Unidad 2. Etapas de Un Proyecto de Informacion

Administracin de proyectos de informacin
Unidad 2. Etapas de un proyecto de informacin
Ingeniera en Desarrollo de Software

6 semestre
Programa de la asignatura:
Clave:
15143631
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

UnADM
Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Desarrollo de Software

ndice
Unidad 2. Etapas de un proyecto de informacin ............................................................... 3
Propsitos.......................................................................................................................... 3
Competencia especfica..................................................................................................... 4
2.1. Planeacin y programacin ......................................................................................... 4
2.1.1. Los proyectos de informacin y las fases del proceso administrativo ....................... 5
2.1.2. Planeacin de un proyecto de informacin............................................................... 8
2.1.3. Organizacin de un proyecto de informacin ......................................................... 16
2.1.4. Direccin de un proyecto de informacin ............................................................... 18
2.2. Ejecucin y control .................................................................................................... 21
2.2.1. Estructuras de la conduccin de proyectos de informacin .................................... 22
2.2.2. Tcnicas y elementos de control para proyectos de informacin ........................... 24
2.3. Restricciones en el desarrollo de proyectos .............................................................. 28
2.3.1. Financieras ............................................................................................................ 28
2.3.2. Tecnolgicas .......................................................................................................... 31
2.3.3. Ambientales ........................................................................................................... 31
Cierre de la unidad .......................................................................................................... 32
Para saber ms ............................................................................................................... 32
Fuentes de consulta ........................................................................................................ 33


Presentacin de la unidad
En esta unidad se abordarn las fases mediante las cuales se estructura un proyecto de
informacin. Como se mencion en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos, a travs de
los proyectos es posible ordenar y sistematizar las acciones y el uso de los recursos de
que se disponen hacia un fin establecido.
La sistematizacin de las acciones hacia objetivos determinados implica proyectar y
organizar las estrategias de accin y de aplicacin de los recursos; ante ello, se hace
importante saber cmo realizar una planeacin y programacin como primeras etapas de
desarrollo de un proyecto de informacin, lo cual se abordar en el tema 2.1. Planeacin y
programacin. Una vez que se establecen objetivos, se implantan lneas de accin, se
racionalizan los recursos, esfuerzos, acciones y se ordenan los mtodos a seguir. Es
importante establecer la forma en que se conducirn los proyectos; para ello, en el tema
2.2. Ejecucin y control se abordarn las estrategias para conducir los proyectos de
informacin hacia los fines propuestos, as como algunas herramientas de control que se
pueden utilizar para dar seguimiento al desarrollo del proyecto.
En un proyecto siempre hay restricciones que deben considerarse porque representan
ciertas condicionantes de xito y ptimo desarrollo del mismo; ante ello, se abordar un
anlisis de los mismos en el tema 2.3. Restricciones en el desarrollo de proyectos, ya que
es necesario considerar frente a qu dificultades u obstculos se enfrentar a lo largo del
desarrollo de un proyecto de informacin.
Propsitos
Al trmino de esta unidad logrars:
Identificar las etapas que conforman un proyecto de informacin as como su

estructura.
Planificar un proyecto de informacin.
Identificar las estrategias y herramientas de ejecucin y control de un proyecto de
informacin.
Analizar y considerar las restricciones en el desarrollo de un proyecto.
Integrar las fases del proceso administrativo en el desarrollo de un proyecto.
Aplicar tus conocimientos sobre el proceso administrativo para plantear un
proyecto de informacin en el marco de una situacin organizacional.
Realizar una propuesta de proyecto de informacin relacionando las restricciones
que pudieran encontrarse en cada etapa del mismo.

Competencia especfica
Elaborar una propuesta de proyecto de informacin para representar las fases del
proceso administrativo a partir de una necesidad en el marco organizacional.
2.1. Planeacin y programacin

En todo proyecto, por muy simple que parezca, es importante realizar una buena
planeacin y programacin, con la finalidad de lograr el cumplimiento del objetivo que se
desee; por ejemplo, suponiendo que tienes que entregar un trabajo de diseo en la
escuela, en donde se considera que se realice un collage de fotos editadas y el objetivo
es terminarlo en la fecha de entrega; para ello es importante que consideres cmo
planear todas las actividades que requieres realizar, de esto depender el xito del
mismo; es decir, debes establecer lo que necesitas. Por ejemplo, debes recolectar las
fotos, elegirlas, editarlas, realizar un diseo y, por ltimo, determinar cmo ser la
entrega.
En todos los mbitos de la vida cotidiana, laboral, escolar, familiar, etctera, es posible
observar que existe la necesidad de informacin. En el proceso de formacin profesional
realizas investigaciones sobre cierta informacin y buscas estrategias para identificar
aqulla que te sea de utilidad, para recopilarla, clasificarla, etctera. Si te encuentras
laborando en cualquier empresa o negocio pequeo podrs observar que se hace
necesario un sistema de informacin mediante el cual sea posible articular cada rea, as
como controlar los cambios, riesgos, el logro de los objetivos, etctera. Ante ello, toda
organizacin demanda un sistema de informacin que se adece a sus propias
necesidades y requerimientos, as surge la necesidad de desarrollar proyectos de
informacin para integrar, coordinar esfuerzos y recursos hacia los objetivos.
Como recordars, en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos se mencion que un
proyecto es un proceso porque est conformado por pasos ordenados y sistematizados
que llevan hacia un fin especfico. Como proceso, un proyecto se constituye de etapas o
pasos, y cada etapa representa una forma sistematizada de construccin del proyecto. En
este tema se revisarn las dos primeras etapas: planeacin y programacin.
El xito de un proyecto depende en mayor medida de una adecuada planeacin y
programacin para conseguir que se cumplan los requisitos necesarios y lograr el
objetivo; por ello, abordars los siguientes temas sobre la forma en que se relaciona el
enfoque administrativo, as como su importancia en la construccin de proyectos de
informacin, debido a que se retoma este enfoque integrando sus etapas como una
estrategia de desarrollo de proyectos.

El enfoque administrativo, como estrategia para crear y plantear un proyecto de

informacin, presenta mltiples ventajas tales como el establecer y cumplir con los
objetivos en el tiempo planteado y con la calidad requerida; as tambin, proporciona
estrategias necesarias para dirigir las acciones, controlar los resultados y riesgos que
pudieran surgir, a la vez considerar las restricciones que pueden interferir en el
planteamiento del proyecto para que sea alcanzable, y cuente con las caractersticas
bsicas de un proyecto. Esto puedes consultarlo en la Unidad 1. Fundamentos de
proyectos.
La planeacin puede ser definida como la accin administrativa que ayuda a
determinar los resultados que pretende lograr un organismo social, as como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que funcionen eficazmente
(Rodrguez, 2005, p. 20).
Planeacin se refiere a fijar el propsito, objetivo, misin, metas, estrategias y
tcticas.
La planeacin es tambin el proceso bsico que sirve para determinar las metas, y
como se van a alcanzar. Y es la primera funcin del proceso administrativo (Castro,
1997, p. 47).
Programacin es la accin y efecto de programar (DRAE, 2013a), se refiere entre otras

