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Es exportable
la experiencia de
Silicon Valley?
Su red de universidades, la existencia de empresas "pilares", el rol
de los mentores y unos valores asentados en la idea de contribuir
a la comunidad sin expectativas de lograr una recompensa a corto
plazo han determinado el xito de Silicon Valley. Qu hace falta para
impulsar, en otras partes del mundo, 'start-up commons' al estilo de la
surgida al norte de California?
Peter S. Cohan

Consultor de gestin, inversor de riesgo, profesor, autor y bloguero.


Hungry start-up Strategy, su ltimo libro, ofrece consejos a los emprendedores
sobre cmo crear empresas de ilimitado potencial con recursos limitados

n la antigua Inglaterra, los agricultores solan llevar el ganado a apacentar a zonas


comunes de buenos pastos, que cuidaban
entre todos. Si llevaban all demasiadas
vacas, la hierba se agotaba y la comunidad sufra.
Pero si cada agricultor limitaba el consumo de sus
animales, contribuyendo as a asegurar que la hierba pudiera volver a crecer el prximo ao, toda la
comunidad estaba en mejor situacin.
El campo no es el nico lugar que genera este tipo
de comunidades. Hay una al norte de California, la Silicon Valley Start-up Common (SVSC), un ecosistema

que rene un conjunto de ingredientes clave, necesarios para lanzar start-ups, y que posee una frmula
que consigue mezclarlas e interrelacionarlas de tal
manera que evolucionan y crecen rpidamente. Pero,
cules son los ingredientes clave que caracterizan la
SVSC y que la han convertido en lo que es hoy en da?
Qu hace falta para impulsar start-up commons de
caractersticas similares en otras partes del mundo?
La SVSC est constituida por grupos. Existen redes
de alumni de Stanford que trabajaron para la misma
empresa (PayPal, Google, Facebook) y otras redes formadas por personas que iniciaron sus start-

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Es exportable la experiencia de Silicon Valley?

FIGURA 1. LOS SEIS ELEMENTOS CLAVE DE LA SILICON VALLEY START-UP COMMON

Empresas "pilares"
xitos

Universidades
Start-ups sin
financiacin

Capital humano

Start-ups
financiadas

Capital de inversin
Mentoring

Fracasos

Valores

START-UP COMMON

Los mentores corporativos e individuales son figuras


esenciales en cualquier 'start-up common', puesto que
ayudan a las empresas en cuestiones de estrategia,
finanzas, recursos humanos y productos
ups al mismo tiempo y se enfrentaron a la vez
al mismo sector y a sus desafos competitivos.
Uno de los cambios ms recientes ha sido la aparicin de la nube. Para los emprendedores tiene importancia, porque implica que ya no es necesario invertir tanto dinero en infraestructura, ya que la nube
permite alquilar a una cuota mensual baja. Ello libera
recursos para invertir en el desarrollo de productos
y en mrketing. Y as priman habilidades diferentes.
En ltima instancia, la SVSC consta de dos elementos clave principales. En primer lugar, se trata
del conjunto de valores que impulsa el comportamiento de las personas. La idea clave es que la SVSC
funciona porque la gente est dispuesta a intercambiar informacin con otros miembros, sin ms
beneficio tangible que el de expresar su pasin por
generar algo diferente.
El segundo elemento de la SVSC es la forma
abierta en que se comparte documentacin de prcticas efectivas para start-ups en su fase inicial. Por

ejemplo, existe un recurso en lnea, los Series Seed


Documents, que proporciona informacin detallada sobre cmo recaudar el capital semilla inicial. Y
Combinator, una incubadora de start-ups muy selectiva, pone tambin a disposicin sus ideas prcticas
sobre financiacin.

