BAB I

PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Sejak berdirinya PT. BIC. di Batam, perusahaan ini memiliki data statistik
yang cukup membanggakan, dan memiliki tingkat pertumbuhan sangat baik.
Sebelum terjadinya krisis ekonomi pada pertengahan tahun 1997 jumlah tenaga
kerja dalam kawasan industri ini berjumlah sekitar 85.000 jiwa, yang bekerja
pada sekitar 95 perusahaan asing (Multi National Company). Hampir sebagian
besar karyawan yang bekerja di Batam terutama pada perusahaan ini adalah
pendatang dari luar pulau Batam, seperti Sumatra, Jawa, Kalimantan, Sulawesi,
dan pulau-pulau lainnya dari hampir seluruh penjuru tanah air. Umumnya
memiliki tingkat produktivitas dan motivasi kerja yang cukup baik, hal ini dapat
diukur dari tidak adanya pemogokan atau demonstrasi yang dilakukan oleh
karyawan, serta rasa hormat (repect) karyawan

terhadap atasan atau

sebaliknya dapat dibanggakan. Hal ini mungkin disebabkan oleh dapat

terpenuhinya kebutuhan primer ataupun sekunder karyawan. Dilihat dari tingkat
kehadiran yang tinggi dan tingkat keterlambatan kerja yang rendah. Tingkat
kriminalitas yang sangat rendah dan tingkat keamanan yang tinggi dapat
mendukung

kehidupan bermasyarakat yang baik, serta dapat menjaga

kestabilan jiwa pekerja. Hal ini juga dapat menjaga tingkat motivasi kerja
karyawan.
Setelah krisis ekonomi melanda hampir diseluruh dunia di tahun 1997,
yang diikuti dengan krisis politik dan keamanan maka mengakibatkan kondisi
ekonomi, sosial dan politik menjadi tidak menentu. Didorong lagi dengan
anjloknya nilai tukar rupiah hingga beberapa kali lipat. Hal ini mengakibatkan

redahnya daya beli karyawan/masyarakat. Dengan rendahnya daya beli

masyarakat maka mengakibatkan turunnya semangat dan motivasi kerja
karyawan didalam melakukan tugas sehari-hari. Dengan turunnya semangat
atau motivasi kerja karyawan maka pada akhirnya tingkat kinerjapun ikut
merosot. Dengan merosotnya kinerja karyawan maka menimbulkan inefisiensi
atau menurunnya keuntungan perusahaan.
Disisi lain dengan menurunnya daya beli mengakibatkan menurunnya tingkat
kesejahteraan karyawan. Maka munculah keluhan-keluhan akan ketidak puasan
karyawan terhadap Upah Minimum Regional (UMR) atau bahkan timbul
keresahan-keresahan disana-sini. Akibat banyaknya gejolak yang timbul dari sisi
tenaga kerja maka banyak perusahan yang merelokasikan perusahaannya
kenegara lain, akibatnya saat ini perusahaan yang masih tinggal dalam kawasan
industri ini hanya tinggal sekitar 86 perusahaan, dengan jumlah karyawan
menjadi sekitar 65.000 jiwa, atau terjadi penurunan sekitar 20.000 tenaga kerja.
Kemajuan sebuah organisasi / perusahaan, baik yang bergerak di sektor
swasta maupun pemerintah sangat tergantung pada cara mengelola dan
perilaku organisasi, termasuk unsur, struktur, maupun manajemen sumber daya
manusianya. Perusahaan yang melakukan kajian secara tajam, mendalam dan
berkesinambungan untuk memutuskan hal-hal strategis mengenai perilaku
organisasinya akan dapat beroperasi secara lebih effektip dan effesien.
Sumber daya manusia terampil, profesional, dan berprestasi tinggi adalah
dambaan semua perusahaan dan organisasi termasuk negara. Jepang dan
Singapura telah membuktikan bahwa pembangunan sebuah negara tidak
tergantung pada kekayaan sumber daya alam yang berlimpah. Kualitas sumber
daya manusia yang dimilikinya telah menjadikan Jepang dan Singapura menjadi

negara yang termaju ekonominya di Asia Tenggara. Ada indikasi umum bahwa
untuk bisa selamat dalam era persaingan bebas sekarang ini kualitas dan
produktivitas sumber daya manusia sungguh sangat menentukan.
Dari sekitar 6 (enam) divisi atau 11 (sebelas) departemen yang ada
dalam lingkungan PT. BIC. hampir semua divisi mengalami masalah ini,
walaupun ada beberapa divisi yang cukup stabil, didalam menghadapi krisis
tersebut. Krisis memaksa masyarakat untuk dapat bertahan pada kondisi
keterpurukan, dan ketidak pastian, namun pertahanan tampaknya memiliki
keterbatasan, hal ini ditunjukan dengan merosotnya semangat atau motivasi
kerja serta menurunnya kinerja karyawan, dalam lingkungan PT. BIC ditunjukkan
oleh rendahnya tingkat produktivitas karyawan.
Untuk meningkatkan kembali motivasi kerja dan kinerja karyawan, perlu
diadakannya

suatu

sistem

penghargaan

(kompensasi/insentip)

yang

proporsional meliputi kenaikan gaji, pemberian bonus, pemberian saham,

pemberian penghargaan tertulis seperti sertifikat/surat keterangan penghargaan
pemansangan foto karyawan terbaik, peningkatan karier atau golongan, atau
sangsi-sangsi.

Tujuan

sistem

penghargaan

ini

untuk

mendorong

atau

meningkatkan motivasi kerja dan kinerja karyawan. Dengan meningkatnya

motivasi karyawan pada gilirannya diharapkan kinerja karyawan di PT. BIC akan
lebih baik. Kondisi yang demikian itu akan dapat membawa suasana kerja yang
favorable sehingga mendorong minat investor untuk menanamkan modalnya di
PT. BIC.
Pada akhirnya dengan banyaknya investor yang kembali menanamkan
modalnya di kawasan PT. BIC, diharapkan penerimaan perusahaan akan
meningkat, yang pada gilirannya juga diharapkan laba perusahaan akan

meningkat, dengan miningkatnya laba perusahaan maka diharapkan bonus dan

insentip yang diberikan kepada karyawan akan lebih baik. Sehingga hal ini akan
dapat menjaga semangat (motivasi) kerja dan lebih meningkatkan kinerja
Karyawan. Disisi lain dengan semakin bertambahnya investor yang tertarik dan
berminat menanamkan modalnya di PT. BIC, akan meningkatkan kembali
suasana kerja yang menyenangkan di kawasan industri ini.
Macam-macam kompensasi / insentip yang diberikan oleh PT. BIC antara lain :
a. Kompensasi / insentip keuangan (financial).
1.

Kenaikkan gaji, bonus produksi dan bonus tambahan atas prestasi

kerja.
2.

Pemberian saham, asuransi jiwa .

b. Kompensasi / insentip non keuangan (non financial).

1.

Ucapan terima kasih dalam bentuk oral maupun tulisan ( surat

penghargaan, sertifikat, piagam) dan lain sebagainya.

2.

Peningkatan karier (golongan atau jabatan)

3.

Sangsi-sangsi/teguran.

Kompensasi/insentip tambahan lainnya :

1.

Kegiatan perayaan hari kemerdekaan RI

2.

Rekreasi/outbond

3.

Sarana olahraga dan kesenian

4.

Makan malam/siang bersama

5.

Koperasi

6.

Pembuatan passport secara cuma-cuma

7.

Training/seminar/menghadiri pameran di Singapura atau di tempat

lain

8.

Pemberian parsel lebaran.

Dalam kondisi krisis yang berkelanjutan dan keadaan daya beli

karyawan yang rendah mengakibatkan merosotnya semangat kerja

(motivasi kerja) karyawan. Untuk meningkatkan kembali motivasi kerja
karyawan dalam lingkungan PT. BIC maka perlu diambil suatu tindakan
yang sesuai, dengan kebutuhan pada saat itu. Selanjutnya diharapkan
akan dapat meningkatkan semangat untuk pencapaian tujuan, semangat
untuk mencapai prestasi kerja, rasa tanggung jawab, etos kerja dan disiplin
kerja.
Demikian

pula

berdampak pada

peningkatan

motivasi

kerja

karyawan

diperkirakan

peningkatan produktivitas , effisiensi, effektivitas dan

kwalitas kerja karyawan. Sehingga diharapkan sistem penghargaan

(kompensasi)

dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan yang pada

gilirannya akan meningkatkan kinerja karyawan.

1.2.

RUMUSAN MASALAH
Berdasakan latar belakang sebagaimana telah diuraikan diatas maka
rumusan masalah penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Apakah sistem penghargaan dapat mempengaruhi secara signifikan
terhadap kinerja karyawan.
2. Apakah Sistem penghargaan dapat mempengaruhi secara signifikan
terhadap motivasi kerja karyawan.
3. Apakah motivasi kerja dapat mempengaruhi secara signifikan terhadap
kinerja karyawan.

1.3. TUJUAN PENELITIAN

1. Melakukan kajian terhadap peningkatan

motivasi kerja dan kinerja

karyawan seoptimal mungkin dengan cara menerapkan konsep-konsep

manajemen Sumber daya manusia, dan Perilaku organisasi. pada paska
krisis ekonomi 1997.
2. Untuk menganalisis sejauh mana motivasi kerja dan kinerja karyawan
dapat di capai apabila sistem penghargaan diterapkan oleh perusahaan.
3. Untuk merumuskan pemikiran bagi pertimbangan manajemen PT. BIC
didalam usahanya untuk selalu melihat pada upaya-upaya peningkatan
kinerja karyawan berdasarkan pada efesiensi dan

efektivitas biaya

operasi perusahaan.

1.4. MANFAAT PENELITIAN

1. Manfaat bagi manajemen. Hasil penelitian ini akan memberikan
informasi kepada manajemen dalam pengambilan keputusan didalam
menentukan kebijakan perusahaan ditahun-tahun yang akan datang.
2. Manfaat bagi penulis merupakan kesempatan untuk menerapkan
teori-teori yang diperoleh selama mengikuti program pendidikan
kedalam praktek sesungguhnya, khususnya pada perusahaan dimana
peneliti bekerja.
3. Manfaat bagi Dunia Akademik, untuk dapat mengembangkan dan
melengkapi ilmu dan pustaka tentang informasi mengenai Manajemen
Sumber Daya Manusia serta perilaku Organisasi dalam dunia bisnis

dan industri, serta sumbangan pemikiran atas usaha-usaha didalam

meningkatkan kemampuan kompetitip suatu perusahaan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1.

Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1.

Definisi

Menurut

Hani Handoko (1999; 4) manajemen sumberdaya

manusia adalah proses penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan,

dan pengunaan sumberdaya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan
individu maupun organisasi.

Pengg
unaan

Pemeli
haraa
n

Fungsifungsi
personalia

Penari
kan

Seleksi
Pengem
bangan

Sumber : Handoko (1999; 4)

Gambar 2.1. Proses manajemen sumber daya manusia.

