UNINOVE

ENGENHARIA DE PRODUO
MECNICA
Profa. Eliacy Llis

SISTEMA ADMINISTRATIVO I
CONTEDO PROGRAMTICO
1.
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12.

ABORDAGEM BEHAVIORISTA
GESTO DE PESSOAS
GESTO DE COMPETNCIAS
GRUPOS, TRABALHO EM EQUIPE
MOTIVAO
LIDERANA
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
ADMINISTRAO DE CONFLITOS
TCNICAS DE NEGOCIAO
APO
EMPOWERMENT
OPEN BOOK MANAGEMENT

BIBLIOGRAFIA BSICA:
FLEURY, Afonso e FLEURY Maria Tereza Leme. Estratgias empresariais e formao de competncias: um
quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 2 a. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
GIL, Antonio Carlos.Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 1999.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
ARAUJO, Luis Csar G. de. Tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.
CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9a. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2a.ed. Rio de Janeiro:1999.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
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WAGNER, John A. e HOLLENBECK III, John R. Comportamento organizacional:criando vantagem competitiva.

So Paulo: Saraiva, 2000.

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ABORDAGEM BEHAVIORISTA OU COMPORTAMENTAL

ORIGEM
O Estudo cientfico do comportamento humano aplicado a Administrao comeou a ganhar importncia
a partir do fim da Primeira Guerra Mundial. Preocupados em determinar uma alocao tima do pessoal
recrutado nas funes militares, os oficiais do Exrcito americano criaram nesta poca um sistema de seleo
baseado em testes de inteligncia. Influenciados pelo conceito de homem de primeira classe, desenvolvidos
pelos tericos da Administrao Cientfica, estes oficiais acreditavam que deveriam alocar a cada funo a
pessoa que tivesse maior aptido para aprender a realiz-la da melhor maneira possvel.
Logo a idia foi levada para os processos de seleo das empresas, onde se desenvolveram diversos
testes que visavam medir variveis como inteligncia, aptides especficas e caractersticas da personalidade.
Alm de testes escritos, surgiram exerccios situacionais e entrevistas.
Na dcada de 1930, a preocupao com o comportamento humano nas empresas foi intensificada por
dois acontecimentos: os estudos conduzidos por Elton Mayo em Hawthorne, onde Mayo e sua equipe realizaram
experimentos na fbrica da Western Electric, e constataram que as condies fsicas no eram as nicas a
afetar a produtividade do trabalhador e a promulgao nos EUA do National Labor Relations Act em 1934,
garantindo o direito de associao dos trabalhadores americanos. Estes movimentos levaram os empresrios a
se preocupar com tcnicas capazes de motivar os empregados, vrios meios, entre outros, foram
implementados na tentativa de agradar aos trabalhadores, como por exemplo, planos de seguros, canais de
comunicao com a direo, encontros, festas e competies etc.
A partir principalmente da dcada de 1960, as intervenes experimentais passam a ter lugar nas
empresas, procurando formas de alterar no apenas a descrio de cargos e a estrutura organizacional, mas
tambm as relaes entre pessoas e grupos de pessoas. Tratava-se da consolidao do behaviorismo como
inspirador de prticas administrativas.
AS GRANDES FIGURAS DO BEHAVIORISMO
Surgia, assim, uma nova abordagem do pensamento administrativo de recursos humanos, tendo como
principais representantes os tericos:
- Herbert Simon, talvez o maior expoente da escola behaviorista, vencedor do Prmio Nobel de Economia
em 1978. Na sua obra merece especial destaque o tratamento dado ao processo de tomada de deciso e
aos limites da racionalidade.
- Chester Barnard, destaca-se em sua obra o tratamento da tomada de decises como centro da
administrao e sua colocao terica ampla e inovadora do conceito de autoridade.
- Rensis Likert, teve a virtude de desmistificar um dos princpios mais sagrados da escola de Administrao
Cientfica, o da amplitude de controle.
- Ross Stagner, discute em sua obra os conflitos entre empresas e sindicatos, identificando as percepes
individuais como fonte de conflito,
- Frederick Herzberg, identificou no trabalho fatores higinicos, ou de manuteno(extrnsecos) e
motivadores(intrnsecos) como influenciadores do comportamento humano.
- David McClelland, classificou as necessidades humanas voltadas para a realizao, afiliao e poder,
enfatizando a importncia das necessidades adquiridas.
- Abraham Maslow, desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades, pela qual as carncias humanas
eram dispostas numa hierarquia, e as suas insatisfaes motivariam o comportamento.
- Douglas McGregor, distinguiu duas concepes do ser humano, a teoria X e a teoria Y, a primeira
representando os postulados clssicos em administrao sobre a natureza humana e a segunda uma viso
mais auto-realizadora.
- Chris Argyris, que desenvolveu o conceito de organizao que aprende, por meio de aprendizagem de
lao duplo, ou seja, parte da existncia de um conflito que pe em dvida as normas organizacionais.
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Estes tericos concebem a organizao no apenas como um espao de realizao das atividades
desejadas pela organizao formal, mas tambm como um lugar onde os indivduos ou grupos procuram
satisfazer as suas necessidades particulares.
IDIAS CENTRAIS DO BEHAVIORISMO
Discusso em sala.

GESTO DE PESSOAS
AS MUDANAS E TRANSFORMAES NA FUNO DO RH
Era da industrializao Clssica: Pessoas/relaes industrias - Pessoas como mo-de-obra
Era da Industrializao Neoclssica: Recursos Humano - Pessoas como recursos humanos.
Era da Informao: Gesto de Pessoas - Pessoas como parceiros ou como ativo Intelectual
OS NOVOS PAPIS DA GESTO DE PESSOAS
Gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas
organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. uma evoluo das reas
de Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e Administrao de Recursos Humanos. Essa expresso
aparece no final do sculo XX. Com todas essas transformaes no mundo todo, a rea de RH est passando
por profundas mudanas:
DE

PARA

A NOVA ORIENTAO NA ERA DA INFORMAO

Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa.
Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis hierrquicos.
Organizao voltada para processos e no para funes especializadas e isoladas.
Necessidade de atender ao usurio - interno e externo - e, se possvel, encant-lo
Viso voltada para o futuro da empresa
Necessidade de criar valor e agregar valores as pessoas
Criao de condies para uma administrao participativa e criativa
Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proao.
Compromisso com a qualidade e com a excelncia de servios.

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GESTO DE COMPETNCIAS
A evoluo do contexto de trabalho (novas tecnologias, novas formas de organizao do trabalho,
sistemas inteligentes, transversalidade, etc.) induz a uma elevao do nvel de profissionalismo e uma
recomposio das funes e dos ofcios. estratgico o investimento em inteligncia, no capital intelectual, pois
as oRganizaes e os profissionais que apresentam um saber fazer esttico esto fadadas a desaparecer.
Gestores e Equipes de RH devem ficar atentos aos tipos de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) adequados
aos setores onde so necessrios, a quem precisa deles e aos mtodos que desenvolvero, de forma otimizada,
as COMPETNCIAS PROFISSIONAIS ou COMPETNCIAS GERENCIAIS.
Antes de adentrarmos nessa discusso, fundamental que esteja claro alguns conceitos bsicos
adotados nesse texto, para isso usamos alguns apresentados por Maximiano(2000):
CONHECIMENTOS: todas as tcnicas e informaes dominadas e que so necessrias para o desempenho do
cargo, exemplo, competncia tcnica.
APTIDO: So as habilidades em potencial. H diversos tipos: numrica, verbal, musical, esttica, fsica,
conceitual, interpessoal e muitos outros.
HABILIDADE: So aptides que so desenvolvidas e compreende tudo o que o ser humano faz ou capaz de
fazer. Do ponto de vista gerencial, Katz citado por Maximiano diz que h trs tipos de habilidades: tcnica,
humana e conceitual. J Mintzberg citado por Maximiano apresenta oito tipos de habilidades gerenciais:
1. relacionamento com colegas;
2. liderana;
3. resoluo de conflitos: mediador e negociador;
4. processamento de informaes: construo de redes informais e comunicao interpessoal;
5. tomar decises em condies de ambigidade;
6. alocao de recursos: estabelece critrios para a definio de prioridades;
7. empresariais:identifica pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas;
8. introspeco: capacidade de reflexo e auto-anlise.
ATITUDES: So competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a realidade e a si prprios.
COMPETNCIAS CONHECIDAS E DESEJADAS NO PERFIL PROFISSIONAL DE HOJE
Responsabilidade
Liderana
Iniciativa
Capacidade de trabalhar em equipe
Tomada de decises
Criatividade
Comunicao pessoal
Honestidade
Autoconfiana
Planejamento
Motivao pessoal
Esprito inovador
Negociao
Relacionamento interpessoal
Capacidade de assumir riscos
Convivncia com presses
Estabilidade emocional
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Aparncia
Viso generalista
Audcia
Pontualidade
Administrao de conflitos
Sentimento de prioridades
Operacionalizao de idias
Administrao do tempo
Ambio
Delegao
Capacidade de sntese
Adaptabilidade
Intuio
Viso estratgica

COMPETNCIA o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.

