Comportamiento Organizacional

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
UNIVERSIDAD JOS CARLOS

MARIATEGUI
FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS,
PEDAGOGICAS Y EMPRESARIALES
CARRERA PROFESIONAL DE ING.
COMERCIAL
TEMA:
RESUMEN DE CAPITULOS I y II
DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
PROFESOR:
ECON. JAIME CARPIO BANDA
CURSO:
ELECTIVO: VALORACION DE EMPRESAS
PRESENTADO POR:
CSAR EDWIN QUISPE COAQUIRA
CICLO: VII
MOQUEGUA-PERU
VALORACION DE EMPRESAS
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2013
INTRODUCCION
Esta edicin, la dcima, representa un hito histrico. Cuando este libro se
public por primera vez en 1976, nunca soamos en llegar a una dcima
edicin. En cada una, hemos perseguido la meta permanente de presentar los
fundamentos del comportamiento organizacional junto con conceptos, temas y
prcticas contemporneas en este campo.
Otra meta, ms especfica de esta edicin, es lograr que quienes estn
aprendiendo participen plenamente como estudiantes activos; y ayudarlos a
desarrollar las competencias que necesitarn para convertirse en empleados,
profesionales, administradores y lderes exitosos, lo que es una empresa de
toda la vida. Una tercera meta es presentar ejemplos oportunos de la vida real
para estimular y apoyar el aprendizaje de los estudiantes.
El comportamiento organizacional efectivo es la base de una eficaz accin
organizacional.
La ventaja competitiva a largo plazo proviene de un rico portafolios de
competencias individuales y de equipo de los empleados, administradores y
lderes de una organizacin.
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CAPITULO I
El aprendizaje del comportamiento organizacional
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I.
COMPETENCIA: EL MANEJO PROPIO

Objetivo de aprendizaje: Describir la competencia del manejo
propio.
La competencia del manejo propio se refiere a la habilidad
global de una persona a evaluar sus propias fortalezas y
debilidades, establecer y buscar metas profesionales y
personales, equilibrar el trabajo y la vida personal, y
participar en nuevo aprendizaje, lo que incluye habilidades,
conductas
actitudes
nuevas
modificadas.
Esta
competencia es el fundamento que subyace en las otras

siete competencias.
Su dominio exige un proceso de aprendizaje y manejo de
carrera que dura toda la vida.
Consideremos en forma breve cinco aspectos de una
carrera.
La naturaleza de una carrera en s misma no
significa xito ni fracaso, ni un avance lento o rpido.
El xito o fracaso de una carrera est mejor
determinado por el individuo, ms que por los
dems.
No existen normas absolutas para evaluar una
carrera. El xito o fracaso de una carrera est
relacionado
con
el
auto
concepto,
metas
competencias de una persona. Los individuos deben

evaluar sus propias metas y avance de carrera por lo
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que se refiere al significado y satisfaccin que
derivan en lo personal.
Un individuo debe examinar una carrera tanto de
manera subjetiva como objetiva. Los elementos
subjetivos de una carrera incluyen los valores,
actitudes, personalidad y motivaciones, que pueden
cambiar al paso del tiempo. Los elementos objetivos
de una carrera incluyen las elecciones de trabajo, los
puestos ocupados y las competencias especficas
desarrolladas.
El desarrollo de carrera se refiere a las decisiones
que se toman sobre una ocupacin y en participar en
actividades para alcanzar las metas de carrera. La
idea central en el proceso de desarrollo de carrera
es el tiempo. La forma y direccin de la carrera en el
tiempo estn influidas por muchos factores (por
ejemplo, la economa, la disponibilidad de empleos,
la adquisicin de habilidades, las caractersticas
personales, el estatus familiar y el historial de
trabajo).
Los factores culturales desempean una funcin en
las carreras. Las normas culturales en pases como
Japn, las Filipinas y Mxico, tambin influyen en la
direccin de la carrera de una persona. De acuerdo
con criterios estadounidenses, en estas culturas se
discrimina a las mujeres para que no lleguen a
gerentes. En India y Corea del Sur, el estatus social
y los antecedentes educativos determinan en gran
medida las rutas de carrera de los individuos.
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1.1 DESARROLLO DE CARRERA EN JOHNSON &

