INDICE
1. INTRODUCCIN ........................................................................................... 3
1.1 Estructura del trabajo................................................................................ 4
2. EL CAMBIO ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES .......................... 6
2.1 Cambio planeado...................................................................................... 6
2.2 Estrategia.................................................................................................. 7
2.2.1 Cambio estratgico ............................................................................ 8
2.3 Modalidades estratgicas de cambio...................................................... 10
3. POR QU CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? ...................................... 14
3.1 Factores del entorno ............................................................................... 14
3.2 Disparadores de cambio ......................................................................... 15
3.2.1 Acciones frente al entorno................................................................ 17
3.3 Fuerzas de cambio ................................................................................. 19
4. COMPONENTES DEL CAMBIO ESTRATGICO........................................ 21
4.1 Qu es lo que cambia en las organizaciones? ..................................... 21
4.1.1 Infraestructura .................................................................................. 21
4.1.2 Estructura formal de la organizacin ................................................ 22
4.1.3 Tecnologa ....................................................................................... 22
4.1.4 Procesos .......................................................................................... 23
4.1.5 Productos y servicios ....................................................................... 23
4.1.6 Cultura organizacional...................................................................... 24
4.1.7 Comportamiento humano................................................................. 24
5. PROCESO DE CAMBIO ESTRATGICO.................................................... 26
5.1 Etapas del cambio organizacional .......................................................... 26
5.2 Descongelamiento .................................................................................. 28
5.2.1 Estancamiento ................................................................................. 28
5.2.2 Coalicin conductora........................................................................ 30
5.2.3 Contratacin de agentes externos ................................................... 32
5.2.4 Visin ............................................................................................... 34
5.3 Movimiento hacia el nuevo estado - Cambio .......................................... 36
5.3.1 Preparacin...................................................................................... 36
5.3.2 Comunicacin de la visin................................................................ 38
5.3.3 Trabas organizacionales para el cambio.......................................... 39
5.3.4 Lograr un crculo virtuoso................................................................. 44
5.3.5 Logros a corto plazo......................................................................... 45
5.3.6 Administracin del cambio ............................................................... 47
5.3.7 Determinacin .................................................................................. 49
5.4 Congelamiento........................................................................................ 50
5.4.1 Consecucin .................................................................................... 50
5.4.2 Lograr ms cambio........................................................................... 50
5.4.3 Arraigar los nuevos enfoques en la cultura ...................................... 52
6. LA MEDICIN COMO HERRAMIENTA DE GESTIN PARA EL CAMBIO. 55
6.1. La medicin como herramienta de gestin ............................................ 55
6.2 Medir el cambio en las organizaciones ................................................... 56
6.2.1 Modelos de cambio organizacional .................................................. 57
6.3 Prximos pasos ...................................................................................... 62
7. CONSTRUCCIN DE UN MARCO OPERATIVO........................................ 63
7.1 Marco operativo ...................................................................................... 63
7.2 Elementos operativos de una investigacin............................................ 65
7.2.1 Dimensin de anlisis ...................................................................... 65
1
1. INTRODUCCIN
En la actualidad, existe un inters por conocer cmo evolucionan y cambian las
organizaciones debido a que si no se transforman y se adaptan a este medio
verstil y dinmico, difcilmente sobrevivan.
Las transformaciones organizacionales pueden ser muy variadas pues abarcan,
entre otros, procesos de cambios de infraestructura, de estructura, de
tecnologa, de procesos, de los productos y servicios, de la cultura
organizacional y del comportamiento de sus recursos humanos.
En esta globalizacin de cambios continuos se debe reflexionar y cuestionar no
solo sobre qu se debe transformar y qu herramientas utilizar para gestionar
esos cambios, sino tambin y no menos importante, cmo medir y cuantificar
este tipo de procesos.
Notamos que si bien existe abundante teora e investigacin acadmica en la
temtica relacionada a la definicin de qu aspectos cambiar, hay escasa
investigacin acerca de cmo medir y cuantificar estos cambios en las
organizaciones.
Es as como encontramos una brecha en la produccin acadmica acerca de la
medicin del cambio y fue en ese sentido que consideramos que podamos
aportar nuevos conocimientos a la investigacin existente al respecto.
De esta manera, producto de la profunda revisin de la literatura especializada,
se puede afirmar que las organizaciones cambian para responder a las
exigencias internas, relativas a su propia evolucin, as como para enfrentar las
exigencias externas, relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de
la competencia en que se inscriben.
Profundizando an ms en dichos procesos, entendemos pertinente
preguntarse cmo medir ese cambio?, su implementacin est generando
resultados positivos? y entonces, qu indicadores usar para medirlo?
Estas son algunas de las preguntas que se intenta responder a lo largo de este
trabajo de forma de favorecer a la acumulacin de conocimiento en la temtica.
Es as como el problema de la investigacin que desarrollamos en este trabajo
monogrfico refiere a la siguiente situacin: si bien hay importantes avances
en el estudio de los procesos de cambio organizacional, an hay
comparativamente poca generacin de conocimiento acerca de la
medicin del mismo.
3
Se ha hablado mucho del cambio en los ltimos aos, sin embargo, este
siempre ha existido. El cambio es una transformacin en los mbitos
econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, cientficos, administrativos y
sobre todo, en las expectativas del ser humano. El cambio es importante
porque las organizaciones deben permanecer congruentes a los requerimientos
del entorno externo y sus exigencias internas, para no volverse obsoletas y por
consiguiente desaparecer.
De esta forma, tomamos la definicin de Beckhard que rene los conceptos
antes mencionados y define al Cambio organizacional como la capacidad de
adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. (R. Beckhard,
1992, p. 52).
2.2 Estrategia
En la actualidad, las organizaciones cada vez ms hacen referencia a la
reestructuracin, a la reorganizacin o a la reorientacin, fenmenos que en el
pasado eran excepcionales y que se han convertido en habituales. De este
modo, las transformaciones mencionadas se han traducido en cambios
importantes no slo en el mbito de la estrategia sino tambin en las
estructuras, los sistemas, los recursos humanos y la cultura, con lo que hasta el
concepto de cambio en s mismo ha cambiado.
Comencemos por acercarnos a la nocin de estrategia. Segn H. Ulrich esta
puede ser entendida como: un conjunto de decisiones fundamentales que
permite a la organizacin determinar los alineamientos esenciales que la
proyectan hacia el futuro a largo plazo (H. Ulrich, En: ECOL, 2006, p22).
Por su parte, K. Ohmae, la define como: El intento de alterar las fuerzas de la
organizacin en relacin con las de sus competidores de forma eficaz (K.
Ohmae, En: ECOL, 2006, p22).
Luego H. Mintzberg enfatiza la idea de accin con objetivos planificados: Una
accin colectiva orientada en una direccin comn para alcanzar metas
previamente establecidas (H. Mintzberg, En: ECOL, 2006, p22).
Finalmente, M. Porter define a la estrategia en funcin de una frmula para
favorecer la competencia de las organizaciones: Desarrollar una amplia
frmula de cmo la organizacin va a competir, cules deben ser sus objetivos
y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos (M. Porter, En:
ECOL, 2006, p22).
Actualmente existe un inters por conocer cmo se desarrollan y cambian las
organizaciones debido a que si no cambian y se adaptan a este medio variable
y dinmico, difcilmente perduren.
Sin embargo, diversas organizaciones han emprendido grandes cambios y no
han obtenido los frutos esperados, con la consecuente frustracin de directivos
y empleados por el esfuerzo realizado. Son pocas las organizaciones y
personas que no manifiestan querer tener una organizacin lo suficientemente
flexible para que se pueda ajustar rpidamente a las cambiantes condiciones
del mercado; gil, para poder superar a cualquier competidor; tan innovadora
tecnolgicamente que sea capaz de mantener sus productos y servicios
actualizados y tan dedicada a su misin que rinda el mximo de calidad y
servicio al cliente.
7
De esta manera, ello exige penetrar en un territorio que para la mayora de los
ejecutivos y administradores es desconocido: el cambio estratgico.
Ansoff (1965)
Hambrick (1983)
Ginsberg (1988)
Fuente: I. T. Torres, et. al., 2007, La percepcin de la necesidad del cambio estratgico como fuente de ventaja competitiva.
Activos Tangibles
Activos Intangibles
Inmediatamente visibles
Invisibles
Rigurosamente cuantificable
Difciles de cuantificar
No se reflejan en la contabilidad
Fuente: H.
Hubert
Conferencia,
citado
B. Becker,
Fuente:
Saint,Saint-Onge,
citado por B.
Becker et. Boston,
al, 2001Massachussets,
Cuando de Mando
de por
RRHH,
p. 21 M. Huselid y D. Ulrich 2001, p. 21
10
Desempear un papel de
liderazgo en la
determinacin de la forma de
operar
Adaptarse al futuro
Reservarse el derecho a
participar
11
13
14
Elementos Tecnolgicos
Elementos
Internacionales
Elementos
Competidores
Clientes
Econmicos
Organizacin
Reguladores
Elementos
Propietarios, personas,
administradores y entorno
fsico
Socios estratgicos
Socio-culturales
Proveedores
Elementos
Polticos/Legales
De esta forma, podemos afirmar que uno de los motivos por los que cambian
las organizaciones es debido a la necesidad de adaptarse al entorno que las
rodea. En gran medida los cambios se deben a una reaccin de las
organizaciones como consecuencia de las fuerzas externas e internas que de
forma constante estn ejerciendo sobre la organizacin.
Factores Internos
Competitividad Global
Nuevos competidores
Nuevos productos sustitutos
Flujos de innovacin tecnolgica
Nuevo / cambios en regulaciones a cumplir
Fuente: Catedra
p.4
Fuente:
Ctedra Cambio
Cambio Organizacional,
Organizacional,2008a,
2008,factores
Factoresdedecambio,
cambio,
p. 4
Entre las tendencias que sealan diversos autores, las organizaciones cambian
por las siguientes razones (sin atender ningn orden especfico):
-
De esta forma podemos resumir, sin pretender realizar una lista taxativa, los
cambios antes mencionados con los siguientes objetivos:
a) Consolidarse como unidades satisfactorias de las necesidades de sus
consumidores o ciudadanos.
b) Proyectarse hacia el futuro con la mxima claridad posible en un ambiente
lleno de incertidumbre.
c) Fortalecerse frente a la competencia.
d) Aprovechar oportunidades del mercado, en trminos de oferta y demanda.
e) Incorporar las nuevas tendencias culturales.