Menurut Gary Dessler (Benyamin Molan; 2) manajemen sumberdaya

manusia merujuk kepada kebijakan dan praktek yang dibutuhkan
sesorang untuk menjalankan aspek orang dan personil dari jabatan
manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan,
dan penilaian. Cascio (Husein Umar; 2) menggabung-gabungkan
pengertian manajemen sumberdaya manusia menjadi :

MSDM

merupakan

suatu

perencanaan,

pengorganisasian,

penggerakan, dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan,

kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan
kerja dengan maksud untuk pencapaian tujuan organisasi perusahaan
secara terpadu.

2.1.2.

Model Proses

2.1.2.1.

Analisis pekerjaan
Pekerjaan nerupakan komponen dasar suatu struktur organisasi

dan alat untuk mencapai tujuan organisasi. Analisis pekerjaan

merupakan suatu proses untuk menentukan isi suatu pekerjaan
sehingga dapat dijelaskan kepada orang lain. Isi suatu pekerjaan
merupakan hasil analisis pekerjaan, dan sering juga disebut sebagai
deskripsi pekerjaan (jobdescription), suatu pekerjaan akan dapat
dikerjakan oleh orang yang tepat, maka diperlukan syarat-syarat yang
harus dipenuhi oleh orang tersebut.

2.1.2.2.

Perencanaan Sumber daya manusia

Perencanaan

tenaga

kerja

merupakan

suatu

cara

untuk

menetapkan keperluan mengenai tenaga kerja pada suatu periode

tertentu, secara kualitas dan kwantitas dengan cara-cara tertentu.
Perencanaan ini harus disusun agar perusahaan dapat terhindar dari
kelangkaan sumberdaya manusia pada saat dibutuhkan maupun
kelebihan

sumberdaya

manusia

pada

saat

kurang

dibutuhkan.

Keperluan tenaga kerja dapat ditentukan melalui suatu proses

perencanaan yang terdiri atas tiga macam model pendekatan, yaitu :

Perencanaan dari atas kebawah

Model ini adalah menentukan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan

pada

setiap

area,

dengan

menyesuaikan

rencana

keseluruhan

perusahaan untuk jangka pendek, menengah dan jangka panjang.

Peningkatan biaya untuk tenaga kerja dapat disimulasikan untuk melihat
pengaruhnya terhadap laba perusahaan.

Perencanaan dari atas kebawah

Proses penggunaan model ini adalah bermula dari kelompok kerja

terkecil yang menghasilkan taksiran kebutuhan pegawai (headcount)
untuk tahun berikutnya dalam rangka mencapai target kerja yang telah
ditetapkan. Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan akan dapat diketahui
setelah tenaga kerja yang ada dihitung kapasitas kerja maksimalnya.
Persetujuan akhir tentang jumlah tenaga kerja yang diperlukan
dilakukan antara perusahaan dengan divisi yang membutuhkan tenaga
kerja (pegawai). Kesepakatan ini harus dipegang teguh agar tidak
mengalami hambatan-hambatan baru pada saat realisasi pekerjaan
tahun depan.

Ramalan

Cara yang jelas untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja adalah

dengan meningkatkan pendayagunaan orang-orang saat sekarang.
Masalahnya adalah persediaan tenaga kerja tidak pernah statis,
sehingga akan tetap dipengaruhi arus masuk (seperti rekrutmen, dan

transfer masuk), dan arus keluar (seperti : penyusutan dan transfer

keluar) serta penumpukan pegawai dengan kwalitas kerja yang tidak
juga tidak statis. Untuk mengetahui catatan akurat tentang tenaga kerja
yang ada, maka perlu diketahui status pegawai yang akan pensiun atau
mengundurkan diri, yang akan dipromosikan, yang akan melahirkan,
yang akan cuti panjang dan sebagainya.

2.1.2.3.

Rekrutmen, seleksi dan orientasi

Rekrutmen merupakan kegiatan untuk mencari calon tenaga

kerja sebanyak-banyaknya sesuai dengan lowongan yang tersedia.

Sumber-sumber tenaga kerja dapat dicari melalui bermacam-macam
sumber, misalnya lembaga pendidikan, departemen tenaga kerja, birobiro konsultan, iklan di media masa, dan tenaga kerja dari dalam
organisasi sendiri.
Proses seleksi pada dasarnya merupakan usaha sistematis,
untuk lebih menjamin bahwa mereka yang diterima adalah mereka yang
dianggap tepat dengan kriteria yang telah ditetapkan, dan sesuai
dengan jumlah yang telah ditetapkan serta jumlah yang dibutuhkan.
Usaha-usaha sistematis tersebut misalnya melakukan tahapan-tahapan
sebagai berikut :

Seleksi dokumen

Psikotes (atitude)

Tes intelegensi (knowledge)

Tes kepribadian (atitude)

Tes bakat dan kemampuan (knowledge)

Tes kesehatan dan

Tes wawancara (skill)

Setelah proses seleksi selesai para pelamar yang telah lulus

diangkat menjadi calon pegawai, semua calon pegawai masuk kedalam

proses orientasi selam 3 bulan, sebelum diangkat menjadi pegawai
tetap

perusahaan.

Proses

orientasi

dimaksudkan

untuk

memperkenalkan pegawai baru dengan situasi kerja dan kelompok

kerjanya yang baru. Proses ini juga merupakan proses sosialisasi untuk
pemahaman sikap, nilai dan pola perilaku yang baru, selain itu juga
proses bagi kedua belah pihak yaitu karyawan dan perusahaan untuk
saling menjajagi dan menyesuaikan diri terhadap situasi dan kondisi
dari kedua belah pihak.
2.1.2.4.

Pelatihan dan pengembangan

Program pelatihan (training) bertujuan untuk memperbaiki

penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu

untuk kebutuhan sekarang. Sedangkan pengembangan bertujuan untuk
menyiapkan pegawai untuk memangku jabatan tertentu dimasa yang
akan datang. Pengembangan bersifat lebih luas karena menyangkut
banyak aspek, seperti peningkatan ilmu pengetahuan (knowledge),
kemampuan (skill), sikap, dan kepribadian (atitude). Program pelatihan
dan pengembangan bertujuan untuk menutupi celah (gap) antara
kecakapan

karyawan

dengan

permintaan

jabatan,

juga

untuk

meningkatkan efesiensi dan efektivitas kerja karyawan untuk memenuhi

sasaran kerja. Untuk dapat melaksanakan program pelatihan dan
pengembangan, sebaiknya manajemen

melakukan analisis tentang

kebutuhan, tujuan dan sasaran serta materi dan prinsip belajar agar
hasil pelaksanaan tidak menyimpang jauh dan menjadi sia-sia. Prinsip
belajar sebaiknya digunakan sebagai pedoman cara belajar, misalnya
program bersifat partisipatip, relevan, terjadi pemindahan keahlian,
serta memberikan umpan balik (feedback) mengenai kemajuan peserta
latihan.
Dilain pihak pengembangan SDM jangka panjang banyak
mengandung manfaat, misalnya mengurangi ketergantungan kepada
penarikan karyawan baru, memberikan kesempatan pada karyawan
lama, mengantisipasi keusangan karyawan dan perputaran tenaga kerja
(turnover). Pelatihan dapat terlaksana disebabkan beberapa hal,
menurut Barry (Husein Umar 2003; 9) karena perubahan staf,
perubahan teknologi, perubahan pekerjaan, perkembangan ekonomi,
perubahan peraturan, hukum, pola baru pekerjaan, tekanan pasar,
kebijakan sosial, aspirasi pegawai, variasi kinerja, dan kesamaan dalam
kesepakatan.
Dilihat dari tempatnya pelatihan dibagi menjadi dua, yaitu
pertama pelatihan ditempat kerja (on the job training atau on site
training) antara lain demonstrasi praktek menyelesaikan sesuatu dalam
rangka meningkatkan kemampuan kerja (skill) karyawan, melatih
dengan mengerjakan sendiri, serta rotasi kerja. Kedua pelatihan diluar
tempat kerja (out of site jobtraining), antara lain mengikuti seminar,
ceramah, studi kasus, permainan peran, diskusi kelompok, dan
pelatihan ditempat terbuka (outbond) dan lainnya.

2.1.2.5.

Prestasi kerja
Manajemen maupun karyawan perlu umpan balik atas kerja

mereka. Hasil penilaian atas prestasi kerja (performance appraisal)

karyawan dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja
mereka. Agar pelaksaan penilaian prestasi kerja dapat dilaksanakan
dengan baik, maka perlu dipersiapkan. Sistem-sistem penilaian harus
mempunyai hubungan dengan pekerjaan, praktis memiliki standarstandar, dan menggunakan ukuran yang dapat diandalkan. Penilaian
juga perlu dipersiapkan. Penilaian sering gagal untuk tidak melibatkan
emosi dalam menilai karyawan. Hal ini dapat terjadi karena beberapa
macam faktor, yaitu hallo effect, enggan menilai hal-hal yang ekstrim
walau seharusnya secara obyektif bernilai ekstrim, menilai terlalu lunak
atau terlalu keras, prasangka / sentimen pribadi, serta menilai
berdasarkan data atau fakta dari waktu yang paling akhir saja. Metodemetode penilaian yang berorientasi pada masa lalu, mempunyai
kelebihan dalam perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi
yang dapat diukur. Sehingga para karyawan paling tidak mempunyai
umpan balik mengenai usaha mereka. Teknik-teknik penilaian ini
misalnya evaluasi kelompok. Sedangkan metode penilaian yang
berorientasi masa depan memusatkan prestasi kerja diwaktu yang akan
datang melalui penilaian potensi karyawan atau melalui penetapan
sasaran prestasi dimasa datang.

2.1.2.6.

Perencanaan karier
Menurut Handoko (1999; 121) karier adalah merupakan suatu

pekerjaan atau jabatan seseorang yang telah maupun sedang dijalani.

Karier juga merupakan seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau
dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Pekerjaan-pekerjaan ini
dapat merupakan realisasi dari rencana-rencana hidup seseorang atau
mungkin hanya sekedar nasib.
Konsep dasar perencanaan karier :

Karier sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan

(transfer)

kejabatan-jabatan yang lebih menuntut tanggung jawab atau

kelokasi-lokasi yang lebih baik dalam atau menyilang hirarki

hubungan kerja selama kehidupan kerja seseorang. Promosi
juga

merupakan suatu penghargaan yang dapat digunakan untuk

menghargai prestasi jangka panjang seorang karyawan.

Karier

membentuk

merupakan

penunjuk

pekerjaan-pekerjaan

yang

suatu pola kemajuan yang sistematik dan jelas

(membentuk jalur karier).

Karier sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian

posisi yang dipegang selama kehidupan kerja.

2.1.2.7.

Pemberhentian
Pemberhentian atau disebut juga pemisahan atau pemutusah

hubungan kerja (PHK) dari suatu organisasi terhadap karyawan.

Pemberhentian karyawan dapat disebabkan oleh beberapa hal,

misalnya :
Peraturan perundang-undangan yang berlaku

Keinginan perusahaan

Pensiun

Berakhirnya masa kontrak kerja

Kesehatan karyawan

Meninggal dunia dan

Perusahaan dilikuidasi.

