La direccin de personas

[8.1] Cmo estudiar este tema?

[8.2] La motivacin humana
[8.3] Liderazgo y direccin
[8.4] La comunicacin
[8.5] Seleccin y formacin de personas
[8.6] Evaluacin del rendimiento y sistemas de recompensa e

TEMA

incentivos

Administracin de empresas I

Esquema

TEMA 8 Esquema

Administracin de empresas I

Ideas clave
8.1. Cmo estudiar este tema?
Para estudiar este tema lee el tema 7 (pginas 189208) del manual de
referencia de la asignatura: Introduccin a la Administracin de Empresas (6
edicin) de lvaro Cuervo Garca (director) y Camilo J. Vzquez Ords
(coordinador).
En este tema estudiaremos la funcin de direccin de personas de la empresa.
Recientemente, se est enfatizando el papel clave que juegan los trabajadores de
cualquier organizacin en el xito de esta. En esta concepcin, pasan de ser un recurso
ms (como los financieros, o los medios de produccin) a ser la piedra angular de la
arquitectura de la organizacin. Los individuos que trabajan en la organizacin
tienen unas necesidades y hbitos de comportamiento, y son merecedores de una
especial consideracin, como consecuencia de ser humanos y de ser complejos por
naturaleza. Por estos motivos, la denominacin de la tradicional direccin de
personal que, en otros tiempos, pas a llamarse direccin de recursos humanos,
hoy se empieza a denominar direccin de personas.
Consideraremos en primer lugar los principales enfoques del problema de la
motivacin humana y las condiciones (alicientes) que han de darse para que la persona
se sienta motivada a rendir.
Luego analizaremos los aspectos ms importantes de la direccin de personas:
El liderazgo, que diferenciaremos de la direccin.
La comunicacin, que es un proceso fundamental de la direccin de personas en
la medida que, tanto la motivacin como el liderazgo, son problemas de intercambio
de informacin.
La seleccin y formacin de personas, que por lo dicho las personas son el
activo clave de la organizacin se convierten en procesos estratgicos para la
organizacin.
La evaluacin del rendimiento de las personas y el diseo de los sistemas de
incentivacin.

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8.2. La motivacin humana

El comportamiento humano est motivado y el anlisis de esta motivacin no es
simple. Distintos autores (Maslow, Herzberg, McGregor, Ouchi) han aportado distintas
visiones de las razones de la motivacin.
Maslow
Este autor propone un modelo en forma de pirmide, en el que la motivacin
humana depende de cinco tipos de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de afecto o
sociales, de estima o de ego y de autorrealizacin.

Herzberg
Identifica dos grupos de factores: los que tienden a provocar insatisfaccin cuando
estn ausentes o de higiene y los motivadores o que proporcionan satisfaccin. Los
segundos hacen referencia al trabajo en s, mientras que los primeros hacen referencia
a aspectos externos al trabajo.
Esto le llev a afirmar la importancia que tiene el trabajo en s, es decir, su contenido
como motivador. En este sentido, recomienda hacerlo ms atractivo o, en otras
palabras, enriquecerlo.

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A continuacin se detallan algunos ejemplos de cada uno de los dos tipos de factores:

McGregor
Analiza dos formas de comportamiento humano opuestas:
La Teora X o imposibilidad de motivar positivamente al trabajador.
La Teora Y que sostiene que el trabajo puede ser motivador, que las personas
pueden autocontrolarse y que las recompensas deben ligarse a los compromisos que
se asumen.
Ouchi
Basndose en Maslow, propone con su Teora Z las bases de un sistema global de
motivacin para el conjunto de personas de una organizacin.

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8.3. Liderazgo y direccin

Liderazgo es una forma especial de poder y va unido a una persona en concreto: el
lder. Siempre existe un portador del liderazgo y un receptor de ese poder. Del lder se
dice que tiene carisma.
El director de empresa ejercita tres fuentes o tipos de poder:
De recompensa.
De coercin o de imponer castigos.
Legtimo, que viene como consecuencia de que el receptor reconoce en el portador el
derecho de influenciarle.
El lder ejercita tambin tres fuentes o tipos de poder:
El legtimo.
El de referencia, el portador se convierte en modelo para el receptor.
El experto, el receptor reconoce al portador una especial autoridad debido a los
conocimientos especiales que este posee. Es los que se llama en lenguaje coloquial
el prestigio profesional.
El lder es atrayente. Hace que otras personas le sigan, porque consideran que, de esta
forma, pueden conseguir satisfacer sus necesidades. El lder es motivador.
El lder es capaz de utilizar su poder con responsabilidad y eficiencia, comprende la
motivacin que en cada momento impulsa a las personas que dependen de l, inspira
ideas y acciones y crea el clima que da respuesta a las motivaciones y las fomenta.

8.4. La comunicacin
Tanto en la motivacin como en el liderazgo se plantean problemas de informacin
entre individuos o interpersonal, entre grupos o entre organizaciones.