Fleury e Fleury (2001) define competncia de forma mais abrangente:
COMPETNCIA um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indivduo.
Os verbos expressos nesses conceitos identificam as Competncias individuais em:
- saber agir;
- saber mobilizar;
- saber transferir;
- saber aprender;
- saber engajar-se;
- ter viso estratgica;
- assumir responsabilidades.
Para estes autores, numa organizao, h as competncias essenciais para o negcio e as individuais.
Uma competncia essencial um conhecimento associado a um sistemtico processo de aprendizagem que
envolve descobrimento/inovao e capacitao de recursos humanos.
As competncias essenciais podem se diferenciar em:
- competncias sobre processos de trabalho;
- competncias tcnicas;
- competncias sobre a organizao, saber organizar o fluxo de trabalho;
- competncias de servio: qual o impacto que este servio ter sobre o consumidor final;
- competncias sociais: autonomia, responsabilizao e comunicao.
Atualmente tm-se a introduo do conceito de gesto por competncias no sistema de gesto de
pessoas. Modelos buscam relacionar a estratgia empresarial, a aprendizagem organizacional e a formao de
competncias que maximizem a probabilidade da organizao crescer e prosperar. Prope-se uma gesto de
pessoas para a formao de competncias no ambiente organizacional que possa responder s mudanas do
ambiente externo.
Considerando a contribuio de autores renomados, foi montado o quadro 1 que concentra as atividades
que compem a gesto de pessoas so classificadas. A figura 1 trata da ligao entre a gesto de pessoas e a
gesto de competncias, com base nos autores Fleury e Fleury, apresentando os momentos e os tipos de
competncias profissionais que podem ser focados na organizao.
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Quadro 1 Classificao das atividades de gesto de pessoas

SUBSISTEMA
ATIVIDADES
Captao, Suprimento, Agregao
- Identificao das necessidades de pessoal;
- Pesquisa de mercado de recursos humanos;
- Recrutamento;
- Seleo.
Aplicao
- Anlise e descrio de cargos;
- Planejamento e alocao interna de recursos
humanos.
Compensao, Remunerao, Manuteno
- Salrios;
- Benefcios;
- Carreiras;
- Higiene e segurana no trabalho;
- Relaes com sindicatos.
Desenvolvimento , Capacitao
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal;
- Desenvolvimento e mudana organizacional.
Controle, Monitorao
- Avaliao de desempenho;
- Banco de dados;
- Sistemas de informaes gerenciais;
- Auditoria de recursos humanos.
Fonte: Gil, 2001 (adaptado).
Figura 1 Gesto de competncias na Gesto de pessoas
Definir a estratgia de negcio
Misso da empresa
Competncias Essenciais
Competncias Individuais
Levantamento das necessidades de pessoal
Pesquisa de mercado de recursos humanos
Anlise de cargos e administrao de salrios
Recrutamento e Seleo
Treinamento e Desenvolvimento
Avaliao de desempenho

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GRUPOS NA ORGANIZAO E TRABALHO EM EQUIPE

A FORMAO DE GRUPOS E SUAS IMPLICAES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
-

As pessoas formam grupos por diversos motivos. Robbins (1999) enumera algumas razes:
Segurana: para reduzir a insegurana de estar sozinho, fazendo assim as pessoas se sentirem mais
fortes, com menos dvidas sobre si mesmos e so mais resistentes ameaas.
Status: proporciona reconhecimento e status para seus membros.
Auto-estima:podem proporcionar s pessoas sentimentos de valor prprio, alm disso, a filiao pode
dar sensaes crescentes de valor aos prprios membros do grupo.
Afiliao: para preencher as necessidades sociais pela interao regular que vem com a associao ao
grupo. Para muitos, essas interaes so a principal fonte de preenchimento de suas necessidades de
afiliao.
Poder: o que no pode ser atingido individualmente pode, muitas vezes, se tornar possvel atravs da
ao de grupo. O poder em nmeros.
Realizao de um objetivo: h momentos que preciso mais de uma pessoa para atingir uma tarefa
especial, numa combinao de talentos, conhecimento ou poder, a fim de completar um trabalho. Essa
administrao se basear no uso de um grupo formal.

O conceito de grupo precisa ser definido claramente, pois entre os vrios pesquisadores de
comportamento organizacional existem vrias definies. Bowditch e Buono (1992) esclarece que GRUPO
aquele que consiste de duas ou mais pessoas que so psicologicamente conscientes umas das outras e que
interagem entre si.
Esse conceito esclarece aquela errnea noo de que grupo qualquer ajuntamento de pessoas.
No mbito organizacional, esse conceito contm implicaes que giram em torno do motivo da formao
do grupo, em funo de metas. As metas de um grupo podem ser voltadas para a tarefa (grupo de trabalho) ou
socialmente (grupo de amigos), havendo entre eles uma interao para buscar atingir a meta comum.
Bowditch e Buono (1992) faz distino bsica sobre grupos. Tm se os grupos primrios e
secundrios, distintos pelo tipo de relacionamento entre os membros. Os grupos primrios so voltados para
relacionamentos interpessoais diretos, tais como famlia e amigos. Os grupos secundrios so mais orientados
para tarefas ou metas, tais como grupos de trabalho.
Assim, destacamos que no ambiente organizacional podemos encontrar os dois tipos, mas para efeito
de gesto de processos, o foco est no grupo secundrio, pois lida diretamente com planos e execues de
tarefas da organizao.
Existem os grupos formais e informais, considerando ento que nem todos os grupos so formalmente
sancionados pela administrao e pela prpria organizao. Os grupos formais so aqueles que tm metas
estabelecidas voltadas para objetivos, que so explicitamente formados como parte da organizao. Os grupos
informais so aqueles que surgem com o passar do tempo atravs da interao dos membros da organizao.
Portanto, podemos concluir que os grupos que recebem a ateno maior da administrao de uma
organizao, no aspecto principalmente de controle, so os grupos secundrios formais, que so
representados inclusive por um organograma.
Robbins (1999) subclassifica os grupos formais e informais em vrios tipos no mbito organizacional,
sendo ento fundamental a identificao destes para permitir uma gesto mais eficiente das pessoas. Vamos
diferenciar estes tipos:
- grupos de comando determinado pelo organograma da organizao (grupo formal).
- grupos de tarefas determinados organizacionalmente, representam aqueles que trabalham juntos
para completar uma tarefa de trabalho (grupo formal).
- grupos de interesse pessoas agrupadas para atingir objetivos especficos no qual esto interessados
(grupo informal).

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grupos de amizade alianas sociais que freqentemente estendem-se para fora da situao de
trabalho. As pessoas desse grupo desenvolvem-se porque os membros individuais tm uma ou mais
caractersticas comuns (grupo informal).