JOHNSON
La navegacin en un paisaje de negocios en que hay
cambios constantes requiere lderes en cada nivel.
Estas habilidades de liderazgo son:
-
enfoque cliente/mercado
innovacin
asociacin interdependiente
dominio de la complejidad, y
desarrollo de la organizacin y la gente.
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II.
COMPETENCIA: EL MANEJO DE LA COMUNICACIN

Objetivo de aprendizaje: Describir la competencia del manejo de
la comunicacin.
La competencia del manejo de la comunicacin se refiere a
la habilidad global de trasmitir, comprender y recibir datos,
informacin, pensamientos y emociones en formas no
verbal, verbal, escrita, de escucha, electrnica y otras
semejantes. Las habilidades clave que incluye esta
competencia son la descripcin, escucha activa, de
interrogacin, de comunicacin no verbal, de empata, de
comunicacin verbal, y de comunicacin escrita. Esta
competencia es como el sistema circulatorio del cuerpo,
que alimenta y lleva las otras competencias.
2.1 LA DIFCIL CONVERSACIN DE GLEN MILLER Y
MEGAN EVAN
Glen Miller y Megan Evan eran dos gerentes que
trabajaban al mismo nivel en una empresa de
tecnologa de la informacin. Evan haca una
presentacin ante un cliente, con una informacin
dbil y desorganizada. Ni ella ni su equipo podan
responder siquiera las preguntas ms elementales.
El cliente haba sido paciente, luego se haba
inquietado y finalmente se exasper. Cuando la
presentacin comenz a venirse abajo, el cliente los
puso en aprietos con preguntas que los hacan verse
cada vez ms impreparados.
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III.
COMPETENCIA: EL MANEJO DE LA DIVERSIDAD

la diversidad.
La competencia del manejo de la diversidad se refiere a la
habilidad global para apreciar las caractersticas distintivas de
los individuos y de los grupos, adoptar tales caractersticas
como fuentes potenciales de fortaleza organizacional, y
apreciar la peculiaridad de cada individuo. Las habilidades
clave de esta competencia se relacionan con una estructura de
seis categoras primarias de la diversidad: edad, raza, grupo
tnico, gnero, habilidades y cualidades fsicas, y orientacin
sexual. Ocho categoras secundarias de la diversidad incluyen
la educacin, el historial de trabajo y las creencias religiosas.
Varios tipos de diversidad, cambios en la fuerza de trabajo, y
clientes, gnero, raza y grupo tnico, y edad, afectan a la
mayora de los empleados, gerentes, equipos, departamentos
y organizaciones. Estos tipos de diversidad son importantes
porque frecuentemente reflejan diferencias en perspectivas,
estilos de vida, actitudes, valores y conductas. La forma en
que los gerentes y empleados adoptan y responden a la
diversidad influye de manera profunda en la eficacia de una
organizacin.
3.1 EL LIDERAZGO DE DIVERSIDAD DE FANNIE MAE
En Fannie Mae, 10 compromisos gobiernan cada decisin
de negocios que se toma. Ellos representan los valores que
definen el espritu de la compaa. La diversidad es uno de
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ellos, y el compromiso con la diversidad de la organizacin
expresa:
Estamos comprometidos a fomentar una fuerza de trabajo
diversificada, as como a reconocer y apreciar las
habilidades y perspectivas exclusivas de cada individuo.
Fannie Mae est dedicada a ofrecer a todos sus empleados
una oportunidad igual para alcanzar su potencial pleno. Los
elementos fundamentales de su filosofa de diversidad son
comunicados con claridad a cada empleado, con la
promesa de que la organizacin est comprometida a
ofrecer un ambiente donde:
Los empleados reciben un trato justo;

Se reconoce y premia a los empleados por su habilidad
y mritos por sus contribuciones;
Los empleados tienen igual acceso a oportunidades de
crecimiento y avance;
Los empleados se respetan entre s y estn libres de
acosos, discriminaciones e intolerancia;
La diversidad de la sociedad est representada a todos
los niveles en toda la organizacin; y
La administracin y desarrollo de los empleados se
reconoce como de importancia crucial
para el xito de la organizacin.
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IV.
COMPETENCIA: EL MANEJO DE LA TICA

la tica.
La competencia del manejo de la tica se refiere a la
habilidad global de incorporar valores y principios que
permiten distinguir lo correcto de lo incorrecto en la toma de
decisiones y en la conducta. Es frecuente que gerentes y
empleados experimenten dilemas ticos, situaciones en
que el individuo o el equipo deben hacer una decisin que
atae a mltiples valores.
4.1 EL CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

Creemos que nuestra primera responsabilidad es ante los
mdicos, enfermeras y pacientes, con las madres y padres
y todos los otros que usan nuestros productos y servicios.
Al satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe
ser de alta calidad. Debemos luchar en forma constante por
reducir nuestros costos con el fin de mantener precios
razonables. Las rdenes de los clientes deben ser
atendidas
rpido
bien.
Nuestros
proveedores
distribuidores deben tener la oportunidad de obtener una

utilidad justa.
Nuestra responsabilidad final es ante nuestros accionistas.