Dengan terjadinya pemberhentian maka dapat menimbulkan kerugian

bagi salah satu pihak (karyawan atau perusahaan) atau kedua belah
pihak (karyawan dan perusahaan.

2.2.

Konsep Perilaku Organisasi

2.2.1.

Definisi
Menurut Keit Davis et.al.(Husien Umar 2003; 14) Perilaku

organisasi sebagai suatu telaah dan penerapan pengetahuan tentang

bagaimana

orang-orang

bertindak

didalam

organisasi.

Perilaku

organisasi adalah sarana manusia untuk keuntungan manusia.

Menurut Miftah Thoha (2000;4) perilaku organisasi adalah suatu studi
yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia dalam suatu
organisasi atau suatu kelompok tertentu. Ia meliputi aspek yang
ditimbulkan dari pengaruh organisasi terhadap manusia demikian pula
aspek yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi.

Menurut

Robbins(1996; 9) Perilaku Organisasi (Organsation

Behavior ) adalah suatu bidang studi yang menyelidiki dampak

perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam organisasi
dengan maksud

menerapkan pengetahuan semacam itu untuk

memperbaiki keefektipan organisasi. Perilaku organisasi dapat pula

dipengaruhi oleh karakter atau gaya seorang pimpinan didalam
mengambil suatu keputusan.

2.2.2.

Model Perilaku Organisasi

Menurut Keith Davis et.al. (Husein Umar 2003; 14), perilaku

organisasi adalah sarana manusia untuk keuntungan manusia. Secara

definisi perilaku organisasi sebagai suatu telaah dan penerapan
pengetahuan tentang bagaimana orang bertindak didalam organisasi.
Selanjutnya perilaku organisasi dapat di bedakan dalam beberapa
model :

Tabel 2.1. Model Perilaku Organisai.

Autokratis
Kustodial
Suportif
Dasar model Kekuasaan
Sumberdaya
Kepemimpinan
ekonomi
Orientasi
Wewenang
Uang
Dukungan
manjemen
Orientasi
Kepatuhan
Rasa aman
Prestasi kerja
pegawai
Dampak
Bergantung
Bergantung
Keikutsertaan
psikologis
Bos
pada organisasi
bagi
pegawai
Kebutuhan
Nafkah hidup
Rasa aman
Status
dan
pegawai
pengakuan
yang
terpenuhi
Hasil
Minimum
Kerja sama
Penyadaran
prestasi

Kolegial
Kemitraan
Kerja tim
Tanggung
jawab
Disiplin diri

Perwujudan diri

Antusiasme
moderat

Sumber : Husein Umar (2003;14 )

Menurut David A. Nadler (Miftah; 9) perilaku individu adalah merupakan fungsi

interaksi antara seorang individu dengan lingkungan.

P = f(I,L)

(2-1)

dimana : P adalah perilaku,

I adalah individu dan
L adalah lingkungan.

Ini berarti bahwa seorang individu dengan lingkungannya

menentukan

perilaku keduanya secara langsung seperti dapat dilihat pada gambar 2-2.

Karakteristik
Individu
Kemampuan
Kebutuhan
Kepercayaan
Pengalaman
Pengharapan
Dan lainnya

Perilaku individu
dalam organisasi

Karakteristik
Organisasi
Hirarkhi
Tugas-tugas
Wewenang
Tanggung-jawab
System reward
System control
Dan lainnya
Sumber : Miftah Toha (2000;31)

Gambar 2.2 : Model Umum Perilaku dalam Organisasi

2.2.3.

Unsur Perilaku Organisasi

Unsur pokok perilaku organisasi adalah orang, struktur dan

lingkungan tempat organisasi beroperasi. Jika orang-orang bergabung

dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan, diperlukan jenis organisasi
tertentu. Orang-orang juga menggunakan teknologi untuk membantu
menyelesaikan pekerjaan. Jadi ada interaksi antara orang, struktur, dan
teknologi. Disamping itu, unsur-unsur tersebut dipengaruhi oleh unsur luar.
penilaian penilaian.

2.3. Fasilitas-fasilitas Kesejahteraan Sosial

2.3.1.

Kompensasi /insentip

Suatu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi kerja

dan kepuasan kerja para karyawan adalah melalui kompensasi atau
penghargaan kepada karyawan yang berprestasi.
Menurut Husein Umar (2003;11) Kompensasi adalah segala sesuatu
yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.
Menurut Robbins (1999;343) Kompensasi adalah sistem pembayaran
dengan memberi imbalan bagi ketrampilan-ketrampilan (skill) dan
keahlian-keahlian kerja (expertise) yang dapat mereka perlihatkan.
Menurut Handoko (1999;156) tujuan-tujuan kompensasi adalah :
(a)

Memperoleh karyawan yang berkualitas

(b)

Mempertahankan para karyawan yang ada saat ini.

(c)

Menjamin keadilan.

(d)

Menghargai perilaku yang diinginkan

(e)

Mengendalikan biaya.

(f)

Memenuhi peraturan-peraturan yang berlaku

Dan hal-hal yang mempengaruhi kompensasi :

(a)

Suplai dan permintaan tenaga kerja

(b)

Serikat pekerja

(c)

Produktivitas

(d)

Kesediaan untuk membayar

(e)

Kemampuan untuk membayar

(f)

Kebijakan pengupahan dan penggajian

(g)

Kendala-kandala pemerintah.
Menurut Riduwan (2004; 266) insentif adalah suatu yang dapat

memotivasi (merangsang) bahwa dengan hadiah (imbalan) kepada

mereka yang berprestasi diatas prestasi standard. Dengan demikian
semangat kerja bawahan akan meningkat karena umumnya manusia
senang menerima yang baik-baik saja.
Sistem insentip finansial dapat menunjukan hubungan yang paling
jelas antara kompensasi dengan prestasi kerja. Istilah insentip umumnya
digunakan untuk menggambarkan rencana-rencana pembayaran upah
untuk dikaitkan secara langsung atau tidak langsung dengan berbagai
standar produktivitas karyawan atau profitabilitas organisasi. atau kedua
kriteria tersebut. Insentip memiliki pengertian yang terbatas, karena tidak
mencakup banyak jenis perangsang yang ditawarkan kepada para
karyawan yang akan melaksanakan kerja yang sesuai atau lebih tinggi
dari standar-standar yang telah ditetapkan. Beberapa bentuk insentip
untuk tenaga-tenaga manajerial:

(a)

Bonus dalam bentuk kas diberikan atas besar laba atau evaluasi

prestasi kerja individual, ini adalah bentuk insentip paling umum bagi
para eksekutip.
(b)

Stock options, yaitu hak untuk membeli saham perusahaan pada

harga tertentu selama jangka waktu (periode) tertentu diwaktu yang akan
datang.
(c)

Stock appreciation right, adalah sama seperti stock options, tetapi

manajer dapat melepas hak untuk membeli saham dan mengambil bonus
kas sebesar nilai saham dalam rentang waktu tertentu.
(d)

Phantom

stock

plans,

dimana

manajer

tidak

benar-benar

mendapatkan saham, tetapi hanya dicatat pada rekening pemilikan

saham perusahaan pada harga pasar.
(e)

Sasaran-sasaran prestasi kerja dapat ditetapkan untuk eksekutip

dan bonus dialokasikan menurut derajat prestasi.

Menurut Husein Umar (2003; 10) kompensasi dapat didefinisikan
sebagai sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja
mereka. Sebelum kompensasi diberikan terlebih dahulu dilakukan proses
kompensasi, yaitu suatu jaringan berbagai sub-proses untuk memberikan
balas jasa kepada karyawan bagi pelaksanaan pekerjaan dan untuk
memotivasi mereka agar mencapai tingkat prestasi yang diinginkan.
Menurut

Gary Dessler (Benyamin Molan; 85) kompensasi karyawan

adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada

karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu.

Menurut Nelson (2001 ; 1) salah satu motivator yang paling berpengaruh

terhadap kinerja karyawan adalah penghargaan pribadi yang spontan
datang dari pimpinan (manajer) mereka, yang meliputi :

Ucapan selamat secara pribadi atas keberhasilan karyawan dalam

menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

Menuliskan pesan pribadi atas kinerja karyawan.

Menggunakan kinerja sebagai kriteria promosi.

Mengumumkan kinerja karyawan kepublik.

Menyelenggarakan

pertemuan

pengembangan

moril

untuk

merayakan keberhasilan.
Ada dua komponen kompensasi, yaitu :
1.

Berbentuk finansial dan dibayarkan langsung seperti upah, gaji,

insentip, komisi, dan bonus, premi, biaya pengobatan, dan ada

pembayaran yang tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan
seperti asuransi, dan uang liburan yang dibayarkan majikan.
2.

Berbentuk nonfinansial berupa tunjangan dan layanan-layanan

seperti penyelenggaraan program-program pelayanan bagi karyawan

untuk menciptakan kondisi lingkungan kerja yang menyenangkan, seperti
program rekreasi, kafetaria, makan malam bersama, tempat ibadah.

2.3.2. Lingkungan kerja

Organisasi tidak berdiri sendiri, tetapi merupakan bagian dari suatu
system yang lebih besar dan memuat banyak unsur. Suatu organisasi
tidak dapat terhindar dari pengaruh lingkungan luar yang sifatnya
dinamis. Lingkungan luar akan mempengaruhi sikap

orang-orang,

mempengaruhi kondisi kerja, dan menimbulkan persaingan untuk

memperoleh sumberdaya dan kekuasaan. Oleh karena itu lingkungan luar
harus

dipertimbangkan

untuk

menelaah

perilaku

manusia

dalam

organisasi. Selain itu lingkungan dalam yang dinamis dan berkembang

hendaknya diantisipasi organisasi.
2.3.3. Keselamatan dan kesehatan kerja
Keselamatan dan kesehatan kerja perlu terus dibina dan dijaga
agar dapat terus meningkatkan kualitas keselamatan dan kesehatan kerja
karyawan. Menurut buku pedoman keselamatan kerja PT. Indosemen
Tunggal Prakarsa (1992; 3) pengertian secara formil keselamatan kerja
adalah upaya-upaya yang ditunujkan atau untuk menjamin :
Tenaga kerja dan setiap orang lain yang berada ditempat kerja

selalu dalam keadan selamat dan sehat.

Setiap sumber produksi dapat dipakai dan digunakan secara

efektip dan efesien.

Proses produksi/usaha dapat berjalan lancar.

Pengertian secara Dewan Standar Nasional adalah kondisi yang bebas

dari bahaya atau hal-hal yang dapat merugikan manusia, harta benda,
dan lingkungan.
Menurut

Lester

(Husein

Umar

2003;12)

untuk

menjaga

meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja harus :

Tanamkan dalam diri karyawan suatu keyakinan bahwa
mereka adalah fihak yang paling menentukan dalam
pencegahan kecelakaan.

dan

 Tunjukkan pada karyawan bagaimana cara

mengembangkan perilaku kerja yang aman.
Berikan teknik pencegahan kecelakaan secara spesifik.
Buat contoh-contoh berperilaku yang baik.
Tegakkan standar keselamatan kerja yang tegas.
Kesehatan kerja meliputi kesehatan fisik dan mental. Kesehatan
karyawan

dapat

terganggu

karena

penyakit,

stress,

maupun

kecelakaan. Program kesehatan kerja, dapat menjadikan pekerja lebih

produktip, misalnya menjadi jarang absen. Oleh karena itu, gangguangangguan penglihatan, pendengaran, kelelahan, lingkungan kerja
(misalnya suhu udara dan kelembaban), dan lainnya perlu dihilangkan
atau diperkecil seminim mungkin.