COMPORTAMENTO DO GRUPO
O estudos do comportamento organizacional entre grupos est ganhando cada vez mais ateno, diante
da sua importncia, vem se estendendo a outros focos, criando sub-reas tal como a sociometria, que busca
analisar a interao do grupo. Esta ferramenta procura descobrir de quem as pessoas gostam ou no gostam e
com quem elas desejariam trabalhar ou no.
Do ponto de vista da gesto, este foco atua diretamente no desempenho do grupo, pois ele auxiliar o
entendimento de pessoas que em determinada situao com um grupo tem um desempenho medocre e sob
outras circunstncias, em outro grupo, pode atuar brilhantemente.
Pode ser feito inclusive um sociograma, que o mapeamento grfico das interaes sociais preferidas
obtidas com as entrevistas ou questionrios. Na anlise do sociograma, so observados os aspectos descritos
no Quadro 1.
Quadro 1 Termos chave na Anlise de um Sociograma
TERMOS CHAVE
CONCEITO
Redes Sociais
Conjuntos especficos de ligaes entre um
conjunto definido de indivduos
Agrupamentos
Grupos que existem dentro das redes sociais
Agrupamentos Prescritos
Grupos formais como departamentos, equipes
de trabalho, foras tarefa, tripulaes ou
comits
Agrupamentos Emergentes
Grupos informais, no oficiais
Coalizes
Agrupamentos
de
indivduos
que
temporariamente se juntam para atingir um
objetivo especfico
Panelinhas
Agrupamentos
informais
relativamente
permanentes que envolvem amizade
Estrelas
Indivduos com a maioria das ligaes numa
rede
Ligaes
Indivduos que fazem a conexo de dois ou
mais agrupamentos mas no so membros de
nenhum deles
Pontes
Indivduos que servem como ligaes por
pertencerem a dois ou mais agrupamentos
Isolados
Indivduos que no esto conectados a uma
rede social
Fonte: Robbins, 1999.
O grupo visto como um subsistema dentro do sistema maior da organizao. Desse modo, a estratgia
que a organizao est seguindo influenciar o poder de vrios grupos de trabalho que, em troca, determinaro
os recursos que a alta administrao da organizao est desejando alocar a ele para desempenhar suas
tarefas.
ESTRUTURA DO GRUPO
A estrutura do grupo molda o seu comportamento e torna possvel prever grande parte do
comportamento individual dentro do grupo. As variveis estruturais so descritas por Robbins(1999) a seguir.
a) Liderana formal
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Quase todo grupo de trabalho tem um lder formal que identificado por ttulos. Esse lder pode ter uma
parte importante no sucesso do grupo.
b) Papis
Todos do grupo interpretam papis e, seus comportamentos variam com o papel assumido. Existem
certas atitudes e comportamentos reais coerentes com um papel, e nesse caso, eles criam a identidade do
papel. As pessoas tm a capacidade de mudar de papis rapidamente quando reconhecem que a situao e
suas exigncias claramente requerem mudanas. Quando o indivduo confrontado por expectativas de papel
divergentes, o resultado o conflito de papel. Entra em ao a administrao de conflitos com negociaes
que ir buscar o entendimento para as partes.
c) Normas
Todos os grupos tm normas estabelecidas, que so padres aceitveis de comportamento que so
partilhados pelos membros do grupo. Normas formalizadas so escritas em manuais organizacionais, mas a
grande maioria das normas so informais. As classes mais comuns de normas so as normas de desempenho,
normas de aparncia, normas de arranjo social e normas de alocao de recursos. importante discutir aqui
que o gestor deve estar alerta ao problema do excesso de normas, e do engessamento delas, impossibilitando a
melhoria contnua no ambiente organizacional. fato tambm que no normas para cada situao imaginvel,
pois as normas tendem a ser aquelas que so importantes para a organizao. A funo das normas estimular
a expresso dos valores do grupo e da identidade caracterstica, ajudando a solidificar e manter o grupo.
As normas do grupo passam a ser elemento de conformidade, ou seja, voc membro do grupo se
aceita as normas. H fatos de indivduos que chegam no grupo e so fortemente pressionados a mudar de
atitude e comportamento para poder conformar-se ao padro do grupo.
d) Status
uma posio ou posto definido socialmente e conferido a grupos ou membros de grupos pelos demais.
O status demonstrou ter alguns efeitos interessantes no poder das normas e presses para a conformidade.
Estudos revelam que pessoas trabalham juntas mais suavemente se o pessoal de alto status origina aes para
o pessoal de baixo status.
e) Tamanho
O tamanho do grupo afeta o comportamento geral do grupo, mas o efeito depende sob qual varivel
dependente se observa. Grupos menores so mais rpidos, entretanto grupos maiores conseguem resultados
melhores. Essas afirmaes so perigosas mas foram constatadas em vrios estudos. Grupos grandes com
uma dzia ou mais de participantes so bons para ganhar insumo diversificado; grupos menores so melhores
para fazer algo produtivo com aquele insumo. Grupos de aproximadamente sete membros tendem a ser mais
eficazes para agir.
Pesquisas concluem que:
- grupos com nmero de membros mpar tendem a ser preferveis queles com nmero par,
principalmente em votaes, porque eliminam a possibilidade de empate.
- Grupos formados de cinco ou sete membros fazem o trabalho basta bom e exercitam os melhores
elementos, tanto de grupos pequenos quanto de grupos grandes.
f)

Composio
As atividades do grupo, em geral, requer variedade de habilidades e conhecimento, Assim, grupos
heterogneos em termos de sexo, personalidades, opinies, capacidades, habilidades e perspectivas, possui
caractersticas necessrias para completar as tarefas com mais eficincia. No entanto, grupos culturais
heterogneos tm mais dificuldade de aprender a trabalhar uns com os outros e a resolver problemas, mas
essas dificuldades podem ser trabalhadas e reduzidas.
Outra varivel de discusso nesta rea a demografia do grupo, que significa o nvel em que
membros de um grupo partilham de um atributo demogrfico comum como idade, sexo, raa, nvel de educao
ou tempo de servio, e o impacto desses atributos sobre a rotatividade na organizao. Coortes so indivduos
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que tm um atributo comum. A demografia do grupo sugere que atributos comuns devem ajudar a prever a
rotatividade no grupo.
g) Coeso
o nvel em que os membros so atrados uns aos outros e so motivados a permanecer no grupo. A
relao entre coeso e produtividade depende das normas relacionadas ao desempenho estabelecidas pelo
grupo. Para aumentar a coeso do grupo, sugere-se :
1) Diminuir o grupo.
2) Incentivar a concordncia com os objetivos do grupo.
3) Aumentar o tempo que os membros passam juntos.
4) Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida de fazer parte do grupo.
5) Estimular a competio com outros grupos.
6) Dar recompensas ao grupo, em vez de d ls a seus membros.
7) Isolar fisicamente o grupo.
TRABALHO EM EQUIPE

Grupo

Equipe

CONJUNTO DE PESSOAS
INTERDEPENDNCIA
FUNCIONAL

De
suporte

De
cooperao

De
excluso

De
amizade

RELAES INTERPESSOAIS

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CONFIGURAES DE TRABALHO
INTERDEPENDNCIA

Corporao

Equipe

Bando

Grupo

OBJETIVOS

Grupo
Objetivo compartilhado
Independncia
Sinergia desejvel

Equipe
Objetivo comum
Interdependncia
Sinergia imprescindvel

O QUE TRANSFORMA GRUPOS EM EQUIPES?

EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

Um grupo que supera seus objetivos um grupo de alta performance. A ateno especial a este tipo de
grupo nas pesquisas para a identificao das caractersticas que possibilitam desenvolver grupos. Maximiano
(2000) enumera algumas caractersticas desse tipo de grupo:
1) Coeso
Eles so muito coesos. Esse fator funciona como atrao e influenciado pelo compartilhamento de
valores, percepo, ideologia e outros fatores normativos.
2) Envolvimento psicolgico
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Eles esto psicologicamente envolvidos com a tarefa. Isso depende da tarefa oferecer um desafio
coletivo que considera a motivao ou afinidade de cada potencial participante da tarefa.
3) afinidade e confiana
A afinidade um fator de coeso e manuteno de um grupo. Nem sempre as pessoas tm afinidade e
competncia necessria para o trabalho, assim, s vezes preciso formar um grupo em que as pessoas no
tem afinidade mas tm a competncia necessria, nesse caso o gestor deve ter grande ateno aos possveis
conflitos existentes no grupo que podero comprometer o desempenho do grupo.
A confiana pode ser avaliada pela crena das pessoas de que podem falar de conflitos e desacordos
sem receio de retaliao ou censura. A confiana depende muito de como o conflito administrado. A eficcia
gerencial consiste em lidar produtivamente com o conflito.
4) compreenso das interdependncias
o grau de atividade conjunta entre os membros da equipe que necessrio para realizar uma tarefa
ou projeto. Essa caracterstica fundamental nas equipes multidisciplinares. medida que aumenta a
diversidade profissional dos integrantes da equipe, aumenta tambm a pluralidade das percepes.
5) auto-regulao
Um grupo de alto desempenho capaz de cuidar de si prprio, mesmo que o lder no esteja sempre
presente. Essa caracterstica envolve a capacidade de distribuio dos papis de liderana entre os diferentes
integrantes. Num grupo eficaz todos so preparados para liderar.
PROBLEMAS ESPECIAIS
Maximiano (2000) destaca alguns problemas especiais que todo lder ou integrante de grupos deveria
conhecer para poder se preparar melhor para lidar com esses problemas.
1 Coeso excessiva
2 Pensamento grupal
3 Paradoxo de Abilene
a deciso coletiva tomada com base em suposies individuais e erradas sobre as decises de outros
membros do grupo. A falta de comunicao tem forte influncia sobre esse paradoxo.
- um problema que afeta o processo decisrio grupal.
- Uma deciso tomada por consenso.
- O consenso baseado em premissas falsas sobre o que os outros integrantes querem fazer.
- O consenso contraria o que os integrantes, individualmente, queriam fazer ou achavam que deveria ter
feito.
PERFIL PSICOLGICO E TIMES DE TRABALHO
Carl Gustav Jung
Abordagem otimista
O homem tem sua trajetria natural na direo de seu auto-desenvolvimento
O processo de desenvolvimento acontece por toda a vida
Concilia slidos e profundos conceitos com aplicao cotidiana
TEORIA E INSTRUMENTO APLICADO NAS ORGANIZAES
DTP - teste psicolgico para o Diagnstico de Traos de Personalidade (Jung)
times de trabalho
comunicao
potencialidades
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DTP: nico validado cientificamente, TYPO: experincia de 15 anos no estudo, aplicao e

desenvolvimento de potencial humano.
Resultados fornecem informaes relevantes para o planejamento estratgico da organizao, para o
desenvolvimento dos times de trabalho e para tudo o que for relacionado a potencial humano.
Abordagem conceitual utilizada nos mais avanados centros internacionais de pesquisa e aplicao de
potencial humano:
Harvard University
Northwestern University
MIT e Sloan School
Cambridge University
FEA/USP
Metodologia consagrada nas grandes organizaes em todo o mundo:
Roche, Rhodia, FMC, Grupo Odebrecht, Unilever, BrasilPrev, Givaudan, SABESP,CETESB, Telefonica, COSIPA,
Sky, PMSP, BankBoston, BM&F.

