51
Es exportable
la experiencia de
Silicon Valley?
Su red de universidades, la existencia de empresas "pilares", el rol
de los mentores y unos valores asentados en la idea de contribuir
a la comunidad sin expectativas de lograr una recompensa a corto
plazo han determinado el xito de Silicon Valley. Qu hace falta para
impulsar, en otras partes del mundo, 'start-up commons' al estilo de la
surgida al norte de California?
Peter S. Cohan
que rene un conjunto de ingredientes clave, necesarios para lanzar start-ups, y que posee una frmula
que consigue mezclarlas e interrelacionarlas de tal
manera que evolucionan y crecen rpidamente. Pero,
cules son los ingredientes clave que caracterizan la
SVSC y que la han convertido en lo que es hoy en da?
Qu hace falta para impulsar start-up commons de
caractersticas similares en otras partes del mundo?
La SVSC est constituida por grupos. Existen redes
de alumni de Stanford que trabajaron para la misma
empresa (PayPal, Google, Facebook) y otras redes formadas por personas que iniciaron sus start-
52
Empresas "pilares"
xitos
Universidades
Start-ups sin
financiacin
Capital humano
Start-ups
financiadas
Capital de inversin
Mentoring
Fracasos
Valores
START-UP COMMON
no es precisamente una coincidencia que Silicon Valley lidere EE. UU. y el mundo en inversin de capital
en actividad de las start-ups, as como en la creacin
de empresas tecnolgicas cotizadas en bolsa que siguen liderando sus categoras. Ese resultado se deriva directamente de los seis elementos de la start-up
common. Pero los valores especiales de la SVSC son
como el sol alrededor del cual orbitan los otros cinco
elementos. En trminos ms prcticos, el valor que
entre los miembros de la SVSC se concede al hecho
de ayudarse entre s sin esperar nada inmediato a
cambio es lo que atrae a talentos de todo el mundo.
Financiacin
Personal
Producto
'MENTORING' INDIVIDUAL
NECESIDADES
BSICAS
CONSTRUCCIN
DE LA RED DE
CONTACTOS
COACHING DESARROLLO
DE
HABILIDADES
DESARROLLO
DE LA
CARRERA
53
54
r
desempeo. Para medirlo, la identificacin de los adecuados parmetros de negocio es un reto importante.
Las opciones a considerar para seleccionar los indicadores propicios incluyen el recuento del nmero de
usuarios, los ingresos por empleado, el progreso en los
plazos de produccin o la tasa de consumo del cash.
La asistencia en la supervisin del rendimiento
ayuda a las start-ups a hacer una utilizacin ms eficaz de sus limitados recursos para que puedan crecer y alcanzar sus metas.
PERSONAL
Reclutar y despedir. Una de las decisiones ms importantes que debe tomar el CEO de una start-up es
a quin contratar, a quin promover y de quin gestionar la salida de la empresa. Tales decisiones personales pueden determinar si una compaa salta al
siguiente nivel o se consume en pugnas intestinas y
acaba cerrando.
r
r
Cultura de empresa. La cultura (los valores compartidos que determinan cul es el comportamiento
de una empresa), si es equivocada, puede elevar la
rotacin y reducir la productividad, ya que incita al
personal a luchar entre s, a adoptar comportamientos poco ticos o a trabajar con indolencia.
El acceso a un asesoramiento adecuado sobre la
cultura empresarial es importante para la start-up,
ya que una fuerte cultura la ayuda a retener y motivar a los mejores talentos, y limita el tiempo que el
CEO debe destinar a la gestin de personas que no
encajan, hasta el punto de que pueda despedirlas.
r
55
56
r
rVentas y mrketing. Aun cuando una start-up pueda crear un producto que los clientes quieran, no va
a generar ingresos a menos que sea capaz comercializarlo y venderlo. Las start-ups cuyos socios fundadores son tcnicos necesitan a gente que pueda
vender. Y si deciden no contratar a estas personas, al
menos pueden obtener asesoramiento de aquellos
que sobresalen en la venta.