DEFINAMOS LA 'START-UP COMMON'


La SVSC (ver figura 1) es un caso ejemplar de start-up
common (SC). Y la SC consiste en la combinacin de
seis elementos que se fortalecen con los xitos y los
fracasos de cada generacin de start-ups. Las startups que no tienen financiacin llaman a la puerta
de la SVSC en busca de capital, gente y asesoramiento y un pequeo porcentaje de ellas se financian.
Algunas de las start-ups financiadas tienen xito, y
sus inversores y fundadores reinvierten su capital y
know-how en la SVSC. Incluso algunas de las muchas
start-ups que no sobreviven, contribuyen a la SVSC
porque su gente y tecnologa ya son ingredientes de
la SVSC ( forman, en definitiva, parte de ella).
Para entender el liderazgo de Silicon Valley, examinemos cada elemento con ms detalle:

Empresas pilares. Para las mejores start-ups


de Silicon Valley, las empresas como Apple, Google,
Facebook, Oracle y Cisco Systems constituyen habitualmente buenos clientes de referencia, as como
fuentes de capital y de ejecutivos con talento, ingenieros y tambin vendedores.

Universidades. Algunas de las mejores fuentes


mundiales de propiedad intelectual y talento
estn en Silicon Valley, que alberga la Universidad de
Stanford, la Universidad de California-Berkeley y la
Universidad de Santa Clara. A pesar de que Y Combinator no sea una universidad, su proceso de admisin
y su intenso entorno de aprendizaje aportan valiosas
habilidades a sus participantes. Ryan Sutton-Gee,
cuya start-up, PlanGrid, se gradu en Y Combinator,
estima que sus cerca de 600 graduados tienen una
probabilidad que oscila entre el 2% y el 3% de crear
una compaa de 1.000 millones de dlares, en comparacin con el promedio de 0,01% de la SVSC.

Capital humano. Silicon Valley tiene un amplio


abanico de oferta, aunque cara, para las start-ups.
Son CEO y ejecutivos de nivel C, vicepresidentes funcionales, ingenieros, personal de ventas y expertos en
mrketing procedentes de las empresas pilares, de
las universidades y del resto del mundo.

El capital de inversin. Las start-ups necesitan,


en las distintas etapas, diferentes tipos de financiacin. Bootstrapping y capital semilla por aportaciones de los fundadores, de sus familias y amigos,
primero, hasta lograr el modelo de negocio; el apoyo
despus de un business angel para ganar clientes en
un segmento de mercado especfico y, finalmente, el
capital de riesgo para expandirse globalmente y
ampliar la lnea de productos. Silicon Valley cuenta
con bolsas repletas de todos estos tipos de capital.

Mentoring. Como veremos a continuacin, un


elemento importante de la SVSC lo constituye el
modo en que inversores experimentados y ejecutivos
asesoran a emprendedores y a profesionales de talento. A nivel corporativo, este mentoring incluye ayuda
para la visin estratgica, las adquisiciones, la obtencin de capital, el control del desempeo, el diseo
organizacional, la cultura empresarial, la contratacin y el despido, el desarrollo de productos y la localizacin de clientes y socios.

Valores. Por ltimo, la SVSC posee un conjunto


nico de valores que guan el comportamiento de
las personas y premia las ideas disruptivas sobre el
modo en que funciona el mundo y el hecho de contribuir a la comunidad sin tener una expectativa de
recompensa a corto plazo.
Con todo, por qu los mentores y los valores son
tan importantes para que una start-up common alcance rendimientos superiores? En pocas palabras,

no es precisamente una coincidencia que Silicon Valley lidere EE. UU. y el mundo en inversin de capital
en actividad de las start-ups, as como en la creacin
de empresas tecnolgicas cotizadas en bolsa que siguen liderando sus categoras. Ese resultado se deriva directamente de los seis elementos de la start-up
common. Pero los valores especiales de la SVSC son
como el sol alrededor del cual orbitan los otros cinco
elementos. En trminos ms prcticos, el valor que
entre los miembros de la SVSC se concede al hecho
de ayudarse entre s sin esperar nada inmediato a
cambio es lo que atrae a talentos de todo el mundo.