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MOTIVAO
CONCEITO
As foras chamadas MOTIVOS influenciam o desempenho na realizao de qualquer tipo de tarefa ou
objetivo, nas organizaes, h o estudo da motivao para o trabalho como fator fundamental no desempenho
profissional das pessoas. A motivao pode produzir o desempenho negativo ou positivo - o resultado beneficia
a prpria pessoa, o grupo do qual ela participa, um cliente ou a organizao na qual trabalha (MAXIMIANO,
2000).
Percebe-se que o campo de estudo referentes motivao abrange vrias reas afins, principalmente a
Psicologia e a Administrao das Organizaes, principalmente na Escola das Relaes Humanas, que
constatou a necessidade de relevar os fatores psicolgicos e sociais na produtividade (GIL, 2001). Considerados
tambm na abordagem Estruturalista que defende a organizao formal da Escola Clssica com o movimento da
Escola de Relaes Humanas (ARAJO, 2001).
RESULTADOS: AFINAL, COMO MOTIVAR OS COLABORADORES?
O primeiro erro que boa parte das empresas comete pensar que a nica coisa que motiva os
colaboradores dinheiro. Ledo engano. Salrio, quando muito baixo, age como agente desmotivador mas o
oposto no leva a melhores resultados. Se fosse, seria extremamente fcil. Em nossas pesquisas observamos
que o fator melhoria salarial est em oitavo lugar para a maioria das pessoas.
muito fcil voc comprovar isso. Imagine se hoje voc duplicasse o salrio de cada um de seus
colaboradores. Na hora seria a maior alegria, certo? E daqui a dois meses? Como ser?
Partindo da premissa "salrio", muitas empresas costumam criar sistemas de reconhecimento somente
baseado em melhoria salarial (cumprimento de metas, participao nos resultados, premiaes trimestrais, etc.).
No que esses sistemas no funcionem, mas pela nossa experincia, j vimos que ele sozinho no conseguir
aumentar o nvel de motivao dos funcionrios por muito tempo.
Muitos lderes chegam a dizer, "o problema aqui salrio. Se a empresa der aumento salarial, todos
ficaro felizes" e com essa atitude se eximem do problema maior. Como se a responsabilidade fosse somente da
empresa e no mais de cada um de seus componentes.
ENTO, O QUE MOTIVA?
Uma premissa bsica deve ser sempre considerada: Ningum motiva ningum.
Cada ser humano se motiva por razes diferentes. O que muito importante para organizaes que
estas razes devem ser coerentes com sua cultura interna e atitude perante os funcionrios, que vai desde a
contratao, passando pela manuteno do colaborador na empresa e no seu desligamento. Entender quais os
tipos de motivao e suas teorias ajudam a pontuar aes que gerem a motivao.
Uma pesquisa feita pelo Instituto MVC1 mostrou os seguintes resultados:
O que desmotiva os
Colaboradores

O que motiva os Colaboradores

Desafios
Integrao
Oportunidade de
crescimento profissional
Estabilidade
Oportunidade de

Falta de desafios
Pouca oportunidade de
crescimento e
desenvolvimento
profissional
Falta de clareza nos

Fonte: http://www.institutomvc.com.br/Clima.htm#Criando%20um%20clima

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Desenvolvimento
profissional
Benefcios
Valorizao e
Reconhecimento
Imagem da empresa frente
ao mercado
Viso de Futuro
Salrio
Participao (Sentimento
de ser ouvido pela
empresa)
Acesso s novas
tecnologias

critrios utilizados para

avaliao. Feedback
Falta de valorizao e
reconhecimento pela
empresa
Relao com a liderana
Falta de autonomia
Falta de viso do todo Baixo sentimento de
participao. Sentimento de
pouco acesso informao
Salrio
Processos internos difceis /
excesso de burocracia

MAXIMIANO (2000) conceitua os tipos de motivos como sendo:

Os motivos internos - so as necessidades, aptides, interesses, valores e habilidades da pessoa e que a
tornam capaz de realizar tarefas ou no; sentir-se atrada ou evitar certas coisas; valorizar ou menosprezar
certos comportamentos.
Os motivos externos so estmulos ou incentivos que o ambiente favorece ou objetivos que a pessoa
persegue para a satisfao de necessidades, gerando um interesse ou representando uma recompensa a ser
alcanada.
O comportamento humano motivado pelo desejo de atingir algum objetivo. Os motivos tendem a
perder sua fora ao serem satisfeitos. Quando no alcana qualquer resultado positivo, a pessoa pode direcionar
seu comportamento para objetivos substitutos, tornando-se frustrada e com possibilidade de desenvolve
comportamento irracionais como: agresso contra a pessoa ou objeto causador ou contra terceiros; racionaliza
desculpas para seu insucesso; regridem e desistem de tentar melhorar; fixa-se num comportamento improdutivo;
foge do problema; resigna-se a desistir do objetivo.
TEORIAS DA MOTIVAO
Vrias teorias explicam a complexidade do fenmeno da motivao, tais como a hierarquia de
necessidades de Maslow, a Teoria X e a Teoria Y de MdGregor, a Teoria Motivao Higiene de Herzberg e a
Teoria da Modificao Comportamental. GIL (2001) discorre sobre cada uma delas.
Hierarquia de Necessidades
O psiclogo Abraham Maslow constatou que as necessidades humanas apresentam diferentes nveis de
fora, classificando-os numa hierarquia de cinco grupos, conforme mostra a Figura 1.

Fatores
Secundrios

Auto realizao

Estigma/Ego

Fatores
Primrios

Sociais/Participao

Evoluo das
Necessidades

Segurana
Bsicas / Fisiolgicas

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Figura 1 Hierarquia das Necessidades, segundo Maslow

Fonte adaptada: MAXIMIANO, 2000
As necessidades fisiolgicas so as bsicas, essenciais, para a manuteno da vida, referindo-se
alimentao, abrigo, vestimenta. As necessidades de segurana priorizam o estar livre de perigo e privao das
necessidades fisiolgicas bsicas. As necessidades sociais enfocam a relao com os outros, a necessidade de
participar e de ser aceito por grupos. Em seguida vem a necessidade, onde as pessoas passam a querer estima
em termos de amor prprio ou de reconhecimento pelos outros. Por fim, a necessidade de auto-realizao
refere-se realizao do mximo de potencial individual, desejando se tornar aquilo que so capazes de ser.
Esta teoria importante porque ressalta que, no ambiente de trabalho, as pessoas no necessitam
apenas de recompensas financeiras, mas tambm de respeito e ateno dos outros.
A Teoria X e a Teoria Y
O psiclogo Douglas McGregor definiu dois tipos de gerenciamento que denominou:
Teoria X: supe-se que so uma maioria de pessoas que no gosta de trabalhar, conseqentemente, sua equipe
funciona apenas pela disciplina e possibilidade de recompensa.
Alguns exemplos do qu este tipo de gerente admite: ele tem que ter o controle de tudo e tomar as decises
sozinho, seno a equipe no produz; preciso repreender ou demitir para ensinar os demais funcionrio; para
manter o comando preciso manter a distncia da equipe.
Teoria Y: supe-se que seus colaboradores encaram o trabalho como fonte de satisfao e so capazes de
dedicar-se para obter os melhores resultados.
O Quadro 1 a seguir resume os pontos principais dessa teoria.
Quadro1 - Teoria X e Y
X

As pessoas so
preguiosas e indolentes
As pessoas evitam o
trabalho
As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de
se sentirem mais seguras
As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas
As pessoas so ingnuas e
sem iniciativa

As pessoas so esforadas e
gostam de ter o que fazer.
O trabalho uma atividade
to natural como brincar e
descansar.
As pessoas procuram e
aceitam responsabilidades e
desafios
As pessoas podem ser
automotivadas e auto
dirigidas
As pessoas so criativas e
competentes

Alguns exemplos do qu este tipo de gerente admite: geralmente, os empregados so confiveis e

podem ser criativos, se estimulados; sob condies favorveis, gostam de trabalhar. mais provvel que a
maioria dos clientes apresentem caractersticas de ambas as teorias e se situem num ponto entre as duas.
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A Teoria dos Fatores Higinicos e Motivadores