17
Cambio
estratgico
Informacin
Administrativa
Proyecto
Organizacional
La
Organizacin
Influencia
Directa
Fusin,
Adquisicin,
Alianza
19
20
4.1.1 Infraestructura
Este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen, principalmente, en
la planta fsica de la organizacin. Est relacionado con el re-diseo de
espacios por ergonoma, funcionalidad, esttica o simple disponibilidad de
espacio; incluye tambin la ampliacin o el cierre de plantas piloto o de
sucursales improductivas (C. A. Acosta, 2002, p. 11).
Este tipo de cambio es menor, a no ser que se trate de una verdadera
modificacin en amplia escala, en busca del ensanchamiento o reorganizacin
total de la organizacin.
Existir cambio organizacional cuando implique ms el cambio superestructural
que el infraestructural, debido a que el primero supone una mayor cobertura
conceptual referente a las polticas y la cultura y en este sentido, tiene mayor
21
4.1.3 Tecnologa
El cambio en la dimensin tecnolgica de una organizacin puede responder a
la simple reposicin por mantenimiento de equipo o a la bsqueda intencional
del fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad (C. A.
Acosta, 2002, p. 12).
El cambio se da cuando la introduccin, modificacin o desarrollo de nuevas
tecnologas debe ser acompaado de la incorporacin de nuevos
conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la
forma de hacer las cosas.
22
4.1.4 Procesos
Este tipo de cambio se relaciona con cada una de las actividades que permiten
a la organizacin dos tipos de acciones: una, la operativa o el conjunto de
procesos que conducen al alcance de la misin organizacional; y otra, la
administrativa o de soporte y coordinacin, o sea el conjunto de procedimientos
encargados de sincronizar el funcionamiento de cada una de las reas que
componen la organizacin (C. A. Acosta, 2002, p. 13).
Cambios en los procesos abarcan desde reformas en las polticas de
planeacin, de organizacin, de ejecucin y de control tanto de las operaciones
de produccin como de los procesos administrativos.
es un problema humano tanto como tcnico (p. 429) (C. A. Acosta, 2002, p.
14).
Este tipo de cambio, puede verse como no profundo, pero encierra una gran
complejidad debido a que: no es fcil cambiar los hbitos adquiridos y
mantenidos a lo largo del tiempo ni reorganizar los aprendizajes de un
momento a otro. Tampoco es fcil hacer cambiar las actitudes de las personas
cuando aparece la incongruencia entre la lectura que hacen los directivos y la
que hacen los empleados acerca del cambio.
De esta manera, hoy da existe una nueva perspectiva en el enfoque para la
gestin de las personas, priorizndose la administracin de los talentos de la
organizacin. Particularmente, se enfoca en las competencias laborales,
relacionadas con las habilidades, actitudes y conocimiento del personal y con la
forma cmo se organiza el trabajo y se establecen nexos entre las necesidades
particulares de la organizacin y los comportamientos del personal.
25
27
DESCONGELAMIENTO
Judith Gordon
Cambio Organizacional
John P. Kotter
El Lder del Cambio
Preparacin
CAMBIO
Preparacin de un plan de
accin
Implementacin del cambio
Implementacin
Determinacin
RECONGELAMIENTO
Evaluacin e Institucionalizacin
Consecucin
5.2 Descongelamiento
5.2.1 Estancamiento
Todo proceso de cambio comienza cuando la organizacin se percata que est
en un estado de estancamiento. El primer problema al que se enfrenta la
organizacin es la de percatarse de este problema, pues muchas no son
capaces de analizar crticamente su situacin (J.D. Duck, 2001).
Desde esta perspectiva, lo primero que tiene que hacer una organizacin
estancada es no negar su situacin y en dicho proceso los lderes
organizacionales debern delimitar su realidad, determinar las causas y
establecer su gravedad.
Para lograrlo, en esta primera etapa el rol de los lderes es el de impulsar las
fuerzas positivas al cambio, generando un sentimiento de premura en la gente
de la organizacin y as debilitar las fuerzas opositoras. De ese modo se
lograr un desequilibrio entre las fuerzas impulsando la transformacin,
generando una insatisfaccin con el status quo y un anhelo por el cambio (J.
Gordon, 1997).
Para aumentar las fuerzas positivas y disminuir las fuerzas negativas se deber
contar con el apoyo de la mayor cantidad de personas de la organizacin. De
no existir un alto grado de compromiso, colaboracin, cooperacin, iniciativa y
disposicin, los esfuerzos por realizar el cambio seguramente fracasarn.
28
29
Fuentes de complacencia
personas deben ser muy bien elegidas ya que puede ser un proyecto que lleve
aos en su ejecucin.
No alcanza con tener un lder dispuesto y capaz, sino que se debe formar un
verdadero equipo de trabajo pues una coalicin dbil puede generar mayores
problemas que un nico lder carismtico, No hay un slo individuo, ni siquiera
un presidente ejecutivo con facultades de monarca, que sea capaz de
desarrollar la visin correcta, trasmitirla a grandes nmeros de personas,
eliminar todos los obstculos claves, generar triunfos a corto plazo, dirigir y
administrar decenas de proyectos del cambio y arraigar profundamente los
nuevos enfoques en la cultura de la organizacin (J.P. Kotter, 1997, p. 56).
La coalicin debe contar con un plantel amplio de agentes de cambio en todas
las lneas: la alta gerencia, supervisores y operarios de base, que discutirn y
darn su opinin para implementar la transformacin (J.Gordon, 1997). De ese
modo se desarrollar una visin de toda la estructura de la organizacin y se
sabr cmo est siendo valorado por la gente el mensaje del cambio.
J.P. Kotter (1997) plantea cuatro caractersticas que deben tener los lderes
que integren la coalicin conductora. Estas nos proveen de una gua para elegir
quienes seran los posibles integrantes:
Poder del puesto: los integrantes del equipo deben ser personas claves de la
organizacin (como ser gerentes de primera lnea), para evitar que los que no
integren el equipo no puedan obstaculizar fcilmente el avance.
Experiencia: los integrantes deben ser fieles representantes de las diferentes
disciplinas, de tal modo que se puedan tomar decisiones inteligentes.
Credibilidad: el grupo debe contar con el nmero suficiente de personas con
buena reputacin en la organizacin para que sus pronunciamientos sean
tomados con seriedad por el resto.
Liderazgo: deben integrar este grupo un nmero suficiente de lderes
comprobados para lograr impulsar el proceso de cambio.
Este ltimo punto es fundamental para distintos autores, quienes afirman que
sin un liderazgo fuerte, convincente, sincero, honesto y motivador es muy difcil
que la gente apoye el cambio por todo el perodo del proyecto.
J.P. Kotter diferencia entre los lderes y los administradores de la organizacin.
Mientras que los administradores ayudan a mantener el control general del
proceso al fiscalizar los logros a corto plazo y el financiamiento de los mismos,
los lderes impulsan el cambio, proyectan y determinan los pasos a seguir para
lograr el cambio deseado.
31
32
Agente Interno
Ventajas
Agente Externo
Desventajas
33
5.2.4 Visin
El concepto de visin desde la perspectiva de Kotter comprende una imagen
del futuro con algn comentario implcito o explcito sobre el motivo por el que
la gente debe luchar para crear ese futuro (J.P. Kotter, 1997, p. 74).
Cabe destacar que la visin en procesos de transicin, no es ms que un
elemento de un sistema de mayor magnitud, en el que intervienen la estrategia,
planes y presupuestos, pero se trata de un factor esencialmente importante.
La visin cumple el rol de marco de accin para el resto de los componentes
del sistema. Al presentarla como parte de un sistema, cabe sealar que si la
visin no es buena, las estrategias y los planes difcilmente inspiren las
acciones que son necesarias para producir un cambio realmente importante.
Relacin entre visin, estrategias, planes y presupuestos
VISIN
El liderazgo
genera
ESTRATEGIAS
PLANES
La administracin
genera
PRESUPUESTO
Segn J.D. Duck (2001) el sistema que tenga como marco a la visin deber,
conformar un conjunto de valores que sean capaces de influir y alinear a las
diferentes subculturas de la organizacin para lograr una actitud positiva. Si los
valores no estn alineados con el conjunto de la organizacin y su personal,
ser difcil lograr un verdadero trabajo en equipo en base a un objetivo comn.
34
Una buena visin, segn el autor, cumple con tres propsitos importantes en
todo proceso de cambio: en primer lugar, simplifica mucho las decisiones al
esclarecer la direccin general del mismo; en segundo lugar, tiene efecto sobre
uno de los factores fundamentales para el logro de un cambio estratgico, a
saber, la motivacin, que lleva a las personas a emprender acciones en la
direccin apropiada y tercero, contribuye a coordinar las acciones de las
personas de toda una organizacin de manera rpida y eficiente.
J.P. Kotter (1997) entiende por visiones buenas, a aquellas efectivas que
presentan por lo menos seis caractersticas claves:
Imaginable: trasmite una imagen de lo que ser el futuro.
Deseable: apela a los intereses a largo plazo de empleados, clientes,
accionistas y otras personas con inters de algn tipo en la organizacin.
Factible: se compone de objetivos realistas, susceptibles de ser alcanzados.
Centrada: es lo suficientemente clara para orientar en la toma de decisiones.
Flexible: es lo suficientemente comprensiva para dar cabida a la iniciativa
general y permitir respuestas alternativas a la luz de las condiciones
cambiantes.
Comunicable: es fcil de comunicar, pudindose explicar con xito en cinco
minutos (J.P. Kotter, 1997, p. 79).
Asimismo, cumple con dos funciones esenciales: por un lado, facilita los
cambios importantes motivando acciones que no necesariamente se
encuentran dentro de los intereses a corto plazo de la gente; y por otro, alinea
a los individuos y coordina eficientemente las acciones de las personas
motivadas.