cosas a idear y ordenar las acciones que se realizarn en el marco de un proyecto
tambin se refiere a la preparacin de los datos necesarios para obtener una solucin de
un problema a travs del uso de alguna tecnologa, por ejemplo (DRAE, 2013b).
La planeacin y programacin de proyectos son acciones estratgicas administrativas que
implican la proyeccin y sistematizacin de actividades y designacin de recursos
dirigidos hacia un fin determinado.
En el siguiente subtema 2.1.1. Los Proyectos de informacin y las fases del proceso
administrativo, se abordar la relacin del enfoque administrativo con el planteamiento de
los proyectos de informacin.
2.1.1. Los proyectos de informacin y las fases del proceso

administrativo
Los proyectos de informacin presentan una gran demanda, as como los componentes
tecnolgicos como soporte de las actividades de una empresa. El plantear un proyecto
de informacin se ha convertido en un proceso complejo, por lo que requiere que se
establezcan claramente estrategias, un plan que dirija el curso del proyecto, as como la
integracin de una visin integral de los recursos y requerimientos. Es posible observar,

seala Clempner y Gutirrez (2002), que este tipo de proyectos se desarrollan de manera
reactiva, en respuesta a las necesidades urgentes del negocio, lo que produce islas a lo
largo y ancho de todas las reas funcionales, que no crecen coherentemente hacia una
arquitectura integrada de sistemas, tecnologa e informacin.
Ante este panorama se hace necesario ordenar los esfuerzos de proyectos de
informacin, controlar la adquisicin, el uso y la administracin de los recursos de
informacin, que responda a las necesidades y objetivos de una organizacin y la
administracin como la consecucin de metas organizacionales en forma adecuada y
eficaz planeando, organizando, dirigiendo y controlando los recursos (Daft, 2004, p.
5). Se perfila como una herramienta eficaz de desarrollo de proyectos.
La situacin que presentan muchos de los proyectos informticos y de software es, segn
Wayt (1994):
Por cada seis nuevos sistemas de software de gran escala que son puestos en
operacin, otros dos son cancelados.
75% de los sistemas grandes tienen fallas de operacin, no funcionan como se
esperaba, o no se usan.
Con base en esta situacin, se puede decir que el xito de los proyectos de informacin
se ha tornado un poco dificultoso en cuestin de tiempos, formas, calidad, eficiencia y
eficacia, por lo que se considera necesario recurrir al proceso administrativo. Por medio
de ste, es posible realizar una planificacin paso a paso de las tareas que se desean
realizar, a lo largo del desarrollo del proyecto, as como establecer tiempos de tal manera
que se cuide el logro de los objetivos. Como parte del proceso de administracin de un
proyecto, tambin es importante considerar el cuidado y control de la ejecucin dentro
del proceso de administracin, ya que estos aspectos muestran el resultado de la
planificacin e indican si efectivamente el proyecto cumple con los objetivos y
expectativas establecidas.
Para comprender la relacin entre el proceso administrativo y los proyectos de
informacin, se exponen a continuacin algunas definiciones importantes.
Un sistema de informacin administrativo, es un conjunto organizado de personas,
procedimientos, software, bases de datos y dispositivos empleados para suministrar
informacin rutinaria a administradores y responsables de la toma de decisiones (Stair
y Reynolds, 2000, p. 25).
Segn el Proyect Management Institute:

La administracin de proyectos es la disciplina que se encarga de definir y alcanzar

objetivos optimizando el uso de recursos: tiempo, dinero, la gente, espacio, etctera
(Caballero, 2006, p. 4).
La administracin de proyectos es definida por Esterkin y Esterkin (2007) como:

una serie de pasos, o actividades por las cuales atraviesa cualquier proyecto, para
lograr el resultado deseado con las limitaciones dadas o pactadas (p. 20).
Con base en estas tesis es posible afirmar que la administracin de proyectos implica la
definicin y el logro de objetivos, optimizacin de recursos y consideraciones sobre las
condiciones que existen para realizar un proyecto.
Dentro de la administracin de un proyecto de informacin se consideran las siguientes
fases:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Ejecucin y control
Fases de administracin de un proyecto de informacin
Segn el Proyect Management Institute (Caballero, 2006, p. 5), se consideran cinco

componentes de un proyecto en cuanto a su proceso de desarrollo:
1. Iniciacin
2. Planificacin
3. Produccin
4. Supervisin y control
5. Finalizacin
La primera parte del proceso se explic, en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos,
como la fase inicial del mismo. En esta unidad se expone la segunda fase que consiste en

la planificacin. La tercera, cuarta y quinta: supervisin, control y finalizacin o cierre se

revisarn en el tema 2.2. Ejecucin y control.
2.1.2. Planeacin de un proyecto de informacin

La etapa de planificacin surge luego de tener la idea del proyecto en forma conceptual,
es decir, contar con el planteamiento de la fase inicial llamada aprobacin de un proyecto.
El proceso de planeacin se realiza en trminos de plazos, entregables y compromisos; lo
que representa definir de qu etapas se conformarn, el plan que integre las tareas
necesarias. As mismo, se asignarn tareas y recursos en el equipo de implementacin y
luego se calendarizarn, con la finalidad de establecer tiempos de entrega del avance y
de trmino.
La planificacin de proyectos informticos, segn Rodrguez y Martnez (2006), implica
pensar en la forma de desarrollar y cuantificar objetivos, por lo que surgen a su vez
diferentes niveles de planes: plan informtico, plan de desarrollo del sistema de
informacin y plan de proyectos.
Plan informtico: esta herramienta corresponde al nivel estratgico. Permite la
planificacin de la estrategia tecnolgica para mejorar el proceso de desarrollo,
evaluacin y control de un proyecto.
Algunos componentes del plan informtico pueden ser la peculiaridad y evolucin de las
organizaciones, la forma de administracin y los recursos humanos de la organizacin.
Plan de desarrollo: es una herramienta del nivel tctico de los sistemas de informacin.
Se refiere a la priorizacin, requisitos y recursos necesarios para su desarrollo.
Plan de proyectos: esta herramienta se encuentra en el nivel operacional. Comprende la
implementacin de una metodologa que permita administrar los proyectos con xito y,
especficamente, la ejecucin de los proyectos informticos.
La planeacin de un proyecto de informacin se refleja a travs de un documento que
describa las actividades y tareas que se realizarn, as como la forma en que se dirigir el
desarrollo del mismo. Debe definir las tareas coordinadas con el tiempo en que se
efectuarn, y tambin especificar los recursos necesarios para lograr el cumplimiento de
los objetivos establecidos. El contenido de un plan de proyecto puede variar en cada
proyecto, pero existen ciertos elementos que segn Snchez (2003), deben cumplirse
siempre, los cuales son:
Un resumen del proyecto que pueda comprender cualquier persona y que indique
los productos finales o entregables.

Un listado de hitos por alcanzar a lo largo del desarrollo del proyecto.