Motivasi dan Etos kerja

2.4.

2.4.1 Motivasi
Menurut Suroso (1999; 18) Motivasi bekerja adalah karena Allah,
dan mencari keberuntungan dunia akhirat.
Menurut Winardi (417) istilah motivasi berhubungan dengan ide
gerakan, dan apabila kita menyatakan secara amat sederhana, maka
sebuah motif merupakan suatu hal yang mendorong atau menggerakan
kita untuk berperilaku dengan cara tertentu. Hal ini yang merangsang
seseorang untuk maju kemuka untuk mencapai tujuannya.
Murti Sumarni et.al. (1999; 152) mendefinisikan motivasi ialah
proses pemberian motif (penggerak) kepada karyawan untuk dapat

bekerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi secara effesien

dapat tercapai. tujuannya.
Menurut C.B. Chapman et. All (1987; 24) : motivation is the
degree to wich an individual wants and chooses to engage in certain
specified

behaviour.

motivasi

adalah

tingkat

keadaan

dimana

seseorang berkeinginan dan pilihan-pilihan dalam suatu kebiasaan yang

spesifik
Murti Sumarni et.al. (1999; 152) membagi motivasi kedalam 2 (dua)
jenis yaitu : motivasi positip, dan motivasi negatip, yaitu :
1. Motivasi positip yaitu merupakan proses untuk mempengaruhi
orang

lain

dengan

cara

memberikan

penambahan

tingkat

kepuasaan tertentu misalnya dengan memberikan promosi,

tambahan penghasilan, menciptakan kondisi kerja yang nyaman
dan lain sebagainya.
2. Motivasi negatip yaitu merupakan proses untuk mempengaruhi
orang

lain

dengan

cara

menakut-nakuti

atau

mendorong

seseorang untuk melakukan sesuatu secara terpaksa. Misalnya

memberikan gambaran akan diberi teguran, peringatan, diturunkan
pangkatnya, dipotong gajinya, ataupun dipecat dari jabatannya.
Keith Davis et.al.(Hasein Umar 2003;17) mendefinisikan motivasi
sebagai suatu kekuatan dorongan untuk melakukan suatu tindakan.
Setiap orang cenderung mengembangkan pola motivasi tertentu
sebagai hasil dari lingkungan budaya tempat orang itu hidup.
Menurut Sukanto Reksohadiprojo et.al. (2001;252) motivasi adalah
keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu

untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai suatu

tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang akan mewujudkan suatu
perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan.
Menurut Robbins (1996; 198) motivasi adalah kesediaan untuk
mengeluarkan

tingkat

upaya

yang

tinggi

kearah

tujuan-tujuan

organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi

sesuatu kebutuhan individual.
Menurut Abraham Maslow (Miftah 2000; 193) nampaknya ada
semacam hirarki yang mengatur dengan sendirinya kebutuhankebutuhan manusia ini, seperti dilukiskan pada gambar 2-3 dibawah ini.

Aktualisasi Diri
Penghargaan, misalnya
: status, titel, simbolsimbol, promosi,
perjamuan, dlsb
Sosial atau afiliasi misal:
kelompok formal atau informal,
menjadi ketua yayasan, ketua
organisasi olah raga, dan
sebagainya
Keamanan misal : jaminan masa pension,
santunan kecelakaan, jaminan asuransi
kesehatan dan lainnya
Fisik, misalnya gaji, upah, honorarium, bantuan pakaian, sewa
perumahan, uang transport dan lain-lainnya.

Sumber : Winardi (429)

Gambar 2-3 Hirarki Motivasi Kerja

Husein Umar (2003; 17) membagi motivasi kedalam empat pola

yaitu :

motivasi prestasi, motivasi afiliasi, motivasi kompetensi, dan

motivasi kekuatan.
1.

Motivasi Prestasi (achievment motivation)

Adalah dorongan dari dalam diri seseorang untuk mengatasi

segala tantangan dan hambatan dalam upaya mencapai tujuan.
Beberapa karakteristik yang menunjukkan seorang pegawai yang
berorientasi prestasi adalah mereka yang bekerja keras apabila
penyelia mereka menilai secara rinci tentang perilaku kerja mereka.
Sebagai manajer, mereka cenderung mempercayai bawahan mereka,
mau berbagi dan menerima gagasan secara terbuka, menetapkan
tujuan cukup tinggi, dan mengharapkan pegawainya juga akan
berorientasi prestasi. Bawahan akan dipilih berdasarkan kemampuan
teknis.
Faktor- faktor yang mendukung prestasi kerja :

Sasaran (goal) yang jelas

Kemampuan teknis (expertise)

Kerja keras (kemauan untuk mencapai sasaran)

Kepercayaan atasan (trust)

Penghargaan (reward)

2.

Motivasi Afiliasi (affiliation motivation)

Adalah dorongan untuk berhubungan dengan orang-orang atas

dasar sosial. Orang-orang yang bermotif sosial seperti ini akan bekerja
lebih baik lagi apabila mereka dipuji atas sikap dan kerja sama mereka
yang menyenangkan. Dalam memilih pembantu-pembantunya akan
cenderung memilih orang-orang disekitar mereka.
Faktor-faktor yang mendukung motivasi afiliasi adalah :

Kerja sama (teamwork)

Pujian dan dorongan

Suasana yang menyenangkan

Sikap menghargai (respect)

3. Motivasi Kompetensi (competence motivation)

Adalah

dorongan

untuk

mencapai

keunggulan

kerja,

meningkatkanketerampilan pemecahan masalah, dan berusaha keras

untuk inovatif. Umumnya, mereka cenderung melakukan pekerjaan
dengan baik karena kepuasan batin yang mereka rasakan dari
melakukan pekerjaan dan penghargaan yang diperoleh dari orang lain.
Faktor-faktor yang mendorong Motivasi Kompetensi adalah
adanya :

4.

Keinginan menjadi yang terbaik

Kemampuan berfikir inovatif

Kepuasan batin

Pujian / penghargaan

Motivasi Kekuasaan (power motivation)

Adalah dorongan untuk mempengaruhi orang-orang dan mengubah

situasi. Orang-orang seperti ini ingin menimbulkan dampak pada organisasi
dan mau memikul resiko untuk melakukan hal itu. Menurut Robbins
(1999;47) Motivasi adalah kesediaan untuk melakukan tingkat-tingkat
usaha yang tinggi guna mencapai sasaran-sasaran organisasi sebagai

mana dipersyaratkan oleh kemampuan usaha tersebut untuk memuaskan

sejumlah kebutuhan individu.
Faktor-faktor yang mendorong Motivasi Kekuasaan adalah :

Dapat mempengaruhi orang

Dapat mengubah situasi

Berani ambil resiko

Menurut Douglas Mc Gregor (Miftah 2000; 211) dengan teori X dan teori
Y, teori X yaitu menyatakan bahwa sebagian besar dari orang ini lebih suka
diperintah, dan tidak tertarik dengan rasa tanggung jawab, serta
menginginkan keamanan atas segalanya. Dengan kata lain teori X
mengasumsikan bahwa orang-orang X pada hakekatnya adalah :

Tidak suka bekerja

Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung

jawab, dan lebih menyukai diarahkan atau diperintah

Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi

mengatasi masalah-masalah organisasi

Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan

saja.

Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk

mencapai tujuan organisasi

Untuk menyadari kelemahan dari asumsi teori X tersebut Mc Gregor
memberikan alternatip lain yang dinamakan teori Y, asumsi ini
menyatakan bahwa hakekatnya orang-orang tidak malas, dan
dapat dipercaya, tidak seperti yang dijelaskan dalam teori X. secara
umum asumsi teoriY adalah sebagai berikut:

Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat

memberikan kepuasan kepada orang. Keduanya bekerja dan

bermain merupakan aktivitas-aktivitas fisik dan mental. Sehingga
diantara keduanya tidak ada perbedaan, jika semua keadaan samasama menyenangkan.

Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak

dapat dihindari dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Kemampuan untuk beraktivitas didalam memecahkan persoalanpersoalan organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh
karyawan.

Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan sosial,

penghargaan, dan aktualisasi diri, tetapi juga pada tingkat
kebutuhan-kebutuhan fisiologis dan keamanan.

Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatip dalam bekerja

jika dimotivasi secara tepat.

2.4.2 Etos Kerja.

Etos kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh karyawan /
manusia

yang

menyadari

adanya

tuntutan

untuk

berusaha

meningkatkan pengetahuan, kemampuan dan semangat kerja keras

yang dilandasi oleh norma-norma kebenaran dan keadilan atau nilainilai agama.
Menurut Suroso (1999;14) Manusia diturunkan kebumi sebagai
Khalifatullah baik untuk diri sendiri, keluarga, masyarakat ataupun
bangsa. Dengan nilai-nilai / norma-norma agama Islam yang bersumber
dari Al Quran dan Hadits, manusia sebagai mahluk yang sempurna
dengan bekal akal / fikiran yang diberikan oleh Allah diperintahkan
untuk menjadi insan yang berakhlak, bertaqwa, tidak berbuat

kerusakan. Umat Islam (manusia) dituntut bekerja keras dalam hal :

Memerangi kebodohan, memerangi kemiskinan, memerangi kesakitan,
memerangi kebathilan.
Manusia dituntut untuk bekerja keras meliputi beberapa hal yang antara
lain adalah memerangi kebodohan, memerangi kemiskinan, memerangi
kesakitan dan memerangi kebatilan.
Dengan perkataan lain umat Islam (manusia) mempunyai tugas :

Menuntut ilmu untuk dirinya sendiri dan mengamalkannya untuk

semua manusia

Mencari nafkah/harta dan mengeluarkan zakat

Menjaga kesehatan lahiriyah dan batiniyah untuk dirinya

sendiridan keluarga maupun masyarakat sekelilingnya,serta

menegakan

keadilan

dan

kebenaran

dalam

dalam

bermasyarakat.
Faktor-faktor yang membangkitkan etos kerja:

Visi dan misi yang jelas

Berakhlak dan kepribadian yang baik

Disiplin

Semangat kerja

2.5. Kinerja (performance)

2.5.1.