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Para una comunicacin correcta, adems del contenido, hay que elegir el canal ms
adecuado (cadena de mando, contacto directo, etc.), eliminar las barreras o
interferencias (propias del canal, semnticas o hablar el mismo lenguaje, de actitud o
conducta) y seleccionar los medios ms oportunos (correo electrnico, nota por
escrito, alocucin, reunin de trabajo).

8.5. Seleccin y formacin de personas

Los procesos de seleccin (reclutamiento) y formacin de personas se estn
convirtiendo en estratgicos para las organizaciones. En algunos tipos de empresa,
como las consultoras o las empresas de ingeniera, estos procesos son intrnsecamente
clave por la importancia que las personas tienen en estas organizaciones.
En estos procesos se persigue atraer el capital humano que necesita la organizacin y
filtrarlo de forma que, al final, la empresa haya reclutado a los mejores perfiles que
necesita.
Lgicamente, estas personas tendrn que desarrollar, sobre las capacidades que ya
poseen, aquellas que constituyen el ADN de la organizacin que las recluta. Esto se
har a travs de un proceso de homogeneizacin de las habilidades y conocimientos
individuales, que es en lo que consiste la formacin.
Para realizar la seleccin se compara el perfil de los candidatos con el perfil que han
elaborado

las

unidades

de

la

organizacin

que

demandan

nuevas

incorporaciones. Existe por lo tanto una implicacin (o relacin interfuncional)

necesaria de las unidades que demandan personas en el trabajo de la unidad que
gestiona la seleccin de personas.
Para la seleccin, que se estructura en una serie de etapas, se utilizan distintos
instrumentos como entrevistas, pruebas de conocimientos, pruebas psicotcnicas,

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discusiones de grupo, etc. En algunos casos, se subcontrata el proceso utilizando

empresas de head hunting.

8.6. Evaluacin del rendimiento y sistemas de recompensa e

incentivos
La evaluacin del rendimiento de las personas de la organizacin (la actividad
desarrollada por los empleados en su puesto de trabajo) se hace de forma
sistemtica y peridica, y abarca:
La cantidad y calidad de lo que el empleado ha producido (empresas de
fabricacin) o entregado (empresas de servicio).
La forma de comportarse del empleado.
Los medios que ha utilizado.
Su integracin con los valores, cultura y objetivos de la organizacin.
Actualmente se tiende a utilizar una evaluacin multi-feedback de 360 en la que
intervienen, no slo el jefe o jefes del empleado, sino sus compaeros y los clientes y
proveedores con los que tiene contacto.
Los sistemas de recompensa e incentivos buscan definir e implantar una poltica de
compensacin del trabajo de la personas, tanto en trminos monetarios como no
monetarios (lo que se llama una compensacin integral).

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Lo + recomendado
Lecciones magistrales
Qu son las tribus corporativas?
Para unos, las tribus corporativas son una fuente potencial de conflicto y de
descoordinacin; mientras que para otros, son sntoma de una floreciente cultura
organizativa que propende al trabajo en equipo y a la alta creatividad.
En esta conferencia se analiza la realidad de las tribus corporativas, las consecuencias
de su aparicin en las empresas, su tipologa y cmo se insertan en la cultura de trabajo
de las empresas.
Otros conceptos que se tratan en la conferencia son: la necesidad de que existan jefes
tribales en las empresas y el aprovechamiento de los agrupamientos corporativos.

El vdeo est disponible en el aula virtual.

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No dejes de leer
Liderazgo 2.0
En este blog de Jos Cabrera, se nos plantea qu cambios deben producirse en el
liderazgo para adaptarnos a los cambios que se avecinan: la era de la colaboracin.
Debido a los cambios que se estn produciendo, el management actual es incapaz de
resolver los nuevos retos a los que tendrn que enfrentarse las organizaciones en el
nuevo milenio. Por qu nos cuesta tanto innovar en el rea del management?
El artculo est disponible en el aula virtual o en la siguiente direccin web:
http://blog.cabreramc.com/por-que-este-blog/

No dejes de ver
Liderazgo transformacional (Hotel Rwanda)
Fragmentos de la pelcula Hotel Rwanda
para ilustrar el impacto que puede llegar a
tener un lder, es decir, la capacidad de
transformar a los dems con sus decisiones
y acciones.

El video est disponible en el aula virtual o en la siguiente direccin web:

http://www.youtube.com/watch?v=s5aAEfJagj0

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+ Informacin
A fondo
Indicadores de gestin, incentivos, motivacin y tica en el control de
gestin
Este artculo de Josep M. Rosanas plantea que los escndalos de quiebra de empresas
norteamericanas a principios de siglo ponen en cuestin los actuales sistemas de
gobierno y de control de las empresas. Sugiere que los sistemas de incentivos
econmicos a los directores de las empresas pueden ser una de las variables del
problema si no se complementan con modelos que pongan ms nfasis en la
cooperacin de las personas.
El artculo est disponible en el aula virtual o en la siguiente direccin web:
http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-06-11.pdf

Debe ser tico el lder?

