superior,
dos veces el valor de la desviacin estndar de la variable histrica, un promedio de los valores
designado con la letra y el valor del cero. Eso dividir a los valores en categoras segn A, B, C
o Atpico. Esta clasificacin se muestra en la figura 4.7.

Atpicos
Lmite de Control Superior

Grupo A
2

Grupo B

Grupo C
Atpicos

0
Lmite de Control Inferior

Figura 4.7 Metodologa de carta de control para clasificacin de productos de KCV en distribuidor
Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).

Una vez explicada la herramienta y la clasificacin que genera este anlisis de control, se
proceder a presentar los resultados en la tabla 4.20 de los anlisis de las ventas de los productos
de KCV que realiza el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas a sus clientes. Estos datos fueron
tomados de las ventas realizadas en los meses de Enero de 2011 hasta Mayo de 2012, de los
cuales se calcul una Media Mvil tal y como se explica en la frmula 2.10 del captulo 2 de este
informe, para promediar los bultos vendidos mensuales. Luego se multiplicaron por los precios
de cada bulto de producto, dando como resultado la columna sombreada de valor venta, a la cual
se le realiz el anlisis de control. Ms adelante se explicar del por qu se utiliz el valor venta
de los artculos para el anlisis de control, en lugar del nmero de cajas vendidas por el
distribuidor a sus clientes.

136
Tabla 4.20 Clasificacin ABC con metodologa de carta de control para clasificacin de productos de
KCV en distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).
Descripcin

MM
Bultos
(Bultos)

Precio
Bulto
(Bs.)

Valor Venta
(Bultos x
Bs.)

% Valor
Venta

% Valor
Venta
Acumulado

3,017.12 154.44

465,959.85

15.81%

15.81%

2.94%

Atpico

289,374.48
233,300.85

9.82%
7.91%

25.62%
33.54%

5.88%
8.82%

A
A

654.35
795.09
501.43
508.34
738.85
500.78
591.51
223.95
654.18
461.89

192,879.29
188,144.02
155,965.52
144,943.02
142,089.40
130,644.31
119,670.59
98,732.31
96,786.57
89,483.00

6.54%
6.38%
5.29%
4.92%
4.82%
4.43%
4.06%
3.35%
3.28%
3.04%

40.08%
46.46%
51.75%
56.67%
61.49%
65.92%
69.98%
73.33%
76.61%
79.65%

11.76%
14.71%
17.65%
20.59%
23.53%
26.47%
29.41%
32.35%
35.29%
38.24%

B
B
B
B
B
B
B
B
B
B

507.63
426.03
425.66
357.16
223.91
558.53
558.52
324.95
221.01
558.67
429.07
135.24
821.92
347.19
575.34
285.96
268.17
229.84
384.10
727.97
727.97

70,501.13
69,100.97
54,751.05
44,125.63
43,490.63
37,586.86
36,804.50
35,347.10
33,041.24
32,090.66
29,782.51
25,042.95
17,663.18
17,155.27
14,114.23
12,910.18
7,444.08
5,688.54
5,083.68
4,667.57
3,639.85

2.39%
2.34%
1.86%
1.50%
1.48%
1.27%
1.25%
1.20%
1.12%
1.09%
1.01%
0.85%
0.60%
0.58%
0.48%
0.44%
0.25%
0.19%
0.17%
0.16%
0.12%

82.04%
84.38%
86.24%
87.74%
89.21%
90.49%
91.73%
92.93%
94.05%
95.14%
96.15%
97.00%
97.60%
98.18%
98.66%
99.10%
99.35%
99.55%
99.72%
99.88%
100.00%

41.18%
44.12%
47.06%
50.00%
52.94%
55.88%
58.82%
61.76%
64.71%
67.65%
70.59%
73.53%
76.47%
79.41%
82.35%
85.29%
88.24%
91.18%
94.12%
97.06%
100.00%

C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C

Cd.

10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4

2
3

9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48

11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72

577.03
325.09

501.49
717.65

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

11203
11205
9766
9591
9617
9587
10602
10721
9588
11496

HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72

HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24
HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56
HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEO 6/60
K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32
K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1

294.76
236.63
311.04
285.13
192.31
260.88
202.31
440.87
147.95
193.73

14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34

9597
7970
7969
11425
12365
9311
9589
9657
9457
10621
10818
3111
10903
7980
10894
11075
11072
12277
7979
12369
12311

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28

HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40
HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48
KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10
K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4
KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50
KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120
K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100
K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4
KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50
KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10
K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4
HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48
PAUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50
HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48
KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32
KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16
KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32
PAUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60
KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12
KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12

138.88
162.20
128.63
123.55
194.24
67.30
65.90
108.78
149.50
57.44
69.41
185.18
21.49
49.41
24.53
45.15
27.76
24.75
13.24
6.41
5.00

% Artculos
Categoras
Acumulados

En la tabla 4.20 se observa la clasificacin ABC que se realiza con la metodologa utilizada
del proyecto TEMPOS, de la cual se puede visualizar como cada producto es clasificado de
acuerdo con: Atpico, Categora A, Categora B y Categora C. segn los colores sealados en la
figura 4.7. La columna sombreada con el color gris indica los datos tomados para la clasificacin
de los datos de control.
Se presentan tambin los valores de los porcentajes de los artculos con respecto al valor venta
total, as como su valor venta acumulada a medida que se presentan los artculos. Adems se

137

presenta en la penltima columna de izquierda a derecha los pesos de los artculos acumulados
segn el nmero artculos totales, que en este caso son 34 artculos de las diferentes categoras de
cuidado familiar, infantil o femenino.
Se puede observar que con este tipo de cuadro de datos, se pueden analizar el porcentaje que
aportan cada artculo en el valor venta del total de productos. Esto permitir una serie de
comparaciones importantes, sobre la importancia de los artculos en las ventas. A continuacin se
muestra como queda la grfica de control de los valores de la columna sombreada de la tabla
4.20, es decir los valores ventas de cada producto.

Valor Venta de Produtos de KCV

(Bultos x Bs.)

Grfica de carta de control de productos de KCV en distribuidor

Diprocher

LS
2 Sigma

Productos

Productos de KCV en Diprocher (Productos de KCV)

Grfica 4.9 Carta de control de los productos de KCV en el distribuidor Diprocher. (Fuente elaboracin
propia).

De la grfica 4.9, se pueden ver los picos de los promedios mensuales histricos del valor venta
(bultos x Bs.) de los productos de KCV, vendidas a los clientes del distribuidor Diprocher.
Adems se puede distinguir como la mayora de los productos se encuentran entre el valor cero y
la lnea amarilla que indica el valor de dos veces la desviacin estndar de los datos.
En la grfica 4.10 se presentar un anlisis de Pareto del valor venta de los productos
presentados en la tabla 4.20, con la finalidad de analizar las diferentes vertientes de anlisis que
permiten esta serie de cuadros y grficos de la metodologa de control antes mencionada.

138
Anlisis de Pareto de Clasificacin ABC con carta de control de los
productos de KCV en inventario de Diprcoher
Porcentaje Valor
100% Uso (%)

3.000.000,00

Valor Venta (Bultos x Bs.)

90%
2.500.000,00

80%
70%

2.000.000,00

Categora

60%
1.500.000,00

50%
40%

1.000.000,00

30%
20%

500.000,00

%
Acumulado
Anlisis de
Pareto

10%
0,00

0%
B

C
A
Porcentaje de Artculo

Atpico

Grfica 4.10 Anlisis de Pareto de Clasificacin ABC con metodologa de carta de control de productos de
KCV en distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Elaboracin propia).

De la grfica 4.10 se puede concluir que la categora B representa ms del 47% de las ventas
valores de los artculos de KCV. Le sigue la categora C con ms del 20%, la A con poco menos
del 18% y luego el valor atpico con el 15% del valor venta total. Sin embargo como se puede
comprobar en la tabla 4.20 la categora B es aproximadamente el 30% del total de los productos,
la categora C ms del 60%, la categora A un poco ms del 7% y el valor atpico casi el 3% de
los artculos.
Lo que significa que los artculos de la categora Atpicos y A son el 10% de los artculos, y
representan exactamente el 33,54% de valor venta total de los productos. Esto es lo importante de
este tipo anlisis, que se puede demostrar como unos pocos productos representan una gran
cantidad de los valores de las ventas.
A continuacin se presentar un anlisis similar al anterior pero utilizando una clasificacin
ABC clsica, tomando en cuenta los mismos datos histricos del valor venta de los productos del
anlisis anterior, con el objetivo de comparar las ventajas y desventajas entre ambas
metodologas.

139
Tabla 4.21 Clasificacin ABC con metodologa tradicional para clasificacin de productos de KCV en
distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: elaboracin propia).
MM
Cajas
(Bultos)
3,017.12
577.03
325.09
294.76
236.63
311.04
285.13

Precio
Bulto
(Bs.)
154.44
501.49
717.65
654.35
795.09
501.43
508.34

HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56
HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEO 6/60
K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32
K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28
HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40
HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48
KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10

192.31
260.88
202.31
440.87
147.95
193.73
138.88
162.20
128.63
123.55

K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4

KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50
KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120
K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100
K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4
KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50
KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10
K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4
HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48
PAUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50
HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48
KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32
KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16
KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32
PAUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60
KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12
KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12

194.24
67.30
65.90
108.78
149.50
57.44
69.41
185.18
21.49
49.41
24.53
45.15
27.76
24.75
13.24
6.41
5.00

Cd.

Descripcin

1
2
3
4
5
6
7

10729
9592
11204
11203
11205
9766
9591

K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48
HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72
HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72
HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24

8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

9617
9587
10602
10721
9588
11496
9597
7970
7969
11425

18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34

12365
9311
9589
9657
9457
10621
10818
3111
10903
7980
10894
11075
11072
12277
7979
12369
12311

Valor Venta
(Bultos x Bs.)

% Valor
Venta

465,959.85
289,374.48
233,300.85
192,879.29
188,144.02
155,965.52
144,943.02

15.81%
9.82%
7.91%
6.54%
6.38%
5.29%
4.92%

% Valor
Venta
Acumulado
15.81%
25.62%
33.54%
40.08%
46.46%
51.75%
56.67%

738.85
500.78
591.51
223.95
654.18
461.89
507.63
426.03
425.66
357.16

142,089.40
130,644.31
119,670.59
98,732.31
96,786.57
89,483.00
70,501.13
69,100.97
54,751.05
44,125.63

4.82%
4.43%
4.06%
3.35%
3.28%
3.04%
2.39%
2.34%
1.86%
1.50%

223.91
558.53
558.52
324.95
221.01
558.67
429.07
135.24
821.92
347.19
575.34
285.96
268.17
229.84
384.10
727.97
727.97

43,490.63
37,586.86
36,804.50
35,347.10
33,041.24
32,090.66
29,782.51
25,042.95
17,663.18
17,155.27
14,114.23
12,910.18
7,444.08
5,688.54
5,083.68
4,667.57
3,639.85

1.48%
1.27%
1.25%
1.20%
1.12%
1.09%
1.01%
0.85%
0.60%
0.58%
0.48%
0.44%
0.25%
0.19%
0.17%
0.16%
0.12%

% Artculos
Categoras
Acumulados
2.94%
5.88%
8.82%
11.76%
14.71%
17.65%
20.59%

A
A
A
A
A
A
A

61.49%
65.92%
69.98%
73.33%
76.61%
79.65%
82.04%
84.38%
86.24%
87.74%

23.53%
26.47%
29.41%
32.35%
35.29%
38.24%
41.18%
44.12%
47.06%
50.00%

B
B
B
B
B
B
B
B
B
B

89.21%
90.49%
91.73%
92.93%
94.05%
95.14%
96.15%
97.00%
97.60%
98.18%
98.66%
99.10%
99.35%
99.55%
99.72%
99.88%
100.00%

52.94%
55.88%
58.82%
61.76%
64.71%
67.65%
70.59%
73.53%
76.47%
79.41%
82.35%
85.29%
88.24%
91.18%
94.12%
97.06%
100.00%

C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C

Al observar la tabla 4.21 de clasificacin ABC tradicional, vemos como la cantidad de

productos pertenecientes a la categora A aument, mientras que la categora C disminuy su
cantidad de productos y la categora B se mantuvo igual con respecto a los resultados de la tabla
4.20. Esta clasificacin ABC se realiz de acuerdo a los porcentajes indicados en la figura 2.10
por el autor Daz Matalobos, A. en el libro de Gerencia de Inventarios, donde el 20% de la
cantidad de productos deben ser categora A, el 30% categora B y el otro 50% debe pertenecer a
la categora C.

140

La clasificacin cambi completamente y esto se podr ver en el anlisis de Pareto de la grfica

4.11.
Anlisis de Pareto de Clasificacin ABC tradicional de los productos de KCV en
Porcentaje Valor Uso
inventario de Dirpcoher
3.000.000,00

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Valor Venta (Bultos x Bs.)

2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
0,00
A

B
Porcentaje de Artculo

(%)

Categora
% Acumulado
Anlisis de
Pareto

Grfica 4.11 Anlisis de Pareto de Clasificacin ABC con metodologa tradicional de productos de KCV en
distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Elaboracin propia).

En esta grfica se puede visualizar como la categora A representa casi el 57% de los valores
venta de los productos, la categora B un poco ms del 30% y la C un poco menos del 12%. Al
compararla con la grfica 4.10 se pueden observar grandes diferencias de valores de la categora,
ya que un anlisis ABC tradicional representa mrgenes de valores muy amplios y poco
especficos en trminos prcticos de clasificacin.
Esto se demuestra ya que con los mrgenes de valores altos de la categora A con casi el 57%
del valor venta total, mientras que en el anlisis inicial la categora atpica y A representaban el
33,54%. La diferencia est en que cuando se necesita realizar una inversin de promocin o de
mejores condiciones de almacenamiento para aquellos artculos ms valiosos o que te dan mayor
rentabilidad, es decir venta valor, el anlisis de control te indicar enfocarte en el 8,82% de los
artculos, (tabla 4.20), mientras que un anlisis de clasificacin ABC tradicional te indicar que te
enfoques en el 20,59% de los artculos, lo que en la mayora de los casos sea imposible debido a
la escasez de recursos con que cuenta la mayora de empresas y grandes compaas para la
inversin de activos. Por ejemplo: si se necesita invertir en dos o tres productos, para este caso se
invertira en promociones, material POP, actividades en el punto de venta, etc. Para los dos o tres
primeros artculos, y si se puede para el primero de la categora B, o si por ejemplo se requiere

141

invertir dinero en el almacn del distribuidor, se invertir dinero en personal para el control,
monitoreo y despacho ms rpido especficamente de estos artculos de la Atpica y la categora
A. As como tambin si se requiere hacer crecer un producto o marca, se puede optar esta
metodologa y elegir algn tem de la categora B, todo depender del uso que se le d a la
metodologa de control.
Se presentar a continuacin un contraste entre un anlisis de control del nmero de cajas
vendidas, en lugar del valor venta de los productos vendidos. A continuacin se presenta la
misma tabla 4.20 pero ordenada de mayor a menor segn el nmero de cajas vendidas, en lugar
del valor de las ventas de los productos. Se mantiene la clasificacin de las categoras tal y como
se produjo en el anlisis de control de clasificacin con metodologa TEMPOS, para realizar la
comparacin.
Tabla 4.22 Contraste entre clasificacin de productos ABC con metodologa de control y clasificacin de
productos de menor a mayor segn promedio histrico de cajas. (Fuente: elaboracin propia).
N

Cd.

Descripcin

10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4

MM Cajas
(Bultos)

Precio
Bulto
(Bs.)

Valor Venta
(Bultos x
Bs.)

