Aspectos Que Configuran El Nuevo Mundo de Los Negocios y Su Estructura Organizativa

A N EXO1.
A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL
N U EVOM U N DODELOSN EGOCI OSY SU
ESTR U CTU RA OR GA N I ZA TI VA
Segn M.Hammer y J.Champy, durante ms de cien aos, brillantes
empresarios estadounidenses lideraron al mundo creando
organizaciones comerciales que fijaron las pautas para su desarrollo,
produccin y distribucin de productos. Por eso sirvieron de modelo
organizacionalparalosnegociosdetodoelmundo.Losprincipiossobre
los cuales estn organizadas se adaptaban magnficamente a las
condicionesdeunaeraanterior,peroyanodanmsdes.
Hoy, la mayor parte de las compaas derivan su estilo detrabajo y
sus races organizacionales del prototipo de la fbrica de alfileres que
Adam Smith describi en La riqueza de las naciones, publicado en
1776enestelibro,AdamSmithexplicloqueldenominelprincipio
de la divisin del trabajo. Las fbricas de aviones de hoy, las
siderrgicas, las compaas de procesadores y las fbricas de
microchips se han estructurado todas en torno a la idea central de
Adam Smith:ladivisinoespecializacindeltrabajoylaconsiguiente
fragmentacindelaobra.
Los siguientes grandes pasos revolucionarios en el desarrollo de las
organizacionesindustrialesmodernassedieronaprincipiosdelsigloXX
ysedebieronadospionerosdelautomvil:HenryFordyAlfredSloan.
Ford depur el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeas
tareasrepetitivasaldividirelmontajedeunautomvilenunaseriede
tareas nada complicadas, Ford hizo los oficios mismos ms sencillos,
pero hizo ms complicado el proceso de coordinar a la gente que
realizaba aquellos oficios y combinar los resultados para obtener un
automvilcompleto.
Luego entr en escena Alfred Sloan, quien cre divisiones ms
pequeas,descentralizadas,quelosgerentes podansupervisardesde
una pequea oficina corporativa central, controlando simplemente las
cifras de produccin y financieras de esta forma, Sloan aplic a la
administracinelprincipiodeAdamSmithdeladivisindeltrabajo,as
comoFordlohabaaplicadoalaproduccin.
El paso revolucionario final, en el desarrollo de las corporaciones que
hoy conocemos, se dio en Estados Unidos entre la Segunda Guerra
Mundial y el decenio de los 60, que fue un periodo de enorme
expansineconmica.LosregmenesdeRobertMcNamara,enlaFord
de Harold Geneen, en ITT y de Reginald Jones, en General Electric,
sonelcompendiodelagestinadministrativadelapoca.
Por medio de una planificacin muy detallada, la alta administracin
determin los negocios a los cuales quera dedicarse, cunto capital
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EM P RESASDEP REVENCI N
M DULOX:CREACINDE
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ESTR U CTU R A OR GA N I ZA TI VA
deba destinarse a cada uno y qu utilidades deban producir par la
compaalosgerentesoperativosdeesosnegocios.
Un numeroso personal de controladores corporativos, planificadores y
auditores actuaba como los ojos y los odos de los ejecutivos,
extrayendodatosrelativosaldesempeodivisionaleinterviniendopara
reajustarlosplanesylasactividadesdedichosgerentes.
El modelo organizacional desarrollado en Estados Unidos se adopt
rpidamente en Europa y luego en Japn, despus de la Segunda
Guerra Mundial. Habindose proyectado para un periodo de fuerte y
creciente demanda, y por tanto de crecimiento acelerado, esta
organizacin corporativa se acomodaba perfectamente a las
circunstanciasdelaposguerra.
Unademandainsaciabledebienesyservicios,tantoenelinteriorcomo
enelexterior,dioformaal ambienteeconmicodelapoca.Privados
de bienes materiales, primero por la depresin y luego por la guerra,
losclientesparecanposeerunasedinsaciableparacomprarcuantoles
ofrecan las compaas. Rara vez se exiga alta calidad o servicio
cualquiercosaerainfinitamentemejorquenada.Enlosaos50y60,
laprincipalpreocupacindelosejecutivoseralacapacidadparapoder
satisfacerlademandacreciente.
Laconocidaestructurapiramidaldelamayorpartedelasempresasse
adaptabaperfectamenteaunambientedealtocrecimiento,porqueera
escalable. Cuando la compaa quera crecer, le bastaba agregar
trabajadoresenlabasedelorganigrama,segnsenecesitaran,yluego
ir colocando los estratos administrativos de arriba. Este tipo de
estructura organizacional tambin era ideal para el control y la
planificacin. Dividiendo el trabajo en partes, los supervisores podan
obtener un desempeo uniforme y exacto de los obreros, y los
supervisores de los supervisores, podan hacer lo mismo. Era fcil
aprobarycontrolarlospresupuestos,departamentopordepartamento,
ylosplanessecreabanyseejecutabansobrelamismabase.
Porotraparte,amedidaquesedispusodenuevastcnicasdeoficina
enlosaos60,lascompaassesintieronestimuladasparadividirms
an su trabajo en tareas pequeas, de repeticin, que tambin se
podanmecanizaryautomatizar.Sinembargo,alaumentarelnmero
detareas,elprocesototaldeproduciryentregarunproductooservicio
se complic inevitablemente, y administrar ese proceso se hizo ms
difcil.
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El aumento de personal en los niveles medios del organigrama
corporativo fue uno de los precios que lascompaaspagaron por los
beneficiosdefragmentarsutrabajoenpasossimples,repetitivos,ypor
organizarse en forma jerrquica. Otro coste fue la mayor distancia
entrelaaltaadministracinyelusuariodesusproductososervicios.
Los clientes y sus reacciones a la estrategia de la compaa se
convirtieron en nmeros abstractos que surgan a travs de los
estratos.
ParaM.HammeryJ.Champy,stassonlasracesdelascorporaciones
dehoysinembargo,larealidadalaquetienenqueenfrentarseesque
las viejas maneras de negociar no funcionan actualmente. En el
ambientedehoy,nadaesconstanteniprevisible.
Tres fuerzas estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez
ms profundamente en un territorio que para la mayora de los
ejecutivos y administradores es aterradoramente ignoto. Estas tres
fuerzasson:
LosClientes:losquemandanyanosonlosvendedores,sino
losclientes. Hoy losclientes lesdicen a los proveedores qu
es lo que quieren, cundo lo quieren y cundo lo pagarn.
Esta nueva situacin est descontrolando a compaas que
slo saban de la vida en un mercado masivo. Los clientes
exigen productosy serviciosdiseados para susnecesidades
particularesyespecficas.
La Competencia: antes era sencilla la compaa que

lograbasaliralmercadoconunproductooservicioaceptable
yalmejor precio, realizabalaventa.Ahoranoslohayms
competencia sino que es de muchas clases. Se venden
artculos similares en distintos mercados sobre bases
competitivas distintas: en un mercado a base de precio, en
otroabasedeseleccin,aquabasedecalidadymsalla
basede servicio antes ydespus dela venta odurante ella.
Al desaparecer las barreras comerciales, ninguna compaa
tienesuterritorioprotegidodelacompetenciaextranjera.La
tecnologa es un elemento competitivo muy importante ya
quehaceposiblenuevasestructuras,organizaciones,produc
tos y procesos se ha convertido en un factor determinante
delxitodeunnegocio.
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El Cambio constante: el cambio se ha vuelto general y

permanente, al mismo tiempo que se ha acelerado. Con la
globalizacin de la economa, las compaas se ven ante un
nmero mayor de competidores, cada uno de los cuales
puede introducir en el mercado innovaciones de producto y
servicio.Larapidezdelcambiotecnolgicotambinpromueve
la innovacin los ciclos de vida de los productos se han
reducido enormemente. Los cambios que pueden hacer
fracasarauna compaa sonlosqueocurrenfueradel radio
desusexpectativas,yallesdondeseoriginalamayorparte
deellosenelambienteeconmicodenuestrapoca.
Lastresfuerzas(clientes,competencia,cambio)hancreadoun
nuevomundo paralos negocios,y cada da se hace msevidente
queorganizacionesespecialmentediseadasparaquefuncionenenun
ambiente no se pueden adaptar para que funcionen en otro. Las
compaascreadasparavivirdelaproduccinenserie,laestabilidady
elcrecimiento,nopuedenadaptarseparatenerxitoenunmundoen
el cual los clientes, la competencia y el cambio exigen flexibilidad y
rapidez de reacciones. Por lo tanto, si el marco de operacin de la
empresa no est en consonancia con las cualidades que el entorno
demanda,laorganizacintendrproblemasacortoymedioplazo.
En los ochenta aparece una caracterstica cultural nueva: el creciente
inters en buscar alianzas, consorcios, efectos de uniones para
hacer ms para muchos. El reticulado viene a ser la forma de
direccin cada vez ms buscada. Georges Archier, uno de los
tericosdelreticulada,estableciunarelacinentreestanuevaforma
deorganizacininterempresasylavidaenredesinterconectadasque
caracterizan el 80% del tejido econmico japons. Este tipo de
estructura es muy sorprendente, y sera consecuencia del
desmantelamiento, en 1945, de los grandes Zaibatsu, esos
conglomerados gigantescos que monopolizaban toda actividad
econmicadeJapnhastaelfindelaguerra.Obligadosarenunciara
sus grandes concentraciones integrales, los actores industriales se
fueron reagrupando en redes ligeras, buscando nuevas formas de
cooperacinentreempresas.
Esto sera el origen de esas grandes nebulosas japonesas que se
agrupan alrededor de un buque insignia (Toyota, Mitsubishi, Toshiba,
etc.), empresas complementarias, grandes y medianas empresas
situadas en su rbita, un banco y, para los servicios de avalista, un
sogoshosha que asegure la comercializacin para el conjunto de las
empresasdelared.
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Analizando este modelo y, Georges Archier pone de manifiesto dos
formasdeagrupacinconobjetivosdiferentes,lasredesabiertasylas
redescerradas.Alladodelasredes cerradas (relacindelempresario
con sus proveedores), destacan las redes abiertas: son esas cuyo
objetivo es ms amplio que la simple fabricacin del producto, y que
tratande:
unificar la informacin sobre los mercados y las maneras de
penetrarenellos
unificarunaestrategiafinancieraylosmedioscorrespondientes
ponerse de acuerdo para desarrollar nuevos logros de progreso
comolacalidadtotal
einvestigaryentrecruzarnuevastecnologas.
El xito excepcional de las redes se debe principalmente al hecho de
que abiertas o cerradas, permiten a las empresas enfrentarse a los
cuatro grandes retos (la calidad, la innovacin, la flexibilidad y el
empleo)consiguiendorespuestasmsadaptadasquelasobtenidaspor
la empresa en solitario, limitada asus propios medios para sobrevivir
enunacompetenciamsymsdespiadada.
Antelanecesidaddeinnovarparadarsaltoscualitativosydeconseguir
las rupturas que le permitirn alcanzar bruscamente un grado de
adelantosobresuscompetidores,haciendocaducarsusproductos,sus
tcnicas, sus formas de distribucin o de gestin, el empresario
encuentra en la retcula abierta recursos que le niega la empresa
aislada. En particular la retcula abierta permite esta forma
irreemplazable de innovacin, de la que los japoneses han hecho su
punta de lanza: la innovacin de cruzamiento. La investigacin
principal resulta esencial, pero se sita lejos del mercado por mucho
tiempo.
Por el contrario, el cruzamiento de tecnologas de savia1 (como la
mecnicaenelterrenodelautomvil)conlastecnologasdepolen(las
quevienendeotrosuniversostcnicoscomolainformtica,losnuevos
materiales y la biotecnologa), llevan a menudoainnovaciones queel
mercado acoge favorablemente de inmediato. Nada mejor que las
grandes retculas abiertas para facilitar estas fertilizaciones cruzadas,
estosencuentrostecnolgicosfecundos.
1
TrminosdefinidosporJacquesLesourne.
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Ante el desafo del empleo, donde mantenerlo parece a menudo la
anttesisdeldesarrollodelaproductividad,todaslasformasderetcula,
pero sobre todo la retcula abierta, permiten constituir nebulosas de
empresasconinteresesconjugadosenlasqueesraroquesufranuna
disminucin de efectivos en el mismo momento, lo que permiten que
lasquesedesarrollanabsorbanlosefectivosdelasquesereducen,por
lomenosparcialmente.
Otras formas de retcula, como la fusin (alianza de una empresa
grandeconunaPYMEcomplementaria),oelenjambre (la creacin de
pequeas empresas satlites por los asalariados de una empresa
grande),favorecenporigualuna polticadeempleocompatible conla
mejoradelosrendimientos.
Si la empresa de hoy en da tiene un inters evidente en adoptar las
reglas del juego del reticulado para afrontar la incertidumbre y la
complejidad, se pueden encontrar razones ms profundas en la
aplicacindeestesistemanuevodeorganizacincooperativa:
La existencia misma del complejo videomtico nos llevar a