El negocio debe obtener una utilidad slida. Debemos
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experimentar con nuevas ideas. Se debe realizar la
investigacin, se deben desarrollar programas innovadores
y se deben pagar los errores que se cometan. Se debe
comprar nuevo equipo, acondicionar nuevas instalaciones y
lanzar nuevos productos. Deben crearse reservas para los
tiempos
adversos.
Cuando
operamos
segn
estos
principios, los accionistas deben obtener un rendimiento

justo.
V.
COMPETENCIA: EL MANEJO TRANSCULTURAL
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transcultural.
La competencia del manejo transcultural se refiere a la
habilidad global de reconocer y adoptar similitudes y
diferencias entre naciones y culturas (incluso dentro de la
organizacin
misma)
luego
enfocar
temas
organizacionales y estratgicos clave con una mente

inquisitiva y abierta. El individualismo, el colectivismo, la
evasin de la incertidumbre y la distancia respecto del
poder son algunos de los valores relacionados con el
trabajo que se requiere entender para desarrollar esta
competencia.
stos
otros
valores
afectan
las
percepciones, comunicacin, decisiones y conducta de la

gente.
Un aspecto clave de una cultura atae a sus valores
culturales que son aquellas creencias conscientes e
inconscientes,
sostenidas
de
manera
profunda,
que
especifican las preferencias y comportamientos generales,

y definen lo que es correcto e incorrecto. Los valores
culturales se reflejan en la moral, costumbres y prcticas
establecidas de una sociedad.
V.1 VALORES
CULTURALES
RELACIONADOS
CON
EL
TRABAJO
Hay
diversas
clasificaciones
de
valores
culturales.
Presentaremos al lector parte de una clasificacin que es

muy til para entender las diferencias individuales y
sociales en tres valores relacionados con el trabajo.
Individualismo-colectivismo.
El
individualismo
el
colectivismo son dos de los valores fundamentales

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relacionados con el trabajo que deben entenderse de
manera cabal y usarse para desarrollar la competencia de
manejo transcultural. El individualismo es la tendencia de
la gente a cuidar de s misma y de su familia inmediata, lo
que significa una sociedad de integracin
V.2 DELANO DE EASTMAN KODAK

Dudo que cualquiera que haya tenido una experiencia entre
dos o ms culturas, no pueda recordar un momento en que
tuvo que rechazar una cuidadosa preparacin transcultural.
El que me lleg a la mente fue aquel cuando me reun con
un colega japons en una visita a Estados Unidos. En lugar
de la formalidad y reserva que esperaba, se quit los
zapatos, puso los pies debajo de la silla y se inclin hacia
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m, preguntndome: As que, cmo son realmente las
cosas aqu en las oficinas corporativas? Su conducta no
corresponda de ninguna manera a mi estereotipo
refinado de la cultura japonesa, a pesar de lo cual
encontramos terrenos comunes y desarrollamos una buena
relacin de trabajo. Al paso del tiempo, vine a entender que
l era un espritu libre cuya personalidad exuberante
derribaba las normas de su grupo cultural.
Yo le doy una gran importancia a evitar a los pensadores
en
blanco
negro
cuando
se
trata
de
trabajos
transculturales. Cuando un gerente pide las reglas para

operar en una cultura dada y luego las acepta como si
fueran el evangelio, sospecho que le falta habilidad para
salir adelante en esa o cualquier otra cultura distinta a la
suya. No creo que todas las personas sean adecuadas
para un trabajo transcultural. Kodak revisa los perfiles de
los
gerentes
antes
de
asignarlos
proyectos
transculturales, con base en su habilidad para manejar las

paradojas,
realidades
en
conflicto,
ambigedades
contradicciones. En Kodak no creemos que los gerentes

puedan trabajar bien en un ambiente transcultural si no
tienen estas habilidades.
VI.
COMPETENCIA: EL MANEJO DE EQUIPOS
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equipos.
La competencia del manejo de equipos se refiere a la
habilidad global de desarrollar, apoyar, facilitar y dirigir
grupos para alcanzar metas organizacionales. Tambin es
importante el reconocimiento del potencial que representan
las diferencias y los aspectos comunes individuales y de
equipo para alcanzar las metas.
La competencia del manejo de equipos incluye las
habilidades para hacer lo siguiente.
Determinar las circunstancias en que es apropiado un

enfoque de equipo y, cuando as se define, el tipo de
equipo que debe usarse.