EL MAPA DEL 'MENTORING'


La mayora de los emprendedores carecen del knowhow necesario para convertir su idea en una empresa de 1.000 millones de dlares. Una start-up common bien gestionada, como la SVSC, llena ese hueco
de conocimiento a travs de mentores corporativos
e individuales. Como se muestra en la figura 2, los
mentores ayudan a las empresas en estrategia, finanzas, recursos humanos y productos. Y el asesoramiento individual ayuda a las personas en temas de
necesidades bsicas como la vivienda, la creacin de
redes, el coaching, la incorporacin de habilidades y
el desarrollo profesional.
ESTRATEGIA

Visin del sector. Las start-ups deben anticiparse


r
a la futura orientacin de su sector y posicionarse

para defenderse en ese estado futuro. Muchos CEO


de start-ups estn demasiado absorbidos

FIGURA 2. MAPA DEL 'MENTORING' CORPORATIVO E INDIVIDUAL


'MENTORING' CORPORATIVO
Estrategia

VISIN DEL SECTOR, ADQUISICIONES Y ASOCIACIONES

Financiacin

LEVANTAR CAPITAL Y CONTROL DEL DESEMPEO

Personal

RECLUTAR Y DESPEDIR, CULTURA DE EMPRESA Y


ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

Producto

DISEO, VENTAS Y MRKETING

'MENTORING' INDIVIDUAL
NECESIDADES
BSICAS

CONSTRUCCIN
DE LA RED DE
CONTACTOS

COACHING DESARROLLO
DE
HABILIDADES

DESARROLLO
DE LA
CARRERA

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por las actividades del da a da; sin embargo, algunos mentores corporativos pueden ayudar a
la start-up desarrollando una visin para el sector y
trasladndola a los emprendedores, ayudndoles as
a conectar las tareas a corto plazo con el futuro del
sector, para lograr que la start-up sobreviva.

Algunos mentores corporativos pueden ayudar a los CEO


a encontrar el comprador adecuado, a negociar precios,
a determinar el papel de los fundadores y empleados, etc.
Adquisiciones y asociaciones. Las start-ups recir
ben a menudo solicitudes de clientes de productos

o servicios que la empresa no proporciona. Como


respuesta, las start-ups pueden optar por producir lo
que sus clientes demandan o por adquirir una empresa que ya tenga aquello que stos piden. Pese a
que la adquisicin permitira la entrega del producto
al cliente en un plazo menor, debe considerarse que
es una tctica intensiva en capital y en tiempo, que
para el emprendedor requiere la asignacin de una
considerable cantidad de su tiempo de gestin para
la correcta integracin de la sociedad adquirida.
Las adquisiciones son complejas, y como muchos
empresarios no tienen la experiencia necesaria, los
mentores pueden ayudar a los CEO a encontrar al
comprador adecuado, a negociar precios y a determinar el papel de los fundadores y empleados en la
nueva organizacin.
Una asociacin puede ser una frmula que demande menos capital y tiempo para que un empresario pueda tener acceso a productos de otra compaa. Y los mentores pueden ayudar a identificar y
estructurar los acuerdos para dicha asociacin. Algunos acuerdos pueden ser muy valiosos. Square, el
proveedor de servicios de pago mviles, estructur
una alianza con Starbucks, por la que el minorista del caf tom una participacin de 25 millones de
dlares en Square a cambio de una cuota del 2,75%
de cada transaccin operada en las 7.000 tiendas de
Starbucks en Estados Unidos.
FINANCIACIN
Levantando capital. Al principio, la mayora de las
start-ups no tienen mrgenes suficientes para cubrir
sus facturas procedentes de la venta de productos.
Afortunadamente, hay muchos mentores que pue-

r

Es exportable la experiencia de Silicon Valley?


den ayudar a los emprendedores a navegar por las
turbulentas aguas de la temprana obtencin de capital de inversionistas ngeles y de capital del riesgo.
Control del desempeo. Habida cuenta de sus limir
tados recursos, las start-ups deben vigilar de cerca su

desempeo. Para medirlo, la identificacin de los adecuados parmetros de negocio es un reto importante.
Las opciones a considerar para seleccionar los indicadores propicios incluyen el recuento del nmero de
usuarios, los ingresos por empleado, el progreso en los
plazos de produccin o la tasa de consumo del cash.
La asistencia en la supervisin del rendimiento
ayuda a las start-ups a hacer una utilizacin ms eficaz de sus limitados recursos para que puedan crecer y alcanzar sus metas.
PERSONAL
Reclutar y despedir. Una de las decisiones ms importantes que debe tomar el CEO de una start-up es
a quin contratar, a quin promover y de quin gestionar la salida de la empresa. Tales decisiones personales pueden determinar si una compaa salta al
siguiente nivel o se consume en pugnas intestinas y
acaba cerrando.

