Espacios. Vol. 35 (N 12) Ao 2014. Pg.

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Implantao de TPM em sua Fase Manuteno

Autnoma: estudo de caso em uma indstria de
alimentos.
TPM Implementation In Its Autonomous Maintenance Phase: Case study in a food
industry
Francisco I. Giocondo CSAR 1, Carlos Roberto Camello LIMA 2; Alexandre Tadeu SIMON 3;
Recibido: 25/04/14 Aprobado: 13/10/14

Contenido
1. Introduo
2. Fundamentao Terica
3. Estudo de caso
4. Consideraes Finais
Bibliografia

RESUMO:
O objetivo deste trabalho avaliar a implantao de TPM em sua fase Manuteno Autnoma (MA), seu desenvolvimento, pr
metodologia, ferramentas, tcnicas e prticas em uma linha modelo de uma empresa de alimentos, na qual foi possvel verifica
Palavras-chaves: TPM, Manuteno Autnoma, Indstria de Alimentos.

1. Introduo
As organizaes produtivas que apresentam alto grau de competitividade em sua rea de atuao habilitam a
corporao para a concorrncia em qualquer mercado internacional (Wireman, 1990; Idhammar, 2003).
Neste mercado de competitividade global, que impe uma manufatura gil, com elevado grau de
disponibilidade e com o melhor desempenho possvel, faz-se necessria a busca por melhor eficincia sem
necessariamente investir em equipamentos. Desta forma, as organizaes procuram tcnicas que melhorem o
desempenho de seus equipamentos, sendo o TPM Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva
Total) uma opo j mundialmente testada e reconhecida.
A manuteno tradicional, que se baseia no consertar apenas aps a quebra, chamada de manuteno reativa,
no mais satisfatria para atender as atividades da manufatura moderna (Sharma et al., 2006). Assim,
necessrio adotar novas prticas para que a manuteno colabore com a estratgia da empresa, com foco na
melhoria da produtividade e na maximizao da disponibilidade dos equipamentos, evitando quebras e
paradas inoportunas. Para atingir estes objetivos estratgicos, o envolvimento dos funcionrios, no apenas
da manuteno, como tambm os funcionrios que operam as mquinas, torna-se importante. Neste sentido,
um dos pilares do TPM, a Manuteno Autnoma, destaca as atividades praticadas pelos operadores
buscando melhorar a eficcia dos equipamentos, devendo estes serem adequadamente treinados para tal.

1.1 Justificativa
A reduo dos tempos relacionados a quebras, falhas, setup e ajustes de um equipamento aumenta sua
disponibilidade, permitindo sua mxima utilizao, e depende, dentre outros fatores, da organizao e do
planejamento das atividades de manuteno, que, por sua vez, podem ser melhoradas pela aplicao de
tcnicas do TPM, em particular em sua fase da manuteno Autnoma - MA (Ireland; Dale, 2001). Como a
aplicao da MA um trabalho que traz grande desafio, a preparao de uma metodologia, treinamento e o
envolvimento do funcionrio so fatores de grande importncia para o sucesso desta tcnica, a qual
utilizada em empresas dos mais diversos ramos de atividade.

1.2 Objetivos
O objetivo do presente trabalho demonstrar a aplicao da tcnica da MA para a reduo dos tempos
relacionados a quebras, falhas, setup e ajustes de um equipamento de uma linha de produo de alimentos,
aumentando, com isso, sua disponibilidade.
Para tanto, foi necessrio identificar as principais perdas envolvidas, desenvolver uma metodologia de
implantao da MA, treinamento e conscientizao dos operadores, com a finalidade de facilitar sua

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

utilizao e permitir a obteno de resultados mais rapidamente. Desta forma, o objetivo geral do trabalho
consistiu na implantao da MA simultaneamente com o desenvolvimento e habilitao dos operadores
envolvidos.
Como objetivos especficos do trabalho, podem-se listar:
Levantamento inicial das perdas de produo e financeiras;
Identificao das principais perdas envolvidas do processo de fabricao;
Treinamento dos operadores na funo do equipamento;
Melhoria das instalaes e equipamentos;
Obteno e desenvolvimento dos recursos necessrios para a realizao da MA;
Implantao da MA e acompanhamento de sua efetivao;
Verificao dos ganhos obtidos;
Desenvolvimento de uma cultura corporativa de MA.

2. Fundamentao Terica
o

A funo Manuteno
De um "mal necessrio" a uma "parte integrante dos esforos estratgicos de produtividade das empresas",
da preocupao nica com a disponibilidade do equipamento a uma priorizao da efetividade do negcio
por meio do gerenciamento dos ativos, custos, integridade das pessoas e do meio ambiente, a manuteno
vem, cada vez mais, sendo considerada como uma rea importante para a estratgia da empresa. A
manuteno vem se integrando aos objetivos empresariais, no apenas com um simples atendimento
produo, mas sendo pea fundamental para a garantia do atendimento aos clientes, como na melhoria da
disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos e instalaes (Tsang, 2002).
De acordo com Xenos (1998), pode-se identificar alguns fatores que levaram as empresas a mudar seus
paradigmas e a viso simplista sobre o papel da manuteno, tais como:
Maiores exigncias de qualidade e produtividade ditadas pelo mercado e por novas filosofias de
gerenciamento da Manufatura e da Qualidade;
Crescente desenvolvimento de novas tecnologias, da automao e da complexidade dos
equipamentos;
Maior competitividade entre as empresas;
Maior rigor na elaborao e aplicao de regulamentaes sobre segurana dos trabalhadores e do
meio ambiente.
Alm dos fatores apontados, ocorre tambm a necessidade das empresas em otimizar seus recursos, tais
como: otimizao dos ativos fixos (mquinas e instalaes), matrias prima e humana, sem que com isto
houvesse necessidade de investimentos. Desta forma, um bom programa de manuteno implantado pode
atender a empresa em suas necessidades competitivas sem que ocorra a necessidade de investimentos, mas
pela otimizao do uso de seus recursos atravs da melhoria de produtividade e confiabilidade.