%
Valor
Venta

% Valor
Venta
Acumulado

% Artculo
Acumulado

Categoras

3,017.12

154.44

465,959.85

15.81%

15.81%

2.94%

Atpico

2 9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48

11 10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12

577.03
440.87

501.49
223.95

289,374.48
98,732.31

9.82%
3.35%

25.62%
28.97%

5.88%
8.82%

A
B

3
6
4
7
9
5
10
18
13
8

11204
9766
11203
9591
9587
11205
10602
12365
11496
9617

HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44
HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56
HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72
HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEO 6/60
K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4
K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1
HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22

325.09
311.04
294.76
285.13
260.88
236.63
202.31
194.24
193.73
192.31

717.65
501.43
654.35
508.34
500.78
795.09
591.51
223.91
461.89
738.85

233,300.85
155,965.52
192,879.29
144,943.02
130,644.31
188,144.02
119,670.59
43,490.63
89,483.00
142,089.40

7.91%
5.29%
6.54%
4.92%
4.43%
6.38%
4.06%
1.48%
3.04%
4.82%

36.88%
42.18%
48.72%
53.63%
58.07%
64.45%
68.51%
69.98%
73.02%
77.84%

11.76%
14.71%
17.65%
20.59%
23.53%
26.47%
29.41%
32.35%
35.29%
38.24%

A
B
B
B
B
B
B
C
B
B

25
15
22
12
14
16
17
21
24
19
20
23
27
29
30

3111
7970
9457
9588
9597
7969
11425
9657
10818
9311
9589
10621
7980
11075
11072

K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4

HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40
K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28
HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48
KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10
K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100
KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10
KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50
KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120
KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50
PAUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50
KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32
KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16

185.18
162.20
149.50
147.95
138.88
128.63
123.55
108.78
69.41
67.30
65.90
57.44
49.41
45.15
27.76

135.24
426.03
221.01
654.18
507.63
425.66
357.16
324.95
429.07
558.53
558.52
558.67
347.19
285.96
268.17

25,042.95
69,100.97
33,041.24
96,786.57
70,501.13
54,751.05
44,125.63
35,347.10
29,782.51
37,586.86
36,804.50
32,090.66
17,155.27
12,910.18
7,444.08

0.85%
2.34%
1.12%
3.28%
2.39%
1.86%
1.50%
1.20%
1.01%
1.27%
1.25%
1.09%
0.58%
0.44%
0.25%

78.69%
81.03%
82.15%
85.44%
87.83%
89.68%
91.18%
92.38%
93.39%
94.67%
95.91%
97.00%
97.58%
98.02%
98.27%

41.18%
44.12%
47.06%
50.00%
52.94%
55.88%
58.82%
61.76%
64.71%
67.65%
70.59%
73.53%
76.47%
79.41%
82.35%

C
C
C
B
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C

142
31
28
26
32
33
34

12277
10894
10903
7979
12369
12311

KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32

HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48
HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48
PAUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60
KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12
KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12

24.75
24.53
21.49
13.24
6.41
5.00

229.84
575.34
821.92
384.10
727.97
727.97

5,688.54
14,114.23
17,663.18
5,083.68
4,667.57
3,639.85

0.19%
0.48%
0.60%
0.17%
0.16%
0.12%

98.47%
98.95%
99.55%
99.72%
99.88%
100.00%

85.29%
88.24%
91.18%
94.12%
97.06%
100.00%

C
C
C
C
C
C

Se presenta la tabla 4.22 para demostrar la importancia de realizar un anlisis de los valores
ventas en lugar del nmero de cajas vendidas, ya que como se puede observar, al utilizar el
criterio de nmero de cajas vendidas por producto puede suceder que un artculo que en el
anlisis de control haya pertenecido a la categora A, pertenezca segn su nmero de cajas
vendidas a la categora B, como el caso del artculo N3, HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72; y del
N12 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32, que antes perteneca a la categora B y segn el
nmero de cajas vendidas es de la categora C.
Se ha demostrado la importancia que posee el anlisis del valor venta de cada artculo, ya que
representa la ganancia que aporta el producto y su clasificacin dentro de la categora depende de
su rentabilidad. Y que al utilizar el nmero de cajas vendidas, se puede estar obviando a algunos
artculos importantes y clasificndolos junto a otros menos importantes.
Tambin se ha demostrado la eficiencia del anlisis de control utilizada por KCV, al
compararla con un anlisis ABC tradicional, ya que el anlisis de control permite detectar
aquellos artculos verdaderamente importantes, a los que se le puede realizar una inversin de
mercadeo o una inversin de las condiciones de almacenaje de producto.
Por ltimo, puede resultar muy importante la constante revisin del anlisis de control de las
ventas de estos productos, ya que a lo largo del tiempo pueden variar y pueden rotar a categoras
diferentes, por ejemplo si suben las ventas de cierto artculo podra pasar de la categora B a la
categora A, o si disminuyen el producto puede pasar de ser de la categora B a ser de la C, por
eso es importante la constante visualizacin de este anlisis de control de los productos.
Este tipo de anlisis no solamente puede ser aplicado a las ventas de productos, adems puede
ser aplicado a otras variables como la clasificacin de clientes, rutas, canales de distribucin etc.
As como errores o tiempos de espera de alguna actividad o tarea, en fin, puede ser incorporado
en el anlisis de cualquier variable que sea registrada a lo largo de un perodo de tiempo.

143

En la siguiente parte se observar la aplicacin del anlisis de control para la variable de las
tutas del distribuidor. Los resultados se presentan en la tabla 4.23.
Tabla 4.23 Clasificacin ABC con metodologa de carta de control para clasificacin de Rutas del
distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).
Nombre ruta

MM Cajas
(Bultos)

MM Ventas
(Bultos x Bs.)

% MM
Ventas

9
21
5
20
2
22
6
8

TODOS LOS VALLES DEL TUY

CAUCAGUA HASTA TACARIGUA
QUINTA CRESPO A GUAICAIPURO
CUA HASTA ALTAGRACIA ORITUCO
TODA CATIA
PARIATA H. NAIGUATA
VALLE COCHE H. CHAGUARAMOS
PALO VERDE HASTA MARICHES

1,088.86
1,079.32
1,156.87
899.05
954.67
697.05
1,032.23
828.05

415,801.62
398,231.78
361,696.42
329,656.50
309,898.22
300,475.08
294,285.96
282,469.50

10.34%
9.90%
8.99%
8.19%
7.70%
7.47%
7.32%
7.02%

% MM
Venta
Acumulado
10.34%
20.24%
29.23%
37.42%
45.13%
52.60%
59.91%
66.93%

9
10
11

10
3
7

MANPOTE HASTA ARAIRA

VISTA ALEGRE, ANTIMANO
LOS TEQUES, LA MATICA, LOS ALPES

641.97
605.65
581.28

212,392.82
186,785.34
182,151.82

5.28%
4.64%
4.53%

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

4
11
18
14
1
17
19
35
72
15
9999
31

BABUTA H. GAVILAN
PLAYA GRANDE H.CARAYACA
SAN ANTONIO, SAN JOSE
JUNQUITO H.COLONIA TOVAR
MAYOR DE COCHE
PLAZA VZLA H. SANTA EDUVIGYS
SANTA EDUVIGIS A LA URBINA
CENTRO REGIONAL
EMPRESAS RELACIONADAS
CHUAO H. LOS SAMANES
TRANSPORTE OFICINA
MONTALBAN, PARAISO

564.13
367.57
420.56
301.19
194.45
237.07
179.98
41.88
16.88
37.44
26.27
0.00

171,590.33
134,723.08
125,506.77
99,846.53
65,042.60
64,984.01
46,395.25
12,558.11
10,300.98
9,694.72
8,211.53
0.00

4.27%
3.35%
3.12%
2.48%
1.62%
1.62%
1.15%
0.31%
0.26%
0.24%
0.20%
0.00%

Ruta

1
2
3
4
5
6
7
8

% Ruta
Acumulado

Categoras

4.35%
8.70%
13.04%
17.39%
21.74%
26.09%
30.43%
34.78%

A
A
A
A
A
A
A
A

72.21%
76.86%
81.38%

39.13%
43.48%
47.83%

B
B
B

85.65%
89.00%
92.12%
94.60%
96.22%
97.83%
98.99%
99.30%
99.55%
99.80%
100.00%
100.00%

52.17%
56.52%
60.87%
65.22%
69.57%
73.91%
78.26%
82.61%
86.96%
91.30%
95.65%
100.00%

C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C

En los resultados de la tabla 4.23 se observa el promedio del valor de ventas mensual histrico
desde Enero de 2011 hasta Mayo de 2012, de las rutas del distribuidor Diprocher, C.A. de
Caracas. Este anlisis es similar al realizado en el de los productos vendidos, en donde a cada
categora se le clasifica segn un anlisis de control estadstico. Es importante acotar que estas
ventas mostradas, son aquellas realizadas con los productos de KCV.
Este anlisis de control nos permite visualizar detalles puntuales como por ejemplo, que solo el
34% de las rutas, aportan el 67% de todas las ventas valor de los productos de KCV. Este tipo de
anlisis es til por ejemplo para el procesamiento de pedidos en el distribuidor, ya que por
ejemplo la jornada de da, puede empezar por el procesamiento de manera jerrquica de aquellas
rutas histricamente ms rentables. Y dejar a para lo ltimo a aquellas rutas que se encuentran al
final de la clasificacin proveniente del anlisis de control.

144

Media Mvil de productos de KCV

(Bultos x Bs.)

Grfica de carta de control de Rutas de distribuidor Diprocher

LS
2 Sigma

Ruta

Rutas de distribuidor Diprocher (Rutas del distribuidor)

Grfica 4.12 Carta de control de las rutas del distribuidor Diprocher respecto a la venta de los productos
de KCV. (Fuente elaboracin propia).

En la grfica 4.12 se puede observar la razn de que no se encuentre ninguna ruta atpica en el
anlisis, ya que todas se encuentran entre el lmite superior y el valor del cero. Con este aspecto
del anlisis se puede decir que ninguna de las rutas sobre pasa significativamente los valores
normales histricos. Lo cual significa que todas las rutas conservan un valor venta histrico
razonable y no existen casos de rutas con ventas fuera de los valores esperados.
En este tipo de anlisis en el tiempo se pueden monitorear si existen rutas cuyas ventas se
disparen en el tiempo o cuyas ventas disminuyan permitiendo visualizar aquellas rutas que
cambien de categora. Lo que es de gran utilidad para el control y anlisis de las gestiones de
despacho y ventas, del distribuidor.
En la tabla 4.24 se presenta la misma tabla 4.23 pero con los valores del nmero de bultos
vendidos por ruta ordenados de mayor a menor con la columna sombreada. Se presenta el
siguiente cuadro de resultados con la finalidad de mostrar el contraste entre un anlisis de las
ventas valor de las rutas y el nmero de cajas vendidas de las rutas.

145
Tabla 4.24 Contraste entre clasificacin de rutas de Diprocher Caracas ABC con metodologa de control y
clasificacin de rutas de mayor a menor segn promedio histrico de cajas vendidas. (Fuente: elaboracin
propia).
N

Ruta Nombre ruta

MM Cajas
(Bultos)

MM Ventas
(Bultos x Bs.)

% MM
Ventas

% MM Venta
Acumulado

% Ruta
Acumulado

Categoras

3
1
2
7
5
4
8
6

5
9
21
6
2
20
8
22

QUINTA CRESPO A GUAICAIPURO

TODOS LOS VALLES DEL TUY
CAUCAGUA HASTA TACARIGUA
VALLE COCHE H. CHAGUARAMOS
TODA CATIA
CUA HASTA ALTAGRACIA ORITUCO
PALO VERDE HASTA MARICHES
PARIATA H. NAIGUATA

1,156.87
1,088.86
1,079.32
1,032.23
954.67
899.05
828.05
697.05

361,696.42
415,801.62
398,231.78
294,285.96
309,898.22
329,656.50
282,469.50
300,475.08

8.99%
10.34%
9.90%
7.32%
7.70%
8.19%
7.02%
7.47%

8.99%
19.33%
29.23%
36.54%
44.25%
52.44%
59.46%
66.93%

4.35%
8.70%
13.04%
17.39%
21.74%
26.09%
30.43%
34.78%

A
A
A
A
A
A
A
A

9
10
11

10
3
7

MAMPOTE HASTA ARAIRA

VISTA ALEGRE, ANTIMANO
LOS TEQUES, LA MATICA, LOS ALPES

641.97
605.65
581.28

212,392.82
186,785.34
182,151.82

5.28%
4.64%
4.53%

72.21%
76.86%
81.38%

39.13%
43.48%
47.83%

B
B
B

564.13
420.56
367.57
301.19
237.07
194.45
179.98
41.88
37.44
26.27
16.88
0.00

171,590.33
125,506.77
134,723.08
99,846.53
64,984.01
65,042.60
46,395.25
12,558.11
9,694.72
8,211.53
10,300.98
0.00

4.27%
3.12%
3.35%
2.48%
1.62%
1.62%
1.15%
0.31%
0.24%
0.20%
0.26%
0.00%

85.65%
88.77%
92.12%
94.60%
96.22%
97.83%
98.99%
99.30%
99.54%
99.74%
100.00%
100.00%

52.17%
56.52%
60.87%
65.22%
69.57%
73.91%
78.26%
82.61%
86.96%
91.30%
95.65%
100.00%

C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C

12
4
BABUTA H. GAVILAN
14 18 SAN ANTONIO, SAN JOSE
13 11 PLAYA GRANDE H.CARAYACA
15 14 JUNQUITO H.COLONIA TOVAR
17 17 PLAZA VZLA H. SANTA EDUVIGYS
16
1
MAYOR DE COCHE
18 19 SANTA EDUVIGIS A LA URBINA
19 35 CENTRO REGIONAL
21 15 CHUAO H. LOS SAMANES
22 9999 TRANSPORTE OFICINA
20 72 EMPRESAS RELACIONADAS
23 31 MONTALBAN, PARAISO

En estos resultados se pueden observar que el ranking de las rutas vara si se ordenan segn el
nmero de cajas y no por las ventas medidas en bultos por Bs. Sin embargo por suerte no cambia
ninguna ruta de categora, lo cual resulta ser una coincidencia, ya que como observamos en el
anlisis de las ventas de los productos, al realizar el ordenamiento segn el nmero de cajas
vendidas, dos productos cambiaron de categora.
Este tipo de anlisis permite el monitoreo exhaustivo de aquellas rutas ms importantes en
cuanto al valor de ventas, apoyando en aquellos procesos que puedan agilizar el despacho a estas
rutas, y dejando en un segundo plano a las rutas de las categoras B y C, ya que representa una
rentabilidad menor a la de la categora A.
Para la siguiente variable, la cual es la de canales de ventas, se realiz el mismo anlisis de
control, y sus resultados se presentan en la tabla 4.25, los cuales son datos histricos desde
Enero-2011 hasta mayo-2012, tomndose en cuenta el promedio mensual de ventas histrico de
este perodo.