r

r

Cultura de empresa. La cultura (los valores compartidos que determinan cul es el comportamiento
de una empresa), si es equivocada, puede elevar la
rotacin y reducir la productividad, ya que incita al
personal a luchar entre s, a adoptar comportamientos poco ticos o a trabajar con indolencia.
El acceso a un asesoramiento adecuado sobre la
cultura empresarial es importante para la start-up,
ya que una fuerte cultura la ayuda a retener y motivar a los mejores talentos, y limita el tiempo que el
CEO debe destinar a la gestin de personas que no
encajan, hasta el punto de que pueda despedirlas.

r

Estructura de la organizacin. A medida que una


start-up crece, necesita ir cambiando quin hace
qu. Un visionario de producto de la primera poca
de la start-up puede no querer pasar su tiempo controlando detallados planes de seguimiento de seis
jefes de producto. Y eso significa que la start-up necesita ayuda con el objetivo de cambiar la estructura
de la organizacin.
El asesoramiento para determinar la estructura
de la organizacin es particularmente crucial para
las start-ups a medida que crecen por encima de, digamos, 100 empleados, porque, desde ese momento,
el CEO ya no es capaz de gestionar la empresa y debe
delegar en subordinados fuertes. Hacer ade-

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Los valores que guan la SVSC


Silicon Valley tiene un conjunto muy claramente articulado de valores que se
orientan hacia ampliar las posibilidades que estn al alcance de empresarios e
inversores. Entre los valores de la SVSC se encuentran los siguientes:
tDar sin esperar remuneracin a corto plazo.
tAsumir riesgo cuando se trata de perturbar las industrias tradicionales.
tMantener la humildad intelectual.
La Silicon Valley Start-up Common es, adems, muy protectora de s misma. Este
factor significa que aquello que alguien haga una vez que est dentro de ella ser
conocido por todos los miembros, quienes llevarn a cabo sus comprobaciones
antes de trabajar con alguien a quien no conozcan.

cuadamente los cambios en la estructura de


la organizacin de una start-up ayuda a retener a
clientes existentes y a aadir otros nuevos.
PRODUCTO
Diseo. Toda start-up comparte el objetivo de
concebir un producto que los clientes utilicen y por
el que paguen. Pero los emprendedores, a menudo,
reflexionan en torno a cmo convertir esa meta en
realidad. Muchos mentores pueden ayudar a los
CEO de las start-ups en ese desafo.

r

rVentas y mrketing. Aun cuando una start-up pueda crear un producto que los clientes quieran, no va
a generar ingresos a menos que sea capaz comercializarlo y venderlo. Las start-ups cuyos socios fundadores son tcnicos necesitan a gente que pueda
vender. Y si deciden no contratar a estas personas, al
menos pueden obtener asesoramiento de aquellos
que sobresalen en la venta.

EL 'MENTORING' INDIVIDUAL
Las start-up commons, como la SVSC, tambin ofrecen orientacin a los profesionales individuales (en
concreto, el mentoring empresarial y profesional
disponible para las start-ups en Silicon Valley es el
mejor del mundo). Esto incluye ayudar en muchas
reas, como las siguientes:
ecesidades bsicas (es el caso de la vivienda).
rCNonstruccin
rCoaching de la red de contactos/networking.
rDesarrollo de habilidades. Aunque muchas de las
rpersonas que van a Silicon Valley son inteligentes

y han tenido xito en los entornos de educacin


ms exigentes del mundo, an es posible que necesiten desplegar sus habilidades.

Es exportable la experiencia de Silicon Valley?


esarrollo de la carrera. Con frecuencia, quienes
rDempiezan
sus carreras como ingenieros o vende-

dores de una empresa puntera abrigan la esperanza de aprovechar la red de esa compaa y de
llegar a aspirar a un puesto de CEO de una startup. Este tipo de desarrollo de carrera ha estado
sucediendo en Silicon Valley durante dcadas.