Crear una visin que sea aceptada y aprobada por todos no es una tarea fcil
pues significa tomarse tiempo para llevar a cabo correctamente el proceso.
Tmelo como una inversin, para crear un futuro mejor (J.P.Kotter,1997, p. 79).
En esta lnea, a continuacin se presentan una serie de pasos para lograr una
visin efectiva.
35
Primer borrador
El proceso con frecuencia empieza con una declaracin inicial que es obra de
un solo individuo y que refleja sus sueos y las necesidades reales del
mercado
Lapso requerido
Producto final
El proceso tiene como resultado una direccin para el futuro que resulta
deseable, viable, centrada, flexible y se puede comunicar en cinco minutos o
menos
5.3.1 Preparacin
Una vez que la organizacin toma conciencia de su situacin de estancamiento
y tiene una visin formulada, debe empezar con la etapa de Preparacin.
Los lderes suelen pasar esta fase por alto, anunciando un plan e
implementndolo inmediatamente. Sin embargo, una planificacin cuidadosa es
muy importante an cuando suponga una gran inversin de tiempo y energa.
La preparacin debe incluir:
-
36
Esta etapa, segn J.D. Duck, (2001), despierta en las personas un sentido de
mayor atencin en las iniciativas del cambio y en el modo en el que le afectar
esta transformacin: se sentirn ansiosos, amenazados, excitados,
traicionados o esperanzados, dependiendo de cmo reciban el plan.
Esta fase de transformacin comienza cuando los altos lderes toman la
decisin de cambiar y se mantiene hasta que empiezan a ejecutarse los planes.
Las personas que no se sientan atradas por los planes y los crean
innecesarios, vivirn el proceso de forma negativa y no apoyarn las iniciativas.
En algunos casos, las personas no toman al principio muy en serio la iniciativa,
sobre todo si ya han experimentado proyectos de cambio fallidos. Esta
situacin puede irritarlas, fastidiarlas o llevarlas al cinismo. Pero cualquiera sea
la reaccin, los lderes deben prepararse para encontrar a la gente un poco
desconcertada y mucho menos productiva de lo que debera ser.
Para evitar o suavizar esta situacin los lderes deben comunicar la visin, las
estrategias y los objetivos al personal para hacerlos partcipes de los mismos y
evitar la desmotivacin y la ansiedad desde los preparativos. Los lderes son
los encargados de: involucrarse con la visin y la estrategia, comprender el
trasfondo de los planes, comprometerse para lograr la alineacin de los
directivos, que estn motivados con la visin y la estrategia y que trabajen en
equipo para lograr todos juntos los mismos objetivos.
J. Gordon (1997) plantea una serie de mecanismos que ayudan resolver estos
problemas y que pueden ser visualizados en el siguiente cuadro.
Mecanismos para infundir el cambio
La retroalimentacin de encuestas: forma de reunir y proporcionar retro alimentacin a la gente de la
organizacin.
La formacin de equipos: ayudar al personal a trabajar ms en equipo y colaborar unos con otros.
La capacitacin de la sensibilidad: un ejercicio estructurado donde los participantes se confrontan para
resolver sus diferencias y ayuda a discutir nuevas ideas con un trabajo de equipo.
La asesora de procesos: un observador externo que proporciona retroalimentacin en procesos, liderazgo
y comunicacin.
Las juntas de confrontacin: una interaccin planeada entre dos grupos que tienen sus diferencias y se
confrontan para resolver las mismas.
El desarrollo de gerentes: capacitar y preparar a sus gerentes para enfrentarse a nuevos desafos y
mejorar sus capacidades.
El cambio estructural: redisear la organizacin para mejorar la interaccin, la coordinacin y la
comunicacin.
Fuente: Adaptacin de Gordon 1997, Cambio Organizacional, p. 670
37
38
Los empleados
comprenden la visin y
desean convertirla en
realidad, pero estn
atrapados
La carencia de las
aptitudes socavan la
accin
5.3.3.1 Estructura
En muchos casos el gran problema o barrera que tienen las personas para
desarrollarse es la propia estructura organizacional que muchas veces socava
40
Uno de los problemas identificados en los procesos es, sin lugar a dudas, la
capacitacin que se les brinda a los empleados. J.P. Kotter lo menciona de la
siguiente manera: no es la suficiente, o no es la adecuada, o no es en el
momento adecuado. Esperamos que la gente modifique hbitos arraigados
durante aos o dcadas con slo cinco das de educacin (J.P.Kotter, 1997, p.
118).
En muchos casos, las organizaciones ponen foco en desarrollar capacidades
tcnicas, pero no brinda cursos sobre habilidades o actitudes
comportamentales necesarias para asumir los nuevos desafos del cambio.
Adems, una vez dictados los cursos, no se realiza un seguimiento de los
aprendizajes de forma de hacer las correcciones pertinentes o apoyar en la
nueva consecucin de las tareas. Los cambios efectivos en el comportamiento
requieren seguimiento y planes de accin con objetivos concretos.
Para lograr una buena capacitacin, se deber disear un plan de accin que
estime tiempos, costos y cursos a dictar, tomando todas las dimensiones
necesarias (habilidades, conocimientos y actitudes). Cada plan podr variar en
tanto no todas las organizaciones tienen las mismas necesidades: debe
entenderse cules objetivos se quieren lograr, para as poder desarrollar el plan
de accin en concreto a implementar. Es a travs de la educacin, la
comunicacin y la capacitacin de habilidades, conocimientos y actitudes que
se logra alinear a la organizacin y as lograr el cambio propuesto.
43
44
Colaboracin efectiva
Objetivos comunes
Estructura clara
Relacin definida
Diferencias culturales
Circulo
Virtuoso
Creciente confianza,
aceptacin
Enfoques y filosofas
empresariales
Presin para el cambio
Prcticas de tomas de
decisiones
Practicas laborales
Colaboracin
efectiva
Circulo
Vicioso
Las diferencias
percibidas como
amenazas
Creciente
desconfianza,
ansiedad
No se alcanzan
los resultados
Fuente: J. D. Duck, 2001, El Monstruo del cambio, citado por Garca & Gmez, p.8
Visible; una persona debe poder ver por s misma si el resultado es real o
ficticio.
45
Estos logros a corto plazo tienen, segn el mismo autor, seis funciones
fundamentales que se basan en mantener motivado y entusiastas a las
personas que estn llevando a cabo el proyecto y entusiasmar y sumar a ms
personas. Estas funciones son:
-
Contribuir a afinar la visin y las estrategias ya que los xitos a corto plazo
proporcionan datos sobre la viabilidad del proyecto.
Debilitar a las personas que estn en contra del cambio pues los resultados
ayudan a que no se ponga trabas a las acciones a tomar a favor del cambio.
Contribuir a que los jefes continen apoyando el proyecto pues los buenos
resultados representan un indicador que la transformacin va por el camino
de lo planeado.
Calidad del proyecto: Incluye los procesos necesarios para asegurar que el
proyecto cubrir las necesidades y especificaciones para la que fue
desarrollado. Consta de planificacin, aseguramiento y control de la calidad.
Recursos Humanos del proyecto: Su objetivo es optimizar el aprovechamiento
de la labor de las personas comprometidas en el mismo. Requiere estudiar la
organizacin de las personas, su seleccin, contratacin y la direccin del
funcionamiento del equipo.
Informaciones y comunicaciones en el proyecto: Su objetivo es facilitar la
adecuada generacin, recepcin, difusin, almacenamiento y archivo ltimo de
la informacin del proyecto. Requiere la planificacin de comunicaciones, la
distribucin de informacin, la elaboracin de informes, as como la
documentacin necesaria para su cierre administrativo.
Riesgos del proyecto: Tiene como objetivo identificar los factores de riesgo del
proyecto, analizar sus posibles repercusiones y preparar la respuesta ante los
mismos. Requiere definir las causas de riesgo, cuantificar su impacto,
desarrollar las respuestas ante los riesgos existentes y controlar la
implementacin de las respuestas previstas.
Compras, proveedores y contratos en el proyecto: Estudia los procesos
necesarios para adquirir bienes y servicios fuera de la organizacin. Requiere
la planificacin de los insumos, la seleccin de los proveedores, la elaboracin
y transmisin de las ofertas, contratos y el cierre de las mismas (PMI, 1996, En:
S. C. Rizo et al., 2000, p. 22).
A partir del momento en que las organizaciones incorporan el rol de
Administrador de Proyecto para desarrollar los procesos de cambio continuo,
stos tendrn mayores posibilidades de xito.
De esta forma, las organizaciones pueden institucionalizar el cambio, dando
vida a un ciclo continuo de proyectos de manera que la finalizacin de una fase,
permita inmediatamente la iniciacin de la siguiente, logrando la continuidad del
proceso de cambio.
Tal como afirma J.P. Kotter Seleccionar y presupuestar de manera sistemtica
objetivos, elaborar planes para alcanzar esos objetivos, organizarlos para
ponerlos en prctica y controlar el proceso para que no se salga de su
caucesta es la esencia de la administracin La transformacin no es un
48
5.3.7 Determinacin
Cuando la mayor parte del plan de accin est comunicado e implantado, los
lderes deben determinar el destino de los cambios, definiendo el camino al que
se dirige definitivamente la organizacin. Con frecuencia, los directivos creen
que una vez llegada esta etapa, el proceso de cambi ha culminado y se
dedican a otros asuntos. Sin embargo, esta es la etapa en la que el proceso
est en mayor peligro de fallar y para evitarlo se necesita mucha colaboracin y
esfuerzo de los lderes para superar estas instancias (J.D. Duck, 2001).
Los planes de accin que no son contrastados con la realidad y son impuestos,
pueden fracasar ms rpidamente, que si se integra la opinin y las
sugerencias de las personas. Los lderes deben ser sumamente metdicos,
valorar lo que sucede y escuchar las experiencias del personal sin
menospreciar sus puntos de vista. Esto parte del supuesto que si no se
entienden las perspectivas de los empleados, es imposible comprender la
resistencia y argumentar persuasivamente de forma de lograr en ellos un
cambio de opinin sobre la transformacin.