unasociedadreticular,aunavidadentrodeunared.Losque
sepan aprovechar sus efectos econmicos reticulndose,
ganarnrpidamentealaspesadaspirmidessolitarias.
Son numerosas las colectividades que descubren que los

poderes administrativos y polticos por s solos no son
capaces de definir qu porvenir ser el suyo y de ayudarles
porlotantoaencontrarelcaminoquelesllevaral.Pueden
verse zonas de empleo en recesin, regiones despobladas,
colectividades sin futuro, creando unas redes de iniciativas
coordinadas, unos planes concertados que poco a poco les
llevan a los que les falta: un proyecto til de futuro sin
descartarlasinstitucionesexistentes.
En una competicin generalizada, una PYME no tiene peso.

Inversamente,conelaumentodelindividualismo,lasgrandes
concentraciones de personal se convierten en ingobernables.
Puesto que no se puede vivir como pequea empresa y los
grandes monstruos no se manejan bien, el reticulado de
entidades medianas aparece cada vez con ms fuerza como
la respuesta al doble desafo del final del siglo XX: ser ms
fuerte pero permaneciendo ligero, mantenerse en tamao
humanoaunsiendomundial.
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La verdad es que, frente a la totalmente nueva generalizacin del
consumo, frente a la aparicin de nuevos competidores llegados de
Asia, frente a los nuevos pases industrializados, que vienen a
multiplicarlaofertadeproductossofisticados,frentealaaceleracinde
la renovacin tecnolgica y a la evolucin de los comportamientos
individualesdeloshombresylasmujereseneltrabajo,lasempresas
sencillamentenopuedencontinuarellassolas.
Enfermedadesdelaem presaconvencional.
Segn H.Landier, los principios de accin sobre los que se basa la
direccin de las empresas occidentales, estn todava actualmente
empapados de una visin del mundo que, en general, se remonta al
Renacimiento.Estosprincipiosson:
1.Lageometrizacindelespacio:LospintoresdelRenacimiento
italiano,aldescubrirlasleyesdelaperspectiva,seesforzaronpor
colocarsusfigurasenunespaciogeomtricoporotraparte,los
astrnomos en su afn por determinar la rbita de los astros
contradecan la concepcin medieval de la bveda celeste e
igualmente dejaron definitivamente de hacer la distincin entre
materiavil,delaqueestaraformadoelmundo,ymateriaarea
y sutil, de la que se pensaba estaban hechos los cielos. Este
desencantamiento del mundo, llev a una revalorizacin de los
datoscuantitativossobrelosdatoscualitativoslocualitativo,en
elfondo,eraaquelloquetodavanosehabapodidocuantificar.
LafiguraarquetipodeesapocafueladelingenieroLeonardoda
Vinci intentando medir las proporciones ideales del cuerpo
humano, mediante un conjunto de correspondencias
geomtricas. Esa superioridad, que se atribua a lo cuantitativo
sobrelo cualitativo,continadominandonuestramentalidad,en
especialladelosingenierosmodernos.
2. El absolutismo de la Razn: La accin de los hombres del
Renacimientorepresentaunesfuerzodelaraznporescaparde
la visin del mundo, lleno de religiosidad,que habanheredado.
Coprnicotuvoqueusargrandessutilezasdialcticasypresentar
como un juego intelectual su hiptesis de un mundo
heliocntrico, que pona en entredicho la cosmogona entonces
admitidaporlaIglesiayqueeraconsideradacomounaexpresin
naturaldelafecristiana.Galileotuvoquesufrirlahumillacinde
un proceso de la Inquisicin, por haber afirmado con ms
claridad que se trataba de algo real. La Razn triunfar
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finalmente, y ese triunfo llegar a su punto culminante con la
afirmacin de Descartes de proponerse no recibir como
verdaderaningunacosadelaqueyonosepaqueevidentemente
esas.Deesamanera,sesuponequelaRazntieneuncarcter
universal y que manifiesta su superioridad en comparacin con
las convicciones heredadas por tradicin. El cerebro racional
vence al cerebro intuitivo, la opinin individual vence a la
sabiduracolectiva.
3.Elpresupuestodeterminista:LasrbitascelestesdeGalileoy
Keplerdesembocanenlamecnicaceleste de Newton. Ahora el
mundo se concibe de la manera de los ingeniosos mecanismos
que dan movimiento a un reloj o hacen mover a un autmata.
Los principios de la Fsica clsica encuentran su ms lograda
expresin en la afirmacin de Laplace de que, un conocimiento
claro y completo del sistema del mundo en un momento
determinadopermitiraunaprediccinclaraycompletadetodos
sus estados futuros2. El modelo del autmata invadi todos los
distintos campos de la actividad humana as, se hace mencin
contodanaturalidaddelosengranajesdelaempresa.
De esta manera, este presupuesto determinista sigue siendo un
principiofundamentaldeaccin,porlomenosenelmundooccidental
se expresa en un esquema muy sencillo, que ya fue enunciado por
Leibnizconelnombredeprincipiodelaraznsuficientesegneste
principio,eldeterminismosetraduceporun rigurosoencadenamiento
decausasyefectosdichodeotromodo:hayunaequivalenciaentre
lacausaplenayelefectocompleto.3
El movimiento de un engranaje acciona el movimiento de otro
engranaje un estmulo dado produce una reaccin determinada una
motivacin apropiada genera en el trabajador la conducta deseada.
Este lazo de casualidad lineal puede ser aislado de cualquier otra
influencia proporciona un medio sencillo, eficaz, y directamente
operativo, de influir sobre la realidad a la cual se aplica nuestra
voluntaddeaccin.
Este paradigma o modelo dirige hoy en da nuestra visin del mundo
occidental, nuestra forma de actuar y, por lo tanto, la forma en que
concebimosenlaprcticalaorganizacinylagestindelaempresa.Sin
2
PorunacrticadeldeterminismodeLaplace,cf.sirKarlPopper,LUniversirrsola,
Hermann,1984
3
VerIlyaPrigogineeIsabelleStengers,Entreletempsyleternit,Fayard,1988,p.26
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embargo, si nos remontamos a la historia de las Ciencias, esto
correspondeaunmomentoqueperteneceyaalpasado.Noesciertoque
una causa particular pueda ser sistemticamente asociado a un efecto
particular,fueradetodainfluenciaexterna.Eldeterminismoesalosojos
de los crticos una hiptesis un poco simplista. La Razn ha perdido su
carcteruniversal,aunquesloseaporqueseexpresaenunlenguajeque
es producto de una historia y una cultura muy particular. Por ltimo, la
esperanzadereducirlarealidadaunaseriededatoscuantitativossehace
cadavezmslejanaamedidaqueaumentalacomprensinquededicha
realidadtienenloshombresdeciencia.Dichoconotraspalabras:estamos
actuandoenlaprcticasegnunosprincipiosque,desdeelpuntodevista
cientfico, estn actualmente obsoletos. Este efecto de remanencia se
puedeaplicarenespecialaladireccindenuestrasempresas:Hoyenda,
son necesarios otros enfoques con el fin de superar la creciente
complejidadylaincertidumbrealaquedebenhacerfrentelasempresas
allmitedelcaos.
Los principales males o enfermedades de la empresa actual que se
desprenden de los principios anteriormente expuestos son las
siguientes:
LaJERARQUIZACINextremadelaempresa
Lanormaeslaadopcindeunaestructurapiramidalojerrquica
dondeunaovariascabezasdedirectivossesitanenloaltode
la pirmide y a partir de esa cabeza, se generan diferentes y
sucesivos niveles o estratos. Las estructuras piramidales son
tilesenpocasdealtaestabilidaddelentorno,porlotanto,hoy
en da, estas estructuras son ineficaces las estructuras
piramidales tienen un propsito principaly esejercer el control,
paraellocentranenlosnivelesaltostodoelflujodeinformacin
que se genera en la empresa y se organizan para que esos
nivelespuedancontrolar,hastaenelmsmnimodetalle,todas
las actividades que se realizan en ella. De esta forma, estas
estructuras ahogan y obstruyen todos los intentos de
improvisacin, creatividad e iniciativa individual, cualidades que
enunentornocambiantesonlasquesedebenpotenciar.
LaFRAGMENTACIONHORIZONTALdelaempresa
Tiene lugar a causa de la gran cantidad de niveles jerrquicos
queexistenentrelacpuladirectivaylosnivelesoperativosque
realizan las tareas que da a da mantienen operando a la
empresa de esta forma se obstruyen los canales de comuni
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cacin vertical, y en consecuencia, los niveles de direccin
pierdencontactoconlarealidadfuncionaldelaempresayconel
entorno.Laslneasdecomunicacininternasestnformadaspor
tantas etapas, tantos intermediarios, que la informacin llega a
su destino mutilada o distorsionada. Como las pautas de
demanda, oportunidades y presiones cambian con ms rapidez
que nunca, hay menos tiempo para el fluir de informacin
relevantehacialosdiversosnivelesjerrquicosoparaquelaalta
gerencia acumule gran experiencia sobre cualquier tipo de
problema hoy fluye ms informacin hacia la gerencia que en
cualquierotromomentodelaHistoria,ysucontenidoesmucho
ms delo que un gerente puede asimilar ydiligenciar. Por ello,
es preciso tomar decisiones efectivas a niveles cada vez ms
bajosdentrodelaorganizacin.
LaCENTRALIZACINextrema
Las estructuras piramidales tienden a concentrar excesivopoder de
decisin en los altos niveles de mando es decir, se produce tal
centralizacindelainformacinylasdecisionesenlacspidedela
organizacin que las distintas reas operativas que la integran no
disponen de los medios formales para establecer una verdadera
comunicacin e interaccin entre ellas. De esta forma, slo existe
comunicacin vertical y desaparecela comunicacin horizontal, que
esimprescindibleparalaintercomunicacinquedebeexistirentrelas
unidades operativas del mismo nivel jerrquico, pero de distintas
reas,parapoderunificar,anivelglobal,losobjetivos,estrategiasy
tcticas. El caso extremo de centralizacin, es la empresa
burocratizada, en la que la forma como se hacen las cosas, el
cumplimiento de las normas y procedimientos, es ms importante
quelosresultadosqueselogran.Lacentralizacin/burocratizacinde
laempresaanquilosasusestructuras,loqueseleimpidereaccionar
con suficiente flexibilidad a los cambios que se producen en su
entorno, y en consecuencia, la empresa corre el riesgo de ser
desplazadaporcompetidoresmsrpidosyesmuyposiblequesea
incapazdepercibirimportantesoportunidadesdecrecimientoquele
ofreceelentorno.Unaconsecuenciadeestacentralizacinesquese
presentanotrosdosmalesdelaempresa:
LaFRAGMENTACIONVERTICAL
Seproducecuandoundirectivocentralizatodaslasdecisionesy
desea dominar todos los flujosdecomunicacin quese generan
dentrodelaorganizacin.Lafragmentacinverticalproduce,en
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la prctica, las mismas consecuencias que la fragmentacin
horizontal,enespecial,enlosqueserefierealosobstculosque
seleplanteaalaflexibilidaddelaempresa.Unaempresaquese
fragmenta horizontal y verticalmente, se convierte, ms que en
unaverdaderaorganizacin,enunconjuntodeislasquenoslo
no estn intercomunicadas entre s, sino que, en la mayora de
los casos, se dedican a elevar barreras a su alrededor para
impedir la intromisin de otras reas, con lo que la
intercomunicacinsehacecadavezmsdifcil.
DESPERDICIOdevaliososCONOCIMIENTOSinternos
La fragmentacin vertical, debido a la incomunicacin que se
produceentrelosnivelesaltosybajosdelaempresa,generaen
los primeros una verdadera incapacidad cultural y estructural
para explotar el conocimiento acumulado que existe en los
niveles operativos. En la actualidad, las empresas modernas
disponen de mecanismos para aprovechar la experiencia y las
habilidades que desarrollan los colaboradores que deben hacer
frente a los problemas diarios en la produccin, la venta o el
servicio.Hanllegadoaesaconviccinalpercatarsedeque:
Nadieconocemejoralosclientesyasusnecesidades,deseas
yexpectativasqueaquellosqueseenfrentanconellos,caraa
cara,todoslosdas,
Nadie conoce mejor a un producto, sus puntos fuertes y