146
Tabla 4.25 Clasificacin ABC con metodologa de carta de control para clasificacin de Canales del
distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

Canal Nombre canal

1
2
17
21
18
22
6
4
19
7
20
10
5
8
3
9
13
11
14
15
12

Vveres y perfumera general

Vveres en general
Cuidado personal y del hogar
Medicamentos /cuidado personal
Quincallas
Artculo limpieza y condominio
Suministro mdico y hospital
Puestos de Mercados y kioscos
Frigorficos
Panadera y Vveres
Confiteras
Mercal
Cooperativas
Automotriz
Suministros para peluqueras
Bodegones
DISPONIBLE
Hotel y Restaurant
Ferretera
Artculos para animales
DISPONIBLE

MM Cajas
(Bultos)
4,835.14
2,678.02
1,481.83
758.24
832.12
557.69
243.01
251.66
81.53
51.58
25.75
47.31
25.36
21.86
26.25
20.62
7.19
2.81
1.75
0.88
1.25

MM Ventas
(Bultos x Bs.)
1,562,264.53
848,828.22
549,331.03
311,001.20
310,025.39
186,124.05
102,923.65
70,778.39
19,007.00
12,628.26
10,409.16
9,134.55
7,901.70
6,491.49
5,343.86
5,080.21
2,481.08
1,312.21
754.65
326.04
322.26

% MM % MM Venta
% Canal
Categoras
Ventas Acumulado Acumulado
38.84%
38.84%
4.76%
Atpico
21.10%
59.94%
9.52%
A
13.66%
73.60%
14.29%
B
7.73%
81.33%
19.05%
B
7.71%
89.04%
23.81%
B
4.63%
93.66%
28.57%
C
2.56%
96.22%
33.33%
C
1.76%
97.98%
38.10%
C
0.47%
98.45%
42.86%
C
0.31%
98.77%
47.62%
C
0.26%
99.03%
52.38%
C
0.23%
99.25%
57.14%
C
0.20%
99.45%
61.90%
C
0.16%
99.61%
66.67%
C
0.13%
99.74%
71.43%
C
0.13%
99.87%
76.19%
C
0.06%
99.93%
80.95%
C
0.03%
99.97%
85.71%
C
0.02%
99.98%
90.48%
C
0.01%
99.99%
95.24%
C
0.01%
100.00%
100.00%
C

En la tabla 4.25 se puede observar la existencia de dos tipos de canales pertenecientes a las
categoras Atpica y A, respectivamente. Esto quiere decir que solo estos dos canales de
distribucin de ventas de Diprocher, representan el 60% del total de las ventas de todos los
canales. Este resultado es muy importante ya que resalta el hecho de que vveres y vveres y
perfumera general son los canales de ventas por excelencia de los productos de KCV. Es decir en
cuanto a canales del canal tradicional de venta de KCV, en canal de vveres es el sector ms
importante para las ventas y la rentabilidad del negocio de consumo masivo.
En un futuro pueden realizarse un desglose de los productos ms vendidos en estos canales,
para poder analizar con mayor detenimiento aspectos y variables importantes dentro de las
ventas, que puedan ayudar a evolucionar el negocio del consumo masivo del canal tradicional y
del canal vveres y perfumeras.
Es por ello que este tipo de anlisis de control resulta muy importante para el negocio del
consumo masivo. Ya que permite la visualizacin exhaustiva de las variables crticas de control

147

del negocio y aquellos productos o artculos especficos que puedan aumentar las ventas y la
rentabilidad de una compaa.

Media Mvil de Productos de KCV

(Bultos x Bs.)

Grfica de Carta de Control de Canales de distribucin de Diprocher

LS
2 Sigma

Nombre canal

Canales del distribucin de Diprocher (Canales de distribucin)

Grfica 4.13 Carta de control de los canales del distribuidor Diprocher respecto a la venta de los productos
de KCV. (Fuente elaboracin propia).

En la grfica 4.13 se presenta la grfica de control de los canales de ventas del distribuidor
Diprocher. Como se puede observar la mayora de los valores estn situados entre el cero y el
promedio de los valores expresado con la letra . Solo unos pocos valores sobrepasan el lmite de
dos veces la desviacin estndar, y uno solo el lmite superior.
Tabla 4.26 Contraste entre clasificacin de canales de ventas del Diprocher Caracas ABC con metodologa
de control y clasificacin de rutas de menor a mayor segn promedio histrico de cajas. (Fuente:
elaboracin propia).
N Canal Nombre canal
1
2
3
5
4
6
8
7
9
10
12

1
2
17
18
21
22
4
6
19
7
10

Vveres y perfumera general

Vveres en general
Cuidado personal y del hogar
Quincallas
Medicamentos /cuidado personal
Artculo limpieza y condominio
Puestos de Mercados y kioscos
Suministro mdico y hospitalar
Frigorficos
Panadera y Vveres
Mercal

MM
Cajas
(Bultos)
4,835.14
2,678.02
1,481.83
832.12
758.24
557.69
251.66
243.01
81.53
51.58
47.31

MM Ventas
(Bultos x Bs.)

% MM
Ventas

% MM Venta
Acumulado

1,562,264.53
848,828.22
549,331.03
310,025.39
311,001.20
186,124.05
70,778.39
102,923.65
19,007.00
12,628.26
9,134.55

38.84%
21.10%
13.66%
7.71%
7.73%
4.63%
1.76%
2.56%
0.47%
0.31%
0.23%

38.84%
59.94%
73.60%
81.30%
89.04%
93.66%
95.42%
97.98%
98.45%
98.77%
99.00%

% Canal
Categoras
Acumulado
4.76%
9.52%
14.29%
19.05%
23.81%
28.57%
33.33%
38.10%
42.86%
47.62%
52.38%

Atpico
A
B
B
B
C
C
C
C
C
C

148
15
11
13
14
16
17
18
19
21
20

3
20
5
8
9
13
11
14
12
15

Suministros para peluqueras

Confiteras
Cooperativas
Automotriz
Bodegones
DISPONIBLE
Hotel y Restaurant
Ferretera
DISPONIBLE
Artculos para animales

26.25
25.75
25.36
21.86
20.62
7.19
2.81
1.75
1.25
0.88

5,343.86
10,409.16
7,901.70
6,491.49
5,080.21
2,481.08
1,312.21
754.65
322.26
326.04

0.13%
0.26%
0.20%
0.16%
0.13%
0.06%
0.03%
0.02%
0.01%
0.01%

99.13%
99.39%
99.58%
99.74%
99.87%
99.93%
99.97%
99.98%
99.99%
100.00%

57.14%
61.90%
66.67%
71.43%
76.19%
80.95%
85.71%
90.48%
95.24%
100.00%

C
C
C
C
C
C
C
C
C
C

En la tabla 4.26, se ordena de mayor a menor los canales de ventas del distribuidor, segn el
nmero promedio de bultos vendidos histricos. Es la misma tabla del anlisis de control, pero
ordenando los canales de mayor a menor segn su promedio de nmero de cajas vendidas. Al
hacer la comparacin vemos como unas posiciones varan, pero la asignacin de los canales a
categoras permanece igual a las del anlisis de control.
Es importante tener bajo control los anlisis histricos de los canales, ya que darn informacin
sobre aquellos tipos de clientes con mayor rentabilidad y los de mayor oportunidad de inversin
para el aumento de las ventas.
A continuacin se presenta el anlisis de los clientes, los cuales se realizaron siguiendo la
misma metodologa de anlisis de control, con el mismo promedio de ventas valor histricos
desde Enero 2011 hasta Mayo 2012. Sin embargo debido a la gran cantidad de clientes, se
presenta la informacin del nmero de clientes pertenecientes a cada categora.
Tabla 4.27 Clasificacin ABC con metodologa de carta de control para clasificacin de Clientes del
distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).

19.34%

% MM Ventas
Acumulado
19.34%

% Clientes
Acumulados
2.02%

57

19.02%

38.35%

6.30%

305

41.59%

79.94%

29.16%

945

20.06%

100.00%

100.00%

Criterio

Nro. Clientes

% MM Ventas

Atpico

27

De los resultados del anlisis de los clientes del distribuidor presentados en la tabla 4.26, se
observa que el 2% de los clientes es atpico y representa el 19,34% de las ventas valor de todos
los clientes. El 4% perteneciente a la categora A un 19,02% de las ventas en valor. Lo que se
puede deducir que estos clientes son muy importantes para las ventas de los productos de KCV,

149

representando casi el 40% en valor de las ventas totales. Este hecho es muy importante ya que
cuando se presente la oportunidad de invertir en unos pocos clientes, se puede tomar la decisin
de realizarlo en estos clientes, o en clientes de la categora B, para hacerlos crecer y convertirlos
en clientes de la categora A. O la otra decisin es la inversin en los clientes ms significativos,
todo depender del objetivo que se busque como distribuidor o fabricante. Sera interesante la
sugerencia al distribuidor como compaa fabricante, el realizar las acciones de inversin en
clientes determinados para hacerlos crecer.

Media Mvil de vental de los

Clientes del Distribuidor
Diprocher (Bulsto x Bs.)

En la grfica 4.14 se presenta la grfica de anlisis de control.

Grfica de carta de control de los clientes del distribuidor Diprocher
LS
2 Sigma

Clientes

Clientes del distribuidor Diprocher

Grfica 4.14. Carta de control de los clientes del distribuidor Diprocher respecto a la venta de los
productos de KCV. (Fuente elaboracin propia).

Debido a la gran cantidad de clientes, se puede observar una grfica con una densidad
significativa de valores, los cuales representan los diferentes valores que fluctan entre los lmites
de control.
En general se puede decir que los anlisis de control pueden llegar a ser ms tiles que los de la
clasificacin clsica de ABC. Ya que pueden detectar los valores ms significativos, en los
puntos, variables, artculos, productos, rutas, canales, clientes, etc. que ameriten un mnimo
esfuerzo y atencin para lograr una gran diferencia en los resultados totales, es decir, un punto de
apalancamiento importante indicado por las categoras: Atpicas y A, en los cuales obtener
mejores resultados del retorno de la inversin.
Adems este tipo de herramienta representa una ventaja cuando se desea visualizar variables en
el tiempo, y as lograr la mejora continua de procesos complejos, que ameriten el registro de
diferentes variables de control que sirvan como indicadores del desempeo de la calidad.

150

4.4.3 Anlisis de ABC de Criticidad

En esta seccin se presentar un anlisis ms profundo de la clasificacin de los productos de
acuerdo a la metodologa de control explicada anteriormente, agregndole una categorizacin del
impacto que produce la carencia del material sobre la rentabilidad final de cada empresa. Para
ello se le asignarn a los productos de las tres categoras de KCV, una jerarqua segn 1, 2 y 3
junto con la categorizacin A, B o C realizada en la seccin anterior. Esto permitir fijar altos
factores de servicio para aquellos materiales crticos,

y una gestin menos enfocada para

aquellos menos crticos. Adems har posible el desarrollo de elementos de decisin a la hora de
escoger polticas ms adecuadas de gestin de inventarios.
Como primer paso se realiz una categorizacin segn el anlisis de control del proyecto
TEMPOS de los productos de cada categora de KCV, tal y como se haba aplicado en la seccin
anterior.
Tabla 4.28 Anlisis de control de la categora Family de KCV, para la realizacin del anlisis ABC de
criticidad en el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas.
N
1

Cd.

Descripcin

10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4

MM
Bultos
(Bultos)

Precio
Bulto
(Bs.)

Valor Venta
(Bultos x Bs.)

% Valor
Venta

% Valor
Venta
Acumulado

% Artculos
Categoras
Acumulados

3,017.12

154.44

465,959.85

57.29%

57.29%

11.11%

11 10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12

440.87

223.95

98,732.31

12.14%

69.43%

22.22%

13
19
22
23
26
28
33

193.73
194.24
108.78
149.50
185.18
49.41
13.24

461.89
223.91
324.95
221.01
135.24
347.19
384.10

89,483.00
43,490.63
35,347.10
33,041.24
25,042.95
17,155.27
5,083.68

11.00%
5.35%
4.35%
4.06%
3.08%
2.11%
0.63%

80.43%
85.78%
90.12%
94.19%
97.27%
99.37%
100.00%

33.33%
44.44%
55.56%
66.67%
77.78%
88.89%
100.00%

C
C
C
C
C
C
C

11496
12365
9657
9457
3111
7980
7979

K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1

K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4
K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100
K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4
K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4
PAUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50
PAUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60

Tabla 4.29 Anlisis de control de la categora de Cuidado Infantil de KCV, para la realizacin del anlisis
ABC de criticidad en el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas.
Descripcin

MM
Bultos
(Bultos)

Precio
Bulto
(Bs.)

Valor Venta
(Bultos x Bs.)

% Valor
Venta

% Valor
Venta
Acumulado

% Artculos
Acumulados

Categoras

9592
11204
11203
11205
9766

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48

HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72
HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72
HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44

577.03
325.09
294.76
236.63
311.04

501.49
717.65
654.35
795.09
501.43

289,374.48
233,300.85
192,879.29
188,144.02
155,965.52

15.07%
12.15%
10.05%
9.80%
8.12%

15.07%
27.22%
37.27%
47.07%
55.19%

6.67%
13.33%
20.00%
26.67%
33.33%

A
A
A
A
A

9591
9617
9587

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24

HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22
HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56

285.13
192.31
260.88

508.34
738.85
500.78

144,943.02
142,089.40
130,644.31

7.55%
7.40%
6.80%

62.74%
70.14%
76.95%

40.00%
46.67%
53.33%

B
B
B

HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEO 6/60

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32

202.31
147.95

591.51
654.18

119,670.59
96,786.57

6.23%
5.04%

83.18%
88.22%

60.00%
66.67%

C
C

Cd.

2
3
4
5
6
7
8
9

10 10602
12 9588

151
14
15
17
27
29

9597
7970
7969
10903
10894

HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28

HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40
HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48
HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48
HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48

138.88
162.20
128.63
21.49
24.53

507.63
426.03
425.66
821.92
575.34

70,501.13
69,100.97
54,751.05
17,663.18
14,114.23

3.67%
3.60%
2.85%
0.92%
0.74%

91.89%
95.49%
98.34%
99.26%
100.00%

73.33%
80.00%
86.67%
93.33%
100.00%

C
C
C
C
C

Tabla 4.30 Anlisis de control de la categora de Cuidado Femenino de KCV, para la realizacin del
anlisis ABC de criticidad en el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas.
Descripcin

MM
Bultos
(Bultos)

Precio
Bulto
(Bs.)

Valor Venta
(Bultos x Bs.)

% Valor
Venta

% Valor
Venta
Acumulado

% Artculos
Acumulados

Categoras

KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10

KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50
KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120
KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50

123.55
67.30
65.90
57.44

357.16
558.53
558.52
558.67

44,125.63
37,586.86
36,804.50
32,090.66

20.55%
17.50%
17.14%
14.94%

20.55%
38.05%
55.19%
70.13%

10.00%
20.00%
30.00%
40.00%

A
A
A
A

25 10818

KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10

69.41

429.07

29,782.51

13.87%

84.00%

50.00%

30
31
32
34
35

KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32

KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16
KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32
KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12
KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12

45.15
27.76
24.75
6.41
5.00

285.96
268.17
229.84
727.97
727.97

12,910.18
7,444.08
5,688.54
4,667.57
3,639.85

6.01%
3.47%
2.65%
2.17%
1.70%

90.02%
93.48%
96.13%
98.30%
100.00%

60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%

C
C
C
C
C

Cd.

18
20
21
24

11425
9311
9589
10621
11075
11072
12277
12369
12311

Luego de realizar la clasificacin para cada categora de cuidado personal, se presentarn los
grficos en tres dimensiones de los productos. Se ha optado por una clasificacin de criticidad
operacional (Daz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007, pgina: 193), ya que se
asignaron los criterios 1, 2 y 3 a aquellos materiales, dependiendo del efecto que una ruptura en el
inventario tengan en las ventas y en la rentabilidad.
Utilizando este criterio, se clasificarn las categoras en 1 para cuidado familiar, 2 para cuidado
infantil y 3 para el cuidado femenino, con la finalidad de asignar un orden de importancia de los
tipos de productos ms necesitados por los clientes. Si bien la categora de cuidado familiar suma
un valor venta menor, que la suma del valor venta de los productos de cuidado infantil, los
productos que duran menos das en inventario son los productos de papel (cuidado familiar), les
siguen los productos de paales (cuidado infantil) y de ltimo las toallas sanitarias (de cuidado
femenino).

152
Clasificacin ABC de Criticidad segn el nro. de tipos de artculos

Nro. de Artculos

8
6
4
2

Cuidado Femenino
Cuidado Infantil

Cuidado Familiar

Grfica 4.15 Clasificacin de productos de KCV segn ABC-Criticidad del nmero de tipos de artculos
por categora. (Fuente: elaboracin propia).