O psiclogo Frederick Herzberg considerou fatores como higinicos e motivadores, como mostra o
Quadro 2. Os fatores higinicos so necessrios para ajustar os empregados a seu ambiente, e embora no
sejam motivacionais, precisam ser pelo menos satisfatrios para no desmotivar as pessoas. Com base nos
levantamentos empricos, ele observou que as pessoas insatisfeitas com seus servios preocupavam-se com o
ambiente de trabalho, e que quando se sentiam satisfeitas, isso se devia ao trabalho propriamente dito. Ele
indica que os fatores motivacionais devem ser promovidos pelos gerentes.
Fatores Higinicos
Descrio
Salrios e benefcio Inclui bnus e prmios, carro da empresa, planos de sade e itens assemelhados que
incrementam o salrio
Condies
de Envolve as caractersticas do ambiente, as instalaes, as mquinas, os equipamentos e a
trabalho
quantidade de horas de trabalho.
Poltica da empresa Refere-se no apenas s normas formais (escritas), mas tambm s regras informais (no
escritas) que definem as relaes empregador-empregado.
Status
identificado por itens como: natureza do cargo, autoridade, relacionamento com os
outros e prestgio interno e externo.
Segurana
no Refere-se no apenas s condies fsicas de segurana, mas tambm aa confiana que
trabalho
o empregado tem em relao a sua permanncia na empresa.
Superviso
Grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa.
Fatores
Motivadores
Descrio
Responsabilidade
Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa, independentemente de
qualquer coero exterior.
Reconhecimento
Reconhecimento da capacidade de trabalho e do desempenho no cargo pelos superiores.
Desafios
Disposio para realizar tarefas reconhecidas como difceis.
Realizao
Percepo de que o trabalho est adequado s expectativas.
Crescimento
Sensao de estar alcanando ou ter ultrapassado os objetivos relacionados s tarefas.
Quadro 2 Fatores Higinicos e Motivadores
Fonte: GIL, 2001
Teoria da Modificao Comportamental
Baseia-se na idia de que o comportamento depende de suas conseqncias e que se torna possvel
controlar, ou pelo menos, afetar certo nmero de comportamentos dos empregados mediante a manipulao de
suas conseqncias. De acordo com a Lei do Efeito, uma pessoa tende a repetir aquele comportamento que foi
acompanhado de conseqncias favorveis.
Enquanto as teorias de Maslow e Herzberg so cognitivas e argumentam que as necessidades internas
que levam ao comportamento, este modelo de modificao do comportamento enfatiza a importncia das
variveis externas. Para as organizaes, esse modelo mais vantajoso porque confere maior grau de controle
nas mos dos gerentes.
COMO MOTIVAR PESSOAS?
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CAPACIDADE DE MOTIVAR PESSOAS

Responda s questes seguintes com a opo que mais se aproxima de sua conduta. As opes so: NUNCA /
ALGUMAS VEZES / MUITAS VEZES / SEMPRE.
1. Quando voc promove mudanas no ambiente de trabalho costuma consultar as pessoas que sero
afetadas?
2. Voc costuma encarregar os empregados de tarefas que pem sua capacidade prova e a ampliam?
3. Voc procura obter o consenso do grupo antes de tomar decises?
4. Esfora-se para reconhecer os talentos e realizaes individuais dos membros de sua equipe?
5. Voc delega as tarefas que no precisam ser feitas necessariamente por voc?
6. Voc agradece pessoalmente ou por escrito aos empregados que oferecem sugestes?
7. Voc costuma quebrar as regras tradicionalmente aceitas para a execuo dos trabalhos da empresa?
8. Voc aprecia o trabalho dos membros de sua equipe?
9. Voc incentiva os empregados a opinar acerca dos mtodos de trabalho?
10. Voc costuma elogiar seus empregados?
11. Voc encoraja as iniciativas dos membros de sua equipe?
12. Voc costuma presentear seus empregados?
13. Voc costuma dividir o grupo em equipes e delegar competncia para realizao de uma tarefa completa?
14. Voc procura convencer sua equipe em lugar de for-la a fazer o que voc quer?
15. Voc se esfora para fazer com que sua equipe aprecie o trabalho?
16. Em seu entender, as pessoas de modo geral gostam de trabalhar?
17. Voc costuma envolver as pessoas a cada momento em seu trabalho?
18. Voc se preocupa com as necessidades das pessoas?
19. Voc estimula as pessoas a abordar com franqueza aspectos como o salrio e as condies de trabalho?
20. Voc procura explorar o potencial dos seus empregados?
21. Voc encoraja os empregados a seguirem iniciativas prprias?
22. Voc admite que, se as pessoas forem estimuladas, podem ser criativas e inovadoras?
23. Voc se preocupa em descobrir o que provoca as queixas mais constantes dos empregados?
24. Voc encoraja as pessoas a expressar o que pensam e sentem?
25. Voc incentiva os empregados a resolver por conta prpria o maior nmero possvel de problemas?

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LIDERANA
CONCEITO DE LIDERANA
A liderana um processo que tem por finalidade influenciar as atividades do indivduo ou de um grupo,
para a realizao de um objetivo em determinada situao.
comum confundir liderana com administrao. KOTTER e HOUSE apud ROBBINS (2002) procuram
esclarecer a diferena entre liderana e administrao. Ambos concordam que o administrador utiliza a
autoridade natural de sua posio na organizao para obter o comprometimento dos membros. A administrao
consiste na implementao da viso e da estratgia oferecida pelos lderes... que, por sua vez, ... estabelecem
direes atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois engajam as pessoas comunicando-lhes
essa viso e inspirado-as a superar os obstculos. Dessa forma, esse autor define liderana como a
capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos.
WAGNER III e HOLLEMBECK (1999) tambm afirmam que o uso da influncia deve ser certamente
fundamental em qualquer definio de liderana, (...) a idia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu prprio comportamento a outra pessoa parte integrante de qualquer definio de liderana. Os
referidos autores citam pessoas pblicas como Adolf Hitler, Martin Luther King Jr. e Getlio Vargas como
exemplos de grandes lderes, ressaltando a capacidade que estes tinham de influenciar outras pessoas, e ainda
fazem uma observao:
TIPOS DE LIDERANA
So vrios os tipos de liderana, todos buscando explicar como certos lderes so capazes de conseguir
nveis extraordinrios de comprometimento por parte de seus liderados, enfatizar os comportamentos simblicos
dos lderes e ver a liderana de maneira prxima quela de uma pessoa comum. Os tipos de liderana,
conforme ROBBINS (2002), so: Liderana Carismtica, Transformacional e Visionria.
A Liderana Carismtica
Segundo ROBBINS (2002), Liderana Carismtica aquela em que os seguidores do lder atribuem a
ele capacidades hericas ou extraordinrias de liderana quando observados determinados comportamentos.
Este autor ainda afirma que estudos desse tipo de liderana tm sido direcionados, principalmente,
identificao daqueles comportamentos que diferenciam os lderes carismticos dos demais, por meio das
caractersticas pessoais desse tipo de lder . O estudo mais bem documentado identificou cinco caractersticas
que diferenciam os carismticos dos no carismticos: os carismticos tm uma viso, esto dispostos a correr
riscos por esta viso, so sensveis tanto s limitaes ambientais como s necessidades de seus liderados e
exibem comportamentos diferentes dos comuns (ROBBINS, 2000).
O mesmo autor explica que para influenciar seus liderados, os lderes carismticos, a princpio, articulam
uma viso atrativa, vinculando o presente a um futuro melhor para organizao. Em seguida, comunica suas
expectativas de alto desempenho e expressa a confiana de que seus liderados iro alcana-las, despertando
neles a auto-estima e a autoconfiana. Depois, travs de palavras e aes, comunica um novo sistema de
valores, oferecendo um exemplo de comportamento a ser seguido pelos liderados. Finalmente, o lder
carismtico submete-se auto-sacrifcios e se engaja em comportamentos no convencionais para demonstrar
coragem e convico em relao sua viso.
J o consultor Alberto Carlos Paschoaletto (2003) caracteriza essa influncia do lder carismtico sobre seus
liderados por um outro aspecto: ... pelo magnetismo pessoal, geralmente os lderes carismticos confiam nas
pessoas de sua equipe, do identidade a cada um e, permitem a contribuio das idias e valores diferentes.
Vrias pesquisas sugerem uma forte correlao entre liderana carismtica e altos ndices de
desempenho e satisfao entre liderados, tendo em vista que as pessoas que trabalham para lderes
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20