dbiles,queaquellosquelofabrican,
Nadie conoce mejor las caractersticas deseadas en un servicio

queaquellosquetrabajan,datrasda,ensupresentacin.
Por lo tanto es responsabilidad directa y personal de los dueos o

directivos mximos vigilar que estas enfermedades no ataquen a sus
organizacionesointentareliminarlassiyahanaparecido.Sonlosaltos
niveles de direccin los que centralizan la empresa, la burocratizan,
generansufragmentacin,etc.
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P roblem asdelasOrganizacionesconvencionales
Durante todo el siglo XX, las empresas se han organizado por
funciones, trabajando de forma ineficiente. Los principales
problemasdelasorganizacionesfuncionalessonlossiguientes:
1.Establecimientodeobjetivos
Segn E.Obeng y S.Crainer, las organizaciones por funciones
establecen objetivos por funciones, ms que orientadas a la
empresaes decir, que losgruposdepersonas delas diversas
funciones tienen sus propiosobjetivosalternativos y su propia
razn de ser. Puede que existan estrategias y objetivos
generales de la empresa, pero, en la prctica, adquieren una
importanciadesegundoorden.Undirectivoquetrabajeenuna
organizacinporfuncionespretendeporencimadetodoquesu
propia funcin tenga xito. Las gratificaciones por resultados
suelencalcularseenfuncindelosresultadosdelasdivisiones,
y los directivos son muy conscientes de que las funciones que
tienen xito atraen ms recursos y a las personas con ms
talento. El resultado final es que, dentro de una misma
organizacin,losrendimientosdelasdiversasfuncionessuelen
serenormementedesiguales.
2.Pasosdeprocesamientodelossuperioresalosjuniors
SegnE.ObengyS.Crainer,unprocesoempresarialsuelepasar
confrecuenciadeunniveljerrquicoaotroalmoversedeuna
funcin a otra. Es habitual que un junior necesite alguna
aportacin de un directivo superior: una firma, o alguna otra
cosa. En la mayora de los casos, el directivo superior no se
toma en serio el trabajo. Puede retrasar el trabajo dando
preferencia a otro trabajo, aunque el cliente lo necesite
urgentemente.
3.Definicionesdepuestosdetrabajo
Segn E.Obeng y S.Crainer, el personal, ceido por las
limitaciones de su funcin concreta, est demasiado
especializado. El lenguaje que se utiliza en una funcin puede
resultarpocofamiliaruoscuroparalostrabajadoresdeotra.Es
habitual que sus conceptos choquen con las exigencias
pragmticas de los clientes. Por ello, son incapaces de
reaccionar ante las necesidades de los clientes, cada vez ms
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diversificadas. En vez de maximizar las posibilidades de las
personas, la organizacin por funciones las niega. En
consecuencia,la gente se aburre y sesientefrustrada,efectos
queaumentanlarotacindelaplantilla.Lasdefinicionesdelos
puestos de trabajo reflejan poderosamente la naturaleza
funcionaldelaorganizacin.
4.Responsabilidad
SegnE.ObengyS.Crainer,enlasorganizacionesporfunciones,el
servicioalos clientesnosueleserresponsabilidaddeuna persona
determinada. Todos los problemas o consultas que plantean los
clientesyqueabarcanamsdeundepartamentopasandemano
en mano. Alternativamente, se identifican los problemas en
trminos meramente funcionales: tenemos un problema de
ventas, o tenemos un problema contable al ser identificados
aislndolosporfunciones,seresuelvendeesamismaforma.
5.Comunicacin
SegnE.ObengyS.Crainer,laorganizacinporfuncionessuele
caracterizarse por cadenas de comunicacin bizantinas. Los
papelesvanyvienenentrelosdepartamentos.Losretrasosse
hacen inevitables, mientras las bandejas de documentos
pendientes se llenan ms y los clientes estn cada vez ms
molestos.Todoelprocesoeslentoeinflexible.
6.Etapasdeprocesossinpropietariooresponsable
Segn E.Obeng y S.Crainer, en las organizaciones por
funciones,suelenexistiretapasdelprocesodelasquenoseha
responsabilizado anadie. Dado que losprocesostienden a iry
venir de una funcin a otra, se quedan sin gestionar. Lo ms
paradjico es que la organizacin por funciones parece ofrecer
una asignacin clara de las responsabilidades. En la prctica,
suele pasar por alto las reas grises entre las diferentes
funciones,dondenadieasumelasresponsabilidades.
7.Laautoperpetuacin
Segn E.Obeng y S.Crainer, cuando se aaden nuevas
funciones y divisiones a la estructura bsica por funciones, las
viejas nuncase sustituyen.La empresapuede tenerdivisiones
por funciones adems de divisiones por productos, y, muy
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posiblemente,tambin separaciones geogrficas,por naciones,
estratgicasypormercadosentresusdiversasactividades.
8.Elpresupuesto
SegnM.Christopher,parareforzarmslaorientacinfuncional
overtical,hallamosquelaorganizacinconvencionalserefleja
en el sistema presupuestario. As tpicamente, cada funcin
ser impulsada por un presupuesto que busca controlar los
recursos consumidos por estas funciones. Es casi como si la
compaa estuviera trabajando sobre la suposicin de que la
finalidadprincipaldecualquierempresaescontrolarelconsumo
de recursos. De hecho, las compaas punteras se han dado
cuenta desde hace tiempo que la nica finalidad de las
empresasescrearsalidasqueproduzcanbeneficios,yqueesas
salidas, no las entradas, deberan formar la base tanto de la
formaenqueorganizamoscomolaformaenqueplaneamosy
controlamos.
9.Lasexistenciasseacumulanenloslmitesfuncionales
Segn M.Christopher, si las funciones individuales son
alentadas para optimizar sus propios costes, entonces ser a
menudo a expensas de un crecimiento sustancial de las
existencias por todo el sistema como un conjunto. Lo que
ocurre es que la produccin busca minimizar los costes de
produccin por unidad manteniendo grandes tandas de
produccin con amplias cantidades en cada partida: es la
creacin de ms existencias de las requeridas normalmente
para las necesidades inmediatas. Del mismo modo, si la
direccin de compras busca reducir los costes de materiales a
travs de compras en cantidad, de nuevo las existencias de
materias primas antes de produccin sern a menudo
excesivas. Similares amortiguadores de existencias aparecern
enloslmitesdelasorganizacionesalolargodetodalacadena
de produccin, y de hecho en los lmites entre organizaciones.
Estas existencias incrementadas no slo son una carga
financiera y una tensin ms sobre el capital circulante, sino
quetambinoscurecen nuestravisibilidaddelademandafinal.
As, las actividades corriente arriba puede que no tengan una
visin clara de cul es la autntica demanda corriente abajo,
puestoquetodoloquevenesunpedidogeneradoporunpunto
dereabastecimientoquelesgolpeacasideimproviso.
14
M DULOX:CREACI NDE
EM P RESAS
M BAENDI R ECCINDE

10.Loscostesdelconductonosontransparentes
SegnM.Christopher,elproblemadelatransparenciadelcoste
significaqueloscostesrelacionadosconlosflujosdemateriala
travsdelasreasfuncionalesnosonfcilesdemedir.Deah
queloscostesrealesparaservirunacombinacindeproductos
diferentes raras veces sean revelados. De nuevo, el problema
esquenormalmentelaorganizacinconvencionalsloidentifica
costes sobreunabase funcional, e incluso entonces a un nivel
ms bien alto de agregacin. De ah que podamos saber
nuestroscostesdetransporteentotal,perononecesariamente
cmovaranporcategoradeclienteoporcaractersticasdela
entrega. El problema no necesita existir, es slo un problema
debido a que los sistemas de costes que tenemos estn

diseados para controlar los costes funcionales o de entrada
antesqueloscostesdeflujoosalida.
11.Loslmitesfuncionalesimpidenlagestindelproceso
Segn M.Christopher, el proceso de satisfacer la demanda del
cliente empieza con la entrada de los aprovisionamientos y
prosigue a travs de lasoperaciones de fabricacin o montaje,
y hacia delante mediante la distribucin hasta el cliente.
Lgicamente,laformaidealdegestionaresteprocesoescomo
una entidad, no fragmentndolo en secciones hermticas. Sin
embargo, eso es lo que ocurre ms o menos en los negocios
convencionales. No slo es ineficaz, sino que en realidad
conduceaunaprdidadeefectividadentrminoscompetitivos.
Muchasdelascausasdevariacinenelciclodepedidoentrega,
por ejemplo, estn causadas por la variabilidad que surge
inevitablemente en el proceso ineficaz que tiene que crearse
paraconseguirlasinterconexionesentrefunciones.
12. Las organizaciones convencionales presentan muchos
rostrosalcliente
Segn M.Christopher, quiz la crtica ms concluyente a la
organizacin tradicional es que no presenta un nico rostro al
cliente. El cliente, en vez de hacer negocios con slo una
organizacin, trata a todos los efectos con muchas de ellas.
Esta crtica va ms all de los obvios problemas que surgen
cuando un cliente que busca, digamos, informacin sobre un
pedido, es pasado de una seccin de la compaa a otra,
aunque esto es un suceso bastante comn. El autntico
M BAENDIR ECCI NDE
M DULOX:CREACINDE
EM P RESAS
15

problema es que ninguna persona o departamento tiene el
poder de ocuparse de la consulta del cliente, investigar el
estadodelpedido,enotraspalabrasserviralcliente.
Factores que influyen en la eleccin del tipo de