Participar o dirigir el proceso de establecer metas claras de
desempeo para el equipo.

Participar o proporcionar el liderazgo para precisar las
responsabilidades y tareas de un equipo como un todo, as
como para sus miembros individuales.

Demostrar un sentido de rendicin de cuentas mutua y
personal por el logro de las metas del equipo, no slo las
metas propias del individuo. Es decir, el individuo no enfoca
los problemas y los asuntos con la mentalidad de: sa no
es mi responsabilidad o eso no me concierne.

Aplicar mtodos y tecnologas para la toma de decisiones
que sean adecuadas para las metas, asuntos y tareas que
enfrenta el equipo.
Solucionar los conflictos personales y los relacionados con
las tareas que existan entre los miembros del equipo, antes
que sean demasiado desestabilizadores.

Evaluar el desempeo propio de una persona y el equipo
en relacin con las metas, incluida la capacidad de
emprender acciones correctivas conforme sea necesario.
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6.1 LOS EQUIPOS Y EL INDIVIDUALISMO

De nueva cuenta, en algunos pases, la gente cree de
manera profunda en la importancia y centralidad del
individuo. En Estados Unidos, Reino Unido y Canad, las
instituciones educativas, gubernamentales y de negocios
expresan a menudo que existen para servir a las metas
individuales.
Dos valores culturales que afectan mucho las decisiones
sobre el uso de equipos y grupos en las organizaciones,
son el individualismo y el colectivismo.
El potencial de conflicto y los aspectos comunitarios es algo
que sugieren las siguientes observaciones:
Los equipos s existen y los empleados necesitan
tomarlos en cuenta.
Los equipos movilizan fuerzas poderosas que
crean efectos importantes para los individuos.

Los equipos pueden crear tanto resultados
buenos como malos.

Se puede manejar
los
equipos
para
incrementar los beneficios que se derivan de

ellos.
VII.
COMPETENCIA: EL MANEJO DEL CAMBIO

del cambio.
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La competencia del manejo del cambio se refiere a la
habilidad global de reconocer y poner en prctica las
adaptaciones necesarias o las transformaciones totalmente
nuevas en la gente, tareas, estrategias, estructuras o
tecnologas en el rea de responsabilidades de una
persona. Las fuerzas tecnolgicas son una de las fuentes
primarias de cambio. El ritmo cada vez ms acelerado del
cambio, o bruma, se defini como una funcin de la
velocidad multiplicada por la conectividad multiplicada por
los intangibles. La Internet es una de las principales causas
de la creciente velocidad y estado de bruma.
La competencia del manejo del cambio incluye las
habilidades centrales para realizar lo siguiente:
Aplicar las seis competencias previamente estudiadas en el

diagnstico, desarrollo y puesta en prctica de los cambios
requeridos.
Aportar el liderazgo en el proceso de cambio planeado.

Como describimos en esos captulos, los estilos y enfoques
de liderazgo pueden exigir modificaciones en condiciones
de crisis y ante la necesidad de grandes cambios.
Considrese el caso de Jack Welch, elrecientemente
retirado director general de GE. En alguna poca, se le
conoci como Jack
Neutrn por su enfoque y estilo de liderazgo autocrticos.

