Universidad Abierta y a Distancia de

Mxico
Comportamiento Organizacional.

Unidad 1.
Contextualizacion del comportamiento organizacional.

Actividad 1.
Conceptualizacion del comportamiento organizacional
(segundo momento)

Gabriel A. Gaytn Ponce.

Matrcula ES1421003153

Instrucciones:
1. Analizar el caso de una empresa proporcionado por el docente.
2. Explicar cules conceptos del comportamiento organizacional se
ven reflejados y ejemplificarlo.

PRISMA, S.A.
Primera Parte
PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacion de blusas para
dama. Fue fundada hace ms de 20 anos y durante un tiempo, fue una
empresa exitosa. Su evolucion fue muy rpida: en tres meses duplico
el numero de empleados y paso de la inexistencia a tener ms de 50
empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente.
El Gerente General el Sr. Hernndez y tambien propietario, ingreso al
inicio de la formacion de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando
en jubilarse.
Su estructura organizacional es la siguiente:

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucion, no

entrana grandes riesgos y no exige una preparacion muy
especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compana,
para llevar a cabo la contratacion de sus empleados, requiere que los
candidatos reunan una serie de factores, edad y formacion
determinados.
Normalmente, la contratacion se realiza mediante empresas externas,
a traves de las cuales se contrata con sus empleados y
posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se

les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en

principio se acogio bien por parte de los empleados. El metodo de
seleccion era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observo
que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccion.
Roberto Acosta, el Gerente de Produccion, tiene 32 anos, es Ingeniero
y trabaja hace 5 anos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingreso en
la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido companero de
colegio del hijo del dueno de la empresa. Su experiencia previa era
muy poca y, en particular, nunca haba desempenado un cargo
gerencial. Ingreso con el cometido de cambiar las maquinarias de la
empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizo varios viajes al
exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente,
solicito y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas,
para realizar los trmites y solicitudes.
En ocasion del ultimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza,
un desperfecto dejo sin energa a la planta durante varias horas.
Sofa, en representacion de las supervisoras, le dijo:
Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa,
tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para
estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y
tampoco quiero sobrecalentar el equipo...
Sofa! La interrumpio Roberto- No me vengan con problemas, sino
con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y
tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que
Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el
embarque!
Yo se lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de
energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al
lmite de calor...
Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen
que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se
sobrecaliente. Yo manana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo
una reunion que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado
antes.
Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunion, no lo
encontre.
Bueno, espero que el problema este resuelto manana... yo tengo
cosas que hacer
Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as...
Porque Andrea se quedo, Diana tambien y el problema era de
Produccion. El se las ingenia para estar siempre en las reuniones de
direccion, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de

trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que el como Gerente
deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo
relaciones publicas
El Gerente General informo que el salario que perciban las
supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufrio
varias bajas de jovenes que alegaban tener otros empleos, sin
embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin
previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban
sin tener asegurado otro empleo.
El gerente estaba satisfecho del nivel de produccion de sus empleados
y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las
supervisoras de produccion as como su secretaria eran de absoluta
confianza para el.
La empresa era un exito y las expectativas a medio plazo eran
positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente
satisfechos se marchaban! El Gerente trato de averiguar con las
supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente.
Explico como una de sus supervisoras de produccion trabajo durante
varios anos en la empresa desde su creacion; otra de las encargadas
nunca haba desempenado este puesto, y su formacion era de grado
medio, la tercera haba trabajado 5 anos en un puesto similar en otra
empresa. La persona que desempenaba el puesto de secretaria de la
Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los
asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervision de
los dems gerentes de rea.
Despues de analizar la situacion el Gerente considero que deba
evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacion estaba en
aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrato asesora
externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la
caracterizacion del ambiente organizacional llego a preocupar tanto a
los responsables que decidieron recurrir a un consultor
organizacional.
Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a
todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccion, las
supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose
a la disposicion de horario segun el turno. Solo haba dos turnos en la
empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general,
con interes; solo en tres o cuatro personas se observo un tono
excesivamente festivo y una actitud sarcstica.
El 95% del personal tena edad en torno a 21 anos, y su estado civil
era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de
haberselos hecho llegar. La plantilla de produccion estaba formada
exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un

numero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de
las supervisoras
sobre quienes podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a
distintos puestos, por su entusiasmo y socializacion laboral y por su
personalidad. Tambien entrevistaron a las supervisoras y a la
secretaria. El trabajo era muy monotono en cualquiera de sus puestos;
algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula
rotacion y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos.
Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes:
ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con
su decision u opinion en caso de problemas; poco margen de maniobra
de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades
que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al
salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de
trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus
proximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca
sistemticamente en su facturacion pero el salario de las costureras
no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la
produccion; las condiciones ambientales del lugar fsico donde
trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas
similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.
Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y
limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el
trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas.
Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones,
se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar
con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente,
legales y buenas companeras en general
1. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse
desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no,
por que?
Considero que si.
A mi parecer, las areas de oportunidad que se presentan en el ejemplo, son
deribadas de la concepcin que cada uno de los empleados tiene respecto a la
empresa donde desarrollan sus capacidades y aptitudes, conjunta a la
interaccin que se presenta entre cada uno de los integrantes de las diferentes
areas que conforman la organizacin.