Estructura
Segn E. De Miguel Fernndez, una empresa no debe mantener las
mismas estructurascuando seproducen cambiosimportantes (tanto
internos como externos) a lo largo del tiempo. Los factores que
puedeninfluirsobrelaestructurasontantos,queresultadifcildefinir
los ms importantes entre ellos se encuentran la tecnologa, el
tamaodelaemp resaodepartamentoes tudiado,laestrategia
yelentorno(fig.1) .
M andos
Entorno
Relaciones
horizontales
Tecnologa
Tam ao
Relaciones
Verticales
Antig edadempresa
M oda
Estrategia
Fig.1.Factoresimportantesparalaeleccindelaorganizacin
adecuada
Entorno y estructura . La empresa se encuentra inmersa en un
determinadotipodeentorno,conunossubentornosespecficos,que
vara de unos tipos de empresa a otros. Algunos entornos son
establesyprevisibles,mientrasqueotrossonturbulentoseinciertos
en muchos sectores existe una competencia muy fuerte. Con un
entorno estable las variables que actan sobre la empresa son
conocidas fcilmente y se puede pronosticar de manera fiable los
cambiosdelfuturoenunentornoturbulentolasvariablesdelmismo
soncambiantesymuchomsdifcilesdeconocersusestadosfuturos.
16
M DULOX:CREACI NDE
EM P RESAS
M BAENDI R ECCINDE

Los departamentos se adaptan a las condiciones cambiantes del
entorno, generando sus propios objetivos y ajustan su estructura
para conseguir alcanzarlos por lo tanto se puede producir una
diferenciacin entre sus miembros. Esta diferenciacin debe ser
coordinada para que no haya desajustes entre los distintos
departamentos y la empresa pueda adaptarse al entorno como
conjunto.
Tamao y estructura . El tamao de la empresa o departamento

tambintienesuinfluenciasobreeltipodeestructura.Lasempresas
pequeas suelen ser ms informales, no estn tan definidos los
puestos de trabajo y se carece, en muchos casos, de normas y
procedimientos. En las grandes empresas, los puestos de trabajo
estn mejor definidos y existen procedimientos de control ms
amplios. Un riesgo de las empresas pequeas es la excesiva
concentracin de autoridad si la empresa va aumentando de
tamao,laestructuratendrqueiradaptndosealasnecesidades.
Tecnologa y estructura. Normalmente, la organizacin de la

empresa refleja una tecnologa determinada, ya que se a realizado
unadivisinconcretadetareasyunagrupamientodelasmismas.
Segn E.de M. Fernndez, los trabajos ms importantes realizados
para conocer las relacionesentretecnologayestructura se debena
JoanWoodward4estaautorabuscabaconocersiexistandiferencias
entrelasorganizacionesdelasempresasmsymenosefectivas.Las
tresvariablesconsideradasparaesteestudioson:a)lasetapasenel
desarrollo histrico de los procesos de produccin, b) la mayor o
menorinterrelacin entrelosequiposutilizadosduranteelprocesoy
c) el grado en que las operaciones realizadas en el proceso eran
repetitivasocomparablesentreuncicloosecuenciadelaoperaciny
la siguiente al utilizar estas variables, pudo clasificar las empresas
de fabricacin en tres tipos: pequeos lotes y produccin unitaria,
grandeslotesyproduccinenmasa,yprocesocontinuo.
Lastecnologasdeproduccinunitariaopequeoslotespresentaban
estructuras con pocos niveles de mandos, pocos empleados staff,
campodecontrol reducidoy pocasnormas yprocedimientos lasde
produccin en masa tenan un mayor campo de control, distincin
clara entre las funciones lnea y staff y procedimientos de control
msformalizadosporltimo,lastecnologasdeprocesocontinuose
4
EstudioqueapareceenellibroIndustrialOrganization:TheoryandPractice,J.Woodward,
OxfordUniversityPress,Londres,1965.
M BAENDIR ECCI NDE

M DULOX:CREACINDE
EM P RESAS
17

caracterizaban por estructuras muy jerarquizadas, campo de control
reducido para los mandos operativos y un mayor porcentaje de
mandosrespectoaltotaldelaplantilla.
J.D.Thompson5 clasific las tecnologas en funcin del tipo de
interdependencia. La interdependencia define las necesidades de
coordinacin que impone la tecnologa y por consiguiente, las
caractersticas que debe tener la organizacin para satisfacer tales
necesidades. Existen tres tipos de tecnologas en la clasificacin de
Thompson:deintermediacin,fuertementeligadas,eintensivas.
Las tecnologas de intermediacin ligan partes que desean estar
unidas porunamisma finalidad (ejemplo, losbancos,intermediarios
entre los ahorradores y usuarios del dinero), tienen una
interdependencia tipo radial Las tecnologas fuertemente ligadas
tienen un tipo de interdependencia secuencial, es decir, que las
operaciones deben realizarse siguiendo un orden especfico las
tecnologasintensivasempleandiversastcnicasyexperienciaspara
resolver un problema, pero no puede saberse de antemano ni la
combinacin adecuada ni el orden de operaciones, cada caso es
nico.
Estrategia y estructura. Siguiendo las modificaciones de las

condiciones del entorno, las empresas intentan adaptarse
desarrollando nuevas estrategias y ajustan sus estructuras para
poderseguirlas.ParaE.deM.Fernndez,sinofueseas,laempresa
podra encontrarse con una organizacin vlida para la situacin
actual, pero ineficaz para el futuro. Uno de los autores que ms ha
estudiado la relacin entre la estrategia y la estructura es
A.D.Chandler6.
Chandler opina que las diferencias entre los tipos de estructura
dependen de forma importante de las formas de expansin. Cuando
una empresa llega a un determinado volumen, y se vuelve ms
compleja, aparece la necesidad de dividir el trabajo, lo que supone
mscoordinacin,arbitrajeyplanificacinlaempresapuedeampliar
su volumen de produccin, expansionarse geogrficamente, llegar a
una integracin verticalo diversificar,reflejndosesus efectos sobre
laestructuraenlatabla1.
J.D.Thompson,OrganizationsinAction,McGrawHill,N.Y.,1967
A.D.Chandler,StrategyandStructure,MIT,Cambridge,Mass,1962.
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POL TI CA
1.Expansinenvolumen
2.Dispersingeogrfica
3.Integracinvertical
4.Diversificacin
EFECTOESTRUCTUR AL
Establecimiento de una Direccin
responsabledeuna actividadenuna
regindeterminada
Creacin de direcciones funcionales
para supervisar varias unidades
operativas
Organizacin
multidepartamental
funcionalcondireccincentralizada.
Organizacin multidivisional bajo un
directorgeneral
Tabla1.Relacinentrelaorganizacindelaempresaylapoltica
seguida.
TipologasEstructurales
Segn Enrique de Miguel Fernndez, la Organizacin es el proceso
mediante el que los mandos de la empresa, una vez formulados los
planes, combinan los recursos materiales y humanos para proyectar
una estructura formal de tareas y autoridad. En esta definicin nos
encontramos con la palabra estructura R.Papin7 indica que podra
definirse la estructura como la organizacin que poseen los
elementosdeunconjunto.Sinembargo,enlaGestindeEmpresas,
el concepto que viene utilizando la mayora de autores es ms
restringido.
Puede entenderse por estructura el sistema de relaciones formales
entre los distintos elementos dela empresa. La estructura refleja la
jerarqua,oposicindentrodelaempresa,ylaslneasidealesporlas
quesedistribuyenautoridadyresponsabilidad.Elorganigramaesel
modelo grfico que representa la estructura y sus principales
elementos:divisindeltrabajo,amplituddecontrolyjerarqua.
Para poder entender mejor una de las clasificaciones, as como, la
naturalezadelaorganizacinpuedeservirdegranayudaexponerde
forma escueta el modelo de Mintzberg8. En este modelo se recogen
las partes fundamentales de la organizacin, pero es necesario no
confundirlo con el organigrama estas partes fundamentales son las
unidadesdeactividadquetienentodaslasempresas(fig.2).
7
8
R.Papin,Stratgieetstructures,Banque,1978.
H.Mintzberg,TheStructuringofOrganizations,PrenticeHall,EnglewoodCliffs,N.J.,1979.
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Componente
administrativo
Vr ticeestr atgico
(Altadir eccin)
Tecnoes
tr uctur a
Lneade
mandos
inter medios
Staffde
apoyo
Ncleooper ativootcnico
Fig.2.PartesfundamentalesdelaorganizacinsegnMintzberg
En la parte baja de la figura se encuentra el ncleo operativo o
tcnico, constituido por aquellas personas que realizan las tareas
tcticasdelaempresa,esdecir,lastareasdeinput,proceso,output
y apoyo directo relacionadas con la produccin de servicios o
productos. Sobre el ncleo operativo aparece el componente
administrativo, dividido en tres partes: directivos o mandos,
agrupadosendosnivelesqueson elvrticeestratgicoylalneade
mandosintermedioslatecnoestructurayelstaffdeapoyo.
Lacoordinacindelasactividadesquedesempeanlosmiembrosdel
ncleo operativo sehace a travs de los dos grupos de mandos. La
funcin principal de la alta direccin es definir la estrategia que
seguirlaempresa en susrelaciones con elentorno. Lalnea media
tienecomomisinunirelncleooperativoconelvrticeestratgicoy
est constituida por los mandos intermedios. La alta direccin, los
mandosintermediosylosmandosoperativospuedenconsiderarselas
funcioneslneadelaempresa.
Lasfuncionesauxiliaressonlatecnoestructurayelstaffdeapoyo.La
tecnoestructura es un apoyorelacionado con la normalizacin, como
medioparacoordinareltrabajodelaorganizacinlosanalistasdela
tecnoestructura se ocupan de la normalizacin de los procesos de
trabajo (ej.: ingenieros de organizacin), de la normalizacin de
resultados ( ej.: planificadores), y de la normalizacin de las
habilidades (tcnicos de personal). El staff de apoyo se encarga de
losserviciosindirectosquelaempresanecesita(ej.:I+D,relaciones
pblicas).
20
M DULOX:CREACI NDE
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Para Mintzberg, las partes mencionadas se acoplan mediante cinco
modelos bsicos de organizacin que se exponen en el siguiente
apartado.
Conelobjetivodemejorarlacomprensindealgunosdelostrminos
autilizar,esimportantedefinirvariosdeellos:
Cadena de mand o: es la relacin entre un superior y un
subordinado.Elorganigramamuestraesasrelacionesmediante
lneas que parten de la alta direccin y se incrementan a
medidaquesellegaanivelesmsbajos.Lacadenademando
se caracteriza bsicamente por tres variables, autoridad,
responsabilidad y comunicacin. La autoridad puede definirse
como la capacidad de un superior, en razn de su posicin
formal,paratomardecisionesqueafectanasussubordinados.
La cadena de mando es tambin una lnea de responsabilidad
que hace responsables a los subordinados del rendimiento
obtenido.
Amplitud o campo de control:
es el nmero de
subordinadosquedependendeunjefeomando.Eltamaode
controlestenrelacininversaconelnmerodenivelesdela
organizacin.Sielcamposeampla,laestructurapresentaun
aspecto ms aplanado. Las variables que influyen en la
amplitud son la naturaleza del trabajo, el propio mando, los
mtodos de gestin y la capacidad y entrenamiento de los
subordinados.
Actividades lnea y staff: Las actividades lnea son las que
consiguen directamente los objetivos de la organizacin en
una empresa industrial estas actividades son: desarrollo,
produccin, ventas. Las funciones staff son de apoyo a las
funcionesdeprimeralnea,queestn,amenudo,entrelazadas
entre ellas entre algunas actividades estn la logstica, el
servicio de calidad y el centro informtico. Las funciones de
administracin permiten operar a la organizacin en su
totalidad:personal,finanzas,administracin,serviciosinternos.
Hay varios tipos de clasificaciones de estructura, debido
principalmenteaquelosdistintosautoresnoseponendeacuerdoen
la terminologa y los conceptos utilizados para los distintos tipos de
estructuras.Aquserecogenalgunasdeesasclasificaciones.
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21