La comunicacin debe ser fluida, clara y sin rodeos para no generar malos
entendidos ni confusiones. Asimismo, no deben descuidarse las mediciones
para evaluar la efectividad de la comunicacin, as como el apoyo de los lderes
hacia las personas que debe estar fuertemente presente, incluso cuando se
crea que ya fue implementado el cambio. La ausencia de estos mecanismos de
control puede significar el renacimiento de las viejas costumbres y prcticas.
Tal como afirma J.D. Duck, (2001) en esta etapa los lderes debern estar ms
que nunca informados y dialogar para comprender cmo se escuchan los
mensajes en la organizacin, si la gente se siente o no entusiasmada y qu
esta cambiando como resultado de todo ello (J.D.Duck, En: Garca y Gmez
2003, p.15).
Estas tareas requieren un importante esfuerzo de los lderes, que sin aliados en
todas las reas de la organizacin sera imposible lograrlo pues se tienen que
apoyar en ellos cuando empiece a retroceder el proceso por falta de resultados
o por alguna desilusin.
La fase de determinacin es un perodo intensamente emocional, un momento
de esperanza y frustracin, de energa y agotamiento, de animacin y terror
49
para todos los implicados, incluidos los lderes. para que el cambio sea real
y duradero, ha de producirse en profundidad y de un modo completo, a nivel
emocional, intelectual y operativo (J.D. Duck, 2001, En: Garca y Gmez 2003,
p. 15).
5.4 Congelamiento
5.4.1 Consecucin
En esta etapa del proceso de cambio se visualizan notoriamente todos los
logros que se obtuvieron en la transformacin. La gente se siente eufrica por
los logros obtenidos, miran para atrs y se percatan de todo el esfuerzo que
llev implementar el cambio. Es una etapa de reflexiones, reconocimientos y
festejos donde toda la organizacin se siente orgullosa de los cambios logrados.
Los empleados sienten mayor confianza, optimismo y energa y el trabajo se
vuelve ms productivo y se alcanzan mejores resultados.
En todo proceso de cambio, cada etapa debe ser tomada con mucho cuidado.
Si se detiene mucho el foco en los festejos y en los logros obtenidos pueden
existir efectos perjudiciales, dado que la organizacin puede conformarse con
el logro y pensar que jams se volver a cambiar. No deben dormirse en los
laurelesdebern seguir examinndose as misma sin descanso y buscar
nuevas formas de cambiar y crecer (J.D. Duck, 2001, En: Garca y Gmez
2003, p. 16).
La resistencia al cambio nunca desaparece por ms que se logren implementar
los cambios propuestos. Por tanto, no se debe dejar de sentir la necesidad de
premura frente al cambio hasta que est efectivamente arraigado en todas las
personas y sistemas de la organizacin. Si las personas pierden el sentido de
premura, se corre el riesgo de volver a arraigar las viejas costumbres.
En palabras de J.P. Kotter siempre que uno afloja el paso antes de concluir
una tarea, se puede perder el mpetu crtico, lo cual dar lugar a un retroceso.
Las prcticas modificadas pueden ser por dems frgiles mientras alcanzan un
nuevo equilibrio y se arraigan a la cultura (J.P.Kotter, 1997, p. 147).
51
52
53
Tres fases de
Lewin
DESCONGELAR EL
STATU QUO
Judith Gordon
Cambio Organizacional
Diagnstico de las
fuerzas que afectan el
cambio
La Preparacin del plan
de accin
INTRODUCIR LOS
NUEVOS
ESTNDARES
RECONGELAR
PARA DAR
FIRMEZA AL
CAMBIO
Preparacin de un plan
de accin
Implementacin del
cambio
Evaluacin e
Institucionalizacin
Estancamiento
Preparacin
Implementacin
Determinacin
Consecucin
John P. Kotter
El Lder del Cambio
Infundir el sentido de
premura
Crear la coalicin
conductora
Desarrollo de una visin y
una estrategia
Comunicar la visin de
cambio
Facultar a los empleados
el poder para emprender
acciones de amplio
alcance
Generar logros a corto
plazo
Resumen en base a la
investigacin realizada
Estancamiento
Coalicin conductora
Contratacin de agente
de cambio
Visin
Preparacin
Comunicacin de la visin
Trabas organizacionales
para el cambio
Lograr un circulo virtuoso
Logros a corto plazo
Administracin del
cambio
Determinacin
Consecucin
Ms cambio
Arraigar los nuevos
enfoques de la cultura
54
57
Entorno
Liderazgo
Misin y Estrategia
Valores
Sistemas, Polticas y
Procesos
Estructura
FEEDBACK
FEEDBACK
Prctica de Gestin
Clima
Roles y Habilidades
Motivacin
Valores y Necesidades
Individuales
Desempeo individual y
organizacional
58
Modelo AMIGO
AMBIENTE
Estrategia
Facetas HARD
Facetas SOFT
Visin
Recursos Econmicos e
Infraestructura
Estructura
Tecnologa
Sistemas de Trabajo
Misin
Cultura
Productos
Servicios
Contrato
Psicolgico
Ajuste
Dinmico
Clima y Comunicacin
Polticas y Practicas
de Gestin
Direccin
Capital Humano,
Personas/Equipos
Resultados
Este modelo parte del concepto de misin que resulta central en toda
organizacin y da sentido a su existencia. Esa misin se arraiga en la propia
cultura organizacional, conjunto de creencias compartidas por los miembros as
como los valores y expresiones en las que stas se manifiestan.
La consecucin de esa misin requiere la configuracin de un sistema abierto a
su entorno y capaz de interactuar con l cuyo anlisis devela una serie de
facetas interdependientes. Su evolucin es marcada por desajustes y
sucesivos reajustes que pretenden mantener niveles de congruencia
59
satisfactorios entre ellas. Algunas facetas han sido caracterizadas como "hard"
o duras (por ejemplo: la estructura o la tecnologa) y otras como "soft" o
blandas (por ejemplo: los estilos de direccin o la cultura organizacional).
El modelo contempla la relacin existente entre las personas y los sistemas de
trabajo en funcin del contrato psicolgico presente entre ambas. Este contrato
hace referencia a la relacin de retribuciones que esperan las personas de la
organizacin y sta ltima de las personas. Este intercambio, indica el modelo,
incide sobre los aspectos relacionados con la cultura, la estructura, la
tecnologa, entre otros, los cuales deben ser considerados en todo proceso de
transformacin que modifique alguno de los elementos identificados, a fin de
mantener niveles de congruencia satisfactorios entre ellas (Ctedra Cambio
Organizacional, 2008b).
60
Modelo AIO
Entorno Externo
Administrativo
Polticos
Socioculturales
Econmicos
Interesados
directos
Desempreo
Organizacional
Efectividad
Capacidad
Eficiencia
Organizacional
Relevancia
Lo econmico
Liderazgo estratgico
Motivacin
Viabilidad financiera Estructura
Organizacional
Recursos Humanos
Gestin Financiera
Infraestructura
Historia
Gestin de programas
Misin
Gestin de Procesos
Cultura
Vnculo o relaciones entre
Incentivos y recompensas
organizaciones
62
Normativa
Juicio de valor
Analtico - Conceptual
Elaboracin conceptual
Qu es?
Emprico - descriptivo
Exploracin y descripcin
Inferencia descriptiva
Cmo sucede?
Cmo es?
Emprico - explicativo
Explicacin
Inferencia casual
Por qu ocurre?
Tipo de
investigacin
indicadores, de tal forma en que pueden ser contrastados con sus equivalentes
empricos, los conceptos operativos de las hiptesis (Ctedra, Metodologa I,
FCS, ficha 24).
En los siguientes captulos de este trabajo monogrfico, se plantea el objetivo
de llevar los conceptos abstractos o generales teorizados por los autores de la
bibliografa investigada, a conceptos ms concretos y particulares, a saber las
dimensiones de anlisis con sus respectivas variables y el consiguiente sistema
de indicadores. De esta manera, la pregunta de investigacin y la hiptesis,
comienzan a adquirir mayor precisin.
A continuacin se definirn tericamente cada una de las nociones de corte
metodolgico.
7.2.2 Variable
Una variable es una caracterstica empricamente observable de algn
concepto, que puede tomar ms de un valor. La variable permite pasar de la
65
7.2.3 Indicador
La toma de decisiones sobre el cambio se fundamenta en datos e
informaciones antes, durante y en forma posterior a la ejecucin del plan de
transformacin. Esto se logra si se comprende la organizacin como un
conjunto de elementos que interactan para un fin comn. Esa caracterstica de
interaccin de sus elementos, conduce a entenderla y administrarla como un
sistema (J.P. Kotter, 1997).
Si la pretensin es contar con medidas concretas y utilizables, es preciso
introducir el concepto de indicador. Tal concepto concierne a la relacin entre
variables tanto ordinales, de intervalo o nominales, a travs de la que se puede
observar la situacin y las tendencias de cambio que presenta un fenmeno
observado.
Para ello, los indicadores deben caracterizarse por:
Ser exactos: presentar la situacin como realmente es.
Su forma: existen diversas formas de presentacin (cualitativa, cuantitativa,
numrica, grfica, impresa y otras). La eleccin depende de la situacin y
necesidades.
Frecuencia: qu tan a menudo se requiere, se produce o se analiza.
Extensin: referente al alcance por su cobertura del rea de inters.
Origen: la informacin puede ser de origen interno o externo pero lo importante
es que la fuente generadora sea la correcta.
Temporalidad: registra hechos o situaciones pasadas, actuales o proyecta el
futuro, segn se requiera.
Relevancia: la informacin es relevante si es importante para una situacin
concreta.
Integral: lo es si proporciona a quien lo requiere con un panorama completo del
fenmeno determinado que se intenta entender y analizar.
Oportuna: se refiere a estar disponible cuando se necesita (Universidad Libre
de Cali, 2005, p. 12).
A su vez los indicadores deben ser fiables y deben medir aquellos aspectos
relevantes para la investigacin, en este caso el cambio.
La redaccin o el uso incorrecto de indicadores, puede significar, en una etapa
de evaluacin, la distorsin de resultados. Las desviaciones que resultan se
pueden describir segn las siguientes categoras:
67
68
69
70
Personas.