EXPORTAR EL MODELO
Los emprendedores han de decidir si desean iniciar su empresa donde habitan o mudarse para
ello. Y una vez que la start-up despega, su fundador
tiene que elegir si quedarse o ir a otra parte. Esa
decisin depende de la simple realidad de que algunas regiones del mundo son mejores que otras
para segn qu tipos de empresas de nueva creacin, dependiendo del sector. Por ejemplo, las nuevas empresas de Internet centradas en el consumidor prosperan en Silicon Valley; Boston es mejor
en biotecnologa y gestin de grandes volmenes
de datos, mientras que, para medios de comunicacin y empresas centradas en la moda, Manhattan
es la mejor apuesta.
Pero las relocalizaciones son un dolor de cabeza.
As que, antes de hacer un movimiento, los emprendedores deben asegurarse de que los beneficios superen los costos, por lo que han de evaluar la mejora
que supondr localizar su start-up en otro lugar que
pueda aumentar sus probabilidades de xito. Para
ello, deben analizar la adecuacin de su start-up a
la start-up common en la que actualmente est, as
como compararla con la que tendr en aquella a la
que est pensando moverse. Los emprendedores
pueden considerar dnde ubicar su start-up en funcin de cada uno de los seis elementos comunes a
las start-up commons:
Empresas "pilares". Los emprendedores pueden
rplantearse
el hecho de mudarse a regiones en las

que las empresas pilares se adapten mejor al sector elegido. Si una empresa en Des Moines, Iowa, va
a empezar a ofrecer productos o servicios a los consumidores de Internet, se ver afectada por la falta
de pilares locales de Internet de consumo, y podra
considerar la posibilidad de trasladarse a Silicon Valley. Sin embargo, a empresas centradas en ingeniera gentica o que manejan grandes volmenes de
datos les puede ir mejor en Boston.

Universidades. Los CEO de las start-ups deben


rplantearse
si las universidades locales o los acele-

radores establecidos pueden ofrecer el mejor precio


por el talento que su empresa necesitar.

EL CASO DE ACTIFIO
Personal: construir un equipo ejecutivo basado en una oferta pblica de venta.
Capital: oferta pblica de venta de 2014 planeada.
Mentoring: establecer la marca, conseguir los objetivos financieros y
diferenciar el producto.

Empresas "pilares"
Universidades
Capital humano

Personal: duplicar la plantilla hasta los 300 empleados e incrementar


los clientes cuatro veces, hasta llegar a los 800.
Capital: 33,5 millones de dlares de Andreessen Horowitz y anteriores.
Mentoring: conseguir que los analistas otorguen credibilidad a los
clientes ms escpticos.

Capital de inversin
Base de clientes
Mentoring
Valores
Prototipo

xito financiero

Expansin

Personal: aadir 12 empleados en ventas y contratar al


vicepresidente de mrketing de EMC o IBM.
Capital: 16 millones de dlares de Greylock,
Northbridge y ATV.
Mentoring: compra de los primeros usuarios.

Personal: director ejecutivo de HP y vicepresidente de


ventas de EMC.
Capital: ocho millones de dlares de Greylock y Northbridge.
Mentoring: 46 oficiales principales de informacin
prueban y envan su feedback.

Para ilustrar cmo las start-ups, a medida que se desarrollan, absorben


diferentes recursos de la start-up common, consideremos el caso de Actifio,
una empresa con sede en Waltham, Massachusetts, que presta un servicio
de gestin de copia de datos (GCD), radicalmente ms eficiente, segn el
CEO de la compaa, Ash Ashutosh.
Las empresas hacen muchas copias repetidas de los mismos datos electrnicos para analizarlos y compartirlos, as como para protegerse si se colapsan
los sistemas, por ejemplo, debido a un apagn, o para cumplir con las polticas
de retencin y proteccin de registros.
Estas copias las generan personas diferentes en distintos departamentos.
Antes, esos documentos se almacenaban de diferentes formas (cintas magnticas, discos duros e incluso en papel, organizados en cajas). Huelga decir
que almacenar varias copias repetidas de los mismos datos no es la mejor
manera de utilizar los recursos. Ashutosh vio claramente que varias tendencias dentro de las nuevas tecnologas podran posibilitar que las empresas
percibieran un ahorro al procesar todas esas copias a un costo mucho ms
bajo. Por ejemplo, la popularidad creciente de la virtualizacin (una forma de
almacenar y recuperar datos con menos hardware), sumada al auge del disco
duro como principal medio de almacenaje, deba tener como consecuencia
una mejor GCD. Y eso significaba que las empresas podran retener slo
una copia, en vez de entre 13 y 120, de sus datos de produccin. Y tambin
implicaba que pudieran usar esa copia de oro muchas veces para mltiples
aplicaciones, segn Ashutosh.
Organizar la GCD era una oportunidad de 34.000 millones de dlares, en estimacin del CEO, a la que ninguna otra empresa se estaba dedicando. As, en
julio de 2009, Ashutosh abri Actifio en el espacio abandonado por la quiebra
de una empresa de la cartera de Greylock Ventures, en Waltham. Como explica, la start-up common Ruta 128, en la que participa Actifio, ofrece excelentes
recursos para la compaa. Alberga empresas pilares como EMC, IBM y HP,
que proporcionan el talento; otorga capital riesgo e inversores ngeles, que
aaden capital y know-how empresarial a la tecnologa de la informacin de