En la grfica 4.15 se puede observar cmo quedara una clasificacin de ABC de criticidad con
un anlisis de control y una asignacin de prioridades 1, 2 y 3, de la cantidad de tipos de
productos, por ejemplo: la categora C del cuidado familiar e infantil tienen un total de siete tipos
de productos cada uno y la categora A y B de los productos de cuidado familiar tienen un solo
tipo de productos.
Clasificacin ABC de Criticidad segn el valor venta de los
artculos

Valor Venta (Bultos x Bs.)

1.200.000,00
1.000.000,00
800.000,00
600.000,00
400.000,00
Cuidado

200.000,00

Cuidado Infantil

0,00
C

Cuidado Familiar
B

Grfica 4.16 Clasificacin de productos de KCV segn ABC-Criticidad del valor venta expresada en
Bultos x Bs. de los artculos. (Fuente: elaboracin propia).

153

En la grfica 4.16 se presenta un anlisis de criticidad ABC segn el nmero del valor venta de
cada tipo de artculo clasificado segn un anlisis de control y ordenados segn las categoras de
productos de KCV. Esto permite observar los grupos de artculos de mayor rentabilidad venta de
los productos totales en el almacn.

Clasificacin ABC de Criticidad segn el nro. de bultos de cada artculo

MM de Bultos (Bultos)

3.500,00
3.000,00
2.500,00
2.000,00
1.500,00
1.000,00
Cuidado Femenino

500,00

Cuidado Infantil

0,00
C

Cuidado Familiar
B

Grfica 4.17 Clasificacin de productos de KCV segn ABC-Criticidad del nmero de Bultos vendidos de
los artculos. (Fuente: elaboracin propia).

En esta grfica se puede observar la clasificacin de artculos segn el promedio mensual de

bultos vendidos. Se diferencia que la categora A del cuidado familiar a pesar de ser un solo
producto es el grupo con ms cajas vendidas. Solo superado en valor venta por el grupo A de la
categora infantil pero en este grupo suman 5 tipos de artculos.
Con estos tres tipos de grficos se puede obtener una amplia informacin de los productos de
cualquier inventario de un almacn, y resultan bastante tiles ya que se puede establecer el nivel
de importancia de cierta categora de productos o de un producto en especfico, que influya de
manera notable en las ventas y en la rentabilidad del negocio.

154

4.4.4 Layout actual del Almacn de Diprocher, C.A. de Caracas

Como la organizacin del espacio fsico del distribuidor representa una variable importante en
las gestiones y operaciones del despacho, es preciso realizar un anlisis de la disposicin de los
elementos tangibles dentro del diseo del almacn. Para ello se buscaron imgenes satelitales de
la zona geogrfica a travs de la pgina web de Google Earth, que se muestran en el apndice E,
con la finalidad de ilustrar al lector los factores territoriales presentes en la distribucin de los
productos.
Se puede observar que el distribuidor se encuentra en una zona montaosa llamada San Jos de
los Altos Mirandinos, ubicada lejos de la ciudad de Caracas. Esto representa una ventaja para los
despachos de los clientes que estn a las fueras de la capital, como el litoral metropolitano de
Vargas, Los Teques, el municipio de Baruta, entre otros; pero representa una desventaja para
aquellos clientes que estn situados en la metrpoli, como Quinta Crespo, Santa Edibigis, Plaza
Venezuela, entre otros.
El distribuidor tiene tres vas de salida una hacia Los Teques, otra hacia Hoyo La Puerta y otra
hacia la autopista Valle Coche, esto le da una desventaja por el hecho de poseer pocas rutas de
acceso, sin embargo le da posibilidad de abarcar ms zonas por medio de las autopistas que
atraviesan la ciudad.
En la primera y segunda imagen del apndice E, se observa con un crculo de color rojo el
galpn en el que se encuentran las oficinas administrativas y el almacn del distribuidor. Las
otras tres instalaciones que se visualizan pertenecen a una empresa de alimentos congelados
llamada La Granja. En la tercera y la cuarta imagen se demarca en color verde el lmite existente
entre el terreno plano de las infraestructuras y el comienzo del terreno montaoso. Adems se
bosquejan en color negro las divisiones de las reas del distribuidor, para que el lector tenga una
nocin de una vista area del recinto.
En el apndice F, el lector visualizar un plano del espacio fsico del almacn generado con el
programa de computadora llamado Autocad, a partir de mediciones realizadas por el pasante,
como parte del levantamiento de informacin. En esta imagen son sealizadas las distintas reas
que componen el diseo del establecimiento del distribuidor.
Para un mejor entendimiento del plano mostrado en el apndice F, se proceder a describir las
distintas reas del distribuidor:

155

Oficinas Administrativas:
Estn ubicadas en la parte superior izquierda del plano, donde se encuentran los
departamentos de Ventas, de crdito y cobranza, de compras y la Gerencia
Comercial. Donde se realizan las gestiones: planificacin de ventas, compras,
ingreso de pedidos al sistema, el desbloqueo de pedidos y clientes, y el
procesamiento en sistema de facturas.
Oficinas de Almacn:
Estn ubicadas en la parte inferior izquierda del plano, donde se encuentra el
departamento de almacn. Donde se realiza la gestin de revisin de facturas. Se
puede visualizar en la siguiente imagen:

Figura 4.8 Imagen de las oficinas del Departamento de Almacn. (Fuente: Almacn del
distribuidor Diprocher, C.A.).

Oficinas de Distribucin:
Estn ubicadas en la parte superior derecha del plano, donde se encuentra el
departamento de distribucin. Donde se realiza la gestin de: asignacin de
pedidos a camiones.
rea de recepcin de pedidos a camiones:
Est ubicada en la parte inferior izquierda del plano, donde se realiza la gestin de
recepcin de mercancas. Su jurisdiccin pertenece al departamento de almacn.
Es donde se le da entrada al almacn de los productos de los proveedores, tiene

156

capacidad mxima para recibir mercanca de tres camiones. Se muestran dos

imgenes en la siguiente figura para su visualizacin:

Figura 4.9 Imgenes del rea de recepcin de mercanca del Distribuidor Diprocher. (Fuente:
Almacn del distribuidor Diprocher, C.A.).

rea de despacho de mercanca:

Est ubicada en la parte superior derecha del plano, donde se realiza la gestin de
carga de mercancas al camin. Su jurisdiccin pertenece al departamento de
distribucin. Es donde se cargan los productos a los camiones para despacharlos a
los clientes, tiene capacidad mxima para cargar mercanca de tres camiones. En
la siguiente figura se pueden visualizar dos imgenes de esta rea:

Figura 4.10 Imgenes del rea de despacho de mercanca del Distribuidor Diprocher. (Fuente:
Almacn del distribuidor Diprocher, C.A.).

rea de espera de camiones:

Estn ubicadas a las afueras del almacn, sealizadas en el plano en la parte
derecha e inferior derecha. En esta zona esperan los camiones antes de ser

157

llamados tanto para entregar mercanca de los proveedores, como para la carga de
productos para su posterior despacho de mercanca. En la siguiente figura se
muestran dos imgenes del rea de espera:

Figura 4.11 Imgenes del rea de espera de camiones para recepcin y carga de
mercanca. (Fuente: Almacn del distribuidor Diprocher, C.A.).

rea de picking:
Est ubicada en la parte superior del plano, donde se ubica la mercanca previa a la
gestin de verificacin de gua de despacho con los productos en precarga. Su
jurisdiccin pertenece al departamento de almacn. De esta rea el montacarga
toma los pallets con los productos y los traslada al rea de despacho de mercanca
para su posterior carga al camin. En la siguiente figura se pueden visualizar dos
imgenes de esta rea:

Figura 4.12 Imgenes del rea de picking dentro del almacn del distribuidor. (Fuente:
Almacn del distribuidor Diprocher, C.A.).

Salida de Emergencia:
Est ubicada en la parte derecha del plano del almacn, entre dos filas de Racks.
Es importante mencionar el hecho de que es un rea donde se realiza la seleccin

158

de productos del inventario, y como se podr observar en la figura siguiente se

encuentra obstaculizada por la mercanca. Esta es una de las sugerencias al
distribuidor, por normas internacionales las salidas de emergencias deben estar
despejadas y contar con un espacio amplio adecuado para la evacuacin de una
decena o ms de personas. En la siguiente figura se muestra la salida de
emergencia, sealizada en color amarillo:

Figura 4.13 Imagen de salida de emergencia del almacn. (Fuente: Almacn del distribuidor
Diprocher, C.A.).

Pasillo de carga:
Est ubicado a la derecha del plano, especficamente frente al rea de despacho de
mercanca, con un fcil acceso al rea de picking. Se muestra en la siguiente
figura:

Figura 4.14 Imagen del pasillo principal de carga del almacn. (Fuente: Almacn del distribuidor
Diprocher, C.A.).

159

Pasillo lateral:
Est ubicado en la parte izquierda del plano, especficamente frente al rea de
recepcin de mercanca, con acceso al rea de picking. Se muestra en las
siguientes imgenes:

Figura 4.15 Imgenes del pasillo lateral de carga del almacn. (Fuente: Almacn del
distribuidor Diprocher, C.A.).

reas alrededor del rea de despacho:

Estas reas estn ubicadas en la parte superior del plano, las cuales corresponden a
dos tanques de almacenamiento de agua y un depsito de basura, las cuales estn
especficamente situadas frente al rea de despacho. Tambin se encuentra un
galpn en desuso ubicado en la parte superior del plano seguido del depsito de
basura. Se muestra en la siguiente figura la infraestructura en desuso:

Figura 4.16 Imagen del galpn en desuso ubicado al frente del rea de despacho. (Fuente:
Almacn del distribuidor Diprocher, C.A.).

160

Adems de todas estas reas sealadas en el plano del apndice F, tambin se debe destacar que
existe un rea destinada para el aparcamiento de los automviles del personal del distribuidor que
se dibuja en la parte superior izquierda del plano. Con lo que se pretende transmitir que existen
limitaciones de espacio en las instalaciones del distribuidor, debido al nmero considerable de
carros que circulan a los alrededores para llegar al estacionamiento. Es importante esta acotacin
ya que existen lmites entre los galpones, de los cuales el distribuidor solo puede disponer de un
espacio delimitado en la parte inferior del plano con rayas punteadas, y sealizada con el nombre:
lmite de uso del patio de carga. Este lmite del galpn indica hasta donde cuenta con espacio el
distribuidor para las maniobras de los camiones para la recepcin de mercanca.
En el apndice F, el lector podr visualizar la situacin actual del almacn y podr compararla
con las mejoras en el layout que se realizarn en la seccin de recomendaciones.

4.4.5 Anlisis de las variables de las gestiones de Despachos

Las variables crticas de control que se analizarn en esta seccin pertenecen a las gestiones de
carga de mercanca al camin, verificacin de facturas y carga de productos en camin, entrega
de mercanca y revisin de facturas, cuyas variables a analizar sern:

Rutas / Nro. de facturas de los pedidos / Nro. de bultos / Monto de pedidos / Nro. de
despachos.

Tiempos de espera del camin / Tiempos de cargas de mercanca.

En esta seccin no se aplicar ninguna metodologa de anlisis, sin embargo se mostrarn

registros histricos de variables de los despachos, y se analizarn ciertos factores importantes a
tener en cuenta, para que ms adelante se presenten recomendaciones para las mejoras de las
variables crticas de control.
Se empezar el anlisis con los registros de facturas, bultos vendidos y el monto en bolvares
promediados mensualmente del ao 2011, de las rutas de despacho del distribuidor Diprocher.

161
Tabla 4.31 Registros histricos del ao 2011 de las variables de despacho: Rutas, Nro. de Facturas,
Cantidad de bultos y Monto (Bs.). (Fuente: registro del distribuidor Diprocher, C.A.).
Posicin

Destino

Despacho MM 2011
Facturas

Bultos

Monto (Bs.)

05 QUINTA CRESPO

476.30

5,582.30

1,406,941.85

02 TODA CATIA

463.50

4,343.30

1,107,486.25

22 PARIATA

415.10

8,151.30

2,354,043.12

06 VALLE COCHE

375.30

8,116.90

1,883,212.25

03 VISTA ALEGRE

375.20

4,268.70

995,883.69

08 PALO VERDE

372.60

7,764.30

1,309,347.46

07 LOS TEQUES

310.90

6,396.80

1,665,015.23

04 BARUTA

263.80

4,817.60

1,065,760.30

11 PLAYA GRANDE

236.90

6,757.60

1,816,931.55

10

18 SAN ANTONIO

187.20

6,421.70

1,534,625.04

11

10 MANPOTE

140.80

6,031.20

961,201.44

12

14 JUNQUITO

139.40

916.00

245,330.57

13

17 PLAZA VZLA

130.70

2,030.30

450,705.87

14

19 SANTA EDUVIGIS

129.20

2,283.00

565,178.45

15

01 MAYOR DE COCHE

96.00

4,133.80

972,364.51

16

15 CHUAO

43.20

1,116.60

231,168.70

17

35 CENTRO REGIONAL

8.70

290.10

51,336.68

18

72 BARCELONA

6.57

1,871.00

256,256.46

19

72 BARQUISIMETO

3.67

1,199.57

175,544.45

20

72 OCCIDENTE

3.33

1,117.33

215,364.69

21

72 MATURIN

3.00

1,194.50

247,634.74

22

72 TACHIRA

3.00

694.71

129,579.91

23

72 VALENCIA

2.83

1,546.00

241,395.02

182.05

3,784.55

864,448.18

Promedio

En la tabla 4.31 se puede observar los valores promedios histricos de 2011 del nmero de
facturas, bultos y monto en bolvares de cada ruta, ordenadas de mayor a menor en la columna de
facturas, es decir la primera ruta que se presenta es la que tiene ms facturas y la ltima la que
menos tiene. Las rutas con el nmero de cdigo 72 son las otras sucursales del distribuidor, a las
cuales se les envan mercanca cuando estas lo requieren.
Se debe recordar que el nmero de facturas depende de los pedidos, es decir por cada pedido
puede haber ms de una factura, ya que existen pedidos de diferentes productos los cuales pueden
ser contaminantes, neutros o no contaminantes, y como se ha dicho antes, los contaminantes no
pueden ser transportados junto con los no contaminantes. Debido a esto un pedido puede llegar a
tener hasta dos facturas.