Comunicacin.
Estructura y Procesos.
Liderazgo.
Personas
Visin compartida
Motivacin
Habilidades de liderazgo
Confianza
Habilidades, conocimientos y
aptitudes
Trabajo en equipo
Confianza
Agentes de Cambio
Valores compartidos
Comunicacin
Estructura y Procesos
Comunicacin de la visin
Flexibilidad de la estructura
Fuente:
propia
Fuente: elaboracin
Elaboracin propia
72
Desarrollo
gerencial y
planificacin de
sucesin
Buenos
candidatos
internos
Continuidad de
Preservar el
ncleo
liderazgo y
excelencia desde
dentro
Estimular el
progreso
De esta manera, J.C. Collins y J.I. Porras demuestran que los lderes no tienen
caractersticas nicas que los distingan, pero que si las organizaciones se
dedican a formar y capacitar a sus lderes, podrn obtenerlos.
Para estos autores el primer paso fundamental, aunque no suficiente, es
contratar personas con potencial para el liderazgo. En segundo lugar las
personas con altas habilidades de liderazgo por lo general han tenido una
basta experiencia en la organizacin y sus primeros desafos dentro de la
misma comenzaron a una temprana edad asumiendo riesgos que le
permitieron aprender de los xitos y de los fracasos. Este aprendizaje les
ayuda a desarrollar ciertas habilidades y tener una profunda visin sobre el
liderazgo que se precisa para generar cambios.
74
Una vez que toda la organizacin tiene conciencia de lo que se espera de ella
en el futuro, esta idea deber ser aceptada por el personal y para ello los
lderes deben contar con la confianza, el apoyo, la integridad, la credibilidad, la
fiabilidad, la coherencia entre la palabra y los hechos que le han dado los aos;
de otra manera, difcilmente la visin sea aceptada (J.P. Kotter, 2004, p. 49).
Si bien su rol es primordial, ellos solos no podrn realizar la tarea ni llevar
adelante el proceso de cambio: ningn lder cuenta con la capacidad y el
tiempo para realizar todas estas tareas, necesitan delegar su autoridad en la
gente. Cuando se tiene una visin clara y aceptada es ms sencillo delegar
tareas y responsabilidades, pues todos irn por el mismo camino. Los
empleados deben contar con libertad de accin para que les permita superar
sus propias equivocaciones y lograr sus objetivos.
Lo primordial adems de la libertad brindada a los empleados para poder llevar
adelante la visin, es apoyarlos en cada momento que quieran poner en
prctica la misma. Este apoyo se logra ofreciendo mayor formacin,
informacin y todo lo necesario para que las personas puedan desarrollarse no
slo laboral y profesionalmente, sino tambin en sus logros personales.
En este sentido, los lderes deben valorar y recompensar los xitos alcanzados
para que las personas se sientan valoradas y pertenecientes a la organizacin.
Si se logra esto, el trabajo se convierte en algo motivador por s mismo (J.P.
Kotter, 2004, p. 52).
Cuanto ms variable es el entorno que obliga a las organizaciones a cambiar
de forma continua, los lderes deben lograr motivar a las personas de manera
que puedan expandir el liderazgo por toda la organizacin: cuando esto se
consigue, se logra llevar el cambio a cada rincn. Esto es sumamente valioso
pues cuando hay dificultades y desvos que requieren ms cambios se precisa
de la iniciativa de todas las personas de la organizacin.
El crecimiento exponencial de lderes puede desarrollar conflictos debido a que
no todos tienen que estar alineados unos con otros acerca del cmo lograr la
visin planteada. Por eso se vuelven fundamentales sus relaciones informales.
J.P. Kotter argumenta que el fortalecimiento de los vnculos informales entre los
lderes aumenta las exigencias mutuas ayudando a motivarse entre ellos y
llevar adelante ms proyectos de cambio.
En pocas de gran incertidumbre esta confianza basada en sus relaciones
informales los ayuda a fortalecerse y as lograr un apoyo conjunto que les
76
77
Cuadro de indicadores
Visin Compartida
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
78
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Visin Compartida muestra la relacin
existente entre los indicadores y como estos tienen impacto de forma directa e
indirecta sobre la variable.
De lograr niveles elevados en estos indicadores, facilitar la existencia de una
visin compartida que ayude a los lderes a guiar a las personas y emprender
acciones hacia un proceso de cambio exitoso.
Liderazgo
Dimensin
Visin
Compartida
Variable
Nivel de alineacin
de los diferentes
lderes con la visin
Nivel de conocimiento
de los lderes sobre el
futuro de la org.
Indicadores
Nivel de conocimiento
de los lderes sobre la
estrategia de la org.
% de personas que
creen que sus lderes
transmiten bien la visin
% de lderes que
conocen la visin
79
80
Habilidades de Liderazgo
Cuadro de indicadores
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
81
Habilidades de Liderazgo
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
82
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Habilidades de Liderazgo muestra la
relacin existente entre los indicadores y como estos tienen impacto de forma
directa e indirecta sobre la variable.
Niveles elevados en los indicadores, facilitarn la presencia de lderes capaces
de guiar a las personas de forma eficiente hacia la organizacin futura.
Liderazgo
Dimensin
Habilidades de
liderazgo
Variable
% de lderes con
conoci. y hdes. para
la empresa futura
% de lderes con
habilidades para el
trabajo en equipo
% de personas que
creen en la dispos.
de lderes al dilogo
% de personas que
creen que los
lderes toman su
Nivel de
congruencia entre
dice vs. hacen
% de perso. que de
jovenes se les dio
una oportunidad
Grado de
delegacin de los
lderes
Indicadores
Fuente: Elaboracin propia
83
8.1.1.3.3 Confianza
Definicin de la variable
Con esta variable se intenta medir el grado en que los lderes brindan la
confianza necesaria a las personas de la organizacin de forma de poder
obtener de ellas la cooperacin y el apoyo necesario para la implementacin
del cambio. Es necesario que las personas crean en sus lderes y esto se
construye a lo largo del tiempo.
Es de esta manera, que los indicadores propuestos para el anlisis de esta
variable, pretenden medir en que grado los lderes de la organizacin cuentan
con la confianza necesaria para poder influenciar de forma positiva en las
personas hacia un objetivo comn.
Los procesos de cambio son traumticos por definicin y en pocas de
incertidumbre, la confianza generada por los lderes, ayuda a fortalecer y lograr
un apoyo conjunto que permita a la organizacin salir adelante.
Es imprescindible la transparencia por parte de los lderes durante el proceso
de cambio, como forma de obtener la confianza de las personas involucradas y
disipar ansiedades.
En toda la estrategia de transformacin, el comportamiento de los lderes y de
los agentes de cambio debe ser ntegro, actuando en respuesta a las
necesidades organizacionales y no a favor de perspectivas personales.
De esta forma, los indicadores presentes en el siguiente cuadro, revelan los
niveles de confianza que tienen los lderes, a fin de visualizar en que medida
los lderes podrn obtener la cooperacin y el apoyo necesario para la
implementacin del cambio.
84
Cuadro de Indicadores
Confianza
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
85
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Confianza muestra la relacin
existente entre los indicadores y como estos tienen impacto de forma directa e
indirecta sobre la variable.
De lograr niveles elevados en estos indicadores, se dispondr de la confianza
necesaria por parte de los lderes, asegurando as niveles altos de cooperacin
y apoyo de las personas para la implementacin del cambio.
Variable: Confianza
Liderazgo
Dimensin
Confianza
Variable
Nivel de credibilidad
en los lderes
% de personas que
evalan correctamente
la comunicacin
Nivel de influencia de
los lderes sobre las
personas
Nivel de receptibilidad
de los lderes
Grado en que las
personas consideran
honesto a sus lderes
Indicadores
86
87
Cuadro de Indicadores
Trabajo en Equipo
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
Resultados altos en este indicador podr facilitar la
relacin entre el lder y las personas a cargo, generando
as un ambiente de trabajo en equipo.
88
Trabajo en Equipo
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
89
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Trabajo en equipo muestra la relacin
existente entre los indicadores y como stos tienen impacto de forma directa e
indirecta sobre la variable.
Niveles altos en estos indicadores, facilitar la presencia de lderes capaces de
generar un verdadero ambiente de trabajo en equipo, apoyando e impulsando a
un mayor nmero de personas hacia la organizacin futura.
Liderazgo
Dimensin
Trabajo en equipo
Variable
Grado en que se
comparten los logros
% tiempo dedicado a
reuniones informales
con las personas
% de tiempo que
dedican los lderes a
formar a su equipo
% de tiempo dedicado
a reuniones de rea
% de tiempo dedicado
a reuniones
informales con lderes
Cantidad de instancias
de evaluacin a las
personas
Indicadores
Fuente: elaboracin propia
90
91
Cuadro de Indicadores
Agente de Cambio
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
% de lderes en la coalicin
conductora involucrados con el
cambio
% de altos directivos/gerentes en la
coalicin conductora
% de personal operativo en la
coalicin conductora
92
Agente de Cambio
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
% de lderes de la coalicin
conductora que se proyectan ms de
5 aos en la organizacin
93
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Agente de Cambio muestra la
relacin existente entre los indicadores y como estos tienen impacto de forma
directa e indirecta sobre la variable.
Con niveles altos en estos indicadores, se facilitar la presencia de un grupo
capaz de guiar a las personas de la organizacin hacia un cambio exitoso, que
cuente con el poder, la experiencia, la confianza y la motivacin para hacerlo.
Liderazgo
Dimensin
Agente de cambio
Variable
% de participacin de
las diferentes reas
en la coalicin
Grado de compromiso
de los integrantes de
la coalicin
Cantidad de lderes en
puestos gerenciales
% de altos
directivos/gtes. en la
coalicin conductora
% de mandos medios
en la coalicin
conductora
Indicadores
% de personal
operativo en la
coalicin conductora
% de lderes
involucrados con el
cambio
% de lderes que se
proyectan ms de 5
aos en la org.