carismticos so motivadas a realizar esforos extras no trabalho, e, como gostam de seu lder e o respeitam,
expressam maior satisfao. Diante do resultado dessas pesquisas, surgem as seguintes questes: Se o
carisma desejvel, as pessoas podem aprender a ser lderes carismticos? Ou esses lderes j nascem com
essas qualidades? ROBBINS (2002) esclarece que muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser
treinadas para ter comportamentos carismticos e, dessa forma, gozar dos benefcios de um lder carismtico.
Isso foi evidenciado por pesquisadores que treinaram estudantes de administrao para fazer papel de
carismticos.
Os estudantes foram instrudos a articular uma meta abrangente, comunicar suas expectativas em
relao ao alto desempenho, demonstrar confiana na capacidade dos liderados, (...) e mostrar empatia com as
necessidades deles. Aprenderam a projetar uma presena poderosa, confiante e dinmica (...) foram treinados a
evocar caractersticas carismticas no-verbais: caminharam e sentaram na borda das mesas dos liderados,
curvaram-se para eles, sustentaram contato visual direto e mantiveram postura relaxada e expresses faciais
animadas. Os pesquisadores descobriram que esses estudantes foram capazes de aprender a projetar carisma.
Alm disso, os liderados desses estudantes exibiram desempeno mais alto nas tarefas, melhor adequao ao
trabalho e melhor ajuste ao lder e ao grupo se comparados com outros indivduos liderados por lderes no
carismticos (ROBBINS, 2002).
Esse autor tambm alerta que a liderana carismtica nem sempre necessria para se atingir altos
nveis de desempenho dos funcionrios. O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados
possui um componente ideolgico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tenso.
B Liderana Transformacional
Assim como a Liderana Carismtica, a Liderana Transformacional refere-se ao processo de influenciar
mudanas significativas nas atitudes e pressupostos dos membros da organizao, bem como fomentar
envolvimento com a misso e objetivos da organizao (BERGAMINI, 1997). Em outras palavras, o lder
transformacional tambm carismtico, mas possui algo mais do que carisma. O lder puramente carismtico
pode querer que seus liderados adotem uma viso de mundo carismtica, e param por a. O lder
transformacional tenta inculcar em seus seguidores a capacidade de questionar no apenas as vises j
estabelecidas, mas at aquelas colocadas pelo prprio lder. (ROBBINS, 2002).
Este autor tambm comenta que os lderes transformacionais prestam s preocupaes e necessidades de
desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas,
ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e so capazes de entusiasmar, incitar e inspirar
as pessoas a darem o mximo de si na busca dos objetivos do grupo.
importante ressaltar a diferena entre a Liderana Transformacional e a Liderana Transacional. A primeira
aborda um tipo de liderana onde os lderes conduzem ou motivam seus seguidores na direo das metas
estabelecidas por meio do esclarecimento dos papis e das exigncias das tarefas. Esse tipo de liderana
predominante na maioria das teorias apresentadas nesse captulo. J na Liderana Transformacional os lderes
oferecem considerao individualizada e estmulo intelectual a seus liderados, alm de possurem carisma.
ROBBINS (2002) acrescenta que as evidncias, de maneira geral, indicam que a Liderana Transformacional
est mais fortemente correlacionada com ndices mais baixos de rotatividade, produtividade maior e maior
satisfao dos funcionrios.
C Liderana Visionria
ROBBINS (2002) define Liderana Visionria como a capacidade de criar e articular uma viso do futuro
realista, atrativa e acreditvel para a organizao ou unidade organizacional, que tem como ponto de partida a
situao presente e a busca de sua melhoria. Quando selecionada e implementada corretamente, essa viso d
um arranque no futuro, despertando as habilidades, os talentos e os recursos para fazer com que ele acontea.
Diferente de um sonho, a viso uma realidade que ainda precisa vir a existir, propiciando os meios e os
fins, e contendo os valores e as aes que devem ser empreendidas para alcanar o resultado desejado. As
vises devem ser capazes de criar possibilidades inspiradoras e nicas e oferecer uma nova ordem que possa
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produzir uma diferena para a organizao, (...) oferecendo uma imagem clara e melhor do futuro; (...)
desafiadora, mas no impossvel (ROBBINS, 2002).
Para este autor citado, os lderes visionrios parecem possuir trs qualidades relacionadas com a
eficcia de seus papis:
1) a capacidade de explicar sua viso para as outras pessoas. O Lder precisa tornar sua viso inteligvel
quanto a alvos e aes necessrias pela clara comunicao oral e escrita.
2) ser capaz de expressar sua viso no s verbalmente, mas tambm pelo comportamento com contnua
comunicao.
3) ser capaz de estender a viso para diferentes contextos de liderana, sequenciando as atividades para que a
viso possa ser aplicada a uma variedade de situaes.
D Liderana Participativa
A Liderana Participativa envolve uma forte capacidade de preparar e desenvolver pessoas muito mais pela
ao conjunta do que pela utilizao de processos formais j existentes. O lder participativo conta com
habilidade em persuadir os demais com o intuito de obter apoio e engajamento na obteno dos planos
propostos, por meio de feedbacks constantes tanto sobre o desempenho de seus colaboradores como de seus
resultados e de comunicao eficaz.
E Liderana Motivacional
A Liderana Motivacional enfoca o esforo contnuo para manter um ambiente positivo e otimista, que busca a
melhoria contnua de seus resultados atravs da motivao da equipe e do envolvimento desses colaboradores.
Ao motivar, este lder d a direo ao mesmo tempo em que energiza a equipe.
TEORIAS DE LIDERANA
Ao contrrio da definio, que parece bastante simples, o processo de liderana bastante complexo.
Por isso, seus estudos costumam basear-se em diferentes abordagens ou teorias. As abordagens mais
discutidas so: dos traos, do comportamento e situacional.
1 Teoria dos Traos
ROBBINS (2002) relata que inmeras pesquisas foram realizadas procura de traos sociais, fsicos,
intelectuais ou de personalidade que diferenciassem lderes de liderados e lderes eficazes de ineficazes.
Conforme GIL (2001) afirma, as primeiras tentativas de compreender a liderana, procuravam vincul-la a
disposies natas, o que implica admitir que os lderes j nascem feitos. Porm, por meio desses estudos no
foi possvel constituir uma teoria geral das caractersticas da liderana. Concluiu-se que no h traos
consistentes e nicos que possam se aplicar universalmente a todos os lderes eficazes. No entanto, forneceram
uma lista de traos consistentemente associados liderana.
O mesmo autor classifica seis traos que acredita diferenciar os lderes dos liderados: ... ambio e energia,
desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento relevantes para o
trabalho e observa que pessoas com alto grau de monitoramento (...) tm probabilidade muito maior de surgir
como lderes nos grupos.
GIL (2001) lista as seis caractersticas defendidas por BENNIS (1999) como sendo bsicas para um
lder, e que diferem um pouco das apresentadas por ROBBINS: viso orientadora, paixo, integridade,
confiana, curiosidade e ousadia.
J GARDNER mais minucioso, e cita quatorze atributos:
... vitalidade fsica e energia; inteligncia e capacidade de julgamento; disposio para aceitar
responsabilidade; aptido para lidar com as pessoas; necessidade de conquista; capacidade de motivar;
coragem, resoluo e perseverana; capacidade de conquistar e manter confiana; capacidade de administrar,
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decidir e estabelecer prioridades; confiana; ascendncia, domnio e afirmao, e adaptabilidade (GARDNER,

1990).
Assim como ROBBINS (2002) concorda que h traos que aumentam a probabilidade de sucesso de
um lder, tambm alerta que a abordagem dos traos apresenta algumas limitaes: no existe nenhum trao
universal que possa prever a liderana em qualquer situao; os traos prevem melhor os o comportamento
em situaes fracas do que em situaes forte. Nesse caso, entende-se como situaes fortes aquelas em
que existem fortes incentivos a tipos especficos de comportamento e claras expectativas em relao a quais
comportamentos so recompensados ou punidos. Outra limitao seria o impasse causado por essa
abordagem no que se refere a separao de causa e feito: seriam os lderes mais autoconfiantes ou o sucesso
na que leva autoconfiana?. E por ltimo, a certificao de os traos funcionam melhor para prever o
surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes.
GIL (2001) tambm enfatiza a no aceitao dessa abordagem pelos pesquisadores justificando que
apesar de bastante popular no mbito das empresas, essa abordagem pode acarretar implicaes prticas
como, por exemplo, maior valorizao conferida seleo do que ao treinamento. Assim, uma empresa que
adote essa perspectiva estar preocupada em admitir como gerentes pessoas com determinados traos de
liderana. Em decorrncia dessas limitaes, as pesquisas sobre liderana passaram a enfatizar o estilo
comportamental preferencialmente demonstrado pelos lderes.
2 Teorias do Comportamento
Diante da impossibilidade de identificar os lderes por meio de seus traos pessoais, os pesquisadores
passaram a focar a maneira de os lderes se comportarem. A Teoria do Comportamento prope que
comportamentos especficos diferenciam os lderes dos liderados, e que tais comportamentos podem ser
aprendidos, em outras palavras, o intuito era estabelecer uma classificao dos estilos de liderana.
Uma pesquisa iniciada no final dos anos 40, na Universidade Estadual de Ohio deu origem as teorias
comportamentais mais abrangentes. O intuito da pesquisa era identificar dimenses independentes do
comportamento do lder, por meio de, basicamente, duas categorias: a estrutura de iniciao e considerao.
Conforme definio de ROBBINS (2002), estrutura de iniciao a extenso em que um lder capaz
de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos seus subordinados na busca dos objetivos, ou seja, o foco a
organizao do trabalho, delegao de tarefas e cumprimento de prazos. J a considerao a extenso em
que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito
s idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles, um estilo de liderana voltado para as pessoas.
A combinao do alto grau desses dois estilos de liderana pode contribuir significativamente para o
desempenho dos funcionrios, mas ROBBINS (2002) alerta que, mesmo conciliado a um alto grau de
considerao, o excesso de estrutura de iniciao pode causar insatisfao entre os trabalhadores. Para
comprovar a veracidade dessa afirmao, basta observar o comportamento de alguns funcionrios que, mesmo
sob a liderana de algum que se preocupa com seu bem-estar, procura ajud-los em seus problemas pessoais
e os trata como iguais, demonstram insatisfao por meio de reclamaes, altos ndices de absentesmo e falta
de dedicao em suas tarefas dirias. Contudo, ainda o melhor estilo de liderana, comparado queles que
apresentam alto grau em apenas uma das categorias citadas.
ROBBINS (2002) tambm discorre estudos semelhantes realizados na Universidade de Michigan que
visavam identificar as caractersticas comportamentais dos lderes que pudessem estar relacionadas com o
desempenho eficaz, focando a orientao para o funcionrio ou demonstrao de interesse pessoal do lder nas
necessidades de seus subordinados, e a orientao para a produo, enfatizando os aspectos tcnicos e
prticos do trabalho. Assim como em Ohio, foi comprovado que a maior produtividade e satisfao estavam
associadas ao estilo de liderana orientado para os funcionrios.
Em resumo, na Teoria do Comportamento observou-se basicamente que um estilo de liderana eficaz
deve combinar alto grau preocupao s pessoas e s tarefas, porm dando maior nfase s pessoas.
3 Teoria Situacional