l se enfrent a la necesidad de hacer cambios
transformacionales y
tomar
decisiones difciles,
que
incluan la eliminacin de decenas de miles de puestos de

empleados, niveles completos de administracin, y varias
divisiones.
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Despus de completar todo este profundo ajuste, Welch

cambi su enfoque de liderazgo e hizo saber que no haba
lugar para autcratas en GE. No demasiados lderes
pueden cambiar su conducta como lo hizo Welch.
Diagnosticar la presin y la resistencia al cambio en

situaciones especficas. Estas presiones pueden ser
internas, como la cultura organizacional o externas, como
nuevas tecnologas o competidores (El cultivo de la cultura
organizacional, y Gua para el cambio organizacional).
Aplicar un modelo de sistemas y otros procesos para

introducir
realizar
el
cambio
organizacional.
Los
individuos con esta habilidad pueden identificar temas

clave y diagnosticarlos al examinar los factores bsicos de
quin, qu, por qu, cundo, dnde y cmo.
En la mayora de los captulos de este libro ofrecemos

elementos de juicio para desarrollar esta habilidad.
Buscar, ganar, compartir y aplicar nuevos conocimientos

en la bsqueda de mejoras constantes, creatividad y
enfoques o metas totalmente nuevos. Estas conductas
requieren la toma de riesgos, o sea, la disposicin a tomar
riesgos
razonables
para
reconocer
aprovechar
oportunidades, al mismo tiempo que tambin se reconocen

sus posibles resultados negativos y se vigila el progreso
hacia las metas.
7.1 FUERZAS TECNOLGICAS

Las fuerzas tecnolgicas, en especial las tecnologas de
informacin
basadas
en
la
computacin,
siguen
revolucionando la forma en que se atiende a los clientes;

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en que los empleados se comunican y se vinculan entre s
y con terceros externos, como clientes, proveedores,
competidores y dependencias gubernamentales; en que se
realizan en que se estructuran las organizaciones; en que
se dirigen y manejan los recursos humanos, etctera.
VIII.
MARCO DE APRENDIZAJE
Objetivo de aprendizaje: Explicar el marco de aprendizaje del
comportamiento organizacional.
El comportamiento organizacional se refiere a la interrelacin
dinmica entre individuos en las organizaciones, la conducta de
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equipos y liderazgos, y la organizacin misma. Las siete
competencias
fundamentales
se
desarrollan
interaccin dinmica entre las partes de
mediante
la
este marco, que se
explican a lo largo del libro.
8.1 LOS INDIVIDUOS EN ORGANIZACIONES

La gente hace suposiciones sobre las personas con las que
trabaja o se divierte. En cierta medida, estas suposiciones
influyen en la conducta de un individuo hacia los otros. Los
empleados efectivos entienden lo que afecta sus propias
conductas antes de tratar de influir en la conducta de los
dems.
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8.2 LAS CONDUCTAS DE EQUIPOS Y EL LIDERAZGO

Al ser intrnsecamente seres sociales, las personas no
escogen vivir o trabajar solas. Pasan la mayor parte de su
tiempo interactuando con otras: la gente nace en un grupo
familiar, participa de manera colectiva en servicios
religiosos, trabaja en equipos y juega en grupos. Gran parte
de la identidad de una persona se basa en la forma en que
otros individuos y grupos la perciben y tratan. Por estas
razones y porque muchos administradores y empleados
dedican un tiempo considerable a interactuar con otra
gente
las
competencias
en
la
comunicacin,
interpersonales y dinmicas de equipo son vitales para

cualquiera que participe en una organizacin.
8.3 LA ORGANIZACIN MISMA

La toma de decisiones en las organizaciones no es
particularmente ordenada ni est del todo bajo el control de
quienes tienen que tomarlas. En la parte III, captulos 13 a
16, consideramos los factores, tanto internos como
externos, que influyen en las decisiones individuales, de
equipo y organizacionales.
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CAPITULO II
Para entender las diferencias individuales
I.
DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD
Objetivo de aprendizaje: Explicar las fuentes bsicas de los determinantes
de la personalidad.
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La personalidad es la serie de caractersticas y rasgos relativamente
estables de una persona que son responsables de su comportamiento
en diversas situaciones. Cada individuo es de alguna manera como otras
personas y de otra, nico. La personalidad de un individuo lo determinan
rasgos, o tendencias heredadas, y las experiencias en la vida. Dichas
experiencias ocurren dentro del marco del ambiente biolgico, fsico y
social del individuo, todos los cuales son modificados por la cultura,
familia, y otros grupos a los que pertenece esta persona.
1.1 Herencia
La creencia en una base gentica de la personalidad est
enraizada en forma profunda en las ideas de muchas personas.
Expresiones como Ella es igual a su padre y Querido, las
peculiaridades irritantes de l vienen de tu familia, reflejan tales
creencias. Alguna gente cree que la personalidad se hereda; otros
creen que las experiencias de una persona determinan la
personalidad.
Fuentes de diferencias de la personalidad
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I.2 Ambiente
Mucha gente cree que el ambiente desempea una funcin
importante en el modelado de la personalidad; de hecho, el
ambiente tiene un papel ms importante que las caractersticas
heredadas.
Entre los componentes ambientales estn la cultura, la familia, la
pertenencia a grupos y las experiencias de la vida.
I.3 Cultura.
La cultura es la forma caracterstica en que poblaciones
diferentes o sociedades humanas organizan su vida. Los
antroplogos
que
trabajan
en
diversas
culturas
han
demostrado con claridad la importancia del papel de la cultura