Antigedad de los
lderes dentro de la
empresa
94
Habilidades de
liderazgo
Visin Compartida
Agente de cambio
Trabajo en equipo
Confianza
Variables
% de lderes con
conoci. y hdes. para
la empresa futura
Nivel de alineacin
de los diferentes
lderes con la visin
Nivel de conocimiento
de los lderes sobre el
futuro de la org.
Nivel de conocimiento
de los lderes sobre la
estrategia de la org.
% de lderes que
conocen la visin
% de lderes con
habilidades para el
trabajo en equipo
Nivel de credibilidad
en los lderes
% de personas cree
imparcialidad en la
toma decisiones
Nivel de influencia de
los lderes sobre las
personas
Nivel de
congruencia entre
dice vs. hacen
% de participacin de
las diferentes reas
en la coalicin
% de tiempo dedicado
a reuniones
informales con lderes
% tiempo dedicado a
reuniones informales
con las personas
Grado de compromiso
de los integrantes de
la coalicin
Cantidad de lderes en
puestos gerenciales
% de lderes
involucrados con el
cambio
% de lderes que se
proyectan ms de 5
aos en la org.
% de tiempo dedicado
a reuniones de rea
Indicadores
95
96
Psicologa
Sociologa
Aprobacin
Aprendizaje
Motivacin
Personalidad
Emociones
Percepcin
Capacitacin
Eficacia del liderazgo
Satisfaccin laboral
Toma de decisiones
Evaluacin del desempeo
Medicin de las actividades
Seleccin de empleados
Diseo del trabajo
Estrs laboral
Dinmica de grupo
Equipos de trabajo
Comunicacin
Poder
Conflicto
Conducta entre grupos
Unidad de anlisis
Individuo
Grupo
Psicologa social
Antropologa
Cambio de conducta
Cambio de actitudes
Comunicacin
Procesos de grupos
Toma de decisiones
Resultado
Estudio del
comportamiento
organizacional
Sistema de la
organizacin
Valores compartidos
Actitudes compartidas
Anlisis multicultural
Cultura organizacional
Entorno organizacional
Ciencia poltica
Conflicto
Poltica en la organizacin
Poder
Fuente:
Organizacional,
p 11. p. 11
Fuente:S.
S. P.
P. Robbins,
Robbins, Comportamiento
2004, Comportamiento
Organizacional,
97
Diseo y
tecnologa del
trabajo
Rotacin
Ciudadana
Satisfaccin
Polticas y
prcticas de
recursos humanos
Cultura de la
organizacin
Estructura y diseo de la
organizacin
Toma de
decisiones en
grupo
Cambio y estrs
Comunicacin
Estructura de
grupos
Equipos de
trabajo
Poder y poltica
Plano del
individuo
Caractersticas
biogrficas
Personalidad y
emociones
Percepcin
Valores y
actitudes
Motivacin
Capacidad
Diseo y
tecnologa del
trabajo
Liderazgo y
confianza
Conflicto
Aportes
humanos
Plano del
Sistema de la
organizacin
Toma de
decisiones
individual
Personalidad y
emociones
Fuente:S.S.P.P.Robbins,
Robbins,Comportamiento
2004, Comportamiento
Organizacional,
Fuente:
Organizacional,
p 27. p. 27
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio tanto por falta
de conocimiento acerca de lo que va a pasar, como por no saber como actuar
frente a l. Debido a que lo nuevo no es algo definido, la forma de defenderse
de lo desconocido es aferrndose a lo conocido y consecuentemente negando
lo nuevo.
Un proceso de cambio ocurre de forma efectiva si las personas estn
comprometidas con l. En este sentido, para que las mismas se comprometan,
stas no pueden ser atropelladas por el proceso como si fueran ajenas al
mismo. En tanto el cambio ocurre a travs de las personas, stas deben ser
integradas como parte del proceso de cambio y para ello, es necesario conocer
sus valores, creencias, as como sus comportamientos.
98
Las personas deben ser motivadas para colaborar y ayudar en la nueva visin
de futuro, pues pocas veces lo harn por voluntad propia, sin capacitacin y
falta de habilidades, lo que desembocar en miedo al cambio.
Se define a continuacin la dimensin analtica de las Personas con sus
consiguientes variables de forma de medir y gestionar efectivamente a las
personas tanto en lo individual como grupal en el proceso de transformacin.
8.1.2.2.1 Motivacin
Definicin de la variable
Esta variable pretende analizar el grado de motivacin que presentan los
integrantes de una organizacin respecto al cambio. Esto se visualiza en el
impulso positivo que conduce a una persona a elegir y realizar una accin de
bsqueda continua de mejores situaciones, a fin de realizarse profesional y
personalmente y lograr el esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos
de la organizacin.
De esta manera, los indicadores propuestos para el anlisis de esta variable,
pretenden medir en qu grado las personas de la organizacin se sienten
motivadas para colaborar y apoyar la nueva visin.
Cuando las personas no se sientan atradas por los planes y los crean
innecesarios, vivirn el proceso de forma negativa y no apoyarn las iniciativas.
Para evitar o suavizar esta situacin los lderes debern evitar la desmotivacin
comunicando la visin, las estrategias y los objetivos para hacerlos participes
de los mismos.
99
100
Cuadro de Indicadores
Motivacin
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
101
Motivacin
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
Cantidad de reconocimientos
otorgados por la organizacin a las
personas que plantean cambios y
mejoras
Nivel de ausentismo
102
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Motivacin muestra la relacin
existente entre los indicadores y como estos tienen impacto de forma directa e
indirecta sobre la variable.
Logrando niveles elevados en estos indicadores, se dispondr de la motivacin
necesaria por parte de las personas, asegurando as niveles altos de
cooperacin y apoyo para la implementacin del cambio.
Variable: Motivacin
Personas
Dimensin
Motivacin
Variable
% de personas
involucradas con el
proceso de cambio
% de personas
motivadas para el
cambio
Nivel de participacin
de las personas en
las decisiones claves
% de personas que
ven en sus tareas un
desarrollo personal
Nivel de ausentismo
% de personas que
recuerdan los
principales logros
% de personas que
se visualizan ms de
5 aos en la org.
Indicadores
% de personas que
ven necesario el
cambio
% de personas
conformes con su
equipo de trabajo
% de personas que
aportaron ideas para
el cambio
% de personas que
se sienten
reconocidas
% de personas que
sienten que hacen la
diferencia
Cantidad de personas
reconocidas por
nuevas ideas
Reconocimientos
otorgados a las pers.
que plantean cambios
103
104
Cuadro de Indicadores
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
Niveles altos en este indicador podr facilitar las tareas de
capacitacin e incorporar nuevos conocimientos
necesarios para la implementacin del cambio.
105
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
% de contrataciones basadas en un
proceso de reclutamiento y seleccin
adecuado
106
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Conocimiento, habilidades y actitudes
muestra la relacin existente entre los indicadores y como estos tienen impacto
de forma directa e indirecta sobre la variable.
Niveles elevados en los indicadores, refleja que se dispondr de los
conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para la implementacin del
cambio y para la organizacin futura.
Personas
Dimensin
Conocimiento,
habilidades y
actitudes
Variable
Cantidad de talentos
que se retiraron en los
ltimos 5 aos
% de personas con
habilidades para el
trabajo en equipo
% de contrataciones
con proceso de
recluta. adecuado
% de pers. con
conoci. y habil. para la
empresa futura
% de puestos claves
capacitados para los
nuevos cambios
Cantidad de horas de
capacitacin por
persona
Cantidad u horas de
cursos dictados o
brindados
Nivel de incentivos
para fomentar las
capacitaciones
% de personas que
se sienten apoyadas
luego de un curso
Cantidad de medidas y
acciones para retener
talentos
Indicadores
% del presupuesto
destinado a
capacitaciones
107
108
Cuadro de Indicadores
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
109
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Confianza muestra la relacin
existente entre los indicadores y como estos tienen impacto de forma directa e
indirecta sobre la variable.
De lograr niveles elevados en estos indicadores, se dispondr de la confianza
necesaria por parte de las personas, asegurando as niveles altos de
cooperacin y apoyo para la implementacin del cambio.
Variable: Confianza
Personas
Dimensin
Confianza entre
pares
Variable
Grado de confianza
de las personas en
las metas trazadas
Grado de confianza de
las personas que
trabajan en otras reas
Grado de confianza
entre pares
Grado de confianza
en el equipo de trabajo
Indicadores
Fuente: Elaboracin propia
110
111
Cuadro de Indicadores
Valores Compartidos
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
% de contratacin de personas
alineadas a los valores de la
organizacin
112
Valores Compartidos
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
113
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Valores Compartidos muestra la
relacin existente entre los indicadores y como estos tienen impacto de forma
directa e indirecta sobre la variable.
De lograr niveles elevados en estos indicadores, se facilitar la existencia de
valores compartidos facilitando as a emprender acciones hacia un proceso de
cambio exitoso alineado a los valores de la organizacin.
Personas
Dimensin
Valores
compartidos
Variable
% de personas
alineadas con los
valores
Grado en que el
cambio est alineado
con los valores
% de personas que
comprenden las
principales polticas
% de personas que
creen que los valores
org. son importantes
% de personas que
conocen las
principales polticas
Indicadores
% de person que
comprende el sign. de
los valores
% de contratacin de
personas alineadas a
los valores
114
Conocimiento,
habilidades y
aptitudes
Confianza entre
pares
Valores
compartidos
Motivacin
Variable
% de pers. con
conoci. y habil. para la
empresa futura
Grado de confianza
entre pares
Cantidad de talentos
que se retiraron en los
ltimos 5 aos
Cantidad de medidas y
acciones para retener
talentos
Grado de confianza
en el equipo de trabajo
Indicadores
% de personas que
se visualizan ms de
5 aos en la org.
% de personas que
aportaron ideas para
el cambio
% de personas
conformes con su
equipo de trabajo
Nivel de ausentismo
% de contratacin de
personas alineadas a
los valores
Grado en que las
necesidades son
contemp. en el cambio
% de personas que
ven necesario el
cambio
% de personas que
ven en sus tareas un
desarrollo personal
Cantidad de horas de
capacitacin por
persona
% de contrataciones
con proceso de
recluta. adecuado
% de personas
motivadas para el
cambio
Nivel de participacin
de las personas en
las decisiones claves
% de personas con
habilidades para el
trabajo en equipo
Grado en que el
cambio est alineado
con los valores
% de personas
alineadas con los
valores
% de personas
involucradas con el
proceso de cambio
% de puestos claves
capacitados para los
nuevos cambios
Grado de confianza
de las personas que
trabajan en otros rea
Grado de confianza
de las personas en
las metas trazadas
% de personas que
actan de acuerdo a
los valores org.
