La Consultora de Empresas, Gua para la profesin

Tercera Edicin

Milan Kubr

PARTE I
LA CONSULTORIA DE EMPRESAS EN PERSPECTIVA

1. NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS

1.3 Diez maneras principales de utilizar a los consultores

Al aplicar los objetivos genricos esbozados en la seccin anterior, los consultores pueden
intervenir de muchas formas distintas. Tanto los clientes como los consultores pueden optar
entre tantas alternativas, que intentar trazar un cuadro exhaustivo y completo sera una
tarea imposible. No obstante, la mayora de la asistencia de los consultores a la direccin de
una empresa adoptar una o ms de las diez formas siguientes:
facilitacin de informacin;
facilitacin de especialistas;
establecimiento de contactos y vnculos comerciales;
facilitacin de dictmenes de expertos;
realizacin de un diagnstico;
elaboracin de propuestas de medidas;
mejoramiento de sistemas y mtodos;
planificacin y gestin de los cambios de la organizacin;
capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general;
prestacin de asesoramiento personal.

Facilitacin de informacin
Una informacin mejor, ms completa y ms pertinente es a menudo lo nico o lo ms
importante que necesita un cliente para adoptar la decisin correcta. Puede tratarse de
informacin sobre los mercados, clientes, tendencias del sector, materias primas,
abastecedores, competidores, socios potenciales, fuentes de conocimientos tcnicos,
polticas y reglamentaciones estatales, u otro tipo de informacin. La empresa consultora
puede disponer de esta informacin en sus archivos o saber dnde y cmo encontrarla. La
informacin reunida y analizada puede ser el nico o el principal objetivo del cometido. Por
ltimo, todo contrato de consultora tendr una dimensin y una funcin de informacin. No
existe asesoramiento sin empleo de informacin y sin la facilitacin de una informacin
mejor.

Al proporcionar informacin, se puede plantear una cuestin delicada en relacin con su

carcter confidencial. Los consultores debern hacer la distincin entre una informacin que
se puede facilitar a un cliente porque es de dominio pblico o se ha reunido y elaborado
concretamente para ese cliente y la informacin acopiada para clientes anteriores u obtenida
de fuentes privadas, que es preciso tratar como confidencial.

Facilitacin de recursos de especialistas

Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la organizacin cliente.
Normalmente, esos consultores sern especialistas en esferas en las que el cliente necesita
la colaboracin de un experto por un breve perodo o quiere evitar la contratacin de un
nuevo empleado. Algunos clientes, principalmente en el sector pblico, recurren a los
consultores de esta manera para eludir normas reglamentarias restrictivas que les impiden
contratar nuevo personal y/o pagar remuneraciones adecuadas a los especialistas. Otros
clientes se han visto obligados a reducir sus departamentos tcnicos y consideran
conveniente contratar a especialistas de empresas de consultora por breves perodos.
Un caso especial es la gestin provisional. Recientemente esta forma de utilizar a los
consultores se ha generalizado y algunas empresas clientes pueden tomar prestados a
miembros del personal de las empresas de consultora para que ocupen un puesto en su
jerarqua de direccin con carcter temporal.

Establecimiento de contactos y vinculaciones comerciales

Muchos clientes recurren a los consultores en su bsqueda de contactos comerciales,
agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas, asociados para empresas mixtas y
fusiones, empresas que es posible adquirir, fuentes de financiacin, inversores adicionales,
etc. La tarea del consultor podr consistir en sealar a uno o ms candidatos adecuados
(personas u organizaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad,
recomendar una eleccin, definir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo
comercial y actuar como intermediario en la aplicacin. A menudo esos contactos se
efectuarn en sectores o pases de los que el cliente no tiene un conocimiento suficiente.