Kinerja (performance)
Menurut Prawirosentono (Riduwan ; 231) mengatakan
kinerja atau Performance adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau kelompok

orang dalam suatu organisasi

sesuai

dengan wewenang atau tanggung jawab masing-masing, dalam rangka

upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan yang legal dan
tidak melanggar hukum serta sesuai dengan moral maupun etika.
Menurut Husein Umar (2003;168) ada tiga model kwantitatip untuk
menilai prestasi kerja karywan, yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Model Vroomian
Prestasi kerja seseorang tergantung dari motivasi dan kemampuan
kerja (ability) nya, dimana factor motivasi terdiri dari komponen
nilai-nilai (values), peralatan (instrumentality) dan harapan.
Rumus P = M x A atau P = V x I x E x A
Dimana : P = prestasi

(2-2)

I = peralatan

M = Motivasi

E = Harapan

A = kemampuan kerja

V = nilai-nilai

2. Model Lawler dan Porter

Prestasi kerja seseorang karyawan tergantung dari usaha / energi
yang dikeluarkan (effort), kemampuan (ability) yang dimiliki serta
kesesuaian antara effort yang dilakukan dengan pandangan
atasan langsung tentang job requirment-nya (role perceptions).
Rumus : P=E x A x R
Dimana; P = prestasi
E = usaha

(2-3)
A = kemampuan
R = role perception

3. Model Anderson dan Butzin

Fp = PP + (M x A)
Dimana ; FP = future performance

(2-4)
M = motivasi

PP = past performance

A = ability

Kinerja yang akan datang merupakan cerminan kinerja masa lalu

ditambah dengan kemampuan yang didorong oleh motivasi kerja.
Sehingga nampak kemampuan dan motivasi merupakan faktor yang
dinamis (dapat berkembang).

2.5.2. Produktivitas (productivity), efisiensi, efektivitas dan kualitas.

a. Produktivitas (productivity).
Secara umum seperti terdapat dalam buku-buku teks, produktivitas
adalah perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan
keseluruhan sumberdaya yang digunakan (input). Dengan kata lain,
produktivitas memiliki dua dimensi, yakni efektivitas dan efisiensi.

b. Efektifitas
Suatu usaha yang mengarah pada pencapaian unjuk kerja yang
maksimal, yaitu pencapaian target yang berkaitan

dengan

kwalitas,

kwantitas, dan waktu. Efektifitas merupakan ukuran yang memberikan

gambaran seberapa jauh target dapat dicapai. Apabila efesiensi
dikaitkan dengan efektifitas, maka meskipun terjadi peningkatan
efektifitas belum tentu efesiensi meningkat.

c. Efisiensi
Perbandingkan

antara masukan dengan realisasi penggunaan atau

bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan. Jadi, efisiensi merupakan

suatu ukuran dalam membandingkan masukan (input) yang direncakan

dengan sebenarnya. Apabila masukan yang sebenarnya digunakan
semakin besar penghematannya maka tingkat efesiensinya semakin
tinggi, tetapi semakin kecil masukan yang dapat dihemat akan semakin
rendah tingkat efisiensi.
Secara matematis produktivitas dapat dirumuskan sebagai berikut :
Efektivitas menghasilkan keluaran
Produktivitas =

(2-

5)
Efisiensi menggunakan masukan
Menurut Dale Timpe (Husein Umar 2003;8), cirri-ciri karyawan yang
produktif adalah sebagai berikut:

Cerdas dan dapat belajar dengan relatif cepat

Kompeten secara professional

Kreatif dan inovatif

Memahi pekerjaan

Belajar dengan cerdik, menggunakan logika, efisiensi,

dan tidak mudah menyerah dalam pekerjaan.

Selalu mencari perbaikkan-perbaikkan, dan tahu kapan

harus berhenti.

Dianggap bernilai oleh atasannya

Memiliki catatan prestasi yang baik

Selalu meningkatkan kwalitas diri.

d. Kwalitas

Kata kwalitas memiliki banyak pengertian atau difinisi yang

berbeda, dan bervariasi dari yang konvensional hingga yang lebih
strategik

menurut Gaspersz(1997;4) : Definisi konvensional dari

kwalitas biasanya menggambarkan karakteristik langsung dari suatu

produk seperti : performansi (perfomance), keandalan (reliability),
mudah dalam penggunaan (ease to use), estetika (esthetics), dan lain
sebagainya.
Definisi Strategik menyatakan bahwa : kwalitas adalah segala
sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan
(meeting the needs of customers).

BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN
3.1 KERANGKA KONSEPTUAL
penelitian ini akan ditulis disusun dan dikembangkan berdasarkan
kerangka proses berfikir seperti yang dijelaskan dalam latar belakang masalah
dan ditunjukkan pada gambar 3.1 dibawah ini.

STUDI TEORITIS

STUDI EMPIRIS
Penghargaan / promosi
Pujian
Dorongan moral
Nasihat
Teguran
Peringatan

SDM
Perilaku Organisasi
Motivasi
Kinerja
Kompensasi
Insentip (penghargaan)

External
Internal
HIPOTESIS
H1. Sistem penghargaan dapat mempengaruhi
secara signifikan terhadap kinerja karyawan.
H2. Sistem penghargaan dapat mempengaruhi
secara signifikan terhadap motivasi
karyawan.
H3. Motivasi dapat mempengaruhi secara
signifikan terhadap kinerja karyawan.

Test
Kwantitatip/ Statistik

Karyawan
Manajemen
Lingkungan

UU
Perpu-kepmen
Perusahaan lain
Lapangan kerja

TESIS

Gambar 3.1 : Kerangka Proses Berfikir

Berdasarkan kerangka proses berfikir seperti yang dituangkan dalam

gambar 3.1 maka di buatlah Kerangka konseptual penelitian seperti
terlihat pada
konseptual

gambar

3.2. Gambaran

Sumberdaya

melakukan

proses

manusia,
penarikan,

pertama

yaitu

adalah kerangka

bagaimana

penempatan,

perusahaan
pemeliharaan,

pengembangan dan pemberhentian karyawan secara professional.

Kedua kerangka konseptual perilaku organisasi yang diterapkan pada
perusahaan atau pada masing-masing divisi dalam lingkungan PT. BIC.
Gambar

3.1

menunjukan

model

konseptual

pengaruh

system

Produktivita
s

e
8

Effisiensi

e
9

Effektivitas

penghargaan terhadap motivasi dan kinerja karyawan.

e
1
e
2
e
3
e
4
e
5
e
6
e
7

Insentip
d
1

Penghargaa
n tertulis
Karier

H1
SP

KR

Sangsisangsi

H2
Pencapaian
tujuan
Semngt/pre
stasi kerja
Etos
kerja/disipli

H3

Kwalitas
MTV

Gambar 3.1
KERANGKA KONSEPTUAL

Kesemua variabel-variabel ini dapat terukur atau disebut juga variabelvariabel observasi, Indicator variables atau manifest variables. Variabel ini
mempunyai data yang harus dicari melalui penelitian.
Peneliti menghipotesiskan sebuah model kausalitas mengenai pengaruh
sistem penghargaan terhadap motivasi dan kinerja karyawan berdasarkan
tiga

konstruk

sebagai

berikut

sistem

penghargaan

(kompensation/insetip), motivasi kerja (MTV), dan kinerja (KR). Seperti

ditunjukkan pada model yang diajukan pada gambar 3.1 diatas. Dimana
model tersebut menghipotesiskan sebagai berikut :
1. Derajat Sistem Penghargaan yang dikembangkan sebagai kebijakan
manajemen yang diharapkan dapat mempengaruhi secara signifikan
terhadap kinerja karyawan. Semakin tinggi derajat sistem
penghargaan, semakin tinggi kinerja karyawan yang dicapai.
2. Sistem penghargaan yang bermakna pada persepsi karyawan akan
dapat mempengaruhi secara signifikan terhadap motivasi karyawan.
Sehingga akan dapat meningkatkan semangat kerja atau motivasi
kerja karyawan.
3. Motivasi yang diperoleh akibat adanya pengaruh dari sistem
penghargaan dapat mempengaruhi secara signifikan terhadap
peningkatan kinerja karyawan.
Semakin tinggi motivasi kerja karyawan

maka akan semakin

tinggi pula kinerja karyawan. kinerja karyawan yang dihasilkan pada suatu
saat dapat dipandang sebagai prestasi jangka pendek karyawan yang

dipresentasikan dengan produktivitas, efisiensi, efektivitas dan kualitas.

Tinggi rendahnya kinerja jangka pendek karyawan merupakan instrument
untuk mengembangkan keunggulan bersaing berkelanjutan. Semakin tinggi
kinerja karyawan semakin tinggi tingkat keunggulan perusahaan.
Bangunan model yang dikembangkan berdasarkan teori-teori yang
relevan dalam bidang manajemen sumberdaya manusia akan diuji lebih
lanjut dalam praktek manajemen yang dilakukan oleh perusahaan. Untuk
itu pengujian atas model yang dikembangkan tersebut akan dilakukan
dengan Structural Equation Model dan dengan langkah-langkah yang akan
diuraikan pada analisis data pada bab 4.

3.2 HIPOTESIS
Dari latar belakang masalah dan landasan teori yang telah diuraikan
diatas dapat ditarik suatu hipotesis sebagai berikut :
H1. Sistem penghargaan dapat mempengaruhi secara signifikan terhadap
kinerja karyawan.
H2. Sistem penghargaan dapat mempengaruhi secara signifikan terhadap
motivasi karyawan.
H3. Motivasi dapat mempengaruhi secara signifikan terhadap
kinerja karyawan.

BAB IV
METODE PENELITIAN
Untuk menguji model yang diajukan diatas, dilakukan penelitian
empiris terhadap sejumlah karyawan PT. BIC untuk mendapatkan data
primer dan mengadakan wawancara dengan manajemen PT. BIC untuk
mendapatkan data, selanjutnya data tersebut akan dianalisis dengan
rancangan penelitian yang menggunakan metode kuantitatip multivariat
,menggunakan SEM (structural equation modeling). Analisis dengan
menggunakan SEM ini dimaksudkan untuk menggambarkan dan menguji
hubungan (korelasi) sistem penghargaan, motivasi kerja dan kinerja
karyawan yang berlangsung saat ini dalam lingkungan karyawan PT. BIC.

4.1 Rancangan penelitian yang digunakan

Untuk mewujudkan pencarian dan analisis data dalam rangka
mencapai

tujuan

perencanaan

dan

tindakan,

pengujian
atau

hipotesis,

rancangan

diperlukan

penelitian.

sebuah

Penelitian

ini

menggunakan metodi kuantitatip explanatory. Untuk menerapkan metode

ini dilakukan berdasarkan data yang diperoleh secara langsung dengan
menggunaan kuesioner yang menyangkut tentang persepsi motivasi,
sistem penghargaan dan kinerja. Sehingga analisis dari penelitian ini

merupakan analisis persepsi dan bukan analisis yang didasarkan pada

data sekunder atau pengukuran langsung berdasarkan angka-angka.
Selanjutnya perlu dikemukakan bahwa penelitian ini akan dilaksanakan di
PT. BIC Batam, yang secara keseluruhan memiliki 6 Divisi dan 11
departemen, dengan keseluruhan karyawan berjumlah sekitar 650 orang
karyawan. Dengan latar belakang pendidikan dan budaya yang beraneka
ragam. Sehubungan

seluruh karyawan yang ada di BIC datang dari

seluruh penjuru tanah air. Data akan diperoleh berdasarkan kwalitas dan
persepsi dari responden.