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Tanto a Teoria dos traos como a do Comportamento de fato contriburam com informaes que auxiliam
na descrio de um lder, mas pecaram por terem apenas um foco: o lder. GIL (2002) concorda com esta
afirmao ao enfatizar que vrias crticas foram feitas Teoria do Comportamento por esta no levar em
considerao outros fatores, alm da personalidade do lder, capazes de influenciar a eficcia do estilo de
liderana. Abaixo esto esses outros fatores:
a) A personalidade, as experincias passadas e as expectativas do lder;
as expectativas e o comportamento dos superiores;
as caractersticas, as expectativas e o comportamento dos subordinados;
as exigncias do trabalho;
os climas e as polticas da organizao;
d) as expectativas e o comportamento dos colegas (STONER, 1985 apud GIL).
Conforme descreve GIL (2002), o peso de cada um desses fatores em determinado conjunto de
circunstncias com a finalidade de prever o estilo de liderana mais eficaz ficou conhecida como Teoria
Situacional, formada por outras abordagens de mesma natureza, porm com caractersticas especficas. Uma
delas a Teoria das Contingncias, desenvolvida por FIEDLER, onde a eficcia do grupo associada a uma
combinao adequada entre o estilo do lder e a exigncia da situao. Para isso, foi adotado um instrumento
para avaliar se uma pessoa era orientada para o relacionamento ou para a tarefa, utilizando trs variveis
situacionais:
- relaes entre lder e membros o grupo: relacionamento pessoal que o lder tem com os membros do grupo,
em termos de confiana e respeito;
- estrutura de tarefa: definio das metas de tarefas, procedimentos e orientao no grupo;
- posio de poder do lder: grau de poder de influncia que um lder tem sobre seus subordinados (GIL, 2002).
FIEDLER apud GIL (2002) conclui que diante de situaes extremas, muito favorveis (boas relaes
entre lder e membros, tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorveis (relaes ruins entre
lder e membros, tarefa no estruturada e pouca influncia do lder) o estilo de liderana mais eficaz era o
autoritrio, aquele que possui um grande controle, lder orientado para a tarefa. J em situaes moderadamente
favorveis (por exemplo: boas relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia
do lder), o estilo de liderana mais apropriado o democrtico, ou seja, o de lderes orientados para o
relacionamento.
ESTILOS DE LIDERANA
Por vrias vezes, foram citados nas teorias apresentadas os estilos de liderana, ou seja, a forma como
o lder se relaciona com os integrantes da equipe, seja em interaes grupais ou pessoa a pessoa
(MAXIMIANO, 2000).
Uma idia bastante disseminada sobre estilos de liderana coloca dois comportamentos como pontos opostos:
- liderana orientada para tarefa (maior preocupao com a tarefa do que com o grupo que a executa) e
- liderana orientada para as pessoas (acredita que o processo administrativo deve procurar criar um clima
em que as pessoas sintam-se confortveis).
MAXIMIANO (2002) discorre sobre esses estilos apresentando os seguintes comportamentos: o lder
orientado para a tarefa: focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os
padres de qualidade e economia de custos; insiste na necessidade de cumprir as metas, e superar a
concorrncia ou o desempenho passado; esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para
pessoas especficas; (...) autocrtico, diretivo e socialmente distante. J o lder orientado para pessoas
focaliza o prprio funcionrio ou grupo enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de
trabalhar em equipe; ouve e presta ateno; amigvel; apia os funcionrios; (...) democrtico, consultivo
participativo e preocupado com os funcionrios. Esse autor ainda ressalta que liderana orientada para tarefa e
liderana orientada para pessoas so apenas limites de um mesmo territrio, e no plos opostos da mesma
dimenso.
HERSEY e BLANCHARD apud GIL (2002) frisam que entre esses dois extremos h inmeros estilos de
comportamentos do lder. GIL (2002) apresenta a Figura 1 definida por TANNENBAUM e SCHIMIDT, que vai de
Sistema Administrativo I Eng. de Produo Mecnica

24

um extremo do comportamento de lder autoritrio ou orientado para tarefas at o extremo de comportamento de

lder democrtico ou orientado para pessoas.

Figura 1 Relao entre Administrador e Subordinado

Fonte: MAXIMIANO, 2000.
1 Conduta autoritria

Toda determinao da poltica feita pelo lder;

Tcnicas e etapas de atividades so ditadas pelo lder, um s ponto tratado de cada vez, as etapas futuras
permanecem sempre em grande parte confusas;
O lder, habitualmente, determina a cada membro o seu trabalho e seus colegas de equipe.
O dominador pessoal nos seus elogios e nas suas crticas de trabalho para cada membro, porm
permanece fora da participao ativa do grupo, exceto na demonstrao. Ele amistoso ou bastante
impessoal e as vezes hostil.

2 Conduta democrtica

Toda questo de poltica de discusso e deciso feita pelo grupo, encorajado e ajudado pelo lder;
As etapas gerais na direo do objetivo do grupo so esquematizadas, ocorrendo necessidade, o lder
sugere duas ou trs tcnicas dentre aquelas que o grupo pode escolher;
Os membros so livres para trabalhar com um colega de sua escolha, a deciso da tarefa confiada ao
grupo;
O lder objetivo ou realista nos seus elogios ou suas crticas e procura ser espiritualmente, um membro
regular do grupo, sem para isso cumprir uma parte demasiada do trabalho.

3 Conduta ausente Laisse faire

Toda liberdade para deciso do grupo sem a participao do lder.

O lder fornece os materiais variados, se lhe for pedido ele fornecer informaes suplementares. Ele no
toma parte da discusso;

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Ausncia completa de participao do lder.

Raros comentrios sobre a atividade do grupo, a no ser quando solicitado, nenhuma tentativa de participar
ou para interferir com o curso dos acontecimentos.

COMO LIDERAR REUNIES

Uma das situaes em que se torna mais clara a necessidade de liderana a de reunies de trabalho,
que esto se tornando constantes nas empresas. comum se ouvir dos participantes de reunies frases como:
so uma perda de tempo,no conduzem a nada, so insuportveis etc. No se quer dizer que as reunies no
sejam necessrias e importantes, mas que a falta de preparo tcnico na rea de liderana pode gerar reunies
inteis e penosas.
O insucesso das reunies pode derivar de muitos fatores: dificuldades dos lderes, atitudes dos
participantes, natureza do tema, local de realizao etc.
As reunies so adequadas para certas finalidades e inadequadas para outras tantas. So boas para
gerar idias, compartilhar informaes e tomar decises coletivas. No so boas para organizar informaes,
redigir documentos e muitas outras tarefas que podem ser realizadas individualmente ou cujo assunto pode ser
comunicado eficientemente por telefone, memorando, e-mail ou conversa..
MODALIDADE DA REUNIO
-

As modalidades mais comuns so:

reunies informativas: sua simplicidade em apresentar informaes no requer muitas regras;
reunies para solues de problemas: necessrio o foco nos problemas e que os participantes sejam
capazes de solucion-los;
reunies para tomada de decises: o condutor da reunio deve buscar o consenso do grupo, a melhor
alternativa. Quando as decises j foram tomadas antes, a reunio uma farsa perceptvel;
reunies de planejamento: voltada para o futuro e seu sucesso depende da credibilidade dos participantes
na efetividade do planejamento;
reunies de avaliao: o coordenador da reunio precisa ser habilidoso em garantir que todos tenham o
direito de participar e criticar.
PLANEJAMENTO DE UMA REUNIO

Definio dos objetivos;

Escolha dos participantes;
Preparao do local;
Preparao da agenda: ttulo da reunio, convocados, data, local, horrio de incio e trmino, material
necessrio.