Indicar qu procedimientos y estndares sern aplicados.
Especificacin del proceso de revisin, que indique quin, cmo, cundo se
revisar el proyecto y con qu finalidad u objeto.
Un plan que defina la comunicacin entre el desarrollador del proyecto y el cliente.
Un diagrama de descomposicin del trabajo, WBS (Working Breakdown) o EDT
(estructura de desglose de trabajo).
Una lista del personal involucrado en el proyecto, y su asignacin con relacin al
WBS.
Una red de actividades que muestre la secuencia y su relacin entre ellas.
Presupuestos y calendarios para todas las actividades que dependen de algn
responsable.
Para la elaboracin de un plan de proyecto es posible basarse en algunos estndares ya

existentes. La siguiente tabla muestra la estructura de un plan de proyecto definida por un
estndar, segn Snchez (2003). Aunque es importante mencionar que cada organizacin
puede ajustarla a sus proyectos particulares.
Pgina del ttulo
Hoja de revisin
Prefacio
Tabla de contenidos
Lista de figuras
Lista de tablas
I.
Introduccin
A. Visin general del proyecto
B. Productos finales
C. Evolucin del plan de
proyecto
D. Documentos de referencia
E. Definiciones y acrnimos
II.
Organizacin del proyecto
A. Modelo de procesos
B. Estructura organizativa
C. Fronteras e interfaces
organizativas
D. Responsabilidades
III.
IV.
V.
VI.
Proceso de gestin
A. Objetivos y prioridades de
gestin
B. Suposiciones,
dependencias y
restricciones
C. Gestin de riesgos
D. Mecanismos de supervisin
E. Plan de personal
Proceso tcnico
A. Metodologa, tcnicas y
herramientas
B. Documentacin software
C. Funciones de apoyo al
proyecto
Plan de desarrollo
A. Paquete de trabajo
B. Dependencias
C. Recursos
D. Presupuesto y distribucin
de recursos
E. Calendario
Hardware y red de
comunicaciones

A. Componentes adicionales
B. ndice y apndices
Estructura de un plan de proyecto de informacin. Fuente: Snchez, 2003, p. 70.
Actividades para la planificacin de un proyecto. Dentro de la planeacin de un

proyecto se incluye determinar el plan de desarrollo, en donde su objetivo principal se
enfoca en establecer calendario del proyecto.
La planeacin de un proyecto de informacin no vara mucho de la de un proyecto de
cualquier otro tipo, por lo que se considera oportuno implementar las herramientas de
planificacin temporal de proyectos y tcnicas generales. Para el desarrollo de un
calendario es necesario realizar siete pasos en el orden que se expone a continuacin,
segn Snchez (2003, p. 71):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Definicin de los objetivos del proyecto

Descomposicin de las actividades
Relacin entre las actividades
Estimacin de tiempos y costos de las actividades
Reajustes del programa de tiempos a las restricciones del proyecto
Asignacin de los recursos y definicin de la organizacin del equipo
Revisin del calendario
1. Definicin de los objetivos: esta etapa del proceso de desarrollo del calendario se ha
visualizado en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos; sin embargo, es importante
considerar que en este apartado el producto final asegurar el cumplimiento de los
requerimientos y solicitudes por parte del cliente.
Antes de establecer los objetivos, se deben considerar las necesidades a las que se
desea responder. Este proceso consiste en preguntarse qu es lo que se quiere lograr
para dar respuestas concretas.
Ejemplo de un objetivo puede ser:
Desarrollar un sistema de control de usuarios para una tienda de servicios.
Un objetivo mal formulado del ejemplo anterior es el siguiente:
Ser capaz de desarrollar un sistema de control de usuarios de una tienda de

servicios.
2. Descomposicin de actividades: una vez que se tiene claro el objetivo, es necesario

efectuar un diagrama de descomposicin del trabajo. WBS es una tcnica de planeacin,
mediante la cual, se puede definir y cuantificar el trabajo que se debe realizar a lo largo
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del desarrollo del proyecto. Para la construccin de un WBS se recomienda que se

implementen las siguientes simples reglas:
Constatar que todos los componentes representen en un 100% el resultado del

proyecto a elaborar.
Partir de lo general a lo especfico, considerando que el fin sern los entregables.
Determinar las actividades que se realizarn y cuidar que sean medibles y
controlables.
A continuacin se muestra un ejemplo de WBS, donde se exponen los componentes

generales o entregables de un proyecto, su objetivo principal es desarrollar un sistema de
informacin:
Sistema de
informacin
1.1. Ambiente
1.2. Mdulos
1.3. Transaccin
1.1.1. Ambiente
de desarrollo
1.2.1. Mdulo de
usuario final
1.3.1. Pruebas
1.1.2. Ambiente
de produccin
1.2.3. Modulo
administrativo
1.3.2. Curso
usuario final
1.4. Gestin de
proyecto
1.4.1. Artefactos
Ejemplo de WBS
Existen diversas herramientas que pueden ayudar a lograr la construccin de un WBS

como lo es WBS-Chart- Pro, al cual puedes acceder en la pgina de Critical Tools Project
Planning & graphing software.
A continuacin se expone una pequea gua para utilizar este software. Para ingresar a
ella da clic en el siguiente enlace: Gua de WBS Chart Pro
El diagrama organizacional: es otra herramienta til para la planeacin de proyectos que
permite establecer la estructuracin de roles y responsabilidades que debe cumplir cada
uno de los involucrados en el proyecto.
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Humberto
Gutierrez
Desarrollador
Luis Castro
Gerente del
proyecto
Ana Loera
Diseadora
Elvira
Rodrguez
Analista
Ejemplo de diagrama organizacional
En donde las funciones de cada rea sern las siguientes:

Gerente del proyecto: tiene a su cargo la responsabilidad y autoridad de todo el proyecto
respecto a los productos que se entregarn, tiempo, calidad y funcionalidad.
Desarrollador: contribuye a la visin general del proyecto desde una perspectiva del
nivel de aplicacin y en las tareas de programacin individuales. Tambin participa en la
definicin del producto de software que se desea, determina las especificaciones y el
anlisis del requerimiento, elaboracin del diseo, mejora de prototipos y de demos para
validar requerimientos; puede realizar un control de las aplicaciones y supervisin del
proceso de arranque de la aplicacin.
Analista: es el encargado del desarrollo de las aplicaciones en lo que respecta al
cuidado en el diseo y obtencin de los algoritmos. Principalmente analiza las posibles
utilidades y modificaciones. Debe identificar los problemas, analizarlos y proponer una
solucin.
Diseador: tiene la tarea de detallar las especificaciones del sistema, se encarga de
transformar las propuestas de anlisis a un diseo real, es el responsable tambin de la
consideracin de algunas configuraciones de tecnologa necesarias.
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3. Relacin entre las actividades: es importante que las actividades se encuentren

interrelacionadas, por lo que se deben determinar sus secuencias y dependencias. Para
la determinacin de un calendario se requiere identificar las interrelaciones de las
actividades, lo cual influye en la secuencia que deben seguir. Para este paso se
recomienda la implementacin de herramientas como lo son las tcnicas de Gant o los
diagramas Pert (descritos en la primera unidad de esta asignatura).
Para la elaboracin de la tcnica de Gantt se recomienda la utilizacin del software
denominado Gantt Project, el cual puedes descargar de la pgina Kioskea. NET:
Para revisar la gua de uso de este programa, ingresa al siguiente enlace: Gua de uso de
Gantt Project
Es importante mencionar que el programa Gantt Project, podra ser til tambin en la
elaboracin de diagramas de Pert.
Otra herramienta que se mencion en la unidad uno es el mtodo de diagrama de
precedencias PMD (Precedence Diagram Method). Es la representacin ms intuitiva y en
la que resulta ms sencilla la aplicacin del mtodo del camino crtico. Es la herramienta
ms habitual en las aplicaciones de software por el administrador de proyectos.
La siguiente figura muestra un ejemplo de este tipo de herramienta en donde los
rectngulos (nodos) representan las actividades. Las flechas indican los entregables.
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Actividad
Actividad
Actividad
A
B
C
Comienzo
D
Final
Ejemplo de diagrama PDM
El mtodo PDM se defini en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos, segn Torres y