4.2 Populasi, sampel, besar sampel (sample size), dan teknik

pengambilan sampel.
Penelitian dilakukan pada tingkatan karyawan non eksekutip,
eksekutip, dan senior staff (manager). Meliputi karyawan produksi,
administrasi, keamanan, dan sekretariat. Dari eselon VII sampai dengan
eselon I serta dari golongan 1 sampai dengan golongan 14, pada masingmasing divisi. Populasi penelitian ini adalah karyawan PT. Batamindo
Investment Cakrawala dari divisi-divisi yang ada, dan telah bekerja minimal
1 tahun dalam perusahaan tersebut berjumlah 650 orang karyawan. Dari
jumlah karyawan tersebut akan diambil sebesar 200 orang Sampel yang
diambil dengan metode Sampling Acak Berstrata (Stratified Random
Sampling) dan memberi peluang kepada setiap anggota populasi pada
masing-masing strata karyawan untuk dipilih menjadi anggota sampel.
Mengingat tiap departemen pada tiap divisi tidak memiliki jumlah karyawan

yang sama, maka sampling diambil dengan Sampling Acak Berstrata

Nonproporsional.
Pengumpulan data dilakukan dengan metode angket dalam hal ini dengan
menggunakan

kuesioner

atau

pertanyaan.

Data

akan

diperoleh

berdasarkan kwalitas dan persepsi (pendapat) dari responden.

4.3

Variabel penelitian meliputi klasivikasi variabel dan definisi

variabel operasional.
4.3.1 Klasivikasi variabel
Variabel

a.

Sistem

Penghargaan

(SP)

merupakan

variabel laten bebas dalam penelitian ini disebut (X1).

Variabel Motivasi (MTV) merupakan variabel laten

b.

intervening dalam penelitian ini disebut (X2)

Variabel Kinerja Karyawan (KR) merupakan variabel

c.

laten tidak bebas dalam penelitian ini disebut (Y)

4.3.2 Definisi operasional variabel

Berdasarkan klasifikasi variabel selanjutnya akan diutarakan
operasional masing-masing variabel dengan maksud

definisi

menjabarkan

konsep masing-masing variabel sehingga dapat diukur (measurable).

1. Variabel Sistem Penghargaan (SP) merupakan variabel laten bebas
(X1). adalah Suatu cara manajemen untuk meningkatkan motivasi
dan

kinerja

karyawan

memiliki

indikator-indikator

insentip,

penghargaan tertulis, pengembangan karier (golongan/jabatan),

dan sangsi-sangi.

Insentip adalah

suatu

hadiah (imbalan)

yang

dapat

memotivasi (merangsang) karyawan untuk berprestasi

diatas prestasi standard. Insentip akan diukur dengan skala
Likert

Penghargaan
nonfinancial,

tertulis
dapat

adalah
berupa

suatu
sertifikat

bentuk

insentif

atau

piagam

penghargaan, pemampangan foto bagi karyawan yang

berprestasi sangat baik. Penghargaan tertulis akan diukur
dengan skala Likert

Karier adalah merupakan suatu pekerjaan atau jabatan

seseorang yang telah, sedang maupun akan dijalani.
Pekerjaan-pekerjaan ini dapat merupakan realisasi dari
rencana-rencana hidup seseorang atau mungkin hanya
sekedar nasib. Karier akan diukur dengan skala Likert.

Sangsi-sangsi adalah

teguran atau peringatan, skorsing

atau bahkan pemutusan hubungan kerja, diberikan kepada

karyawan yang melakukan kesalahan atau melakukan
tindakan indisipliner. Karier

akan diukur dengan skala

Likert. Sangsi-sangsi akan diukur dengan skala Likert.

2. Variabel Motivasi (MTV) merupakan variabel latenintervening (X2)
adalah dorongan yang kuat atau kesediaan untuk mengeluarkan
tingkat upaya yang tinggi kearah tujuan-tujuan organisasi, yang
dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi sesuatu
kebutuhan

individual,

dapat

berkaitan

dengan

pencapaian tujuan, prestasi kerja, dan etos kerja.

semangat

Semangat kerja adalah dorongan dari dalam diri seseorang

untuk mengatasi segala tantangan dan hambatan dalam
upaya mencapai tujuan. Semangat kerja diukur dengan
skala Likert

Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang

karyawan dalam kurun waktu tertentu, yang dituanglkan
dalam penilaian kerja. Prestasi kerja diukur dengan skala
Likert

Etos kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh

karyawan / manusia yang menyadari adanya tuntutan untuk
bekerja keras meliputi beberapa hal yang antara lain adalah
memerangi kebodohan, memerangi kemiskinan, memerangi
kesakitan dan memerangi kebatilan, yang dilandasi oleh
norma-norma kebenaran atau nilai-nlai agama. Akan diukur
dengan skala likert.

3. Variabel Kinerja Karyawan (KR) merupakan variabel laten tidak

bebas (Y) dapat berkaitan dengan produktivitas (jumlah out put),
effesiensi (kemampuan teknis), effektivitas (job perception dan
faktor-faktor lingkungan) serta kwlitas kerja.

Produktivitas adalah perbandingan antara hasil yang dicapai

(output) dengan keseluruhan sumberdaya yang digunakan
(input). Dengan kata lain, produktivitas memiliki dua
dimensi, yakni efektivitas dan efisiensi. Produktivitas akan
diukur dengan skala Likert

Efisiensi adalah Perbandingkan antara masukan dengan

realisasi penggunaan atau bagaimana pekerjaan tersebut
dilaksanakan. Jadi efesiensi merupakan suatu ukuran dalam
membandingkan masukan (input) yang direncakan dengan
sebenarnya. Efisiensi akan diukur dengan skala Likert

Efektivitas adalah suatu usaha yang mengarah pada

pencapaian unjuk kerja yang maksimal, yaitu pencapaian
target yang berkaitan dengan kwalitas, kwantitas, dan
waktu. Efektifitas merupakan ukuran yang memberikan
gambaran seberapa jauh target dapat dicapai. Efektivitas
akan diukur dengan skala Likert

Kwalitas definisi konvensional dari kwalitas biasanya

menggambarkan karakteristik langsung dari suatu produk
seperti : performansi (perfomance), keandalan (reliability),
mudah

dalam

(esthetics),

penggunaan

dan

lain

(ease

sebagainya.

to

use),

Definisi

estetika
Strategik

menyatakan bahwa : kwalitas adalah segala sesuatu yang

mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan
(meeting the needs of customers). Kwalitas akan diukur
dengan skala Likert.

4.4 Instrumen penelitian

Instrument yang digunakan adalah angket atau kuesioner dan
wawacara, yang didisusun berdasarkan kisi-kisi teoritik dalam bentuk skala
Likerts. Pertimbangan menggunakan kuesioner adalah bahwa pada

penelitian survey, penggunaan kuesioner merupakan hal yang pokok untuk

mengumpulkan data. Hasil kuesioner tersebut akan diterjemahkan kedalam
angka, table-tabel, analisis statistik, dan uraian serta kesimpulan hasil
penelitian. Dibuat dalam skala Likert dengan menggunakan derajat 5 (lima
tingkat) keadaan.

4.5 Lokasi dan waktu penelitian

Penelitian ini akan dilakukan di PT. Batamindo Investment
Cakrawala yang berlokasi di kawasan industri BIP di pulau Batam provinsi
Kepulauan Riau Indonesia. Waktu penelitian akan dilaksanakan selama 2
(dua) bulan yaitu pada bulan September dan Oktober pada tahun 2004.
4.6 Prosedur pengambilan dan pengumpulan data.
Pengambilan data akan dilakukan dengan cara mengumpulkan
semua responden dalam kelas yang dibagi dalam waktu tertentu, dengan
memberikan penjelasan terlebih dahulu mengenai maksud dan tujuan
pengisian kuisener. Selanjutnya semua kertas jawaban akan langsung di
kumpulkan untuk selanjutnya diolah dan dianalisis. Penelitian dilakukan
pada tingkatan karyawan noneksekutip, eksekutip, dan senior staff
(manager). Meliputi karyawan produksi, administerasi, keamanan, dan
sekretariat. Dari eselon VII sampai dengan eselon I serta dari golongan 1
sampai dengan golongan 14, pada masing-masing divisi.

4.7 Analisis data.

Data

akan

dianalisis

dengan

menggunakan

metode

SEM

(Structural Equation Modeling), yaitu suatu metode analisis multivariate

yang

menggunakan

Measurement

Model

Measurement
atau

Model

model

dan

Structural

pengukuran

ditujukan

Model.
untuk

mengkonfirmasi dimensi-dimensi yang dikembangkan pada sebuah faktor.

Sedangkan Structural Model adalah model mengenai struktur hubungan
yang membentuk atau yang menjelaskan kausalitas antara faktor.
Dari pengaruh sistim penghargaan terhadap motivasi dan kinerja karyawan
dengan objek karyawan dan pimpinan PT. BIC pada analisis sikap yang
menyangkut hubungannya antara sistem penghargaan (kompensation/
insetip), motivasi kerja (MTV), dan kinerja (KR). Dapat diuraikan langkahlangkah pemodelan SEM sebagai berikut:

Laingkah 1 : Pengembangan Model Teoritis.

Langkah pertama adalah pengembangan Model SEM yaitu pencarian atau
pengembangan sebuah model yang mempunyai justifikasi teoritis yang
kuat, untuk dilakukan validasi secara empirik melalui pemrograman SEM.
Pengembangan model untuk tesis ini adalah sebagai berikut :
Menurut Husein Umar (2003;10), menurut Robbins (1999;343), dan
menurut Handoko (1999;156), Suatu cara manajemen untuk meningkatkan
prestasi kerja, motivasi kerja dan kepuasan kerja para karyawan adalah
melalui kompensasi.

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima

para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Tujuan-tujuan

kompensasi

adalah

memperoleh

karyawan

yang

berkualitas,

mempertahankan para karyawan yang ada saat ini, menjamin keadilan,

menghargai perilaku yang diinginkan, mengendalikan biaya, memenuhi
peraturan-peraturan

yang

berlaku.

Hal-hal

yang

mempengaruhi

kompensasi antara lain : suplai dan permintaan tenaga kerja, serikat

karyawan, produktivitas, kesediaan untuk membayar, kemampuan untuk
membayar, kebijakan pengupahan dan penggajian, kendala-kandala
pemerintah.
Sehingga dua golongan komponen kompensasi, yaitu :
1. Berbentuk finansial dan dibayarkan langsung seperti upah, gaji,
insentip, komisi, dan bonus, premi, biaya pengobatan, dan ada
pembayaran yang tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan
seperti asuransi, dan uang liburan yang dibayarkan majikan.
2. Berbentuk nonfinansial berupa tunjangan dan layanan-layanan
seperti

penyelenggaraan

program-program

pelayanan

bagi

karyawan untuk menciptakan kondisi lingkungan kerja yang

menyenangkan, seperti program rekreasi, kafetaria, makan malam
bersama, tempat ibadah.
Untuk meningkatkan kembali kinerja dan motivasi kerja karyawan, perlu
diadakannya

suatu

sistem

penghargaan

(kompensasi/insentip)

yang

proporsional meliputi kenaikan gaji, pemberian bonus, pemberian saham,

pemberian penghargaan tertulis seperti sertifikat/surat keterangan penghargaan
pemansangan foto karyawan terbaik, peningkatan karier atau golongan, atau
sangsi-sangsi. Sistem penghargaan ini untuk mendorong atau meningkatkan
motivasi kerja dan kinerja karyawan.
Oleh karena itu penulis memperoleh justifikasi teoritis bahwa dimensi-dimensi
sistem penghargaan yang dapat mempengaruhi kinerja dibentuk dari :
o Insentip
o Penghargaan tertulis

o Karier / jabatan
o Sangsi-sangsi

Langkah 2 : pengembangan diagram alur (path diagram)

Pada langkah kedua model teoritis yang telah dibangun pada langkah
pertama akan digambarkan dalam sebuah path diagram seperti gambar 31. Diagram ini akan mempermudah dalam melihat hubungan-hubungan
kausalitas yang ingin diuji.