Definio do termo Manuteno

Para o termo manuteno, encontra-se algumas abordagens distintas. Conforme Xenos (1998, p. 18),
manuteno "fazer tudo o que for preciso para assegurar que um equipamento continue a desempenhar as
funes para as quais foi projetado, em um nvel de desempenho exigido."
Em Slack et al. (2002). "Manuteno o termo usado para abordar a forma pela qual as organizaes tentam
evitar as falhas ao cuidar de suas instalaes fsicas."
Para Kardec e Nascif (2009), a misso da manuteno : "Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da
funo dos equipamentos e instalaes de modo a atender a um processo de produo ou de servio, com
segurana, preservao do meio ambiente e custos adequados."
Com base nas definies apresentadas, pode-se dizer que a manuteno o ato de gerenciar, acompanhar e
agir no desempenho dos equipamentos e instalaes de forma contnua e sistemtica, com o objetivo de
manter a funo do equipamento com a finalidade de melhorar seu desempenho e disponibilidade,
prolongando a sua vida til a um menor custo respeitando os stakeholders.

Evoluo do Conceito de Manuteno

A necessidade de consertar ou reformar coisas sempre existiu, portanto difcil definir de forma precisa
quando surgiu de fato a atividade de manuteno. Sabe-se que historicamente, na Europa, em torno do
sculo XVI, a fabricao dos primeiros relgios mecnicos fez surgir tambm os primeiros tcnicos de

montagem e reparao. A Revoluo Industrial e a Primeira Grande Guerra deram espao expanso das
tarefas de manuteno emergenciais. Na Segunda Grande Guerra conceitos de disponibilidade e
produtividade j eram mais explorados e levaram ao que se conhece como manuteno preventiva e,
posteriormente, aos modernos tipos de manuteno (Kardek; Nascif, 2009). A evoluo da Manuteno em
um contexto mundial pode ser representada por trs geraes mostradas na Figura 1.
Efetivamente a manuteno no apenas ajudava a reparar os equipamentos e as instalaes e deix-los em
condies de uso como tambm tem a funo de estender a vida til como melhoria da disponibilidade.
Assim evolui uma ao proativa, conhecida como manuteno preditiva cuja finalidade a de prevenir as
falhas espordicas ou crnicas. Na atualidade, devido automatizao e mecanizao em larga escala, alta
disponibilidade da fbrica, melhor qualidade da produo e ciclo de vida longo dos equipamentos, tem tido
uma considervel significncia. (Sharma et al., 2006).
Efetivamente a manuteno no apenas ajudava a reparar os equipamentos e as instalaes e deix-los em
condies de uso como tambm tem a funo de estender a vida til como melhoria da disponibilidade.
Assim evolui uma ao proativa, conhecida como manuteno preditiva cuja finalidade a de prevenir as
falhas espordicas ou crnicas.
Na atualidade, devido automatizao e mecanizao em larga escala, alta disponibilidade da fbrica,
melhor qualidade da produo e ciclo de vida longo dos equipamentos, tem tido uma considervel
significncia. (Sharma et al, 2006).

Figura 1 As trs geraes de evoluo da Manuteno

Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2009, p. 5)

2.4 TPM Origem e evoluo

De acordo com Mobley (2004), 15 a 40 por cento dos custos totais de produo so atribudos atividade de
manuteno (peas de reposio, mo de obra e custos de materiais). O autor tambm identifica que o custo
da manuteno corretiva por volta de trs vezes maior que o custo da manuteno preventiva.
Em resposta aos problemas de manuteno e suporte encontrados no ambiente de manufatura, os japoneses
desenvolveram e introduziram o conceito de TPM Manuteno Produtiva Total, inicialmente em 1971. De
acordo com o Japanese Institute of Plant Engineers (JIPE), citado por Sharma et al. (2006), TPM definido
como um time bsico de manuteno estratgica designado a maximizar a eficincia dos equipamentos pelo
estabelecimento de forma sistemtica da manuteno da produo que cobre a vida til dos equipamentos,
abrangendo planejamento, uso e manuteno, envolvendo todos, i.e., dos executivos mais altos da
organizao ao operador da produo.
2.4.1 Concepo do TPM
De acordo com Nakajima (1989), a palavra 'total" no TPM possui trs significados:
Total eficincia Indica que o TMP deve possuir eficincia econmica e disponibilidade, o que
inclui produtividade, custo, qualidade, entrega, segurana ambiental, sade e tica;

Total manuteno Inclui Manuteno Preventiva (MP) e melhoria da manutenabilidade (IM

Improve Maitenance). Isto se refere "manuteno livre" que diz respeito a incorporar a disponibilidade,
manutenabilidade e caractersticas de suporte em todo o projeto do equipamento;
Total participao Participao de todos os funcionrios atravs de pequenos grupos de atividades,
os quais incluem Manuteno Autnoma (AM) pelos operrios. Os pequenos grupos promovem atividades
de manuteno planejadas atravs de "gesto motivacional."
2.4.2 Definio de TPM
Em JIPM (1996), na definio padro do TPM incluem-se:
Atingir os objetivos de maximizar a eficincia do equipamento;
Estabelecer a Manuteno Preventiva (MP) para prolongar a vida til do equipamento;
Coordenar todos os departamentos, incluindo projeto, manuteno e o uso do equipamento;
Envolvimento de todos os funcionrios, desde o diretor ao operador;
Realizar a gesto atravs da estratgia agressiva das atividades baseadas nos times, com o objetivo de
zero defeito.
Pode-se observar que o TPM no est apenas centrado nos equipamentos, mas tambm nas pessoas em todos
os seus nveis.
2.4.3 As oito chaves estratgicas do TPM ou os oito Pilares do TPM
Considerando que o TPM pode ser aplicado como um modelo de gesto, a metodologia apresenta uma
estrutura formada por pilares que determinam as diretrizes a serem abordadas pela organizao que a queira
aplicar nas suas instalaes. A base de sustentao de toda a estrutura apresentada pelos pilares executivos,
que so grupos de trabalhos executores do TPM, so autogerenciveis. Embora cada empresa, em funo de
sua cultura, tenha suas peculiaridades para a implementao do TPM, existem alguns princpios que so
bsicos para todas elas e que so denominados pilares de sustentao do TPM (Nakajima, 1989; JIPM,
2002), esquematizados na Figura 2.