Torres (2012, p. 91) como:
Una herramienta que permite la programacin de las actividades de un proyecto
utilizando cajas que se denominan nodos en las que se anotan las que se llevarn a
cabo y que se conectan entre s con flechas que muestran las dependencias que
preceden a esas actividades (Torres y Torres, 2012, p. 91).
Entre sus elementos incluyen (Torres y Torres, 2012, p. 91):

Relacin de las tareas entre s
Se pueden mostrar diferentes escenarios, el peor de los casos, el mejor y el ms
probable
La determinacin de predecesores
Fecha de comienzo anticipado
Fecha de comienzo tarda
Fecha de fin anticipado
Fecha lmite de finalizacin
Duracin
Estructura de la descomposicin de trabajo
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4. Estimacin de los tiempos y costos de actividades: una vez establecidas las

secuencias entre las diferentes actividades, es necesario realizar una estimacin del
tiempo que debe transcurrir entre el comienzo y el final de cada actividad, en donde se
recomienda la implementacin de diferentes tcnicas como lo son los modelos
algortmicos, juicio de expertos por analoga, entre otros.
5. Reajustes del programa de tiempos a las restricciones del proyecto: este paso
persigue el cumplimiento de tres objetivos principales, los cuales son:
1. Determinar la duracin total del proyecto
2. Identificar qu actividades contribuyen en la duracin total del proyecto, y en
dnde pueden ser denominadas como actividades crticas
3. Calcular holguras de tiempo en las actividades que no se consideran crticas
6. Asignacin de los recursos y definicin de la organizacin del equipo
involucrado: una vez ajustado el calendario en tiempos, es aconsejable ajustarlo a los
recursos disponibles. Es importante considerar las actividades que contengan holguras
para ajustar las posibles cargas de trabajo. Prcticamente se ajustan las fechas de
comienzo en las actividades no crticas; sin embargo, si esto no es posible, se podr
aumentar la duracin en las actividades crticas, y con ello la duracin del proyecto.
7. Revisin del calendario: una vez que se obtuvo el calendario, se considera necesaria
la revisin del mismo para determinar si es realista y posible observar si se aplicaron
criterios razonables en la determinacin de la duracin de las actividades y el
presupuesto. Tambin deben considerarse los efectos de las revisiones tcnicas de
gestin, periodos vacacionales, conflictos, restricciones de recursos y cualquier otro factor
externo que pueda afectar en el desarrollo, cumplimiento del objetivo en tiempos y
actividades del proyecto.
La buena planeacin de un proyecto de informacin es un parmetro fundamental para el
logro del cumplimiento de los objetivos, ya que en esta etapa se debe visualizar a detalle
todo el funcionamiento, los requerimientos, las tareas, actividades y todo lo necesario
para llevar a cabo el desarrollo y la entrega del proyecto a tiempo. Se te recomienda
tomar las consideraciones necesarias para el desarrollo de esta etapa, y que puedas
lograr con ello el cumplimiento de los objetivos en tiempo y forma.
Una vez que se ha logrado la planeacin del proyecto de informacin, la cual te dar una
idea de lo que se pretende realizar, en tiempos y con los recursos necesarios, es
importante considerar la organizacin de esta planeacin. Por ello se te presenta
enseguida la organizacin del proyecto de informacin.
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2.1.3. Organizacin de un proyecto de informacin

Suena interesante pensar en la importancia que tiene la organizacin dentro de cualquier
proyecto, un ejemplo de ello podra representarse en un proyecto informtico de la
contratacin del personal, en el que dentro de la planeacin del proyecto se determina
que deben cumplir el objetivo de funcionar correctamente para ser entregado en un
periodo de seis meses a partir del da en que se solicit; el equipo deber estar
conformado por cinco personas. En la organizacin del proyecto se determinar qu
tareas y actividades se requieren para poder efectuarlo y quin las realizar. Tambin es
importante la generacin de responsabilidades y autoridad para cuidar que,
efectivamente, se llegue al cumplimiento de los objetivos.
La organizacin de un proyecto de informacin se refiere al arreglo de las relaciones
entre las unidades de trabajo para el cumplimiento de objetivos y el otorgamiento de
responsabilidades y autoridad para lograr esos objetivos (Varas, 2000, p.4).
En la organizacin de un proyecto se considera necesario el desarrollo de una estructura
organizacional que sea efectiva y eficiente en la asignacin de tareas de un proyecto, en
el que puedan establecerse las relaciones de responsabilidad y autoridad entre las
mismas tareas.
Suele ser comn que la estructura de la organizacin ejecutante limite la disponibilidad de
recursos, abarcando una actividad desde funcional a orientado a proyectos, con diversas
estructuras y matriciales entre ellas.
Enseguida se ilustra un ejemplo de una estructura organizacional en relacin con las
caractersticas del proyecto.
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Estructura Funcional
de la
organizacin
Caractersticas
del proyecto
Matricial
Matricial
dbil
Matricial
Matricial
equilibrad fuerte
a
Orientada
a
proyectos
Autoridad del director
Poca o
ninguna
Limitada
Baja a
moderada
Moderada a
alta
Alta a casi
total
Disponibilidad de recursos
Poca o
ninguna
Limitada
Baja a
moderada
Moderada a
alta
Alta a casi
total
Quin controla el
presupuesto del proyecto
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Combinaci
n
Director del
proyecto
Director
del
proyecto
Rol del director del proyecto
Dedicacin
parcial
Dedicacin
parcial
Dedicacin
completa
Dedicacin
completa
Dedicacin
completa
Personal administrativo de la
direccin de proyectos
Dedicacin
parcial
Dedicacin
parcial
Dedicacin
parcial
Dedicacin
completa
Dedicacin
completa
Influencia de la estructura de la organizacin en los proyecto. Fuente: PMBOK, 2004, p. 11.
Las actividades que se derivan de la organizacin, segn PMBOK (2004) son:
Identificar y agrupar las funciones, actividades y tareas del proyecto

Seleccionar estructuras organizacionales
Crear posiciones organizacionales
Definir responsabilidades y autoridades
Establecer el perfil de cada puesto
Documentar las decisiones organizacionales
Seleccin de personal para un proyecto: esta es otra actividad que involucra mantener
ocupados los puestos de trabajo que han sido establecidos en la estructura organizacional
del proyecto, incluye la seleccin del candidatos, capacitacin, proveer de desarrollo
general, evaluar y valorar el personal, compensacin, entre otros.
Una vez que el proyecto se encuentra bien planificado y organizado, es importante
visualizar la forma en que se dirigir y administrar con el fin de cuidar que se cumplan los
objetivos debidamente.
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2.1.4. Direccin de un proyecto de informacin