162

Es importante visualizar las facturas como una variable que puede determinar el tiempo de los
despachos de mercanca, ya que son el resultado de numerosas verificaciones de productos las
cuales llevan mucho tiempo en las gestiones de verificaciones de mercanca a despachar.
Al visualizar la tabla anterior es de especial atencin el hecho de que existen rutas con menor
nmero de facturas pero con mayor cantidad de monto, esto se debe a que existen clientes cuyos
pedidos son de pocos bultos de artculos, mientras que otros tipos de clientes, ordenan gran
cantidad de bultos, todo de pender de los tipos de clientes de cada ruta. Por lo general las rutas
con los tipos de clientes que compran pocas cantidades de artculos, son rutas con numerosos
clientes ubicados en el centro de la ciudad, donde existen puntos de ventas pequeos. Este hecho
se demuestra con la ruta de Pariata la cual es la que tiene el mayor promedio mensual de monto
en bolvares, mas sin embargo es la tercera ruta en nmero de facturas. Es una ruta perteneciente
al Edo. Vargas, en la cual se reparte a pocos clientes que ordenan gran cantidad de bultos por
artculo.
En la tabla 4.32 se presentan los mismos resultados pero del ao 2012. Desde Enero hasta
Septiembre de 2012.
Tabla 4.32 Registros histricos del ao 2012 de las variables de despacho: Rutas, Nro. de Facturas,
Cantidad de bultos y Monto (Bs.). (Fuente: registros histricos del distribuidor Diprocher, C.A.).
Posicin

Destino

Despacho MM 2012
Facturas

Bultos

Monto

02 TODA CATIA

438.00

8,185.20

2,759,712.96

22 PARIATA

393.80

7,932.60

2,067,571.82

06 VALLE COCHE

384.40

7,591.80

1,472,363.07

07 LOS TEQUES

377.80

3,700.40

1,045,048.43

05 QUINTA CRESPO

376.60

4,990.60

1,398,106.93

03 VISTA ALEGRE

318.40

6,218.40

1,783,362.89

08 PALO VERDE

300.60

3,466.40

970,113.11

11 PLAYA GRANDE

215.60

3,574.00

981,733.65

04 BARUTA

209.60

5,178.40

1,502,242.12

10

17 PLAZA VENEZUELA

152.00

4,191.40

1,169,065.88

11

14 JUNQUITO

137.80

4,908.40

981,288.19

12

18 SAN ANTONIO

136.60

1,949.60

554,214.43

13

10 MANPOTE

136.20

1,977.80

540,330.99

14

19 SANTA EDUVIGIS

121.00

886.00

276,108.72

15

01 MAYOR DE COCHE

93.00

3,756.80

1,082,349.48

16

15 CHUAO

34.60

682.40

178,004.05

17

35 CENTRO REGIONAL

13.00

188.80

58,450.25

163
18

72 VALENCIA

4.00

969.00

73,303.46

19

72 MATURIN

3.80

906.20

117,201.08

20

72 BARCELONA

3.20

1,128.40

137,422.51

21

72 BARQUISIMETO

3.00

878.25

160,418.37

22

72 OCCIDENTE

3.00

630.00

83,841.99

23

72 TACHIRA

2.67

1,042.67

152,030.89

24

72 PUERTO ORDAZ

1.50

297.00

30,195.97

160.84

3,134.60

815,603.38

Promedio

Se puede observar al comparar los resultados entre el 2011 y el 2012, el cambio en las
posiciones de muchas rutas. Ntese que en los resultados de 2012, se cumple que la ruta con
mayor nmero de facturas tambin tiene el mayor monto en bolvares, (ruta: Toda Catia). Se
puede notar que la ruta de Quinta Crespo que estaba con el mayor nmero de facturas en 2011,
baj a la 5ta posicin en 2012, ya que disminuy su promedio en 100 facturas, sin embargo el
monto en bolvares se mantuvo prcticamente similar. Lo que demuestra que el nmero de
facturas no tiene relacin directa con el monto promedio.
Con este tipo de anlisis se busca tener un control del nmero de facturas promedio por cliente,
de tal manera de disminuir el tiempo invertido en la verificacin cuando se monta la mercanca al
camin. Bien se podra establecer reglas en la gestin de la toma de pedidos por el RDV, para
que acepte solo un nmero mnimo de cajas por pedido, o se podran modificar los ciclos de
visitas del RDV al cliente, para que ste aumente el nmero de cajas por pedido para que no
tenga quiebre de productos en su inventario.
Adems se podra establecer nuevo rutero combinando los clientes con mayor nmero de cajas
pedidas, con aquellos que solo piden un nmero bajo. O tambin se podra establecer nuevos
calendarios de visitas de los RDV a los clientes, para que el cliente llegue a necesitar siempre un
nmero considerado estndar de bultos, es decir tenga espacios en inventarios para poder pedir un
nmero considerado productos, aumentando el monto de bultos y disminuyendo el nmero de
facturas.
Como medida de prevencin se pueden realizar cambios logsticos en las rutas como se dijo
anteriormente, para que aumente el monto por factura de los pedidos. Esto disminuira los
tiempos de despacho, ya que disminuira el nmero de verificaciones que debe llevar la
mercanca de entrega.

164

En la siguiente tabla 4.33 se presentan los resultados de los tiempos promedios obtenidos de los
datos histricos del ao 2011 hasta septiembre de 2012, mediante las frmulas 4.23 y 4.24. de los
tiempos de espera y carga de los camiones en el distribuidor Diprocher de Caracas.
Tabla 4.33 Registros histricos de los aos 2011 y 2012 de las variables de despacho: Tiempo de espera y
tiempo de carga del camin. (Fuente: registros histricos del distribuidor Diprocher, C.A.).
Datos de tiempos de despacho datos de 2011-2012
Capacidad de Camin
Dato

Tiempo promedio

5,333

Espera
(hora:min:seg)
02:21:29

Carga
(hora:min:seg)
00:42:37

Total
(hora:min:seg)
03:04:06

1,000

02:05:55

00:43:13

02:49:08

15

3,000

02:44:53

00:40:03

03:24:56

44

12,000

02:23:49

00:51:16

03:15:05

Volumen (m )

Peso (Kg)

Todos los transportes

22

Transporte tipo Pick-up

Transporte tipo 350

Transporte tipo 8000

De la tabla 4.33 se obtienen los tiempos promedios de espera y carga de los camiones. Cuando
se habla de tiempos de espera se refiere al tiempo en que el camin dura en la zona delimitada
para la espera de los camiones, aguardando el momento que le indiquen que pase a la zona de
despacho para ser cargado. Cuando se habla del tiempo de carga, se refiere al perodo de tiempo
desde que el camin est en la zona de precarga y empieza a montarse la mercanca, hasta que el
camin es despachado. Y el tiempo total se refiere al tiempo desde que el camin llega a la zona
de espera hasta que es despachado con la mercanca para entregar.
En la tabla se pueden observar los promedios de espera y de carga de todos los transportes, as
como de los tipos de transportes ms utilizados, con su especificacin de capacidad de carga en
volumen y peso.
En promedio los tres tipos de camiones esperan dos horas y veinte minutos para ser cargados,
luego en promedio duran un poco menos de 45 minutos para ser despachados. En total duran en
promedio tres horas desde que llegan al almacn hasta ser despachados con mercanca. Esto
representa un problema en el tiempo de los despachos, el chofer pierde ms tiempo esperando,
que realizando la carga de la mercanca. Lo que amerita una gestin de despacho que se encargue
de coordinar la llegada y montaje de mercanca, de tal manera, que el tiempo que el conductor
pasa esperando, lo invierta en realizar la ruta de entrega al cliente.

165

Los tiempos de carga son considerados dentro de lo normal, ya que adems del montaje de la
mercanca, verificarla con la gua de despacho y luego con las facturas, amerita un tiempo
prolongado.
Otro punto relevante del anlisis de la tabla 4.32 es que aparentemente no existe una relacin
directa entre el tiempo de la carga y la capacidad del camin, ya que es de suponerse que a mayor
capacidad de camin los tiempos de carga deben ser mayores. Los resultados de la tabla reflejan
que el transporte tipo pick-up de 6 m3 y 1000 kg de capacidad dura un promedio de carga de 3
minutos mayor, que el del transporte tipo 350 que tiene una capacidad de 15 m 3 y 3000 kg.
Tambin se observa que el tipo de transporte 8000, con una capacidad de 44 m 3 y 12000 kg, se
despacha en promedio solo diez minutos ms tarde que el transporte tipo pick-up. Este hecho
sustenta que el tiempo transcurrido en la carga no guarda relacin directa con la capacidad del
camin, y que el tiempo de carga se deba en mayor medida a las verificaciones de los
documentos de despacho y mercanca.
A continuacin se presenta un anlisis de los promedios de despachos diarios de todo el ao
2011 y desde Enero hasta Septiembre de 2012, con la finalidad de analizar la variable de los
despachos diarios.
Tabla 4.34 Registros histricos de los aos 2011 y 2012 de las variables de despacho: Promedio de
despachos diarios. (Fuente: registros histricos del distribuidor Diprocher, C.A.).
Promedio Histrico

Promedio de despachos diarios

2011

2012

Total

Despachos (N despachos)

3,262.00

1,895.00

5,157.00

Das (N das de despacho)

151.00

148.00

299.00

Prom. Total (N despachos/N das)

21.60

12.80

17.25

Dela tabla 4.34 se deduce que el rendimiento del nmero de los despachos ha disminuido
considerablemente al comparar el presente ao con el anterior. Este resultado puede ser producto
del cambio del sistema de informacin que tuvo el distribuidor en el mes de junio, el cual
represent la parada de todo un mes en los procesos de despacho, y un posterior comienzo
operacional lento.
Esta variable es de vital importancia en el monitoreo de la calidad de los procesos del
distribuidor, ya que es una de las variables capaz de medir el desempeo de la capacidad de

166

tiempo de entrega del distribuidor cuyo resultado final debe ser lograr el mximo nmero de
despachos posibles por da.
Esta variable est considerablemente atada a la capacidad del espacio fsico del almacn para
montar mercanca al camin, la misma es de mximo tres camiones cargndose simultneamente,
lo cual representa una limitante para disminuir los tiempos de despacho de productos por parte
del distribuidor.
En teora la jornada laboral del distribuidor es de 16 horas, ya que manejan un personal de tres
turnos de trabajo. Al suponer que cada camin dura cargndose 40 minutos, el promedio diario de
despacho deber ser de 24 camiones, recordndose que se pueden cargar tres camiones a la vez
en la zona de carga, pero suponiendo un solo camin por despacho a 40 minutos de carga es
suficiente para ser flexibles en el clculo. Se puede observar que en lo que va de 2012 slo se han
despachado un promedio de 12 camiones por da. Este es un punto muy importante sobre la
calidad de los procesos que habra que revisar en el distribuidor.
En la siguiente tabla se presentarn los resultados de las variables antes vistas, especificadas
por cada ruta de venta que posee el distribuidor. Es una tabla de resultados obtenida de un
registro histrico de 2011 y desde Enero hasta septiembre de 2012.
Tabla 4.35 Registros histricos de los aos 2011 y 2012 de las variables de despacho: Tiempo de espera y
tiempo de carga del camin, Nro. Facturas, Nro. de entregas, Bultos y Monto (Bs.). (Fuente: registros
histricos del distribuidor Diprocher, C.A.).
Anlisis despacho MM 2011-2012
Tiempo promedio de
espera del transporte
(hora:min:seg)

Tiempo promedio de
carga del transporte
(hora:min:seg)

Nro.
Entregas (N
entregas)

Prom. Facturas
(N facturas/N
entregas)

Prom. Bultos
(Bultos/N
entregas)

Prom. Monto
(Bs./N
entregas)

02 TODA CATIA

2:17:31

00:44:25

276.00

14.82

140.69

38,230.45

08 PALO VERDE

2:58:41

00:41:34

305.00

12.14

250.30

44,652.40

14 JUNQUITO

1:48:38

00:41:24

108.00

13.42

85.31

25,414.53

19 SANTA EDUVIGIS

3:02:17

00:41:03

173.00

7.81

127.44

31,619.23

11 PLAYA GRANDE

2:44:49

00:41:02

267.00

8.04

203.26

60,079.17

05 QUINTA CRESPO

2:15:07

00:40:44

331.00

12.30

144.54

39,128.56

22 PARIATA

2:42:32

00:40:38

395.00

10.00

191.54

60,457.08

15 CHUAO

2:09:10

00:40:21

97.00

4.25

97.29

21,213.90

03 VISTA ALEGRE

2:08:21

00:40:07

258.00

12.64

137.85

35,495.79

17 PLAZA VENEZUELA

2:44:49

00:39:22

154.00

8.03

119.51

29,750.84

06 VALLE COCHE

3:16:10

00:38:52

404.00

8.80

188.05

46,717.50

01 MAYOR DE COCHE

3:21:37

00:37:42

163.00

5.37

218.48

58,065.40

04 BARUTA

2:38:24

00:36:39

272.00

9.39

154.70

36,324.45

07 LOS TEQUES

2:53:05

00:35:26

358.00

8.36

164.05

45,211.66

10 MAMPOTE

2:57:35

00:35:03

191.00

7.13

275.59

49,961.11

Ruta

167
72 Empresas
relacionadas
18 SAN ANTONIO
35 CENTRO
REGIONAL
Promedio

0:46:32

00:33:51

48.00

1.98

493.81

73,514.93

2:09:24

00:29:08

327.00

5.08

151.44

40,785.32

1:50:21

00:14:02

46.00

2.41

41.89

10,540.57

2:29:10

0:37:18

231.83

8.44

176.99

41,509.05

En esta ltima tabla de resultados se pueden apreciar diferentes factores valiosos que se deben
analizar si se pretenden disminuir los tiempos de despacho. En estos resultados se han colocado
las rutas ordenadas de mayor a menor de acuerdo al tiempo promedio de carga del transporte. En
el cuadro se puede observar que la ruta con mayor tiempo de carga promedio es la ruta con mayor
nmero de facturas por entrega (ruta 02 Toda Catia de fila sombreada), lo cual demuestra las
apreciaciones hechas anteriormente, al sostener que la cantidad de tiempo transcurrido en la carga
de un camin est relacionada al nmero de facturas que generen los pedidos asignados al
camin.
Adems se puede apreciar que la ruta sombreada cuyo tiempo de carga promedio es mayor, es
una de las rutas con menos monto en bolvares. Lo que demuestra que se est invirtiendo mayor
tiempo en aquellas rutas cuyo monto en bolvares es menor, tal es el caso como la ruta 14 El
Junquito, 19 Santa Eduvigis, 05 Quinta Crespo, etc. Es decir se invierte ms tiempo en rutas poco
rentables. Mientras que existen rutas con altos niveles de montos en bolvares y menores tiempos
de carga y nmero de facturas, como la ruta 01 Mayor de Coche, 07 Los Teques, 10 Mampote,
etc. Esto se debe a que la verificacin de un mayor nmero de facturas resulta complicada por la
cantidad variada de artculos, mientras que la verificacin de gran nmero de bultos de pocos
tipos de artculos resulta ms fcil de chequear.
De lo anterior se puede concluir que las variables de despacho: Nro. de Facturas por entrega y
Tiempo de carga de mercanca al camin, demuestran una relacin proporcional ya que a mayor
nmero de facturas mayor es el tiempo de carga de mercanca en el camin, debido a que la
verificacin de un nmero alto de facturas, amerita ms tiempo en el momento de montar la
mercanca al camin, aumentando los tiempos de carga del camin.
En resumen se puede concluir que las variables crticas del despacho como lo son: el nmero de
facturas, el tiempo de carga y el monto en bolvares por entrega, representan los indicadores de
desempeo de los despachos. Al tener un control o monitoreo de los registros de estas variables
en el tiempo, se pueden desarrollar mecanismos que mejoren el desempeo de los indicadores del

168

distribuidor. En el caso especfico de estos indicadores, se pretende aumentar el monto en

bolvares por entrega, disminuir el nmero de facturas por entrega, disminuir los tiempos de
espera y de carga de los camiones; esto garantizar la disminucin de los tiempos de los procesos
de despacho del distribuidor.

4.5.

Realizar propuestas que mejoren las Variables Crticas de Control (VCC) del

distribuidor
Una vez realizados los anlisis de las variables crticas de control del distribuidor que tenan
registros de data histrica, se proceder a realizar las recomendaciones y observaciones por cada
departamento del distribuidor, de acuerdo al diagrama de procesos que se presenta en la figura
4.17.
DIAGRAMA DE PROCESOS RECOMENDADO PARA EL DISTRIBUIDOR DIPROCHER, C.A.

GERENCIA
GENERAL

Proyeccin de compras

Reporte de la gestin
de inventarios

DEPARTAMENTO
DE COMPRAS

Consulta de niveles de inventario:

Cunto pedir ? Y cundo pedir?