ClasificacinsegnBooneyKu rtz9.
Estosautoresclasificanlasestructurasencincotipos:
La estructura en lnea o jerrquica (fig. 3) es el tipo de
estructuramsantiguaytodavaesutilizadaenempresasmuy
pequeas cada mando da rdenes a un determinado nmero
de subordinados y stos le informan despus de terminar su
trabajo. La ventajade estetipodeestructuraes la rapidezen
lascomunicaciones,yaquecadapersonaconsultadirectamente
ysloaunsuperior.Sinembargo,amedidaqueaumentanlas
actividades de la empresa y el jefe no puede controlar bien a
lossubordinados,apareceunnuevotipodeestructura,tambin
denaturalezajerrquica:lneaystaff.
Pr opietar io
Mecnico
Mecnico
Mecnico
Mecnico
Fig.3.Estructuraenlneaojerrquica
Laestruc turafuncional (fig.4)fuedesarrolladaporTaylory
creaunasituacindondelostrabajadorestienenmsdeunjefe
del mismo nivel. As como en la estructura lnea cada jefe es
responsable de diversas funciones, en la estructura funcional
hayunespecialistaresponsableparacadafuncin.Estetipode
estructuraprcticamentenoseutiliza,porquevulneralaunidad
de mando y es difcil encontrar a los responsables cuando se
tienen problemas. (conviene anotar que la mayora de autores
denominanfuncionalaotrotipodeestructura).
L.E.BooneyD.L.Kurtz,ContemporaryBusiness,DrydenPress,N.Y.1982
22
M DULOX:CREACI NDE
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Super visor
gener al
Super visor
tiemposymto.
Super visor
der utas
Inspector
Super visor
mantenimiento
Tr abajador es
Fig.4.Estructurafuncional
Laestructuralneaystaff (fig.5)esunamezcladelsistema
directo de autoridad de la estructura en lnea y las formas
organizativas funcionales. En esta estructura, aunque los
departamentos lnea toman las decisiones, los departamentos
stafflesprestanapoyo.Ladiferenciaentreunmandolneayun
mandostaffsehallaenladistintaautoridaddeambos:elstaff
slo hace recomendacionesyadvertencias a los mandos lnea.
Elsistemalneaystaffpermitetomardecisionescon rapidezy
eficacia, as como mantener comunicaciones directas con
expertos,loquellegaasertotalmentenecesarioamedidaque
laempresadiversificaoamplasusactividades.
Dir ector Fbr ica
Contabilidad
Ingenier a
Per sonal
Dir ector Pr oduccin
Relacionesstaff
Relacioneslnea
Super visor
Super visor
Super visor
Fig.5.Estructuralneaystaff
M BAENDIR ECCI NDE
M DULOX:CREACINDE
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23

Laestructuradecomit sepresentacuandolaautoridadyla
responsabilidadsedistribuyenaungrupodepersonasenlugar
de darlas a una sola. Este tipo de estructura es bastante
habitual cuando se introduce un producto nuevo en el
mercado(comit formado por representantes de la alta
direccin,produccin,marketing,I+D,contabilidadyfinanzas),
para mejorar la planificacin y la moral de la empresa. El
problemadeloscomitsesqueenlamayoradeloscasosson
lentos y conservadores, pudindose llegar a un acuerdo de
compromiso entre los intereses de cada parte en lugar de
escogerlamejoralternativa.
Laestructuramatricial (fig.6)hatenidociertodesarrolloen
los ltimos aos, y puede definirse como aquella en la que
especialistas de diferentes departamentos trabajan unidos en
determinados proyectos. Una estructura de este tipo puede
adaptarse a una empresa mediana o grande que desarrolle
proyectos con frecuencia en el caso de un proyecto, los
miembros del mismo reciben instrucciones del director de
proyecto(autoridadhorizontal) y del director de departamento
(autoridadvertical).
La estructura matricial mejora la coordinacin entre los diferentes
departamentos de una organizacin lnea y staff, pues el principal
problema, cuando se trata de una empresa grande que quiere
afrontar un determinado proyecto, es la coordinacin. Por otra
parte,laspersonasocupadasenestetipodeestructuratienenque
pensar en trminos de empresa (visin de sistema) y no en
trminosdedepartamentos(elementosdelsistema).
Directorgeneral
I +D
Calidad
Marketing
Fabricacin
P roy.A
P roy.B
Fig.6Estructuramatricial.
24
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ClasificacinsegnDaft1 0.
Daftyotrosautoresproponencincotip osdeestructura:
El modelo funcional 11 (fig. 7) agrupa a las personas por
departamentos en funcin de unas aptitudes y actividades
comunes tal es el caso de los empleados que trabajan en los
departamentos de Ingeniera, Produccin, Compras, etc. Es la
formamscorrientedeestructurayanlogaaltipolneaystaff
deBooneyKurtz.
Director
I ngenieraFabricacin
Compras
Fig.7.Estructurafuncional.
Enelmodelofuncionalconrelacioneslaterales (fig.8),los
empleados se agrupan como una estructura funcional, por
aptitudes y actividades comunes, pero se utilizan sistemas
lateralesdecoordinacinentrelosdepartamentos.
Director
I ngenieraFabricacinCompras
Fig.8.Estructurafuncionalconrelacioneslaterales.
10
11
R.L.Daft,Management,DrydenPress,N.Y.,1988
ConceptodistintoalofrecidoBooneyKurtz.
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25

El modelo divisional (fig. 9) agrupa los departamentos
funcionales en divisiones separadas e independientes,
basndose en criterios de diferenciacin por productos o
programas y geogrficos. La ventaja de esta estructura
divisionaleselmayorcontrolylamejorcoordinacin detodos
los aspectos relacionados con un producto determinado o una
zona geogrfica. Se impiden as los desacuerdos entre los
departamentosdetipofuncionalsinembargoelinconveniente
principaleslamultiplicacindeserviciosespecializadosencada
una de las divisiones, lo que puede dar lugar a la prdida de
ciertasventajaseconmicas.
Director
Divisin1
Inge n. Fabric.
Divisin2
Compr.
I ng.
Fabr.
Compr.
Fig.9.EstructuraDivisional.
Laestructurahbrida (fig.10)esunamezcladelafuncionaly
la divisional: unas partes de la estructura son departamentos
detipofuncionalyelrestosondeltipodivisional.
Director
P ersonal
Divisi n1
I ngeniera
Divis in2
Fabricac.IngenieraFabricac.
Fig.10.EstructuraHbrida.
La estructura matricial (fig. 11) utiliza simultneamente
cadenas de mando funcionales y divisionales. Los conceptos
referentesaestemodelosonlosmismosquelosindicadosde
BooneyKurtz.
26
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A continuacin, se exponen las ventajas e inconvenientes de cada
unadelasestructurassegnlaclasificacindeDaft:
FUNCIONAL
Ventajas
Inconvenientes
Uso eficiente de los recursos.

Economasdeescala
Especializacinydesarrollodelas
aptitudesindividuales.
Ascensos
dentro
de
los
departamentosfuncionales.
Direccin y control por la alta
direccin.
Excelente coordinacin de las

funciones.
Solucin de calidad en los
problemastcnicos.
Comunicaciones
pobres
entre
los
departamentos
Respuesta lenta a los cambios del
entorno.Carenciadeinnovacin.
Decisiones concentradas en la alta
direccinloqueproduceretrasos.
Dificultad
para
encontrar
responsabilidades cuando se presentan
problemas
Capacidad limitada para preparar a los
empleadosentareasdealtadireccin.
FUNCI ONA LCONRELACIONESLATER A LES

Ventajas
Inconvenientes
Muchas ventajas de la estructura

funcional.
Reduce los obstculos entre los
departamentos se logra mayor
compromiso.
Descentralizacinnoplanificada.
Dualidaddelealtadesyconflictos
Tiempo y
reuniones.
recursos
gastados
en
Menor tiempo de respuesta, decisiones

msrpidas.
Mejor moral y ms entusiasmo

debido al compromiso de los
empleados.
DIV ISON AL
Ventajas
Respuesta rpida, flexibilidad en

unentornoinestable.
Fomenta el inters por las
necesidadesdelosclientes.
Excelente coordinacin a travs de
losdepartamentosfuncionales.
Facilidad
para
asignar
responsabilidades
en
los
problemasdelproducto.
nfasis sobre el producto y los
objetivosdela divisindemanera
global.
Desarrollo de habilidades para las
tareasdealtadireccin.
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Inconvenientes
Duplicacinderecursosenlasdivisiones.
Menos
profundidad
tcnica
y
especializacinenlasdivisiones
Coordinacinpobreentrelasdivisiones.
Menorcontroldelaaltadireccin
Luchas por obtener los recursos de la

empresa.
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HBR IDA
Ventajas
Inconvenientes
Ciertas
ventajas
de
las
estructuras
funcionales
y
divisionales.
Buena coordinacin, dentro y
entredivisiones.
Sobrecarga administrativa. Staffs de

empresa excesivos y duplicacin de
funcionesconlasdivisiones.
Conflicto entre las funciones de las
divisiones y las de los departamentos
centrales
Coincidencia entre objetivos de la

divisinylosdelaempresa.
Flexibilidad en las divisiones,
eficiencia en los departamentos
funcionales.
M ATRICI AL
Ventajas
Inconvenientes
Empleo ms eficiente de los

recursos que con la estructura
divisional.
Flexibilidad y adaptacin a los
cambiosdelentorno.
Desarrollo de capacidades de
mandofuncionalesygenerales.
Cooperacininterdisciplinar,
experienciavlidaparatodaslas
divisiones.
Ampliacin del trabajo para los
empleados.
Frustracinyconfusindebidoaladoble
cadenademando.
Conflictosimportantesentrelosintereses
funcionalesydivisionales.
Muchas reuniones ms discusin que
accin.
Formacin necesaria en las relaciones
humanas.
Poderdominanteenunladodelamatriz.
Una vez definida la estrategia a seguir por la empresa, la alta