Desde tiempos remotos los humanos han realizado actividades organizadas para efectuar
proyectos, pero siempre en forma intuitiva. Por ejemplo, nuestros antecesores efectuaron
actividades de caza, que pueden ser consideradas como proyectos, en donde el objetivo
estaba dirigido a conseguir comida para las familias y, para lograrlo, se hizo necesaria la
organizacin de actividades.
La direccin de un proyecto de informacin hacer referencia a la creacin de un ambiente
que apoye y motive a la gente para alcanzar los resultados finales deseados (Varas,
2000, p. 4).
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto, para satisfacer los requisitos
del mismo; y sta se logra mediante la ejecucin de procesos, usando conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas de direccin de proyectos que reciben entradas y
generan salidas (PMBOK, 2004, p. 37).
Dirigir un proyecto de informacin consiste en efectuar actividades de gestin que
involucren aspectos interpersonales y de motivacin con las que el personal del proyecto
pueda entender y desee contribuir a alcanzar los objetivos. Es importante que exista un
director o jefe del proyecto, quien adems de capacitar y orientar al personal, lleva la
responsabilidad de calificar las asignaciones y guiar hacia una mejora de la productividad,
debe funcionar como un motivador que contagie entusiasmo y confianza para llegar al
logro de las metas esperadas.
Dentro de las principales actividades de una direccin de proyectos est:
Establecer liderazgo en el proyecto
Supervisin de personal
Delegar autoridad
Despertar motivacin
Consolidacin de equipos
Coordinacin de actividades
Facilitar la comunicacin entre los involucrados del proyecto
Resolver conflictos
Manipular cambios
Documentar las decisiones y acciones de la direccin de proyectos
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Oficina de gestin
de proyectos
Director del grupo de
desarrollo
Lder
proyecto 1
Lder
proyecto 2
Lder
proyecto N
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Propuesta de estructura de grupos de desarrollo
En la figura anterior se observa que las actividades del director del grupo de desarrollo se
van a subordinar directamente al rea de gestin de proyectos. El lder del proyecto se
subordina directamente al director del grupo de desarrollo, y ste a su vez dirige al resto
de los miembros. Esta estructura es propia de una organizacin orientada a proyectos en
donde los miembros de equipo se encuentran, por lo general, ubicados en el mismo lugar.
La mayora de los recursos de la organizacin estn involucrados en el trabajo del
proyecto y los lderes cuentan con una independencia y autoridad propia (PMBOK, 2004).
Segn PMBOK (2004), existen cinco grupos de procesos:
De iniciacin
De planificacin
De ejecucin
De seguimiento y control
De cierre
Se considera que la direccin de proyectos funge como una tarea integradora, que
requiere que cada proyecto y proceso de productos est correctamente alineado y
conectado con el resto de los procesos, con la finalidad de facilitar la coordinacin.
19

Un concepto subyacente a la interaccin entre los procesos de direccin de proyectos es

el del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar conforme a la definicin de Shewhart,
modificada por Deming, en el Manual de la ASQ, American Society for Quality (Lpez, p.
30). Este ciclo est vinculado por los resultados; es decir, el resultado de una parte del
ciclo se convierte en la entrada de otra.
Planificar
Hacer
Actuar
Revisar
Ciclo de interaccin de los procesos de direccin
Las consecuencias de no lograr dirigir un proyecto de informacin, darle seguimiento

desde el inicio hasta el final, adems de no tener definidos procedimientos y
metodologas, repercuten en entregas carentes de calidad en tiempo y costo.
La primera fase de la planeacin de un proyecto se considera que pudiera estar completa
una vez que se tenga la estructura planificada de tareas y actividades, en tiempos,
recursos, responsables, y con una direccin que gue hacia la obtencin de los resultados
esperados. Es momento de llevar a cabo lo hasta ahora planificado y estructurado para
comprobar que, efectivamente, el proyecto genere los resultados establecidos
anteriormente.
20

2.2. Ejecucin y control

La ejecucin de un proyecto podra estar dada desde el desarrollo del plan, ya que desde
esa etapa se comienza por elegir personal, administrar tareas, actividades, asegurar la
calidad, integrar el equipo, y distribuir informacin en relacin con los objetivos y
requisitos que son parte del plan de proyecto.
En la etapa de ejecucin y control, segn Toro (2007), se vigila el desarrollo del proyecto
registrando los cambios con respecto al plan original; se analizan las variaciones
existentes en la ejecucin de tareas y consideran las acciones necesarias para lograr el
cumplimiento de los objetivos. Para llevar un control y anlisis de los resultados obtenidos
a lo largo del desarrollo del proyecto, se efectan reportes peridicos con los datos
recopilados de las diferentes reas, que funcionan como herramientas tiles en la
supervisin. Se vuelve as un proceso dinmico y creativo al toparse con imprevistos e
incertidumbres.
La siguiente figura muestra las fases de planeacin, ejecucin y control de un proyecto en
el que en la etapa de planeacin se requiere entregar la informacin actual, luego se
evala o controla por medio de un plan base, y por ltimo se hace la ejecucin real en
donde, de igual manera, se evala y se controla.
Informacin
actual
Plan base
(LB)
Fase de planeacin
Ejecucin
(real)
Fase de ejecucin
Evaluar
Planeacin, ejecucin y control de un proyecto (Toro, 2007)
Al encontrarse en la etapa de ejecucin, es importante considerar siempre el alcance del

proyecto; es decir, se debe definir claramente lo que est, lo que no est, y controlar el
logro del alcance que se estableci en un comienzo.
21

2.2.1. Estructuras de la conduccin de proyectos de informacin

Una estructura se basa en las unidades y rganos principales en los que se debe
descomponer la organizacin, con la finalidad de obtener los objetivos del proyecto de
informacin.
La estructura organizacional de los proyectos, se refiere a la distribucin y
combinacin de las distintas actividades de un proyecto con la intencin de asegurar
los objetivos del proyecto y lograr una administracin de proyectos eficiente (Vrtice
Editorial, 2008, p.19).
Esta estructura se representa mediante un organigrama donde se observan las relaciones
de tipo jerrquico entre las actividades del proyecto. Para determinar el tipo de estructura
para la conduccin de proyectos de informacin, es necesario visualizar las implicaciones
sobre la estructura organizacional, y a partir de ello determinar qu tipo de estructura
facilita la conduccin. Se conocen los siguientes tipos de estructura de conduccin de
proyectos de informacin:
Funcional: es la estructura ms simple. Se caracteriza por la distribucin del trabajo, que
se efecta segn la naturaleza de las tareas a realizar.
Administrador de
proyectos
Analista
Diseador
Programador
Capturistas
Ejemplo de estructura funcional
Por finalidad: se asegura que los rganos principales de la estructura se identifiquen, con
finalidades sintticas, como por ejemplo la responsabilidad de algn proceso. Cada rea
asume la funcin necesaria para efectuar la funcin sinttica.
La siguiente figura muestra un ejemplo de una estructura por finalidad de un proyecto de
informacin de un sistema de control de ventas.
22