EL 'MENTORING' INDIVIDUAL
Las start-up commons, como la SVSC, tambin ofrecen orientacin a los profesionales individuales (en
concreto, el mentoring empresarial y profesional
disponible para las start-ups en Silicon Valley es el
mejor del mundo). Esto incluye ayudar en muchas
reas, como las siguientes:
ecesidades bsicas (es el caso de la vivienda).
rCNonstruccin
rCoaching de la red de contactos/networking.
rDesarrollo de habilidades. Aunque muchas de las
rpersonas que van a Silicon Valley son inteligentes
dores de una empresa puntera abrigan la esperanza de aprovechar la red de esa compaa y de
llegar a aspirar a un puesto de CEO de una startup. Este tipo de desarrollo de carrera ha estado
sucediendo en Silicon Valley durante dcadas.
EXPORTAR EL MODELO
Los emprendedores han de decidir si desean iniciar su empresa donde habitan o mudarse para
ello. Y una vez que la start-up despega, su fundador
tiene que elegir si quedarse o ir a otra parte. Esa
decisin depende de la simple realidad de que algunas regiones del mundo son mejores que otras
para segn qu tipos de empresas de nueva creacin, dependiendo del sector. Por ejemplo, las nuevas empresas de Internet centradas en el consumidor prosperan en Silicon Valley; Boston es mejor
en biotecnologa y gestin de grandes volmenes
de datos, mientras que, para medios de comunicacin y empresas centradas en la moda, Manhattan
es la mejor apuesta.
Pero las relocalizaciones son un dolor de cabeza.
As que, antes de hacer un movimiento, los emprendedores deben asegurarse de que los beneficios superen los costos, por lo que han de evaluar la mejora
que supondr localizar su start-up en otro lugar que
pueda aumentar sus probabilidades de xito. Para
ello, deben analizar la adecuacin de su start-up a
la start-up common en la que actualmente est, as
como compararla con la que tendr en aquella a la
que est pensando moverse. Los emprendedores
pueden considerar dnde ubicar su start-up en funcin de cada uno de los seis elementos comunes a
las start-up commons:
Empresas "pilares". Los emprendedores pueden
rplantearse
el hecho de mudarse a regiones en las
que las empresas pilares se adapten mejor al sector elegido. Si una empresa en Des Moines, Iowa, va
a empezar a ofrecer productos o servicios a los consumidores de Internet, se ver afectada por la falta
de pilares locales de Internet de consumo, y podra
considerar la posibilidad de trasladarse a Silicon Valley. Sin embargo, a empresas centradas en ingeniera gentica o que manejan grandes volmenes de
datos les puede ir mejor en Boston.
EL CASO DE ACTIFIO
Personal: construir un equipo ejecutivo basado en una oferta pblica de venta.
Capital: oferta pblica de venta de 2014 planeada.
Mentoring: establecer la marca, conseguir los objetivos financieros y
diferenciar el producto.
Empresas "pilares"
Universidades
Capital humano
Capital de inversin
Base de clientes
Mentoring
Valores
Prototipo
xito financiero
Expansin
57
58
59
CONCLUSIN
La SVSC es la start-up common lder del mundo. Sus
compaas pilares, sus universidades, el capital
humano, el capital de inversin, los mentores y los
valores resultan insuperables cuando se trata de implementar inversiones en start-ups y en cuanto a la
creacin de nuevas empresas.
Pero la SVSC tambin es vulnerable a retos importantes, como los costos laborales muy altos, a una indisciplinada asignacin de capital, y a la arrogancia,
que podran abrir la puerta a rivales regionales que
compitan por una mayor participacin en el capital y
el talento, combustibles de la actividad empresarial.
Sin embargo, la SVSC proporciona un modelo de
start-up common que resulta til a todo el mundo
que trata de encontrar su propio camino hacia una
mayor actividad de negocio.
Referencias
- Cohan, Peter S. "Oxford Historian
Creates Silicon Valley's Future".
Forbes, 30 de diciembre de 2011.
- Cohan, Peter S. "Why Elad Gil Gives
Back to Silicon Valley". Forbes,
23 de julio de 2012.