la start-up; y al primar el talento y la tenacidad, encaja bien con los valores de


Actifio. Segn Ashutosh, la empresa obtuvo diferentes recursos de la SCR 128
en las sucesivas etapas de su desarrollo:
tPrototipo. Actifio levant capital de los inversores locales Greylock y Northbridge, contrat a ejecutivos de empresas pilares de mbito local y recibi
asesoramiento sobre su producto por parte de un grupo grande de clientes/
primeros usuarios y de 46 CIO que estaban dispuestos a ayudar a Actifio en
la tarea de desarrollar su producto.
tBase de clientes. A continuacin, Actifio obtuvo capital adicional de muchos
de sus propios inversores, contrat a un equipo de ventas y comenz a
vender su producto a un primer grupo de clientes (muchos de los cuales ya
haban contribuido al desarrollo del producto), as como a otros que estaban
dispuestos a ser los primeros en usarlo.
tExpansin. Una vez que Actifio comenz a crecer rpidamente (la empresa
afirma estar expandindose a un ritmo del 500% anual), levant ms capital,
esta vez procedente de una firma de Silicon Valley, Andreessen Horowitz, y
de sus anteriores inversores. Actifio tambin planea reclutar a 80 personas
el prximo ao para expandirse a nivel internacional, a base de incorporar a
personal de mrketing y ventas, as como a desarrolladores de producto. Ashutosh espera que Actifio haya crecido desde los 200 hasta los 800 clientes
para finales de 2013.
tDesinversin. El CEO dice que Actifio apunta a una salida a bolsa durante
los ltimos meses de 2013, o bien a principios de 2014. Para lograrlo, se
apoya en la idea de que la start-up common la respaldar en la credibilidad
ante los analistas de las TIC, en cuya opinin se basan muchas grandes
empresas, que son escpticas a la hora de obtener una evaluacin objetiva de los nuevos productos. Al ampliar el alcance geogrfico, la lnea de
productos y la organizacin de los recursos de Actifio, con la colaboracin
de la start-up common, la empresa contribuir a mejorar su capacidad
para lograr una salida financiera.

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Los beneficios de pertenecer a una 'start-up common'


A medida que las start-ups crecen, van aprovechando los diferentes recursos de la
start-up common. Las start-ups aspiran a recorrer las cuatro etapas del desarrollo:
t Prototipo. En la fase inicial, la start-up escucha a un grupo de clientes y desarrolla
una serie de prototipos de productos que se encuentran destinados a satisfacer
sus necesidades insatisfechas. Despus de varios intentos, desarrolla un prototipo (un modelo de negocio) con la esperanza de que los clientes estn dispuestos
a utilizarlo y, tal vez, a comprarlo.
t Base de clientes. Una vez que se ha validado el prototipo (el modelo de negocio),
la start-up pasa a venderlo a una mayor proporcin de clientes dentro de un
segmento especfico de mercado.
t Expansin. Si la start-up puede saturar ese segmento inicial, buscar el siguiente
nivel de crecimiento mediante la venta de su producto a otros segmentos del mercado. Esta expansin podra ser a la vez hacia diferentes sectores y/o diversos
segmentos geogrficos. Adems, para satisfacer las distintas necesidades de
estos segmentos, la start-up debe incrementar su lnea de productos.
t Desinversin. En ltima instancia, la start-up tratar de generar suficientes ventas y liquidez, a una tasa de crecimiento que resulte lo bastante rpida como para
llamar la atencin de los inversores (ya sean los del tramo de acciones cotizadas
o los de una empresa mayor).
Aunque se trate de una oportunidad para que los inversores consigan beneficios,
el equipo de gestin de la start-up debe ver esta salida como un hito ms en la
estrategia de crecimiento a largo plazo.