Dan selanjutnya path diagram ini akan

dikonversi gambar menjadi persamaan, dan persamaan ini akan menjadi

estimasi.

Atas dasar model teoritis yang telah diuraikan pada langkah

pertama diatas,

dapat dibedakan dalam dua kelompok konstruk, yaitu

konstruk eksogen dan konstruk endogen.

o Konstruk eksogen (Exogenous Construct). Konstruk ini dikenal
sebagai independent variables atau source variables yang tidak
diprediksi oleh variabel lain dalam model. Secara diagramatis
konstruk eksogen adalah konstruk yang dituju oleh garis dengan
satu ujung panah.
o Konstruk endogen (Endogenous Construct). Adalah faktor-faktor
yang diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk. Konstruk
endogen dapat diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk
endogen

lainnya.

Tetapi

konstruk

eksogen

hanya

dapat

berhubungan kausal dengan konstruk endogen. Dalam kajian

teoritis seperti pada gambar 3-1 dapat ditentukan bahwa SP (Sistem

Penghargan) merupakan konstruk Eksogen. Sedangkan motivasi

dan kinerja merupakan konstrak endogen.

Langkah 3 : konversi diagram alur kedalam persamaan

Setelah teori / model teoritis dikembangkan dan digambarkan dalam
sebuah diagram alur, maka dapat dimulai mengkonversi spesifikasi model
tersebut kedalam rangkaian persamaan,

dibangun dengan terdiri dari

model persamaan-persamaan struktural (structural equations model) yang

dirumuskan untuk menyatakan hubungan kausalitas antar berbagai
konstruk adalah sebagai berikut :

Sistem Penghargaan

X1

= 12 X2 + 11 Y

Motivasi Kerja

X2

= 12 X2 + 21 Y

Kinerja Karyawan

= 11 X2 + 21 X1

Spesifikasi terhadap model pengukuran adalah sebagai berikut :

INSTP

= SP + 1

PEGH.TTL = 1 SP + 2
KARR

= 1 SP + 3

SNGSI

= 1 SP + 4

PECP.TUJ = 2 MTV + 5
PRES.KJ

= 2 MTV + 6

ETS.KJ

= 2 MTV + 7

PROD

= 3 KR + 8

EFF.CY

= 3 MTV + 9

EFF.TY

= 3 MTV + 10

KWLTY

= 3 MTV + 11

o Persamaan spesifikasi model pengukuran (measurement model).

Persamaan ini untuk menentukan variabel mana yang akan
mengukur konstruk mana, serta untuk menentukan matrik yang
menunjukkan korelasi yang dihipotesiskan antar konstruk atau
variabel.

Langkah 4 : Memilih Matrik Input dan Estimasi Model

Langkah

ini

adalah

untuk

atau

matriks

varians/kovarians

menentukan
korelasi

penggunan

sebagai

data

input

matriks
untuk

keseluruhan estimasi yang dilakukan. Dengan menggunakan observasi

individual input-input akan dikonversikan kedalam bentuk matriks kovarians
atau matriks korelasi sebelum estimasi dilakukan. Juga ditentukan ukuran
sampel untuk menentukan keberhasilan estimasi dan interpretasi hasil-hasil
SEM. Setelah data dikembangkan maka ditentukan dan input data dipilih ,
maka

ditentukan

program

komputer

yang

akan

digunakan

untuk

mengestimasikan model. Dalam hal ini akan digunakan Program AMOS

4.0 atau LISREL.

Langkah 5 : kemungkinan munculnya masalah identifiksi

Pada program komputer yang digunakan untuk estimasimodel kausalitas

ini, salah satu masalah yang akan dihadapi adalah masalah identifikasi
(identification problem). Problem ini pada prinsipnya adalah ketidak
mampuan dari model yang dikembangkan menghasilkan estimasi yang
unik. Gejala-gejala problem identifikasi adalah :
o Standard error untuk satu atau beberapa koefesien sangat besar.
o Program

tidak

mampu

menghasilkan

matrik

informasi

yang

seharusnya disajikan
o Muncul angka-angka yang aneh seperti adanya varian error yang
negatif
o Munculnya korelasi yang sangat tinggi antar koefesien estimasi yang
didapat (misalnya lebih dari 0.9)
Hal ini akan diujidengan cara : Model diestimasi berulang kali, dan
setiap kali dilakukan dengan menggunakan

starting value yang

berbeda. Jika hasilnya belum memuaskan atau tidak dapat konvergen

maka perlu pengamatan identifikasi yang lebih dalam pada indikasi
yang

kuat

terjadinya

problem

ini.

Yang

kedua

dengan

cara

mengestimasi model, lalu mencatat angka koefesien dari salah satu

variabel. Lalu koefesien itu ditentukan sebagai suatu yang fix pada
faktor atau variabel itu, kemudian lakukan estimasi ulang. Jika hasil
estimasi ulang ini overall fit Index nya berubah total dan berbeda sangat
besar dari sebelumnya, maka boleh diduga bahwa terdapat problem
identifikasi.

Langkah 6 : Evaluasi Kriteria Goodness-of-fit

Langkah ini untuk mengevaluasi kesesuaian model melalui telaah

terhadap berbagai kriteria goodness-of-fit. Oleh hal itu tindakan utama yang
harus dilakukan adalah mengevaluasi apakah data yang digunakan dapat
memenuhi asumsi-asumsi SEM. Jika asumsi-asumsi ini telah dipenuhi ,
maka model dapat diuji dengan menggunakan beberapa cara asumsi, yaitu
adalah pertama ukuran sampel minimal 100, dengan pengembangan
model hingga 20 kali. Kedua normalitas dan linearitas dengan menganalisis
sebaran data untuk melihat apakah asumsi normalitasnya terpenuhi
sehingga data dapat diolah lebih lanjut. Normalitas dapat diuji dengan
melihat gambar histogram data atau dengan metode statistik. Dan yang
ketiga adalah Outliers, yaitu observasi yang muncul dengan nilai-nilai
ekstrim, empat kategori outlier yang dapat muncul yaitu :
karena kesalahan prosedur, karena keadaan yang benar-benar khusus,
karena adanya suatu alasan yang tidak diketahui sebabnya atau tidak ada
penjelasan, dan karena muncul dalam range nilai yang ada.

Tabel 4-1
Goodness-of-fit Indices
Kriteria
X - Chi- squarey
Significaned
Probability
RMSEA
GFI
AGFI
CMIND/DF
TLI

Kriteria fit
Diharapkan kecil
0.05
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0

Hasil
-

Evaluasi Model
Baik / Kurang baik
Baik / Kurang baik
Baik / Kurang baik
Baik / Kurang baik
Baik / Kurang baik
Baik / Kurang baik
Baik / Kurang baik
Baik / Kurang baik

Penelitian ini menghipotesiskan sebuah model kausalitas mengenai

pengaruh sistem penghargaan terhadap motivasi dan kinerja karyawan
berdasarkan

tiga

konstruk

sebagai

berikut

sistem

penghargaan

(kompensation/insetip), motivasi kerja (MTV), dan kinerja (KR).

Model diajukan seperti pada gambar 3.1 diatas. Dimana model tersebut
menghipotesiskan sebagai berikut :
1. Sistem penghargaan dapat mempengaruhi secara signifikan terhadap
kinerja karyawan.
2. Sistem penghargaan dapat mempengaruhi secara signifikan terhadap
motivasi karyawan.
3. Motivasi dapat mempengaruhi secara signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Untuk menguji model dan hipotesis diatas, penelitian ini dilakukan dengan
mengembangkan berbagai konstruk seperti disajikan dalam gambar 3.1
diatas. Untuk menjelaskan contoh pertanyaan yang menguraikan faktorfaktor penghargaan, faktor-faktor kinerja dan faktor-faktor motivasi
penelitian ini menggunakan instrumen yang diturunkan oleh Frone, Russel
& Cooper (1992) dan digunakan oleh Gutek, Searlet, dan Klepa (1991),
seperti dapat dilihat pada tabel 4.1.

Data atas model yang dikembangkan diatas akan dianalisis dengan

menggunakan program AMOS 4.0 atau LISREL untuk mendapatkan hasil
analisis yang optimal.

Selanjutnya perlu dibuat Teoritical Mapping yang menyangkut :

a. Sistem penghargaan
b. Motivasi kerja dan
c. Kinerja karyawan.

Kuesioner dengan skala Likert yang berlaku dan implementasi variabelvariabel dan idndikator-indikator

ANALISIS HASIL PENELITIAN

5.1 Data penelitian
5.2 Analisis dan hasil penelitian

Pembahasan

Kesimpulan dan Saran

7.1 Kesimpulan
1. Bahwa tingkat motivasi dan kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh
insentip yang diberikan oleh perusahaan .
2. Motivasi dapat meningkatkan efesiensi.
3. Efesiensi dapat meningkatkan keuntungan perusahaan.
4. Insentip dapat mempengeruhi tingkat keuntungan perusahaan.
7.2 Saran

RINGKASAN

ABSTRACT
Tabel 4.1. Konstruk dan Indikator
KONSTRUKSI
PERNYATAAN/PERTANYAAN
Insentip
macam-macam insentip yang diberikan
perusahaan/
Penghargaan
pemberian pujian, penghargaan tertulis,
tertulis
sertifukat, pemampangan karyawan terbaik
/teladan.
Karier
Promosi kenaikan jabatan atau golongan.
Sangsi-sangsi
Pemberian sangsi bagi karyawan yang
melanggar atau bertindak indisipliner.
Pencapaian
Adanya semangat atau dorongan bagi
tujuan
karyawan untuk dapat mencapai tujuan kerja.
Semangat /
adanya semangat atau dorongan yang dapat
prestasi kerja
memacu prestasi kerja karyawan.
Etos kerja /
Adanya komitmen didalam melaksanakan tugas
disiplin
dan dan bersikap tanggung jawab dan disiplin.
Produktivitas
Pelatihan yang penah diikuti, productivity
Effesiensi
Tingkat efesiensi yang dapat dicapai, potensial
kerugian-kerugian yang dapat timbul
Effektivitas
Tercapainya sasaran dengan baik dan biaya dan
waktu terrendah
Kwalitas
Dapat memuaskan pelanggan (user)
tingkat keadaan yaitu sebagai berikut :

1. sangat tidak memuaskan.