Papeles de tica, Economa y Direccin, n 6, 2001.
El artculo de Arantza Echaniz discierne sobre esta cuestin. Las respuestas suelen ser
mltiples, pero quiz la ms habitual es: No es necesario, basta con que tenga imagen
de honrado u, otra variante: En la empresa no se puede ser tico, es incompatible con
los resultados.
En esta lnea, trata de argumentar la conclusin personal a la que se llega: el lder o es
tico o no es.
El documento est disponible en el aula virtual o en la siguiente direccin web:
http://www.eben-spain.org/docs/Papeles/IX/4_Echaniz0.pdf

TEMA 8 - + Informacin

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Entrevista de seleccin de personal

Documento, a modo de gua, que sirve para afrontar una entrevista de trabajo. En l se
realiza un recorrido por los objetivos, los tipos y las fases de la entrevista. Adems se
detalla una extensa lista de consejos para preparar este crucial momento del mundo
laboral.
El documento est disponible en el aula virtual o en la siguiente direccin web:
http://websou.usal.es/empleo/entresel.pdf

Bibliografa

Se recomienda consultar la bibliografa del tema 7 (pgina 208) del manual de la

asignatura.
Como fuente complementaria se recomienda:
RODRGUEZ PORRAS, J.M. El factor humano en la empresa. Ediciones Deusto.
Bilbao. 2000.
LENCIONI, P. Las cinco disfunciones de un equipo. Un inteligente modelo para
formar un equipo cohesionado y eficaz. Ediciones Urano. Barcelona. 2003.
LENCIONI, P. Luchas por el poder en la empresa. Un cuento sobre el liderazgo y la
manera de destruir las barreras que convierten a los colegas en rivales. Ediciones
Granica. Barcelona. 2007.

TEMA 8 - + Informacin

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Actividades
Trabajo: Un Hotel Rwanda con carisma
Max Weber introdujo el trmino carisma en la sociologa para referirse al lder que
por sus dotes personales ejerce un influjo profundo en sus seguidores. El profesor Jos
Mara Rodrguez Porras, basndose en el trabajo de Bass, cita los siguientes
ingredientes del lder carismtico:
1. Confianza en s mismo.
2. Determinacin.
3. Conocimiento de las personas.
4. Capacidad de comunicar.
5. Efecto Pigmalin (moviliza a sus seguidores a superarse).
6. Est libre de conflictos internos.
Con estas ideas, repasa el vdeo que se presenta en este tema sobre el Hotel Rwanda y
analiza si el protagonista tiene el perfil de un lder.

Sistemas de remuneracin de directivos

Esta actividad consiste en que leas detenidamente el recuadro 7.1 de la pgina 206 del
manual de la asignatura y que compares los dos sistemas de remuneracin de directivos
con el implantado en 2005 por Abengoa para los directivos de la compaa.
El sistema de Abengoa est disponible en el aula virtual o en la siguiente direccin web:
http://www.labolsa.com/noticias/labolsa.com-20051017125022001.pdf
Elabora un cuadro comparativo de los tres sistemas y encuentra similitudes y
diferencias.
Es muy importante que, adems, hagas un juicio crtico de las ventajas e
inconvenientes de cada uno de los sistemas.

TEMA 8 - Actividades

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Test
1. El anlisis de la motivacin humana ayuda a
A. Evaluar cuantitativamente el rendimiento de los trabajadores.
B. Definir las condiciones que han de darse para que un individuo rinda en el
trabajo.
C. Predecir el comportamiento financiero de la empresa.
D. Ninguna de las tres anteriores.
2. Entre las necesidades que estudia el modelo de Maslow figuran
A. La de innovacin.
B. La de autorrealizacin.
C. Las fisiolgicas bsicas.
D. Las de estima o de ego.
3. Entre los grupos de factores que propone el modelo de Herzberg figuran
A. Los de higiene.
B. Los fijos.
C. Los motivadores.
D. Los externos.
4. Las teora X e Y son fruto de la investigacin de
A. Ouchi.
B. McGregor.
C. Maslow.
D. Herzberg.
5. El carisma es una de las caractersticas distintivas del
A. Director funcional.
B. Administrador.
C. Staff soporte.
D. Lder.

TEMA 8 - Test

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6. Entre los factores de motivacin de Herzberg est:

A. El trabajo estimulante.
B. El reconocimiento de una labor bien hecha.
C. El ttulo del puesto.
D. Las condiciones laborales.
7. Las siguientes son caractersticas de un lder:
A. Utiliza el poder con responsabilidad.
B. Da un feedback, positivo o negativo, a sus subordinados.
C. Inspira ideas y acciones.
D. Ninguna de las tres anteriores.
8. Para realizar una buena comunicacin hay que tener en cuenta factores tales como:
A. El contenido.
B. El canal.
C. Las posibles barreras o interferencias.
D. Los medios.
9. Los instrumentos clsicos de la seleccin de personal son:
A. La subcontratacin con empresas de head hunting.
B. Las entrevistas.
C. Las discusiones de grupo.
D. Ninguna de las tres anteriores.
10. Entre los parmetros que intervienen en la evaluacin del rendimiento de las
personas intervienen:
A. Las manas del empleado.
B. La cantidad y calidad de lo que ha producido o entregado el empleado.
C. Su integracin con los valores y cultura de la organizacin.
D. Los recursos que ha utilizado.

TEMA 8 - Test