Capital humano. Los emprendedores han de lorcalizar


su empresa de manera que, en un radio de

distancia razonable, puedan contratar toda clase de


talento que la start-up necesite (ejecutivos de nivel
C, vicepresidentes funcionales, ingenieros y personal de ventas y mrketing).

de inversin. Las start-ups requieren


rtiposCapital
de capital diferentes en las diversas etapas:

bootstrapping, financiacin fundacional, e incluso


aportaciones de amigos o familia, hasta conseguir
validar un modelo de negocio; capital ngel para
empezar a ganar clientes en un segmento de mercado especfico y, finalmente, capital de riesgo para
expandirse a nivel internacional y ampliar la lnea
de productos. Silicon Valley cuenta con grandes bolsas llenas de todas estas clases de capitales. Y si una

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empresa se encuentra en un lugar donde el fundador


puede tener fcilmente acceso a estos diferentes tipos de capital, puede quedarse donde est.
Mentoring. Igualmente, las start-ups deben sir
tuarse cerca de un grupo de inversionistas y ejecu-

tivos que tengan experiencia y puedan asesorar a la


empresa y a sus profesionales, como los descritos
anteriormente. Al igual que con la inversin de capital, la empresa debe permanecer en el lugar si ya
tiene acceso a tutora empresarial y profesional de
nivel; de no ser as, debe trasladarse a una start-up
common con una oferta de mentoring ms robusta.

Valores. Si la gente del lugar se comunica con los


r
dems y se ofrece ayuda fcilmente, un emprendedor
puede decidir que lo mejor es quedarse. Sin embargo, si una nueva empresa opera en una regin donde
la gente tiende a mantenerse slo a s misma y trata de superar a todos los dems, el fundador podra
trasladarse a un lugar donde ayudar sin esperar nada
inmediato a cambio sea la prctica estandarizada.

CONCLUSIN
La SVSC es la start-up common lder del mundo. Sus
compaas pilares, sus universidades, el capital
humano, el capital de inversin, los mentores y los
valores resultan insuperables cuando se trata de implementar inversiones en start-ups y en cuanto a la
creacin de nuevas empresas.
Pero la SVSC tambin es vulnerable a retos importantes, como los costos laborales muy altos, a una indisciplinada asignacin de capital, y a la arrogancia,
que podran abrir la puerta a rivales regionales que
compitan por una mayor participacin en el capital y
el talento, combustibles de la actividad empresarial.
Sin embargo, la SVSC proporciona un modelo de
start-up common que resulta til a todo el mundo
que trata de encontrar su propio camino hacia una
mayor actividad de negocio.

Es exportable la experiencia de Silicon Valley?".


Planeta DeAgostini Formacin, S.L.

Referencias
- Cohan, Peter S. "Oxford Historian
Creates Silicon Valley's Future".
Forbes, 30 de diciembre de 2011.
- Cohan, Peter S. "Why Elad Gil Gives
Back to Silicon Valley". Forbes,
23 de julio de 2012.

- Cohan, Peter S. y Rangan, U. Srinivasa. Capital Rising: How Global Capital


Flows Are Changing Business Systems All Around the World. Palgrave
Macmillan, 2010.
- PriceWaterhouseCoopers, estudio
Money Tree, consultado el da 18 de
diciembre de 2012.

- Cohan, Peter S. "Stanfords Fresh


Entrepreneurship Factory". Forbes,
31 de mayo de 2011.
- Cohan, Peter S. "How Silicon Valley
Helped PlanGrid Lay its Foundation".
Forbes, 4 de enero de 2013.

- Cohan, Peter S. Hungry Start-up


Strategy: Creating New Ventures
With Limited Resources and Unlimited
Vision. Berrett-Koehler Publishers,
2012.

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