Figura 2 Pilares da TPM

Fonte: IM&C Internacional (2006)

De acordo com a Figura 2, estes pilares so constitudos por (NAKAJIMA, 1989; JIPM, 1977):
Manuteno Autnoma (MA): baseia-se nos treinamentos terico e prtico recebidos pelos operrios e no
esprito de trabalho em equipe para a melhoria contnua das rotinas de produo, manuteno e no
aprimoramento da capacitao tcnica. Trata-se de um dos principais pilares que objetiva manter as
condies bsicas dos equipamentos. Inclui os operadores pensantes, fazendo inspees, lubrificaes e
pequenos reparos nos equipamentos.
Manuteno Planejada (MP): Refere-se s rotinas de manuteno preventiva e preditiva, baseadas,
respectivamente, no tempo ou na condio do equipamento, visando melhoria contnua da disponibilidade

e confiabilidade, alm da reduo dos custos de manuteno focados na Quebra/ Falha zero. responsvel
pela restaurao, confiabilidade e maximizao do uso dos equipamentos com o objetivo de fazer reparos
nos equipamentos e garantir que no ocorram novamente falhas, dar suporte a MA, concentrar os esforos
na preveno.
Educao e Treinamento (ET): refere-se aplicao de treinamentos tcnicos e comportamentais para
liderana, a flexibilidade e a autonomia das equipes, capacitao da mo de obra, com responsabilidade de
capacitar os colaboradores com treinamentos especficos e para melhor utilizao das ferramentas.
Melhoria Especfica (ME): utiliza-se do conceito de Manuteno Corretiva de Melhorias para atuar nas
perdas crnicas relacionadas aos equipamentos, com foco em eliminao das mesmas. Consiste em fazer o
mapeamento e apontamento das maiores perdas, projetar melhorias para facilitar operaes e manutenes, e
projetos de reduo de set-up e tempos de limpeza.
Controle Inicial (CI): minimizao das ineficincias em novos produtos, processos e equipamentos.
Responsvel por garantir novos equipamentos como menores custos e layout apropriado.
Manuteno da Qualidade (MQ): defeito zero consolidao da qualidade assegurada. Garantir a qualidade
dos produtos e servios utilizando os recursos e ferramentas da qualidade.
Segurana, Higiene e Meio Ambiente (SHE): acidente zero minimizao do risco de acidentes do trabalho
e riscos ambientais. Responsvel por garantir a segurana dos colaboradores na empresa, trabalhando no
mtodo de conscientizao e melhorias nos postos de trabalho, seguindo e trabalhando com todas as normas
ambientais.
Melhoria dos processos administrativos: tambm conhecido como TPM de escritrio, ou TPM Office,
utiliza-se dos conceitos de organizao e eliminao de desperdcios nas rotinas administrativas, que de
alguma maneira acabam interferindo na eficincia dos equipamentos produtivos e processos.
2.4.4 O que faz o TPM diferente
De acordo com JIPM (1996), TPM tem a ideia de manuteno da produtividade ou disponibilidade por
intermdio da preveno da manuteno. Vai alm da tradicional atividade de manuteno e envolve todos
os departamentos e funcionrios na gesto dos equipamentos. No entanto o aspecto mais distinto do TPM a
Manuteno Autnoma. Mantida pelos operadores, a atividade da MA ajuda as pessoas a cuidar de suas
mquinas.
Outro fator tpico da TPM a busca da total eliminao das perdas, ou zero perda. A insistncia na
eliminao total das perdas o fator chave na maximizao do Overall EquipmentEffectiveness (OEE). Este
conceito crucial no desenvolvimento do programa TPM.

2.5 Manuteno Autnoma (MA)

A palavra autnoma quer dizer "independente". MA se refere s atividades que envolvem os operadores em
manter seus equipamentos de forma independente do departamento de manuteno. As atividades tpicas
incluem: inspeo diria, lubrificao, reposio de peas, identificao de anormalidades, e ajustes (JIPM,
1996, p. 63).
Ribeiro (2008) destaca que as atividades relativas a MA, em um primeiro momento, visam a impedir a
degenerao do equipamento atravs das atividades de limpeza, lubrificao e aperto das porcas e parafusos.
Posteriormente, torna-se tambm importante o domnio tcnico dos operadores para:
Operao de forma correta;
Mudana da linha com maior agilidade e qualidade;
Regulagens adequadas;
Inspeo peridica de maior dimenso;
Execuo de pequenos reparos,
Incorporao de pequenas melhorias;
Estas atividades implantadas no posto de trabalho do operador, no apenas iro possibilitar o
desenvolvimento de seu trabalho de uma forma mais precisa e eficaz, como tambm realizar o
acompanhamento do equipamento atravs do registro dos dados, bem como detectar e identificar, de uma
forma mais rpida, as anomalias que possam vir a ocorrer.
A MA tem como princpio que o cuidado do equipamento faz parte da rotina do operador, sendo que este
deve ser treinado para fazer o que deve ser feito e como faz-lo. A MA implementada em oito etapas, o que
desenvolve as habilidades necessrias do operador e define o que se espera que ele faa. Cada uma das
etapas deve ser gerenciada e auditada. Se tudo estiver satisfatrio segue-se para a etapa seguinte (JIPM,
1996).