en la formacin de la personalidad.
I.4 Familia.
El
vehculo
principal
para
que
un
individuo
participe
socialmente en una cultura especfica es la familia inmediata.

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Tanto los padres como los hermanos desempean papeles
importantes en el desarrollo de la personalidad en la mayora
de las personas. Los integrantes de una familia grande,
abuelos, tas, tos y primos, tambin pueden influir en la
formacin de la personalidad. En particular, los padres (o slo
uno de ellos) afectan el desarrollo de los hijos en tres formas
importantes.
_ Con su propio comportamiento, exponen situaciones que

favorecen ciertas conductas en los hijos.
_ Actan como modelos con los que con frecuencia se
identifican mucho los hijos.
_
Premian
castigan, en
forma
selectiva,
ciertos
comportamientos
I.5 Pertenencia a un grupo.
El primer grupo al que pertenece la mayora de las personas
es la familia. La gente participa tambin en diversos grupos a
lo largo de la vida, comenzando por los compaeros de juegos
de
la
infancia
luego
los
compaeros
de
escuela
adolescentes, los equipos deportivos y los grupos sociales,

hasta el trabajo durante la edad adulta y otros grupos sociales.
Los numerosos papeles y experiencias vividos por las
personas como integrantes de grupos, representan otra fuente
importante de diferencias en la personalidad.
II.
PERSONALIDAD Y CONDUCTA
Objetivo
de
aprendizaje:
Identificar
personalidad que afectan el comportamiento.
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algunos
rasgos
de

La personalidad se puede describir mediante una serie de
factores conocidos como los Cinco Grandes. stos representan
especficamente el grado de ajuste, sociabilidad, toma de
conciencia, empata y apertura intelectual del individuo. Recuerde
que, si no lo hizo antes, usted puede evaluar su propio perfil en
trminos de los Cinco Grandes usando este cuestionario al final
del captulo. Muchas dimensiones especficas de la personalidad,
incluyendo autoestima, locus de control, orientacin a la meta e
introversin/extraversin
tienen
relacin
importante
con
el
comportamiento en el trabajo y sus resultados. Adems, la

comprensin de las interacciones entre la persona y la situacin
reviste
importancia
para
entender
el
comportamiento
organizacional.
2.1 LOS CINCO GRANDES FACTORES DE LA PERSONALIDAD
Los Cinco Grandes factores de la personalidad, como suelen
denominarse,
describen
el
ajuste,
la
sociabilidad,
la
escrupulosidad, la amabilidad y la apertura intelectual de una

persona.
Los Cinco Grandes factores de la personalidad
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La persona se considerara fra o descorts. La primera

seccin de Desarrollo de competencias, al final de este
captulo contiene un cuestionario que el lector puede usar
para evaluarse conforme a estos cinco factores. Lo
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invitamos a completarlo ahora, para auxiliarlo a entender
mejor su propia personalidad.
2.2 AUTOESTIMA
La autoestima es el resultado de la evaluacin continua que
una persona hace de s misma.8 En otras palabras, las
personas desarrollan, mantienen y algunas veces modifican
opiniones de sus propios comportamientos, habilidades,
apariencia y valor. Estas evaluaciones generales reflejan
respuestas a gente y situaciones, xitos y fracasos, y las
opiniones de los dems. Tales evaluaciones son lo
suficientemente estables como para ser consideradas
como una caracterstica o dimensin bsica de la
personalidad.
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III.
ACTITUDES Y CONDUCTA
Objetivo de aprendizaje: Expresar la forma en que las actitudes afectan el

comportamiento.
Las actitudes son patrones de sentimientos, creencias y
tendencias
de
comportamiento
dirigidas
de
manera
especfica hacia personas, grupos, ideas, temas u objetos.