direccindebeplantearseeltipodeestructuramsadecuada.Segn
Daft, los distintos tipos de estructura se adaptan a diversas
estrategiassegnlafig.11.
FuncionalFuncionalHbridaMatricialDivisional
relac.laterales
ObjetivosEficiencia
Estratgicos Es tabilidad
Economa
I nnovacin
Flexibilidad
Se nsibilidad
Fig.11.Objetivosestratgicosyadaptacindelasestructuras
28
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ClasificacinsegnMintzberg
Mintzberg12 dividealasorganizacionesenlossiguientestipos:
La organizacin simple (fig. 12) se caracteriza por sus
escasosonulos staff de apoyo,tecnoestructuraylneamedia.
La divisin del trabajo es reducida y la coordinacin se logra
mediante la supervisin directa. El control lo realiza el
propietario o gerente, lo que se refleja en el grfico por la
importanciadelvrticeestratgico.Estetipodeorganizacines
adecuado para entornos sencillos y dinmicos, tpica de la
compaa fundada por el empresario. Es la clase de
organizacin que gusta a mucha gente por su simplicidad,
flexibilidad, informalidad y sentido de misin el gran
inconveniente se presenta cuando desaparece el principal
organismo coordinador de la organizacin, el vrtice
estratgico.
Fig.12.EstructuraSimple
La burocracia maquinal (fig. 13) aparece en las
organizaciones con tareas de produccin masiva, donde
abundan los trabajos rutinarios, sencillos y repetitivos, que se
adaptanbienalanormalizacin.Estetiposeadaptabienalas
empresasconentornossencillosyestablesnoseadaptaalos
entornos dinmicos y complejos, lo que conduce a que sean
revisados susfundamentos,dadas lascondiciones actuales del
entorno.Debesufuerzaalaparedenominadatecnoestructura:
controladores,financieros,planificadoresestratgicos,expertos
en produccin. Se caracteriza por tener muchas capas de
gestin y procedimientos formales las reglas, normas y
12
H.Mintzberg,TheStructuringofOrganizations,PrenticeHall,EnglewoodCliffs,N.J..,1979
M BAENDIR ECCI NDE

M DULOX:CREACINDE
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29

comunicacionesformalessehallan entodalaorganizacin.Un
ejemplo caracterstico sera una planta de ensamblaje de
coches.
En la parte administrativa de la burocracia maquinal se
producen inconvenientes de comunicacin y coordinacin, ya
que no se dan las condiciones necesarias que faciliten las
comunicaciones informales el nico mecanismo de
coordinacineslajerarqua.
Fig.13.BurocraciaMaquinal.
La burocracia profesional (fig. 14) se apoya menos en la
jerarqua que en la experiencia compartida, como puede ser
algn tipo de consulta profesional, una escuela o un hospital.
Aunque los procedimientos pueden estar normalizados, es tal
su complejidad, que las personas del ncleo operativo tienen
bastante libertad para su aplicacin la autoridad es
consecuenciadelosconocimientosydelaexperienciadecada
persona, es difcil que los trabajos puedan estudiarse y
normalizarse por la tecnoestructura, por lo que el ncleo
operativoeslapartefundamentaldelaorganizacin.Adems,
y puesto que el coste de los profesionales que componen el
ncleo operativo es elevado, hay un desarrollo importante del
staffdeapoyo,menoscostoso.
La descentralizacin es grande si el profesional no se sintiera
dotadodesuficienteautonomaprocurarabuscarotrotrabajo,
porque se identifica ms con su profesin que con la empresa
dondetrabaja.Aqulalneamediaescontroladaporlospropios
profesionales, que pertenecen a las diferentes comisiones de
trabajoypuedenelegirasusdirectivos.
30
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Aligualquelaburocraciamaquinal,laburocraciaprofesionalno
seadaptaalosentornosdinmicos.
Fig.14.BurocraciaProfesional.
La burocracia divisional (fig. 15) est constituida por una
serie de unidades semiautnomas acopladas a travs de una
estructura administrativa central, y reciben el nombre de
divisiones. Cada divisin tiene una organizacin propia, que
tiende hacia la burocracia maquinal. Esta organizacin est
basada en el mercado, y la divisin realiza sus propias
actividadesdeproduccin,marketing,ingeniera,compras,etc.
Elfactorfundamentalparapoderplantearselaformadivisional
esladiversidaddemercadosestadiversidadpuedeserdetres
tipos: producto/servicios clientes y geogrficos. La forma
divisional es adecuada para entornos que no son ni muy
complejos ni muy dinmicos, es decir, los mismos que actan
lasburocraciasmaquinales.
ParaMintzberg,laformadivisionalslofuncionaconeficaciaen
elsectorprivado,yaquelasorganizacionespblicascarecende
medidas de rendimiento y el superior no puede tomar
decisionessobreascensos,traslados,despidos,salarios,etc.
M BAENDIR ECCI NDE

M DULOX:CREACINDE
EM P RESAS
31

Fig.15.Estructuradivisional.
Las adhoc racias (fig. 16) son organizaciones que necesitan
innovar constantemente y responder rpidamente a unos
mercadoscambianteseslamsfrecuenteenlasindustriasde
nuevas tecnologas. Se caracteriza por estar formada por
equipos flexibles, interdisciplinares, que colaboran sobre
proyectos especficos de acuerdo con las necesidades. Son
organizacionesmuyorgnicas,conescasaformalizacin enlas
relaciones. La adhocracia busca la innovacin, lo que supone
romper con los patrones establecidos, esto se consigue con
flexibilidad y descentralizacin. Es el tipo de organizacin que
norespetalasnormasdegestin,yenparticularlaunidadde
mando. Tanto la adhocracia como la burocracia profesional
utilizan expertos y estn descentralizadas sin embargo, y a
diferenciadelaburocraciaprofesional,laadhocracia no puede
buscar la coordinacin gracias a las habilidades normalizadas
delosexpertos,yaquelasnormasimpidenlainnovacin.
Existen dos tipos de adhocracia, la operativa y la
administrativa.Laadhocraciaoperativasolucionalosproblemas
a los clientes un equipo multidisciplinar trabaja sobre un
determinado proyecto, pero de forma innovadora. La
adhocracia administrativa tambin aparecen equipos de
proyectos,peroconunafinalidaddiferente:laoperativarealiza
proyectos para servir a sus clientes, mientras que la
administrativaloshaceparaservirseaellamisma.
La adhocracia es un tipo de organizacin apto para entornos
dinmicos y complejos suele utilizar simultneamente la base
32
M DULOX:CREACI NDE
EM P RESAS
M BAENDI R ECCINDE

funcional y la del mercado para establecer los equipos de
trabajo,loqueconduceaestructurasdetipomatricial.
LneamediaStaffdeapoyo
Tecnoestr uctur a
Ncleooper ativo
Fig.16.Adhocracia
SegnE.deMiguelFernndez,enlasiguientefigura17semuestra
a qu tipo de entorno se adapta mejor cada una de las formas
estructuralesdefinidasporMintzberg,dondeunentornoestablees
aquel que puede pronosticarse su futuro entorno dinmico es el
quenopuedepronosticarsesufuturoyeltrabajodelaorganizacin
es incierto y poco predecible un entorno sencillo puede ser
comprendido fcilmente y finalmente en el entorno complejo se
necesitan complicados conocimientos sobre productos, clientes y
otrosfactoresparapodercomprenderlo.
Sencillo
Estable
Complejo
BUROCRACI A
M AQUI N AL
BUROCR ACI A
P ROFESI ON AL
DI VI SI ON AL
Dinmico
ESTRUCTUR A
SI M PLE
ORGAN I ZACI ON
CEN TRALI ZADA
ADHOCRACI A
ORGAN I ZACI ON
DESCEN TRALI ZADA
Fig.17.Relacinentreeltipodeentornoylaestructura.
M BAENDIR ECCI NDE
M DULOX:CREACINDE
EM P RESAS
33

ClasificacinsegnBurnsySalker13
Fueronlosprimerosautoresensugerirlaconvenienciadeutilizardos
tipos de organizaciones, la orgnica y la mecanicista , en funcin
delasdiferentescondicionesdelentorno.Lacoordinacinyelcontrol
de la empresa se consiguen gracias al sistema de relaciones, tanto
verticales como horizontales hay empresas donde predominan las
relacionesverticales(organizacionesmecanicistas),mientrasenotras
predominan las relaciones horizontales (organizaciones orgnicas).
Las estructuras mecanicistas reciben otros nombres, como
burocrticas, mientras que las orgnicas se llaman tambin
democrticasoparticipativas.
Las caractersticas de cada una de estas organizaciones son las
siguientes:
M ECAN ICI STAS
Tareasespecializadas.
Controlvertical.
Muchasreglasyprocedimientos.
Tomadedecisionescentralizada.
Importanciadelajerarquaformal.
Pocoselementosdecoordinacin.
ORGN I CAS
Tareascompartidas.
Comunicacinlateral.
Pocasreglasyprocedimientos.
Tomadedecisionesdescentralizada.
Importanciadelaautoridadmoral.
Bastanteselementosdecoordinacin
Clasificacin segn el nivel de estructuracin por unidades

realizadaporJ.G.Wissema
La direccin por unidades es un estilo de direccin y forma
organizacional dirigida a la descentralizacin de la actividad
emprendedora dentro de la organizacin, optimizando al mismo
tiempo la sinergia empresarial. Se aplica para poner a una empresa
en un rumbo pujante y reaccionar ante el mercado, recuperar la
innovacin,orientarmsalagenteenlaempresahacialosclientes,
permitiralacpuladirectivaqueprestemayoratencinalaslabores
empresarialesy,optimizarlasfuncionesdeapoyoyadministracinde
laempresa.
Ladistribucindetrabajosesunaventajacuandosepuedeagrupara
lagentedelamismadisciplinaoconlamismafuncinellodalugar
a lo que se conoce por estructura funcional. Lo contrario de una
estructura funcional es una organizacin por unidades no se
estructura de acuerdo con la lgica de las especialidades internas,
13
TheManagementofInnovation,TavistockPublic,Londres,1961
34
M DULOX:CREACI NDE
EM P RESAS
M BAENDI R ECCINDE

sino con la lgica que impone el mercado. La intencin de una
organizacin por unidades es la unin uno a uno con los grupos
objetivo.
Lasorganizacionesfuncionalespuedenserdescritascomoimpulsadas
por la oferta, mientras que las organizaciones por unidades estn
impulsadasporlademanda.
La organizacin matricial est situada justo al medio entre la
organizacinfuncionalyladeunidadesenestaestructuraseintenta
trabajarparadosjefes,unodicequdeberahacerseyelotro,cmo
deberahacerse.
Elesquemadeestostrestiposdeorganizacinquedareflejadoenla
figura18.14
I mpulsada
Organiz.
porlaoferta funcional
Organiz.Organiz.
I mpulsad a
m atricialporunidades porla
demanda
Fig.18. Formasbsicasdeorganizacin.
Estadisposicindejaalgunosproblemassinresolver.Enprimerlugar
est la estructura divisional la organizacin por unidades es una
continuacin de la idea de una organizacin divisional, de la que se
diferencia por el alcance y la homogeneidad del campo de
operaciones de las unidades de la organizacin. Tambin tienen
problemas las organizaciones multidomsticas, las cuales se
caracterizan porque hay una cpula que supervisa a las unidades
directamente.
Losproblemasencontradossepuedenresolveraadiendounanueva
dimensin aladivisinrealizadaanteriormenteestadimensin est
basada en el tipo de reglamentacin en la empresa. La matriz
resultantesemuestraenlafigura19.
Por lo tanto, en las estructuras basadas en la demanda, el sistema
organizacional conecta con los grupos de clientes a servir en las
estructuras basadas en la oferta, la organizacin conecta con los
14
Esta cladificacin es una simplificacin de la estructura de Mintzberg (The Structuring of