A MA dividida em trs grandes grupos: desenvolver os recursos humanos (Passo - 1), melhoria das
instalaes e dos equipamentos (Passos 2, 3, 4, e 5) e desenvolver uma cultura corporativa de MA (Passos
6, 7, e 8). Todos estes conceitos citados esto mostrados na Figura 3. Para um melhor entendimento de
cada um dos passos e dos conceitos, estes so melhores detalhados na Tabela 1.
Conforme o JIPM (1996), o primeiro passo tem por finalidade treinar o operador na funo do equipamento.
Isto envolve fazer com que o operador entenda as funes bsicas da mquina e de seus componentes. Uma
folha de instruo ou o manual da mquina auxilia no entendimento do equipamento e de seu
funcionamento, e o que pode causar as falhas.

Figura 3 As oito etapas para a implantao da Manuteno Autnoma.

Fonte: Adaptado de JIPM (1996)

Os trs passos seguintes passos 2, 3 e 4 - so atividades que tm por finalidade evitar a deteriorao do
equipamento. Isto envolve estabelecer as condies bsicas da operao com aes cotidianas de limpeza,
lubrificao e apertos em parafusos e porcas.
Os passos 5 e 6 dizem respeito padronizao das inspees e sua continuidade, o que complementa a
limpeza e a lubrificao padro estabelecida nos passos 2 a 4. Com a finalidade de prevenir a deteriorao,
estes passos estabelecem um monitoramento da evoluo dos danos e desenvolvem uma atividade eficiente
de manuteno.
Os primeiros 6 passos da manuteno autnoma focam o "hardware" , aspectos mecnicos da manuteno
do equipamento. O passo 7 concentrado no "software", corrigindo e pondo as coisas em ordem,
padronizando, e gerenciando visualmente as atividades de manuteno. No passo 8 onde verdadeiramente
se iniciam as atividades da manuteno autnoma. Este o estgio onde o time por si s mantm as
atividades de forma independente e onde o TPM realmente se torna parte do negcio.
Tabela 1 Os oitos passos para a Manuteno Autnoma.
Etapa

Nome

Atividades envolvidas
Desenvolvimento do recurso humano na funo do equipamento

Treinamento na
funo do
equipamento
1

Melhorar ou desenvolver o entendimento bsico dos componentes da mquina e sua

funo;
Utilizar o conhecimento da engenharia e folhas de instruo para divulgao do
conhecimento;
A folha de instruo do equipamento ir ajudar a entender como o equipamento funciona e
o que pode causar a falha, isto pode fazer um bom treinamento;
Deve-se treinar na interpretao e na leitura das ferramentas, no compartilhamento de
conhecimento e desenvolver "Lio Ponto-a-Ponto" conhecimento bsico, ideias de
melhorias e problemas de paradas.
Melhoria das instalaes e dos equipamentos

Limpeza e
inspeo
2

Eliminar toda a sujeira proveniente de fuligem e lubrificantes, apertar parafusos, eliminar e

corrigir problemas;
Prevenir a deteriorao forada pela poeira e por resduos externos ou do processo de
fabricao;
Identificar e eliminar defeitos latentes, falta de lubrificao ou um parafuso solto em ponto
de difcil acesso.

Utilizao das etiquetas (azul ou vermelha) para identificar os reparos que podem ser feitos
pelos prprios operados e aqueles que precisam da ao do departamento de manuteno;

Eliminar fontes
de sujeira e reas
inacessveis.

Identificar e corrigir as fontes de sujeira; prevenir vazamentos e facilitar os acessos

limpeza e lubrificao. Estabelea um tempo para limpeza e lubrificao.
Eliminar a deteriorao forada, utilizar de controles visuais na deteco dos defeitos.

Estabelecer
padres de
limpeza e
lubrificao

Estabelecer folhas de instruo para padronizar e assegurar que a limpeza e a lubrificao e

ajustes possam ser feitos eficientemente;
A eliminao da deteriorao forada para que os equipamentos trabalhem na condio de
desgaste normal;
Estabelecer padres que possibilitem a execuo da manuteno de qualidade no
equipamento.

Conduzir
inspeo geral

Estabelecer treinamentos para melhoria das habilidades na utilizao dos manuais e

procedimentos de inspeo, com a finalidade de identificar e corrigir pequenas
anormalidades no equipamento.
Familiarizar-se com os mtodos de inspeo;
Compreender funes e mecanismos dos equipamentos;
Utilizar das atividades de melhoria contnua.

Desenvolvimento de uma cultura corporativa

Estabelecer
inspeo
autnoma.

Preparar folhas de chek list para a manuteno autnoma.;

O operador deve ser capacitado para detectar os problemas antes que ocorram;
O objetivo a implementao da inspeo atravs de manuais e padres de inspeo.

Estabelecer
gesto visual

Padronizar toda a gesto visual no cho de fbrica na rotina de manuteno. Construir

sistemas claros e compreensivos para a gesto da manuteno.

Estabelecer a
gesto autnoma.

Estabelecer uma poltica e objetivos na empresa, praticar atividades de melhoria

cotidianamente, controlar os dados de confiabilidade do equipamento, analisar estes dados
e utiliz-los para a sua melhoria.
Fonte: Adaptado de JIPM (1996) e Prickett (1999).

2.5. Entendendo a Natureza das Perdas.

2.5.1 Por que as perdas ocorrem
A causa das perdas, sendo elas espordicas ou crnicas, pode ser categorizada dentro de trs tipos: causas
simples, causas mltiplas e causas complexas (TAJIRI e GOTOH, 1999), ilustradas na Figura 4.