Administrador de
proyectos
Analista
Responsable de
analizar el
desarrollo del
programa
Diseador
Programador
Encargado del
diseo de la
interface del
programa
Responsable de la
programacin y
funcionamiento del
programa
Ejemplo de estructura por finalidad
Matricial: no se basa en el principio de unidad de manda. En vez de esto, se consideran

dos clases de direcciones: responsable y de operaciones.
Ejemplo de estructura matricial (Enciclopedia financiera, s/f

http://www.liderdeproyecto.com/articulos/imagenes/organizacion-matricial.jpg
La estructura de la conduccin de proyectos de informacin es til a medida que, al

organizar especialistas con base en sus perfiles y aptitudes, evita o se reduce la
duplicidad de procesos y traslape de actividades, con ello se logra la eficiencia necesaria
en un proyecto de informacin.
23

2.2.2. Tcnicas y elementos de control para proyectos de informacin

Es necesario que se realice un minucioso control de cada uno de los elementos del
proyecto, ante ello, debe hacerse uso de algunas herramientas que permitan este control
a nivel micro de cada elemento del proyecto (Gaither y Frazier, 2000, p. 705).
Las tcnicas de planeacin y control de proyecto se utilizan para implementar diagramas
de programacin y de control tales como el mtodo de ruta crtica CPM (Critical Path
Method), las tcnicas de revisin y evaluacin de proyectos PERT (Project Evaluation and
Review Techniques) y los sistemas de control de costos de proyectos.
Diagramas de programacin y control: Estas herramientas, segn Gaither y Frazier
(2000), son las ms utilizadas en la administracin de los proyectos. Lo primero que
permite un diagrama es planear y programar una parte especfica. Debe responder qu
y cundo debe hacerse? Luego, con base en el avance del proyecto, los diagramas se
actualizan para demostrar el avance del plan que se ha efectuado, puede comprobarse
con ello los logros que se han obtenido en tiempo real, y as compararlos con lo planeado.
Este tipo de procedimientos permite cambios racionales en el uso de recursos, con la
finalidad de lograr los objetivos del proyecto en tiempo, costos y calidad.
Algunos ejemplos de este tipo de diagramas son los siguientes:
Los diagramas de barra horizontal: Segn Gaither y Frazier (2000), son de bajo costo y
los ms fciles de comprender o modificar. A continuacin se exponen los ms
representativos.
Mtodo de la ruta crtica CPM: Es una importante tcnica de planeacin y control de
proyectos. Esta tcnica est diseada para proyectos con muchas actividades, donde es
imperativo la terminacin a tiempo Gaither y Frazier (2000). CPM suelen combinarse, por
lo general, con otros sistemas de control de costos de proyectos.
A continuacin se muestra la visin del CPM, en donde se puede observar que los
administradores de proyectos pueden actualizar sus estimaciones de tiempo originales
para la terminacin de sus actividades.
24

Salida
Entrada
(Qu informacin debe suministrarse a
CPM?)
(Qu informacin de CPM logra una mejor

administracin de proyectos?)
-Lista completa de
actividades del proyecto
-Relaciones de
procedencia entre
actividades
-Duracin estimada del

proyecto
Procedimientos
de procesos
CPM
-Identificacin de actividades
criticas
-Holgura de cada una de las
actividades
- Estimacin de duracin
de las actividades
Visin general del CPM
Por ejemplo, si se considera un proyecto de un sistema de control de ventas en una

organizacin, lo primero que realizan los integrantes del equipo es enlistar y describir las
actividades, se determina el orden de cada una de ellas y se estima cunto tiempo se
tomara para realizar cada una.
Lista de actividades, con sus actividades predecesoras inmediatas y la duracin de la
actividad.
Actividad
Actividad
Duracin de
predecesora
la actividad
inmediata
(das)
a. Anlisis del sistema
4
b. Diseo del sistema
a
8
c. Desarrollo del sistema
a, b
25
d. Implementacin del sistema
c
5
e. Pruebas y mantenimiento
d
4
f. Entrega del proyecto
e
2
Evento
1. Se ha iniciado el proyecto
2. El anlisis del proyecto ha concluido
3. El diseo del proyecto ha terminado
4. El desarrollo y ejecucin han concluido
5. Se ha comprobado el funcionamiento y cumplimiento del proyecto
6. Se entrega el proyecto
Ejemplo de lista de actividades de un proyecto de sistema de control.
25

El siguiente diagrama muestra la solucin a la ruta crtica del ejemplo que se mostr
anteriormente, en donde las letras minsculas representadas en lneas corresponden a
las actividades, y los nmeros representados en crculos o nodos pertenecen a los
eventos expuesto.
e
1
f
5
Diagrama de ejemplo CPM
Es preciso aclarar que las actividades d y e, son predecesoras de la actividad c por lo que
se ilustran en diferentes rumbos.
Tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT): Es una tcnica muy similar a
la de CPM, se diferencia de unos refinamientos adicionales que fueron incorporados a la
PERT. Esta tcnica fue explicada en la primera unidad de la presente asignatura.
El concepto de controlar un proyecto, segn Varas (2000), se refiere al conjunto de
actividades de gestin utilizadas para asegurar que el proyecto vaya cumpliendo la
estructura de su planificacin. El desempeo y los resultados se miden con los planes
para verificar cules son las diferencias, y se corrige tomando las acciones necesarias.
Controlar un proyecto es monitorear el proceso, evaluar impactos y actuar para
corregir los desvos (Esterki y Esterkin, 2007, p. 121).
En general, puede decirse que las barras horizontales y otro tipo de tcnicas de
diagramas permiten un control a nivel macro, en cambio, la tcnica CPM y PERT brindan
control a nivel micro.
La siguiente figura muestra los elementos de las entradas y salidas de un sistema de
control de un proyecto. Segn Esterkin y Esterkin, (2007).
26

Entradas:
Salidas:
Documento del
proyecto
Plan del proyecto
Equipo del
proyecto
Observaciones
personales
Usuarios clave
Alarmas
Sntomas
Intuicin
Monitorear el
progreso
Actuar
Evaluar
impactos
Documento del
proyecto
Plan del proyecto
Reportes de estado de
proyecto
Documento de
evaluacin de riesgo
del proyecto
Bitcora de issues
(solicitudes) y cambios
al proyecto
Elementos de entrada y salida de un sistema de control de proyectos
Conocer las tcnicas y elementos de control de proyectos contribuir en la elaboracin y

desarrollo de cualquier proyecto. Te ayudar a identificar que las partes elementales que
deben controlarse en un sistema de informacin. As mismo, es importante que
consideres las restricciones que puedas enfrentar durante el desarrollo de tu proyecto.
Por ello, se te presenta a continuacin las restricciones y cmo puedes prevenirlas.
27