Organizations), la cual es, a su vez, una derivacin de la de J.R.Galbraith (Designing Complex
Organizations).
M BAENDIR ECCI NDE

M DULOX:CREACINDE
EM P RESAS
35

procesos empresariales las estructuras mixtas proceden
normalmente de los procesos de negocio, a los que hay que aadir
provisionesadicionalesorientadasalmercado.
estructura
cultura
alta
reglament.
baja
reglam ent.
basadaen
laoferta
funcional
jerrquica
tradicional
funcional
adhocracia
estr.simple
mixta
matricial
funcionalcon
interconec.
basadaen
lademanda
divisional
multidomstica
o.porproyectoo.porproductos
o.porgrupos
objetivo
o.porunidades
regionales
Fig.19. Formasdeestructurasadoptadas.
Una vez que la empresa hasido dividida, hay que tomar la decisin
del grado de estructuracin en unidades que sepretendeimplantar
laclasificacinaquedalugareslasiguiente:
Laorganizacinfuncional(fig.20):Lasfuncionesde1lneason
desarrollo,produccin ymarketing/ventas cada una de ellasest
localizadadeformaseparadaquedependedeladireccin.Tienela
ventaja de que permite una eficiencia considerable dentro de los
departamentos. La principal desventaja radica enelhecho de que
no hay interconexiones entre las funciones, lo que significa que
todaslasdecisionesrelativasamsdeunafuncintienenqueser
tomadasporladireccin.
36
M DULOX:CREACI NDE
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M BAENDI R ECCINDE

Direccin
Desarrollo
ProduccinVentas
Personal
Administracin.
Fig.20.Organizacinfuncional.
La organizacin funcional con equipos de producto (fig.
21): La organizacin funcional ya no opera de forma
satisfactoria. Se ha de tomar una decisin fundamental par el
cambio de la organizacin y el repartode las funciones en las
unidades. Si se mantiene la forma original, se deben aplicar
ciertas interconexiones, lo que produce este segundo tipo de
organizacin con la formacin de equipos interfuncionales que
aadenlasinterconexionesquehacenfalta.
Cadaequipodeproductotieneunnmeroderesponsabilidades
querequierenunacoordinacinylaelaboracindeunapoltica
paraungrupoespecficodeproductosesunpasopreliminara
la direccin por unidades. Las tareas de los equipos son:
anticiparcambiosenelmercadogeneradosporlacompetencia,
la tecnologa u otros cambios que pueden ser relevantes para
sus productos elaborar un plan de negocio para su grupo de
productoysealardesviacionesenlaaplicacindelplan.
Direccin
Desarrollo
Produccin
Ventas
Personal
Administr.
Equipo1
Equipo2
Fig.21.Organizacinfuncionalconequiposdeproducto
interfuncionales
M BAENDIR ECCI NDE
M DULOX:CREACINDE
EM P RESAS
37

Laorganizacinunidadmarketing (fig.22):Laorganizacin
se divide segn grupos de producto. Una unidad surge como
una isla cuyo entorno sigue siendo funcional eso significa la
contratacin de directores de unidad responsables de las
polticasestratgicaydemarketingdesusproductos.Elequipo
es responsable de elaborar el plan de poltica y del
presupuesto la implementacin es trabajo de los diversos
sectores funcionales, en cuyo proceso el equipo tiene una
funcin de registro, controlando de cerca los resultados e
interviniendo si la situacin lo requiere. Los directores de
unidad son las fuerzas motores de la organizacin son ellos
quienes cierran contratos, concernientes a la ejecucin de los
planes,conlosjefesdefuncin.
Direccin
Desarrollo
U1
U2
Produccin
Ventas
PersonalAdmn.
Equipo1
Equipo2
Fig.22.Organizacinunidad/marketing.
La organizacin matricial por unidades (fig. 23): Un paso
ms y las funciones de 1 lnea se separan en funciones
centrales y funciones de unidad. Ventas, produccin y
desarrollo son divididas en funciones centrales que trabajan
para todas las unidades, y componentes de unidades que
trabajanparaunaunidad.
Estoscomponentesseadhierenalaorganizacindelaunidad,
haciendodeellaalgomsqueunaentidaddemarketingconun
papel coordinador la unidad adquiere sustancia y ahora tiene
suspropiasfuncionesdeprimeralnea.
Esta forma puede ser denominada organizacin matricial de
unidades,yaqueexisteunaorganizacinmatricialconpoderes
degranalcancesobrelasunidades.
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M DULOX:CREACI NDE
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Direccin
U1
U2
UD1
UD2
UP 1
UV 1
UP 2
UV 2
Person.
Admn
Fig.23.Organizacinmatricialporunidades.
Laorganizacinporunidadescons taffscentrales (fig.24):
Enestetipodeorganizacinlasactividadesdelasfuncionesde
1 lnea estn divisionadas no quedan funciones de 1 lnea
centrales. La palabra Direccin se sustituye por el Consejo de
direccin,yaquesetiendeadarahoraalosjefesdeunidadel
ttulodedirector,yalnivelmsaltoseledaelttulodecpula
dedireccinoconsejodedireccinafin dedistinguirlosdelos
otrosdirectores.
Consejodedireccin
U1(D)(P )( V)
PersonalAdministr.
U2(D)( P) (V)
Fig.24.Organizacinporunidadesconstaffscentrales.
La organizacin por unidades con staff descentralizado
(fig.25):Unpasomsparreforzarelefectodeladireccinpor
unidades estriba en localizar las funciones de staff en las
unidades al igual que las funciones de 1 lnea. En la
M BAENDIR ECCI NDE

M DULOX:CREACINDE
EM P RESAS
39

organizacin por unidades con staff descentralizado, el staff
est distribuido sobre los niveles central y de unidad. Esto
puedequererdecirqueunaciertafuncindestaffestdividida
entre ambos niveles o que ciertas funciones de staff estn
centralizadas y otras descentralizadas. Tambin es importante
anotar que la organizacin informal es ms importante en la
variacin de la organizacin por unidades con staff
descentralizadoquelaquetienestaffcentral.
Consejodedireccin
Personal
Administr.
U1 ( D)(P ) ( V)
(P )
U2 ( D)
(P )
(A)
(P ) ( V)
(A)
Fig.25.Organizacinporunidadesconstaffdescentralizado
Elconglomerado (fig.26):Estetipodeorganizacinnocuenta
comodireccinporunidades,puestoquenohaysinergiaentre
lasunidades,ytodoelpersonal,exceptuandofinanzasyparte
de administracin, opera de manera descentralizada. Esta
forma es parecida a la organizacin por unidades con staff
descentralizado, la diferencia fundamental radica en que en el
conglomerado no hay sinergia entre las unidades, conseguida
por la oficina corporativa y la organizacin informal. Un
conglomeradoesunholdingpuramentefinanciero,loquedaa
lacorporacinuncarcterdeempresadeinversionesmsque
de empresas integradas con sinergia entre las distintas
actividades.
40
M DULOX:CREACI NDE
EM P RESAS
M BAENDI R ECCINDE

Consejodedireccin
Administr.
U1
.
(D)(P )(V)
(P )
(A)
U2 (D)(P )(V)
(A)
(P )
Fig.26.Conglomerado.
ClasificacinsegnNelsonyBurns,indicadaporJ.G.Wissema
Nelson y Burns15 distinguencuatro tiposde compaas atendiendoa
laculturaempleada:
Lasorganizacionesreactivastienenunaatmsferadominantede
incertidumbre e improvisacin. La mayor preocupacin es
salvaguardar la propia posicin mucha gente cree que no estn
funcionando tan bien como podran y que slo es cuestin de
tiempo que los descubran y los despidan. La gente vive
constantementeconeltemordelanosupervivenciadelaempresa,
aunque objetivamente hablando no haya razn para ello. No hay
cohesin en la empresa, no hay meta comn. A la gente no le
importa la empresa, slo hablan de ella en trminos negativos
evitan las responsabilidades, porque si eres responsable sers
culpabilizado si algo va mal. Se producen constantes discusiones
sobre quin tiene la culpa, con gran prdida de tiempo si te
descuidas te cortarn la cabeza. Adems, siempre puedes ser
desautorizado por alguien de un nivel superior en la cadena de
mando.Portanto,todoessupervisadoyrevisadoconeldirectorsi
hay ms de un director, tiende a haber fracciones dentro de la
empresaquesellevanamatar.Hayunsentimientodeimpotencia,
tantoenelconsejocomoentreladireccinylosempleadostodos
se muestran permanentemente escpticos, deprimidos,
desconfiados. Los miembros del consejo hablan a los empleados
comosifuerannios.
15
L.NelsonandF.L.Burns,HighPerformancePrograming:AFrameworkforTransforming
Organizations
M BAENDIR ECCI NDE

M DULOX:CREACINDE
EM P RESAS
41

Lasreunionesdelconsejoson interminables,aunqueproducen
pocas decisiones a menudo tienen lugar en una atmsfera
emocionalmente negativa, y aunque los participantes luchan
con uas y dientes para forzar o boicotear ciertas decisiones,
todo el mundo sabe que al final nadie apoyar las decisiones
quesetomen.Envezdedireccinestratgicahayproyecciones
financieras, cuyos contenidos son debatidos durante mucho
tiempo.
La actitud de losempleados es estar a la defensiva tratan de
organizar su trabajo de tal manera que nunca se les pueda
responsabilizar cuando algo no funciona. Esto significa que se
tiende a poner las cosas por escrito para probar la propia
inocencia si algo va mal. La intencin es asumir el menor
nmero posible de riesgosy evitar el peligro. La consecuencia
son los pobres resultados en el mercado sin embargo, pocos
buscan trabajo en otras empresas, aunque el tema se
menciona constantemente. Parece como si todos estuviesen
hipnotizadosporlasituacin.
En la organizacin de respuesta la gente est altamente
enfocadaalresultadoyaltrabajoenequipo.Laplanificacinde
actividades est limitada al futuro cercano: cmo distribuir el
trabajo para asegurar los mximos resultados. Los directores
tratan a los subordinados como adultos, e intentan
comprenderlos hay ms cooperacin, la direccin no esttan
distantecomoenelprimermodelo.
Las discusiones sobre el trabajo ayudan a los empleados a
saber lo que se espera de ellos, lo que les da seguridad.
Trabajan bien en equipo los equipos estn orientados a los
resultados.Losequipossonflexiblesytoman lainiciativapara
ajustar el trabajo segn requieran las circunstancias, y la
direccin apoya sus iniciativas, recompensndolos tanto con
mensajespositivoscomofinancieramente.
Loquelefaltaaunaorganizacincomostaesunaverdadera
perspectivaalargoplazo,queinspirealagenteylaestimulea
ungradomsaltoderealizacinpersonal.
La organizacin proactiva : En este tipo de organizacin los
lderes son verdaderos emprendedores en cuanto al hecho de
que se centran en una meta. Estoslderes piensan de manera
42
M DULOX:CREACI NDE
EM P RESAS
M BAENDI R ECCINDE