Figura 4 Causa das perdas

Fonte: Adaptado de Tajiri e Gotoh (1999, p. 8)

Quando apenas uma causa resulta em perdas, a esta se refere como uma "causa simples". Uma causa
simples, como uma pequena perda na produo, um material fora da especificao, ou coisas assim, pode
resultar em uma perda espordica. Este tipo de causa e suas consequncias so relativamente fceis de
descobrir.
Enquanto isto, muitas causas simples podem existir simultaneamente sendo que cada uma destas perdas
pode provocar um gatilho para uma perda maior, podendo ser uma simples variao da temperatura,
umidade ou quaisquer outras condies operacionais. Estes tipos de problemas podem ser resolvidos com
muito sucesso com a ajuda adequada de medidas defensivas focadas em cada uma das causas

individualmente. No entanto, outros problemas similares podem ocorrer de forma parecida ou localizao
prxima da mesma pea ou equipamento. Quando causas existem simultaneamente e cada uma delas de
forma independente das outras, este efeito referenciado como "causa mltipla".
Um cenrio diferente onde a existncia de causas plurais aparece, mas nenhuma delas resultaria em perdas
por si s. Perdas ocorrem apenas quando uma combinao particular destas causas inicia de forma
simultnea, o que muito raro. Este tipo de situao se refere como uma "causa complexa." Perdas,
especialmente quando resultam de causas complexas, nunca so resolvidas utilizando os procedimentos
tradicionais, problema-soluo. A abordagem deve adotar a postura de, "Quais so as causas das perdas?"
2.5.2 As seis grandes perdas que corroem a eficincia do equipamento
As empresas utilizam os equipamentos para produzir coisas (produtos e servios). Quando estes
equipamentos no esto trabalhando da forma desejada, perde-se a produtividade e a eficincia provocando
horas extras e trabalhos de final de semana.
Pequenos problemas nos equipamentos comprometem a produtividade de seis formas distintas, chamadas de
seis grande perdas, apresentadas na Figura 5.

Figura 5 Os seis tipos de perdas e sua influncia do equipamento.

Fonte: Adaptado de Sharma et al. (2006, p. 263).

Os seis tipos de perdas mostradas na Figura 5, so melhores abordadas na Tabela 2. O TPM deve
desenvolver programas consistentes com atividades especficas para erradicar estas seis grandes perdas.
Tabela 2 Descrio da natureza das perdas.
Tipos de
Perdas

Caractersticas.

Quebras
inesperadas

Esta perda devido s falhas espordicas/crnicas.

Falhas espordicas ocorrem quando houver alterao em alguma
condio (dispositivos/ferramentas, mtodos de trabalho e o estado do
equipamento). Falhas crnicas ocorrem quando h algum defeito oculto
na mquina ou equipamento.

Setup e ajuste

Esta perda incorre devido ao setup e ajustes das mquinas. Setup

significa uma srie de operaes de remoo dos dispositivos e
instalaes no final da produo, limpezas para a preparao dos
dispositivos e ferramentas necessrias para a prxima produo, seus
acessrios, ajustes do processo, reajuste das medidas, at finalmente
produzir.

Reduo da
velocidade

Este tipo de perda ocorre quando existe uma diferena entre a

velocidade designada e a velocidade de operao, em que esta ltima
menor que o padro especificado.

Pequenas
ociosidades

Pequenas ociosidades ocorrem quando a produo interrompida de

forma temporria por um mal funcionamento ou quando est ociosa: a
ociosidade pode ser devido a pequenas paradas causadas por um mal
funcionamento de sensores ou bloqueadores.

Reduo do
desempenho

Perdas devido ao startup definem os tempos de perdas. Por exemplo,

startup aps manuteno peridica, startup aps suspeio (longo
tempo parado); e startup aps feriado.

Defeitos e
retrabalho

Defeitos e retrabalhos so perdas definidas como o volume de perdas

devido aos defeitos e retrabalhos, que so geradas em relao s peas
produzidas.
Fonte: Adaptado de Sharma et al. (2006, p. 263).

De uma perspectiva genrica, de acordo com Sharma et al. (2006). TPM pode ser definido em termos da
"Overal Equipement Effectiveness" (OEE) Desempenho do Processo Produtivo. Os ganhos do TPM
implicam em maximizar OEE em uma simples mquina / clula ou no sistema integrado de manufatura.
2.5.3 Perdas crnicas e espordicas
Em geral, de acordo com Tajiri e Gotoh (1999), perdas como quebras inesperadas e defeitos de qualidade
so discutidas em termos de ocorrncia. Na abordagem do TPM, no entanto, ocorrncia de perdas baseada
na eficincia do equipamento.
A diferena entre a eficincia atual do equipamento e seu timo valor se refere s perdas crnicas quando as
mesmas so reincidentes. s vezes, no entanto, as perdas recorrentes aumentam rapidamente alm dos
nveis normais, o que desta forma, leva queda da eficincia do equipamento. Como ilustrado na Figura 6
este tipo de perda se refere s perdas espordicas, e resulta de vrias inconformidades, tais como material,
condies de operao, ferramentas, corrente eltrica, voltagem, temperatura ambiente, umidade, fluxo de
ar, perdas operacionais, e outros (Tajiri; Gotoh, 1999).