Reporte de mercanca recibida

y almacenada en espacio
destinado para cada producto
Alerta de fechas de
recepcin de mercanca

Control y sistematizacin de
todos los SKUs

Reporte diario de
productos disponibles
Reporte diario de productos
con mayor venta

Anlisis del espacio en almacn

destinado para cada producto

DEPARTAMENTO DE
ALMACN

Estatus de mercanca
recibida

Reporte de mercanca
recibida en mal estado

Lineamientos estratgicos
de inventarios

DEPARTAMENTO DE
GESTIN DE
IVENTARIOS

Reporte de la rotacin de los

productos y de los niveles de
inventarios

Proyeccin de ventas

Seleccin y precarga de los

productos a entregar
Estatus de las entregas
cargadas al camin

DEPARTAMENTO
DE VENTAS

Estatus de
despachos

Aviso de rutas ms
importantes para
su despacho

DEPARTAMENTO DE
DISTRIBUCIN

Reporte de estado de
mercanca en almacn

DEPARTAMENTO DE
GESTIN DE LA CALIDAD Y
MEJORA CONTINUA

Procedimientos a seguir para la

mejora del proceso de despacho
Reportar los tiempos de:
1) Espera del transporte y
2) Carga del transporte

LEYENDA
Departamento recomendado

Departamento existente

Gerencia General

Figura 4.17 Diagrama de procesos recomendado para el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas. (Fuente:
elaboracin propia).

En el cual se observan los flujos de informacin que se recomienda tener entre los
departamentos, con la finalidad de una mejora en los tiempos de despacho, un control ms
preciso de las variables que manejan, mejor desempeo de acuerdo a los indicadores generados a

169

partir de las VCC, eficiencia de las gestiones que cada uno desempaa y una comunicacin ms
directa entre los procesos.
Partiendo del diagrama se expondrn por departamento las recomendaciones especficas que
provienen de los anlisis realizados en la fase anterior.
Gerencia General
Es importante que la gerencia general implemente programas vigorosos de mejora continua
fundamentados en el pensamiento estadstico, para la eliminacin de defectos y retrasos de las
gestiones llevadas a cabo en los despachos.
En la figura 4.17 se observa que la gerencia comercial pas a ser llamada la gerencia general,
ya que debe ser la reguladora de los departamentos ms importantes, como lo son el de compras,
ventas y el nuevo departamento de gestin de inventarios. Se puede ver que esta gerencia general
entrega la proyeccin de ventas y de compras a sus respectivos departamentos, y entrega al nuevo
departamento los lineamientos estratgicos de los inventarios, recibiendo de ste reportes de la
gestin de inventarios. De esta manera se integraran de una forma ms robusta las gestiones de
ventas y compras, con las polticas de inventarios y sus niveles de stock.
Las ventas debern ser proyectadas de acuerdo a los anlisis elaborados en la seccin anterior,
en donde se aplican cartas de control generando una clasificacin ABC para los productos,
permitiendo especificar aquellos ms importantes de acuerdo a la venta y rentabilidad que estos
aportan a la empresa. De esta forma se podrn hacer estrategias comerciales e inversiones de
almacenamiento especial, para aquellos productos valiosos en las ventas y ganancias de la
compaa.
Este enfoque no debe ser solamente utilizado para la variable venta de los productos, tambin
debe ser aplicado en la logstica del diseo de rutas, y se deben combinar los clientes ms
rentables con aquellos menos rentables para lograr un equilibrio en los pedidos y la cantidad de
facturas por despacho. Esto disminuir el nmero de facturas por cada camin despachado, lo que
tericamente producir una disminucin en los tiempos de despacho.
La gerencia general debe manejar una alta compatibilidad entre las cuotas de ventas enviadas a
los RDVs, y las cuotas de compras, con las polticas de inventarios manejadas por el

170

departamento de gestin de inventarios, garantizando la disponibilidad de productos para cumplir

con los pedidos del cliente.

Departamento de Ventas
Este departamento deber de llevar un control de las variables de ventas de productos, rutas,
canales, clientes y tiempo, para realizar reportes de los indicadores generados a partir de las
variables, y enviarlos al departamento de gestin de inventarios. Este a su vez le enviar
informacin de los productos disponibles en almacn.
Adems los RDVs debern de emitir los pedidos de aquellos clientes que no tengan cheques
devueltos ni facturas vencidas, con el objetivo de que no ocurran retrasos en los despachos
debido al volumen de trabajo que pueda generar en la gestin de desbloqueo en el sistema de
clientes y/o pedidos.
La gestin del ingreso de pedidos al sistema deber ser en orden de ruta ms rentable, para
despachar aquellos clientes que aporten una cuota de ganancia mayor a la compaa.
Adems este departamento enviar un reporte del anlisis de las rutas ms importantes, para
que el departamento de distribucin utilice esta informacin como criterio para priorizar los
despachos hacia aquellas rutas ms rentables en las ventas del distribuidor. Este a su vez, le
reportar a los RDVs el estatus de los despachos realizados a sus clientes designados, para un
mayor control de las entregas y mejor servicio al cliente.

Departamento de gestin de inventarios

Este departamento surge de la necesidad de un personal abocado a la poltica eficiente de
inventarios, donde se controlen los niveles de existencia de los productos para disminuir el riesgo
de faltantes en los despachos del distribuidor.
Esta funcin es ejercida actualmente por el departamento de compras, quien se encarga de la
coordinacin de las rdenes de pedidos a los proveedores y de la recepcin de mercanca del
almacn. Sin embargo su capacidad laboral se ve disminuida por las constantes variables crticas
que maneja a la vez. Por ello se sugiere la implementacin de un departamento encargado

171

solamente para una tarea tan imprescindible para un distribuidor, como la del control en la
gestin de los niveles de inventarios.
Por ende el departamento de compras, deber consultarle al nuevo departamento, sobre el
tamao de lote a pedir y cundo pedirlo, de esta manera el departamento de gestin de inventarios
le enviar un reporte de la rotacin de los productos y de los niveles de inventarios de los
mismos. Tambin ser tarea del departamento, el anlisis constante de los espacios en almacn
reservados para cada producto, de manera tal, de asignar a los productos el espacio y el nmero
de pallets necesario, conforme a su demanda cambiante en el tiempo.
Ser responsabilidad de este departamento el control de los productos que estn en trnsito al
almacn, que se reciben, almacenan y despachan, gestionado con un reporte similar al mostrado
en el apndice D. Con este reporte, se mantendr un control diario del flujo de productos que
maneja el almacn. Este reporte deber ser enviado todos los das a los departamentos que
conforman el distribuidor.
Se sugiere que este departamento lleve a cabo una poltica de inventario similar a las
desarrolladas con la simulacin en el anlisis de las variables crticas, as como tambin, que su
gestin sea evaluada por medio de los indicadores de desempeo, descritos en la seccin 4.3 del
establecimiento de variables de control.
Debido a que existe actualmente una poltica y control de inventarios susceptible a numerosos
quiebres de existencia de productos, con un seguimiento de control que no se adapta a la
demanda mensual histrica es necesario implementar una poltica que considera el manejo de
niveles de stocks de seguridad, que no permitan un nivel de faltantes, as como tambin pedidos
estndares para el manejo de das de inventarios comunes para todos los productos de cada
categora de las marcas de KCV.
Realizar el seguimiento de anlisis que permitan enfocar el mayor esfuerzo en la gestin de
polticas de inventarios, para aquellos artculos de categora A y atpicos, que permitan un
eficiente proceso de despacho de esos productos.

172

Departamento de Compras
El departamento de compras deber recibir la cuota de compras proveniente de la gerencia
general y solicitar al departamento de gestin de inventarios, cundo y cunta mercanca se
necesita, analizar ambos reportes y luego realizar la compra de mercanca a los proveedores.
El departamento de gestin de inventarios enviar un reporte de la rotacin de los artculos y
niveles de inventarios para la planificacin de futuras compras. Adems deber informar al
almacn el calendario de recepcin de pedidos proveniente del despacho de los proveedores, para
la preparacin anticipada del personal de almacn, los cuales debern notificar segn un estatus la
mercanca recibida.
Tambin deber de llevar un control de mercanca recibida en mal estado para la posterior
notificacin al proveedor de la devolucin, y la generacin de la nota de crdito a favor del
distribuidor.

Departamento de Almacn
El departamento de almacn recibir el anlisis del espacio en inventario destinado para cada
producto, y deber realizar la organizacin de los artculos segn la demanda de cada uno. sta se
har de acuerdo a los anlisis de criticidad expuestos en las grficas 4.15, 4.16 y 4.17, cuya
distribucin fsica se mostrar ms adelante en las recomendaciones del layout. El departamento
a su vez le enviar al de la gestin de inventarios, un reporte mensual de las mercancas recibidas
y almacenadas segn el orden sugerido de acuerdo a la demanda de cada artculo.
Recibir los candelarios de recepcin y enviar estatus de mercancas recibidas al departamento
de compras. Adems deber reportarle al departamento de gestin de la calidad los estados de los
productos almacenados, y recibir de este departamento el control y sistematizacin de cada
producto, es decir la manera de cmo ordenar cada bulto en el pallet dependiendo del tamao de
las cajas segn cada artculo.
Como actualmente el pallet con productos provenientes del picking, ubicado en la zona de
precarga es sealizado con tinta de marcador encima de una de las cajas (ver figura 4.2), lo que
puede llegar a generar errores en la carga y en el chequeo de la mercanca antes de la carga al

173

camin de productos, el personal del almacn deber sealizar el pallet con un formato de hoja
(mostrado en el apndice B), que tenga el nmero de control de la gua de despacho, el nmero
del camin al que se montarn los productos de ese pallet, la ruta que llevar a cabo el camin, el
nmero de bultos y unidades contenidas en el pallet. Esta sealizacin ser pegada a la paleta con
los productos seleccionados del inventario indicados en la gua de despacho. Esto reducir el
nmero de errores en la carga de productos a los camiones, cuyos pallets provienen de la zona de
precarga, ayudando a reducir los tiempos de despacho.
Adems se podra considerar un pre-embalaje de los productos en el pallet, con la finalidad de
evitar los riesgos de cada de los artculos una vez guardados en el almacn y garantizar que el
nmero de bultos contados puestos en el pallet se mantenga estibado hasta su despacho.

Departamento de Distribucin
Este departamento deber realizar un registro de los tiempos de las esperas y cargas de
mercanca al camin, el cual deber reportar al departamento de gestin de la calidad y mejora
continua para recibir de ste, procedimientos a seguir para mejorar los despachos.
As como tambin deber implementar medidas para la asignacin de pedidos al camin de
acuerdo a un criterio de rutas ms rentables para la empresa. Esto con la finalidad de darle
prioridad a aquellos despachos que maximicen las ganancias por entrega (indicadores de
despacho).

Departamento de Gestin de la Calidad y Mejora Continua

En primera instancia deber de abocarse a aquellas gestiones con nivel de criticidad alta, para
realizar mejoras significativas en la capacidad de despacho del distribuidor.
Tambin se deben realizar pruebas del montaje de todos los artculos en los pallets de manera
de determinar la cantidad mxima de montaje de cada producto en una paleta. Luego hacer un
registro y enviarlo al almacn, y de esta manera estandarizar el nmero de cajas mximas que
puede estibar cada pallet por artculo.

174

Este mantendr un control de los indicadores de todos los departamentos, realizando registros
continuamente para un posterior anlisis de control, con el objetivo de corregir fallas y mejorar el
desempeo de cada una de las gestiones.
Adems ser responsable de la calidad general de cada una de las gestiones de los diferentes
departamentos, ya que desarrollar mtodos y medidas de implementacin para cada proceso,
reduciendo los niveles de fallas registrados en cada uno. Tambin velar por la organizacin y
sistematizacin de las gestiones realizadas en el almacn, de manera tal de reducir los faltantes en
las guas de despacho y disminuir los tiempos de distribucin del almacn.
Como recomendacin en general, se debera implementar un sistema de comunicacin entre los
departamentos de mensajera instantnea estilo chat por computadora, necesaria para la
comunicacin entre el personal de los diferentes departamentos, esto reducira los tiempos
gastados al recorrer las distancias entre departamentos que realiza el personal, para la bsqueda
de alguna informacin, que puede ser enviada de manera instantnea por mensajera electrnica.

4.5.1 Propuesta de venta enfocada de KCV dentro del Distribuidor Diprocher

Como parte de la propuesta final, se recomienda a la empresa Kimberly-Clark Venezuela la
implementacin de una venta enfocada en el distribuidor. La cual, es una estrategia que consiste
en asignar un nmero de vendedores para comercializar los productos de un solo fabricante. En
este caso, que unos RDVs realicen la muestra de catlogos de mercanca y la toma de pedidos a
los clientes, solamente de los productos de Kimberly-Clark Venezuela.
En la tabla 4.36 se puede observar la cantidad de bultos en promedio mensual que se reciben en
el almacn de varios fabricantes, en la cual la empresa de mayor nmero de bultos pertenece a la
de un fabricante que tiene vendedores que solo comercializan sus productos.

175
Tabla 4.36 Cantidad promedio de bultos recibidos por el Distribuidor Diprocher de varios fabricantes.
(Fuente: registro de recepcin del Distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).
Recepcin de Productos en Distribuidor Diprocher
Fabricante

MM 6 meses (Bultos)

Tipo de venta

Kimberly-Clark Venezuela

7,348.50

No enfocada

Fabricante 2

26,288.83

Enfocada

Fabricante 3

17,524.33

No enfocada

Fabricante 4

6,007.67

No enfocada

Fabricante 5

3,793.50

No enfocada

Como se observa existe un fabricante sin venta enfocada que posee la segunda mayor cuota de
bultos recibidos en el almacn. Este fabricante tiene gran volumen de productos en este
distribuidor debido a que compite en un sector del consumo masivo del cual es lder. Tambin es
importante mencionar que cuenta con una gran capacidad de disponibilidad de sus productos.
En el caso de KCV, se observa que ocupa el tercer lugar en cuotas de productos promedio
recibidas en almacn, lo cual indica que es un proveedor importante para el distribuidor, con
oportunidad de ser otro fabricante ms con venta enfocada. Sin embargo, para llegar a tener una
buena cantidad de productos en el distribuidor, se debe tener estndares de calidad altos en la
disponibilidad de productos, lo cual es una condicin muy difcil de cumplir por temas como:
leyes de regulacin para el uso de dlares en las importaciones, sindicatos, condiciones de
fabricacin, regulacin de precios, es decir factores que contribuyen al alto nivel de
incertidumbre o riesgo pas, que inciden de manera directa en la cantidad de productos
disponibles de un fabricante en el mercado.
Es por ello que existen muchos factores que deben ser analizados para tomar la decisin de
implementar una venta enfocada. Sin embargo se recomienda realizar este estudio financiero,
debido a los beneficios de venta que puede traer tanto para el fabricante como para el
distribuidor, y esto se demuestra en la tabla 4.36, donde la cuota de productos en recepcin y por
ende en ventas de un fabricante con vendedores exclusivos, es bastante mayor con respecto a la
de otros fabricantes.

176

4.5.2 Propuestas de modificaciones del Layout del almacn del distribuidor

Para la consecucin de los objetivos planteados, es muy importante realizar una recomendacin
al distribuidor sobre la disposicin y esquema del espacio fsico del almacn. En los apndices G
y H, se presentan dos propuestas de layout, desarrolladas con el propsito de reducir las demoras
en los despachos y aumentar la capacidad de almacenaje del distribuidor.
A continuacin se comentarn los cambios efectuados en cada una de las propuestas, con el
objetivo de dar al lector la posibilidad de una fcil comprensin sobre el esquema mostrado en
los planos correspondientes a las modificaciones de layout.

Propuesta de Layout N 1
En el apndice G el lector podr observar el plano del almacn con la propuesta N 1. Las
modificaciones se presentarn por separado para una explicacin ms sencilla.
Implementacin de Sealizacin:
Se recomienda establecer una sealizacin para los pasillos (en nmeros), las filas de
Racks (en letras) y las secciones de Racks (en nmeros de doble dgito) como se observa
en la figura del apndice G. Esto con el objetivo de tener una zona asignada para cada
proveedor bien sea permanente o variable en el tiempo, segn la rotacin que tengan sus
productos. Y tambin para una ubicacin ms rpida de los artculos, lo que conlleva a
un control ms preciso de la mercanca presente en el almacn.

Estas sealizaciones podran disminuir los tiempos de la gestin de seleccin de

productos del inventario, ya que el empleado no estara en la obligacin de saber de
memoria el lugar donde se ubican los productos del pedido, y no debe gastar tiempo
tratando de encontrarlos. De esta manera esta clasificacin podra disminuir los tiempos
de despacho del distribuidor.