2.3. Restricciones en el desarrollo de proyectos

Durante el desarrollo de cualquier proyecto es comn que te encuentres frente a
diferentes dificultades y limitaciones, las cuales puedan afectar el buen desempeo, y
muchas veces la calidad de entrega y forma del proyecto.
Las limitaciones ms comunes son las relacionadas con el presupuesto o financieras,
otras veces puede ser que la capacidad de las tecnologas que se estn empleando no
generen el rendimiento que se plante en un principio; tambin es comn que el proyecto
se vea afectado por factores ambientales que muchas veces quedan fuera del propio
alcance; sin embargo, es importante considerar en la planeacin cualquier tipo de
restricciones que puedan afectar la eficiencia del proyecto, as planificar un tiempo
considerable para la resolucin de stas y efectuar un proceso viable para el proyecto.
Generalmente, la aparicin de algunas restricciones durante el desarrollo del proyecto
suele afectar la calidad. Por ejemplo, si se considera un restriccin ambiental que
retrasara el tiempo de entrega, afectara tambin las restricciones financieras al elevar un
poco el costo de produccin, y quiz tenga que implementarse algn otro tipo de
tecnologa con la finalidad de eficientar las tareas que no se pudieran resolver en el
momento, a causa de algn problema ambiental o externo.
Con la finalidad de que se evite la afectacin por este tipo de restricciones, es importante
que consideres a la hora de planificar las siguientes preguntas: los recursos propuestos
estarn listos en la fecha que se solicita?, podr existir alguna modificacin en el precio
de los recursos y materiales que se implementarn?, los proveedores podrn cumplir
con el tiempo de entrega que se ha estimado?, existir algn factor externo o ambiental
que afecte o demore el tiempo de entrega del proyecto?, entre otras.
2.3.1. Financieras
Es muy comn que a la hora de ejecutar un proyecto se presenten situaciones de
cambio de presupuesto; por ejemplo, que al efectuar la adquisicin un material extranjero
sufre cambio la moneda, sube el dlar y con ello el costo del material, por lo que se ver
reflejado en el presupuesto del proyecto.
28

Por este motivo se te presenta en este apartado algunos aspectos de las restricciones
econmicas, tales como las razones por las que pudieran presentarse, cmo prevenir una
afectacin de estas, entre otros aspectos. A continuacin se te ofrece una breve
descripcin de lo que se refiere este tipo de restriccin:
Analizar en qu medida la intervencin genera algn tipo de ingresos que permitan
cubrir los gatos de mantenimiento, sealando en su caso si alguna entidad se
encuentra comprometida para la dotacin de recursos. El estudio de estos factores se
centra en el anlisis de los flujos de bienes y servicios de la intervencin en trminos
de beneficios y costes, expresados en algn tipo de unidades comparables, para
determinar si el balance entre ambos flujos ha sido positivo. Fernndez (2002, p.49).
Las cuestiones financieras pueden generar atrasos en la generacin de proyectos de

informacin, por ejemplo, en un desarrollo de sitios web se debe calcular y estimar el
financiamiento necesario en funcin del modelo conceptual creado para la
implementacin del proyecto (Financiamiento del proyecto de sitio web, s. f.).
Se menciona en el sitio sealado que, un elemento para evaluar el costo de desarrollo de
un sitio web es que el costo no siempre est relacionado con el producto, es decir, la
calidad no est necesariamente ligada a los recursos financieros que se inviertan en un
proyecto, puesto que siempre habr la posibilidad de que existan tecnologas ms
estables o emergentes que ofrezcan relaciones de costo beneficio mayores.
En cuanto a los recursos financieros, se pueden mencionar los siguientes costos
asociados a un proyecto de informacin (Financiamiento del proyecto de sitio web, s. f.):
Costo de implementacin: para implementar un proyecto de informacin se requiere de
material informtico como software y hardware adecuados, as como recursos humanos
capaces de llevar adelante el proyecto. Esto implica la contratacin, capacitacin o
externalizacin.
Costos de desarrollo: cada etapa considerada en el modelo conceptual del sitio estar
asociada a costos de desarrollo. Podra verificarse la posibilidad de utilizar el sitio
mediante un sistema escalable, en donde el costo de desarrollo se divida en etapas, y con
ello evitar un impacto fuerte en el presupuesto.
Costos de mantencin y actualizacin: estos costos estn relacionados con los gastos
en personal, rediseo, ajuste de procedimientos y actualizacin de la informacin. En
donde debes tomar en cuenta los gastos informticos relacionados.
29

Tipos de financiamiento: debido a que todos los costos implican la asignacin de

recursos y, que por aadidura son escasos, se recomienda evaluar el desarrollo del
proyecto de informacin y de la definicin de los costos de oportunidad involucrados. Para
esto, se recomienda no solo considerar los fondos internos.
As pues, es conveniente tomar en cuenta las fuentes de financiamiento internas y
externas.
Fuentes internas de financiamiento: hacen referencia a los sistemas que tienen la
propia institucin para financiar los proyectos que se requieran.
Se recomienda que el presupuesto anual interno contemple los proyectos referidos a
informtica y nuevas tecnologas, para que con ello se asignen los fondos que
correspondan a las actividades relacionadas.
De la misma manera, se requiere efectuar los clculos adecuados de todos los costos
sealados anteriormente, para obtener la asignacin para los proyectos que se
desarrollen.
Fuentes externas de financiamiento: intentan obtener fondos de terceros y financiar los
proyectos de desarrollo que se requieran elaborar.
Para ello es conveniente investigar la existencia de los llamados fondos concursables
disponibles, en ocasiones, a travs de otros organismos de gobierno e internacionales.
Para estos fondos es necesario conocer y aceptar, al momento de postular, las
restricciones concretas referidas a proyectos con objetivos especficos y duracin
determinada, as como a la ampliacin de plazos. Tambin debe revisarse la normativa
particular del fondo para ver la forma de funcionamiento.
Con la finalidad de evitar que el proyecto se afecte en el mbito financiero, es importante
que a la hora de planificar se tomen en cuenta todas las consideraciones necesarias en
cuanto a presupuestos, costos de material, costos de mano de obra, y todo lo relacionado
con el valor financiero, para lograr una planificacin ms real y certera; sin embargo, es
necesario identificar las posibles propuestas inestables para proponer un plan de solucin,
con la finalidad de que los objetivos que se deban cumplir queden al alcance an y con
alguna restriccin que pudiera presentarse.
30

2.3.2. Tecnolgicas
Las restricciones tecnolgicas pueden ser muy comunes en este tipo de proyecto. Un
ejemplo pudiera ser el uso por primera vez de un software nuevo, necesario para efectuar
la programacin del proyecto en s, en donde al no conocer correctamente su
funcionamiento se afectara en tiempos, y pudiera darse el caso que se necesitara algn
otro tipo de complemento del software, por lo que esto afectara adems
econmicamente, lo que causara la baja calidad en la entrega.
Segn Fernndez (2002), es importante analizar el aspecto de la dependencia
tecnolgica, el cual puede ser derivado de la transferencia de equipos. Por lo que
considera necesario indicar las posibles alternativas que se pudieran contemplar, y
describir las razones por las cuales se ha llegado a una opcin definitiva.
Otra restriccin que pudiera darse al efectuar este tipo de proyectos estara dada por la
subcontratacin. Hoy en da es ms comn que los administradores de proyectos
subcontraten servicios de agentes externos, en especial cuando se pretende realizar
proyectos cortos, muy especializados, en los que el contratar personal resultara
inconveniente. Adems de la reduccin de costos, otras razones para efectuar la
subcontratacin son:
Las empresas externas cuentan con el personal especializado que se requiere.
Las empresas externas cuentan con mayor experiencia en proyectos similares.
Las empresas externas son ms eficientes en ese tipo de proyectos.
Para abordar una restriccin de tipo tecnolgica, o inclusive de cualquier otro tipo, es
conveniente medir las necesidades que pudieran existir en el proceso de desarrollo del
proyecto, mediante el clculo de un factor subjetivo y valorativo, que logre acentuar la
extensin e intensidad de determinada necesidad.
2.3.3. Ambientales
Existen tambin las restricciones ambientales a las que pudiera enfrentarse el proyecto.
Por ejemplo, puede darse el caso de que en el proceso de desarrollo del proyecto se
efectu la programacin a travs de computadoras, y en esa semana se realizar una
reinstalacin de cables elctricos, tiempo y motivo por el que se dejar sin alimentacin
elctrica. El proyecto se ver afectado directamente, se retrasar el proceso de desarrollo
y la fecha de entrega se ver modificada. En este caso puede observarse que la
afectacin del proyecto quedar modificada debido a un factor externo; sin embargo, sera
importante que a la hora de planificar el proyecto se pudieran considerar algunas
alternativas al lugar de trabajo, y as se disminuira la afectacin y se estara ms cerca de
cumplir el objetivo del proyecto.
31