Figura 6 Perdas crnicas e espordicas

Fonte: Adaptado de Tajiri e Gotoh (1999)

Quando as perdas espordicas reduzem a eficincia do equipamento, as causas so geralmente rastreadas e

solucionadas. Ento, aes corretivas so tomadas com o objetivo de retornar condio normal de
funcionamento. Por outro lado, se o equipamento perder novamente a sua eficincia porque as perdas
crnicas nunca sero solucionadas pelos mtodos tradicionais. Todas as teorias de reparos devem ser
abandonadas. Apenas aes inovadoras baseadas em ideias avanadas podem alterar os desafios dos ganhos:
zero paradas e zero defeitos (Tajiri e Gotoh, 1999).
2.5.4 Perdas decorrentes da falha do equipamento
Para Tajiri e Gotoh (1999, p. 8), quando o equipamento causa perdas, isso se classifica como defeito do
equipamento, e as perdas so classificadas de acordo com suas magnitudes baseando-se nas suas influncias
da perda do equipamento como mostrado na Figura 6. Para estes autores, estas perdas decorrentes da falha
do equipamento so classificadas pela origem dos defeitos em maiores, mdias e menores:
Defeitos Maiores um simples defeito em uma pea do equipamento pode causar a quebra e paradas
operacionais, (paradas devido a perdas da funo). Em termos da causa da perda, usualmente classificada
como uma "causa simples".
Defeitos Mdios um simples defeito em uma pea ou no equipamento podendo reduzir sua funo
(paradas devido a reduo da funo), mas que, apesar disto, continua operando. Em termos da causa da
perda, isto usualmente classificado como uma "causa mltipla".
Defeitos Menores - um simples defeito em uma pea ou no equipamento que no pode causar uma perda por
si s. Apenas quando uma combinao particular de alguns simples defeitos ocorrem que levam a resultar
em perdas. Em termos da causa das perdas, isto usualmente classificado como resultante de uma "causa
complexa".

A analogia da Figura 7, comparando os possveis defeitos de um equipamento com um iceberg, mostra que a
parte visvel do iceberg aquela das perdas crnicas que leva s quebras e falhas. Elas so compostas pelas
falhas visveis as quais so de fcil identificao e que comprometem a eficincia da mquina e da produo.
As falhas latentes, que esto abaixo da linha da gua, so falhas que no esto visveis, mas que esto
potencializando uma falha maior que pode ser revertida a qualquer momento a uma parada ou perda da
eficincia do equipamento de uma forma repentina.
2.5.5 Principais causas de perdas (paradas) do equipamento
Um estudo conduzido por Sharma et al (2006, p. 267), durante um perodo de 8 meses , o qual analisou a
causa das falhas em um total de 1190 falhas ocorridas, apresenta na Figura 8 a distribuio das vrias causas
(mecnica, hidrulica, eltrica, eletrnica, humana e software) Estes fatores contribuem para a uma anlise
tcnica e estatstica dos fatores de melhoria que devem ser abordados para melhoria do tempo entre falhas
(MTBF) e o tempo gasto com o reparo (MTTR).

Figura 7 Intensidade dos defeitos dos equipamentos

Fonte: Adaptado de Tajiri e Gotoh (1999).

Na Figura 8, pode ser observado que a maior incidncia a falha humana, que representa aproximadamente
35% das falhas. Este tipo de falha pode ser muito bem combatido com o treinamento do operador, o que vai
ao encontro da filosofia da Manuteno Autnoma.

Figura 8 Distribuio das causas das falhas.

Fonte: Adaptado de Sharma, et al (2006).

3. Estudo de caso
O estudo a seguir foi realizado em uma empresa multinacional do segmento de alimentos, localizada no
interior do estado de So Paulo, Brasil, e que possui aproximadamente 2400 funcionrios.

3.1 Problema apresentado

Antes de iniciar a implantao da MA em uma linha de produo como modelo, foram levantados os dados
referentes s paradas da linha. Os dados revelaram que as mquinas e equipamentos apresentavam um alto
ndice de paradas e quebras, afetando o desempenho e a eficincia dos equipamentos, impactando no
objetivo de metas da empresa. As principais causas das paradas esto relacionadas a:
Trocas e ajustes de ferramentas muito demorados;
Os funcionrios no esto treinados a solucionar pequenas manutenes preventivas tais como:
limpeza, inspeo e lubrificao dos equipamentos;
Falta de padro de operao;
Excesso de perdas e retrabalho no processo;
Elevado ndice de reclamaes devido a problemas de qualidade;
Alto ndice de acidentes de trabalho;
Falhas no sistema de refrigerao, causando superaquecimento;
Excesso de regulagem mecnica no incio de operao.
No grfico da Figura 9, mostrado o total de horas paradas do equipamento estudado no ano de 2010,
ocasionado por quebra ou falha do equipamento, por troca ou ajuste de ferramentas e por outras causas
menos significativas.
Observando a Figura 9, a linha apresenta alto ndice de paradas gerando perdas mdias de aproximadamente
140 horas mensais, em um total de 490 horas trabalhadas no ms, ou seja, uma perda mdia de
aproximadamente 28,5% em sua capacidade produtiva.

Figura 9 Identificao das paradas gerando perdas, ocorridas na linha em 2010.

As principais causas das paradas relacionadas a quebras so: regulagens mecnicas e eltrica, ajustes,
paradas operacionais e manutenes preventivas. As paradas relacionadas a trocas ou ajustes so: ensaio de
novos produtos, troca de ferramentas, setup, ajustes tcnicos e desenvolvimento de projetos. As paradas
referentes a outros, citados na Figura 9, so devidas a: lubrificaes, limpezas, Inspees, paradas
operacionais, paradas referentes a matria-prima de m qualidade, espera de processo, entre outras.
As perdas identificadas na Figura 9 afetam diretamente a eficincia dos equipamentos e do sistema de
produo por meio de trs fatores principais que so a Disponibilidade do Equipamento,
a Performance Operacional e a Qualidade dos Produtos. A multiplicao desses trs fatores de forma
percentual determina o ndice de Eficincia Global do Equipamento, ou OEE (Overall Equipment
Effectiveness). Esse ndice mundialmente utilizado como indicador dos resultados da implementao do
TPM (JIPM, 2002; Nakajima, 1989).
O ndice de Disponibilidade expressa a relao percentual entre o tempo em que o equipamento realmente
operou e o tempo que deveria ter operado, conforme a Equao 1.