Las actitudes tienen componentes afectivos (sentimientos,
emociones) cognoscitivos (creencias, conocimientos), y
conductuales (una predisposicin para actuar en una forma
especfica).
La
relacin
entre
las
actitudes
los
comportamientos no siempre es clara, aunque existan

importantes relaciones.
La prediccin del comportamiento a partir de las actitudes
puede mejorarse al recordar que las actitudes generales
predicen mejor las conductas generales y las actitudes
especficas predicen con mayor precisin comportamientos
especficos.
3.1 Componentes De Las Actitudes

Las personas en general suelen pensar que las actitudes
se engloban en un simple contexto, pero stas y sus
efectos en el comportamiento llegan a ser muy complejos.
Una actitud consta de:
Un
componente
afectivo,
los
sentimientos,
sensibilidades, disposicin de nimo y emociones

sobre alguna persona, idea, acontecimiento u objeto;
Un componente cognitivo, las creencias, opiniones,
conocimientos o informacin de la persona, y
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Un componente de conducta, predisposicin a
actuar
segn
una
evaluacin
favorable
desfavorable de algo
3.2 Vnculos Con La Conducta
Hasta qu grado las actitudes predicen u ocasionan el
comportamiento? No suele existir un vnculo directo,
simple, entre las actitudes y el comportamiento. En el
ejemplo anterior, relacionado con la entrevista, la
estudiante tal vez tenga una actitud negativa, pero decide
no comportarse en forma negativa hacia el entrevistador.
Ella podra no actuar conforme a su actitud porque: 1)
necesita el empleo; 2) las normas del comportamiento
corts pesan ms que el deseo de expresar una actitud
negativa; 3) la persona decide que el entrevistador es un
blanco inadecuado para el comportamiento negativo; o 4) la
persona reconoce la posibilidad de tener informacin
incompleta.
Con frecuencia los encuestadores y otros investigadores

miden las actitudes en un intento de predecir el
comportamiento posterior. A menudo es difcil hacerlo; sin
embargo, si se observan tres principios, es posible mejorar
las predicciones del comportamiento a partir de las
actitudes.
Las actitudes generales predicen mejor los
comportamientos generales.
Las actitudes especficas predicen mejor el
comportamiento especfico.
Mientras menor sea el tiempo que transcurre entre
la medicin de la actitud y el comportamiento, ms
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consistente ser la relacin entre la actitud y el
comportamiento.
3.3 Esperanza.
La esperanza se refiere al poder de voluntad de una
persona (determinacin) y al poder de avance (mapa) para
lograr las metas.18 El simple deseo de que algo ocurra no
es suficiente; una persona debe tener los medios para
hacer que suceda. Sin embargo, todo el conocimiento y
habilidades que se necesitan para resolver un problema, no
ayudarn si la persona no tiene la fuerza de voluntad para
hacerlo. Por tanto, una simple definicin de esperanza es:
Esperanza = poder de voluntad mental + poder de avance
para lograr las metas.
IV.
ACTITUDES EN EL TRABAJO
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Objetivo de aprendizaje: Indicar la forma en que la satisfaccin
en el trabajo y el compromiso organizacional afectan el
desempeo.
La satisfaccin del puesto es el conjunto de actitudes que
un empleado mantiene hacia el puesto. La simple idea de
que la satisfaccin con el puesto directamente hace que un
individuo desempee bien todas las tareas todo el tiempo
no resiste un escrutinio cuidadoso. No obstante, el nivel
global de satisfaccin entre los empleados s tiene una
relacin importante con la efectividad de la organizacin.
Entre otras cosas, es ms probable que los empleados
insatisfechos falten ms al trabajo, renuncien, traten mal a
los clientes, y as sucesivamente, que los empleados
satisfechos.
Otra actitud al trabajo de inters es el compromiso con la
organizacin. Como una actitud, el compromiso con la
organizacin representa la fuerza del involucramiento del
empleado con la organizacin y su identificacin con ella. Al
igual que la satisfaccin con el puesto, el compromiso tiene
una fuerte relacin con la rotacin. Se asocian los altos
niveles de compromiso con la organizacin entre la fuerza
laboral con muchos resultados positivos, incluyendo una
fuerte lealtad, alta productividad y bajo ausentismo.
4.1 Satisfaccin en el puesto
Tal vez la actitud de mayor inters para los directivos y
lderes de equipo sea la satisfaccin en el Puesto. En
general, le gusta a la gente su empleo? A pesar de lo que
usted pueda haber escuchado en las noticias respecto de
trabajadores insatisfechos que declaran una huelga o
incluso actan con violencia contra sus compaeros de
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trabajo o jefes, las personas en general estn bastante
satisfechas con su trabajo. Estos sentimientos, que reflejan
las actitudes en el trabajo, se conocen como satisfaccin
en el puesto.
4.2 Relacin con el comportamiento en el trabajo.
Las posibles relaciones entre la satisfaccin en el trabajo y
los diversos comportamientos que se dan en l y otros
resultados en el lugar donde se lleva a cabo, son de inters
particular para los gerentes.
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V.
LAS
DIFERENCIAS
INDIVIDUALES
EL
COMPORTAMIENTO TICO
Objetivo de aprendizaje: Describir la relacin entre las
diferencias individuales y la conducta tica.
Las diferencias individuales como el locus de control y el
desarrollo de la moral cognoscitiva estn relacionadas con
el comportamiento tico. Los trminos administracin
inmoral, administracin moral y administracin amoral
captan diferencias adicionales, importantes, ticas entre los
administradores. Los ejecutivos de alto nivel y los
administradores de todos los niveles pueden y deben
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fomentar en forma constructiva actitudes ticas y una
administracin entre sus gerentes y empleados.
4.5 TIPOS DE ADMINISTRACIN TICA