Facilitacin de dictmenes de expertos

Varias tareas corresponden a este encabezamiento. Se puede entrar en contacto con el
consultor para que d un dictamen pericial en casos en los que el cliente puede elegir entre
diversas posibilidades y prefiere disponer de un asesoramiento imparcial e independiente de
un tercero antes de adoptar una decisin importante. Se puede pedir a los consultores que
acten a ttulo de experto para testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren un
conocimiento especializado.
A la inversa, se puede comunicar la opinin de un experto de una manera totalmente
informal. As sucede con los decisores que quieren recurrir a consultores como una tabla de
salvacin sin pedirles que presenten un informe oficial o pericial. Conviene insistir en que
cualquier consultora que entrae una evaluacin y una eleccin requerir la opinin experta
del consultor, en particular si las decisiones de la direccin pueden verse afectadas por
escasez de informacin, miopa de la empresa, falta de conocimientos especializados,
emociones o intereses creados.

Establecimiento de un diagnstico
La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnstico figuran entre las principales
aportaciones de los consultores. En consecuencia, los clientes utilizan a los consultores para
un amplio conjunto de tareas de diagnstico relacionadas con las virtudes y los defectos de
la organizacin, las tendencias positivas y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las
barreras que se oponen al cambio, la situacin frente a la competencia, la insuficiente
utilizacin de los recursos, los problemas tcnicos humanos que requieren la atencin de la
direccin, etc. El diagnstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella: un
departamento, sector, funcin, lnea de productos, sistema de informacin, estructura
orgnica u otra.

Elaboracin de propuestas de medidas

Una vez completada la labor de diagnstico, se puede proceder al establecimiento de
propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del diagnstico. Se
puede pedir al consultor que realice todo el trabajo, que comparta la tarea con el cliente o
que acte como un asesor del cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con
sus propios recursos. Las medidas propuestas pueden implicar una o ms opciones. Por
otro lado, se puede pedir al consultor que presente diversas opciones con o sin
recomendaciones sobre la lnea de accin que ha de adoptar el cliente.

Mejora de los sistemas y los mtodos

Una proporcin considerable de todos los servicios de consultora guarda relacin con los
sistemas y mtodos en esferas como informacin de la direccin, planificacin de la
empresa, programacin y control de las actividades, integracin y direccin de procesos,
control de inventarios, tramitacin de pedidos de clientes, gestin de ventas, registros del
personal, indemnizaciones, prestaciones sociales y otros sistemas.
Tradicionalmente, muchas empresas de consultora han desarrollado lneas de
conocimientos especializados en uno o ms de estos sectores. Los sistemas pueden ser
uniformes o ajustados al cliente. El consultor puede asumir la plena responsabilidad del
establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las
condiciones del cliente y ponerlo en prctica en colaboracin con el personal del cliente. Los
clientes pueden tambin desempear un papel ms activo en el establecimiento y la
adaptacin del sistema con el apoyo del consultor.
Algunos sistemas estn registrados y la empresa de consultora posee el derecho de autor o
est autorizada por el titular del derecho de autor a vender el sistema como parte de sus
servicios.
Muchas organizaciones prefieren retener al consultor hasta que el sistema se ponga a
punto, sea operacional y alcance los parmetros prometidos. En la consultora actual, la
mayora de los sistemas proporcionados estn computarizados y su concepcin, diseo y
aplicacin exigen una combinacin de consultora de gestin y de tecnologa de la
informacin.

Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin

Un caso bastante comn es el de un cliente que posee los conocimientos tcnicos y

gerenciales necesarios para dirigir la organizacin, pero tiene dificultades y se siente
inseguro cuando se prevn cambios inevitables en la organizacin. A menudo esos cambios
impondrn una gran tensin al personal, puesto que se vern afectadas relaciones, hbitos
de trabajo e intereses individuales o de grupo profundamente arraigados.
En esas situaciones, los conocimientos especializados que se recaban de un consultor
guardaran relacin con la gestin del cambio, en la identificacin de la necesidad del
cambio, el establecimiento de una estrategia y un plan para el cambio, la eleccin y
aplicacin de los mtodos correctos para garantizar el cambio y superar las barreras al
cambio, la supervisin del proceso, la evaluacin de los progresos logrados y los resultados
obtenidos y el ajuste del enfoque adoptado por la direccin en todas las etapas del ciclo del
cambio.
El consultor podr aportar conocimientos periciales y asesoramiento tanto con respecto a
mtodos y tcnicas concretos que se estn modificando, como a la manera de abordar las
relaciones interpersonales, los conflictos, la motivacin, la promocin del trabajo en equipo y
otras cuestiones en la esfera del comportamiento humano y de la organizacin. El peso que
se da a las tcnicas de comportamiento ser mayor en las tareas en las que un cambio
impone una fuerte tensin al personal, cabe prever una resistencia al cambio y la direccin
considera que sus propias tcnicas de gestin del cambio son insuficientes.
Adems de las tcnicas de comportamiento, a las que a veces se designa con la expresin
de tcnicas flexibles, que son necesarias para la gestin del cambio, la ayuda del
consultor puede guardar tambin relacin con las tcnicas duras: programacin de un
cambio efectivo; orden secuencial; coordinacin; re determinacin de las estructuras;
responsabilidades y relaciones; reasignacin de recursos; ajuste de los sistemas de registro
y control; prevencin de lagunas y desrdenes causados por una insuficiente supervisin de
las medidas de cambio; garanta de una transicin sin dificultades de los dispositivos de
trabajo antiguos a los nuevos, y otros aspectos anlogos.

Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y el personal

Aunque el aprendizaje es una finalidad general inherente a toda la actividad de consultora,
la capacitacin y el perfeccionamiento de los directivos o del personal puede ser un servicio
al cliente por separado que se proporciona conjuntamente con otros servicios o en apoyo de
ellos, o de manera independiente.
El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos mtodos y tcnicas
proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos de manera
autnoma. Existen muchas maneras de combinar en la prctica o en consultora el
diagnstico, el asesoramiento, el establecimiento de sistemas y la capacitacin.
Adems de las otras intervenciones y formas de utilizar a los consultores ms arriba
descritas, se puede organizar la capacitacin. Puede ser una eleccin deliberada del cliente.
En lugar de pedirle que se ocupe de un diagnstico concreto, de la solucin de problemas o
del cambio de las tareas de gestin, el cliente puede preferir que el consultor prepare e
imparta un cursillo o un seminario para directivos y/o especialistas del personal sobre la
materia con la que guardar relacin la tarea.

Por ejemplo, se organiza un conjunto de seminarios sobre diagnsticos y mejoramiento de la

productividad, en vez de solicitarle al consultor que determine medidas de mejoramiento de
la productividad concretas y que presente un programa de mejoramiento de la productividad.
Recuadro 1.3 Deben justificar los consultores las decisiones de la direccin de la empresa?

Algunas veces se contacta a consultores para que realicen un cometido y presenten informes con el
fin de que un director o gerente pueda justificar una decisin remitindose a las recomendaciones de
un consultor externo. En otras palabras, el director o gerente puede haber fijado sus objetivos y
adoptado una decisin personal, pero quiere poder decir que est aplicando las sugerencias
formuladas o aprobadas por un asesor profesional independiente y respetado.
Esto puede convertirse en otro caso claro y correcto de prestacin de opiniones de expertos, pero
puede ser tambin una trampa. Un consultor que acepta ese cometido corre el riesgo de verse
atrado hacia el mundo oculto e intrincado de la poltica empresarial. Su informe desempear una
funcin poltica adems del mensaje tcnico que conlleva. Esta funcin puede ser constructiva y til,
si un director afronta una fuerte resistencia a cambios que son inevitables y necesita remitirse a la
autoridad del consultor.
Puede suceder tambin que un consultor presente un informe que sea errneamente utilizado para la
poltica de la empresa y para promover intereses asentados individuales o de grupo. Una evaluacin
independiente e imparcial de cada situacin ayudar al consultor a evitar que se lo utilice como chivo
expiatorio.

Facilitacin de asesoramiento personal

Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y
empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carcter amistoso
sobre su estilo de direccin, comportamiento, hbitos de trabajo, relaciones con los colegas,
deficiencias que pueden daar a la empresa (como la resistencia a adoptar decisiones o a
solicitar el consejo de los colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con
tino. El asesoramiento personal es forzosamente una relacin basada en la confianza y el
respeto, y puede ser totalmente confidencial. A pesar de sus posibilidades evidentes, pocos
consultores ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes lo solicitan.