A conseqncia dessas quebras, paradas e ajustes, como mostrado na Figura 8, afeta diretamente a eficincia
do equipamento, interferindo nas entregas e estratgias da companhia. No caso em anlise, o tempo total
programado para produo, j descontadas as paradas planejadas, ou a disponibilidade prevista dos
equipamentos de 490 horas/ms. Devido s paradas de 140 horas/ms, as horas restantes disponveis para
produo totalizam 350 horas/ms. Em termos de disponibilidade tem-se, a partir da equao 1:

A Figura 10 mostra a eficincia do equipamento ms a ms e a mdia obtida de 71,4% anual, que est abaixo
dos objetivos que de 95% de disponibilidade. Esta ineficincia influencia diretamente nos custos de
produo, impactando nos resultados finais do negcio. O grfico da Figura 9 mostra que a empresa trabalha
com uma mdia de 71,4% de sua capacidade produtiva sem tendncia de melhora. Com o objetivo de
melhor entender a perda que esta ineficincia provoca, so apresentadas, na seqncia, as perdas financeiras
que esta ineficincia est causando.
A empresa analisada uma indstria alimentcia. A linha estudada produz um produto que vendido aos
atacadistas e supermercados ao preo de R$ 5,00 / unidade. Em uma hora ela produz 300 unidades, o que
significa que em cada hora parada a empresa deixa de faturar R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais). A
empresa em mdia perde 140 horas mensais, conforme mostrado na Figura 7, com paradas devido aos
problemas j relatados, o que implicaria em uma perda financeira mdia de R$ 210.000,00 (duzentos e dez
mil reais) mensalmente.

Figura 10 Resultados de eficincia do equipamento em termos de disponibilidade

A Figura 11 apresenta o quanto a empresa deixou de faturar com as 140 horas de no produo em mdia
por ms, o que implicou efetivamente em um no faturamento de R$ 208.750,00 (duzentos e oito mi e
setecentos e cinquenta reais) por ms, acumulando um total de R$ 2.505.000,00 (dois milhes, quinhentos e
cinco mil reais) ao ano.

Figura 11 - Perda mensal devido ineficincia do equipamento

3.2. Implantao da Manuteno Autnoma.

Como o objetivo deste trabalho apresentar a implantao da MA e seus resultados, segue a sequncia de
trabalho desenvolvido, dentro da metodologia aqui apresentada, com o objetivo de minimizar as perdas e
efetivar na linha de produo a MA.
Etapa 1 Treinamento na funo do equipamento
Neste primeiro instante foi realizado um treinamento em sala de aproximadamente 24 horas. Foi um
treinamento ldico que contou com a participao de todos os envolvidos na implantao da MA na linha
escolhida, com o objetivo de ensinar os conceitos relativos a MA, Manuteno Preventiva (MP) e com Foco
nas Melhorias (FM), alm de conscientizar sobre a importncia da melhoria do desempenho do equipamento
(OEE).
Com a finalidade de atualizar as habilidades e prticas dos operadores e tcnicos e revelar suas capacidades
de soluo de problemas, o treinamento consiste em trs mdulos: 1) Equipamento, treinamento,
conhecimento; 2) Manuteno, habilidades e desenvolvimento; 3) Tcnicas analticas, treinamento. Cada
mdulo consiste em vrias tcnicas e ferramentas, conforme esquematizado na Figura 12 (Sharma et al.,
2006).

Figura 12 Mdulo de Treinamento

Fonte: Adaptado de Sharma et al (2006)

Estes mdulos, de acordo com Sharma et al. (2006), tm como objetivo desenvolver as habilidades
necessrias e designar as responsabilidades atravs do treinamento do operador nas atividades de
manuteno. Uma breve descrio de cada mdulo segue abaixo:

Este mdulo tem por finalidade auxiliar o operador a aprender mais sobre as funes de seu
equipamento, como os problemas mais comuns podem ocorrer, por que eles ocorrem e como estes
problemas podem ser prevenidos.
Neste mdulo alguns avisos so necessrios para o operador se tornar autnomo (inspeo,
lubrificao e apertos), atividades relativas a MP (reparos e substituies), e a prtica das atividades do 5S,
i.e., Seiri (utilizao), Seiton (ordenao), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene), e Shitsuke (disciplina) para
uma melhor "housekeeping".
Este mdulo basicamente focado no treinamento do operador nas tcnicas relativas a vrias formas
de levantamento de dados e mtodos de interpretao. O mdulo consiste em anlises variadas (folha de
verificao, histogramas, analise de Pareto, folha de controle etc) e no desenvolvimento de tcnicas de
resoluo de problemas (diagrama de causa-e-efeito, 5 porqus, etc.).
Neste treinamento so utilizados tambm os conceitos relativos ao desenvolvimento de manuais e folhas de
instruo dos equipamentos para auxiliar no entendimento do funcionamento do equipamento e quais os
sistemas crticos que podem levar falha do equipamento.
Etapa 2 Limpeza e inspeo
Nesta etapa, alm das funes de limpeza e identificao dos focos de sujeira devido a fuligem, lubrificantes
e produtos, tambm h a verificao de porcas e parafusos, identificao de pontos de problemas em
potencial, com a utilizao de etiquetas nas cores azul quando o operador realiza a manuteno, e vermelha
quando a manuteno.
Etapa 3 Eliminar fontes de sujeira e reas inacessveis
Nesta etapa, alm das funes de limpeza e identificao dos focos de sujeira, preciso eliminar tais focos e
facilitar acesso para limpeza etc.
Etapa 4 Estabelecer padres de limpeza e lubrificao
Estabelecimento de folhas de instruo padronizadas com periodicidade de execuo, para possibilitar a
execuo da MA com qualidade no equipamento.
Etapa 5 Conduzir inspeo geral
Elaborar os manuais de inspeo geral e implementar os controles visuais. Elaborar e cumprir o cronograma
de treinamento para toda a equipe. Familiarizar-se e conhecer o funcionamento bsico do equipamento e os
problemas crticos que estes podem gerar.
Etapa 6 Estabelecer inspeo autnoma.
O operador deve ser capacitado para detectar os problemas antes que ocorram. O objetivo a
implementao da inspeo atravs de manuais e padres de inspeo, estabelecendo procedimentos
adequados para uma boa inspeo e avaliao.
Etapa 7 Estabelecer gesto visual
Padronizar toda a gesto visual no cho de fbrica, atravs de sistemas claros e compreensivos para a gesto
da manuteno, utilizando controles visuais para a deteco dos defeitos e falhas.
Etapa 8 Estabelecer a gesto autnoma
Estabelecer uma poltica e objetivos desenvolvendo as diretrizes e as metas da empresa. Consolidar as
atividades de melhoria, consolidar a postura do operador para a MA, fortalecer a autoconfiana do operador.
Realizar auditoria das atividades da MA, por pessoas qualificadas. Estabelecer os indicadores e
disponibilizar em painis para uma fcil visualizao.