Es importante mencionar el hecho de que estas indicaciones se pueden realizar en el

mismo Rack con una placa transparente, la cual permita la movilizacin de etiquetas
marcadas. Se presenta una idea sencilla de codificacin como solucin a la falta de
sealizacin que existe en el almacn, sin embargo podra realizarse cualquier otro tipo

177

de sealizacin, buscando siempre la comodidad del empleado que realiza la seleccin

de productos del inventario.

En la siguiente figura, se presentar una fila de racks, para que el lector tenga la
oportunidad de diferenciar una seccin de Rack de una fila entera de Racks, y por qu se
podra codificar de la forma en que se presenta en el apndice G.

Figura 4.18 Imagen de fila de Racks del almacn. (Fuente: Almacn del distribuidor Diprocher, C.A.).

Como se puede observar en la imagen, cada Rack est dividido en parales verticales de
color azul y parales horizontales de color rojo. Por cada seccin con nmero de Rack
presentado en el plano del apndice G existen tres Racks de manera vertical, lo que da
un margen de flexibilidad al empleado en la decisin de almacenamiento del producto,
ubicando en el rack de ms abajo el artculo con mayor rotacin, para su acceso ms
rpido.
rea de pre-embalaje:
Se recomienda establecer un rea de pre-embalaje ubicada en la entrada justo despus
del rea de recepcin de mercanca, con el objetivo de embalar en papel transparente la
paleta con productos y as evitar la cada de los mismos tanto en la ubicacin y
permanencia en el almacn. Esto ayudar a conservar en buen estado la calidad de los
envases y por ende de los artculos, disminuyendo las devoluciones de los pedidos.
Adems puede tomarse como medida preventiva para mantener el nmero de bultos del
pallet controlado, en el tiempo de permanencia de la mercanca en almacn.

178

Nueva rea de despacho de mercanca:

La propuesta consiste en la apertura del portn existente ubicado en la parte inferior
derecha del plano, para dar acceso a una nueva rea de despacho de mercanca. Esto le
dara al almacn una capacidad adicional de cargar tres camiones ms de manera
simultnea, para una capacidad total de carga de seis camiones a la vez, (recordando que
ya existe un rea de despacho, sealizada en la parte superior derecha del plano).
En la siguiente imagen se muestra la situacin actual de la puerta inactiva a la cual se le
sugiere dar acceso para el despacho de mercanca.

Figura 4.19 Imgenes de la puerta existente inactiva. (Fuente: Almacn del distribuidor Diprocher, C.A.).

Se puede observar en las imgenes anteriores las vistas interna y externa del portn
inactivo que posee el almacn, el cual se sugiere destinar a una nueva rea de despacho.
Al comparar este plano con el del apndice F que es el plano actual, esta propuesta le
disminuira la capacidad de almacenamiento al distribuidor de dos secciones de Racks,
sin embargo podra aumentar el volumen de despacho de mercanca. Es importante
mencionar la aparicin de dos variables importantes que son: capacidad de almacenaje y
velocidad de despacho, como limitantes en el diseo del almacn. Se ahondar el
anlisis de las mismas ms adelante.

Implementacin del Pasillo 1 de Cross-Docking:

Esta modificacin viene de la mano con la apertura de la puerta inactiva para una nueva
rea de despacho, ya que consiste en que los productos ms demandados como el papel
sanitario tengan la posibilidad de pasar directamente desde el rea de recepcin de

179

mercanca al rea nueva de despacho sin ser almacenados. De esta forma, este pasillo
estar destinado apenas como un punto de coordinacin y transferencia de los bienes y
mercancas, permaneciendo un tiempo en el lugar no mayor a doce horas, con el objetivo
de reduccin de costos de inventario a la vez que disminuye el tiempo de los despachos.

Como se puede observar en esta propuesta N 1, no se realizaron otras modificaciones,

manteniendo la disposicin del espacio fsico del almacn muy similar a la situacin actual. La
diferencia radica en la apertura de la puerta inactiva para el despacho de productos, una
sugerencia de pre-embalaje de los pallets para un mejor control y lo ms importante una
sealizacin y codificacin de los pasillos, filas y secciones de Racks.
En la propuesta N 2 se estudiar la posibilidad de un cambio ms drstico en el esquema del
layout, realizando cambios en busca de satisfacer dos variables importantes que son: capacidad
de almacenaje y velocidad de despacho.

Propuesta de Layout N 2
El plano de esta propuesta se presenta en el apndice H, con una serie de modificaciones que se
explican a continuacin en orden de mejora ms significativa:
Cambio en la direccin de los Racks:
Se recomienda al distribuidor un cambio en la direccin en que se ubican las filas de
Racks, pasando de estar horizontales a verticales. Esto aumentar la capacidad de
almacenamiento de 137 secciones de Racks existentes (ver apndice G) a 180 secciones
de Racks. (Recordando que cada seccin de Rack posee tres racks verticales). Esta
propuesta aumenta en 43 secciones de racks la capacidad de almacenamiento,
otorgndole cuatro pasillos y seis filas de racks adicionales, como se observa en el
apndice H.

Esta propuesta mantiene la sealizacin de los racks para un mayor control de la

mercanca en el almacn, al igual que la sealizacin de los pasillos para una gestin de
seleccin de productos ms organizada.

180

Este cambio en la direccin de los racks implica la modificacin de la salida de

emergencia y la de la puerta a las oficinas del departamento de distribucin, las cuales
estn sealizadas en el plano con su nueva posicin. La nueva ubicacin de la salida de
emergencia permitir un acceso de salida ms cmodo y seguro para los empleados del
almacn, ya que quedar en el pasillo de ms rpido y fcil acceso.

La propuesta de embalaje de los pallets se mantiene en esta modificacin, junto con su

rea de pre-embalaje ubicada posterior al rea de recepcin de mercanca.
Construccin de puertas de acceso de entrada y salida de la mercanca:
Para aumentar la velocidad de recepcin y despacho del distribuidor, se sugiere la
construccin de seis puertas de acceso adicionales: tres para la recepcin de mercanca y
tres para el despacho. Dando un total de cuatro accesos de entrada de productos y cuatro
accesos de salida de mercanca, mostrados en el apndice H.
La puerta de recepcin de artculos existente se transformara en un acceso extra,
destinado para la admisin de productos de especial atencin o productos que necesiten
un cuidado mayor de almacenamiento. La puerta inhabilitada (ver apndice F) se le dara
apertura y se le asignar como rea de entrada de productos.
En el caso de la apertura de las tres puertas de despacho, sera necesaria una
prolongacin del techo que recubre el rea de la salida de productos. Esta modificacin
est reflejada en la imagen del apndice H, especficamente en la parte superior del
plano, que al compararlo con el plano del apndice F, se puede observar la diferencia en
la distancia del techo el cual es ms largo en la modificacin N 2 del layout.

Esta construccin de puertas adicionales, le dar la posibilidad al distribuidor de

despachar los productos de una manera ms rpida ya que cada pasillo se transformar
en pasillos tipo Cross-Docking, similares al pasillo 1 de la modificacin N 1 del
layout presentada en el apndice G.

Esta manera de colocacin de los Racks permitir trasladar de una forma rpida aquellos
productos que necesiten ser despachados apenas se hayan recibido. Es decir, este

181

esquema del espacio fsico dentro del almacn, le permitir al distribuidor apenas recibir
mercanca con alta demanda, realizar las gestiones de despacho al enviar la mercanca
recibida a la zona de picking para su inmediata carga al camin.

Para realizar las comparaciones de ambas propuestas de layout, se deben tomar en cuenta las
variables de capacidad de almacenaje y velocidad de recepcin y despacho de productos, criterios
con los cuales se determinar la propuesta ms adecuada.
Al realizar las comparaciones de las propuestas mostradas, se destaca el nmero de secciones
de Racks adicionales que permite la modificacin N 2 en comparacin a la modificacin N 1,
aumentando la capacidad de almacenamiento en 43 secciones de Racks, un nmero adicional
considerable. Adems tiene la ventaja de tener seis puertas de acceso ms que la primera
propuesta, lo que le otorga una velocidad mayor de despacho.
Es muy importante mencionar que la ampliacin del nmero de accesos al almacn aumenta el
riesgo de extravos de mercanca, ya que el control actual de una sola entrada y una sola salida se
ve afectado en algunas ocasiones por las prdidas de mercanca, factor muy importante a tener en
cuenta si se pretende construir 6 puertas de acceso adicionales a las existentes. (Se debe recordar
que existe una puerta inhabilitada). Para esta problemtica del control de la seguridad de la
mercanca, se sugiere al distribuidor la colocacin de cmaras de seguridad para la vigilancia
constante de todos los sectores del almacn y en especial de las puertas de acceso nuevas,
sugeridas en la propuesta N 2. Con la construccin de las puertas adicionales ser necesaria la
colocacin de rampas en cada uno de los accesos, para la carga de productos de una manera ms
fcil.
Existe un aspecto trascendental en la modificacin N 2 del layout, el cual es que el espacio de
los pasillos entre las filas de Racks resultar muy angosto para el paso de dos montargas que
posee el distribuidor. Este tipo de montacarga que utiliza el almacn se muestra a continuacin:

182

Figura 4.20 Imagen del montacarga utilizado por el distribuidor. (Fuente: Almacn del distribuidor
Diprocher, C.A.).

Por ello es necesario para la propuesta de layout N 2, la adquisicin de nuevos montacargas de

tipo ms pequeo, cuyas dimensiones sean similares a las de los montacargas que se presentan a
continuacin en la figura 4.20.

Figura 4.21 Imgenes del montacarga marca Caterpillar, necesario para la propuesta de layout N2.
(Fuente: Empresa Venequip, catlogo de archivo web)

Es importante mencionar que el distribuidor utiliza este tipo de montacarga sin embargo solo
tiene un unidad. La ventaja de este tipo de montacarga es que posee un alcance vertical superior
que el de la figura 4.19, sin embargo es ms lento, lo que disminuira los tiempos de traslado de
mercanca desde las entradas a los racks (almacenamiento) y desde los racks a la zona de
precarga o picking.

183

Para la propuesta de layout N 2, se sugiere la circulacin del tipo de montcarga marca

Caterpillar en la zona de los Racks, cuyas dimensiones le permite la circulacin en los pasillos, y
los montacargas ms grandes para las zonas de las puertas de entrada y salida de mercanca, para
una mayor velocidad en la recepcin y despacho de los productos.
En el apndice I se presenta el recorrido que deben llevar a cabo los cuatro montacargas del
tipo de marca Caterpillar. En el plano estn diferenciados en color la circulacin predeterminada
para cada transporte segn el nmero de acceso que gestionen, donde la ruta de color verde ser
la recepcin y despacho de productos de las puertas de acceso y salida 1, el color azul para la 2,
el amarillo para la 3 y el rojo para la 4.
De lo anterior se concluye que la propuesta ms conveniente tomando en cuenta la capacidad
de almacenamiento y la velocidad de recepcin y despacho es la N 2, ya que presenta mayores
ventajas respondiendo de una manera ms adecuada a las necesidades presentes del distribuidor.
Sin embargo se sugiere ahondar en un estudio financiero de la factibilidad de ambas propuestas,
ya que est fuera del alcance de los objetivos de este proyecto proyecto.

Anlisis de Criticidad
Para el anlisis de criticidad se puede observar el apndice J, en donde se muestra al lector una
imagen en tres dimensiones de un anlisis de criticidad espacial del almacn del distribuidor
Dirpcoher. Este anlisis de realiza con el objetivo de poder clasificar los productos de mayor
valor venta para la compaa, en las zonas del almacn en donde el despacho resulta ms rpido.
Se puede observar que existen nueve niveles de criticidad establecidos segn la posicin de los
Racks en comparacin a la mayor o menor distancia con la puerta de salida N 4. Los Racks con
color ms cercano al rojo sern los que contengan productos de mayor venta valor para la
empresa y deban ser trasladados una menor distancia hasta la puerta de salida N4, y los que se
acercan ms al color azul deben ser los de menor venta valor y los que deban ser trasladados una
mayor distancia para el despacho. Se establece de esta manera, ya que la salida N 4 es la ms
cercana a la va de escape de los camiones, y es la que posee prioridad al momento de cargar
mercanca al transporte. Adems los productos que se carguen en esta puerta tendrn un mayor
grado de control, por la cercana a las oficinas del departamento de distribucin.

184

Se puede observar que los racks de la parte superior del plano (es decir ms cercanos a las
salidas), son aquellos con niveles de criticidad superior, ya que en esta zona deben ir los
productos que le aporten mayor ganancia al distribuidor, y deben estar cercanos a la salida para
un despacho ms rpido de los mismos. Tambin se puede observar que los Racks de la esquina
inferior derecha son los que menor nivel de criticidad tienen, esto es causado por el recorrido
mayor para el picking y posterior despacho de los productos que debe realizar el montacarga para
el traslado de estos productos..
En los apndices K y L se observan imgenes similares a las explicadas anteriormente, sin
embargo se detallan de una manera ms clara los colores de la criticidad. Adems se puede
percibir la forma piramidal de los Racks, esto se debe al desnivel que existe generado por los
techos a dos aguas presentes en el distribuidor, y que es importante detallarlos en el plano de tres
dimensiones, como factor a tener en cuenta en la clasificacin de las zonas de almacenaje segn
la criticidad del valor venta generada de los productos.
El objetivo de este tipo de plano es otorgarle una nocin ms explcita al lector de la manera en
cmo deben ser clasificados los productos dentro del almacn, para permitir la mayor velocidad
de despacho a aquellos productos con mayor porcentaje de participacin en las ganancias del
distribuidor.

185

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El desempeo de una empresa en el negocio del consumo masivo depende de los estndares
de calidad de los productos y de los niveles de satisfaccin que estos puedan generar en el cliente,
entre los cuales se encuentra el hecho de que estn disponibles en el momento y el lugar
esperado. De ello se desprende la importancia de los canales de distribucin de un fabricante para
hacer llegar su imagen y producto a la mayor cantidad de personas posibles.
Los objetivos de este proyecto permitieron el anlisis de los canales de distribucin de
productos de la compaa Kimberly-Clark Venezuela, y de los resultados obtenidos, seleccionar
un cliente importante del Canal Down The Trade, para el estudio de sus procesos de entrega y
despacho. Por ltimo se realizaron recomendaciones, con la finalidad de mejorar los procesos
involucrados en las entregas a los clientes finales.

Conclusiones
A continuacin se presentan las conclusiones elaboradas a partir del anlisis de los factores
involucrados en los procesos de un cliente de KCV perteneciente al canal tradicional de
distribucin.
-

Por medio de herramientas con metodologa de control se evalu el desempeo de las

actividades inherentes a los procesos internos de despacho de un distribuidor de consumo
masivo, con el objetivo de incrementar el nivel de servicio y disminuir los tiempos de
entregas a los clientes finales de los productos de Kimberly-Clark Venezuela.

A travs del anlisis de las variables ms significativas de los procesos internos del
distribuidor, se lograron identificar los parmetros que influan en los tiempos de recepcin,
almacenamiento y entrega, logrando aportar recomendaciones tiles para un mejor
desempeo en la distribucin de estos productos.

Se definieron los procesos crticos en el distribuidor que generaban demoras en los

despachos de productos, especficamente en el rea de almacn, identificando aquellas
actividades cuellos de botella cuya mala gestin generaban retrasos en el envo de productos
a los clientes.

186

Con el objetivo de poder disminuir con mayor facilidad los tiempos de los despachos y los
tiempos de gestiones medulares de cada departamento del distribuidor, se logr la
jerarquizacin de los procesos crticos del distribuidor de acuerdo a niveles de criticidad alto,
medio y bajo, para focalizar los esfuerzos necesarios en mejorar los retrasos.