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del

modelo de Robbins en el caso expuesto.
NIVEL INDIVIDUAL:

Percepcion y toma de decisiones.

Los empleados con un puesto gerencial o de supervicin difieren sobre quin
es la persona que debera asumir la responsabilidad y tienen dificultad para
solucionar las situaciones adversas que se presentan.
Caractersticas biogrficas.
Edad. Genero. Estado Civil.
Al parecer, se presenta una cierta discriminacin a causa de gnero, en donde
el gerente de produccin asume una superioridad ante las mujeres
supervisoras.
La edad, el gnero y el estado civil y hasta el ambiente social y cultural al que
pertenezca el equipo de produccin, pueden estar influenciando el desempeo
del rea, ya que podran tener otras prioridades independientes a su
desempeo dentro de la organizacin.
Actitudes.
Los empleados en general, no muestran empata por sus compaeros de
trabajo.

NIVEL DE GRUPO:
Comunicacion.
Existe un evidente problema de comunicacin entre las areas que conforman la
organizacin.
El gerente de produccin no escucha razones por parte de las supervisoras y
ellas, a su vez, no piden ayuda correctamente ni involucran a otros superiores
o reas relacionadas a su actividad.
Liderazgo.
Las personas que representan autoridad dentro de la organizacin no trabajan
en conjunto con su personal ni en equipo con las otras reas relacionadas que
conforman la organizacin.
Conflicto y negociacion.
Las opiniones y solicitudes presentadas por parte del gerente de produccin y
las supervisoras, son realizadas de manera autoritaria.

NIVEL DE SISTEMAS DE LA ORGANIZACION:

Cultura organizacional.
Al parecer, en PRISMA S.A., no existe una Misin y una Visin, al igual que
parece no existir una integracin entre el personal que conforma la
organizacin.
Polticas y prcticas de Recursos Humanos.
No existe una integracin ni un trabajo en equipo por parte de las personas que
representan autoridad y los empleados que conforman la organizacin.
Adems, no se cuentan con polticas para la resolucin de conflictos ni un sano

manejo del personal que labora para PRISMA, lo que merma su salario y por
consiguiente, su motivacin y lealtad hacia la empresa.

3. Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de

Robbins se dan en este planteamiento del caso.
Productividad. En base a las fricciones que se presentan entre el personal, lo
que conlleva a una no solucin de los problemas que se presentan dentro de la
organizacin, la productividad de la empresa se ve afectada.
Ausentismo. Al no existir un buen manejo del personal por parte de los
representantes de autoridad dentro de la empresa, los empleados pierden
inters, presentar frustracin y no se sienten motivados en alcanzar las metas
y el bien comn para la organizacin, lo cual se traduce en ausentismo, puesto
que su trabajo no representa una prioridad para el empleado.
Rotacion. A falta de motivacin, integracin y reconocimiento hacia el
personal por parte de la empresa, los individuos que conforman la
organizacin, prefieren buscar nuevas opciones donde, adems de ser bien
remunerados econmicamente por el trabajo que desempean, puedan
sentirse valorados por sus empleadores.

4. Como consultor de la empresa que sugerencias le daras al

Gerente de la empresa?
Le invitara a relacionarse con cada una de las areas de trabajo que conforman
la organizacin y con cada uno de los puestos, as mismo y deribado de esta
interaccin, relacionarse con cada una de las personas que integran los grupos
de trabajo para poder conocer cules son sus inquietudes y sus necesidades,
adems de que as podr conocer cada una de las personalidades de los
empleados y la manera en que ello puede influr en sus actividades.
De la misma manera, le invitara a realizar actividades de integracin en donde
los empleados puedan relacionarse entre s, dentro de un ambiente distinto al
laboral.
Por otro lado, le invitara tambin a analizar la manera de incentivar a los
empleados con premios en efectivo en base a mtricas de productividad,
asistencia, ventas, etc., al igual que prestaciones extra que no representen
mucho gasto para la organizacin pero que si sean trascendentes para los
empleados, como por ejemplo un estacionamiento gratuito y/o un servicio de
transporte de personal.
Tambin le invitara a preparar a su staff gerencial con cursos sobre manejo de
personal, trabajo en equipo, productividad, etc., y adems tomar cursos de
actualizacin referentes a las actividades que cada uno desempee.

5. Subraya los comportamientos donde se identifiquen

elementos del modelo de comportamiento organizacional.

los