COMO LIDAR COM PARTICIPANTES PROBLEMTICOS

Os tipos que prejudicam as reunies so facilmente identificveis, e aps perceber sua presena,
sugere-se minimizar sua influncia negativa, evitando que este prejudique a reunio e gere conflitos. Os tipos
mais comuns so:
- o sabe-tudo convm reconhecer suas qualidades, mas deixar claro que preciso considerar a
opinio dos demais participantes;
- o falante convm interromp-lo com tato ou limitar o tempo que ele tem para falar;
- o tmido poder ser interessante fazer-lhe perguntas que possam ser respondidas sem maiores
dificuldades e, quando possvel, elogiar sua contribuio;
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o desligado primeiro poder encara-lo com o olhar e depois fazer-lhe perguntas, principalmente
acerca de suas atividades;
o cochichador pedir para que ele fale para todo o grupo pode ser uma boa medida ou se
recomenda que os cochichadores conhecidos sentem-se distantes;
o agressivo o mais importante manter a calma, principalmente quando o ataque dirigido ao
lder. Defender-se no a atitude das mais adequadas. Tambm no convm deixar o grupo ataclo. Solicitar contribuies positivas poder ser um procedimento interessante para conseguir sua
colaborao;
o atropelador convm que o lder antecipadamente deixe claro que no hesitar em intervir no
debate entre participantes para garantir a organizao;
o repetitivo deixar claro que o tema j foi abordado mais de uma vez e que no momento parece ser
importante s para ele;
o intrprete o que fala sempre pelos outros. Convm, enquanto ele estiver falando, pedir que ele
conclua rapidamente e confrontar seu ponto de vista com o da outra pessoa;
o boateiro sua participao pode ser prejudicial pois leva o grupo a perder tempo discutindo se
algo ou no verdadeiro. Convm question-lo acerca da fidelidade da informao;
o perguntador quando se percebe que seu objetivo desconcertar o lder, recomendvel passar
suas perguntas para o grupo.

Estudo de Caso
A empresa Bravo e Bravo Ltda. fabricante de tecidos de malha. Recentemente demitiu seu chefe de
produo, em funo da baixa qualidade. Sr Antnio, chefe de produo, era muito competente
tecnicamente porm os funcionrios no gostavam dele, constantemente eram chamados de burro,
era muito autoritrio e gostava de deixar bem claro que quem mandava na produo era ele.
Seus funcionrios possuem baixo grau de escolaridade e so tecnicamente muito fracos, dependiam do
Sr. Antnio para tudo, esto desmotivados com o salrio e ultimamente no estavam se preocupando
com a qualidade pois quanto mais produzissem melhor.
A empresa no possui poltica de benefcios e seus funcionrios tem que trazer marmita embora o
refeitrio no possua um local prprio para esquent-la.
Se voc fosse contratado como novo chefe de produo, que medidas tomaria ?

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Estudo de Caso
Joo Pedro era operrio de uma empresa montadora de motores e ganhava um bom salrio, sua seo estava
com muitos pedidos e os operrios trabalhavam seis dias por semana .H algum tempo JP comeou a faltar
toda segunda feira, devido a grande quantidade de pedidos, sua falta prejudicava o bom andamento do
trabalho dos companheiros. No dia seguinte o supervisor mandou chamar JP para falar de suas faltas, ele
queria saber o motivo delas. JP respondeu que estava ganhando mais em cinco dias de trabalho do que em
duas semanas anteriores. O supervisor tentou sensibiliza-lo apelando para sua lealdade com o trabalho, mas
JP no se preocupou. Passado algum tempo JP se casou e durante meses trabalhou normalmente todos dias
da semana. O supervisor achou que JP estando agora casado precisava de mais dinheiro e por este motivo
trabalhava seis dias por semana. Aconteceu que numa segunda feira foi anunciado, para todos funcionrios,
um aumento de salrio e todos ficaram radiantes com esse aumento. Na manh seguinte todos trabalhavam
com muita disposio, logicamente ainda alegres com o aumento que tiveram no dia anterior, mas para a
surpresa do supervisor JP havia faltado, este concluiu que por causa do aumento JP iria voltar com seu
esquema antigo de trabalhar somente cinco dias por semana. Ele resolveu dar uma lio em JP. Achou que o
nico meio do operrio sentir era suspende-lo por alguns dias. Na quarta feira o supervisor foi ao encontro de
JP para comunicar sua suspenso do trabalho, aconselhou-o a nem trocar de roupa pois estava suspenso por
uma semana de suas atividades.
S assim, voc pensar mais no dinheiro que voc ganha e ver que no de todo mal trabalhar seis
dias por semana daqui por diante
Disse o supervisor a JP. Poucos dias depois, na hora do almoo, um colega chamou o supervisor e disse que
ele fora muito duro com JP, pois o pai havia sofrido um acidente e JP pediu para um vizinho avisar a empresa
que ele teria que sair da cidade para socorrer seu pai. O vizinho havia esquecido de dar o recado, quando JP
foi advertido pelo supervisor ele no sabia que seu vizinho no havia dado o recado sobre o acontecido.

VERIFIQUE SE VOC TEM PERFIL DE LDER

Responda s questes seguintes com a opo que mais se aproxima de sua conduta. As opes so: NUNCA /
ALGUMAS VEZES / MUITAS VEZES / SEMPRE.
1. Voc se esfora para criar um ambiente de trabalho agradvel na empresa?
2. Voc introduz novos procedimentos no trabalho?
3. Voc consegue reverter situaes antes de se transformarem em problemas?
4. Voc costuma quebrar regras firmemente estabelecidas na empresa?
5. Voc fica satisfeito quando outros setores da empresa obtm vitrias?
6. Voc capaz de identificar o nvel de maturidade dos grupos com quem trabalha?
7. Voc costuma fazer alianas com pessoas de outros departamentos visando a conquista de objetivos
comuns?
8. Voc contribui para promover o crescimento de sua equipe?
9. Voc estimula os outros a enfrentar desafios?
10. Voc costuma ser mais otimista que os outros membros da equipe?
11. Voc procura entender o ponto de vista das pessoas, mesmo quando discorda delas?
12. Voc concorda que seu deve contribuir para aumentar os lucros da empresa e torn-la melhor?
13. Voc tem coragem de abordar temas capazes de causar constrangimento e desconforto na equipe?
14. Voc estabelece metas claras para sua equipe de trabalho?
15. Voc procura incluir nos grupos de trabalho pessoas com estilos e personalidades diferentes?
16. Quando os resultados no so satisfatrios, voc costuma ter palavras estimulantes para as pessoas
envolvidas?
17. Voc ambicioso em relao s metas profissionais e qualidade de vida?
18. Voc consegue envolver os colaboradores nos projetos e aes da empresa?
19. Voc se mantm informado acerca dos outros setores da empresa?
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20. Voc capaz de reconhecer oportunidades de mudana decorrentes das crises pelas quais passa a
empresa?
HABILIDADE COMO CONDUTOR DE REUNIES
Responda s questes seguintes com a opo que mais se aproxima de sua conduta. As opes so: NUNCA /
ALGUMAS VEZES / MUITAS VEZES / SEMPRE.
1. Voc redige os objetivos das reunies?
2. Voc inicia suas reunies na hora programada?
3. Voc segue a pauta aprovada para a reunio?
4. Voc prepara cuidadosamente cada reunio?
5. Voc consegue definir previamente qual a modalidade de reunio que ir conduzir?
6. Voc se certifica de que todos os participantes estejam envolvidos?
7. Voc permite que todos os pontos de vista sejam discutidos?
8. Voc providencia para que sejam redigidas atas completas e precisas aps cada reunio?
9. Voc comunica a todos os participantes os objetivos da reunio?
10. Voc procura previamente garantir que o local esteja adequado para a reunio?
11. Voc estimula os membros do grupo a participar?
12. Voc avalia as reunies?
13. Voc informa a todos sobre dia, hora e local da prxima reunio?
14. Voc conhece as motivaes e interesses de cada participante?
15. Voc informa acerca dos resultados da reunio anterior?
16. Voc capaz de evitar que participantes problemticos prejudiquem as reunies?
17. Voc chama os participantes pelo nome?
18. Voc estimula a apresentao de pontos de vista divergentes?
19. Voc determina com clareza o limite de tempo?
20. Voc promove uma quebra de gelo antes de comear a tratar dos assuntos agendados?

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