estratgica y son disciplinados, tienen un objetivo y son
sistemticosensutrabajoelloincluyetomariniciativas.
El futuro de la empresa es visto como algo que pueden
escoger.Parahacerlamayoradecosasnosientenqueestna
merced de fuerzas externas. Por el contrario, pueden
seleccionar objetivos dentro de lo razonable y tambin
conseguirlos.
El personal debe estar de acuerdo en el rumbo deseado. Slo
puedealcanzarseunacuerdosielpersonalesconscientedelas
atadurasydependenciasdelaempresaconsuentorno.Todos
en la empresa deben apoyar las opciones escogidas para el
futuro, y preferiblemente de manera entusistica. Esto tiene
numerosas implicaciones para empezar, el futuro debe tener
atractivo para cada uno de los empleados, trabajar para el
progreso de la empresa consiguiendo ciertas posiciones en el
mercadodebeserestimulante.
En una organizacin proactiva la meta es el objetivo central.
Debe prevalecer la atencin y el reconocimiento del trabajo
para y entre los empleados. El hecho de ayudar a construir o
pertenecer a una organizacin de la cual uno est orgulloso,
conenvidiadelosdems,deberadarsatisfaccin.
Sin embargo, la gente se imagina a menudo, de manera
equivocada, que si se lanza una declaracin de misin
atractiva, automticamente se desarrollar una organizacin
proactiva. Si no se aplican en el momento adecuadoyen una
atmsferaconstructiva,lasdeclaracionesdemisinpuedenser
contraproducentes.
Un tipo proactivo de organizacin requiere lderes capaces de
desarrollarunaatmsferadeconfianzayapoyomutuoconsus
seguidores de manera que los problemas potenciales puedan
seridentificadosantesdequeseconviertanencrisis.Lalealtad
recproca y el respeto mutuo son las improntas del clima de
liderazgo creado por los lderes en las organizaciones
proactivas.
La organizacin de alto rendimiento : Est tripulada por
gentequeesconscientedeloqueesthaciendoyquetrabaja
de manera consciente para mejorarse. Tienen curiosidad por
descubrir sus propias capacidades, y sus lderes y colegas les
M BAENDIR ECCI NDE
M DULOX:CREACINDE
EM P RESAS
43

dan el campo necesario para descubrir su potencial. De esta
manera, una carrera profesional se convierte en un viaje al
propio yo. Esto libera gran cantidad de energa el puesto de
trabajo y el equipo son algunas de las herramientas para
encontrarsatisfaccin.Enlasempresasdexito,lasatisfaccin
personalylasatisfaccindelaempresacoincidenplenamente.
La gente ya no trabaja para el jefe, o slo por dinero, ni
tampocotrabajan para losclientes,sino queestnenrealidad
trabajando para su propio desarrollo. Por tanto, de hecho, los
tresltimostiposdeorganizacinsesolapanenciertamedida:
cadaunodeellosaadealgoalqueleprecede(fig.27).
Dealtorendimiento
Proactiva
Derespuesta
Reactiva
Fig.27.Desarrollodelostiposdeorganizacin.
Enlaorganizacindealtorendimiento,latareadeladireccinse
centraencanalizarenerga.Elloimplica,porunaparte,estimular
a las personas, ayudndoles en las dificultades, creando
oportunidades para ellos, estableciendo contactos, en definitiva,
dndoles campo para el crecimiento por otra parte, implica
ajustaresecrecimientosielloredundaenelintersgeneral.Sila
gente crece, el rumbo de la empresa tambin cambiar: ello es
en s mismo una aventura, pero debera tenerse cuidado para
prevenirelcrecimientoincontrolado
44
M DULOX:CREACI NDE
EM P RESAS
M BAENDI R ECCINDE

A modo de resumen, la tabla 2 presenta a estos cuatro tipos de
organizacin.
Rea ctiva s
De
respu esta
P roa ctiva s
A lto rendimien to
MARCOTEMP.
pasado
presente
futuro
movimiento
FOCO
difuso
resultados
resultados
excelencia
PLANIFICACION justificacin
actividad
estrategia
evolucin
MODOCAMB.
punitivo
adaptativo
planificado
programado
DIRECCION
establecerculp.
coordinacin
alineamiento
navegacin
ESTRUCTURA
fragmentada
jerarqua
matricial
redes
PERSPECTIVA
yo
equipo
organizacin
cultura
MOTIVACION
evitardolor
recompensa
contribucin
actualizacin
DESARROLLO
supervivencia
cohesin
armonizacin
transformacin
COMUNICACION forzar
feedback
aprend.afut.
apr.enelproceso
LIDERAZGO
entrenar
proponer
darpoder
reforzar
Tabla2.Diferentestiposdeorganizacin,segnNelsonyBurns.
Redes
Las redes han aparecido, dado el fracaso de las jerarquas, como
medio de hacer frente a los problemas de la sociedad, que obliga a
los individuos a hablar unos con otros fuera de la estructura
jerrquica. Como amigos, como individuos, como miembros de
pequeos grupos o grandes organizaciones, intercambiamos
recursos, contactos e informacin con velocidad de una llamada
telefnicaounviajeenavin.
Segn JohnNaisbitt, una redsepuede describir sencillamente como
unos individuos hablando unos con otros, compartiendo ideas,
informacinyrecursos.Loimportantenoeslapropiared,elproducto
acabado, sino el proceso para llegar a l: la comunicacin que crea
los enlaces entre los individuos y los grupos de individuos16. Las
16
Marilyn Ferguson ha escrito extensamente sobre el tema en The Aquarian Conspiracy

(publicado por J.P.Tarcher, 1980) y observa que el establecimiento de redes se hace
medianrte conferencias, llamadas telefnicas, viajes por avin, libros, peridicos, folletos,
M BAENDIR ECCI NDE

M DULOX:CREACINDE
EM P RESAS
45

redes sirven para fomentar la autoayuda, para intercambiar
informacin, para hacer evolucionar la sociedad, para mejorar la
productividad y la vida del trabajo y compartir los recursos. Estn
estructuradas para transmitir informacin de un modo rpido, con
ms alto contacto y mayor eficiencia energtica que cualquier otro
procesoqueconocemos17.
Unodelos fundamentos principalesde una red es que es un modo
fcil de obtener informacin. Aunque compartir informacin y
contactosessuprincipalfinalidad,lasredespuedenirmslejosdela
simple transferencia de datos a la creacin de intercambio de
conocimiento, cuando cada persona de una red recoge nueva
informacin, la sintetiza y llega a otras ideas nuevas, difundiendo
estasideasypensamientosrecinforjados18.
Las redes atraviesan la sociedad para proporcionar un enfoque de
translacin horizontal. Mientras las burocracias parecen grficos
organizativos convencionales, cajas dispuestas en orden jerrquico
con el lder arriba, lasredesson muydistintas, con una forma poco
convencional19. Estructuralmente, lo ms importante de una red es
quecadaindividuoestensucentro.
Dentro de la estructura de las redes, la informacin es el gran
ecualizador las redes no son igualitarias slo porque cada miembro
sea igual a otro, al contrario, dado que las redes son diagonales y
tridimensionales, intervienen en ellas personas de todos los niveles
posibles. Lo que ocurre en una red es que los miembros se tratan
entrescomoigualesporqueloqueesimportanteeslainformacin.
Todos estamos enterrados en la sobrecarga informativa que est
siendogeneradaytransmitidaanuestroalrededor.Conayudadelas
fotocopias, discursos, talleres, fiestas, rumores, amigos mutuos, reuniones, coaliciones,
cintasmagnticas,boletines.
17
Las redes son sociologa apropiada que proporciona una forma de comunicacin e
interaccinconvenienteparaelfuturodelfinaldeestadcadaymsadelante,conescasez
de energa y riqueza de informacin ecriben Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps en
Networking,NewAge,1980.
18
Este proceso es descrito por Willard de Bogart en su artculo Information Networks,
aparecido en la revista Future Life en diciembre de 1981, de la siguiente forma: Cada
nuevopensamientoseintegraenelsiguiente,produciendounacomprensinacumulativade
la naturaleza humana y del mundo en que vivimos. Estos nuevos modelos mentales son
compartidosdentrodelasrecinformadasredesentodoelmundo.
19
VirginiaHine,queestudilas redes extensivamente, lasdescribicomounaredde pescar maltejida

conunamultituddendulosoclulasdetamaosvariados,cadaunadeellasunidaalasdemsdirectao
indirectamente descripcin aparecida en el artculo The Basic Paradigm of a Furure Sociocultural
System,WorlIssues,1977.
46
M DULOX:CREACI NDE
EM P RESAS
M BAENDI R ECCINDE

redes, podemos seleccionar y adquirir nicamente aquella
informacin que precisemoscon la mayor rapidezposible.Las redes
cortan diagonalmente las instituciones que albergan informacin y
ponen a los individuos en contacto directo con la persona o recurso
que buscan. El fracaso de las jerarquas para solucionar los
problemas humanos ha forzado a los individuos a hablar unos con
otros fuera de sus organizaciones, y se es el primer paso para
formar una red. Grupos de personas se ha puesto en contacto para
comunicarse y tratar de enfrentarse con los problemas y
preocupaciones que las estructurastradicionaleshan perpetuado.En
elfuturo,lasinstitucionesseorganizarndeacuerdoconunsistema
de gestin basado en el modelo de la formacin de redes. Los
sistemas sern diseados para proporcionar conexiones tanto
laterales como horizontales e incluso multidireccionales y
superpuestas(verfig.28y29segnH.Landier).
M ARCODELA EM P RESA
Fig.28.Relacionesjerrquicasdetrabajoenunaorganizacin
tradicional.
M BAENDIR ECCI NDE

M DULOX:CREACINDE
EM P RESAS
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M ARCODELAEM P RESA
Fig.29.Relacionesdetrabajoenunaorganizacinenformadered.
48
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Aspectos Que Configuran El Nuevo Mundo de Los Negocios y Su Estructura Organizativa

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A N EXO1.

A N EXO1.A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL

A N EXO1.A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL

La Competencia: antes era sencilla la compaa que

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El Cambio constante: el cambio se ha vuelto general y

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A N EXO1.A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL

La existencia misma del complejo videomtico nos llevar a

Son numerosas las colectividades que descubren que los

En una competicin generalizada, una PYME no tiene peso.

A N EXO1.A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL

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A N EXO1.A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL

A N EXO1.A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL

A N EXO1.A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL

A N EXO1.A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL

Nadie conoce mejor a un producto, sus puntos fuertes y

Nadie conoce mejor las caractersticas deseadas en un servicio

Por lo tanto es responsabilidad directa y personal de los dueos o

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A N EXO1.A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL

A N EXO1.A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL

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debido a que los sistemas de costes que tenemos estn

A N EXO1.A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL

Factores que influyen en la eleccin del tipo de

A N EXO1.A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL

Tamao y estructura . El tamao de la empresa o departamento

Tecnologa y estructura. Normalmente, la organizacin de la

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A N EXO1.A SP ECTOSQU ECON FI GU RA N EL

Estrategia y estructura. Siguiendo las modificaciones de las

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M BAENDIR ECCI NDE

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Dir ector Pr oduccin

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Uso eficiente de los recursos.

Excelente coordinacin de las

FUNCI ONA LCONRELACIONESLATER A LES

Muchas ventajas de la estructura

Menor tiempo de respuesta, decisiones

Mejor moral y ms entusiasmo

Respuesta rpida, flexibilidad en

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Luchas por obtener los recursos de la

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Sobrecarga administrativa. Staffs de

Coincidencia entre objetivos de la

Empleo ms eficiente de los

Una vez definida la estrategia a seguir por la empresa, la alta

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