2. tidak memuaskan.
3. kurang memuaskan.
4. agak memuaskan.
5. memuaskan.
6. sangat memuaskan.

JUMLAH
ITEM

DAFTAR TABEL
Halaman

Tabel 2.1. Model Perilaku organisai21

Tabel 4-1 Goodness-of-fit Indices 51

DAFTAR GAMB AR
Halaman
Gambar 2.1. Proses manajemen sumber daya manusia8
Gambar 2.2 : Model Umum Perilaku dalam Organisasi.....22
Gambar 2-3 Hirarki Motivasi Kerja.....31
Gambar 3.1 Structural Equation Model Pengaruh Sistem Penghargaan
terhadap
Motivasi Dan Kinerja Karyawan...37

DAFTAR PUSTAKA
Agusty Ferdinand, DR., MBA. Structural Equation Model Dalam Penelitian
Manajemen, Badan penerbit Universitas Diponegoro ISBN9799156-75-0.
Bob Nelson. 1001 Ways to Reward Employees. Edisi bahasa Indonesia
penerbit Delapratasa Jakarta 2001.
C.B. Chapman et. All, Management for Engineers, John Wiley & Sons
Chichester. Newyork. Brisbane. Toronto. Singapore 1987.
Dessler, Gary. Human Resourse Management 7e (edisi Indonesia
Manajemen Sumberdaya Manusia edisi 7e), Penerbit
Prenhallindo, Jakarta 1997.
Gasperz, Vincent. Manajemen Kualitas Penerapan Konsep-konsep dalam
Manajemen Bisnis Total, diterbitkan atas kerja sama antara
Yayasan Emas dan PT. Gramedia Pustaka Utama Jakarta
1997.
Husein Umar. Metode Riset Perilaku Organisasi , penerbit PT. Gramedia
Pustaka Utama Jakarta 2003.
Husein Umar. Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, penerbit
PT. Raja Grafido Persada, Jakarta 2001.
Indriyo Citosudarmo, Drs., M. Com (Hons). Pengantar bisnis edisi ke 2.
penerbit BPFE Yogyakarta 2001.
Sarmanu Prof. Dr, et all. Materi Pelatihan Structural Equation Modeling
(permodelan persamaan Struktural) angkatan III Lembaga
penelitian Airlangga Surabaya 2003.
Miftah Thoha, Perilaku Organisasi Konsep dasar dan Aplikasiya,
Manajemen PT Raja Grafindo Persada Jakarta 2000.
Murti Sumarni, Dra., MM dan John Soeprihanto, Drs., MIM. Pengantar

Bisnis (Dasar-dasar Ekonomi Perusahaan) edisi kelima penerbit

Liberty Yogyakarta 1999.
Muhammad Zainuddin, DR., Apt. Metode Penelitian. Literatur kuliah
Universitas Airlangga Surabaya.
Riduwan, Drs.,MBA. Metode & Teknik Menyusun Tesis. Penerbit Alfabeta
Bandung 2004.
Schuler, Randall S. dan Jackson Susan E. Manajemen Sumberdaya
Manusia menghadapi abad ke 21 edisi keenam (Indonesia),
penerbit Erlangga 1999.
Stephen P. Robbins. Perilaku Organisasi Konsep Kontroversi
Apliksi, Edisi bahasa Indonesia diterbitkan oleh PT Prenhallindo,
Jakarta 1996.
Stephen P. Robbins. Manajemen edisi ke 6, Edisi bahasa Indonesia
diterbitkan oleh PT Prenhallindo, Jakarta1999.
Sukanto Reksohadiprodjo, Prof. DR. dan T. Hani Handoko,
DR.Organisasi Perusahaan, teori struktur dan perilaku edisi 2,
penerbit BPFE Yogyakarta 2001.
Suroso Imam Zadjuli, Prof. DR. SE. Prinsip-prinsip Ekonomi Islam,
Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga Surabaya 1999.
T. Hani Handoyo, DR Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia,
cetakan ke 13, penerbit BPFE Yogyakarta 1999.
Winardi, DR., SE. Pengantar manajemen (Suatu Pendekatan System),
penerbit Nova. Bandung.

USULAN PENELITIAN

PENGARUH SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP

MOTIVASI DAN KINERJA KARYAWAN
DI PT. BIC BATAM

BRAHIM ABDULLAH

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2004

USULAN PENELITIAN

PENGARUH SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP

MOTIVASI DAN KINERJA KARYAWAN
DI PT. BIC BATAM

BRAHIM ABDULLAH

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2004
Lembaran pengesahan

USULAN PENELITIAN TESIS YANG TELAH DIUJI

PADA TANGGAL, 18 AGUSTUS 2004

Oleh
Promotor

Prof. Dr. H. Effendie, SE

Nip .

Usulan penelitian Tesis ini telah diuji dan dinilai

Oleh panitia penguji pada
Program Pascasarjana Universitas Airlangga
Pada tanggal,

Panitia Penguji,
1.

Prof Dr Suroso Imam Zadjuli, SE.

2.

Prof. Dr.

3.

Prof . Dr.....

4.

Prof. Dr .

5.

Prof. Dr..Dr

Agustus 2004

UCAPAN TERIMA KASIH

Pertama-tama saya panjatkan puji syukur kehadirat Allah yang Maha Pengasih
lagi Penyayang atas segala rakhmat dan karuniaNya sehingga Usulan Penelitian ini
dapat diselesaikan.
Terima kasih tak terhingga dan penghargaan yang setinggi-tingginya saya
ucapkan kepada Profesor Doktor H. Effendi, SE. Pembimbing

yang dengan penuh

perhatian telah memberikan dorongan, bimbingan dan sarannya.

Saya ucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada Manajemen PT.
Batamindo Investmen Cakrawala cq General Manager Corporate melalui program
beasiswan dan tempat dimana penulis melaksanakan tugas sehari-hari dan mengadakan
penelitian ini.
Dengan selesainya Usulan Penelitian (tesis) ini, perkenankanlah

saya

mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

Rektor Universitas Airlangga Prof H Soedarto, dr, DTMH, PhD atas kesempatan dan
fasilitas yang diberikan kepada saya untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan
program Magister.
Direktur Program Pascasarjana Universitas Airlangga yang dijabat oleh Prof Dr.
H. Muhammad Amin, dr. Serta Prof. Dr. H. Suroso Imam Zadjuli, SE. atas kesempatan
untuk menjadi mahasiswa Program Magister pada Program Pascasarjana Universitas
Airlangga.
Semua fihak yang tidak dapat penulis sebutkan namanya satu persatu yang telah
banyak membantu penulis dalam menyelesaikan tugas ini.
Akhir kata semoga Usulan Penenelitian ini dapat bermanfaat bagi kita semua amin , ya
Robbal alamin.

Batam 2004
Penulis

DAFTAR ISI
Halaman
Lembar Judul ii
Lembar pengesahan....iii
Lembaran panitia penguji.iv
Ucapan terima kasih..v
Daftar isi.....vi
Daftar gambar....ix
Daftar tabel..x
BAB 1 PENDAHULUAN...1
1.1 Latar Belakang Masalah.1
1.2 Rumusan Masalah...5
1.3 Tujuan Penelitian..6
1.4 Manfaat Penelitian6
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA..7
2.1 Konsep Manajemen Sumberdaya Manusia.... 7
2.1.1 Definisi.... 7
2.1.2 Model Proses..8
2.2 Konsep Perilaku Organisasi....15
2.2.1 Definisi....15
2.2.2 Model Perilaku Organisasi..16
2.2.3 Unsur Perilaku Organisasi...18

2.3 Fasilitas-fasilitas Kesejahteraan Sosial...18

2.3.1 Kompensasi / insentip..18
2.3.2 Lingkungan Kerja..21
Halaman

2.3.3 Keselamatan dan Kesehatan Kerja...22

2.4 Motivasi dan Etos kerja..23
2.4.1 Motivasi23
2.4.2 Etos Kerja29
2.5 Kinerja (Performance).31
2.5.1 Definisi....31
2.5.2 Produktivitas (productivity), efisiensi, efektivitas dan
kwalitas..32
BAB 3 KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESISI PENELITIAN.. 35
3.1 Kerangka Konseptual...35
3.2 Hipotesis.37
BAB 4 METODE PENELITIAN .38
4.1 Rancangan Penelitian Yang digunakan.38
4.2 Populasi, Sampel, besar sampel (sample size), dan teknik
pengambilan sampel...39
4.3 Variabel penelitian meliputi klasifikasi variabel dan definisi
operasional variabel...40
4.3.1

Klasifikasi variabel ..40

4.3.2

Definisi operasional variabel...40

4.4 Instrumen penelitian .....43

4.5 Lokasi dan Waktu penelitian ....44

4.6 Prosedur pengambilan dan Pengumpulan data.44
4.7 Analisis data....44
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN-LAMPIRAN
Lampiran I : Dokumentasi
Lampiran II : Theoritical mapping
Lampiran III : lain- lain
Lembar pertanyaan

RENCANA DAFTAR ISI

Halaman
Lembar Judul
Lembar pengesahan
Lembaran panitia penguji
Ucapan terima kasih
Daftar isi
Daftar gambar
Daftar tabel
BAB I PENDAHULUAN
1.5 Latar Belakang Masalah
1.6 Rumusan Masalah
1.7 Tujuan Penelitian
1.8 Manfaat Penelitian
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Konsep Manajemen Sumberdaya Manusia
2.1.1 Definisi
2.1.2 Model Proses
2.2 Konsep Perilaku Organisasi
2.2.1 Definisi
2.2.2 Model Perilaku Organisasi
2.2.3 Unsur Perilaku Organisasi

2.3 Fasilitas-fasilitas Kesejahteraan Sosial

2.3.1 Kompensasi / insentip
2.3.2 Lingkungan Kerja

2.4 Motivasi dan Etos kerja

2.4.1 Motivasi
2.4.2 Etos Kerja
2.5 Kinerja (Performance)
2.5.1 Definisi
2.5.2 Produktivitas (productivity), efisiensi, efektivitas dan
kwalitas
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESISI PENELITIAN
3.1 Kerangka Konseptual
3.2 Hipotesis
BAB IV METODE PENELITIAN
4.1Rancangan Penelitian Yang digunakan
4.2 Populasi, Sampel, besar sampel (sample size), dan teknik
pengambilan sampel
4.3 Variabel penelitian meliputi klasifikasi variabel dan definisi
operasional variabel
4.3.1

Klasifikasi variabel

4.3.2 Definisi operasional variabel

4.4

Instrumen penelitian

4.5 Lokasi dan Waktu penelitian

4.6 Prosedur pengambilan dan Pengumpulan data

4.7 Analisis data

BAB V ANALISIS HASIL PENELITIAN

5.1 Data penelitian
5.2 Analisis dan hasil penelitian
5.3 Pembahasan
BAB VI. KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
6.2 Saran
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN-LAMPIRAN
Lampiran I : Dokumentasi
Lampiran II : Theoritical mapping
Lampiran III : lain- lain
Lembaran pertanyaan

LAMPIRAN-LAMPIRAN