Los trminos administracin inmoral, amoral y moral
designan diferencias ticas importantes entre los gerentes.
Administracin inmoral.
Los comportamientos gerenciales desprovistos de
cualquier
principio
tico
representan
la
administracin inmoral. Quienes practican este

tipo de administracin creen en la explotacin
mxima de las oportunidades con objeto de obtener
ganancias para la compaa o personales, sin tomar
en cuenta ninguna otra consideracin. Se recurrir a
cualquier engao si ello parece ser til. Incluso, las
normas legales representan barreras a superar, no
pautas del comportamiento apropiado.
Administracin moral.
El extremo opuesto a la administracin inmoral es la
administracin
comportamientos
moral.
de
los
Es
gerentes
decir,
los
los
de
empleados se guan por las normas ticas, los

estndares
de
conducta
profesionales
el
cumplimiento de las reglas y leyes aplicables.

La administracin moral no significa falta de inters
en las utilidades. Sin embargo, el gerente moral no
buscar utilidades ms all de los lmites de la ley y
de los principios ticos slidos.
Pgina 35
4.6 ESTABLECIMIENTO DE ACTITUDES TICAS

Una organizacin no es capaz de administrar de manera
directa las dimensiones de la personalidad (por ejemplo, el
locus de control) o diferencias cognoscitivas individuales
(como es el caso del desarrollo moral cognoscitivo). Sin
embargo, los gerentes pueden tomar medidas como las
siguientes para promover la administracin moral por medio
del fomento de actitudes ticas en la fuerza de trabajo:
Identificar actitudes ticas determinantes para las
operaciones de la organizacin. Por ejemplo, una
empresa dedicada a la seguridad insistira en la
honestidad,
as
como
un
fabricante
de
medicamentos sealara la responsabilidad como lo

ms importante para asegurar la calidad del
producto. Despus de identificar las actitudes ticas
importantes,
los
programas
de
capacitacin
centrarn la atencin en fomentar esas actitudes

entre los empleados.
Seleccionar empleados con las actitudes deseadas.
En Southwest Airlines, los entrevistadores emplean
preguntas estndar para evaluar las actitudes del
solicitante con respecto al trabajo, los empleados y
clientes, as como sus valores ticos.

Incluir la tica en el proceso de evaluacin del
desempeo. Los criterios respecto de los que se
evalan
las
personas
tendrn
una
influencia
importante en las actitudes relacionadas con el

trabajo que los gerentes y empleados desarrollen.
Los ejecutivos y gerentes de todos los niveles
debern asegurarse de que las preocupaciones
Pgina 36

ticas sean parte de la descripcin y evaluacin del
trabajo.
Establecer una cultura de trabajo que refuerce las
actitudes ticas. Los gerentes y los ejecutivos de
todos los niveles podrn tomar muchas acciones
para influir en la cultura organizacional. A su vez,
esta cultura tendr importante influencia en el
comportamiento tico en la organizacin.
Pgina 37

Comportamiento Organizacional

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