3.3. Avaliao dos resultados

Com a implementao da MA, houve ganhos significativos com a diminuio das perdas das horas paradas
devido quebra de mquinas, reduo dos setups e ajustes, bem como de outros fatores que prejudicavam a
eficincia da clula, aumentado assim a capacidade produtiva e, consequentemente, aumentando a
eficincia e confiabilidade dos equipamentos. Os resultados podem ser observados no grfico da Figura
13.
Observando a Figura 13, a linha apresentou um ndice de parada devido s perdas de aproximadamente 47
horas mdias mensais, para um total de 490 horas trabalhadas no ms, ou seja, uma perda de
aproximadamente 9,6% em mdia de sua eficincia.
Isto representa um ganho de 18,9 % na sua eficincia (28,5% originalmente, contra os 9,6% obtido).

Figura 13 Identificao das paradas ocorrida na linha em 2011.

Da mesma forma, utilizando o comparativo inicial a empresa alimentcia, que nesta linha cria um produto
com preo de venda de R$ 5,00 / unidade, produzindo 300 unidades por hora, nesta nova condio ela
passou a ter apenas 47 horas paradas devido s quebras e falhas, setup e ajustes, entre outros. Com isto, a
empresa continua deixando de faturar R$ 1.500,00 / hora parada. A empresa agora, nesta nova condio,
perde 47 horas mensais, isto implica em uma perda no faturamento mdio de R$ 70.500,00 (setenta mil e
quinhentos reais) mensalmente, com uma perda acumulada prevista para o ano de 2011 de R$ 846.000,00
(oitocentos e quarenta e seis mil reais).
A Tabela 3 apresenta os resultados comparativos com a reduo de horas paradas e melhorias gerais obtidas,
mostrando, ainda, os resultados financeiros. Apesar dos ganhos serem considerveis, o objetivo da empresa
atingir 95% de eficincia, o que acumular maiores ganhos, como demonstrado na Tabela3.
Tabela 3. Comparativo dos resultados obtidos
Antes

Aps

Objetivo

Horas Paradas

140

47

24,5

Eficincia (%)

71,4

90,4

95,0

210.000,00

70.500,00

36.750,00

2.520.000,00

846.000,00

441.000,00

Perdas Financeiras Mensais

(R$)
Perdas Financeiras Anuais (R$)

4. Consideraes Finais
Avaliando as melhorias implementadas e a tendncia positiva dos ndices estudados, pode-se afirmar que a
utilizao dos conceitos do pilar da Manuteno Autnoma do TPM, na indstria estudada, gerou ganhos de
desempenho na clula implantada como modelo, que apresentava 71,4% de eficincia equivalente a perdas
de 140 horas paradas mensais devido a quebras e falhas, setup e ajustes e outros. Aps a implementao e
treinamento para a MA os novos valores obtidos atingiram um nvel de 90,4% de eficincia representando
perdas de 47 horas mensais. Esta melhoria de eficincia de 19% representa sair de uma perda financeira de
R$ 210.000,00 para R$ R$ 75.000,00, isto , a empresa teve um ganho neste primeiro instante de R$
135.000,00 mensais.
Foi possvel avaliar neste estudo de caso que com a implantao da MA obteve-se um ganho significativo.
Persistindo o treinamento, com certeza novas melhorias sero implantadas e isto ir refletir nos resultados da
empresa, uma vez que, durante a implantao da metodologia foram observadas vrias oportunidades de
melhorias, onde o aprendizado e o treinamento motivaram todo o time. Nos grficos apresentados houve um
enfoque maior nas quebras e falhas da mquina havendo tambm melhorias nas trocas e ajustes de
ferramenta.
Um fator importante foi a capacitao de toda a equipe envolvida, que com base nesse trabalho ter um
maior incentivo para um melhor empenho na implementao da MA do time. Para que esta atividade
permanea, se fazse necessrio um forte compromisso e disciplina de todos os nveis hierrquicos, desde a
diretoria, gerncia at os operadores e auxiliares no cho de fbrica.

Assim como para Leo (2009), neste trabalho tambm se percebeu que o projeto de aplicao de um novo
procedimento e/ou projeto complexo, o qual demanda envolvimento de vrias reas da empresa, tais como
produo, industrial e da equipe de aplicao que em nosso caso foi a manuteno. O envolvimento de todos
os departamentos diretos e indiretamente de fundamental importncia para uma boa implantao de uma
nova estratgia, no caso estudado MA, assim como o conhecimento das ferramentas envolvidas pela equipe
implantao e de produo; estes fatores so importantes para o sucesso do trabalho.

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1. Doutorando em Engenharia de Produo, PPGEP / FEAU / UNIMEP, Brasil. Email: giocondo.cesar@gmail.com
2. Prof. Dr. Universidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP, Faculdade de Engenharia, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo. Email: crclima@unimep.br
3. Prof. Dr. Universidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP, Faculdade de Engenharia, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo. Email: atsimon@unimep.br
Vol. 35 (N 12) Ao 2014

http://www.revistaespacios.com/a14v35n12/14351224.html