Cuando proceda, se emitir un juicio sobre la explotacin, gestin y desarrollo de la

dotacin de recursos naturales de acuerdo con la capacidad medioambiental local. La
viabilidad en la intervencin desde el punto de vista ecolgico requiere que todos los
participantes comprendan los impactos de las actuaciones emprendidas sobre los
factores del medio y acten en consecuencia. El concepto clave en este mbito es el
de desarrollo sostenible (Fernndez, 2002, p. 49).
Las restricciones ambientales son quiz las ms complicadas de prevenir, debido a que la
mayora de las veces dependen de factores externos e impredecibles. Una estrategia de
solucin sera la consideracin de un documento que indique las alternativas de las tareas
crticas, esto con el fin de evitar cualquier retraso y afectacin del proyecto con el logro de
los objetivos.
Cierre de la unidad
En esta unidad revisaste los fundamentos y conocimientos necesarios para efectuar, paso
a paso, un proyecto de informacin. Es importante que una vez que conceptualices la idea
del proyecto, consideres efectuar una planificacin eficiente en la que tomes en cuenta los
objetivos, recursos necesarios, tiempo y costos; pero a su vez consideres todo tipo de
restricciones o limitaciones a las que pudiera enfrentarse el proyecto. As mismo, valora
la importancia de saber llevar el control y direccin de un proyecto, con la finalidad de que
se vigile el cumplimiento de los alcances y metas, pero sobretodo el logro del objetivo
principal.
La informacin que se te ha proporcionado en esta unidad es de gran utilidad para que
puedas implementarla en todo tipo de proyectos, ya que la administracin de un proyecto
de informacin no vara mucho a la del resto. De hecho, la calidad y eficiencia radica en la
adecuada administracin, por lo que puedes considerar los pasos y tcnicas del proceso
de administracin de proyectos en cualquier mbito de tu vida laboral y personal.
Para saber ms
Algunas herramientas de software tiles para la administracin de proyectos y que puedes
localizar en internet:
OpenProj: es un reemplazo de Microsoft Project y otras soluciones de proyectos
comerciales. Aunque no es igual a MS Project, este programa ofrece varias funciones
tiles para la planificacin, programacin y gestin.
32

GanttProject: tiene una interfaz fcil de usar, puedes iniciar la planificacin de

proyectos de manera muy simple. Es una herramienta que puedes implementar para
la elaboracin de diagramas de GANTT.
Archimate: es una herramienta para elaborar estructura de desglose de trabajo WBS.
Otras herramientas en lnea, de utilidad para la administracin y control de proyectos son:

ActiveCollab: es fcil e intuitiva. De forma muy gil, como administrador del proyecto,
crea hitos y tareas y las asigna a los miembros del equipo. A partir de ah se pueden
mantener comunicaciones, avisos, e intercambiar ficheros cmodamente. Adems,
permite escribir y responder desde tu correo sin haber entrado en el sistema.
Basecamp: es seguramente la ms sencilla e intuitiva. Tiene un diseo impecable, su

interfaz visual permite rpidamente revisar discusiones, tareas y ficheros. Incluye
tambin un time-line y un calendario. Es posible responder a las discusiones desde el
correo electrnico (sin haber accedido al sistema).
Time Doctor: est centrada en el control de tiempos. Incluye una pantalla opcional
para supervisar a los empleados remotos, genera de manera automtica informes
diarios, lleva un registro de los sitios web y las aplicaciones que se utilizan. Permite
seguir y supervisar las acciones del usuario en su ordenador.
Para un mayor conocimiento del tema de organizacin de un proyecto de informacin, se

recomienda el siguiente artculo:
Lled, P. (s. f.). Qu estructura organizacional se recomienda para proyectos?

Recuperado de
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/que_estructura_organizacional_se_recom
ienda_para_proyectos.html
Fuentes de consulta
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Luis Potos.
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[En lnea]. http://www.enciclopediafinanciera.com/images/estructura-matricial.jpg
35

Unidad 2. Etapas de Un Proyecto de Informacion

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Administracin de proyectos de informacin

Unidad 2. Etapas de un proyecto de informacin

Ingeniera en Desarrollo de Software

Unidad 2. Etapas de un proyecto de informacin

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Identificar las etapas que conforman un proyecto de informacin as como su

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El enfoque administrativo, como estrategia para crear y plantear un proyecto de

Programacin es la accin y efecto de programar (DRAE, 2013a), se refiere entre otras

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La administracin de proyectos es la disciplina que se encarga de definir y alcanzar

La administracin de proyectos es definida por Esterkin y Esterkin (2007) como:

Segn el Proyect Management Institute (Caballero, 2006, p. 5), se consideran cinco

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la planificacin. La tercera, cuarta y quinta: supervisin, control y finalizacin o cierre se

2.1.2. Planeacin de un proyecto de informacin

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Un listado de hitos por alcanzar a lo largo del desarrollo del proyecto.

Para la elaboracin de un plan de proyecto es posible basarse en algunos estndares ya

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Administracin de proyectos de informacin

Actividades para la planificacin de un proyecto. Dentro de la planeacin de un

Definicin de los objetivos del proyecto

Desarrollar un sistema de control de usuarios para una tienda de servicios.

Un objetivo mal formulado del ejemplo anterior es el siguiente:

Ser capaz de desarrollar un sistema de control de usuarios de una tienda de

2. Descomposicin de actividades: una vez que se tiene claro el objetivo, es necesario

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Administracin de proyectos de informacin

del desarrollo del proyecto. Para la construccin de un WBS se recomienda que se

Constatar que todos los componentes representen en un 100% el resultado del

A continuacin se muestra un ejemplo de WBS, donde se exponen los componentes

Existen diversas herramientas que pueden ayudar a lograr la construccin de un WBS

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Administracin de proyectos de informacin

Ejemplo de diagrama organizacional

En donde las funciones de cada rea sern las siguientes:

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3. Relacin entre las actividades: es importante que las actividades se encuentren

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Administracin de proyectos de informacin

El mtodo PDM se defini en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos, segn Torres y

Entre sus elementos incluyen (Torres y Torres, 2012, p. 91):

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Administracin de proyectos de informacin

4. Estimacin de los tiempos y costos de actividades: una vez establecidas las

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