Se obtuvo el anlisis detallado de las posibles relaciones causa-efecto para la

implementacin de herramientas que pudieran mejorar los procesos crticos de despacho y
entrega de los productos de KCV.

Se consigui con xito el desarrollo de propuestas de mejoras que pudiesen aumentar la

calidad de los procesos de los despachos, y a su vez monitorear su desempeo como medida
de control de la calidad y la mejora continua.

Se realiz el anlisis mediante diversas herramientas de control de la calidad, como la carta

de control, anlisis ABC de Pareto, anlisis de criticidad, entre otras, con el objetivo de
recomendar al distribuidor las mejores prcticas en la bsqueda de aumentar las ventas,
disminuir los tiempos de montaje de mercanca a los camiones y con ello aumentar la
satisfaccin del cliente.

Se consiguieron formular indicadores a partir de las variables crticas de control de la

calidad, para la evaluacin del desempeo de las gestiones asociadas a cada departamento
del distribuidor.

El nmero de facturas es un elemento determinante en la demora de los despachos, ya que se

demostr que a mayor nmero de facturas, mayor es el tiempo de carga de mercanca en los
camiones.

La implementacin dentro del distribuidor de una venta enfocada en la comercializacin de

los productos de un fabricante, puede hacer crecer las ventas aproximadamente un 30% (dato
aportado por el departamento de ventas del distribuidor).

187

La implementacin de tcnicas de anlisis de control en el estudio de variables significativas

de los procesos de distribucin, puede aumentar la calidad en las gestiones y disminuir los
tiempos de ejecucin de las actividades.

El cambio del esquema de la disposicin del espacio fsico de un almacn, puede llegar a
aumentar los componentes de capacidad de almacenaje y velocidad de recepcin y despacho
de productos.

El monitoreo y anlisis estadstico en el tiempo de las gestiones de los departamentos y sus

variables asociadas, puede controlar el desempeo y la calidad de los resultados, aumentando
las posibilidades de elevar los niveles de satisfaccin del cliente.

Es preciso decir que las recomendaciones prescritas no fueron implementadas ni se realiz el

desarrollo de un estudio de factibilidad econmica de las mismas, ya que, el objetivo era analizar
el aumento de la productividad de los procesos de despacho, como medida del aumento en los
estndares de calidad del servicio prestados por un distribuidor en la entrega de los productos de
la compaa Kimberly-Clark Venezuela.

Recomendaciones
-

Realizar auditoras de control a los distribuidores por parte de la empresa fabricante, para
certificar que cumplan los estndares mnimos de calidad requeridos en la distribucin,
imagen y comercializacin de los productos de una empresa como Kimberly-Clark
Venezuela.

Establecer alianzas estratgicas entre KCV y Diprocher (Fabricante-Distribuidor), en

donde se realicen acuerdos en busca de maximizar los beneficios, que ambos pueden obtener,
como por ejemplo la implementacin de una venta enfocada en la comercializacin y venta
de los productos a los clientes del distribuidor.

Realizar un estudio de factibilidad por parte del distribuidor Diprocher de la propuesta de

layout N 2, para la proyeccin y el clculo de los posibles beneficios financieros de su
implementacin.

188

Implementar en el distribuidor un departamento de gestin de inventarios para una

planificacin exhaustiva de las polticas ms convenientes de la compra de productos a sus
proveedores. Tambin se recomienda, la implementacin de un departamento de gestin de
la calidad y mejora continua para el monitoreo del desempeo de las actividades del
distribuidor, con ello poder desarrollar la calidad en las gestiones involucradas en los
despachos.

Se recomienda al distribuidor la rotacin constante de su personal, asignndolos a distintos

departamentos cada cierto tiempo, ya que esto le otorgar una visin sistmica a sus
empleados de las dificultades de las gestiones de cada puesto de trabajo, con el objetivo de
ayudar a agilizar las actividades asociadas a las tareas de cada departamento.

Es importante implementar en el distribuidor un sistema de informacin que permita la

comunicacin en tiempo real entre sus empleados, como un sistema tipo chat, que permita la
agilizacin de las gestiones entre departamentos, ya que muchas veces se present la
necesidad de recorrer cierta cantidad de distancia por parte de los empleados para la
notificacin de hechos inherentes a las interacciones de los procesos.

189

GLOSARIO

Almacn: Es un local fsico donde se guardan todos los tipos de materiales (Producto
terminado, Material de empaque y Materia Prima).

Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los

requisitos.

Capacidad: actitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que
cumples los requisitos para ese producto

Cliente: la persona o empresa que utiliza los servicios de un profesional o de otra empresa.

Desabastecimiento: Condicin que ocurre cuando algn tem no se encuentra disponible para
la venta.

Despachar: vender un gnero o una mercanca a uno o varios clientes.

Disponible: Se visualiza todo el stock asociado al almacn en cada centro de distribucin de

cada sucursal asociada.

Forecast: es el pronstico de las ventas que se establece como la meta a alcanzar, con un
perodo de tiempo de antelacin, con el propsito de planificar gestiones necesarias para su
cumplimiento

Gestin: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.

Importacin: Movimiento de productos de un pas a otro.

Inventario On-Hand: Inventario fsicamente presente en almacn (a pesar que se encuentre

alocado).

Inventario On-Order: Inventario por el que se ha colocado una orden pero no ha sido
recibido.

Lead Time: Tiempo entre que una orden es colocada hasta que alcanza su destino final y se
encuentre disponible para su uso.

Mercanca: productos o bienes materiales que se pueden vender o comprar.

Pallet: plataforma porttil para la colocacin de productos, tambin llamada paleta.

Producto: resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Producto alocado: Se visualiza las cantidades que estn dispuestas para entregas al cliente.

Rack: estructura diseada para almacenar producto paletizado.

190

Satisfaccin del Cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos.

Servicio al Cliente: Departamento que se encarga de conocer y atender las expectativas de

clientes cuentas claves para asegurar su satisfaccin.

SKU: Stock-keeping unit o unidad de almacenamiento. Es un estilo nico de producto. Por

ejemplo, un color, presentacin o tamao especfico. El producto se enumera con un cdigo
que ser su identificacin en el monitoreo y gestin de los inventarios.

Trnsito: Muestra las cantidades o stocks que se encuentran en status trnsito de KimberlyClark Venezuela al distribuidor Diprocher.

Ubicacin: La ubicacin es la unidad de espacio ms pequea de la que se puede hablar en

un almacn y representa exactamente el lugar del almacn en el que se encuentra ubicada la
mercanca.

191

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Noviembre 08].

194

APNDICE
Apndice A. Diagrama de Flujo de los procesos internos del Distribuidor Diprocher, C.A.
Caracas.
DIAGRAMA DE PROCESOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER
Departamento de Compras

Departamento de
Ventas

Departamento de Crdito y
Cobranza

Departamento de
Almacn

Departamento de
Distribucin

Inicio
Gerencia Comercial se rene para
la planificacin y proyeccin de
las ventas del mes
Gerencia comercial enva cuotas
proyectadas de compras y ventas
a depto. De compras y a RDVs
respectivamente

Recibe cuota de compras

enviada por la gerencia

FASE 1

Analiza la cantidad de cajas a

comprar por cada producto
comparndola con las compras,
fallos y excesos del mes anterior

Realiza el pedido a los proveedores de

acuerdo a la cantidad de inventario
excedente y el stock de seguridad
presente en almacn

RDV recibe cuota de ventas por

producto y cliente

El RDV visita al cliente y

toma el pedido de los
clientes de su ruta
RDV llena planilla de
pedidos
RDVs envan planillas de
pedidos por valija
Recibe valija con pedidos en
oficinas administrativas

Verifica status del cliente

Coordina con el proveedor
las fechas de despacho de
la mercanca
El cliente es una cadena
de hipermercado?

Notifica a almacn el
cronograma de recepcin
de la mercanca segn
despachos del proveedor

SI

NO

Cliente presenta
cheques devueltos?

NO

SI
Cliente presenta
facturas vencidas?

Enva lista de recepcin de

mercanca al depto. De
ventas

NO

SI
El cliente es
bloqueado

Notifica a depto. De compras

los productos en exceso o
fallas segn sea el caso

Notifica al RDV
que el cliente
presenta cheque
devuelto

El pedido del
cliente es
bloqueado
Chequea caso del
cliente

Desbloquea el
pedido del cliente

Los pedidos se clasifican

en nmeros de entregas
Asigna las entregas a los
respectivos camiones segn
tipo de ruta

FASE 2

El RDV notifica al cliente

que presenta cheque
devuelto

Genera la gua de
despacho

El cliente paga en efectivo

el monto del cheque
devuelto

El supervisor de almacn
recibe gua de despacho

Desbloquea al cliente
del sistema a causa de
cheque devuelto

Supervisor entrega gua de

picking a los pasilleros y al lider
de despacho

Realiza la precarga de las

entregas

195
DIAGRAMA DE PROCESOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER
Departamento
de Compras

Departamento de Ventas

Departamento
de Crdito y
Cobranza

Departamento de Almacn

Departamento de Distribucin

2
Se envan paletas a rea
del almacn de precarga

FASE 2

Se verifica cantidad de
productos en paletas con
gua de despacho

Se cumplen las
cantidades de la gua
de despacho?

SI

NO
Se corrige gua de
despacho
Se corrige en
sistema la
cantidad de
productos

Realiza la contabilizacin de la
gua de despacho

Informa a ventas el Nro. De gua de

despacho con el Nro. De camin

Imprime factura segn gua

de despacho

Enva factura a almacn

Monta en camin la carga

de las entregas
El lder de despacho y el
chofer verifican la carga
con la factura
Se genera una nota de
entrega al chofer

FASE 3

Entrega factura a
chofer
Camin sale de almacn a
cumplir la ruta
Supervisa a chofer con
llamadas telefnicas
El cliente recibe mercanca

Cliente conforme
con mercanca?

SI

NO

Cliente recibe
mercanca?

NO

SI
Cliente recibe
parte de la
mercanca

Cliente
devuelve
mercanca

Cliente escribe
observaciones
en factura

196
DIAGRAMA DE PROCESOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER
Departamento de Ventas

Departamento de Crdito y
Cobranza

Departamento de Almacn

Departamento de
Distribucin

FASE 3

Departamento
de Compras

Cliente firma factura y

escribe fecha de recepcin
de la mercanca
Regresa el camin a
almacn con facturas
firmadas

Realiza revisin de todas

las facturas

El cliente devolvi
mercanca?

NO

SI
El chofer llena formato de
hoja de devolucin

Se chequea hoja de
devolucin
Chequea factura
Se liquida factura segn:
A. Firmada
B. Cancelada
C. Devolucin parcial
D. Devolucin total

Se genera nota de crdito al

cliente en caso necesario
Anexa nota de crdito a la factura
en caso necesario

FASE 4

Se genera gua consolidada

de Mercadisa y Diprocher

Enva a crdito y cobranza gua consolidada con

facturas y notas de crditos segn sea el caso

Recibe gua consolidada con facturas y

notas de crditos segn sea el caso

Anexa las guas consolidadas

con sus respectivas facturas

Genera documentos al cobro

Enva documentos al cobro para los RDV

RDV recibe
documentos al cobro

RDV realiza cobro a

los clientes

RDV enva pagos a

crdito y cobranza
Recibe pagos y relacin de
cobranzas mediante:
A. Boucher de pago
B. Cheques
C. Transferencias

197
DIAGRAMA DE PROCESOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER
Departamento
de Compras

Departamento de Ventas

Departamento de Crdito y
Cobranza

El pago es en
cheque?

NO

SI
Consolida el monto de los
cheques

Jefe de depto. Verifica la

consolidacin de cheques

Se envan cheques al banco

Banco confirma la
recepcin de cheques

Se confirma el monto
ingresado al banco

Se consolidan todos los

pagos en el sistema

FASE 5

El cliente es agente de
retencin?

NO

SI
Se procesan las retenciones

Archiva en libro de ventas

para que contabilidad
visualice la transaccin

Banco reporta cheque

devuelto?

SI
El cliente es bloqueado en
el sistema para prximo
pedido

Notifica a Depto. De Ventas

del bloqueo del cliente

Se verifica en portal del banco

si el monto se hizo efectivo

Fin

NO

Departamento de
Almacn

Departamento de
Distribucin

198

Apndice B. Formulario recomendado para la sealizacin de pallets luego de la seleccin de

productos del inventario para reducir las posibilidades de cometer errores en la verificacin de
gua de despacho en productos en precarga. (Hoja tamao carta).

199

Apndice C. Formulario correspondiente a la hoja de la toma de pedido que realiza el

Representante de Venta a los clientes del distribuidor.

Categoras

Cuidado Femenino

Cuidado Infantil

Kimberly-Clark
Cuidado Familiar

Proveedores

11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10

9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50
9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120

9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48

11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72
11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72

10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4

10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12
11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1

Cd. Descripcin

55
70
40

210
140
90

150
150
80

6
5
10

15
9
11

8
10
7

40
35
10

30
60
20

75
45
30

4
4
3

2
2
3

3
3
2

85
12
30

5
30
15

25
43
10

8
1
9

0
1
1

1
2
1

12
3
10

24
19
8

25
20
10

1
0
3

1
0
0

1
1
-

Artculos en Bultos y Das de Inventario

Equivalentes
En Trnsito En Recepcin Almacn
Despacho
Bultos Das Bultos Das Bultos Das Bultos Das

Control de Recepcin, Almacenamiento y Despacho

200

Apndice D. Formato de control de los productos en trnsito, recepcin, almacenamiento y

despacho, responsabilidad del Departamento de Gestin de Inventarios.

201

Apndice E. Imgenes de la zona geogrfica en donde se encuentra el almacn y las oficinas del
distribuidor Diprocher de Caracas.

1. Imagen satelital de la zona geogrfica que compone los alrededores de las instalaciones
del Distribuidor Diprocher de Caracas

2. Imagen satelital en blanco y negro de la zona geogrfica que compone los alrededores de
las instalaciones del Distribuidor Diprocher de Caracas delimitado con un crculo de rojo

202

3. Imagen satelital blanco y negro de la zona geogrfica que compone los alrededores de las
instalaciones del Distribuidor Diprocher de Caracas delimitado su espacio en lnea verde

4. Imagen satelital de la zona geogrfica que compone los alrededores de las instalaciones del
Distribuidor Diprocher de Caracas delimitado su espacio en lnea verde

203

Apndice F. Esquema de distribucin de los elementos dentro del diseo actual de las
instalaciones fsicas del distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas. (Situacin actual).

204

Apndice G. Propuesta de modificacin de Layout Nro. 1. Con clasificacin y sealizacin de

nmeros de Racks, filas de Racks y nmeros de pasillos, y con nueva rea de despacho de
mercanca, generada por nuevo acceso de puerta existente.

205

Apndice H. Propuesta de modificacin de Layout Nro. 2. Con racks movilizados y situados

verticalmente. Con sealizacin de: racks, filas de racks y pasillos, y adems con nuevas puertas
de acceso para recepcin y despacho de productos.

206

Apndice I. Propuesta de modificacin de Layout Nro. 2 con indicacin de recorrido de los

montacargas segn nmero de acceso.

207

Apndice J. Propuesta de modificacin de Layout Nro. 2 con clasificacin de Racks segn nivel
de criticidad del valor venta del producto y niveles verticales de almacenamiento fsico de los
racks. (Racks con lneas de colores).

208

Apndice K. Propuesta de modificacin de Layout Nro. 2 con clasificacin de Racks segn nivel
de criticidad del valor venta del producto y niveles verticales de almacenamiento fsico de los
racks. (Racks con relleno de colores segn nivel criticidad).

209

Apndice L. Propuesta de modificacin de Layout Nro. 2 con clasificacin de Racks segn nivel
de criticidad del valor venta del producto y niveles verticales de almacenamiento fsico de los
racks. (Racks delimitados y con colores segn nivel de criticidad).