Grado de conoci. de
las pers. sobre los
valores
% de personas que
creen que los valores
org. son importantes
Grado en que los obj.
estn alineados con
los valores
115
Funciones de la comunicacin
Las funciones fundamentales del proceso de comunicacin son controlar,
motivar, expresar emociones e informar. Para que una organizacin se
desempee con eficacia es necesario mantener cierto control (jerarqua),
estimular el rendimiento, proporcionar medios de expresin emocional donde
las personas puedan descargarse de sus desconformidades y tomar decisiones
en base a la informacin que se tiene. Para todo ello es fundamental contar con
un buen sistema comunicacional (S.P. Robbins, 2004).
La funcin de control, se puede establecer tanto de manera formal como
informal. En el primero de los casos, puede suceder por ejemplo cuando un
lder superior le demanda a un subordinado que cumpla las reglas.
La funcin de motivacin, se observa en el hecho de que la comunicacin
contribuye enormemente pues la estimulacin de los empleados se encuentra
en el logro de metas especficas, la retroalimentacin sobre el logro de stas, el
reconocimiento por las tareas realizadas.
Por otra parte, otro elemento fundamental en cualquier organizacin es que las
personas puedan expresar sus sentimientos (alegras, frustraciones, miedos,
116
Comunicacin oral
La comunicacin oral consiste en discursos, conversaciones entre dos
personas, grupos de discusin, rumores de pasillo, entre otros.
Estos mtodos de comunicacin oral tienen ciertas ventajas que debern ser
aprovechadas y bien manejadas para comunicar el cambio. La primera ventaja
que presenta es la rapidez para la transmisin de un mensaje y la rpida
117
118
Comunicacin no verbal
Toda comunicacin tiene consigo un lenguaje no verbal que la enriquece, a
saber por ejemplo: la expresin corporal, la entonacin y el nfasis que le
damos a las palabras, las expresiones de rostro y las distancias fsicas que
separan al emisor del receptor. Muchas veces este tipo de lenguaje puede
transmitir y comunicar ms que las palabras.
Ningn movimiento corporal es accidental, todos contienen significado (S. P.
Robbins, 2004, p. 288). Si los lderes quieren transmitir sus mensajes de forma
correcta a las personas a su cargo no pueden olvidar este lenguaje corporal,
que los ayuda a dar nfasis a los temas importantes que se quieran comunicar
sobre el cambio.
Comunicar con los actos
Si bien todas las recomendaciones pueden incorporarse a la planificacin del
cambio, ste no ser un proceso exitoso si los lderes no hacen lo que dicen: si
estos plantean ciertos objetivos y cierta visin pero no demuestran con sus
actos lo que predicaron, difcilmente los mensajes surjan efecto.
Por esta razn, no hay mejor comunicacin que los actos y acciones de los
lderes, pues se convierten en referentes de las personas que tendern a imitar
sus acciones. Esto no significa que los mensajes y las comunicaciones no sean
escuchados, pero si hay contradicciones entre lo que se dice y lo que se hace,
seguramente las personas entrarn en conflicto con el mensaje y se guiarn
por las acciones de sus lderes: Una accin vale ms que mil palabras.
Es por ello que los lderes deben predicar con el ejemplo si se desea lograr los
objetivos planteados, por esta razn, no hay mejor forma de transmitir la visin
que hacer todo lo posible para lograrla.
Comunicacin informal
Esta fuente de informacin, que prolifera en las organizaciones y que pocas
veces es atendida por los lderes, es fundamental pues tiene una gran
influencia en las personas y viaja por toda la organizacin tres veces ms
rpido que la informacin formal.
Esta informacin no formal, ms comnmente conocida como rumor, tiene tres
caractersticas que la distingue. La primera es que no es controlada por los
lderes: estos pueden disminuirla e influenciarla pero nunca tienen el control
119
120
Informes formales,
boletines
Discursos
grabados
Grupos de
discusin en lnea
Discursos en vivo
Videoconferencia
Canal con
poca
riqueza
Informes formales,
boletines
Canal
rico
Correo electrnico
Correo de voz
Conversacin
telefnica
Conversaciones
en persona
Fuente: R.H. Lengel y D.L. Daft, pp.225-32, citado por S. P. Robbins, 2004, Comportamiento Organizacional, p. 295
121
122
Cuadro de Indicadores
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
123
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
124
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Canales y medios de comunicacin
muestra la relacin existente entre los diferentes indicadores y como estos
tienen impacto de forma directa e indirecta sobre la variable.
De lograr niveles elevados en estos indicadores, se podr contribuir a que los
canales y medios de comunicacin sean los adecuados para la etapa que se
esta analizando.
Comunicacin
Dimensin
Canales y medios
de comunicacin
Variables
Cantidad de personas
contactadas por m. de
comunicacin
% de personas que
saben a quien acudir
si tienen una dificultad
Cantidad de c. y m.
para contactarse con
los proveedores
Cantidad de canales y
medios de
comunicacin interna
% de pers. que
conocen los props. de
los medios y canales
Cantidad de c. y m.
para contactarce con
clientes
Indicadores
% de personas que
pueden acceder fcil
a la informacin
% de personas que
creen que los m. int.
son atractivos
% de personas que
ven que los c. y m.
cumplen su propsito
% de personas que
consideran pertinentes
los diferentes canales
125
126
Cuadro de Indicadores
Comunicacin de la visin
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
127
Comunicacin de la visin
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
128
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Comunicacin de la visin muestra la
relacin existente entre los diferentes indicadores y como estos tienen impacto
de forma directa e indirecta sobre la variable.
De lograr niveles elevados en estos indicadores, se podr observar que la
visin esta siendo bien transmitida y que las personas comprenden el
significado de la misma.
Comunicacin
Dimensin
Comunicacin de
la visin
Variables
% de pers. consideran
que la visin es imp.
para presente y futuro
Cantidad de canales
para comuni. la visin
en los niveles altos
% de personas que
conocen los obj. y
progr. para la visin
% de personas que
consideran que la visin
es clara y entendible
Cantidad de canales
para comuni. la visin
en los niveles bajos
% de personas que
consideran que la comu.
ayuda a compre. visin
Cantidad de veces
que se repite la visin
por los difer. canales
Cantidad de canales
para comuni. la visin
en los niveles medios
Indicadores
Fuente: Elaboracin propia
129
130
Cuadro de Indicadores
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
131
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
132
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
133
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Comunicacin para el cambio
muestra la relacin existente entre los diferentes indicadores y como estos
tienen impacto de forma directa e indirecta sobre la variable.
De lograr niveles elevados en estos indicadores, se podr poner de manifiesto
que el cambio esta siendo bien transmitido y que las personas comprenden el
por qu del mismo.
Comunicacin
para el cambio
Variables
% de personas con
conocimiento global
del cambio
% de personas que
conocen objetivos y
progra. para el cambio
% de pers. considera
eficaz e impo. la
comunic. para el cambio
% de personas que
cree en la informacin
divulgada por org.
% de personas que
cree que la comunic.
interna es oportuna
% de pers. prefiere
verificar la info. antes
de divulgar un rumor
Indicadores
% de pers. considera
que la periodicidad de
la info. es adecuada
% de pers. considera
que la comunic. ayuda
a alcanzar los cambio
% de personas que
cree que la comunic.
es participativa
% de pers. considera
la info. brindada es
clara y comprensible
% de personas que
considera que la info.
es completa
Grado en que la
comunic. contribuye a
la productividad
% de personas que
considera que la info.
es de actualidad
Nivel que las comunic.
del cambio incentiva
las sugerencias
% de pers. considera
que el mensaje es
atractivo
134
Dimensin
Comunicacin de
la visin
Canales y medios
de comunicacin
Comunicacin para
el cambio
Variable
Cantidad de personas
contactadas por m. de
comunicacin
% de personas que
saben a quien acudir
si tienen una dificultad
% de personas que
puede acceder fcil a
la informacin
% de pers. considera
que la visin es imp.
para presente y futuro
% de pers. que
conoce los props. de
los medios y canales
Cantidad de canales y
medios de
comunicacin interna
Cantidad de c. y m.
para contactarce con
clientes
Cantidad de veces
que se repite la visin
por los difer. canales
% de personas que
ve que los c. y m.
cumplen su propsito
% de personas que
manifiestan estar
altamente informadas
Cantidad de canales
para comuni. la visin
en los niveles altos
Cantidad de canales
para comuni. la visin
en los niveles bajos
% de personas que
cree que la comunic.
interna es oportuna
Cantidad de canales
para comuni. la visin
en los niveles medios
% de personas con
conocimiento global
del cambio
Grado que las pers.
Consid. que los menje.
fort. los vnculos
% de pers. considera
eficaz e impo. la
comunic. para el cambio
% de personas que
considera que la comu.
ayuda a compre. visin
% de personas que
considera que la visin
es clara y entendible
% de personas que
cree que los medios
son atractivos
Indicadores
% de personas que
conocen objetivos y
progra. para el cambio
% de personas que
conocen los obj. y
progr. para la visin
% de pers. considera
que la comunic. ayuda
a alcanzar los cambio
Grado los lderes
toman la comunic.
informal para el cambio
% de personas que
considera que la info.
es de actualidad
% de personas que
considera que la info.
es completa
% de pers. considera
que el mensaje es
atractivo
% de personas que
cree que la comunic.
es participativa
% de pers. considera
la info. brindada es
clara y comprensible
% de personas que
cree en la informacin
divulgada por org.
135
136
adelante el cambio que permita arraigar las nuevas tareas como la nueva
manera de hacer las cosas en la organizacin futura.
Como afirma J.P. Kotter (2000) en su libro El lder del Cambio, las
organizaciones cometen innumerables errores en los procesos de cambio,
siendo uno de los ms frecuentes el permitir que los obstculos bloqueen la
nueva visin.
Tal como sostiene J.P. Kotter, en todo proceso de cambio los obstculos ms
importante incluyen: las habilidades, los sistemas como procesos, los
supervisores y la estructura.
En buena parte de los casos, el obstculo es la propia estructura
organizacional. Las categoras limitadas en cuanto a la claridad de puestos y
roles pueden socavar los esfuerzos para incrementar la productividad o mejorar
el servicio a clientes. La estructura puede bloquear los esfuerzos de los
empleados que son finalmente quienes llevan a la prctica la visin de la
organizacin.
Las transformaciones afectan directamente las estructuras y los procesos de la
organizacin y stas deben estar abiertas a los cambios si es que pretenden
satisfacer las necesidades planteadas.
S.P. Robbins (2004) afirma que es necesario buscar diseos estructurales que
den mejor apoyo y faciliten el trabajo de sus empleados, buscando aumentar la
eficiencia de los procesos dentro de la organizacin pero que al mismo tiempo
tengan la flexibilidad necesaria para adaptarse al mundo dinmico.
Resulta fundamental entonces, comprender cabalmente los objetivos y
caractersticas organizacionales, a los efectos de definir una estructura y
procesos que contribuyan al logro de los mismos.
De esta forma, evidenciamos la importancia de considerar a la estructura en
todo proceso de cambio. Entenderla y medirla nos permitir eliminar las
barreras que puede presentar en el desarrollo de las transformaciones.
Segn J.P. Kotter, la estructura no siempre constituye una gran barrera en las
transformaciones al menos en las primeras etapas en el proceso de cambio,
pero son numerosos los casos en que los arreglos organizacionales minan la
visin restndoles facultades a los empleados.
137
LA ESTRUCTURA
Concentrarse en el cliente
Acelerar todo
138
Las organizaciones deben lograr que sus principales procesos estn alineados
con la nueva visin. Si bien no es una tarea sencilla y habr varios procesos
que no sern modificados en una primera instancia, por complejidades o
restricciones de tiempo, energa o dinero, hay otros que s deben ser
considerados y que son imprescindibles modificar o corregir si se quiere alinear
e involucrar a las personas en el proceso de cambio.
Como vimos a lo largo de este trabajo monogrfico, la dimensin Personas, es
una de las ms complejas debido a su alto componente emocional, (de
sentimientos, percepciones, valores, etc.), que hacen que uno de los procesos
que necesariamente deben intervenir en todo proceso de cambio, es el
referente a la gestin de los recursos humanos, pues impacta fuertemente
sobre esta dimensin. Es vital para la organizacin y para el proceso de cambio,
que los procesos de recursos humanos estn altamente alineados con la visin
organizacional para lograr trasmitir, capacitar y dar apoyo a las personas y a
los lderes a lo largo de todo el proceso.
En la mayora de los proyectos de cambio, con frecuencia las tareas cambian y
con ellas, los roles que deben asumir las personas para un correcto
desempeo de sus trabajos. Los puestos se ven afectados y esto debe ser
comprendido y conocido por quienes se ven involucrados de forma directa e
indirecta en el cambio a implantar.
Es imprescindible acompaar el cambio y a las personas con la informacin
necesaria acerca de sus nuevos roles. El conocimiento profundo por parte de
139
las personas de sus nuevos roles, en cuanto a las definiciones de los mismos,
una visin compartida acorde con las nuevas tareas y con las capacidades
necesarias, hacen que la inseguridad y la desconfianza del nuevo escenario, se
convierta en un factor de motivacin y en una fuerza positiva impulsora del
cambio.
141
Cuadro de Indicadores
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
142
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Claridad en la definicin de roles
muestra la relacin existente entre los indicadores y como estos tienen impacto
de forma directa e indirecta sobre la variable.
De lograr niveles elevados en estos indicadores, se pondr de manifiesto la
claridad en la definicin y cmo son comprendidos por todas las personas de la
organizacin de forma de conocer los esfuerzos realizados de forma alineada
en el proceso de cambio.
Proceso y
estructura
Dimensin
Claridad en la
def. de roles
Variable
Nivel de claridad en la
definicin de roles
para el cambio
% de personas que
manifiesta
comprender su rol
% de personas que
comprende como su rol
contribuye a la visin
% de personas que
comprende como su rol
contribuye a estrategia
Indicadores
Fuente: Elaboracin propia
143
144
Cuadro de Indicadores
Flexibilidad de la Estructura
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
145
Flexibilidad de la Estructura
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
Costo de la Estructura
146
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Flexibilidad de la estructura muestra
la relacin existente entre los indicadores y cmo stos tienen impacto de
forma directa e indirecta sobre la variable.
De lograr niveles elevados en estos indicadores, se dispondr de una
estructura flexible capaz de adaptarse de forma rpida y eficiente al cambio de
forma de poder acompaarlo.
Variable: Flexibilidad de la estructura
Proceso y
estructura
Dimensin
Flexibilidad de
la estructura
Variable
Nivel de autoridad de
las personas para sus
tareas diarias
Cantidad de niveles
jerrquicos para la
toma de decisiones
Grado en que la
Estruc. est alineada
a la estrategia
Indicadores
Nivel en que la
Estructura facilita la
tarea diaria
Nivel de coherencia
entre los cargos y las
responsabilidades
Promedio de cargos
por reas
Cantidad de cargos
por rea
Costo de gestin de la
Estructura
147
148
Cuadro de Indicadores
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
149
Indicador
Objetivo
Impacto en el cambio
150
Mapa de Indicadores
El mapa de indicadores para la variable Flexibilidad en los procesos muestra
la relacin existente entre los indicadores y como estos tienen impacto de
forma directa e indirecta sobre la variable.
De lograr niveles elevados en estos indicadores, se dispondr de procesos
flexible capaces de adaptarse de forma rpida y eficiente al cambio.
Proceso y
estructura
Dimensin
Flexibilidad en
los procesos
Variable
Nivel de
informatizacin en los
procesos
Indicadores
Grado de procesos
estn alineados a la
estrategia
Costo de gestin de
los procesos
% de personas que
comprende los
procesos de la org.
Cantidad de
autorizaciones por
proceso
% de personas que
conoce los procesos
de la organizacin
151
Claridad en la
def. de roles
Flexibilidad de
la estructura
Flexibilidad en
los procesos
Variable
Nivel de
informatizacin en los
procesos
Grado de procesos
estn alineados a la
estrategia
Indicadores
Nivel en que la
Estructura facilita la
tarea diaria
% de personas que
comprende los
procesos de la org.
Costo de gestin de
los procesos
% de personas que
conoce los procesos
de la organizacin
Nivel de claridad en la
definicin de roles
para el cambio
% de personas que
manifiestan
comprender su rol
Cantidad de
autorizaciones por
proceso
Cantidad de niveles
jerrquicos para la
toma de decisiones
Nivel de autoridad de
las personas para sus
tareas diarias
Nivel de coherencia
entre los cargos y las
responsabilidades
Grado en que la
Estruc. est alineada
a la estrategia
152
153
154
Cambio
Liderazgo
Proceso y
estructura
Comunicacin
Personas
Dimensin
Agente de cambio
Confianza
Visin Compartida
Confianza entre
pares
Conocimiento,
habilidades y
actitudes
Claridad en la
def. de roles
Valores
compartidos
Flexibilidad de
la estructura
Canales y medios
de comunicacin
Flexibilidad en
los procesos
Motivacin
Trabajo en equipo
Habilidades de
liderazgo
Comunicacin para
el cambio
Comunicacin de
la visin
Variables
Fuente: Elaboracin propia
155
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Esta tesis ha pretendido abordar el estudio de la medicin y cuantificacin del
cambio organizacional. La priorizacin del tema elegido responde a la escasez
de investigacin acadmica y bibliogrfica sobre la temtica planteada. De esta
manera, result de gran inters contribuir a la acumulacin de conocimiento en
la materia, con el objetivo de profundizar en aspectos de tipo metodolgico.
Es as como este documento se ha centrado en dos ejes de anlisis que
resultan complementarios uno al otro y que concluyen con dos tipos de aportes
diferentes, uno de tipo conceptual o terico y otro de tipo metodolgico. La
investigacin permiti identificar, por un lado y de manera terica, las
dimensiones de anlisis que resultan de fundamental trascendencia para la
planificacin y ejecucin de procesos de cambio organizacionales. Por otro
lado, permiti la construccin de un sistema de medicin con caractersticas de
protocolo, que permite que cualquier organizacin que se proponga desarrollar
procesos de cambio, apunte al mismo como herramienta metodolgica esencial
para su xito.
Comenzando por el primero de los ejes, podemos definir como el principal
hallazgo de la investigacin, la identificacin conceptual de cuatro dimensiones
de anlisis que, en s mismas, favorecen a la comprensin de los procesos de
cambio a implementar en diversas organizaciones. Estas dimensiones, a saber,
Liderazgo, Personas, Comunicacin y Estructura y Procesos son aquellas
reas que deben ser necesariamente medidas por aquellos involucrados en el
diseo e implementacin de procesos de transformacin organizacional.
Si bien debemos reconocer la existencia de otras dimensiones que las
organizaciones deben evaluar para la implementacin de cada cambio, las
presentadas en este trabajo son consideradas imprescindibles en cada proceso
de transformacin.
Cada una de las cuatro dimensiones identificadas conceptualmente como las
ms trascendentales en los procesos de cambio, poseen caractersticas
distintivas y especficas que determinan dicho papel.
Comenzando por el Liderazgo, esta dimensin de anlisis es definida como
central en los procesos de cambio organizacional debido al importante rol que
cumplen los lderes en el manejo del cambio, fundamentalmente en lo
concerniente al establecimiento de la visin que gua a la organizacin hacia el
futuro. Asimismo, son los encargados de comunicarla y de motivar a las
personas a sortear los obstculos cuando stos aparecen en el camino a la
156
159
BIBLIOGRAFA
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organizacional.
Mxico:
Pearson
161
162
ANEXOS
163
I. ENTREVISTAS REALIZADAS
165
166